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People & Change Management AREA
People & Change Management
AREA
Chi siamo
SCS Consulting nasce nel 2001 dalla fusione di
tre società preesistenti, con l’obiettivo di
diventare un centro di eccellenza nella
consulenza strategica ed organizzativa;
attualmente vi operano circa 120 persone,
provenienti dalle migliori società di
consulenza, formazione, università e business
school
Per meglio rispondere alle esigenze dei propri
clienti SCS ha costituito team specialistici per
mercato:
Industria, Retail e Servizi
Pubblica Amministrazione
Finance (Banche ed Assicurazioni)
Utilities
SCS segue un modello di business articolato su 4 principali
aree di competenza che agiscono in maniera integrata:
Consulenza strategica e organizzativa
People Management
Corporate Social Responsibility
Ascolto Integrato
MODELLO DI BUSINESS
Industria retail
servizi
Pubblica
Amministrazione
Finance Utilities
Consulenza strategica e organizzativa
People Management
Corporate Social Responsibility
3Ascolto Integrato
4
MARSALA
VIGNOLA
UDINE
REGIONE FRIULI VENEZIA GIULIA
REGGIO EMILIA
Provincia di
Ferrara
Provincia Regionale
di Messina
Comune di
Bologna
Regione Valle d’Aosta
Comune di Bari
Alcuni dei nostri clienti
Industria
Retail Servizi
Pubblica Amministrazione
Finance Utilities
5
LE DISTINTIVITÀ
DI SCS
Integrazione di competenze tecniche etrasversali: la conoscenza e l’esperienza incampo People management unita allaconoscenza dello specifico business delcliente
Pluralità di metodologie: la continuaricerca di metodologie e best practicenazionali e internazionali in grado disupportare l’innovazione dei nostri clienti
Tailor made: la capacità di lavorare fiancoa fianco con il cliente in una logica dipartnership al fine di offrire consulenza esoluzioni su misura e coerenti con lestrategie aziendali
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Le eccellenze di SCS
per 3 priorità d’azione
Attraverso metodologie
innovative
Promuovendo lo sviluppo del
potenziale e delle
competenze
Sostenere
l’ evoluzionedel contesto
7
Sostenere
l’evoluzionedel contesto
8
Le richieste del contesto attuale…
…e le risposte di SCS ai bisogni espressi
7
Progettare efacilitarel’evoluzioneorganizzativaaffinché generivalore e superi leresistenze alcambiamento
Organizzazioni che cambiano
Supportare le popolazioniaziendali nelleriorganizzazioni cherichiedono cambiamenti difunzione/ruolo
Ruoli che cambiano
Massimizzaresavings e beneficiderivantidall’evoluzionedigitalepresidiando i fattoricritici di successo
Evoluzione digitale
Sviluppare la retecommerciale pergarantire efficacirisultati di businesse aumentare laqualità del servizioal cliente offertodagli operatori diCall e ContactCenter
Eccellenza nella vendita
Innovazione
Sostenere le organizzazioni
nel presidio di strategie e
business evolutivi per
mantenere la propria
distintività ed essere sempre
più competitive
Progetto
Settore
9
Finance
NEED
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO
L’APPROCCIO NTEGRATO DI SCS
Nel contesto di evoluzione digitale di
processi e procedure, un importante Gruppo
Assicurativo ha rilevato la necessità di
affiancamento nel corso dell’introduzione di
un nuovo sistema informativo
• Coinvolgere tutti i diversi target con
modalità specifiche in funzione del ciclo di
vita del progetto, creando sponsorship e
orientamento comune, proattività e senso di
partecipazione
• Presidiare tutte le fasi del processo di
cambiamento capitalizzando le evidenze
emerse in ogni fase
• Presidiare la comunicazione quale fattore
critico di successo
• Prevedere una governance complessiva di
progetto che comprende attività di PMO
integrato
Digital evolution a servizio dell’aziendaTrasformare la complessità in valore aggiunto
I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
Progettazione della
soluzioneImplementazione
Messa a regime /
Roll Out
Principali fasi che caratterizzano un progetto di implementazione di soluzioni innovative / nuove tecnologie
Fatt
ori
di su
cces
so
da p
resi
dia
re
COMUNICAZIONE & INGAGGIO
ASCOLTO
FORMAZIONE
FACILITAZIONE
Ta v . 1
• Coinvolgimento dei capi diretti attraverso incontri dedicati e interviste
nel pre roll-out e nel percorso di accompagnamento al cambiamento• Identificazione dei messaggi chiave più efficaci per ciascun target della
popolazione aziendale per facilitare il cambiamento• Sviluppo delle competenze tecniche attraverso formazione (a distanza e
in presenza) customizzata e omogenea per target• Diffusione e comunicazione del cambiamento con percorsi e modalità
differenziati per target• Supporto attivo nella fase post roll-out attraverso strumenti quali FAQ e
manuali• Raccolta di feed-back tempestivi dalla popolazione aziendale nel post
roll-out in merito a modifiche tecniche da implementare ed eventuali
resistenze da superare
Progetto
Settore
10
Innovation Lab
Finance
NEED
Realizzare un Workshop altamente ingaggiante,
destinato al Top Management di una
multinazionale finanziaria leader mondiale nel
settore, incentrato sullo sviluppo del pensiero
creativo al servizio dell’innovazione
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO
Coinvolgere il Top Management in un Workshop
esperienziale strutturato in:
Olympic Mind Games: una sfida a squadre
incentrata su un’incalzante serie di prove a
tempo per allenare il pensiero laterale e
riconoscere i propri schemi mentali costrittivi
Creativity Challenge: sfruttando la tecniche
apprese nel corso della giornata, i gruppi
hanno progettato e realizzato un video
creativo di «vision» del futuro del proprio
business
I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
PIU’ CONSAPEVOLEZZA DEL POTENZIALE CREATIVO INDIVIDUALE
TRASFERIMENTO DI UNA TECNICA CREATIVA RITENUTA UTILE
ELEVATA APPLICABILITA’ DEI CONCETTI APPRESI
AUMENTO DELLE COMPETENZE SPECIFICHE SUL TEMA
«Al termine del progetto tutti i partecipanti hanno compreso che si può essere creativi e innovatori»
C. F., Head of Sales
«Applicheremo fin da subito la tecniche che abbiamo sperimentato nel prossimo meeting manager»
P. B., Division President
Italy & Greece
Giudizio medio assegnato alla domanda
«Quanto sono applicabili i contenuti trattati nel
tuo lavoro?»
Autopercezione di miglioramento delle
competenze in merito alla creatività e
all’innovazione, dopo l’intervento.
9,3/10
+40%
Progetto
Settore
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Retail
NEED
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO
Un processo di ri-organizzazione aziendale
in una società del settore GDO ha richiesto di
presidiare più livelli di intervento per gestire
il passaggio dall’AS IS al TO BE promuovendo
consapevolezza organizzativa a tutti i livelli
• Gestire il transitorio relativo al cambiamento
organizzativo
• Realizzare coordinamento interfunzionale,
con particolare attenzione alle strutture
direttamente impattate dal cambiamento
organizzativo
• Facilitare il cambiamento, promuovendo
consapevolezza organizzativa,
collaborazione e condivisione delle
informazioni
Sostenere il cambiamento organizzativo
COORDINAMENTO
INTERFUNZONALE
Sono state facilitate le modalità di
coordinamento e integrazione
interfunzionale, attraverso la
promozione dell’orientamento al
cliente interno come leva per
offrire servizi di qualità
GESTIONE DEL «TRANSITO»
È stato incrementato lo spirito di
squadra e di collaborazione
attraverso iniziative di team
building (es. Appreciative Inquiry)
FACILITAZIONE AL RUOLO
Supporto e facilitazione al ruolo
per tutte le posizioni impattate dal
cambiamento a diversi livelli
all’interno dell’organizzazione
CONDIVISIONE DELLE
CONOSCENZE
Individuazione di modalità di
informazione, coordinamento e
collaboration alternative col
cliente attraverso supporto alla
funzione di comunicazione
interna
Ta v . 4Ta v . 2
Ta v . 3 Ta v . 5
I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
Progetto
Settore
12
Finance
NEED
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO
Necessità di razionalizzare i processi in ottica
di miglioramento continuo, elevando la
qualità del livello di servizio
• Elevare il livello di servizio alle agenzie
cogliendo le opportunità di mercato
• Diffondere in azienda una cultura del
miglioramento continuo e di
coinvolgimento del personale operativo,
utile pure a incrementarne la motivazione e
l’accettazione del cambiamento
• Rivedere i processi operativi con gli
strumenti Lean attraverso interventi
correttivi veloci
• Promuovere lo sviluppo delle competenze
interne
Supportare il miglioramento continuo
I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
Diagramma di Ishikawa Analisi di fattibilità delle soluzioni
Mappatura flussi di processo
Analisi FIFO LIFO
• Mappatura del flusso delle attività a valore e conseguente messa inevidenza dei principali «snodi» critici sui processi
• Standardizzazione delle modalità operative, ad esempio tra diverserealtà territoriali
• Individuazione di KPI e indicazioni di volumi sui processi attuali comebase per lo sviluppo di un modello di dimensionamento più valido edefficace
• Individuazione di soluzioni e relative stime di recupero sui tempi e sulla
qualità erogata
• Estensione e diffusione dei risultati a cura di ‘champion’ che hannopartecipato alla fase di analisi e definizione modi di lavorare a tutti icolleghi impattati
Progetto
Settore
13
Ruoli che cambianoUn percorso formativo per i Responsabili di filiale
Finanza
NEED
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO
I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
In un contesto di ristrutturazione
organizzativa e ridefinizione di ruoli e
responsabilità, il Gruppo Bancario ha deciso
di accompagnare le persone verso
un’efficace implementazione del proprio
ruolo
• Sostenere la comprensione dell’evoluzione
organizzativa
• Attivare consapevolezza di ruolo,
sviluppando le competenze trasversali,
relazionali e manageriali chiave per la
l’evoluzione del ruolo
• Promuovere un atteggiamento proattivo e
protagonista nell’interpretazione del proprio
ruolo, come leva per la crescita
professionale individuale e organizzativa
• Responsabilizzazione del ruolo, rispetto al presidio sulla qualità della
servizio
• Formazione alle competenze trasversali, relazionali e manageriali che
hanno favorito le relazioni intefunzionali e il servizio al cliente
• Aumento della consapevolezza dell’impatto dei propri
comportamenti rispetto alla qualità del servizio
• Attivazione di modelli di comunicazione assertiva
• Addestramento alla gestione delle risorse personali per sviluppare
orientamento all’obiettivo, aggiramento degli ostacoli e
collaborazione interfunzionale
Approfondimento metodologico
Le strategie didattiche utilizzate
La didattica, centrata sullo sviluppo della consapevolezza dei partecipanti, ha
privilegiato modalità di coinvolgimento mirate alla «messa in gioco» e all’analisi di
dinamiche professionali attraverso strumenti volti a favorire un apprendimento
profondo e stimolare evoluzioni significative nella persona quali: attività di analisi e
debrief plenari, auto-casi, role playing, giochi di gruppo, Sketch interattivi,
metafore costruite ah hoc
Progetto
Settore
14
L’efficacia della rete di venditaUn approccio esperienziale per sviluppare le competenze della Rete
Finanza, Retail
NEED
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO
I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
Allineare le competenze necessarie agli
operatori di vendita della Rete, per
l’interpretazione efficace del proprio ruolo
professionale
• Massimizzare e valorizzare tutte le risorse
verso la vendita e la soddisfazione del
cliente
• Comprendere, acquisire e sperimentare
strumenti di pronto utilizzo per la gestione
efficace del processo di vendita e della
relazione con il cliente
• Monitoraggio continuo dei risultati e
allineamento delle azioni• …
Approfondimento metodologico
Le strategie didattiche utilizzate
L'approccio didattico privilegia lo sviluppo di competenze in un’ottica di learning by
doing, basandosi su alcune strategie didattiche attive:
Role Playing, sotto forma di autocasi o esercizi ad hoc
Sketch formativi
Lavori di gruppo e Case Study
Questionari di autovalutazione
Uso di video e materiali multimediali
RIQUALIFICAZIONE FORZA
VENDITA
Realizzazione di un percorso
formativo tecnico-
comportamentale di processo in
House e in Punto vendita che ha
permesso di accompagnare
all’attività di vendita, risorse
storicamente dedicatevi
VALORIZZAZIONE DEL POTENZIALE
Sono state individuate le risorse a
maggiore potenziale, da
potenziare nei processi di
cambiamento organizzativo e di
rilancio dei punti vendite
PERCORSI DI SVILUPPO DIFFUSI
A fianco di azioni di restructuring
delle filiali sono state riallineate le
competenze e attivato
l’empowerment delle risorse a
contatto col cliente
CONDIVISIONE E SVILUPPO DI
RUOLO
Attraverso la formazione ai
Direttori si sono riallineate
competenze, creato engagement
e attivate nuove energie
Progetto
Settore
15
L’eccellenza del Contact e del Call Center
Utilities
NEED
OBIETTIVI DELL’INTERVENTO
I PRINCIPALI RISULTATI CONSEGUITI
Nell’ambito del call center di un’azienda di
servizi, è emersa la necessità di ridurre la
conflittualità interna ed esterna degli
operatori al fine di aumentare la qualità del
servizio offerto al cliente
• Favorire la diffusione di stili relazionali
omogenei ed efficaci e migliorare la
relazione con il cliente
• Accompagnare le persone nello sviluppo di
consapevolezza del proprio stile
comunicativo in situazioni di conflitto con il
cliente
• Promuovere il benessere nel contesto di
lavoro
• Diffondere una cultura del feed-back come
strumento di miglioramento continuo,
attraverso il ruolo del "Tutor relazionale"
• Allineamento di tutti gli operatori sulle modalità per prevenire
e gestire il conflitto con gli utenti
• Promozione di azioni di feed-back reciproco per il
consolidamento e la diffusione dei comportamenti abilitanti
• Condivisione di strategie e buone prassi per riconoscere e
prevenire sintomi da stress
• Accompagnamento dei colleghi nella messa a terra delle
buone prassi in logica di tutoring interno
• Definizione del processo e delle logiche organizzative per
sostenere il tutoring e il relativo monitoraggio
Approfondimento metodologico
I passi chiave del percorso
Costruzione delle griglie di osservazione con i futuri tutor relazionali
Formazione all’osservazione pianificazione e erogazione dei micro feedback (tramite
griglie di osservazione, role-playing e casi)
Assunzione di ruolo attraverso assertività e autorevolezza in assenza di cariche formali
Condivisione di casi osservati e feed-back dati
16
Attraverso metodologie
innovative
Metodologia
17
Gamification e Team Virtuali
La Gamification è un strumento innovativo
che vede l’applicazione di meccaniche,
dinamiche ed estetiche proprie del gioco
e del game-thinking, ai processi
organizzativi e di apprendimento. Nella
sua versione multiplayer, inoltre, integra
dinamiche di tipo sociale – cooperative e
competitive – all’interno di Team Virtuali
Possibili elementi di implementazione, che nell’esperienza di SCS hanno
aumentato l’efficacia di questa metodologia, sono:
Competizione e Classifiche
L’elemento della sfida, sia individuale che di gruppo, stimola ingaggio e
attenzione, sostenuti dal feedback sull’andamento della propria
squadra, generato da leaderboard e classifiche a punti pubbliche
Riconoscimento sociale dei risultati
Le dinamiche di interazione all’interno dei team virtuali (chat, tifo, aiuto),
così come l’assegnazione di premi e riconoscimenti organizzativi in
funzione dei risultati, agiscono rafforzando identità sociale e lo status
riconosciuto all’individuo
Ambientazioni coinvolgenti e immersive
L’utilizzo di un ambiente grafico dinamico, interattivo e ad elevato
impatto visivo, supporta lo storytelling del gioco, contribuendo a
sostenere coinvolgimento e curiosità
Dinamiche di gioco e nuove tecnologie per l’apprendimento
APPROCCIO METODOLOGICO ESEMPI DI APPLICAZIONE
Vantaggi
L’uso di strategie di Gamification e di
costituzione di Team Virtuali nei contesti di
formazione, comunicazione e
sensibilizzazione ha i vantaggi di:
Rendere le attività maggiormente
divertenti e interattive
Promuovere engagement nelle persone
rispetto a temi specifici
Facilitare l’apprendimento di contenuti in
un ambiente immersivo e coinvolgente
Guarda il video
online!
http://goo.gl/U
yp2Bq
Metodologia
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Team-Board Games
Il Team-board game è un metodo
formativo innovativo, in forma ludica, che
si attualizza attraverso una competizione
tra squadre che si affrontano «in
presenza» su temi quali codice etico, 231,
sicurezza sul lavoro, diversity.
Il gioco di squadra consente di sfruttare la
“tensione competitiva” per promuovere il
confronto, la mediazione e la
rappresentazione delle differenti
conoscenze e percezioni della
popolazione coinvolta
Serious game per l’apprendimento di tematiche di compliance
APPROCCIO METODOLOGICOESEMPI DI APPLICAZIONE
Vantaggi
Il gioco rappresenta un modo dinamico e molto
efficace per assicurare un rapido apprendimento di
tematiche normative. Allo stesso tempo, essendo
molto strutturato, può essere facilmente veicolato
da formatori interni, garantendo che i messaggi
arrivino a tutti in modo coerente e veloce,
consentendo altresì di poter essere riutilizzato per
nuove popolazioni. Alfabetico consente un sistema
di tracciatura dei dati utile per eventuali controlli sul
livello di apprendimento e partecipazione
Un gioco assistito da un programma elettronico che ripercorre le logiche del più tradizionale Gioco dell’Oca, coinvolgendo i partecipanti divisi in squadre, in varie attività (domande, filmati e “imprevisti” che dovranno essere risolti con competenza, pena un sistema di sanzioni). La conduzione in aula favorisce uno scambio proficuo di notizie e commenti sulla concreta applicazione dei temi trattati, consentendo al facilitatore di intervenire sulle criticità.
Un video gioco interattivo che coniuga tra loro animazione, immagini, filmati e tabelle informative per la diffusione della cultura della sicurezza sul lavoro, prendendo spunto da ambiti famigliari quali quello stradale e domestico. Il gioco si propone di incrementare e rafforzare quelle convinzioni personali che incidono favorevolmente sui comportamenti sicuri dei lavoratori.
ALFABETICO
LA SICUREZZA NON È UN GIOCO
Vincitore del Premio INAIL per le buone pratiche
applicate alla sicurezza sul lavoro
Metodologia
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Formazione Blended
Nuove modalità di erogazione tra tradizione e innovazione
La formazione Blended si riferisce ad un mix
di ambienti d'apprendimento quali moduli
e-learning, sessioni online, aule virtuali,
superando l’aula come metodo esclusivo
per la formazione e integrando attività
mediate dalle tecnologie quali e-learning,
tutorial e uso di sistemi mobili come
smartphone e tablet
APPROCCIO METODOLOGICO ESEMPI DI APPLICAZIONE
Vantaggi
Migliorare la qualità dei programmi di
formazione
Formare un maggior numero di
collaboratori
Superare i vincoli geografici
Ottimizzare i costi
Ridurre i tempi di inattività
Personalizzare i percorsi
Incontro in presenza per il lancio del progetto formativo e la presentazione
degli strumenti didattici (start-up)
Autoapprendimento attraverso modalità in e-learning (corso Fad, community,
lezioni virtuali, ecc.)
Aula di verifica a metà percorso volta a testare il processo di apprendimento e
le eventuali difficoltà riscontrate
Aula di follow-up per il consolidamento degli apprendimenti effettuati e la
chiusura del percorso formativo
Autoapprendimento attraverso modalità in e-learning (Pillole formative
community, lezioni virtuali, ecc.)
Aula di Start-
up
Autoapprendi
mento e-
learning
Aula di
verifica
Autoapprendi
mento e-
learning
Aula di follow-
up
Metodologia
20
Development center
Azioni di sviluppo per High potential e seconde linee e gestione complessiva della demografia aziendali
Il Development Center è una metodologia di
sviluppo delle competenze basata
sull’alternanza di simulazioni di gruppo,
prove individuali e colloqui, che si svolgono
in un contesto d’aula
Il percorso di Development Center:
• promuove consapevolezza dei propri
punti di forza e dei propri ambiti di
miglioramento
• permette di scambiarsi feedback su
come si viene percepiti dagli altri
A seguito del DP possono essere attivati
percorsi diversificati in relazione alle
evidenze dello stesso e agli obiettivi specifici
di sviluppo che azienda e collaboratori
concordano di attivare
APPROCCIO METODOLOGICO ESEMPI DI APPLICAZIONE
Vantaggi
Forte coinvolgimento, che determina risposte comportamentali aderenti alla propria
natura, senza che esse risultino condizionate o artefatte
Opportunità di far esprimere istanze nascoste che, diversamente, non emergerebbero
Convergenza di obiettivi di apprendimento e di valutazione/auto-valutazione
Development
center
Formazione in aula
Colloqui di feedback
Best practice sharing – Supporto intergenerazionale
Mic
ro
pro
ge
tta
zio
ne Follow upCoaching
individuali
La formazione in aula permette di sviluppare conoscenze pratiche sulle
competenze strategiche
Il best practice sharing sviluppa il team building, la condivisione e promuove
l’innovazione e può attivare meccanismi di supporto intergenerazionale
I colloqui di feedback e il coaching individuali focalizzano l’intervento sulle
specificità dei singoli
Metodologia
21
Laboratorio esperienziale
Il gruppo come catalizzatore dello sviluppo di competenze manageriali
Il laboratorio esperienziale si pone come
finalità principale la promozione di
competenze manageriali e competenze
trasversali attraversando tre tappe, ciascuna
finalizzata a stimolare lo sviluppo di
consapevolezza e l’acquisizione di
competenze:
• L’IO, ovvero l’interpretazione del ruolo
organizzativo
• L’ALTRO, e quindi la promozione della
relazione con le persone e la gestione
della squadra
• IL GRUPPO, inteso come integrazione
sinergica delle differenze individuali
per la realizzazione di obiettivi comuni
e la
squadra
IO
e il
ruolo
e i
risultati
APPROCCIO METODOLOGICOESEMPI DI APPLICAZIONE
Vantaggi
La sperimentazione diretta di situazioni, interazioni ed emozioni facilita lo “smascheramento” e la messa in
discussione di schemi di pensiero e modelli di comportamento limitanti
L’attivazione nella pratica, di un processo collaborativo finalizzato alla realizzazione di un prodotto
multimediale. L’esperienza permette di sperimentare collettivamente l’integrazione interfunzionale dei ruoli
orientata verso un obiettivo comune, e mettere in azione tutte le competenze apprese durante il percorso
ARTICOLAZIONE DEL PERCORSO
Master Manageriale, articolato in tre moduli formativi
condotti secondo un approccio attivo di tipo
esperienziale (learning by doing)
• Vivere il Ruolo nel cambiamento
• Il ruolo del “Potere”
• Creare relazioni che generano fiducia
• Far crescere i collaboratori
IL PRODOTTO COLLABORATIVO
La conclusione del percorso formativo consiste nella progettazione realizzazione
di un prodotto collaborativo anche multimediale, ad esempio l’”edizione 0” di un
nuovo Telegiornale
• Rafforzare la squadra
• Agire in maniera efficiente
• Agire in maniera pianificata
• Agire nell’interfunzionalità
CONTENUTI ILLUSTRATIVI
Metodologia
22
Valorizzare le Best Practice
Promuovere best practice e il miglioramento organizzativo, partendo dai casi di successo
Possibili step attuativi della metodologia sono:La metodologia si propone di promuovere
un cambiamento organizzativo, agendo
contemporaneamente sul livello delle
pratiche, delle persone e
dell’organizzazione, perseguendo tre
obiettivi specifici:
• Raccogliere, diffondere e capitalizzare
a livello organizzativo esperienze di
successo già accadute
• Promuovere engagement, attraverso
la valorizzazione del contributo
individuale e di team, con logiche sia
cooperative che competitive
• In prospettiva strategica, porre le basi
per la costituzione di una Community
di miglioramento continuo
Identificazione dei partecipanti al progetto, strutturazione di gruppi di lavoro e
identificazione di figure organizzative di tutorship e sponsorship
Raccolta e analisi e strutturazione delle Best Practice proposte, con
focalizzazione sulle competenze messe in campo, sui fattori abilitanti e
ostacolanti e sui risultati raggiunti
Presentazione delle Best Practice all’interno di un Evento Finale, e valutazione
delle vincitrici da parte di una giuria selezionata di esperti (Top Management)
Diffusione di tutte le Best Practice attraverso la realizzazione di un «ricettario»
rivolto a tutta la popolazione aziendale e creazione di una Community per la
sua implementazione in un’ottica di miglioramento continuo
Identificazione ambiti di lavoro secondo le strategie aziendali di medio periodo
APPROCCIO METODOLOGICO ESEMPI DI APPLICAZIONE
Vantaggi
Il processo di condivisione sostiene lo spirito d’iniziativa e il senso d’appartenenza all’azienda oltre i confini del
progetto stesso
L’output materiale del processo consiste in una raccolta di Best Practice, rappresentate da un complesso di
competenze tecniche e competenze trasversali che conducono a performance e risultati eccellenti. Tali Best Practice
sono strutturate e mappate in funzione degli ambiti di impatto e capaci di capitalizzare a livello organizzativo, le
esperienze d’eccellenza
Metodologia
23
Interventi One-to-one
Agire sull’individuo per lo sviluppo Organizzativo
APPROCCIO METODOLOGICO
• Nell'ambito delle metodologie a
sostegno dello sviluppo delle
competenze, risulta determinante
attivare azioni coerenti a supporto
dello sviluppo personale e
professionale favorendo spazi di
crescita centrati sulle specifiche
esigenze dell’individuo e del contesto
di lavoro
• In questo ambito si collocano
percorsi di coaching, mentoring e
tutoring mirati a favorire lo sviluppo
di competenze e di consapevolezza
di ruolo applicabili nel breve-medio
periodo
• L’esperienza sul campo dimostra che
per ottenere risultati eccellenti in
termini di sviluppo organizzativo, non
è più sufficiente lavorare sulla
formazione di gruppo, ma risulta
necessario intervenire in modo
mirato sullo sviluppo delle persone
Mentor Tutor Coach
E’ focalizzato sui
bisogni di…Individuo
Individuo e
gruppo di riferimentoIndividuo
L’autorevolezza
deriva da…Valori riconosciuti Posizione
Professionalità/Co
mpetenza
Gli obiettivi sono
fissati da…Mentee Tutor stesso Coachee
Risultati per i
soggetti target
Formazione e
consapevolezza
organizzativa
Miglioramento delle
Performance
Obiettivo
specifico di
miglioramento
performance
Numerosità del
target1 – 2 persone
6 – 7 persone
(5 se apprendisti)1 persona
A quale bisogno
organizzativo
rispondono?
Supportare
l’inserimento dei
neo-assunti, dei
profili che hanno
subito cambiamenti
ruolo, di persone in
percorsi di carriera
Facilitare percorsi di
apprendimento
organizzativo per
apprendisti e neo
assunti, persone con
specifici gap di
competenze
Sviluppare il
potenziale e le
competenze
Durata della
relazione6 - 8 mesi Fino a 3 anni 2 – 3 mesi
24
Promuovendo lo sviluppo del
potenziale..
Le tappe dello sviluppo dei nuovi responsabili
L’approccio proposto da SCS è finalizzato a
definire un processo di valutazione costruito
in modo da fornire input per lo sviluppo delle
competenze tecniche e manageriali di ruolo
Caratteristiche distintive dell’approccio sono:
• Repertorio integrato
Possibilità di analizzare e valutare le
competenze tecniche e manageriali e
rilevare disposizioni di personalità,
atteggiamenti, fattori motivazionali
soggettivi e orientamenti professionali
• Costruzione di percorsi di sviluppo
mirati
Costruzione di percorsi di sviluppo sulle
reali esigenze delle persone e possibilità
di clusterizzare il target in base ai diversi
livelli di competenze ed esperienze
acquisite in passato
Valutazione delle
competenzeDefinizione percorsi di
sviluppo
Valutazione delle competenze
tecniche e manageriali (in presenza o
con strumenti informatici a supporto
del processo di valutazione)
attraverso:
• Assessment Tecnico
• Assessment Manageriale
• Rilevazione di
‒ Orientamenti professionali
attraverso le Ancore di Carriera,
elaborate da E. Schein del MIT
‒ Livello di Self-Empowerment
Definire azioni volte a promuovere lo
sviluppo professionale in modo
integrato e complessivo, fornendo sia
gli strumenti che rappresentano l’
«equipaggiamento» necessario, sia
indicazioni e suggerimenti utili per
orientare il proprio percorso («la
bussola»)
1 2
25
26
La Valutazione delle competenze
FASI DELL’ASSESSMENT
Progettazione
Definizione del repertorio di competenze
Costruzione del processo valutativo
e selezione degli strumenti di
misurazione
1
Erogazione e Valutazione
Realizzazione delle prove di valutazione,
individuali / di gruppo / on-line
Conduzione di colloqui di
approfondimento su competenze e
orientamenti di carriera
2
Analisi e Feedback
Elaborazione di profili individuali
Analisi dei risultati aggregati e
clusterizzazione
Redazione di un report complessivo
Conduzione dei colloqui di feedback
3
Strumenti di Assessment
Esiti delle valutazioni
su competenze e
disposizioni
ANCORE
IN BASKET BUSINESS CASE
PROVE DI GRUPPO
BFA360
BFQ-2 RESILIENZA
DISC
TALENT-Q
ORG-EIQ
STILE DI APPRENDIMENTO
INTERVIEW SIMUL.
Profili / dati complessivi
e feedback individuali
Azioni di sviluppo
Individuazione delle aree di
miglioramento
Prioritizzazione degli interventi di
sviluppo
Attuazione di piani per il consolidamento
delle competenze o il supporto ad
atteggiamenti tesi alla crescita individuale
4
Piani di sviluppo
e di carriera
individuali
OUTPUT DI FASE
L’Assessment Center è un processo di
valutazione multidimensionale delle Risorse,
integrato e completamente personalizzabile,
che permette di analizzare a livello individuale
e aggregato:
• Competenze trasversali, socio-relazionali
e manageriali
• Competenze tecniche specifiche del
business di riferimento
• Disposizioni di personalità, atteggiamenti
e fattori motivazionali soggettivi
• Copertura di ruolo, potenziale e
sviluppabilità individuale
Si tratta di uno strumento di supporto
all’evoluzione organizzativa fondamentale, che
fornisce indicazioni preziose per la presa di
decisioni a livello organizzativo e
contemporaneamente promuove
consapevolezza individuale rispetto a punti di
forza e aree di miglioramento
1
AGIRE IL CAMBIAMENTO
• Gestione del
cambiamento
• Agire
nell’interfunzionalità
• Autoefficacia nel governo
in ambienti dinamici
• Gestione gruppi virtuali
GESTIRE LA COMPLESSITÀ
• Comunicazione efficace
• Il potere
• Pianificazione,
organizzazione e
gestione delle risorse
• Time & stress
management
• Orientamento agli
obiettivi
• Public speaking
PROMUOVERE LA
SQUADRA
• Leadership e squadra
• Promuovere la
condivisione
• Problem solving &
decision making
• Negoziazione e gestione
dei conflitti
• Sviluppare e motivare i
collaboratori
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Il percorso di sviluppo
ESEM
PLIFIC
ATIV
O
Formazione
tecnica
Formazione
manageriale
Feedback
periodici
Condivisione
Best practice
Altre azioni
Equipaggiamento
Formazione
manageriale
Definizione
obiettivi
Affiancamento
sul campo
Formazione
processi
2
• L’ «equipaggiamento» comprende
l’attuazione di percorsi formativi ritenuti
quali fonte di competenze indispensabili
per lo specifico ruolo, quali:
⁻Competenze manageriali
⁻Competenze trasversali di processo (es.
Project Management, procedure
azonedali...)
⁻Conoscenza di specifici ambiti di
competenza
• La «bussola» comprende una serie di
strumenti di sviluppo quali:
⁻Supporto nel monitoraggio dei risultati
e nell’individuazione di azioni correttive
relative alla propria attività quotidiana
⁻Definizione di ulteriori iniziative per lo
sviluppo professionale
• Il «timoniere» è un Mentor appositamente
ingaggiato e dotato degli strumenti
necessari per l’interpretazione del ruolo di
mentore, che in fase di follow-on della
formazione, presidia gli strumenti
«bussola»
Il «timoniere»
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Promuovendo lo sviluppo del
potenziale..
.. e delle competenze
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Trend formativi
I contenuti formativi proposti da SCS sono in continua evoluzione, in risposta alle sfide di contesto, e vengono disegnati su misura delle
strategie ed esigenze degli interlocutori.
A seguire alcuni dei nostri attuali trend formativi.
FOLLOWERSHIP
Per SCS significa saper motivare, ispirare e guidare la squadra nel
cambiamento, assumendo il rischio del proprio ruolo e trasmettendo
coraggio nell’agire e impegnandosi nell’esercizio e nel miglioramento
continuo dell’intelligenza emotiva
La intendiamo come responsabilizzazione, capacità di dare il proprio
contribuito all’organizzazione per il ruolo che si riveste, essere proattivi nel
cambiamento, avere identità e cittadinanza organizzativa
«Tu sai fare ciò che io non so fare. Io so fare ciò che tu non sai.
Insieme possiamo fare grandi cose.» (Madre Teresa)
«Un capo dice: <vai!>, un leader dice: <andiamo!>» (Kelly)
LEADERSHIP
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30
Concepita come capacità di avere idee che non siano solo nuove e
originali, ma che generino valore all’interno dell’organizzazione, di
portare contributi che apportino non necessariamente rivoluzioni, ma
graduali cambiamenti che crediamo siano alla base del processo
evolutivo
Offriamo sostegno al cambiamento tecnologico imposto dal contesto
attraverso e trasferimento delle competenze interne, accompagniamo
l’organizzazione verso un cambiamento culturale che la conduca a
maggiore flessibilità, senso di autonomia e responsabilizzazione agli
obiettivi
«Anche un viaggio di mille miglia inizia con un solo passo» (Laozi)
DIGITAL TRANSFORMATION
INNOVAZIONE
«Non ho fallito: ho trovato 10000 metodi che non funzionano» (Edison)
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CUSTOMER ORIENTATION
Sviluppiamo le capacità comunicative di costruire ponti tra culture, non solo
nelle relazioni tra singoli, ma anche a livello inter-gruppo, fornendo
strumenti per la gestione delle differenze culturali, nella consapevolezza che
le distanze culturali vengono nel panorama odierno acuite dall’utilizzo di
canali virtuali, alternativi all’interazione vis-a-vis
CROSS CULTURAL MANAGEMENT
La intendiamo come attenzione ai bisogni dei clienti con un approccio di
ascolto e consulenziale che miri alla soddisfazione di clienti sia esterni che
interni, potenziamo l’interfunzionalità e sviluppiamo la conoscenza del
customer journey
«La cultura determina il modo in cui vediamo e interpretiamo la realtù che
ci circonda e le nostre espressioni comunicative verbali e non verbali»
(Avruch e Black)
«E’ molto più facile essere gentili e rispettosi con clienti e provare a capire
le esigenze che hanno prima ancora che le esprimano piuttosto provare a
riparare un rapporto con loro che si è già rovinato» (Cuban)
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Ambiti di contenuto
FOLLOWERSHIP
LEADERSHIP
DIGITAL TRANSFORMATION
INNOVAZIONE
CUSTOMER ORIENTATION
CROSS CULTURAL MANAGEMENT
ALTRI AMBITI..
• La leadership emotiva
La leadership resiliente
• Motivare e valutare i collaboratori
• Il feedback ai collaboratori
• La gestione dei conflitti
• La gestione dell’intergenerazionalità
• Tecniche di ascolto attivo
• Decision making
• La comunicazione interpersonale
• Automotivazione e presidio del ruolo
• Gestire tempo e obiettivi
• Team building e team leading
• Conoscere e ottmizzare la Customer Journey
• Tecniche di telemarketing
• Orientamento interfunzionalità e cliente interno
• La comunicazione con il cliente
• Tecniche di vendita e tecniche di negoziazione
• Orientamento al cambiamento
• Design Thinking
• Tecniche di pensiero laterale
• Applicare l’innovazione ai processi aziendali
• La propensione al digitale
• Le competenze 3.0
• Da lavoratori a worksumer
• Implementare Social Network nel business
• Diversity awareness
• La gestione di gruppi di lavoro interculturali
• Cross cultural communication
• La gestione della complessità interculturale
SCS è in grado di erogare contenuti altamente
specializzati attraverso i propri consulenti che
lavorano nelle singole aree di mercato e che
collaborano come docenti con Università e
Associazioni pubbliche e private
ESEMPLIFICATIVO
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Le modalità di erogazione
Per SCS non esiste una ricetta pronta per fare formazione: ogni intervento è situato nel contesto di riferimento, si fonda sull’integrazione con il
business aziendale, fa leva sugli obiettivi dei partecipanti, si evolve per abilitare sempre nuove risorse nelle persone.
Le modalità di realizzazione sono dunque attentamente progettate per ogni intervento.
FORMAZIONE IN PRESENZA E LABORATORIFunzionali ad attivare riflessioni in gruppi
anche numerosi di persone, che vengono
sollecitate con metodologie strutturate
(Dialogo Socratico, Tai Chi, Sei cappelli per
pensare,..) finalizzate a far acquisire nuove
consapevolezze e cambiare
comportamentiINDOOR TRAINING
Quando si vuole promuovere la crescita
come impegno del singolo sostenuto
dall’organizzazione e migliorare
l’allineamento ai valori, competenze e
comportamenti richiesti
dall’organizzazione
FACILITAZIONE E SUPPORTO A DISTANZA Per dare continuità ai percorsi di sviluppo perché la
formazione non rimanga one shot e le persone si
sentano affiancate nel processo di apprendimento e
crescita e l’organizzazione possa monitorarne i risultati
SOCIAL LEARNING E GAMIFICATION
COACHING/ MENTORING/ TUTORING
PER RESPONSABILIZZARE
ALL’AUTO-SVILUPPO
Utili a fare leva sull’apprendimento in
rete, sostenere la spinta digitale,
aumentare il senso di appartenenza e la
proattività. Veicolo di apprendimento e
di knowledge sharing
Per creare sinergia e spirito di
squadra, particolarmente adeguata
a supportare il lancio nuove
progettualità, la comunicazione
delle strategie e la coesione nella
visione e negli obiettivi
TRAINING E DISTANCE LEARNINGQuando l’organizzazione ha l’esigenza di
trasferire velocemente su una
popolazione ampia comportamenti in
linea con nuove procedure, direttive,
normative o sviluppare skills
tecniche- specialistiche
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Via Toscana 19/A
40069 – Zola Predosa (BO)
Tel. +39 051 31 60 311
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Anna Lisa Balestra
Responsabile Area People & Change Management
3357015248
