Cap Humano

Gestão Estratégica doCapital Humano

Disciplina na Modalidade a Distância

Robson Braga de AndradePresidente da Confederação Nacional da Indústria

Rafael LucchesiDiretor do Departamento Nacional do SENAI

Regina Maria de Fátima TorresDiretora de Operações do Departamento Nacional do SENAI

Alcantaro CorrêaPresidente da Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina

Sérgio Roberto ArrudaDiretor Regional do SENAI/SC

Antônio José CarradoreDiretor de Educação e Tecnologia do SENAI/SC

Marco Antônio DociattiDiretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC

João Roberto LorenzettDiretor do SENAI/SC em Florianópolis

Gestão Estratégica do Capital Humano

Disciplina na Modalidade a Distância

Confederação Nacional das IndústriasServiço Nacional de Aprendizagem Industrial

Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Consultoria Empresarial

Ademar DutraMarcos Aurelio Travassos de Oliveira

Jehan Carla Zunino Lückmann

Florianópolis/SC2011

É proibida a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prévio consentimento do editor.

Equipe técnica que participou da elaboração desta obra

Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB14/937 - Biblioteca do SENAI/SC Florianópolis

D978g

Dutra, Ademar Gestão estratégica do capital humano / Ademar Dutra, Marcos

Aurelio Travassos de Oliveira, Jehan Carla Zunino Lückmann. – Florianópolis : SENAI/SC Florianópolis, 2011.

195 p. : il. ; 30 cm.

Inclui bibliografias.

1. Administração de pessoal. 2. Eficiência organizacional. 3. Cultura organizacional. 4. Capital humano. I. Oliveira, Marcos Aurelio Travassos de. II. Lückmann, Jehan Carla Zunino. III. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. Florianópolis. IV. Título.

CDU 658.3

SENAI/SC* — Serviço Nacional de Aprendizagem IndustrialFaculdade de Tecnologia SENAI/SC — FlorianópolisRodovia SC 401 n°. 3730, Saco Grande,Florianópolis/SC CEP 88032-005Fone: (48) 3239 5800 — Fax: (48) 3239 5802www.sc.senai.br *Instituição credenciada conforme portaria do MEC 4388, de 15/12/2005.

Coordenação GeralBeth Schirmer

Coordenação do CursoIsmar Henriques Silveira

Coordenação de EaD Caroline Batista Nunes Silva

Revisão Ortográfica e NormatizaçãoContextual Serviços Editoriais

Equipe de Recursos Didáticos Núcleo de Educação a DistânciaSENAI/SC em Florianópolis

ImpressãoPOSTMIX Soluções Gráficas

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Sumário

Apresentação da disciplina .....................................................................07

Plano de estudos .......................................................................................09 Unidade 1. O contexto da gestão de pessoas ........................................11

Unidade 2. A gestão estratégica de pessoas ................................................... 33

Unidade 3. Gestão do clima organizacional .........................................49

Unidade 4. Recrutamento e seleção de pessoal ....................................69

Unidade 5. Remuneração estratégica .....................................................89

Unidade 6. Avaliação de desempenho..................................................117

Unidade 7. Educação corporativa..........................................................137

Unidade 8. Segurança e qualidade de vida no trabalho......................151

Palavras dos autores................................................................................169

Conhecendo os autores...........................................................................171

Referências ............................................................................................... 173

Articulando conceitos e práticas ........................................................... 177

01

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Apresentação da disciplina

Seja bem-vindo à Disciplina Gestão Estratégica de Pessoas.

Por intermédio desta disciplina você terá oportunidade de refletir sobre as práticas de gestão de pessoas que sua empresa adota, de uma forma sis-têmica e integrada, devendo fazer os links com os Critérios de Excelência previstos no PNQ.

A gestão de pessoas ocorre por meio de duas dimensões: a dimensão técni-ca e a dimensão comportamental. A dimensão técnica é caracterizada pelos procedimentos, instrumentos e ferramentas que definem a prática da em-presa em relação aos temas recrutamento e seleção, remuneração, capacita-ção, avaliação de desempenho, dentre outros. A dimensão comportamental é caracterizada pelo estilo de liderança adotado pela empresa, envolvendo de forma mais específica a ação dos gestores frente aos seus liderados. Uma dimensão complementa e reforça a outra. A coerência e o alinhamento entre essas dimensões levam à excelência na gestão de pessoas.

Nossa maior ênfase será nos instrumentos e nas ferramentas de gestão de pessoas, já que os aspectos comportamentais, principalmente a liderança, estão contemplados em disciplina específica, que você já teve oportunidade de estudar. Também outras disciplinas como Gestão da Inovação, Aprendi-zado Organizacional e Gestão do Capital Intelectual demandam por parte dos colaboradores uma ação comportamental específica.

O sucesso de uma empresa depende diretamente do sucesso das pessoas no ambiente de trabalho. E o sucesso das pessoas depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desen-volvimento de suas potencialidades.

Assim, compreender que o desempenho da organização depende da ca-pacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas, torna-se fundamental. E isso somente é possível com práticas de gestão de pessoas que contemplem o equilíbrio entre as dimensões técnica e comportamental.

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MBA em Consultoria Empresarial

Esperamos que você tenha um excelente aprendizado e, também, consiga re-lacionar os conteúdos desta disciplina com os conteúdos das disciplinas vistas anteriormente, bem como com as que ainda irá ver.

Sucesso nesta disciplina e conte conosco!

Professores Ademar Dutra, Marcos Travassos e Jehan Carla Zunino Lückmann.

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Plano deestudos

Carga horária de dedicação

30 horas de atividades:

� 30 horas de atividades:

� 26 horas de estudo a distância; 4 horas presenciais.

Ementa

Modelos de gestão de pessoas. Gestão de pessoas na visão contemporânea. A gestão estratégica de pessoas. Diagnóstico de gestão de pessoas. Pesqui-sa de clima organizacional. Gestão por competências. Os resultados e as capacidades da gestão de pessoas. Os processos de recrutamento e seleção. Sistemas de remuneração. Educação corporativa. Avaliação de desempenho. Segurança e riscos à saúde no trabalho. Qualidade de vida no trabalho.

Objetivo geral

Compreender as práticas de gestão de pessoas que mais contribuem para a excelência na gestão empresarial, com ênfase no alinhamento dessas com as estratégias da empresa.


Objetivos específicos

�Desenvolver procedimentos para a análise e o alinhamento das práticas de ges-tão de pessoas às estratégias da empresa.

�Relacionar as vivências e experiências voltadas à gestão de pessoas, buscando com essa interação a geração de conhecimentos.

�Relacionar teoria e prática, estimulando a reflexão, a contextualização e a imple-mentação de ações de melhoria na gestão de pessoas.

Unidades de estudo

Unidade 1. O contexto da gestão de pessoas.

Unidade 2. A gestão estratégica de pessoas.

Unidade 3. Gestão do clima organizacional.

Unidade 4. Recrutamento e seleção de pessoal.

Unidade 5. Remuneração estratégica.

Unidade 6. Avaliação de desempenho.

Unidade 7. Educação corporativa.

Unidade 8. Segurança e qualidade de vida no trabalho.

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Unidade 1

O contexto da gestão de pessoas

Ao final desta unidade você terá subsídios para:

� conhecer a importância da gestão de pessoas;

� compreender a gestão de pessoas na visão tradicional e na visão con-temporânea.

� analisar em que estágio a empresa que você atua se encontra – visão tradicional ou contemporânea.

Seções de estudo

Acompanhe nesta unidade o estudo das seções seguintes.

Seção 1 – O que se entende por gestão de pessoas?

Seção 2 – A busca da parceria no ambiente organizacional.

Seção 3 – A evolução da área de gestão de pessoas.

Seção 4 – A visão contemporânea da gestão de pessoas.

Objetivos de aprendizagem

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Para iniciar o estudo

Você já parou para analisar quantas horas por dia trabalha? Mesmo que seja 8h por dia, isso corresponde a um terço de cada dia. Considerando sua expectativa de vida, vamos supor, 100 anos, quantos serão dedicados ao trabalho? Analise não somente o tempo que você está ou estará dentro da empresa. Considere também as horas que em casa e no lazer você fica pensando no seu trabalho, nos problemas que tem para resolver, nas soluções que terá de apresentar, nas metas a cumprir. Você perceberá que a maior parte de seu tempo é dedicada ao trabalho, que vivemos para o trabalho, que na atualidade temos dificuldade de separá-lo das demais atividades que desen-volvemos no dia a dia.

Mas, afinal, como devem ser essas relações de trabalho?

Você estudará, nesta primeira unidade, os conceitos de gestão de pessoas e a relação destas com o seu ambiente de trabalho, abordando a evolução dessa área, tanto no contexto mundial como nacional, até a sua visão contemporânea, base para entender-mos o atual mercado de trabalho. O clima organizacional depende de uma gestão de pessoas eficiente, na qual dirigentes e colaboradores buscam obter resultados posi-tivos, afinal, passamos boa parte de nossas vidas dedicada ao trabalho. Pronto para iniciar seus estudos? Vamos lá!

Seção 1

O que se entende por gestão de pessoas?

Cada autor apresenta uma definição de gestão de pessoas e você também deve cons-truir a sua.

Para Gil (2001), é um ramo especializado da Ciência da Administração que contem-pla todas as ações empreendidas por uma organização com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organização e aumentar a sua produtividade.


13Unidade 1

Quando o autor se refere à integração, não corresponde somente ao momento em que o colaborador ingressa na empresa, mas também às estratégias de atração e retenção de cada profissional. Observa-se ainda o termo produtivi-dade, pois uma empresa decide contratar um profissional

devido à sua necessidade de gerar maior produtividade e melhores resultados.

Já Milioni (2003) define como um conjunto de estratégias, técnicas e procedimen-tos focado na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma organização, bem como a gestão e a operacionali-zação das normas internas e legais incidentes. Observa-se nessa definição esforços da organização no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada profissional possui.

Quando o autor se refere à operacionalização das normas internas e legais está se referindo à parte burocrática da área, ao registro na Carteira de Trabalho (CTPS), à folha de pagamento, aos recolhimentos de encargos trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previstos

na CLT e legislação complementar. Aliás, como vamos ver nesta unidade, o surgimento da área de gestão de pessoas no Brasil foi para atender ao disposto na CLT.

Para finalizar os conceitos sobre gestão de pessoas, vamos apresentar uma definição mais contemporânea, ou melhor, mais voltada para aquilo que um segmento repre-sentativo de empresas vem adotando na prática. Gestão de pessoas consiste na capa-cidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais. O termo mobilizar representa todas as estratégias que visam gerar comprometimento, motivação, entusiasmo. Afinal, no ambiente organizacional nada acontece sem as pessoas, isto é, não existe empresa sem pessoas.

Mas, afinal, a quem compete gerenciar as pessoas em uma organização?

Primeiramente, a área de gestão de pessoas estabelece políticas relacionadas aos seus diversos subsistemas, tais como: recrutamento e seleção, remuneração, capacitação, avaliação de desempenho, dentre outros. Em segundo lugar, aos líderes (diretores, gerentes, supervisores) que de forma descentralizada devem implementar as políti-cas.

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Com isso, a decisão final para a contratação de um novo colaborador deve ser do gestor da área que solicitou a contratação, bem como a formatação de um programa de capacitação deve ter a participação do gestor da área e dos profissionais de gestão de pessoas.

Portanto, a adoção de estratégias de motivação e compro-metimento de cada colaborador compete ao gestor da área e não aos profissionais de gestão de pessoas.

James Hunter (2004) declara que gerenciar se aplica a recursos, “coisas”, pessoas devem ser lideradas.

James Hunter atua como principal consultor da JD Hunter Associates, que presta assessoria em gestão, liderança e treinamento. Seu livro O mon-

ge e o executivo foi o mais vendido em 2005 no Brasil e a obra foi traduzida para dez idiomas. Leia a entrevista concedida para a Revista Época no endereço <http://revistaepoca.globo.com/Epoca/0,6993,EPT1077896-1666,00.html>. Acesso em: 09 jun. 2009.

Agora que você conheceu algumas definições de gestão de pessoas, na próxima seção conheça a busca pela parceria no ambiente organizacional, tanto por parte das empresas como dos colaboradores, fator crucial para gerar um ambiente de trabalho no qual colaboradores possam se sentir valorizados e com isso comprometidos com os resultados. Acompanhe!

Seção 2

A busca da parceria no ambiente organizacional

O contexto da gestão de pessoas, como você viu na Seção 1, é formado pelos cola-boradores e pela organização. Os colaboradores passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações e estas dependem das pessoas para alcançarem os resultados almejados (planejamento estratégico). De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida, de esforço e dedicação das pessoas que, muitas vezes, dependem da organização para sua sobrevivência, sucesso e crescimento pessoal. De outro, a realização pessoal, o alcance dos sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria, vêm do trabalho desenvolvido nas organizações.

Diretrizes definidas pela área de gestão

de pessoas.


15Unidade 1

Assim, as pessoas dependem das organizações para alcançarem seus objetivos e, por sua vez, as organizações também precisam das pessoas para crescer e terem sucesso. Ou seja, existe uma interdependência.

Afinal, o que você busca no ambiente organizacional? Quais são seus objetivos ao estabelecer vínculo com uma empresa?

Há profissionais que buscam realização pessoal, outros buscam oportunidades de crescimento, melhores salários e benefícios, segurança no trabalho, respeito e re-conhecimento, qualidade de vida, etc. Ou seja, cada um de nós tem expectativas a serem atendidas por intermédio do exercício de um cargo ou função em uma organi-zação.

Por outro lado, as empresas por meio de seus acionistas, proprietários e dirigentes também possuem determinados objetivos que são organizacionais. Tais objetivos podem ser: conquistar novos clientes e mercados, ter maior produtividade e lucra-tividade, crescimento sustentado, maior qualidade de seus produtos ou serviços, dentre outros.

Em face desses objetivos e expectativas de ambas as partes, o ideal é que haja uma parceira entre colaborador e empresa, dentro de uma relação ganha-ganha. Ou seja, ganham os colaboradores, conforme, gradativamente, possam alcançar seus objeti-vos, e ganham as organizações que da mesma forma buscam resultados e lucros.

Um processo de parceria, para ter êxito, requer alguns atributos básicos, tais como: confiança, transparência nas informações e respeito. É nesse contexto que a área de gestão de pessoas e os dirigentes da organização em seus diversos níveis devem buscar parceria e esforços para que,

por meio de negociação, participação e sinergia, todos possam olhar na mesma direção somando esforços e não dividindo.

Historicamente, como veremos na Seção 3, as relações de trabalho em alguns mo-mentos foram pautadas pelo confronto no qual somente uma parte levava vantagem, ou seja, a solução empregada era do tipo ganha-perde. O confronto fica caracterizado por meio dos movimentos grevistas em que se esgotam todas as possibilidades de negociação.

Atualmente, em face do processo de globalização, da acirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das organizações passa a ser as pessoas

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que nelas trabalham. As empresas necessitam cada vez mais desenvolver estratégias que visem o comprometimento e não o controle das pessoas, e gerar comprometi-mento somente será possível se as empresas entenderem e identificarem quais são as expectativas e os objetivos que os colaboradores possuem.

Para entender a visão contemporânea das empresas frente a essas mudanças, é preciso antes conhecer o contexto his-tórico das relações de trabalho em uma visão tradicional.

Esse será o assunto da próxima seção. Bons estudos.

SEÇÃO 3

A evolução da área de gestão de pessoas

Inicialmente, cabe destacar que em função do processo de evolução da área, várias terminologias hoje se aplicam às formas como as empresas veem e se relacionam com seus colaboradores. O próprio nome desta disciplina, Gestão Estratégica de Pes-soas, passou a ser adotado nos últimos anos, em algumas empresas, em substituição à administração de pessoal, à administração de recursos humanos e a outros termos utilizados.

Consequentemente, uma série de novas terminologias está presente nos dias atuais para representar a maneira pela qual as empresas gerenciam as relações de trabalho. Dentre essas pode-se destacar, além de gestão de pessoas, gestão do capital humano, gestão de talentos, gestão do capital intelectual, gestão dos ativos humanos, desen-volvimento humano e organizacional.

Os fundamentos que caracterizam o processo de evolução na gestão de pessoas nas organizações tiveram início no final do século XIX, com a Revolução Industrial.


17Unidade 1

Para compreender os desdobramentos da Revolução Indus-trial no mundo contemporâneo e sua contribuição para o surgimento de um novo perfil de trabalhador, veja o filme “Tempos Modernos”, de 1936. As situações demasiada-mente cômicas encenadas por Carlitos, personagem repre-

sentado por Charlies Chaplin, agregam ao riso uma forte e cons-ciente mensagem de crítica à lógica do trabalho industrial. Vamos! Assista e descubra essa lógica!

Figura 1 - Personagem Carlitos no filme “Tempos modernos” Fonte: Dr. Macro’s Hight Quality (2009).

De acordo com diversos autores, principalmente Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), os fatores que mais contribuíram para esse processo de evolução foram:

� forte desenvolvimento econômico e tecnológico – o impulso para o desenvol-vimento econômico e tecnológico se deu com a aplicação da máquina a vapor, em diversos tipos de manufaturas, desde a siderurgia até a tecelagem. Particu-larmente, após a I Guerra Mundial, a indústria típica no Ocidente mais desen-volvido passa por intensa mecanização, da pequena oficina à grande indústria, que produzia em série, decorrente de tecnologia aplicada aos processos produ-tivos. Na prática, o desenvolvimento tecnológico aumentou a sofisticação do trabalho, demandando competências e habilidades mais variadas dos trabalha-dores. Assim, as empresas passaram a se preocupar em atrair e reter os melho-res profissionais, por necessidade, pois o mercado se tornou mais competitivo, os produtos se diversificaram e as mudanças na tecnologia passaram a exigir organizações mais flexíveis e ágeis;

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� experiências e doutrinas humanistas – esta ocorrência predominou do fim do século XIX até 1930. Nesse período, testemunhou-se o aparecimento e a difusão de valores humanistas, especialmente ligados ao trabalho. O próprio marxismo e os ideais socialistas deram impulso a uma série de experiências e movimentos de reforma social, inclusive dentro de organizações produtivas. A própria Igreja Católica, à medida que firmava uma posição favorável à justiça social, contribuía para a difusão de ideais humanistas no trabalho. Destaca-se que esses movimentos decorriam das precárias condições de trabalho dos ope-rários nas oficinas e fábricas, que se expandiam rapidamente durante o início do processo de industrialização em massa;

� acirramento das relações de trabalho – conforme crescia o mercado e a aplica-ção de tecnologia na indústria, as organizações ficavam maiores, mais com-plexas, e com isso o trabalho se tornava mais sofisticado. As teorias adminis-trativas e técnicas de gestão não davam conta da diversidade e complexidade organizacional. Como resultado, as relações de trabalho passaram a ser mais difíceis e conflituosas. Surgem sindicatos mais fortes e com espírito de confron-tação – o poder de barganha dos trabalhadores aumenta e as greves começam a ganhar grandes repercussões. Surgem, por parte dos governos e da sociedade de forma geral, propostas para modificar as relações de trabalho e as formas de gestão das organizações.

É oportuno destacar que, além dos fatores acima apresentados, também con-tribuíram para o surgimento da gestão de pessoas nas organizações: o desen-volvimento do capital e a industrialização, a organização do trabalho, as várias teorias organizacionais que surgiram nesse período e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas em geral, no decorrer desse pro-cesso de evolução.

O processo de evolução histórica da gestão de pessoas será apresentado em quatro fases cronologicamente.

� 1ª Fase – do final do século XIX até a I Guerra Mundial.

� 2ª Fase – da I Guerra Mundial até a II Guerra Mundial.

� 3ª Fase – da II Guerra Mundial até os anos 1980.

� 4ª Fase – de 1990 até os dias atuais.

Exemplos: ma-tricial, radial, entre outras.

Exemplos: Teoria das Re-lações Huma-nas, Sistêmica, Contingencial, entre outras.


19Unidade 1

Cada uma apresentará os fatos e acontecimentos mais marcantes, na forma de tópicos, que possuem uma relação com a gestão de pessoas. Assim, também serão destacados os aspectos relacionados às condições socioeconômicas e as configurações organizacionais vigentes nos períodos referenciados visando caracterizar o contexto da época. Observe atentamente os quadros, a seguir, relacionados às diferentes fases da evolução histórica da gestão de pessoas.

1º Período: do final do século XIX à I Guerra Mundial

Condiçõessocioeconômicas

Configuraçãoorganizacional

Recursos humanos

No Mundo

� Fortalecimento do modelo da Revo-lução Industrial.

� Predomínio de empresas manufa-tureiras.

� Estruturação das cidades.

� Mão-de-obra abundante.

� Luta pela sobrevi-vência.

� Primeiras leis para a regulação do trabalho.

� Surgimento dos sindicatos.

� Produção semi--artesanal e centralizada na manufatura.

� Centralização do local de trabalho nas fábricas.

� Subcontratação da mão-de-obra.

� Início da profis-sionalização da administração.

� A gestão de pessoas não é sistematizada.

� Concepção e execução do trabalho des-centralizado.

� Remuneração por peças.

� Controle e gestão de pes-soas exercidos pelo capataz.

No Brasil

� Economia agrí-cola.

� Concentração da população no meio rural.

� Início dos proces-sos migratórios.

� Surgimento das pr meiras manu-faturas.

� Primeiras obras de infra-estru-tura.

� Mão-de-obra quase escravo-crata.

Quadro 1 - Processo de evolução histórica da gestão de pessoas: 1º. PeríodoFonte: Tonelli, Lacombe e Caldas (2002).

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2º Período: da I Guerra Mundial até a II Guerra Mundial



Recursos humanos

NoMundo

� Crise de 1929. � Fortalecimento

dos Estados nacio-nais.

� Crescimentos das cidades.

� Fortalecimento dos sindicatos.

� Legislação traba-lhista de proteção dos direitos dos trabalhadores.

� Taylorismo/fordismo. � Burocracia. � Início do processo de

produção em massa. � Incremento da de-

partamentalização nas organizações.

� Criação das subsi-diárias de grandes empresas no estran-geiro.

� Departamento de pessoal com fun-ções de recruta-mento e seleção, treinamento e remuneração.

� Surgimentos dos departamen-tos de relações industriais e rela-ções humanas.

NoBrasil

� Criação do Estado Novo.

� Crise do café. � Aumento da in-

dustrialização. � Legislação traba-

lhista – CLT. � Criação dos sindi-

catos. � Criação do Minis-

tério do Trabalho. � Surgimento das

grandes empresas estatais.

� Taylorismo/fordismo. � Burocracia. � Início do processo de

produção em massa. � Mimetização dos

modelos e dos padrões de configu-ração e departamen-talização que come-çam a ser usados em outros países.

� Departamento de pessoal (contra-tação, remune-ração, demissão de funcionários e responsabilidades legais).

� Manutenção dos padrões agrícolas nas relações de trabalho.

� Paternalismo.



21Unidade 1

3º Período: da II Guerra Mundial até os anos de 1980



Recursos humanos

NoMundo

� Crescimento econômico. � Estado do bem-estar

social. � Internacionalização da

economia. � Consumo em massa. � Entrada das mulheres

no mercado de traba-lho.

� Desenvolvimento de tecnologias.

� Fortalecimento aparente dos sindicatos no início desse período e perda gradual de poder ao longo dos anos.

� Pleno emprego no início do período e reestrutu-rações durante a déca-da de 1980.

� Produção em massa.

� Expansão das multinacionais.

� Empresas com estruturas divi-sionais.

� Início da difu-são de modelos “flexíveis” e mais “orgâni-cos” (década de 1870).

� Transformação do departamen-to de pessoal/departamento de relações industriais em departamen-to de recursos humanos.

� Carreiras hierar-quizadas.

� Surgimento de modelos de gestão de RH orientados para “organização flexível”.

NoBrasil

� Instalação de multina-cionais no país.

� Realização de grandes obras civis e de infra--estrutura.

� Crescimento da empre-sa privada nacional.

� Intensificação da urba-nização.

� Fortalecimento dos sin-dicados.

� Dificuldades no desen-volvimento econômico.

� Gestão tayloris-ta/fordista.

� Importação de tecnologias, inclusive admi-nistrativas.

� Desenvolvimen-to de grandes burocracias estatais.

� Departamen-to de pessoal voltado essen-cialmente para o cumprimento da legislação trabalhista.

� Surgimento de experiências isoladas em recursos huma-nos derivadas ou copiadas de empresas mul-tinacionais que se instalaram no Brasil.


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4º Período: de 1990 até os dias atuais



Recursos humanos

NoMundo

� Globalização e intensificação da competição.

� Políticas neolibe-rais.

� Flexibilização das relações de trabalho.

� Intensificação das tecnologias informacionais.

� Ênfase nos con-sumidores.

� Enfraquecimento dos sindicatos.

� Flexibilização da produção.

� Mudanças or-ganizacionais intensivas na composição do capital.

� Ênfase na qualidade e na cultura.

� Organizações matriciais, orgâ-nicas e apareci-mento de empre-sas virtuais.

� Administração estratégica de recursos humanos (ênfase na reten-ção de talentos, descentralização das responsabilida-des na gestão de pessoas, isto é, to-dos os gerentes são responsáveis pela gestão de RH).

NoBrasil

� Abertura da eco-nomia.

� Privatizações. � Reestruturações. � Aumento do de-

semprego. � Enfraquecimento

dos sindicatos.

� Reestruturação produtiva.

� Mudanças orga-nizacionais.

� Mudanças na composição do capital.

� Implantação de programas de qualidade.

� Discurso e início do processo de administração estratégica de recursos humanos em oposição às práticas que ainda remontam o DP.


Assim, fica evidenciado que a área de gestão de pessoas primeiro surgiu para o cumprimento da legislação trabalhista, depois, expandiu seu escopo para as funções técnicas de gestão de pessoas e, nas últimas décadas, numa visão estratégica, passou

a contribuir de uma forma mais direta para agregar valor ao negócio de cada orga-nização, introduzindo a prática da descentralização de suas funções nas quais cada líder passa a assumir responsabilidades frente à gestão de seus colaboradores.

Conhecendo o contexto histórico da evolução da gestão de pessoas, você pode agora compreender melhor como as empresas hoje se relacionam com seu capital

humano – seus colaboradores. Próximo passo nos seus estudos.

Diretor, gerente,

supervisor.


23Unidade 1

SEÇÃO 4

A visão contemporânea da gestão de pessoas

As organizações vêm passando por grandes transformações em função de pressões que recebem tanto do ambiente externo como do ambiente interno.

As mudanças pelas quais passam as organizações não estão limitadas às suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos, serviços e mercados. Elas afetam, princi-palmente, os padrões comportamentais, culturais, políticos e as relações internas e externas de poder adotadas.

As pressões relativas ao ambiente externo têm sido bastante estudadas, enquanto as relativas ao ambiente interno não têm sido ainda objeto de grande aprofundamento.

No contexto externo, pode-se destacar as seguintes pressões que impactam nas or-ganizações: globalização, turbulência do ambiente, produtos e serviços de alto valor agregado e novas arquiteturas organizacionais e de negócios. Essas pressões exigem o comprometimento de seus colaboradores e respostas das organizações em relação à sua flexibilidade, agilidade e ao gerenciamento eficaz da cadeia de valor.

Já no contexto interno, as pressões estão voltadas aos aspectos de maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas por meio de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e competências que a organização necessita para alcançar seus objetivos.

Como reflexo desse processo de mudança, o perfil dos gestores se transformou de maneira radical, passando de um perfil obediente e disciplinado para um perfil autônomo e empreendedor, visando à migração de

estratégias de controle dos funcionários para estratégias que levem ao comprometimento a partir da participação e do reconhecimento.

Assim, as empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e de comprometimento de seus colaboradores com os objetivos estratégicos e de negócios. O envolvimento e comprometimento são vitais para:

� aumentar o nível de produtividade e qualidade de seus produtos;

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� atingir agilidade na aquisição e internalização de novas tecnologias;

� gerar rápida aquisição de capacidades e competências organizacionais;

� obter maior flexibilidade nos processos de mudança organizacional no que concerne às variáveis internas e externas;

� adquirir maior agilidade para atender as demandas internas e externas.

A seguir, será apresentada uma tabela comparativa entre a forma de gestão de pesso-as na visão tradicional e na visão contemporânea com base em várias características da dinâmica de funcionamento das organizações. Observe!

Características organizacionais

Visão tradicional Visão contemporânea

Formato dotrabalho

Centralização total dasoperações no órgão de RH.

Descentralização rumo aos gerentes e suas equi-pes.

Nível de atuação Burocratizada e opera-cional, rotineira, departa-mentalizada e tática.

Focalização global e estra-tégica no negócio.

Comando da ação Decisões vindas da cúpula da organização.

Decisões e ações do ge-rente e de sua equipe de trabalho.

Principaisatividades

Admissão, demissão, controle de freqüência, legislação do trabalho,disciplina, ordem, rela-ções sindicais, adminis-tração de salários, benefí-cios, higiene e segurança.

Os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus colaboradores. A em-presa passa a se preocu-par com o clima organiza-cional, qualidade de vida, terceirização, processos de mudança, gestão partici-pativa, etc.

Missão da área Vigilância, coerção, coação, punição, confina-mento social das pessoas.

Atrair e manter os me-lhores funcionários, criar a melhor empresa e a melhor qualidade de tra-balho. Busca-se a parceira e o comprometimento.

Quadro 5 - Gestão de Pessoas na visão tradicional e na visão contemporâneaFonte: adaptado de Chiavenato (1999, p. 35).

Segundo Chiavenato (1999), diante das grandes transformações no mundo organi-zacional, a área de gestão de pessoas, por meio de seus profissionais, deverá assumir novos papéis. Na Figura 1, a seguir, apresentam-se os novos papéis propostos.


25Unidade 1

Visite o site www.chiavenato.com para ter acesso a áreas e materiais de apoio exclusivos do site do Insti-tuto Chiavenato. Vamos! O que você está esperando?

De Para

Operacional e burocrático EstratégicoPoliciamento e controle Parceria e compromissoCurto prazo e imediatismo Longo prazoAdministrativo ConsultivoFoco na função Foco no negócioFoco interno e introvertido Foco externo e no clienteReativo e solucionador de problemas Proativo e preventivoFoco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins

Figura 2 - Gestão Contemporânea de PessoasFonte: Chiavenato (1999, p. 37).

A atuação estratégica da área de gestão de pessoas implica desenvolvimento de atividades múltiplas e mais complexas que têm como ênfase contribuir para agregar valor à empresa, e não mais somente dar apoio às demais áreas. Trata-se de uma atu-ação que deve estar voltada a médio e longo prazo, sem se limitar à busca de respos-tas e resultados pouco consistentes.

Essa nova forma de atuação deve ser sistêmica, integradora e estar voltada ao atendi-mento das seguintes premissas:

� nova visão integrada do colaborador, do trabalho e da empresa;

� estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos níveis hierárquicos;

� atendimento do usuário interno e externo, e, se possível, conquistá-los;

� sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais;

� visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas;

� agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente;

� busca de uma administração participativa e baseada em equipes;

� busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade;

� compromisso com a qualidade e com a excelência dos serviços;

� busca da inovação e da criatividade.

26


Segundo Ulrich (2000), a área de gestão de pessoas, por meio de seus profissio-nais e, principalmente, por meio de seus líderes, deve desenvolver e aplicar três novas capacidades.

Dave Ulrich propôs o “Modelo de Múltiplos Papéis” na gestão dos recursos humanos das organizações como uma ferramenta capaz de unir a tradicional “Área de RH” com as inovações possíveis de serem criadas no domínio do pensamento estratégico proposto pela gestão estratégica

de negócios.

Essas capacidades representam os resultados a serem produzidos a médio e longo prazo. Confira!

�Criar clareza estratégica: seja um parceiro estratégico – trata-se do processo de disseminação na organização, em todos os seus níveis, dos objetivos, das estratégias e metas fixadas pela empresa para médio e longo prazo. Objetiva esclarecer a todos os colaboradores a missão, a visão e os valores da empresa, ou seja, dar ciência sobre o processo de planejamento estratégico adotado. Visa criar sinergia e fazer com que todos olhem na mesma direção, demonstrando foco e convergência de ações para o alcance do que foi planejado.

Uma organização revela capacidade de clareza estratégi-ca quando sua estratégia enfatiza objetivos, tanto a curto quanto a longo prazo, cria significado para os que estão dentro e fora da empresa, traduz com eficiência práticas organizacionais, estimula o comportamento do colaborador

e diferencia a empresa para clientes e investidores.

Pode-se testar a clareza estratégica pedindo a grupos de colaboradores que identifi-quem como a empresa deseja ser conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas a essa pergunta são semelhantes, a empresa possui clareza estratégica. Os profissionais de gestão de pessoas, ao agirem como parceiros estratégicos, desempe-nham um grande papel na criação de uma unidade estratégica.

� Fazer com que as mudanças aconteçam: ser um agente de mudança – o am-biente para muitas empresas é imprevisível e incontrolável. Em vez de gastar

Diretores, gerentes,

supervisores.


27Unidade 1

enormes verbas para criar estratégias que podem funcionar ou não nessas esferas instáveis, as empresas alcançam bons resultados com a capacidade de mudar rapidamente. Organizações com essa capacidade demonstram veloci-dade, agilidade, flexibilidade e redução do tempo de ciclo.

Para que os profissionais de gestão de pessoas possam aprender a se tornar agentes de mudança, é necessário que desempenhem os seguintes papéis:

a. arquitetar mudanças a partir de um modelo, de uma teoria que ajuda o profis-sional da área a saber por onde começar, como alavancar a mudança e como transformar eventos em modelos de comportamentos;

b. facilitar o processo de mudança alocando as pessoas certas no lugar certo. Para isso, precisam aprender como estimular os principais responsáveis pelos processos decisórios a se envolver em um projeto de mudança, como gerenciar e aprender com a experiência e desencadear os eventos que irão sustentar a mudança;

c. desenvolver um novo projeto para os sistemas (práticas) de gestão de pessoas que seja coerente com a mudança; e

d. praticar em sua área as funções e práticas que recomendam a terceiros.

� Criar capital intelectual: ser um defensor dos colaboradores – todo dirigente reconhece que o capital intelectual é importante. O desafio está em descobrir o que ele é e como aumentá-lo. Um excelente e recente trabalho examina o conceito de maneira simples, mensurável e útil. Trata-se da seguinte fórmula:

Capital intelectual = competência + comprometimento

Entende-se por competência o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador aplicado no ambiente de trabalho e aliado à sua experiência. Já com-prometimento demonstra o grau de envolvimento, de participação com a empresa, ou seja, representa “vestir a camisa”, ter motivação. Essa equação sugere que, em determinada unidade, a competência geral do colaborador pode aumentar, mas por si só não assegura o capital intelectual.

Esse tema será aprofundado na disciplina Ges-tão do Capital

Intelectual. Aguarde!

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Empresas com alta competência, mas baixo comprometi-mento, podem possuir colaboradores talentosos que não conseguem realizar atividades simples. Empresas com alto comprometimento, mas baixa competência, podem ter funcionários não muito talentosos que executam suas ativi-

dades rapidamente, com dedicação e entusiasmo. O capital intelec-tual requer tanto competência como comprometimento.

Os profissionais de gestão de pessoas que aumentam a competência e o comprome-timento formam capital intelectual. E, ao fazê-lo, tornam-se defensores dos colabora-dores por estarem preocupados com a maneira pela qual a empresa pode satisfazer suas necessidades. Esses profissionais se esforçam para desenvolver práticas para gerar maior nível de competências de acordo com aquelas requeridas pela organiza-ção, investem em práticas de gestão de pessoas para aumentar o comprometimento, a participação e o envolvimento dos colaboradores. Também monitoram se as polí-ticas e práticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identificam que uma prática impede que o colaborador adquira competên-cia ou comprometimento, eles contestam e propõem mudanças.

Agora que você concluiu a leitura desta unidade, realize as atividades propostas a se-guir e teste os conhecimentos adquiridos. Aproveite para acessar o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e descobrir as tantas delícias que lhe reservamos! Vamos! O que está esperando? Depois, continue seus estudos sobre gestão de pessoas na Unidade 2. Até lá!

Articulando conceitos e práticas

1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados ob-jetivos, assim como seus proprietários (acionistas e dirigentes). Com base na re-lação a seguir, identifique: 1 para os objetivos individuais e 2 para os objetivos organizacionais.

( ) Reconhecimento e valorização.

( ) Qualidade dos produtos/serviços.

( ) Novos mercados.

( ) Qualidade de vida.

( ) Imagem no mercado.


29Unidade 1

( ) Melhores salários.

( ) Novos clientes.

( ) Melhores benefícios.

( ) Estabilidade/segurança no emprego.

( ) Liberdade de atuação.

2. Historicamente, a área de gestão de pessoas/RH nas organizações sempre esteve mais preocupada em:

( ) desenvolver os funcionários;

( ) proporcionar qualidade de vida;

( ) controlar os funcionários;

( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira;

( ) recompensar os funcionários.

3. Dentre os principais fatores que contribuíram para a evolução da gestão de pes-soas nas organizações, priorize, segundo sua percepção, em grau de importância.

1. ( ) Acirramento das relações de trabalho.

2. ( ) Forte desenvolvimento econômico e tecnológico.

3. ( ) Experiências e doutrinas humanistas.

Assinale a alternativa com a sequência correta.

( ) 1, 3, 2.

( ) 2, 3, 1.

( ) 2, 1, 3.

4. Considerando a evolução histórica da área de gestão de pessoas, relacione os principais estágios de evolução com as afirmativas apresentadas identificando-as.

a. Fase contábil (até 1930).

b. Fase legal (de 1930 a 1950).

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c. Fase tecnicista (de 1950 a 1965).

d. Fase administrativa (de 1965 a 1985).

e. Fase estratégica (a partir de 1985/90).

( ) Descentralização das práticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes.

( ) A principal preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das leis trabalhistas.

( ) Período que ocorreu a expansão das indústrias siderúrgica, petrolífera, química, farmacêutica e automobilística.

( ) Começou a ser valorizado como profissional de recursos humanos o administrador de empresas, que teve sua profissão regulamentada.

( ) Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil.

Resumindo Nesta unidade você iniciou o estudo sobre os conceitos de gestão de pessoas e sobre o paradigma vigente que enfatiza a parceria ao invés do confronto nas relações de trabalho.

A gestão de pessoas consiste num conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização dos colaboradores visando o alcance dos objetivos da orga-nização por meio da melhor utilização do potencial, das experiências, das competên-cias de cada indivíduo no ambiente de trabalho.

Assim, a gestão de pessoas requer parceria à medida que a organização deve procu-rar atender os objetivos e as expectativas dos colaboradores, para que em contraparti-da os objetivos e estratégias da empresa sejam também alcançados.

Você também conheceu a visão tradicional da gestão de pessoas para poder enten-der as principais características da evolução histórica da área no contexto mundial e brasileiro. Também compreendeu os principais aspectos que contribuíram para esse processo de evolução, com destaque para o desenvolvimento econômico e tecnológi-co, experiências e doutrinas humanistas e o acirramento das relações de trabalho.


31Unidade 1

Na visão contemporânea da gestão de pessoas você pôde constatar que as pressões relativas ao ambiente externo exigem respostas das organizações, tais como flexibili-dade, agilidade e comprometimento de seus colaboradores. No ambiente interno as pressões estão voltadas para a maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atribuições, maior grau de desenvolvimento das pessoas por meio de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e competências que a organização necessita para alcançar seus objetivos.

A visão contemporânea também introduz novos papéis aos gestores e profissionais da área, papéis esses voltados a criar clareza estratégica, ser um agente de mudança e criar capital intelectual.

Na próxima unidade o tópico de estudo é a gestão estratégica de pessoas e você poderá compreender por que o papel da área de gestão de pessoas é estar cada vez mais voltado para o alcance dos objetivos e estratégias da organização.

Saiba mais

Leia o artigo Gestão de Pessoas: o momento da verdade, disponível em <http://www.arteinfo.com.br/artigos>.

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Unidade 2

A gestão estratégica de pessoas


� compreender o que consiste a gestão estratégica de pessoas e sua aplicabilidade no ambiente organizacional;

� analisar as principais técnicas de gestão de pessoas decorrentes da gestão estratégica.

Seções de estudo


Seção 1 – A gestão estratégica de pessoas nas organizações.

Seção 2 – Consultoria interna.

Seção 3 – Empowerment.

Seção 4 – Empregabilidade.


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Você deve concordar que o sucesso de uma organização depende cada vez mais de conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de seus colaboradores. O suces-so das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de atitudes voltadas à criação e ao aproveitamento de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

Nesse contexto, a mudança de estratégias de controle dos colaboradores para estra-tégias voltadas à geração de comprometimento exige das organizações uma gestão estratégica. E é isso que você verá nesta unidade. Vamos juntos!

Seção 1

A gestão estratégica de pessoas nas organizações

A mudança é uma das características mais marcantes do ambiente empresarial no cenário mundial e brasileiro. As transformações ocorrem em ritmo cada vez mais dinâmico e rápido. Tal rapidez gera impactos significativos sobre a forma de gestão das organizações, exigindo um repensar em seus pressupostos e modelos.

Um dos impactos mais expressivos é o aumento do nível de qualificação e de conhe-cimentos exigidos dos profissionais, com implicações diretas na gestão de pessoas e nos modelos utilizados em sua gestão.

Conforme apresentado na Unidade 1, o estágio estratégico na gestão de pessoas sur-giu a partir de 1985, tendo-se consolidado na década de 1990.


35Unidade 2

A expressão gestão estratégica de pessoas surgiu na literatura internacional na mesma década – 1980 – a partir das críticas ao papel funcional, burocrático,

operacional e nas fraquezas percebidas na área, seja por pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica de recursos humanos, seja pelo processo de planejamento estratégico, que passou a contemplar a atuação da área para fins de alcance dos objetivos organizacionais, como mostrou a linha do tempo.

A figura a seguir apresenta o processo de planejamento estratégico empresarial com a identificação do planejamento estratégico de gestão de pessoas, ou seja, é por meio desse desmembramento que é possível estruturar uma gestão estratégica de pessoas. Observa-se a necessidade de caracterizar a missão da área de gestão de pessoas, a análise do ambiente, a análise dos talentos e potenciais que a empresa possui em seu quadro de pessoal e, assim, os demais aspectos apresentados. Trata-se de um proces-so de gestão de pessoas integrado com as estratégias e objetivos da empresa, gerando com isso maior alinhamento, sinergia e possibilidades de uma contribuição mais efetiva e eficaz da área de gestão de pessoas para a empresa de uma forma global. Vamos à figura!

Figura 3 - Processo de Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas Fonte: Albuquerque et al. (2002).

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Como características e conceitos da gestão estratégica de pessoas, pode-se destacar:

� vinculação e integração das ações, programas e práticas da área à estratégia corporativa e a demais estratégias de outras áreas;

� tradução de estratégias empresarias em capacidades organizacionais e estas em práticas de gestão de pessoas;

� capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitividade para a empresa;

� competência para prover a empresa com as pessoas necessárias para viabilizar seus objetivos estratégicos;

� habilidade para desenvolver as competências críticas de que a organização necessita para criar vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo;

� envolvimento de todas as pessoas que atuam na organização e não apenas do segmento executivo ou técnico;

� preocupação e foco a médio e longo prazo voltados ao negócio da empresa;

� reconhecimento de forma explicita dos impactos ambientais externos na atua-ção da área;

� percepção de que a atuação da área deve perpassar as fronteiras internas da empresa, atingindo a cadeia de valor;

� atuação descentralizada com ênfase na prestação de consultoria interna;

� preocupação com a gestão das competências organizacionais e individuais.

A partir das premissas e características da gestão estratégica de pessoas, pode-se sintetizar que a atuação da área deve estar voltada à mudança do modelo tradicional de atuação fundamentado em estratégias de controle das pessoas para um modelo voltado à geração de estratégias de comprometimento.

Estas duas formas de atuação da área de gestão de pes-soas – foco no controle e foco no comprometimento – se contrapõem. As estratégias de controle partem da premissa que os funcionários são apenas números, custos e fator de produção (mão de obra), que para desempenharem bem

suas funções precisam ser mandados e controlados. Já as estraté-gias de comprometimento enfatizam os colaboradores como par-ceiros do negócio da empresa (relação ganha-ganha), nos quais a empresa deve investir para conseguir a melhoria dos resultados organizacionais. A estratégia de comprometimento se baseia no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores está diretamente relacionado com o aumento de desempenho.


37Unidade 2

Para melhor elucidar as estratégias de controle e de comprometimento, a seguir são apresentadas algumas características organizacionais que identificam como as em-presas atuam diante de cada uma das variáveis em situações extremas. Acompanhe!

Característica organizacional

Estratégia de controle Estratégia de comprometimento

Estrutura organizacional

Altamente hierarquiza-da, separação “quem pensa” e “quem faz”.

Redução dos níveishierárquicos e de chefiasintermediárias, junção do fazer e do pensar –empowerment.

Organização do trabalho

Trabalho muito especia-lizado, gerando monoto-nia, fadiga e frustrações.

Trabalho enriquecido, gerando desafios.

Realização do trabalho

Ênfase no individual. Alta, decisões tomadas pela equipe.

Relações com sindicatos

Confronto baseado na divergência de interes-ses.

Alta, decisões tomadas pela equipe.

Participação dos cola-boradores nas deci-sões

Baixa, decisões tomadas de cima para baixo.

Alta, decisões tomadas pela equipe.

Política de contratação Contrata para um cargo. Contrata para a empresa.

Política de treinamento

Visa a melhoria dodesempenho no cargo atual

Visa preparar o colabo-rador para novas fun-ções, em uma concepção sistêmica, proporcionando visão do negócio da em-presa.

Política de remuneração

Foco no cargo, com práticas de remuneração voltadas ao colaborador.

Foco no desempenho, com práticas de remuneração voltadas ao indivíduo, ao grupo e à performance global da empresa.

Quadro 6 - Estratégias de controle e de comprometimento Fonte: Albuquerque et al. (2002).

Cabe destacar que as características apresentadas anteriormente demonstram situ-ações extremas, em termos de estratégias de controle e de comprometimento. Cada organização estará situada entre esses limites extremos, ou mais próxima do contro-le ou mais voltada ao comprometimento. Abandonar totalmente as estratégias de controle dificilmente ocorrerá, recomenda-se manter o mínimo necessário. Por outro lado, esse processo de migração é gradativo e demanda tempo, avaliação constante e melhoria contínua.

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A capacidade de uma organização implementar suas estra-tégias é mais importante que o processo de formulação e de qualidade dessas estratégias.

Uma pesquisa realizada por Fischmann (1987) a respeito da implementação de estratégias identificou os principais motivos que impedem ou dificultam tal proces-so, resultando em fracasso. As principais dificuldades na perspectiva da gestão de pessoas decorrentes da falta de ação ou equívocos cometidos pela área, que podem ser interpretadas como deficiências ou dificuldades na geração de estratégias de comprometimento, são:

� a liderança e a ação dos gerentes não foram eficazes;

� a alta administração não deu sustentação suficiente para a implementação;

� a capacitação da área gerencial não foi suficiente;

� os mecanismos de compensação, como prêmios, e a participação nos lucros e resultados, entre outros, não foram programados e/ou explicitados;

� as metas globais de decisão estratégica não foram bem assimiladas pelos cola-boradores;

� falhas no processo de comunicação.

Assim, você observou que a atuação da área gestão de pessoas, numa concepção estratégica, tem como premissa básica de atuação a geração de comprometimento, que demanda tempo, estratégias adequadas e constante avaliação com a adoção de medidas corretivas.

A seguir, você conhecerá as mais recentes técnicas de gestão de pessoas decorrentes de sua atuação estratégica. Continue sua leitura!


39Unidade 2

SEÇÃO 2

Consultoria interna

A existência de estruturas organizacionais incompatíveis com a criação de quadros de trabalho flexíveis e comprometidos dificulta a rapidez na tomada de decisão, o contato entre as pessoas, a troca de ideias e o desenvolvimento do trabalho em equi-pe.

Nesse contexto e com o objetivo de prover a organização de informações e práticas descentralizadas, as empresas que pretendem se destacar neste mercado tão competitivo têm adotado uma nova prática de gestão de pessoas: a consultoria interna, que consiste em um modelo no qual

cada profissional da área de gestão de pessoas atua de forma multidisciplinar, formando uma ligação entre a área de gestão de pessoas e as demais unidades de negócio da organização.

A consultoria interna de gestão de pessoas mostra uma dimensão que afeta, basica-mente, a forma de trabalhar com os processos de gestão de recursos humanos, sendo que os gestores das demais áreas da empresa, sob orientação e apoio dos profissio-nais de gestão de pessoas, planejarão e executarão as práticas de gestão de pessoas da forma mais adequada às necessidades dos colaboradores da respectiva área e às estratégias da organização.

A postura de atuação dos profissionais de gestão de pessoas como consultores inter-nos junto às demais áreas da empresa tem como principal premissa:

No que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao negócio da empresa para torná-la mais competitiva?

Essa nova prática é uma oportunidade para o próprio profissional de gestão de pessoas deixar as soluções paliativas, superficiais e isoladas, e participar efetivamente das mudanças que farão as organizações mais competitivas e com ganhos efetivos, exigindo de cada profissional da área uma atuação multidisciplinar, formando um elo entre o cliente interno e a estratégia da organização.

40


No papel de consultor interno, o profissional de gestão de pessoas passa a ser um facilitador da transição interna, ele propõe soluções, oferece sugestões de acordo com as necessidades do cliente interno, antecipa-se a tendências e identifica metodologias para mudar a cultura da organi-

zação, além de dedicar-se à pesquisa e ao planejamento de novas tecnologias de gestão de pessoas adequadas às estratégias e à dinâmica de funcionamento da organização.

Para uma organização implantar a prática de consultoria interna por meio da área de gestão de pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes:

� obter profundo comprometimento da alta direção e dos gestores das diversas áreas da empresa com o modelo;

� conhecer como outras empresas implantaram ou estão implantando essa práti-ca;

� tornar a área de gestão de pessoas uma unidade de negócios;

� ter políticas de gestão de pessoas definidas e divulgadas no âmbito da empresa;

� ter uma forte sustentação administrativa e funcional;

� capacitar cada profissional de gestão de pessoas para atuar como consultor interno;

� capacitar os gerentes de linha como gestores de seus colaboradores;

� instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance de resultados estraté-gicos;

� acompanhar e efetuar mudanças constantes, se necessário.

A prática de consultoria interna de gestão de pessoas poderá provocar modificações no quadro de profissionais da área, pois aqueles que não se ajustarem a essa nova forma de atuação terão que ser redistribuídos para outras áreas da empresa ou, em último caso, serem dispensados.

Finalmente, o processo de descentralização das práticas de gestão de pessoas para os gestores das demais áreas da empresa, com a consequente instituição da consultoria interna, deve ser efetuado de forma gradativa, visando garantir a continuidade e qualidade das práticas de gestão de pessoas.


41Unidade 2

Agora que você estudou o processo de descentralização das práticas de gestão de pessoas por meio da consultoria interna, é hora de conhecer a ferramenta de gestão que auxilia esse processo, assunto da próxima seção. Preparado para prosseguir?

SEÇÃO 3

Empowerment

Empresas que se mostram dispostas a investir em gestão participativa descobriram que o sucesso pode estar atrelado à sua capacidade de acreditar em metodologias diferenciadas. Hoje, por exemplo, há organizações conferindo aos seus funcionários autonomia suficiente para que eles próprios diagnostiquem, analisem e proponham soluções para determinados problemas ligados ao dia a dia organizacional. Para alguns estu-diosos, as empresas que não acompa-nharem essa tendência, conhecida como empowerment, correm o risco de não acompa-nharem as mudanças do mercado e perderem, consequentemente, seus melhores talentos huma-nos.

Ao adotar esse tipo de gestão, a organização permite que seus executivos focalizem as energias nas atividades cruciais e de alta prioridade. Além disso, o empowerment permite que as pessoas cresçam e se desenvolvam tanto pessoal quanto profissionalmente. Nesse ambiente, as pessoas desenvolvem automotivação, pois passam a participar das soluções dos problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e, como consequência, a produtivi-dade e a qualidade aumentam.

Como princípios para a adoção dessa ferramenta de gestão recomenda-se:

� dar aos colaboradores um trabalho no qual se sintam mais importantes, tor-nando com isso o cargo mais rico em atribuições e responsabilidades;

� oportunizar aos colaboradores plena autoridade e responsabilidade, indepen-dência e autonomia no âmbito de suas atribuições;

Empowerment:

O empowerment é uma ferramenta de gestão que vem sendo utilizada com

grande sucesso no mercado nacional e inter-nacional. Visa basicamente dar poder e autonomia

aos colaboradores no desenvolvimento de suas atribui-ções na empresa. Pelo empowerment liberam-se

os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade e responsabili-

dade, para tomada de decisões, antes restritas a níveis hie-

rárquicos superiores.

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� possibilitar que os colaboradores tomem decisões a respeito de seu trabalho;

� dar visibilidade aos colaboradores e proporcionar reconhecimento por seus esforços e resultados;

� disseminar as informações em todos os níveis, habilitando as pessoas a pensar e a agir melhor;

� intensificar a colaboração e o espírito de equipe.

Algumas questões como: questionar o modelo hierárquico, manter a autoestima dos colaboradores elevada, ouvir e responder com empatia, fazer com que os colabora-dores assumam riscos ou que a direção abra mão do controle das pessoas e se ocupe dos resultados, são muito importantes caso queiramos criar um ambiente de empo-werment eficaz na empresa.

Nesse contexto, é importante enfatizar que ao se iniciar esse processo é preciso primeiro dar a todos os envolvidos a capacitação, a informação e o conhecimento necessários para exercerem seu poder de modo responsável e eficaz. Em seguida, com um processo permanente de acompa-

nhamento, deve-se corrigir eventuais desvios ou inconsistências. O desenvolvimento de competências técnicas, administrativas e com-portamentais dá sustentação para os colaboradores agirem com a autonomia esperada.

Em seu livro 10 passos para o empowerment, Tracy (1994) apresenta os princípios que fundamentam e permitem a implantação dessa ferramenta, numa perspectiva de ação do gestor.

Para conhecer o trabalho desenvolvido por Diane Tracy, acesse o site <www.dianetracy.info>.

Desse modo, depois de conhecer as vantagens da utilização do empowerment nas organizações que buscam manter seu capital humano, o próximo passo é estudar as exigências do mercado atual para a empregabilidade. Sigamos!


43Unidade 2

SEÇÃO 4

Empregabilidade

A modificação do papel das pessoas nas empresas está alterando profundamente o perfil de cargos e funções, trazendo consigo uma verdadeira “seleção natural” dos profissionais.

Quem não se ajusta a esse perfil está fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado às novas demandas e expectativas do mercado.

Por exemplo, é fácil perceber a mudança que vem ocorrendo nas últimas décadas na área bancária. Devido ao processo de automação e de ampliação dos produtos e ser-viços, um novo perfil profissional passou a ser exigido pelas instituições bancárias. Observa-se hoje, além da eliminação significativa de vagas nessa área, a representati-va substituição dos profissionais que atuavam nas últimas décadas. Hoje atuam nos bancos profissionais jovens, dinâmicos, com uma visão global e sistêmica do mer-cado. O sindicato dos bancários registra diminuição de 50% dos postos de trabalho nesse setor (MENEGASSO, 1998).

Com o desenvolvimento tecnológico, cargos e funções deixam de existir e novos são criados, gerando oportunida-des de emprego. O importante agora não é mais somente conseguir um emprego, mas assegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregável ao longo do tempo ape-

sar das mudanças na natureza do emprego.

As empresas também abandonaram a postura paternalista de garantia de emprego eterno que predominou durante décadas, principalmente até 1980. Antes, a carreira exigia dedicação, lealdade e garra para galgar os patamares da hierarquia da empre-sa. Em troca, a empresa oferecia um emprego vitalício até a aposentadoria e cuidava da carreira do colaborador como se ele fosse seu dependente.

Com a nova visão de mercado e trabalho, houve uma profunda mudança no contrato de trabalho e, em consequência, a quebra do vínculo trabalhista, desestabilizando a relação entre empresa e colaborador.

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Agora, cada funcionário deve administrar a sua carreira e as condições pessoais de sobrevivência e crescimento no mercado. A competitividade está exigindo de cada pessoa um incessante investimento em sua carreira e em sua pre-paração e qualificação profissional.

Segundo Saad et al. (2002), empregabilidade é a capacidade que cada um de nós possui de gerar trabalho e renda. Assim, para os autores, a empregabilidade envolve três setores ou atividades profissionais: aqueles que se encontram no mercado formal de trabalho; aqueles que possuem ou desejam possuir um negócio, seja comércio, indústria; e aqueles que estão ou estarão envolvidos na atividade de consultor. Preservadas as devidas características dos setores relacionados, a preocupação com a empregabilidade deve ser de todos, seja para, na perspectiva individual, estar apto a concorrer à sua própria vaga ou, de uma forma mais ampla, para garantir o cresci-mento e sucesso de um negócio.

Segundo Minarelli (1995), empregabilidade pode ser conceituada como a capacidade de ter emprego. Assim, pode-se afirmar que empregabilidade significa desenvolver um conjunto de habilidades, aptidões e conhecimentos compatíveis com as exigên-cias do mercado de trabalho, de forma a consolidar um perfil profissional interessan-te e atraente para futuros empregadores.

Conheça a empresa de José Augusto Minarelli no endereço <www.lensminarelli.com.br>. Vamos! Acesse!

Em um mercado dinâmico e mutável como o atual, ter empregabilidade sig-nifica tornar-se altamente flexível, visto que os pré-requisitos mudam com frequência.

Isso significa afirmar que a aprendizagem deve ser cons-tante, portanto, cada profissional deve estar em constante processo de aprendizagem, seja por meio da leitura, capa-citação, visitas técnicas, grupos de discussão, dentre outras várias alternativas.

Minarelli (1995) afirma, em relação à empregabilidade, que o melhor negócio é parar de pensar como empregado e começar a pensar como alguém que presta serviços e pode ser solicitado para cumprir determinada atividade. Nesse momento começa a autoavaliação das competências profissionais.

Exigências para ocupação dos mais diversos

cargos.


45Unidade 2

O que eu sei realmente fazer bem?

O que eu gosto de fazer, mas ainda devo realizar alguns esforços para meu próprio aperfeiçoamento?

Quais são meus pontos fortes (que me destacam em relação aos demais profissionais) e quais são meus pontos fracos (que me colo-cam em desvantagem em relação aos demais profissionais)?

Essas indagações são fundamentais para uma autoanálise do nível de empregabilida-de, além de exigir coragem para reconhecer possíveis deficiências e disposição para superá-las.

Vânia Cristino e Mariana Flores, jornalistas do Correio Brasiliense, tecem uma interessante discussão a respei-to da crise político-econômica mundial e seus impactos para a relação empregador-empregado no Brasil. Aces-

se o endereço abaixo e aprofunde-se nessa discussão. Vamos lá!

Figura 4 - Impacto futuroFonte: Cristino e Flores (2009).

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Depois de estudar esta unidade, coloque em prática o que aprendeu realizando as atividades propostas para esta seção. Não esqueça que você sempre pode aprimorar seus conhecimentos pesquisando nos sites indicados e lendo os artigos e livros suge-ridos. Prepare-se bem para depois começar o estudo da Unidade 3.


1. Correlacione os conceitos apresentados com as expressões citadas, registrando a numeração correspondente.

1. Empregabilidade.

2. Consultoria interna.

3. Empowerment.

( ) Poder e capacidade de decisão que o gestor de uma área possui para implementar ou operacionalizar uma prática de gestão de pessoas a partir de orientação técnica especializada da área de gestão de pessoas.

( ) Capacidade de gerar trabalho e renda.

( ) É uma consequência da descentralização das práticas de gestão de pes-soas.

( ) Pode ser avaliada à medida que um profissional decide montar um negócio próprio com sucesso.

( ) Corresponde ao grau de autonomia e responsabilidade que o colabora-dor possui.

2. Assinale as alternativas que correspondem ao conceito de gestão estratégica de pessoas.

( ) Vinculação e integração das ações, programas e práticas da área de ges-tão de pessoas à estratégia corporativa e a demais estratégias de outras áreas da empresa.

( ) Focalização das ações da área de gestão de pessoas na melhoria dos procedimentos operacionais da empresa.


47Unidade 2

( ) Desdobramento de estratégias empresarias em capacidades organizacio-nais e estas em práticas de gestão de pessoas.

( ) Desenvolvimento de ações visando à centralização das práticas de ges-tão de pessoas na respectiva área.

3. Considerando as afirmativas abaixo, registre 1 para as que se referem a compro-metimento e 2 para as que se referem a controle.

( ) Trabalho muito especializado, gerando monotonia, fadiga e frustrações.

( ) Ênfase no individual.

( ) Confronto baseado na divergência de interesses.

( ) Ênfase no grupo.

( ) Trabalho enriquecido, gerando desafios.

( ) Diálogo, busca da convergência de interesses.

( ) Decisões tomadas pela equipe.

( ) Foco no cargo, com práticas de remuneração voltadas ao colaborador.

Resumindo

Nesta unidade você conheceu melhor a gestão estratégica de pessoas com as práti-cas de consultoria interna, empowerment e empregabilidade, decorrentes da gestão estratégica.

Observou que uma das características da gestão estratégica de pessoas consiste na vinculação e integração das ações, programas e práticas de gestão de pessoas às es-tratégias corporativas e às estratégias das demais áreas da organização.

Como premissa para a implantação de uma gestão estratégica a atuação da área de gestão de pessoas deve estar voltada à mudança do modelo tradicional, fundamen-tado em estratégias de controle das pessoas, para um modelo voltado à geração de estratégias de comprometimento.

A consultoria interna pressupõe a descentralização das práticas de gestão de pesso-as para os gerentes e suas equipes de trabalho, passando os profissionais da área a prestarem consultoria interna.

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O empowerment é uma ferramenta de gestão que visa basicamente dar poder e auto-nomia aos colaboradores no desenvolvimento de suas atribuições na empresa.

A empregabilidade representa o conjunto de competências e habilidades necessário para uma pessoa manter-se colocada em uma empresa, ou seja, a capacidade de cada profissional estar preparado para disputar periodicamente a sua própria vaga.

Saiba mais

�Acesse e leia o artigo: Consultoria interna: atuação estratégica de RH, no site <http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4099&org=3>.

�Acesse e leia o artigo Empowerment: liberdade para decisões, no site <http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3736&org=3>.

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Unidade 3

Gestão do clima organizacional


� compreender a importância do clima organizacional como etapa inicial para promover melhorias no ambiente de trabalho;

� identificar e analisar a pesquisa de clima organizacional como ferra-menta de diagnóstico de gestão de pessoas;

� conhecer e compreender as etapas para a elaboração e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional.

Seções de estudo


Seção 1 – A importância da gestão do clima organizacional.

Seção 2 – O que é clima organizacional?

Seção 3 – Como o clima organizacional pode se manifestar na empresa?

Seção 4 – Etapas para elaboração e aplicação de pesquisa de clima organi-zacional.


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De maneira geral, os dirigentes de uma organização sempre entendem que estão fa-zendo o melhor para seus colaboradores, seja em termos de remuneração, ambiente físico de trabalho, ou comunicação, ou estilo de liderança, etc. No entanto, a leitura e a percepção que os colaboradores têm dessas variáveis organizacionais, na forma de clima organizacional, podem ser diferentes daquilo que os gestores percebem. Assim, como as expectativas e percepções em relação à empresa mudam de um colaborador para outro, a mesma prática de gestão de pessoas pode estar gerando resultados diferentes nas diversas áreas e setores da empresa. Com isso cabe ao gestor ter capa-cidade de mapear e analisar o clima organizacional com o objetivo de reconhecer as causas e providenciar os aperfeiçoamentos necessários.

As organizações estão percebendo a necessidade e as vantagens de passarem de um paradigma de “mão de obra” para “mentes de obra” na relação com seus colabora-dores. Essa mudança é muito mais decorrente da exigência de maior competitivida-de, qualidade dos produtos e serviços, busca de novos mercados, do que de influ-ências internas. Não há dúvidas de que colaboradores motivados, comprometidos e satisfeitos geram melhores resultados para a organização.

Nesse contexto, as preocupações com o gerenciamento do clima organizacional são fundamentais nos dias de hoje, assunto que você verá nesta unidade.

Seção 1

A importância da gestão do clima organizacionalA gestão contemporânea de empresas, no que se refere aos aspectos da dimensão humana, tem no equilíbrio da dinâmica das relações de trabalho um de seus fatores críticos de sucesso. A identificação e o envolvimento das pessoas com os processos de trabalho passam a ser fundamentais para esse equilíbrio.

À empresa contemporânea coube estimular e facilitar essas percepções, principal-mente, por meio de ambientes de trabalho saudáveis e capazes de contribuir de for-ma efetiva para a realização profissional e individual. Nesse sentido, a empresa passa a ser o agente central para contribuir com o projeto pessoal de vida e a felicidade de seus colaboradores.


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O desafio, colocado às empresas em geral, é investir num clima organizacional positivo e sadio para que os resul-tados qualitativos e quantitativos aconteçam. As empre-sas precisam compreender que tratar a questão do clima interno como estratégia de gestão é fundamental para o

aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e para a saúde do negócio. Esses aspectos ratificam que o clima organiza-cional é o diferencial competitivo que as empresas precisam lançar mão para poderem competir adequadamente no mercado e gerar satisfação interna.

Em ambiente competitivo, todos os aspectos que envolvem a gestão passam a ser importantes no intuito de gerar resultados concretos com o crescimento do negócio, inclusive um ótimo ambiente de trabalho.

Ambientes nos quais há um clima organizacional ruim, em que predominam a desmotivação da equipe, a ausência de integração de pessoas e departamentos, os conflitos entre chefias e pessoas, a ausência de objetivos individuais e coletivos, a falta de respeito do ser humano, os conflitos societários, a ausência de transparência na gestão, a comunicação deficiente, a rotatividade elevada são enormes geradores de problemas e de custos invisíveis para o negócio.

As empresas precisam investir maciçamente na melhoria do clima organizacional adotando práticas de gestão abertas e transparentes. Para tanto, a gestão da empresa sob esse aspecto precisa ser reformulada, adotando ferramentas modernas de relacio-namento e de abertura, fazendo com que as pessoas possam produzir mais, melhor e se sintam felizes por estarem ali.

A felicidade de um ambiente organizacional produz resulta-dos significativos em termos de produtividade do negócio e das pessoas e, com isso, acaba agregando valor ao negó-cio. O ganho financeiro e não financeiro do negócio passa necessariamente pela melhoria do clima organizacional

interno. Apenas é necessário que seus fatores estejam incorporados aos princípios modernos da gestão da empresa e que todos dentro da organização tenham a responsabilidade na sua implementação.

Não há novidade alguma no contexto organizacional quando o assunto é “encantar o cliente”. Movidos pela qualidade que hoje é imperativa nas empresas de sucesso e pela concorrência, tudo o que se faz é para manter um bom relacionamento como os clientes, antecipar suas necessidades, oferecer o tangível e o intangível e levá-los a desfrutar a honra da excelência dos serviços.

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É comum o empenho das empresas em propagar essa cultura aos seus colaborado-res se esforçando, por meio de um pensamento criativo e de atitudes positivas, para alcançar futuras conquistas e fidelização de clientes.

Leia o texto Encantando o cliente externo e interno extraído da dissertação de Gisela Demo em: <www.eps.ufsc.br/disserta99/ gisela/cap5c.htm>.

Há uma frase que ainda é negligenciada pelas organizações: “o dia que o cliente in-terno for encantado, com certeza o cliente externo também o será” (CORCELI, 2002). Isso significa que é uma missão complicada cobrar esforços e resultados de uma equipe sem nada fazer por ela. Infelizmente, essa tem sido a prática de muitas orga-nizações que investem para alcançar o cliente externo e esquecem dos seus clientes internos.

Pergunta-se: o que essas empresas podem fazer?

Para responder a essa questão, coloque-se antes na posição de gestor e analise seu ambiente de trabalho com a ajuda de outras perguntas.

Você conhece as pessoas da sua empresa?

Há afetividade nas relações interpessoais?Como estão sen-do liderados?

A comunicação flui com clareza?

Qual é a imagem que a empresa tem para os seus colaboradores?

Existe a prática do feedback?

Os colaboradores são valorizados pelos resultados alcançados?

A criatividade é valorizada?

Todos sentem que “estão no mesmo barco”?

Em face dessas indagações, pense agora em como está o clima organizacional de sua empresa.

Com a leitura da Seção 2 você terá mais subsídios para analisar a real situação do clima organizacional de sua empresa. Seja crítico. Boa leitura!


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SEÇÃO 2

O que é clima organizacional?

A partir da leitura da Seção 1 você já tem uma noção do que é clima organizacional, mas vamos aprofundar um pouco mais trazendo a conceituação de alguns autores.

Para Champion (1986 apud LUZ, 2003), pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais, as percepções dos colaboradores em relação ao seu am-biente de trabalho, embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião.

Nesse caso, o ambiente de trabalho reflete o comporta-mento da organização, isto é, seus valores, sua cultura, suas atitudes, suas práticas de gestão de pessoas.

Já para Luz (2003), o clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.

Nessa definição é importante destacar que o clima retrata um momento específico, ou seja, corresponde a uma foto-grafia do grau de satisfação dos colaboradores em relação à empresa.

De forma geral, em quase todos os conceitos de clima organizacional presentes na literatura, pode-se encontrar três expressões comuns:

� satisfação dos colaboradores – é a mais citada pelos autores devendo ser ex-pressa na forma de uma escala, ou seja, níveis de satisfação;

� percepção dos colaboradores – é pela percepção dos diferentes aspectos pro-porcionados pela empresa (remuneração, estilo de gestão, integração) que os colaboradores serão influenciados de forma positiva ou negativa. É a percep-ção que resultará no nível de satisfação;

� cultura organizacional – para alguns autores clima e cultura são conceitos si-milares ou complementares. Isso porque a cultura influencia, de forma signifi-cativa, o clima de uma empresa. São faces de uma mesma moeda.

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Apesar de o clima organizacional ser afetado por fatores externos à organização, como, por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e familiar dos colabo-radores, assim como pelas próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma das principais influenciadoras.

Portanto, entre clima e cultura pode-se afirmar que existe uma relação de causalidade. Cultura é a causa e clima é a consequência. Outra conclusão é de que clima e cultura são aspectos intangíveis, apesar de se manifestarem também de forma concreta. Apesar de ser intangível a cultura se ma-

nifesta por meio da estrutura física da empresa, do modo de vestir e de se comportar dos colaboradores e dirigentes, da relação da empresa com os seus parceiros comerciais, dentre outros aspectos.

Uma empresa essencialmente conservadora demonstrará esse valor nas suas propa-gandas e na forma como ela gerencia os avanços tecnológicos, postura esta totalmen-te diferente de uma empresa inovadora, agressiva que também demonstrará seus valores culturais por meio de seus produtos, processos de trabalho, tecnologia, etc.

Como a cultura se manifesta pelos rituais de uma empresa, de seus códigos, símbo-los, procedimentos que caracterizam o seu dia a dia, essa identidade vai impactando positiva ou negativamente o estado de ânimo das pessoas que nela trabalham.

Algumas empresas são rígidas em seus aspectos disciplinares, outras são extrema-mente formais nas suas relações de trabalho, enquanto outras são demasiadamente informais. Umas são ágeis, outras são lentas, umas são modernas, outras são retró-gradas. Como se pode observar, no cotidiano do mundo organizacional, cada em-presa tem o seu jeito de ser, o que a torna um lugar especial, ou extremamente difícil para se trabalhar.

Não é difícil compreender por que algumas empresas apresentam produtividade tão baixa, tantos desperdícios, alta rotatividade, enorme absenteísmo, greves, elevadas reclamatórias trabalhistas, tantos conflitos, elevadas idas ao consultório médico, que acaba funcionando como uma espécie de confessionário. Esses aspectos são sinais de que o clima vai mal nessas empresas.


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Finalizando a análise da relação entre cultura e clima, um aspecto relevante é de que o clima é um fenômeno tem-poral. Refere-se ao estado de ânimo dos colaboradores de uma organização, num dado momento. Já a cultura decorre de práticas consolidadas, estabelecidas ao longo do tempo.

Agora que você já sabe a importância de uma empresa manter seu clima organizacio-nal sadio, passe para a próxima seção para reforçar seus conhecimentos compreen-dendo como identificar o clima organizacional.

SEÇÃO 3

Como o clima organizacional pode se mani-festar na empresa?

Embora o clima organizacional seja algo abstrato, intangível, é possível identificar aspectos que denotam insatisfação e com isso um clima ruim. No cotidiano das orga-nizações podem ser localizados vários sinais que demonstram níveis de insatisfação dos colaboradores, fornecendo parâmetros para a identificação das causas que mais estão lhe afetando positiva ou negativamente.

A seguir, são apresentados indicadores que possibilitam analisar como está o clima organizacional, não de forma global e integrada, mas de forma pontual.

� Turnover – quando a rotatividade de pessoal for elevada, considerando parâ-metros de mercado, pode significar que as pessoas não veem estímulos para estarem comprometidas com a empresa, ou seja, existe motivo de insatisfação.

Acesse <http://www.grupolet.com/noti-cias_20081027_turnover.asp> e conheça mais a respeito da importância de se gerenciar o turnover.

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�Absenteísmo – um excessivo número de faltas e atrasos pode ter o mesmo significado apresentado no turnover. Outra variável pode ser decorrente de um sistema rígido de controle de frequência, incompatível ou de difícil conciliação por parte dos colaboradores.

�Greves e/ou paralisações – mesmo que as greves estejam mais relacionadas ao descumprimento de obrigações legais por parte da empresa, ou a omissão dos gestores em tomar determinadas decisões que atendam reivindicações dos colaboradores, a adesão às greves revela, muitas vezes, o descontentamento para com a empresa.

� Pichações em banheiros – o conteúdo das pichações nos banheiros da empresa é um dos indicadores do clima organizacional. As críticas, as agressões direcio-nadas a líderes da empresa indicam o estado de satisfação dos colaboradores.

Joaquim Prado, em seu hábito de registrar momentos da mais alta privacidade, fotografou na porta de um banheiro de uma empresa a mensagem de divulgação de uma marcha mundial pela paz, com início marcado

para o dia do aniversário de Gandhi, 02 de outubro. Acesse e leia a matéria!

Fonte: Leitura Privada – A arte de ler no trono 2009.

Disponível em: <http://leituraprivada.wordpress.com/2009/03/25/91>.

� Programas de sugestão – quando a empresa adota essa medida de forma adequada e os colaboradores não se manifestam, pode existir indícios de insatisfação.

�Conflitos interpessoais e interdepartamentais – esta é a forma mais aparente do clima de uma empresa. A intensidade dos conflitos é que demonstra, mui-tas vezes, um clima agradável ou tenso.

� Desperdício de materiais – muitas vezes a forma do colaborador reagir contra a empresa é estragando materiais, danificando equipamentos, consumindo-os mais que o necessário. Trata-se de uma forma velada do colaborador se rebelar contra as condições de trabalho a que está sujeito.

� Reclamações no serviço médico – os consultórios médicos das empresas fun-cionam como um confessionário. É o espaço e a oportunidade para os colabo-radores descarregarem suas angústias, sob os mais diferentes tipos de reclama-ções: sobrecarga de trabalho, assédio moral, constrangimentos, discriminações, perseguições, etc.


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Muitos desses problemas se transformam em distúrbios emocionais, que acabam gerando doenças e impactando de forma negativa na qualidade de vida dos profissionais.

Esses são apenas alguns dos aspectos que a empresa pode observar e analisar para promover ações de melhoria, visando à elevação do nível de satisfação dos colabora-dores.

Agora que você já conhece as formas de manifestação do clima organizacional nas empresas, é convidado a estudar as etapas para elaboração de uma pesquisa do cli-ma organizacional. Aproveite os conhecimentos que você adquiriu até aqui e os que irá adquirir com a leitura da última seção desta unidade para fazer uma pesquisa de clima organizacional na sua empresa. Vamos lá, aceite este desafio.

SEÇÃO 4

Etapas para a elaboração e aplicação de pesquisa de clima organizacional

Inicialmente é oportuno destacar que a pesquisa de clima organizacional pode ser viabilizada por meio da aplicação das várias técnicas. As principais são: aplicação de questionário, entrevista e painel de debates.

A técnica do questionário é a mais utilizada e apresenta as seguintes características:

� permite atingir todos os colaboradores, mesmo quando estiverem distribuídos em ampla área geográfica;

� custo relativamente baixo;

� tem maior aceitabilidade por parte dos colaboradores, pois uma das premissas é a preservação do anonimato – isso garante maior credibilidade à técnica;

� permite o uso de questões abertas ou fechadas;

� possibilita a inclusão de perguntas cruzadas, com o objetivo de checar a coe-rência e consistência das respostas;

� exige clareza e adequação do estilo de redação, pois deverá atingir todos os níveis da organização;

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� pode ser aplicado a uma amostra de colaboradores;

� não exige espaço físico apropriado para a obtenção das respostas;

� exige um processo de sensibilização dos dirigentes e dos colaboradores.

Já a técnica da entrevista possui uma aplicabilidade muito limitada, sendo mais ade-quada para as organizações que atuam com profissionais de elevado nível de forma-ção e com um estilo de gestão voltado à participação.

Apresenta as seguintes características:

� não assegura o anonimato da pesquisa, sendo uma grande desvantagem, pois pode inibir o relato da realidade da empresa;

�método mais demorado e de maior investimento que o questionário;

� exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-la;

� quando o número de entrevistados é elevado, pode comprometer a uniformi-dade e neutralidade dos entrevistadores na interpretação das respostas.

A técnica painel de debates possui características similares às da entrevista, no entan-to, é utilizado um grupo de colaboradores para cada painel. Suas características são:

� investimento menor que a entrevista, pois os entrevistados são submetidos em grupo a essa técnica;

� recomendável de cinco a oito pessoas por sessão;

� permite que um colaborador levante uma questão, dê seu depoimento pessoal, seu ponto de vista e, com isso, estimule os demais a participarem;

� ocorre a perda do anonimato das pessoas;

� exige espaço físico e condições adequadas para sua realização.

A partir de agora serão detalhadas as onze principais etapas para a elaboração e apli-cação de uma pesquisa de clima organizacional, são elas:

1. aprovação e apoio da direção da empresa;

2. planejamento da pesquisa;

3. definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisadas;


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4. elaboração e validação do instrumento de pesquisa;

5. critérios para a tabulação das opções de resposta;

6. divulgação da pesquisa;

7. aplicação e coleta da pesquisa;

8. tabulação da pesquisa;

9. emissão dos relatórios;

10. divulgação dos resultados da pesquisa;

11. definição de planos de ação.

Acesse o site do Great Place Towork® Institute para conhecer a pesquisa “150 melhores empresas para trabalhar no Brasil”. Pesquise a metodologia, o mo-

delo e as dimensões utilizadas para a pesquisa e os artigos publi-cados no endereço <www.greatplacetowork.com.br/gptw/index.php>.

A seguir, inicia-se o detalhamento de cada uma das etapas, com a apresentação de uma síntese de como proceder em cada uma delas.

1. Aprovação e apoio da direção da empresa – como etapa inicial é de fundamen-tal importância proceder uma análise criteriosa das vantagens, desvantagens, ex-pectativas, situação da empresa e se o momento é oportuno para a realização da pes-quisa. A principal decisão dos dirigentes está relacionada ao apoio e principalmente ao comprometimento com a realização das mudanças que forem sinalizadas com a pesquisa. Assim, o comprometimento da direção deverá ser no sentido de seguir rigorosamente todas as etapas necessárias para a elaboração e aplicação da pesquisa e com o plano de ação que objetivará corrigir os pontos fracos identificados.

Caso não exista essa garantia, é preferível não iniciar o processo de pesquisa, pois os dirigentes e a área de ges-tão de pessoas poderão perder a credibilidade frente aos colaboradores. Por outro lado, se a empresa possui sinais claros e precisos de elevada insatisfação dos colaboradores,

é preferível primeiro implementar ações de melhoria, nesses aspec-tos, para posteriormente realizar a pesquisa.

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2. Planejamento da pesquisa – esta etapa envolve as seguintes decisões: definição clara do objetivo da pesquisa; público-alvo; quem vai conduzir a pesquisa; quem vai coletar as informações e como será a forma de coleta; definição da técnica a ser utilizada; periodicidade ou o melhor momento para a aplicação; sensibilização das chefias; abrangência da pesquisa; distribuições dos colaboradores para outras áreas quando existir reduzido número em uma área; estratégias para a elaboração dos planos de ação.

Em relação aos objetivos da pesquisa, é importante desta-car que o principal deverá estar voltado à identificação de oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho. Mas outros benefícios específicos poderão ser definidos.

Quanto ao público-alvo, cabe decidir se a pesquisa será aplicada a todos os colaboradores, a uma amostra ou a uma área da empresa. Também deve ser discutido se estagiários e terceirizados responderão à pesquisa.

No que se refere à condução dos trabalhos da pesquisa, a empresa caso opte pela não contratação de consultores externos, deverá decidir se será responsabilidade da área de gestão de pessoas ou de um comitê multidisciplinar.

Essas decisões podem envolver todas as etapas ou cada etapa de forma específica. Por exemplo, a empresa poderá contratar uma consultoria externa somente para aplicar a pesquisa ou para elaborar o formulário.

Como envolve o planejamento, recomenda-se que a empresa adote a prática de não exigir a identificação dos colaboradores na aplicação da pesquisa. Ou melhor, deixe claro em todo o processo de comunicação que não há essa exigência. Por outro lado, a identificação das áreas de atuação é importante, pois pode haver problemas ou focos de insatisfação em áreas específicas.

3. Definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisadas – variáveis organizacio-nais são os assuntos que a empresa considera adequado investigar. São os diferen-tes aspectos que podem causar satisfação ou insatisfação.


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Caberá à empresa decidir pela abrangência desses fatores. Grande parcela do sucesso da pesquisa está relacionada à correta definição dessas variáveis, já que sua abrangência permitirá uma maior ou menor cobertura dos aspectos a serem pesquisados.

Os temas normalmente investigados são:

� desafios;

� realização/satisfação;

� valorização/reconhecimento;

� crescimento profissional;

� participação/utilidade;

� estilo de liderança;

� integração;

� sistema de recompensa;

� condições físicas do trabalho;

� aspectos ergonômicos.

Para cada um desses temas poderá ocorrer um número específico de questões, de-pendendo do aprofundamento que a empresa pretende atingir.

4. Elaboração e validação do instrumento de pesquisa – objetiva construir e vali-dar o instrumento de pesquisa a partir das variáveis identificadas na etapa ante-rior.

Caso a escolha da técnica de pesquisa tenha recaído sobre o questionário, é importante decidir se será aplicado de forma impressa ou por meios eletrônicos.

O questionário impresso é melhor aceito pelos colaboradores, pois veem no eletrôni-co uma possibilidade de quebra do sigilo dos respondentes.

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Na elaboração do questionário deve-se: proceder a escolha das perguntas mais ade-quadas para cada variável; decidir pelo uso ou não de perguntas controle ou per-guntas cruzadas, visando testar a coerência dos respondentes; escolher as opções de resposta para cada pergunta, se padronizadas ou vários tipos de respostas; optar por somente um ou mais modelos de questionários, de acordo com o público-alvo objeto da pesquisa.

Finalmente, concluída a elaboração das questões a serem formuladas, com as respectivas alternativas de resposta, é recomendável realizar a validação do instrumento de pes-quisa da aplicação piloto em um grupo de colaboradores com a finalidade de checar: forma, conteúdo, interpretação

das perguntas e respostas. Após a validação deve-se proceder aos ajustes necessários.

5. Critérios para a tabulação das opções de resposta – envolve o trabalho de para-metrização, ou seja, de definir como a pesquisa será tabulada.

Essa etapa deve ser planejada e definida antes da apli-cação da pesquisa. Cada opção de resposta deve ser interpretada, no momento da tabulação, como mani-festação de satisfação ou insatisfação do respondente.

6. Divulgação da pesquisa – consiste num processo de comunicação objetivando sensibilizar os gestores e colaboradores sobre a importância de todos participarem da pesquisa, com a explicitação dos objetivos e as sistemáticas que serão utilizadas na fase seguinte, de aplicação.

Será essa etapa que garantirá o nível de adesão à pesquisa e o real diagnóstico da percepção dos colaboradores face às variáveis formuladas. O sucesso dessa etapa também depende do apoio e comprometimento dos dirigentes e dos gestores da empresa.

Todas as formas de comunicação devem ser utilizadas, visando sensibilizar para a participação, criando um ambiente adequado em torno da pesquisa. As informa-ções sobre a sistemática de distribuição, aplicação e recolhimento dos questionários devem ser divulgadas.

Etapa

anterior.


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7. Aplicação e coleta da pesquisa – concluída a sensibilização, atingi-se a etapa de aplicação da pesquisa.

É recomendável que o questionário seja respondido no próprio local de trabalho. Deve-se evitar que os formulários sejam devolvidos diretamente aos gestores, o ideal é que eles sejam depositados em urnas alocadas nas diversas áreas da empresa.

Também os formulários podem ser enviados pelo correio, no caso de unidades externas ou quando for contratada uma empresa de consultoria para realizar essas atividades.

8. Tabulação da pesquisa – envolve o processamento manual ou eletrônico dos dados coletados, com o propósito de apresentar os resultados em relação ao nível de satisfação dos colaboradores referente às variáveis questionadas.

Quando a pesquisa envolve um grande número de pro-fissionais, a tabulação pode demandar tempo caso sejam utilizados procedimentos eletrônicos de forma parcial.

De acordo com o formato do questionário e a sistemática de aplicação da pesquisa, a tabulação poderá apresentar os resultados da seguinte forma:

� por pergunta;

� por variável;

� conjunto de varáveis;

� por departamento ou área;

� por regime de trabalho;

� por tempo de serviço;

� por turno de trabalho;

� por sexo e faixa etária;

� global, identificando os índices gerais;

� sugestões de melhoria, no caso de perguntas abertas.

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9. Emissão dos relatórios – consiste na emissão dos diversos relatórios, de acordo com o processo de tabulação.

Recomenda-se apresentar os resultados de forma gráfica, com a devida análise. Os gráficos facilitam a visualização dos números apresentados pela tabulação da pesquisa e a análise traz os comentários referentes à interpretação das informações, com destaque para os pontos fortes e para os

pontos fracos da realidade investigada.

10. Divulgação dos resultados da pesquisa – quem participa de uma pesquisa es-pera ter acesso aos resultados, por isso é indispensável que a empresa os divulgue.

Na divulgação poderão ser observados os seguintes procedimentos:

� relatórios gerais e completos, por área inclusive, devem ser divulgados para a direção e os gestores de cada área da empresa;

� antes da divulgação é recomendável discutir com a direção da empresa a estra-tégia a ser adotada (divulgação integral ou parcial dos resultados);

� todos os canais de comunicação devem ser utilizados para atingir o corpo funcional, dando destaque para os pontos fortes identificados, quanto mais ilustrada for a comunicação da pesquisa, mas fácil será a assimilação por parte dos colaboradores, principalmente para atingir diferentes níveis de qualifica-ção dos profissionais;

� poderá a área de gestão de pessoas se reunir separadamente com cada gestor para apresentar e discutir os resultados específicos de cada área.

11. Divulgação dos resultados da pesquisa – quem participa de uma pesquisa es-pera ter acesso aos resultados, por isso é indispensável que a empresa os divulgue.

A pesquisa de clima não pode ser entendida como um fim ao se obter os resultados. Deve sim, ser um meio para a empresa identificar e implantar oportunidades de melhoria contínua no ambiente e nas condições de trabalho.


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É recomendável que a área de gestão de pessoas, com o conhecimento da direção, institua grupos de trabalho com a participação das diversas áreas da empresa para:

� priorizar as causas a serem enfrentadas, a partir dos pontos fracos identificados com a pesquisa;

� discutir e apresentar, à direção da empresa, planos de ação com as medidas corretivas cabíveis, identificando cronograma, valor dos investimentos e resul-tados esperados;

� definir a implantação dos planos de ação, que devem ser acompanhados e avaliados periodicamente para que os resultados sejam alcançados.

A partir da implantação dos planos de ação, a empresa poderá na próxima edição da pesquisa avaliar as melhorias alcançadas, além das estratégias de gestão do clima organizacional, numa perspectiva de médio e longo prazo.

Após a leitura criteriosa desta unidade, faça as atividades de aprendizagem para verificar se você compreendeu bem os conceitos apresentados e só depois comece a estudar a próxima unidade. Aproveite o momento para acessar o Ambiente Virtual de Aprendizagem. Lá você encontrará coisas incríveis! Confira!


1. Assinale as variáveis organizacionais que podem integrar uma pesquisa de clima organizacional.

( ) Valorização.

( ) Reconhecimento.

( ) Estratégias de marketing.

( ) Crescimento profissional.

( ) Satisfação do cliente externo.

( ) Comunicação.

( ) Estilo de liderança.

( ) Captação de recursos financeiros.

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2. Considerando as afirmativas abaixo, registre 1 para aquelas que representam vantagens do questionário como instrumento de pesquisa do clima organizacional e 2 para aquelas que representam as vantagens da técnica de entrevista.

( ) Permite atingir todos os colaboradores, mesmo quando estiverem distri-buídos em ampla área geográfica.

( ) Custo relativamente baixo.

( ) Exige pessoas tecnicamente mais habilitadas para conduzi-la.

( ) Não assegura o anonimato da pesquisa, sendo uma grande desvanta-gem, pois pode inibir a realidade da empresa.

( ) Método mais demorado e de maior investimento.

3. Dentre as etapas para a realização de uma pesquisa de clima organizacional a seguir relacionadas, estabeleça a ordem de operacionalização de cada uma.

( ) Planejamento da pesquisa.

( ) Emissão dos relatórios.

( ) Aplicação e coleta da pesquisa.

( ) Divulgação dos resultados da pesquisa.

( ) Definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisadas.

( ) Elaboração e validação do instrumento de pesquisa.

( ) Critérios para a tabulação das opções de resposta.

( ) Divulgação da pesquisa.

( ) Definição de planos de ação.

( ) Tabulação da pesquisa.

( ) Aprovação e apoio da direção da empresa.


( ) 9, 2, 7, 11, 8, 6, 5, 4, 10, 3, 1.

( ) 2, 9, 7, 10, 3, 4, 5, 6, 11, 8, 1.

( ) 1, 7, 9, 10, 3, 5, 4, 6, 8, 11, 2.


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Resumindo

Nesta unidade você teve contato com a gestão do clima organizacional. Foi caracte-rizada sua importância, o que é clima, a relação entre clima e cultura organizacional, como o clima se manifesta na empresa e as etapas para a elaboração e aplicação de pesquisa de clima organizacional.

Observou-se que as empresas precisam investir maciçamente na melhoria do clima organizacional adotando práticas de gestão abertas e transparentes, que privilegiem as pessoas na busca do comprometimento e do envolvimento com o negócio.

Como clima organizacional entende-se o grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.

No cotidiano das organizações podem ser localizados vários sinais que demonstram níveis de insatisfação dos colaboradores, fornecendo parâmetros para a identificação das causas que mais lhe estão afetando positivamente ou negativamente.

Por fim, a unidade apresentou um conjunto de etapas e procedimentos para a estru-turação de uma pesquisa de clima organizacional possibilitando ao leitor um nível de detalhamento que o subsidie na elaboração de uma pesquisa.

Saiba mais

Para aprofundar as questões abordadas sobre o tema clima organizacional, leia a reportagem disponibilizada no site: <http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Repor-tagem/3765/clima-organizacional-uma-preocupacao-da-intelbras.html>. Acesso em: 05 jul. 2009.

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Unidade 4

Recrutamento e seleção de pessoal


� conhecer as mudanças que estão acontecendo no mercado de tra-balho;

� entender o processo de recrutamento e seleção de pessoal;

� compreender as principais técnicas de recrutamento e seleção de pessoal.

Seções de estudo


Seção 1 – As mudanças no mercado de trabalho.

Seção 2 – Recrutamento de pessoal.

Seção 3 – Seleção de pessoal.

Seção 4 – O processo de integração do novo funcionário.


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Como selecionar os melhores profissionais do mercado?

Muitas empresas estão em busca dessa resposta. Numa época em que as empresas precisam buscar os melhores talentos, seu grande desafio é encontrar estratégias que objetivem garantir maior assertividade no processo de seleção. É isso que você verá nesta unidade estudando o mercado de trabalho, o processo de recrutamento e seleção de pessoal e a integração desse profissional no seu novo ambiente organiza-cional. Pronto para começar os seus estudos? Então vamos lá!

Seção 1

As mudanças no mercado de trabalhoNão deve ser novidade para você o fato de que tudo muda e muito rapidamente. O mercado de trabalho segue esse mesmo contexto, influenciando e sendo influ-enciado pelos mais diversos fatores: econômicos, legais, sociais, culturais, educa-cionais, etc.

Toda organização está inserida em um mercado. Se olharmos de forma mais ampla poderemos observar, na verdade, que a organização está inserida em um ambiente complexo definido como, por exemplo: mercado de fornecimento de matérias-primas e serviços, mercado consumidor, mercado concorrente, mercado de mão de obra, etc.

Cada um desses mercados tem seu próprio comportamento e exige dos profissionais que neles atuam conhecimento de como operar e tirar o máximo de benefícios das oportuni-dades e proteger-se ao máximo das ameaças.

A velocidade com que novas tecnologias surgem trouxe um novo elemento, uma nova dinâmica ao entendimento e à aplicação do conhecimento nas organizações. O conhecimento, bem fundamental ao sucesso de qualquer empreendimento, tornou--se o maior patrimônio. Mas um tipo de patrimônio muito particular, um patrimônio


71Unidade 4

caro para ser conquistado, difícil de ser mantido e que muito rapidamente cai em obsolescência. Não é difícil aceitar que o conhecimento não está nos livros, não está na internet, está na cabeça e na vontade das pessoas em colocá-lo em prática em prol dos objetivos organizacionais.

Nesse contexto, a área de recursos humanos desenvolve um dos mais nobres e importantes papéis, o de atrair e reter talentos preparados, motivados e compro-metidos.

Para que a área de recursos humanos alcance o seu mere-cido posicionamento junto à estratégia da organização, é de fundamental importância que ela conheça em profun-didade, além dos objetivos estratégicos da organização, os diferentes mercados de trabalho nos quais seus profissio-

nais atuais e futuros se inserem.

Reforçando seus conhecimentos em relação às necessidades do atual mercado de trabalho, vamos discorrer, nas próximas seções, sobre recrutamento e seleção de pes-soal, trazendo a você conceitos que são fundamentais para o entendimento de todo o conteúdo que será apresentado nesta unidade. Prossiga com seus estudos.

Seção 2

Recrutamento de pessoal

Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basica-mente um sistema de informação, pelo qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH oportunidades de

emprego que pretende preencher (CHIAVENATO, 2004, p. 113).

O recrutamento de pessoal é um processo que, para ser bem-sucedido, exige pla-nejamento e disciplina no sentido de cumprir de forma satisfatória um importante conjunto de atividades ou etapas. Cada organização tem esse processo definido de acordo com as suas necessidades e possibilidades, mas de modo geral podemos en-tender a sua realização cumprindo determinadas etapas. Conheça-as!

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a) Aprovação da vaga: normalmente os dados sobre o número e os custos relativos à mão de obra são bastante controlados em uma organização. Em função disso, normalmente está estabelecido um processo formal de aprovação do início da busca de um profissional. A motivação dessa busca se dá por aumento de quadro ou substituição de um profissional que deixou a empresa temporária (licença-ma-ternidade, afastamento para tratamento médico, por exemplo) ou definitivamente (demissão, aposentadoria, por exemplo).

A autoridade para a aprovação da contratação varia de empresa para empresa, podendo estar na direção da em-presa ou em nível de gerência ou supervisão.

b) Definição do perfil: para que o processo de recrutamento e seleção seja bem--sucedido, é de fundamental importância que se saiba exatamente quais são os requisitos exigidos para o cargo, bem como as políticas de seleção adotadas pela empresa. A descrição de cargo é um importante instrumento para identificar as atribuições e os requisitos do cargo.

É fundamental que o recrutador conheça em profundi-dade a cultura da organização, o estilo de atuação da liderança ao qual o futuro funcionário vai se reportar, bem como o perfil da equipe da qual ele fará parte.

O envolvimento da liderança nessa etapa é fundamental para que todos os requisitos sejam conhecidos/identificados.

Gil (2001) lista as questões que devem ser respondidas para a identificação dos atri-butos requeridos para um cargo.

Que conhecimentos a pessoa deve ter?

Que experiência é necessária?

Que aptidões são necessárias (aptidão mecânica, destreza manual, facilidade no uso das palavras, facilidade com números, etc.)?

Que características pessoais são necessárias (disciplina, paciência, iniciativa, sociabilidade, etc.)?

Que circunstâncias pessoais devem ser consideradas (família, local de residência, posse de automóvel, etc.)?


73Unidade 4

Gil (2001) recomenda ainda que se considere quais dos requisitos são essenciais e quais são desejáveis. O estabelecimento desses critérios vai ser um importante guia durante o processo de seleção.

c) Definição da estratégica de recrutamento: a estratégia de recrutamento diz res-peito às formas e aos instrumentos que serão utilizados para atrair candidatos que atendam o perfil desejado.

É importante lembrar que um recrutamento bem feito deve atrair candidatos que atendam esse perfil. De nada adian-ta, por exemplo, receber um enorme número de currícu-los se os seus conteúdos não estiverem alinhados com as necessidades definidas no perfil.

Algumas perguntas devem ser respondidas nessa etapa do processo de recrutamento.

Onde estão os candidatos que nos interessam?

Como fazê-los tomar conhecimento da oportunidade/vaga que temos em aberto?

Como fazê-los se interessarem pela oportunidade/vaga que esta-mos oferecendo?

Refletir sobre essas questões nos permite identificar formas potencialmente bem-sucedidas de realizar o recrutamento. A existência de uma vaga em aberto dentro da organização pode e deve ser considerada como uma oportunidade de crescimento para profissionais que já estão na organização, logo é importante avaliar a possibi-lidade de utilizar o recrutamento interno como forma de captação de profissionais para a vaga em aberto.

Divulgação de cartazes, anúncios em jornais, divulgação em entidades de classe, escolas, universidades, sites corpo-rativos, utilização de serviços de consultoria, prestadora de serviços são algumas das formas possíveis de comunicar ao mercado a existência da oportunidade.

A seguir, você estudará com mais detalhes questões relacionadas ao recrutamento de pessoal.

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Recrutamento interno

Consiste no recrutamento de candidatos que já pertencem à organização. A adoção dessa forma de recrutamento está muito relacionada com questões fundamentais dentro da organização, como motivação e reconhecimento. Todo profissional quer crescer e se desenvolver! Quer buscar uma vida melhor e ver seus talentos e poten-cialidades sendo colocados em prática!

Nesse contexto, o recrutamento interno se constitui em uma importante estratégia da organização, pois sinaliza ao corpo de funcionários que dedicação e comprometimen-to são reconhecidos e oportunidades de crescimento são dadas a quem se destacar.

A prática do recrutamento interno deve estar associada e ser coerente com diversas outras práticas da área de gestão de pessoas, veja algumas delas:

� treinamento e desenvolvimento – para capacitar e desenvolver o pessoal da casa, tornando-o apto a disputar oportunidades internas quando elas aparece-rem;

� carreira e remuneração – é importante que os profissionais da casa conhe-çamos caminhos de carreira oportunizados pela organização e também que exista uma política de remuneração coerente com os cargos e formas de cresci-mento existentes;

� gestão do desempenho – avaliar sistematicamente o desempenho dos profis-sionais permite identificar talentos, bem como desenvolver ações que promo-vam o seu crescimento.

Tanto Chiavenato (1999) como Pontes (2001) identificam as seguintes vantagens do recrutamento interno:

� valorização dos talentos;

� aproveitamento do potencial humano nas organizações;

�motivação e encorajamento do desenvolvimento profissional dos colaborado-res da empresa;

� incentivo à permanência dos colaboradores e à sua fidelidade à organização;

� facilitação e agilidade de adaptação e socialização dos colaboradores selecionados;


75Unidade 4

� exigência de um investimento menor que o recrutamento externo, além de ser mais rápido;

� promoção e estímulo do espírito de autodesenvolvimento.

Veja agora algumas desvantagens desta modalidade de recrutamento. São elas:

� não permitir que a experiência e vivência de profissionais vindos de outras organizações tragam novas competências para a organização;

� gerar um certo comodismo, pela certeza de que não serão trazidos profissio-nais do mercado;

� incentivo ao conservadorismo e rotina vigente na organização;

� ter que administrar as frustrações de funcionários que não foram recrutados para as oportunidades em aberto.

É fundamental sempre refletir sobre o que é mais importante para a organização no médio e no longo prazo!

Independentemente do tipo de recrutamento adotado, é importante que se man-tenha um ambiente de transparência no qual os requisitos/perfil sejam claramente comunicados, bem como os métodos e as etapas do processo que serão utilizados. Caso isso não aconteça, é provável que se instale um clima de insatisfação e desmoti-vação por não haver ou por não se acreditar na lisura dos processos de recrutamento e seleção.

Recrutamento externo

O recrutamento externo se caracteriza pela busca de profissionais no mercado de trabalho.

Vantagens do recrutamento externo:

� traz para a organização novas competências, aumentando assim o seu capital intelectual;

� facilita a renovação da cultura organizacional;

� estimula nos funcionários a busca de contínuo aperfeiçoamento pela percepção de que há profissionais qualificados no mercado.

Conhecimentos, habilidades e

atitudes.

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Como desvantagens, podem-se citar:

� normalmente exige mais tempo e maiores custos associados ao processo;

� o profissional vindo de fora necessita de mais tempo para se adaptar à cultura e aos processos da organização;

� possível desmotivação dos funcionários por não terem tido a oportunidade de crescimento e reconhecimento.

Técnicas de recrutamento de pessoal

Conforme definido no conceito de recrutamento, ele consiste no processo de comu-nicar a existência de uma vaga e atrair candidatos que atendam ao perfil desejado. Para que esse objetivo seja alcançado, é importante refletir qual a melhor técnica de recrutamento deve ser adotada.

Leia o artigo A importância de um recrutamento e seleção de pessoas eficaz, de Angelo Peres, dispo-nível no endereço: <www.internativa.com.br/arti-

go_rh_02.html>.

A seguir, você vai conhecer as principais técnicas de recrutamento de pessoal. Ana-lise criticamente cada uma delas e tente identificar as situações nas quais cada uma traria os melhores resultados: atrair candidatos com o perfil desejado com os meno-res custos.

�Anúncios em jornais e revistas especializadas.

�Cartaz na própria empresa, buscando indicações de funcionários.

�Consulta ao banco de currículos da empresa.

�Divulgação da vaga em escolas/faculdades/universidades.

�Divulgação da vaga em entidades de classe.

�Divulgação da vaga em eventos da área.

�Contratação de consultorias especializadas.

�Divulgação da vaga no site da organização.

�Divulgação da vaga na internet.


77Unidade 4

A escolha de uma ou mais dessas técnicas de recrutamento deve ser resultado de um processo de análise que deve considerar:

� o orçamento disponível para o fechamento dessa vaga;

� o nível do profissional que está sendo buscado: operacional, técnico, adminis-trativo, executivo;

� o tempo disponível para a realização do processo;

� o mercado no qual o profissional será procurado;

� se a empresa conhece esse mercado.

Sem uma análise ampla das necessidades, interesses e limitações o processo de recru-tamento corre o risco de não trazer candidatos adequados ao perfil desejado.

Mesmo que você não trabalhe na área de recursos huma-nos, é muito importante que, quando estiver requisitando um novo funcionário, perceba a importância de sua con-tribuição para a realização de um excelente processo de recrutamento. Converse muito com o profissional de RH

responsável pelo processo. Explique claramente a ele o que você quer do profissional a ser contratado. Fale sobre os processos com os quais ele irá trabalhar, fale sobre como é a equipe. Identifique as competências existentes e aquelas que você gostaria de trazer. Mostre quais são os principais desafios, relate as suas dificuldades no dia a dia e também as dificuldades que o novo funcionário vai enfrentar. Avalie os projetos e desafios que o novo profissio-nal deverá se envolver no curto e no médio prazo. Lembre-se de dar todas as informações operacionais: tipo de turno, local, riscos ocupacionais, etc.

Agindo como parceiro de RH você aumenta em muito a taxa de sucesso do processo de recrutamento.

Agora que você já foi apresentado ao processo de recrutamento, está pronto para conhecer a próxima etapa, que é o processo de seleção.

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Seção 3

Seleção de pessoal

Se o processo de recrutamento é uma atividade de divulgação que busca atrair candidatos que potencialmente atendam um conjunto de requisitos especificados, o processo de seleção busca identificar e escolher dentre os candidatos recrutados aquele que possui as maiores chances de se ajustar ao cargo e desempenhar bem as funções a ele pertinentes.

Seleção

“[...] a tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que têm maiores probabili-dades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem!” (CHIAVENATO, 2004, p. 131).

O ponto de partida de todo processo seletivo se fundamenta em dados e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleção se ba-seiam nas próprias exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade dessas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, de outro lado temos candidatos profundamente diferentes, disputando o mesmo emprego. Nesses termos, a seleção passa a ser configurada como um processo de comparação e decisão.

Técnicas de seleção de pessoal

A seguir, você vai conhecer as principais técnicas de seleção que são utilizadas atu-almente. A escolha para aplicação de uma ou mais dessas técnicas vai depender de diversos fatores, tais como: tipo de cargo, número de candidatos recrutados, nível do cargo, disponibilidade de recursos financeiros, conhecimento do selecionador, etc.

A aplicação das técnicas de seleção permite identificar os conhecimentos e as expe-riências dos candidatos, fazendo uma previsão do quanto facilmente ou não ele se adaptará à cultura da empresa, às características do departamento e às exigências técnicas e comportamentais do cargo a ser ocupado.


79Unidade 4

Acompanhe, a seguir, segundo Chiavenato (2004), Marras (2001) e Gil (2001), as prin-cipais técnicas de seleção.

Acesse o endereço <www.marras.com.br/universida-des.htm> para encontrar outras informações e arti-gos sobre o autor Jean Pierre Marras e conhecer a

empresa Marras & Associados Consultoria em Administração e RH, na qual é sócio-fundador.

a) Análise de currículo – normalmente é pelo currículo que se estabelece o primei-ro contato entre o candidato e a empresa. Um currículo bem elaborado permite ao selecionador obter informações importantes sobre a experiência do candidato. Embora seja um instrumento importante, o currículo não oferece uma visão geral do candidato. Na análise do currículo busca-se identificar sinais de: competên-cia profissional, permanência nos empregos, experiência prática, adequação aos requisitos do cargo, disponibilidade para aceitar desafios e orientação para lucro e melhoria de desempenho.

A análise de currículo exige leitura atenta, foco nos requisi-tos e organização para identificar os candidatos como, por exemplo: “prováveis”, “com possibilidade”, “sem possibili-dade”.

b) Testes escritos – são muito úteis para cargos que requerem conhecimentos técni-cos específicos.

Um cuidado a ser tomado é que o teste escrito contem-ple de forma ampla e direta o assunto/tema que se quer avaliar, sem, contudo, exigir conhecimentos estritamente relacionados com a realidade da empresa.

A internet em muito facilitou a aplicação desse tipo de técnica uma vez que pode ser empregada sem a necessidade da presença física dos candidatos na empresa.

c) Testes práticos – são muito úteis na avaliação de habilidades dos candidatos. Mos-tram-se mais apropriados na avaliação de candidatos a cargos de natureza operacional.

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A aplicação desse tipo de teste normalmente exige a parti-cipação direta de um técnico avaliador com o conhecimen-to para julgar o desempenho dos candidatos. O profissional de RH, na maioria das vezes, não tem os conhecimentos exigidos para fazer esse tipo de avaliação.

d) Testes psicológicos – são instrumentos para identificar aptidões, habilidades específicas, traços de personalidade, bem como avaliar potencial intelectual dos candidatos.

É importante lembrar que a aplicação de testes psicológicos somente pode ser realizada por profissionais da área da psicologia devidamente habilitados.

e) Dinâmicas de grupo – a aplicação de dinâmica de grupo é uma técnica que se popularizou muito nos últimos anos. Consiste em colocar os candidatos reunidos em grupos frente a situações diversas e avaliar a sua forma de atuação no grupo.

A dinâmica de grupo mostra-se bastante adequada para a avaliação de características tais como: liderança, sociabili-dade, iniciativa, comunicabilidade, criatividade, capacidade de análise, capacidade de julgamento, capacidade de atuar sob pressão, tomada de decisão, capacidade de argumen-

tação, etc.

f) Entrevista de triagem – a entrevista de triagem é rápida e superficial, destinan-do-se a verificar se os candidatos dispõem dos requisitos e qualificações exigidos e que foram descritos no currículo, por exemplo. Seleciona os candidatos que estão em condições para passar para a próxima etapa do processo seletivo.

g) Entrevista de seleção – é reconhecida como um dos mais podero-sos instrumentos para seleção de pessoal. Possibilita contato direto com o candidato e com a sua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher. Além de validar os conhecimentos e experiências técnicas do candidato, o contato estabelecido na entrevista permite ao entrevistador tomar conhecimento dos mais variados aspectos da vida do candidato. Como ele se relaciona com as lideranças, equipes de trabalho, quais são os seus valores, o que gosta de fazer, etc.

Como ele se relaciona com as

lideranças, equipes de trabalho, quais são os seus valo-

res, o que gosta de fazer, etc.


81Unidade 4

A realização de uma entrevista exige preparo e planejamento por parte do entrevista-dor, permitindo a ele construir um instrumento objetivo de avaliação.

Para alcançar esse objetivo o entrevistador deve observar os seguintes aspectos:

� examinar seus preconceitos pessoais e dar o devido desconto;

� evitar perguntas do tipo “armadilha”;

� ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;

� fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;

� evitar emitir opiniões pessoais;

� encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego;

� evitar tendência de classificar globalmente o candidato;

� evitar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder se dedicar mais atentamente ao candidato e não às anotações.

Um aspecto importante a ser considerado no processo de seleção é o envolvimento da liderança, bem como de outros funcionários. Esse tipo de procedimento faz com que o processo de decisão seja compartilhado, maximizando as chances de sucesso. Outro aspecto interessante quando se envolve a equipe com a qual o candidato irá trabalhar é que o candidato escolhido é melhor acolhido quando os membros do grupo participaram e influenciaram o processo de seleção. Obviamente que o en-volvimento de membros da equipe somente deve ser considerado quando se estiver disposto a ouvir sinceramente as avaliações do grupo.

Não há uma regra que estabeleça quais as técnicas que devem ser utilizadas em cada caso. É importante anali-sar principalmente a natureza do cargo. Para cargos mais operacionais a análise de currículo normalmente contribui pouco. Testes práticos e entrevistas fornecem informações

mais ricas para a tomada de decisão.

Os processos de recrutamento e seleção exigem muito preparo e são imbuídos de muita responsabilidade na sua condução. Os candidatos devem ser respeitados e tratados com muita atenção e apreço pela sua vontade e disponibilidade em partici-par do processo.

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As técnicas de seleção devem ser adequadas ao tipo e nível de exigência do cargo. Todos têm o direito de ter acesso às informações do andamento do processo e mere-cem retorno.

Quando o processo de recrutamento e seleção é realizado por uma empresa contratada, é importante garantir que esta tenha um conjunto completo de informações do cargo, da equipe com a qual irá trabalhar e também que conheça muito bem a cultura da organização. Somente assim pode-

rá realizar um bom trabalho e oferecer à empresa candidatos muito próximos do perfil desejado.

Uma vez que você conheceu e avaliou as técnicas de recrutamento de pessoal, per-cebendo a importância do envolvimento do líder nesse processo, na Seção 4 você estudará a integração do novo funcionário na organização, fator crucial para seu desenvolvimento profissional.

Seção 4

O processo de integração do novo funcionário

É fácil reconhecer que os processos de recrutamento e seleção estão profundamente interligados e que exigem um considerável esforço para a sua realização. O sucesso desses processos se dá quando, após algum tempo de sua realização, percebe-se que o profissional selecionado está integrado à organização, foi aceito por sua equipe e traz os resultados que se esperava dele. Para que essa situação aconteça na maioria das vezes, é importante estar atendo a uma última etapa do processo que é a integra-ção do novo funcionário à organização.

A adaptação e integração de um indivíduo recém-chegado à organização é um processo social complexo e que acontece em duas etapas: a ambientação e a integração (PONTES, 2001).

A etapa de ambientação tem como objetivo apresentar ao novo funcionário os aspec-tos mais importantes da organização, tais como histórico da empresa, missão, visão, valores, principais produtos, principais processos, estrutura organizacional, regras de conduta, procedimentos administrativos, benefícios, remuneração, etc.


83Unidade 4

A integração é um processo mais complexo e que exige uma dedicação maior da organização, notadamente da área de recursos humanos e da liderança imediata. O programa de integração deve conter várias estratégias para facilitar a integração do novo funcionário com a equipe, com a cultura da empresa e com os desafios/resulta-dos do seu cargo.

É importante contemplar a relação de cliente fornecedor interno, identificando as principais interfaces com as quais esse novo funcionário se relacionará e cuidando para que essas interações se iniciem de forma organizada e em um nível apropriado ao grau de maturidade do funcionário na

organização.

Estes três processos – recrutamento, seleção e integração – são muito importantes e devem estar sempre vinculados.

Lembre-se, uma das grandes preocupações das orga-nizações de hoje se concentra justamente no fato de atrair e reter talentos. Nesse sentido, a forma como recebemos e cuidamos de nossos novos funcionários

é muito importante para que eles se sintam acolhidos e aceitos no ambiente de trabalho.

A seguir, você é convidado a responder a algumas perguntas que vão lhe ajudar a fixar os principais conceitos e informações contidas nesta unidade. Esse convite se estende para o Ambiente Virtual de Aprendizagem. Vamos! Acesse-o agora e amplie os seus conhecimentos!

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1. Após uma entrevista de seleção para a empresa Atenas, João foi informado que não seria admitido para o cargo de gerente por não possuir habilidades fundamen-tais para desempenhar a função. Assim, quanto a João, o que a entrevistadora ale-gou?

( ) O seu conhecimento de erros de propensão em avaliação de desempenho não era suficiente para uma boa auditoria de RH.

( ) A sua especialização em sistemas de informação não favorecia a comunica-ção interfuncional na empresa.

( ) Ele tinha dificuldades em reconhecer questões complexas e resolver proble-mas para benefício da organização.

( ) Ele tinha dificuldades em trabalhar em equipe, comunicar-se de forma cla-ra, dividir as informações com os outros e ensinar as pessoas a aprender.

( ) Ele não conseguia considerar os objetivos e as estratégias gerais da empresa nas interações entre as diferentes partes da organização.

2. Recomenda-se que se faça um anúncio do tipo fechado para o recrutamento de um candidato quando queremos:

( ) manter a confidencialidade do nome da empresa;

( ) conhecer as intenções salariais dos candidatos;

( ) conhecer a habilidade redacional dos interessados;

( ) atrair poucos candidatos para o cargo;

( ) receber currículos personalizados.


85Unidade 4

3. Você é o responsável pela seleção de dez estagiários para a sua empresa. Para to-mar essa decisão você opta pela técnica de entrevista estruturada. A maior vantagem desse tipo de entrevista é:

( ) dar oportunidade de discernir melhor as diferenças entre os candidatos;

( ) melhorar a confiabilidade do processo de entrevista;

( ) permitir a identificação da capacidade de o candidato resolver problemas;

( ) permitir que se verifique como o candidato reagirá sob pressão;

( ) permitir que se criem perguntas à medida que a entrevista prossegue, ge-rando uma conversação amistosa.

4. A análise de currículo e a entrevista são as técnicas de seleção mais utilizadas pelas empresas e permitem identificar determinadas informações de cada candidato. Considerando a aplicação sequencial dessas técnicas e as afirmativas abaixo, registre 1 para análise de currículo e 2 para entrevista.

( ) Trajetória profissional.

( ) Aparência.

( ) Facilidade de expressão.

( ) Cursos realizados.

( ) Nível cultural.

( ) Autoconfiança.

5. Você é gerente financeiro de uma empresa que exige um perfil de funcionário extremamente técnico. Para a seleção de um analista financeiro júnior, após uma pré-seleção baseada em análise de currículo, o que você considera mais vantajoso aplicar?

( ) Teste de conhecimento escrito ou oral para confirmar as habilidades técni-cas do candidato.

( ) Teste grafológico visando analisar traços de personalidade dos candidatos.

( ) Teste psicológico para que se confirme os dados escritos no currículo, ofe-recendo uma oportunidade para maiores discernimentos quanto às diferenças entre os candidatos.

( ) Entrevista estruturada, que permite que se criem perguntas subjetivas à medida que a entrevista prossegue, gerando uma conversação amistosa.

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Resumindo

Nesta unidade você estudou o processo de recrutamento e seleção de pessoal, as-pectos voltados às mudanças no mercado de trabalho, às técnicas de recrutamento e seleção de pessoal e à sistemática de integração e adaptação dos profissionais contra-tados.

Recrutamento representa as estratégias que uma empresa adota para divulgar ao mercado as vagas disponíveis, especificando os cargos com o perfil correspondente.

Para viabilizar o processo de recrutamento as empresas lançam mão de técnicas que permitem atingir o público específico, sendo que o uso de cada técnica está condicio-nado ao tipo de cargo, atribuições e perfil.

Assim, a finalidade do recrutamento é atrair o maior número possível de candidatos para alimentar o processo de seleção de pessoal.

A seleção de pessoal corresponde à identificação do melhor candidato frente ao cargo e seu perfil. Portanto, trata-se de um processo de comparação de cada candidato com o cargo objeto da escolha.

Para viabilizar o processo de seleção as empresas utilizam técnicas que permitem proceder a escolha do melhor candidato em face do tipo de cargo, atribuições e perfil. Não existe uma receita que especifique qual técnica deve ser utilizada para cada car-go. Essa decisão compete à empresa e ao selecionador.

O processo de recrutamento e a seleção não se esgotam com a contratação do candi-dato, mas com os programas de adaptação e integração dos novos colaboradores à empresa e ao ambiente de trabalho.


87Unidade 4

Saiba mais

� Leia o livro Seleção com estratégia competitiva, de Elizenda Orlickas, editora Futura, 2001.

� Pesquise na internet nos sites de buscas a expressão “seleção de pessoal”.

�Acesse sites de empresas de recrutamento e seleção: <http://www.catho.com.br>, <http://www.manager.com.br> e busque outras agências.

�Acesse o site <http://www.rh.com.br> e pesquise o assunto “recrutamento de pessoal”.

01

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Unidade 5

Remuneração estratégica


� compreender o conceito de remuneração estratégica e seus compo-nentes;

� entender e conhecer os principais tipos de remuneração.

Seções de estudo


Seção 1 – Remuneração estratégica.

Seção 2 – Remuneração funcional.

Seção 3 – Salário indireto – benefícios.

Seção 4 – Remuneração variável.

Seção 5 – Remuneração por competências.


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Não existe nada mais polêmico dentro de uma empresa do que a discussão sobre salários e remuneração. Normalmente cada colaborador entende que deveria ter uma remuneração superior, que seu cargo é mais importante que o de seus colegas, que os critérios e parâmetros que a empresa utiliza são inadequados, assim por diante. Na verdade, como consta no adágio popular “o bolso é a parte mais sensível do corpo”. Assim, discutir esse assunto torna-se um desafio.

Seção 1

Remuneração estratégica

Pode-se afirmar que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os colaboradores, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. As diferentes maneiras de remunerar os colaboradores envolvem a remuneração funcional, salário indireto – benefícios, remuneração variá-vel e remuneração por competências, que serão aprofundados nesta unidade.

Para Picarelli e Wood (1999), a remuneração estratégica é uma ponte entre os indiví-duos e a nova realidade organizacional. Essa ponte ocorre de duas formas:

� primeiro, no sentido de considerar todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta suas características e planejamentos atuais e futu-ros, suas estratégias, a estrutura e o estilo gerencial;

� depois, à medida que os funcionários passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio da empresa (características pessoais, características do cargo, vínculo com a organização, conhecimentos, habilidades, desempenho e resultados).

As empresas que atuam em ambientes competitivos buscam adequar os seus siste-mas tradicionais de remuneração ao novo conceito de remuneração estratégica, no qual a remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o cargo, estimula o trabalho em equipe, busca qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores, reduzindo seus níveis hierárquicos, visando ainda conceder maior autonomia aos co-laboradores e, assim, conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de decisão.


91Unidade 5

Portanto, busca-se poder remunerar de forma altamen-te competitiva, gerando valores antes deixados de lado, fazendo com que o profissional procure estar altamente qualificado na execução de suas atividades, estimulando a multifuncionalidade – quanto maior o grau de conhe-

cimento aplicado ao ambiente empresarial, maior poderá ser a remuneração.

Atrelar a remuneração aos objetivos estratégicos da organização também é uma forma de gerar resultados operacionais, fazendo com que cada profissional se com-prometa com as estratégias da organização.

Hoje, quando se fala em remunerar, não podemos simples-mente pensar em pagar um salário para um determinado cargo, devemos lembrar que a remuneração estratégica deve ir ao encontro das estratégias, dos objetivos, das ne-cessidades, das prioridades e dos valores da empresa, bem

como dos profissionais que queremos reter ou atrair do mercado.

A construção e a implantação de um sistema de remuneração estratégica demandam as seguintes etapas (PICARELLI; WOOD, 1999):

� diagnóstico da empresa – levantar informações inerentes à posição da organi-zação, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facili-dades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais;

� direcionamento da empresa – saber aonde a empresa deseja chegar, quais são as suas diretrizes estratégicas e os objetivos, os fatores críticos de sucesso, as características do estilo gerencial utilizado e a posição de todos os envolvidos face à evolução da estrutura organizacional;

� definição do modelo conceitual de remuneração – valorização das competên-cias e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e crité-rios para opções, determinação do mercado de referência, forma de compara-ção e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas aos salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações;

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� construção de um sistema de remuneração – estimar o grau de compatibili-dade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, coerência entre o sistema de remuneração e os demais sistemas de apoio. Também fazem parte desta etapa os levantamentos de facilidades e dificuldades para a realização da estratégia da empresa e mudança organiza-cional;

� implantação do sistema de remuneração estratégica – planejamento, prepa-ração dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização, e construção de um sistema de medição para a implantação;

� garantia da evolução contínua do sistema – conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.

Uma vez conhecidas as etapas para implementar um sistema de remuneração estra-tégica em organizações que buscam estimular em seus colaboradores o trabalho em equipe, gerando qualidade e produtividade, conheça agora o principal e mais tradi-cional tipo de remuneração estratégica – a remuneração funcional.

Avance em seus estudos.

Seção 2

Remuneração funcional

A remuneração funcional também é conhecida como plano de cargos e salários (PCS). É o sistema mais tradicional entre os existentes e também o mais usual nas empresas em geral. Independentemente de uma empresa adotar um plano de cargos e salários, sua prática de remuneração inclui a remuneração funcional.

Por exemplo, um pequeno restaurante que tenha em torno de cinco funcionários dificilmente terá um sistema de remuneração estruturado conforme critérios técnicos e etapas que vamos ver nesta unidade.

Como ocorre com a maioria das empresas, normalmente iniciam como micro ou pequenas empresas e, gradati-vamente, vão crescendo, chegando a um estágio que se torna necessário estruturar o sistema de remuneração funcional.


93Unidade 5

Independente dessa estruturação, o que praticam é a remuneração funcional numa concepção muito básica e elementar, ou seja, apenas definindo os cargos ou funções, normalmente quando há necessidade de novas contratações, um nível salarial para cada cargo ou função atribuído a partir do piso salarial da categoria ou de pesquisas a empresas concorrentes ou similares.

Nos itens seguintes serão descritas todas as etapas que integram um sistema de remuneração funcional, sem adentrar em muitas especificidades, mas com objetivo de apresentar uma noção da importância e aplicação de cada etapa de uma forma sintetizada. Prossiga!

Análise e descrição de cargos

Cada colaborador trabalha em uma organização desempenhando um determinado cargo. Normalmente, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organiza-ção, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Assim, é possível saber o que ela faz na organização e se tem uma noção de sua importância e do nível hierárquico que ocupa.

Para a organização, o cargo constitui-se a base e a refe-rência para a gestão de pessoas, pois todos os programas, práticas e ações normalmente estão vinculados ao cargo.

A estrutura de cargos de uma organização é condicionada e vinculada à sua es-trutura organizacional. Caso a empresa adote uma estrutura mais verticalizada, a tendência é dispor de um maior número de cargos para dar suporte a essa estrutura. No caso de uma estrutura mais horizontal a tendência é reduzir o número de cargos. Quando se fala em número de cargos, refere-se às diferentes denominações e não à quantidade de funcionários para cada cargo.

Mas, afinal, qual é a definição de cargo?

Chiavenato (1999) informa que cargo é a composição de todas as atividades desem-penhadas por uma pessoa no ambiente organizacional. Para Gil (2001), cargo consis-te num conjunto de atribuições definidas em um contexto organizacional. Assim, o cargo corresponde à composição de todas as atribuições e responsabilidades desem-penhadas por uma pessoa em uma organização.

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Ainda segundo Gil (2001), as necessidades de novos colaboradores nas organizações são definidas a partir do desenvolvimento aprimorado da análise de cargos.

Daí derivam a descrição e a especificação de cargos que fornecem o alicerce para a sua avaliação, da qual resultam a fixação dos salários e a política salarial da empresa. Assim, a partir desses autores, têm-se os seguintes conceitos (CHIAVENATO, 1999; GIL, 2001):

� análise de cargo – é o estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo;

� descrição do cargo – é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz;

� especificação de cargo – consiste na identificação dos requisitos necessários para o desempenho das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela abrange apti-dões, conhecimentos, habilidades e responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as condições de trabalho e os riscos que o envolvem.

Avaliação e classificação de cargos

A avaliação dos cargos é o processo pelo qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diver-sos cargos. O objetivo é identificar o grau de importância de cada cargo na estrutura da empresa, visando à fixação de níveis salariais que assegurem o equilíbrio salarial interno.

Assim, a avaliação de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização.

O valor relativo é a posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutura de cargos, em consequência da avaliação e ou classificação de cargos (CHIAVENA-TO, 2004).

A classificação dos cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que pode ser utilizada como base para a estrutura de salários. Portanto, a classificação de cargos organiza os salários dos car-gos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores.


95Unidade 5

Para o processo de avaliação e classificação dos cargos podem ser utilizados vários métodos. A adoção de cada método objetiva a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do valor interno relativo de cada cargo na organização, in-dicando as diferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo e qualitativo.

O método de avaliação por pontos é o mais utilizado pelas empresas brasileiras e consiste na identificação dos prin-cipais atributos para cada agrupamento de cargos, com a consequente valoração a partir de uma escala de pontos, possibilitando identificar a pontuação global de cada cargo,

sendo a base para a fixação dos valores salariais.

Estrutura salarial

É pela avaliação e classificação de cargos que a estrutura salarial de uma organização pode ser definida, pois a classificação dos cargos possibilita ordenar os cargos e tam-bém identificar o quanto um cargo é mais importante que o outro.

A estrutura salarial identifica os níveis salariais que serão fixados para cada cargo. Normalmente, as empresas possuem somente um nível sa-possuem somente um nível sa-larial para cada cargo. No entanto, recomenda-se fixar uma estrutura salarial com amplas faixas salariais, permitindo que o funcionário, por meio de um processo de progressão ou promoção, tenha eleva-ção do valor de seu salário à medida que passar a ter outro nível salarial.

Além da definição do número de níveis salariais para cada cargo, na fixação da estru-tura salarial, deve-se definir a amplitude da faixa salarial, a diferença salarial de um nível para outro, dentre outros procedimentos.

Planejamento de carreira

O planejamento de carreira consiste na fixação de uma sucessão de cargos que um colaborador pode ocupar em sua vida profissional. Trata-se de um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa.

Principalmen-te pequenas e

médias.

96


As principais vantagens do planejamento de carreira segundo Pontes (2001) são:

� atender as necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno);

� estimular os funcionários na busca de maior conhecimento e competências;

�maior integração entre empresa-funcionário, provocando maior motivação e produtividade;

� encorajar os funcionários na exploração de suas capacidades e potenciais.

Cumpre observar que uma vez fixadas as possíveis carrei-ras, os funcionários devem ter acesso a todas as informa-ções, principalmente os critérios para a ascensão a novos cargos. O processo deve ser transparente e claro, assegu-rando coerência e justiça na sua execução.

Os tipos de carreira são: generalista, especialista e carreira em Y. A carreira genera-lista possibilita o crescimento do funcionário em vários cargos pertencentes às várias áreas da empresa. Assim, um funcionário da área financeira poderá exercer um cargo da área de produção, ou seja, poderá ocorrer a movimentação de uma área para outra, desde que cumpridos os requisitos do novo cargo.

Já a carreira especialista somente possibilita a passagem do funcionário para um cargo superior na mesma área que atua. Por exemplo, se exerce um cargo na área financeira, somente poderá concorrer a cargos da área financeira.

A carreira em Y possui em sua base a hierarquia de vários cargos e na sequência estabelece duas trajetórias de carreira, uma linha específica para os cargos gerenciais e outra para os demais cargos da empresa – administrativos e técnicos. Assim, o funcionário poderá optar seguir a carreira gerencial ou a carreira administrativa ou técnica.

Finalizando esta seção, com os conhecimentos apreendidos sobre os principais tipos e remunerações tradicionais, você irá estudar na Seção 3 os salários indiretos, benefí-cios que propiciam aos funcionários melhor qualidade de vida e satisfação no traba-lho, gerando, consequentemente, melhores resultados para a organização.


97Unidade 5

Seção 3

Salário indireto – benefícios

A remuneração não visa apenas recompensar os colaboradores pelo seu trabalho e dedicação, mas proporcionar maior qualidade de vida.

Uma das maneiras de proporcionar comodidade e maior satisfação aos colaboradores é a concessão de salário indi-reto – benefícios – por parte das empresas. Caso a empresa não adote essa prática, o colaborador terá que buscar no mercado tais benefícios por intermédio do salário recebido

da empresa, o que somente ocorre para os benefícios considerados indispensáveis pelo colaborador.

Salário indireto pode ser definido como sendo as compensações, em dinheiro ou não, dadas ao colaborador, seja pela empresa ou pelo governo. Por exemplo: se uma empresa fornece refeição grátis ou vale-refeição ao seu funcionário, ela estará pa-gando um salário indireto. Se o governo fornece de forma gratuita ou a baixo custo vale-transporte subsidiado pelo Imposto de Renda, ele estará pagando um salário indireto. É uma forma de melhorar o padrão de vida do trabalhador não implicando pagamento de maiores salários.

Assim, os benefícios são meios de suplementação e apoio, fornecidos ou financiados pela empresa ou pelo governo, a fim de promover a manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de

moral e produtividade.

Para Chiavenato (1999), benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oportunizados aos colaboradores nas mais diversas formas. Cada organização possui estratégias e diretrizes para a concessão de benefícios, dependendo muito da área de atuação e das práticas de seus concorrentes.

Segundo Dessler (2003), os benefícios representam uma parte importante da remune-ração de praticamente todos os trabalhadores.

Os benefícios para Chiavenato (1999), no que se refere à sua exigibilidade legal, dividem-se em:

98


� legais – são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais são férias, 13º salário, aposentadoria, auxílio-doença, etc.;

� voluntários – são os benefícios concedidos de forma espontânea pela empre-sa, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. Destacam-se assistência médica, seguro de vida em grupo, empréstimo financeiro, comple-mentação de aposentadoria (previdência privada complementar), etc.

E, no que se refere à sua natureza, os planos de benefícios podem ser:

�monetários – são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente pela folha de pagamento, como por exemplo, férias, 13º salário, etc.;

� não monetários – são os benefícios não financeiros oferecidos na forma de ser-viços, vantagens ou facilidades para os usuários, tais como refeitório próprio, assistência médica, serviço social, etc.

Compete a cada organização definir o seu plano de benefícios para atender as neces-sidades de seus colaboradores. Os benefícios e os serviços oferecidos aos colaborado-res de uma organização têm por fim satisfazer vários objetivos individuais, econômi-cos e sociais.

Na perspectiva de atendimento dos objetivos individuais os benefícios procuram atender as necessidades do colaborador e de sua família. Já os objetivos econômicos procuram atrair e manter o colaborador na empresa, proporcionando melhores con-dições de trabalho. Quanto aos objetivos sociais, estes procuram atender deficiências ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços de responsabilidade do governo.

A origem e o desenvolvimento de um plano de benefícios podem ser decorrentes das seguintes causas (CHIAVENATO, 1999):

� gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa;

� exigências do sindicato e entidades de classe;

� legislação trabalhista e previdenciária;

� competição entre as empresas na disputa pelos melhores profissionais;

� atração e retenção de talentos;

� redução do índice de rotatividade de pessoal;

� redução de encargos trabalhistas e impostos, quando o governo quer estimular determinadas práticas pelas empresas.


99Unidade 5

Recomenda-se que cada organização proceda a um diag-nóstico para identificar qual ou quais são os benefícios que os colaboradores demonstram maior preferência. Nesse caso, uma pesquisa de clima organizacional, conforme discutido na Unidade 3, passa a ser um instrumento impor-

tante para esse processo.

No contexto do salário indireto, surge a modalidade benefícios flexíveis que consiste na concessão de um conjunto de benefícios que tem como princípio o reconhecimen-to das necessidades de cada colaborador, considerando o grupo familiar em que se insere.

Esses benefícios possuem as seguintes características:

� alinham-se com os padrões de mercado;

� efetivo controle dos custos;

� busca do comprometimento dos colaboradores com o processo de gestão;

� elevação do grau de satisfação dos colaboradores.

A adoção da prática de benefícios flexíveis iniciou nos Estados Unidos mais de vinte anos atrás, com a proposta principal de controlar custos. Apesar da ênfase inicial no controle de custos, os empregadores logo perceberam que havia outras vantagens em oferecer um programa de benefícios flexíveis. Uma das vantagens foi a melhora na percepção dos colaboradores quanto ao valor dos benefícios e a possibilidade de poderem escolher os mais adequados às suas necessidades individuais ou os mais valorizados.

Os conceitos-chave de planos flexíveis são responsabilida-de e custos compartilhados.

No quesito responsabilidade, a empresa não decide mais que benefícios o colabora-dor vai receber. De acordo com a variedade de opções apresentada, o colaborador escolhe os benefícios mais valiosos para ele. Quando os benefícios são concedidos gratuitamente, não ocorre a mensuração pelo colaborador de sua real necessidade e, portanto, não há a avaliação de cada um deles. Quando se tem de pagar pelos benefícios recebidos, mesmo que sejam quantias irrisórias, ou quando se tem de escolher alguns deles, o processo de tomada de decisão é completamente diferente. Ou seja, os benefícios selecionados são aqueles que o indivíduo realmente quer e de que precisa.

100


Assim, com um plano flexível, os benefícios de um funcionário mudam de acordo com as novas necessidades pessoais que forem surgindo ao longo de sua vida. Um colaborador jovem e solteiro precisa de benefícios bem diferentes de outro com famí-lia, de um pai solteiro ou de alguém às vésperas da aposentadoria.

Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o “pa-cote” de benefícios de acordo com as suas necessidades e preferências a partir das alternativas disponíveis. A flexibili-zação maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando alocação mais racional de recursos e um

aumento do valor percebido pelo colaborador.

Como principais vantagens dessa prática, destacam-se:

� os funcionários escolhem o pacote que melhor satisfaça às suas necessidades pessoais e familiares;

� ajuda a empresa a se adaptar às necessidades mutáveis de uma força de traba-lho mutável;

� aumenta o envolvimento dos funcionários e melhora a compreensão dos bene-fícios;

� permite a introdução de novos benefícios a um custo menor;

� permite a melhor aplicação e retorno dos investimentos realizados pela empresa.

Veja a seguir os principais aspectos que diferenciam os benefícios na visão tradicional e os benefícios na concepção flexível a partir das características apresentadas.

Tabela 1 - Benefícios.

Tradicional Características Flexível

Não existe Escolha Existe

Poucas Opções Muitas

Empregador Decisões Colaborador

Empregador Risco Empregador e colaborador

Menor Gerenciamento dos custos Maior

Baixa Compreensão docolaborador

Alta

Pequena Ligação com remuneração total Maior

Questionável Atração e retenção Mais persuasivo Fonte: adaptado de Boog (2002).


101Unidade 5

Em um ambiente cada vez mais competitivo, atrair e reter os melhores talentos passa necessariamente por reconhecer e valorizar as individualidades. O perfil dos novos profissionais incentiva as empresas a repensar a forma de concessão de benefícios, substituindo as práticas em que a empresa estabelece padrões para todos os cola-boradores por práticas abertas e sincronizadas com as expectativas e necessidades individuais. Entendendo isso, você poderá passar para a Seção 4, que aborda a remu-neração variável, uma forma de recompensar os colaboradores pelo seu esforço para alcançar melhores resultados. Boa leitura.

Seção 4

Remuneração variável

Se a participação e o envolvimento dos funcionários são fundamentais para o sucesso de uma empresa, nada mais justo, então, do que dividir esses resultados por meio de uma das modalidades de remuneração variável.

Remuneração variável trata-se de um conjunto de diferentes formas de recompensas oferecidas aos colaboradores, complementando a remuneração fixa, por intermédio do alcance de metas e resultados. Visa criar uma vinculação estreita entre o desem-penho e a recompensa, compartilhando os resultados e a transformação do custo fixo em variável.

Para Picarelli e Wood (1999), a remuneração variável é vinculada a metas de de-sempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização, inclui a participação nos lucros e resultados. Assim, as pessoas serão recompensadas pelo papel que desempe-nham no espaço organizacional e não necessariamente apenas pelo cargo que pos-suem.

Segundo Coopers e Lybrand (1996), uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir determinados resultados.

Acesse o portal da Pricewaterhouse Coopers para encontrar informações de tendências de mercado, remuneração e gestão do desempenho, bem como

as práticas relacionadas à remuneração fixa, variável e a benefícios para aproximadamente 250 cargos executivos, gerenciais e técnicos qualificados. Disponível em: <http://www.pwc .com>.

Seção 2.

102


Os principais objetivos de um programa de remuneração variável são:

� primeiro, vincular o desempenho e a recompensa para incentivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua;

� depois, partilhar os bons e maus resultados da empresa; e

� por último, transformar custo fixo em custo variável.

Como principais vantagens da remuneração variável, Chiavenato (1999) apresenta:

� ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados;

� funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à autorrealização pessoal;

� premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional;

� focaliza os resultados e o alcance dos objetivos;

� não produz impacto sobre os custos fixos da empresa.

Observa-se que a grande vantagem da remuneração variável é a flexibilidade, pois permite à organização recompensar seus colaboradores caso haja um esforço para o alcance de melhores resultados. Portanto, fica

fortalecido o processo de parceira, no qual as duas partes ganham, ou melhor, dividem os resultados alcançados.

De acordo com Dutra (2002), a remuneração variável pode ser classificada de dife-rentes formas. Normalmente, é utilizado o foco de distribuição. Com essa forma de classificação a remuneração variável pode ser:

� participação nas vendas – a remuneração pode ser apresentada na forma de comissão sobre vendas de um produto ou serviço ou na forma de prêmios obtidos por resultados em campanhas de vendas;

� participação nos resultados – a remuneração é em função do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores;

� participação nos lucros – a remuneração é uma fração do lucro obtido pela empresa. Normalmente, o lucro distribuído é uma fração do lucro que excede a remuneração mínima exigida pelos acionistas. Também, o montante do lucro a ser distribuído é estabelecido previamente entre os acionistas e os colaboradores;


103Unidade 5

� participação acionária – a remuneração é a distribuição de Ações da empresa em função dos resultados obtidos em determinados períodos. Esse tipo de re-muneração compromete as pessoas com resultados de longo prazo, partindo-se do pressuposto de que com o crescimento da empresa o valor das Ações irá aumentar.

Ainda segundo Dutra (2002), esses diferentes tipos de remuneração podem ser ofere-cidos de forma integrada pela empresa. No entanto, todas as formas de remuneração variável devem considerar dois aspectos essenciais: a origem do dinheiro a ser distri-buído e a forma de distribuição. Esses dois aspectos devem ser analisados de forma separada, pois envolvem variáveis diferentes.

Quanto à origem dos recursos financeiros a serem distribuídos, deve ser objeto de negociação entre os dirigentes e os proprietários da empresa. A lógica nesse caso é estimular as pessoas a obterem lucro maior do que estariam dispostas se não houvesse a remuneração variável.

No que se refere à maneira de distribuição do valor para os colaboradores, deve ser negociada também de forma antecipada e transparente. É comum observar que a distri-buição leva em consideração o desempenho da empresa, das equipes, das áreas e individual.

Não existe na literatura uma padronização das formas de remuneração variável. Cada autor apresenta o seu entendimento calcado em suas experiências profissionais e em pesquisas realizadas.

A seguir, apresenta-se uma relação de diversas formas de remuneração variável, ex-plicitadas por vários autores (CHIAVENATO, 1999; DUTRA, 2002; GIL, 2002; MAR-RAS, 2001).

� Participação nos lucros e resultados – esta modalidade de remuneração variável pode ser centrada nos lucros ou nos resultados e pode ser calculada de diversas formas, mas, em geral, os modelos utilizados buscam alavancar os resultados das empresas por meio do comprometimento dos funcionários.

� Remuneração por competências – tem por objetivo remunerar de maneira personalizada cada funcionário de acordo com a sua competência pessoal apli-cada no dia a dia de trabalho.

� Plano de bonificação anual – trata-se de um valor monetário distribuído ao final de cada ano aos funcionários em função da contribuição para o desempe-nho da empresa.

Acionistas.

104


O desempenho pode estar fundamentado em certos crité-rios como lucratividade alcançada, melhoria da produtivi-dade, dentre outros.

�Distribuição de Ações da empresa aos funcionários – a distribuição de Ações da empresa a determinados funcionários como forma de recompensa é outra maneira de se fazer remuneração flexível.

Nesse caso, o valor financeiro do ônus ou da participação de cada colaborador é substituído por papéis da empresa.

�Opção de compra de Ações da empresa – muitas empresas estão propor-cionando uma forma diferente de remuneração variável por meio da oferta de Ações que são vendidas por preços subsidiados para seus colaboradores, observadas determinadas regras. O objetivo é fazer com que o funcionário se torne também acionista da organização por seu esforço, mas com a ajuda da empresa.

Trata-se de um modelo comum nos EUA, também co-nhecido como stock options.

� Programa de sugestões – prática adotada por algumas empresas para estimu-lar a geração de ideias por parte dos colaboradores. Nesse caso, todas as suges-tões são analisadas, testadas e se procedentes o colaborador recebe um valor financeiro, que normalmente é associado ao impacto que a melhoria promove na empresa, seja em termos financeiros ou produtividade.

Dentre as alternativas de remuneração variável a mais utilizada é a participação nos lucros ou resultados, apresentada a seguir.

Participação nos lucros ou resultados – PLR

A participação nos lucros ou resultados tem sido considerada por muitos autores, e até mesmo por empresários, como uma forma de mobilização interna, compartilha-mento de responsabilidades e de comunicação da filosofia de gestão e das estratégias das empresas, pois permite alinhar os objetivos das diversas áreas e dos funcionários com aqueles definidos pela alta administração das empresas em seus planejamentos estratégicos.


105Unidade 5

A modelagem simples de um programa de PLR é o segredo de seu sucesso, pois as-sim poderá ser compreendido por todos os níveis hierárquicos da empresa, devendo também demonstrar transparência e ética por parte desta na condução do processo de implementação e manutenção.

Os programas de participação nos lucros ou resultados são importantes estratégias para garantir motivação e produti-vidade, e o que é melhor, sem encargos sociais.

Esse sistema de remuneração está previsto em lei desde a Constituição de 1946, mas apenas com a lei nº. 10.101, de 19/12/00, a PLR foi regulamentada, estabelecendo-se as diretrizes para seu pagamento, como o acordo prévio com o sindicato e a periodi-cidade mínima semestral.

Esse é um eficiente caminho para vincular a produtividade ao resultado. O funcionário se sente, em parte, dono do negócio e valorizado, já que o bom desempenho será de-vidamente recompensado pela empresa. Além disso, é um incentivo ao trabalho em equipe e a parceria entre empre-

gados e empresa melhora o clima organizacional.

A seguir, estão apresentadas as principais vantagens da participação nos lucros ou resultados e alguns fatores condicionantes.

Tabela 2 - Vantages e fatores condicionantes da PLR.

Vantagens Fatores condicionantes

� Aumenta, entre os funcionários, a compreensão da natureza do negócio.

� Reforça a importância da conver-gência de esforços.

� Leva a uma visão mais abrangente do negócio e dos sistemas.

� Reduz a resistência a mudanças. � Aumenta a pressão dos funcionários

por sistemas de gestão mais eficazes.

� O percentual da remuneração total re-presentada pela participação nos lucros deve ser suficiente para estimular esfor-ços e para representar risco de perda.

� Transparência na divulgação dos resultados. � Visão mais clara do vínculo entre ações

individuais, ações grupais, resultados setoriais, resultados globais e influên-cias externas.

Fonte: Coopers e Lybrand (1996, p. 86).

Essa modalidade de remuneração variável pode ser cen-trada nos lucros ou nos resultados e pode ser calculada de diversas formas, mas, em geral, os modelos utilizados buscam alavancar os resultados das empresas pelo com-prometimento dos funcionários.

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No âmbito das grandes empresas essa modalidade de remuneração variável já vem sendo adotada desde sua instituição, com maior ênfase a partir do final da déca-da de 1990. Mas a PLR não deve ser uma exclusividade das grandes organizações. Pelo contrário, ela pode e deve ser adotada pelas médias e até pequenas empresas. Empresas menores devem estabelecer metas bem palpáveis, quanto mais objetivas forem, mais conseguirão agregar, como redução de energia, de material de consumo, aumento de faturamento, dentre outras variáveis.

O primeiro passo para implantar a PLR é definir a visão de futuro, ou seja, aonde a empresa quer chegar; assim, ela poderá mais facilmente estabelecer metas a serem atingi-das. O passo seguinte é montar uma equipe multidiscipli-nar que possa dar sugestões, já que um programa desse

tipo não pode ser imposto pela direção, mas deve ser um consenso entre os funcionários. É este grupo que irá definir os indicadores, a forma de medição e de distribuição dos resultados. Feito todo o desenho do programa, é preciso levá-lo para o aval do sindicato.

Correa (1999) afirma que a implantação de um programa de participação nos lucros ou resultados requer um planejamento completo, prevendo toda a sua composição, normalmente realizado por etapas, que deverão seguir uma sequência lógica de execução. Segundo o autor, um programa deve levar em conta a ponderação dos três fatores mais importantes da condição de um colaborador, que são: o cargo, a experi-ência e o desempenho.

Ainda, segundo Correa (1999), as etapas a serem seguidas para a implantação de uma PLR são as seguintes, em ordem de execução:

� 1ª Etapa – escolha e definição das regras de participação – deverá ser reali-zado um levantamento das particularidades e necessidades da empresa e os resultados que se pretende atingir. Nesta etapa deverão ser definidas as regras escolhidas para o programa, avaliando-se as alternativas para definir se a meta global será baseada em lucro ou resultado, se o programa será participativo ou meramente distributivo, quais serão os indicadores para a formação do mon-tante a ser repartido, o esquema de pontuação e ponderação e o cronograma detalhado de implantação e duração do ciclo completo;

� 2ª Etapa – comissão dos trabalhadores e negociação das regras – nesta etapa é definida a formação dos grupos de colaboradores com os quais serão ne-gociadas as regras do programa estipuladas na primeira etapa. São definidas também as atribuições dos representantes e, por último, o acordo coletivo que conterá todas as regras negociadas;

� 3ª Etapa – direcionamento dos negócios – o objetivo desta etapa é identificar e selecionar as prioridades estratégicas e operacionais que deverão nortear a


107Unidade 5

execução do programa para direcionar os esforços num mesmo alvo comum. Também é decidido o que deve e o que não deve ser divulgado internamente, visando principalmente preservar informações sigilosas para a empresa;

� 4ª Etapa – objetivos, metas e planos táticos – esta é uma das fases mais impor-tantes do programa, pois irá estabelecer os objetivos e as metas individuais e coletivas dos participantes e inter-relacioná-las com as prioridades da empresa definidas na terceira etapa. Também, nesta etapa, serão definidos os planos táticos de trabalho que estabelecerão o que deve ser feito para que as metas possam ser alcançadas;

� 5ª Etapa – avaliações parciais da evolução de cada meta – periodicamente, durante a execução dos trabalhos táticos de cada meta, é necessário que seja medido o grau de evolução e atingimento parcial de cada meta para que os desvios possam ser corrigidos a tempo ou, se necessário, para que a meta seja redirecionada;

� 6ª Etapa – avaliações finais de desempenho – esta etapa vai exigir muito senso crítico dos participantes que irão autoavaliar de forma precisa e objetiva seus desempenhos. Ao final, após a atribuição das notas e ponderação aos desempe-nhos, será calculada a pontuação total de cada participante que servirá de base para o rateio proporcional do bolo, determinando qual será o tamanho da fatia obtida por cada um.

É oportuno destacar que cada etapa do programa preci-sa ser implantada com muito cuidado e determinação. O processo deve ser transparente, com comunicação clara e permanente. Cada colaborador deverá ter ciência de seu papel frente ao programa, responsabilidades, direitos e

deveres para que haja, efetivamente, participação e comprometi-mento com o programa.

Toda empresa que pretender implementar a PLR precisa estar ciente da adoção de alguns preceitos, que são fundamentais para o sucesso do programa, os quais desta-cam-se:

� a iniciativa do processo cabe sempre à empresa, ou seja, a empresa deve estar ciente da importância e de suas responsabilidades na condução do processo;

� a empresa precisa ver seus colaboradores como verdadeiros parceiros, assim, é preciso acreditar no potencial de seus funcionários e entender que o sucesso da empresa depende deles;

� a condução e o acompanhamento do processo deve ser transparente, pois a omissão de informações poderá gerar desconfiança e inviabilizar os objetivos pretendidos com o programa;

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� os colaboradores precisam se sentir seguros em relação ao programa, princi-palmente de ameaças relacionadas à perda de emprego;

� a confiança mútua é um fator preponderante para se obter sucesso. Assim, concluída a exposição do tema remuneração variável, você conhecerá a mo-dalidade de remuneração por competências, tema da última seção desta unidade.

Seção 5

Remuneração por competências

A remuneração por competências na percepção de Picarelli e Wood (1999) é fruto da convergência de vários fatores:

� o crescimento do setor de serviços na economia, acompanhado por forte de-manda por profissionais mais qualificados;

� a ascensão das empresas de conhecimento intensivo, principalmente em seto-res de alta tecnologia;

� a reestruturação de empresas com a redução das estruturas hierárquicas rígi-das e a implementação de estruturas horizontais e mais flexíveis;

� a popularidade do conceito de competência, após a publicação de livros e artigos de C. K. Prahalad e Gary Hamel (1990) que deram status estratégico ao tema, levando-o ao centro das preocupações das empresas.

Competência essencial (core competence) é um termo cunhado pelo americano Gary Hamel e o in-diano C.K. Prahalad, que escreveram um dos livros

mais influentes nos meados da década de 1990: Competindo pelo futuro (WIKIPÉDIA, 2009).

A partir dessas premissas, segundo os autores, muitas empresas começaram a desen-volver projetos relacionados ao tema “competências”, procurando identificar conhe-cimentos, habilidades e atitudes necessárias para fazer frente à nova realidade.

O conceito de competência é abordado por vários autores, sob diferentes formas e entendimentos.


109Unidade 5

Para melhor orientar o leitor, apresenta-se o conceito de Parry (1996 apud PICARELLI; WOOD, 1999, p. 125), pois vem ao encontro desta modalidade de remuneração:

Competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.

Hipólito et al. (2001) comentam que a remuneração por competências surgiu da necessidade de diferenciar colaboradores com habilidades diversas. Na verdade, a remuneração por competências é uma maneira de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a participação e o envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.

É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada funcionário. O sistema premia certas competências técnicas ou comportamentais do funcionário.

O foco principal passa a ser a pessoa e não o cargo. Isso significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas.

Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme o nível de competências de cada um.

A relação entre competências e o desempenho organizacional pode ser visualizada na representação abaixo:

Observa-se que as competências geram comportamentos, que por sua vez geram resultados e contribuem para a melhoria do desempenho organizacional.

Gil (2001) informa que essa modalidade de remuneração é constituída pelas compe-tências que o colaborador possui. Portanto, o cargo que ocupa e o tempo de serviço têm um papel secundário. Com isso, os salários são diretamente vinculados a um processo de certificação, no qual o colaborador precisa demonstrar sua competência. Os aumentos de salários não estão vinculados à promoção, como acontece nos siste-mas tradicionais.

110


Orienta ainda o autor, que a implantação de um programa dessa natureza deve levar em consideração os seguintes procedimentos:

� a identificação das competências que criam valor para a organização e que, portanto, devem ser recompensadas;

� o mapeamento de qualidades, atributos e comportamentos que diferenciam os profissionais de desempenho superior dos demais;

� a validação dessas competências visando certificar se realmente fazem a dife-rença em termos de desempenho do profissional;

� a vinculação das competências a níveis de remuneração.

Assim, parte da remuneração dos colaboradores é fundamentada nas competências que desenvolvem, sendo que a aquisição de novas competências poderá implicar aumento do nível de remuneração.

Cabe destacar que exercer uma competência significa aplicá-la no dia a dia da empresa – não basta ter co-nhecimentos, é preciso ter habilidade e atitude, ou seja, querer fazer.

Picarelli e Wood (1999) apresentam como características de um sistema de remuneração por competência os seguintes aspectos:

� a base para a remuneração – o foco passa a ser na pessoa ao invés do cargo. A base da remuneração passa a ser o conjunto de competências certificadas que o indivíduo possui;

� a certificação da competência – os aumentos salariais são diretamente vincula-dos a um processo de certificação, no qual o funcionário tem que demonstrar o domínio do conhecimento;

� a evolução salarial – à medida que o colaborador adquire nova competência, com a devida certificação, passa a ter novo nível salarial;

� a questão da senioridade – tem um papel secundário na remuneração por competências;

� oportunidade de evolução – o foco está na capacitação e no desenvolvimento das pessoas.


111Unidade 5

Chiavenato (1999) reforça afirmando que o objetivo da remuneração por competên-cia é remunerar de maneira personalizada cada funcionário de acordo com a sua competência pessoal.

O processo de mapeamento de competências pode ser realizado de várias formas. A seguir você conhecerá a identificação das competências dos cargos de instrutor de treinamento e de gerente de RH em quatro agrupamentos de competências: técnicas, de negócios, interpessoais e intelectuais. Veja um exemplo no Quadro 7.

Cargo Instrutor de treinamento

Gerente de RH

Técnicas � Didática. � Preparação de material. � Avaliação de resultados. � Compreensão teórica. � Domínio prático das técnicas.

� Uso de recursos de infor-mática.

� Compreensão teórica e domínio prático de técni-cas de gestão de pessoas.

De negócios � Pode haver competências desejáveis.

� Compreensão dos negócios. � Análise custo-benefício. � Domínio da teoria e técni-

cas de gestão de mudan-ças e gestão de projetos.

Interpessoais � Coaching. � Feedback. � Condução de grupos. � Apresentações. � Preparação de relatórios.

� Coaching. � Feedback. � Condução de grupos. � Negociação. � Apresentações. � Preparação de relatórios.

Intelectuais � Síntese de informações. � Auto-aprendizado.

� Auto-aprendizado. � Formulação de estratégias

de atuação.

Quadro 7 - Mapeamento de Competências Fonte: Parry (apud PICARELLI; WOOD, 1999).

Observe que há ênfase diferenciada em cada agrupamento de competências em fun-ção da complexidade e do perfil de cada cargo.

Enquanto as competências técnicas são fundamentais para o instrutor de treinamen-to, as competências de negócios são indispensáveis para o gerente de pessoas.

A seguir, veja outro exemplo de competência, devidamente estruturada em níveis de complexidade, conceito esse indispensável para identificar o nível de proficiência em que o colaborador se encontra. Trata-se da competência comunicação, especificada para profissionais que atuam na área comercial.

112


Níveis Descrição

1 Desenvolver e manter relações com clientes internos e externos.

2 Comunicar-se com pessoas nos níveis hierárquicos mais altos da em-presa e de outras empresas.

3 Construir e cultivar credibilidade nas relações de negócios com tercei-ros.

4 Identificar fontes de informação e assistência para a solução de pro-blemas.

5 Transmitir informações concisas e com credibilidade sem perda dos detalhes necessários.

Quadro 8 - Competências por níveis de complexidade.Fonte: Parry (apud PICARELLI; WOOD, 1999).

Finalizando a apresentação desta modalidade de remuneração variável, é oportuno esclarecer que se recomenda a adoção da remuneração por competências em em-presas com projeto organizacional avançado, com poucos níveis hierárquicos, larga utilização de equipes autogerenciadas e um estilo de gestão aberto e voltado para a administração participativa.

Você chegou ao final desta unidade entendendo a remuneração estratégica e as diferentes maneiras de remunerar os colaboradores. Agora, coloque em práticas seus novos conhecimentos respondendo às atividades desenvolvidas para esta seção. Caso tenha ficado com dúvidas, não hesite, volte e estude novamente, você só tem a ganhar.


113Unidade 5


1. O questionário, a entrevista e a observação direta são técnicas utilizadas para a coleta de dados para subsidiar a análise e descrição de cargos. Identifique em que ordem essas técnicas devem ser utilizadas.

( ) Entrevista, observação direta e questionário.

( ) Aplicação simultânea de todas as técnicas.

( ) Observação direta, entrevista e questionário.

( ) Questionário, entrevista e observação direta.

( ) Nenhuma das alternativas está correta.

2. O equilíbrio salarial interno e o equilíbrio salarial externo de uma organização, respectivamente, podem ser obtidos por meio das práticas de gestão de pessoas abai-xo relacionadas. Identifique a alternativa correta.

( ) Avaliação/classificação de cargos e política salarial.

( ) Descrição/análise de cargos e pesquisa salarial.

( ) Avaliação/classificação de cargos e pesquisa salarial.

( ) Política salarial e pesquisa salarial.

( ) Avaliação de desempenho e treinamento.

3. Para empresas com poucos níveis hierárquicos, larga utilização de equipes auto-gerenciáveis e um estilo de gestão aberto e voltado para a administração participati-va, recomenda-se qual sistema de remuneração?

( ) Salário indireto.

( ) Alternativas criativas de remuneração.

( ) Remuneração tradicional (cargos e salários).

( ) Remuneração por competência e habilidades.

( ) Participação acionária.

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4. Uma empresa de grande porte, após passar por um processo de reestruturação, decidiu rever o seu sistema de remuneração. Você é o gerente de recursos humanos da empresa e foi solicitado a propor um sistema de remuneração estratégica que ali-nha os objetivos profissionais individuais com os da organização. O sistema proposto deverá:

( ) contemplar várias alternativas de remuneração que privilegiem o desem-penho;

( ) basear-se nas descrições de cargos;

( ) oferecer níveis salariais acima do nível da concorrência;

( ) ampliar o pacote de benefícios;

( ) introduzir a remuneração por habilidades e competências para os cargos administrativos.

5. Uma empresa acaba de instituir um programa de remuneração por habilidades e competências. As ações prioritárias de gestão de recursos humanos na implementa-ção desse programa serão:

( ) alterar as descrições de cargo;

( ) criar o planejamento de carreiras;

( ) ampliar o sistema de benefícios;

( ) valorizar o desempenho individual;

( ) reduzir o quadro de pessoal.

6. Uma empresa de pesquisa do setor agroindustrial tem sofrido uma significativa evasão de técnicos de elevada competência. Da análise dos levantamentos das causas de desligamentos conclui-se que a maior incidência de respostas aponta para a impossibilidade de ascensão funcional na carreira técnica. Só há possibilidade de ascensão quando o técnico é promovido a gerente. O modelo de carreira adotado apresenta-se ineficaz porque se baseia:

( ) no fornecimento de um plano de desenvolvimento do empregado em sua área de atuação;

( ) em estímulo ao crescimento do empregado por meio do conhecimento prático em áreas distintas;

( ) em pressupostos de mobilidade e ascensão profissional do empregado pelo exercício da função gerencial ou de ocupação na sua área de especialização;

( ) em pressupostos de que a estrutura organizacional contemporânea tende a ser mais horizontalizada;

( ) em premissas de que os cargos gerenciais são mais relevantes do que os técnicos.


115Unidade 5

Resumindo

Você estudou as diferentes modalidades de remuneração adotadas pelas empresas. Conheceu a definição de remuneração estratégica que consiste em alinhar as práticas de remuneração às estratégias da organização, ou seja, o sistema de remuneração adotado pela empresa tem que dar suporte para o alcance de objetivos, metas e estra-tégias definidas pela organização.

Também conheceu a remuneração funcional e as principais etapas para a estrutura-ção desse sistema que consiste na análise e descrição de cargos, avaliação e classifica-ção de cargos, estrutura salarial, planejamento de carreira, pesquisa salarial e política salarial.

Em remuneração variável você viu que uma das principais razões para a utilização dessa modalidade de remuneração é vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir determinado resultado. Quanto mais claro for esse vínculo, melhor para a empresa e melhor para os colaboradores, pois ambas as partes ganham.

Você pôde perceber que a recente popularidade e ampliação da prática de remune-ração variável é consequência direta dos processos de mudança organizacional que as empresa vêm sofrendo. Os projetos de reestruturação, os programas de qualidade e produtividade e a implantação de células de produção e equipes autogerenciáveis têm exigido novos parâmetros de remuneração, pois os sistemas tradicionais não atendem essas exigências por estarem focados exclusivamente no cargo.

Dentre as modalidades de remuneração mais utilizadas pelas empresas brasileiras estão a participação nos lucros ou resultados e também a remuneração por compe-tências que vem tendo um crescimento acentuado nos últimos anos, principalmente nas grandes empresas.

No que se refere a salário indireto, foi definido como sendo as compensações, em dinheiro ou não, dadas ao colaborador, seja pela empresa ou pelo governo, cabendo a cada empresa definir o pacote de benefícios que entender conveniente e adequado para seus colaboradores.

Já os benefícios flexíveis visam, num ambiente cada vez mais competitivo, atrair e reter os melhores talentos, por meio da oportunidade de escolha dos benefícios que forem mais atrativos a cada profissional. O perfil dos novos profissionais incentiva as empresas a repensar a forma de concessão de benefícios, substituindo as práticas em que a empresa estabelece padrões para todos os colaboradores por práticas abertas e sincronizadas com as expectativas e necessidades individuais.

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Saiba mais

Pesquise no site <http://www.rh.com.br> artigos sobre os temas objetos das seções tratadas nesta unidade.

01

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Unidade 6

Avaliação de desempenho


� entender os conceitos de avaliação de desempenho e suas potenciali-dades;

� compreender a importância da avaliação de desempenho e conhecer os principais métodos utilizados para fins de avaliação;

� identificar e analisar as tendências e os cuidados a serem observados no processo de avaliação.

Seções de estudo


Seção 1 – A avaliação de desempenho no contexto das organizações.

Seção 2 – Conceitos e razões da aplicação da avaliação de desempenho.

Seção 3 – Benefícios e responsabilidade da avaliação de desempenho.

Seção 4 – Disfunções perceptivas.

Seção 5 – Principais motivos do fracasso e métodos de avaliação de de-sempenho.

Seção 6 – Recomendações importantes e tendências.


118



Dentre as práticas de gestão de pessoas, a avaliação de desempenho é a que apresen-ta maior dificuldade em termos de implementação e manutenção. O grande desafio consiste em minimizar o impacto da variável subjetividade no processo de avaliação. Essa prática de gestão de pessoas possui forte relação com o processo de recrutamen-to e seleção, assunto que você estudou na Unidade 4 deste livro didático, à medida que seus resultados permitem analisar a assertividade do processo de seleção.

Seção 1

A avaliação de desempenho no contexto das organizações

Estamos vivendo tempos de alta competitividade, em que o resultado de cada organização tem que ser acompanhado dia a dia e tempos que também a cada dia surgem novos competidores, novas tecnologias, novas exigências de mercado, etc. Esse ambiente em constante mutação exige um comportamento muito especial das organizações para que estas possam se manter no mercado e alcançar a realização de seus objetivos estratégicos.

O fato mais relevante de tudo isso é que o resultado de uma organização é o somató-rio dos resultados de todos aqueles que nela atuam. Obviamente que existem fun-ções dentro da organização que afetam mais diretamente seus resultados, enquanto outras podem ter um impacto indireto e/ou pouco percebido. Erros estratégicos impõem sérios riscos à vida de uma organização, erros táticos custam muito caro, enquanto erros operacionais podem ser mais facilmente administrados.

Em resumo, o desempenho de uma organização depende do desempenho dos profissionais que nela atuam!

Um sistema eficiente de gestão de desempenho deve ser capaz de estabelecer uma correlação entre o sucesso ou o fracasso de uma organização com os resultados per-cebidos nas avaliações de desempenho de seus funcionários.


119Unidade 6

Para que se estabeleça um sistema eficiente de gestão de desempenho é de fundamental importância que os atribu-tos de avaliação sejam os desdobramentos das estratégias, pontos críticos de processos e atribuições do cargo.

Você está convidado a perceber uma sutil e definitiva diferença entre avaliação de de-sempenho e gestão de desempenho. Quando posicionamos este assunto com o foco somente na avaliação estamos nos limitando a “tirar uma fotografia”, aplicar uma ferramenta, registrar o resultado presente. Quando nos referimos à gestão do desem-penho estamos posicionando este assunto como um processo que exige ações geren-ciais, que se desenvolve no tempo, que exige planejamento, controle, recursos, etc.

O objetivo da avaliação de desempenho deve ser tornar a organização melhor, mais produtiva e alinhada com os objetivos estratégicos e as pessoas mais preparadas e se-guras de seus papéis. Esses objetivos são alcançados quando a gestão de desempenho está interligada com os demais subsistemas de recursos humanos, tais como: recruta-mento e seleção, cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, por exemplo.

Seção 2

Conceitos e razões da aplicação da avaliação de desempenho

Antes de nos aprofundarmos mais nesse assunto, conheça alguns conceitos estabe-lecidos por especialistas sobre o tema. Logo a seguir você verá algumas razões pelas quais a avaliação de desempenho se constitui em um importante instrumento de gestão.

A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao adminis-trador mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por uma equipe de trabalho, em período e áreas específicas (conhecimentos, metas, habilidades, etc.) (MARRAS, 2001).

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro (CHIAVENATO, 1999).

120


A prática da avaliação de desempenho de pessoas no ambiente empresarial é fre-quentemente associada a um instrumento específico de gestão: a avaliação de de-sempenho. Pronunciar o termo avaliação de desempenho é o suficiente para remeter as pessoas quase que instantaneamente a tal instrumento, cujo propósito é verificar quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e às demandas e exigências do trabalho. (HIPÓLITO et al., 2002).

Chiavenato (1999, p. 189) afirma que

[...] a avaliação de desempenho é um meio através do qual se po-dem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que ocupa, de dissonân-cias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação, etc. De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação de desempenho pode colaborar na determinação e no desenvol-vimento de uma política adequada de RH às necessidades da organização.

Segundo Gil (2001, p. 149), existem diversas razões pelas quais a avaliação de desem-penho se constitui em um importante meio para desenvolver os recursos humanos da organização, pois graças a ela é possível:

[...] definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização; identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo; identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados; promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados; obter subsídios para rede-finir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; obter subsídios para remuneração e promoção; obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios.

Dentre todas as utilidades encontradas na utilização da avaliação de desempenho, segundo Marras (2001), são arroladas as seguintes:

� identificar os colaboradores que necessitam de aperfeiçoamento;

� definir o grau de contribuição nos resultados da empresa;

� descobrir o surgimento de novos talentos organizacionais;

� facilitar o autodesenvolvimento;

� identificar os pontos fortes e os pontos fracos dos colaboradores;


121Unidade 6

� subsidiar programas de mérito, promoções e transferências;

� fornecer feedback aos funcionários;

� estimular a iniciativa, encorajar a criatividade, desenvolver o senso de respon-sabilidade e intensificar os esforços para atingir os objetivos da organização.

A implementação de uma metodologia de avaliação de desempenho só conquistará esses resultados positivos se ela for aplicada com o objetivo sincero de melhorar os resultados por meio das pessoas. Uma aplicação bem feita desse instrumento resulta em um ambiente de confiança, respeito e compromisso de melhoria compartilhado entre empresa/liderança e funcionários.

Na próxima seção você compreenderá os benefícios da avaliação de desempenho quando bem planejada, coordenada e desenvolvida, bem como conhecerá os possí-veis responsáveis por essa avaliação.

Seção 3

Benefícios e responsabilidade da avaliação de desempenho

Chiavenato (2004) afirma que o gerente, o subordinado e a organização são beneficia-dos quando a avaliação de desempenho é bem planejada, coordenada e desenvolvi-da. Veja os benefícios para cada uma dessas partes citados por esse autor.

Benefícios para o gerente:

[...] avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade; propor providências no sentido de melhorar o padrão de desem-penho de seus subordinados; comunicar-se com seus subordina-dos, no sentido de fazê-los compreender a avaliação do desempe-nho como um sistema objetivo e como está seu desempenho, por meio desse sistema. (CHIAVENATO, 2004, p. 215).

122


Benefícios para o colaborador:

[...] conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comporta-mento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcioná-rios; conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe; conhecer as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele deve tomar por conta própria (autocorreção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta pró-pria, etc.); fazer autoavaliação e autocrítica quanto a seu desenvol-vimento e controle. (CHIAVENATO, 2004, p. 215).

Benefícios para a organização:

[...] avaliar seu potencial humano no curto, médio e longo prazos e definir qual a contribuição de cada empregado; identificar os em-pregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências; dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulan-do a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.(CHIAVENATO, 2004, p. 215).

As organizações possuem diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho dos funcionários. As principais fontes de avaliação são:

� chefe imediato/gerente;

� autoavaliação;

� equipe de trabalho;

� comitê;

� área de gestão de pessoas;

� avaliação 360° – todos que possuem uma relação de trabalho com o funcionário.

Gil (2001) descreve várias possibilidades a respeito de quem tem a responsabilidade de avaliar o desempenho, apresentando sete alternativas.


123Unidade 6

O gerente

Centrar a responsabilidade pela avaliação do desempenho no gerente é a alternativa adotada por um grande número de organizações. Se no dia a dia cabe ao gerente ins-truir, acompanhar e se responsabilizar pelos resultados de seus subordinados, parece correto pensar, então, que cabe a ele avaliar o desempenho de cada um deles.

Não podemos esquecer, no entanto, que é preciso preparar o corpo gerencial para a realização desse tipo de avaliação – entender os objetivos, conhecer bem o instrumento e os atributos de avaliação selecionados, estar isento de pre-conceitos e estar preparado para dar feedback são alguns

pontos muito importantes para que o processo de avaliação de desempenho transcorra bem e alcance os objetivos estabelecidos.

O próprio empregado

Embora adotada ainda por um número não muito grande de empresas, a autoavalia-ção pode se constituir em uma opção interessante. Exige maturidade do funcionário e o estabelecimento de parâmetros amplos e objetivos que permitam ao funcionário olhar/avaliar o seu desempenho sob múltiplos aspectos de modo objetivo e sem distorções.

A equipe de trabalho

Este modelo também exige bastante maturidade dos membros da equipe visto serem eles os responsáveis pela avaliação de desempenho de cada um de seus membros, bem como o estabelecimento de objetivos e metas a serem alcançadas.

Comissão de avaliação

Neste caso, as avaliações de desempenho são conduzidas por uma comissão com-posta de profissionais especialmente indicados para a realização desta atividade. Normalmente participam o líder do avaliado, profissionais da área de RH e represen-tantes de diversos departamentos da empresa. É possível que existam membros da comissão permanentes e outros transitórios.

124


Gil (2001, p. 152) cita que:

[...] a principal vantagem da comissão está no fato de que, ao longo do tempo, os avaliadores tendem a desenvolver padrões de julga-mento mais homogêneos. Com o passar do tempo, os membros permanentes tendem a obter um conhecimento mais profundo dos recursos humanos da empresa e os transitórios a se inteirar das políticas de pessoal.

Os subordinados

Algumas empresas estão aplicando o que denominamos de avaliação invertida, na qual os membros da equipe fazem a avaliação de desempenho de seu líder. A lide-rança, neste tipo de avaliação, tem condições de conhecer em detalhes a opinião de sua equipe sobre o seu estilo de liderança e resultados, podendo dessa forma, desen-volver ações no sentido de superar os problemas de relacionamento.

O órgão de recursos humanos

Modalidade de avaliação bastante centralizadora, na qual a área de RH assume a responsabilidade pela realização das avaliações de desempenho de todo o quadro de funcionários. Em virtude de seu caráter centralizador e burocrático este modelo vem sendo pouco utilizado. Não há como, por exemplo, desconsiderar a opinião de outros profissionais (liderança, por exemplo) que acompanham o dia a dia do fun-cionário e que têm, portanto, maiores condições de proceder a avaliação de forma direta, sem a intermediação de RH.

O entorno do funcionário

Neste tipo de avaliação participam como avaliadores representantes dos diversos tipos de interação que o funcionário tem dentro da organização.

São avaliadores: o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes externos e internos e os fornecedores. A multiplicidade de avaliadores a torna muito rica de informa-ções, pois reporta o desempenho do avaliado frente a todos os níveis de interação na organização.

Por conter muitos avaliadores, é mais trabalhosa, pois envolve um grande número de avaliadores e grande volume de informações.


125Unidade 6

Esse tipo de avaliação é também conhecido como avaliação 360 graus.

Uma vez que você conhece os benefícios e as questões que envolvem a responsabili-dade pela avaliação de desempenho, a próxima seção lhe convida a conhecer qual é a sua abrangência. Continue atento!

Seção 4

Disfunções perceptivas

O resultado da avaliação de desempenho pode ser comprometido se cuidados espe-ciais não forem tomados no sentido de eliminar/minimizar as disfunções perceptivas.

Bergamini e Beraldo (1988) afirmam que no processo de avaliação de desempenho o avaliador vê seu avaliado de forma pessoal, segundo seus juízos de valor, podendo estar, nesse julgamento, inseridas tendências, ou seja, disfunções perceptivas.

Cecília Whitaker Bergamini é professora na Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV) e da FEA-USP.

Essas tendências levam a distorções da realidade, as quais podem ser denominadas disfunções perceptivas. Tais disfunções são chamadas de vícios de avaliação, sendo que as mais frequentemente encontradas, de acordo com a visão de Bergamini e Be-raldo (1988), serão descritas em termos da ação resultante da dada postura, a saber:

� unilateralidade – destacar apenas aqueles aspectos que são válidos para o pró-prio avaliador, como por exemplo, salientar formas de trabalho e conduta que têm afinidades com a forma pela qual o próprio avaliador trabalha;

� falta de memória – não considerar os resultados apresentados durante todo o período que envolve a avaliação e se concentrar somente ou dar mais ênfase aos fatos mais significativos ocorridos recentemente;

126


� subjetivismo – atribuir ao avaliado qualidades e defeitos segundo a perspec-tiva do próprio avaliador, como por exemplo, aquelas informadas por seus sentimentos de simpatia ou antipatia, sem razões e justificativas calcadas em evidências concretas;

� efeito de halo – generalizações inadequadas feitas pelo avaliador, estendendo um aspecto do desempenho do indivíduo para todos os demais aspectos de seu desempenho;

� tendência central – tal disfunção perceptiva acontece quando o avaliar não se permite atribuir valores extremos, atribuindo sempre valores intermediários de desempenho aos avaliados (classificados como “médios”). O avaliador, neste caso, teme prejudicar aqueles negativamente avaliados ou se tornar responsá-vel pela excelência daqueles positivamente avaliados;

� supervalorização ou desvalorização da avaliação – dimensionar o valor da avaliação de desempenho (AD) de forma inadequada, ou superestimando seus efeitos descritivos ou subconsiderando seu potencial de contribuição para o gerenciamento do RH da organização.

É de fundamental importância que os avaliadores sejam muito bem preparados para a condução das avaliações de modo a minimizar/eliminar a possibilidade de ocorrên-cia das distorções descritas. Na prática, quando as distorções perceptivas acontecem, além do resultado da avaliação não refletir a realidade, vários desdobramentos pre-ocupantes podem se dar (por exemplo: o enquadramento do funcionário em níveis não correspondentes ao seu desempenho e nível de qualificação).

A desmotivação e redução da produtividade podem ser os resultados do enquadramento inadequado. A primeira situ-ação, desmotivação, é mais evidenciada naquelas situações em que um funcionário tem seu perfil construído num nível abaixo de sua situação real. A segunda situação, redução

de produtividade, é mais evidenciada naquelas situações em que um funcionário tem seu perfil construído num nível acima de sua situação real (DUTRA, 2002).

Conhecendo os sistemas avaliativos mais comumente encontrados nos avaliadores, percebe-se a importância de prepará-los melhor para essa função.

Na Seção 5 você conhecerá os principais motivos que provocam o fracasso do ins-trumento de avaliação de desempenho e verá também alguns métodos de avaliação de desempenho que podem ser adotados, avaliando qual é o mais indicado. Bons estudos.


127Unidade 6

Seção 4

Principais motivos do fracasso e métodos de avaliação de desempenho

A aplicação de instrumentos de avaliação de desempenho deve ser resultado da in-tenção sincera de fazer a gestão de desempenho, a qual busca identificar, implemen-tar e acompanhar ações para que todos na organização estejam cientes e preparados para a realização dos seus objetivos.

A seguir estão apresentados alguns motivos que levam organizações a não alcança-rem em plenitude os benefícios advindos da aplicação da avaliação de desempenho:

� adoção de modelos e instrumentos que não levam em consideração a cultura organizacional e o grau de maturidade para a utilização desse instrumento de gestão;

� falta de definição e/ou clareza dos objetivos da organização com a aplicação da avaliação de desempenho;

� falha na comunicação dos objetivos a todas as funções pertinentes na organiza-ção;

� avaliadores pouco preparados quanto a entendimento dos objetivos, aplicação do instrumento de avaliação, critérios de avaliação, distorções perceptivas, feedback, etc.;

� não utilizar os resultados como retroalimentação para os diversos subsistemas de recursos humanos, tais como recrutamento e seleção, treinamento e desen-volvimento, carreira e remuneração, desenvolvimento organizacional, etc.;

� percepção de que os resultados não são utilizados para o crescimento do ava-liado e sim uma utilização exclusivamente punitiva;

� falta de feedback – não comunicar ou comunicar de forma inadequada o resulta-do da avaliação.

Diversos métodos podem ser utilizados para a realização/aplicação da avaliação de desempenho. Chiavenato (2004) e Marras (2001) apresentam os principais métodos como:

�método das escalas gráficas;

�método da escolha forçada;

�método da pesquisa de campo;

128


�método dos incidentes críticos;

�método comparativo;

� avaliação participativa por objetivos (APPO);

� avaliação 360 graus.

A seguir você vai conhecer as principais características desses métodos segundo Chiavenato (2004).

� Método das escalas gráficas – método simples e muito utilizado, sua aplica-ção requer cuidados de modo a minimizar a subjetividade e os preconceitos do avaliador. Este método consiste na identificação de fatores de avaliação e atribuição de escalas/graus de avaliação de cada fator, sendo que devem ser bem definidos por meio de uma descrição que estabeleça um claro e objetivo entendimento do seu conceito. Para cada fator deve ser estabelecida uma escala que permita retratar desde um desempenho fraco até um desempenho exce-lente.

Veja um exemplo apresentado por Chiavenato (2004)!

Para um fator como “criatividade – engenhosidade – capacidade de criar ideias e projetos”, poderíamos ter como escala:

� tem sempre ótimas ideias;

� tipo criativo e original;

� quase sempre tem boas ideias e projetos;

� algumas vezes dá sugestões;

� levemente rotineiro;

� tem poucas ideias próprias;

� tipo rotineiro;

� não tem ideias próprias.

� Método da escolha forçada – método de avaliação de desempenho que se utili-za de um conjunto de frases descritivas que representa possíveis desempenhos. A avaliação de desempenho se dá pela escolha de uma única alternativa dentre um conjunto de alternativas/frases possíveis. Por isso o nome escolha forçada.

� Método da pesquisa de campo – por meio de entrevista, um profissional especializado em avaliação de desempenho e o supervisor imediato avaliam o desempenho dos membros da equipe. É possível com a ajuda de questionamen-tos amplos identificar causas, origens e motivos do desempenho observado.

Características que serão avaliadas.


129Unidade 6

�Método dos incidentes críticos – a base de informações para a avaliação uti-lizada pelo avaliador são os fatos excepcionalmente positivos e os excepciona-lmente negativos. Não há interesse nos padrões normais ou rotineiros. O foco da avaliação são as características extremas capazes de levar a um resultado positivo ou negativo. Assim, o método de incidentes críticos focaliza as ex-ceções, sejam elas positivas* ou negativas**.

A atuação está centrada no fato de que as atuações excepcionalmente positivas devem ser identificadas e encontrados meios de fazer com que se repitam com fre-quência e as atuações excepcionalmente negativas devem ser também pontuadas e corrigidas/eliminadas.

�Método comparativo – utiliza-se de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo no qual ele atua, identificando quem tem o melhor desempenho. Neste método, pode-se utilizar fatores de avaliação, os quais darão maior objetividade ao método. Chiavenato (2004) recomenda que a aplicação do sistema de comparação aos pares, por ser um processo simples e pouco eficiente, apenas seja utilizado quando os avaliado-res não têm condições de usar métodos mais apurados de avaliação.

� Avaliação participativa por objetivos (APPO) – é uma metodologia que utiliza uma atuação bastante democrática e participativa entre organização e pessoas envolvidas. Sua aplicação pode ser descrita pelas seguintes etapas:

Etapas Atividades

1 Formulação de objetivos consensuais.

2 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivosconjuntamente formulados.

3 Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos emeios necessários para o alcance dos objetivos.

4 Desempenho.

5 Constante monitoramento dos resultados e comparação comos objetivos formulados.

6 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

Quadro 9 - Etapas da avaliação participativa por objetivos

O conteúdo gerado pela aplicação desse método é muito rico para a área de recursos humanos e deve, portanto, ser utilizado como retroalimentação para seus subsistemas. A assessoria de um profissional especializado ajuda muito o avaliador responsável e minimiza os efeitos, por exemplo,

das distorções perceptivas.

* S u c e s s o s . ** Fracassos.

Comparação aos pares.

130


�Avaliação 360 graus – atuam como avaliadores de um determinado fun-cionário representantes de todas as formas de interação que ele tem na orga-nização: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos e fornece-dores internos e externos.

Agora que você já sabe quais são os principais motivos do fracasso de uma avalia-ção de desempenho e os métodos que podem ser utilizados para a sua aplicação na organização, pode avaliar qual é o mais indicado para sua organização e ajudar a implementá-lo, mas antes conheça algumas recomendações importantes para a rea-lização dessa avaliação e algumas tendências, tema da próxima e última seção desta unidade. Vamos lá!

Seção 6

Recomendações importantes e tendências Se você exerce cargo de liderança e vai avaliar o desempenho de seus subordinados, ou então se você faz parte de um comitê de avaliação de desempenho, ou ainda em sua organização existe avaliação de desempenho 360 graus e você vai avaliar seus co-legas de trabalho, esteja atento às seguintes recomendações propostas por Gil (2001):

� é importante conhecer bem cada um dos avaliados – suas aptidões físicas, seu temperamento, suas habilidades sociais, etc.;

� é importante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si, que na execução de uma tarefa dois empregados tenderão a apresentar diferentes rendimentos;

� para avaliar bem, é preciso conhecer com profundidade a natureza e o conte-údo dos cargos ocupados pelos avaliados, pois eles é que constituem o padrão de avaliação;

� embora a avaliação ocorra numa época previamente definida, o avaliador deve manter uma atitude constante de observação do desempenho dos funcionários avaliados;

� é importante definir com clareza o que se deve observar. Por isso é que o ava-liador deve ter bem claro o significado de cada fator de avaliação;

� o avaliador não pode se deixar impressionar pelos acontecimentos recentes. Deve, pois, providenciar o registro de todos os fatos relevantes que ocorreram ao longo do período de avaliação;

� a avaliação de desempenho não pode ser vista como um ajuste de contas com o empregado. O avaliador tem que se esforçar para ser o mais imparcial possível;


131Unidade 6

� o avaliador/supervisor deve instruir seus avaliados/subordinados acerca do processo de avaliação, demonstrando sua utilidade tanto para a empresa quan-to para o empregado;

� é preciso estar atento às mudanças de comportamento do empregado com o decorrer do tempo. Quando isso não acontece, corre-se o risco de avaliar de forma rotineira;

� o avaliador necessita estar atento ao “efeito de halo”. Quando a avaliação geral de um empregado é boa, o avaliador tende a lhe atribuir boas notas mesmo em relação a características em que ele se mostra abaixo da média. Ou o contrário pode ocorrer quando a avaliação geral é negativa;

� o avaliador deve evitar a “tendência central”, que consiste em utilizar preferen-cialmente os valores médios para julgar os subordinados.

Hipólito et al. (2002) apontam como grandes tendências em avaliação de desempenho:

� planejamento e aplicação da avaliação de desempenho com profundo alinha-mento com os objetivos estratégicos da organização.

Modelos que utilizam o conceito de competências e direcio-namento estratégico fornecido, por exemplo, por indicado-res de BSC (balanced scorecard) são algumas das possibili-dades.

Nesse contexto é importante conseguir desdobrar os objetivos estratégicos em metas corporativas, departamentais, de equipes e, finalmente, individuais;

� escolha e aplicação de modelos de avaliação de desempenho que este-jam conectados e se relacionem com os demais subsistemas de recursos humanos;

� entendimento de que os resultados esperados de desempenho devem ser negociados entre empresa e funcionário, constituindo-se em um pro-cesso ganha-ganha;

� atuação das lideranças como coaches no apoio e melhoria do desempenho dos funcionários;

� desenvolver a maturidade dos funcionários para que alcancem um entendi-mento de que a avaliação de desempenho não é um julgamento e sim uma

Recrutamento e seleção, treina-

mento e desenvol-vimento, carreira e remuneração.

132


oportunidade de crescimento profissional e também pessoal pelo autoconheci-mento. Nesse sentido, a preparação para o feedback assume grande importância.

Concluídos seus estudos sobre avaliação de desempenho dos colaboradores em uma organização, sejam eles funcionários, líderes ou chefes, é hora de você tes-tar seus conhecimentos fazendo as atividades propostas para esta unidade. Não esqueça, existe uma equipe pronta a lhe ajudar, conte com o tutor para sanar suas dúvidas caso elas surjam. Até a próxima unidade.


Após a leitura criteriosa da Unidade 6, realize as questões propostas a seguir.

1. Com base nas alternativas abaixo, quais objetivos são adequados para uma orga-nização implantar um sistema de avaliação de desempenho?

( ) Identificar os colaboradores que necessitam de

aperfeiçoamento.

( ) Identificar os colaboradores que precisam ser

demitidos.

( ) Facilitar o autodesenvolvimento.

( ) Fornecer feedback aos funcionários.

( ) Identificar os erros e as falhas cometidas pelos

colaboradores.

2. Na Cia. ABC S.A. dedicada à produção de embalagens plásticas, a comissão res-ponsável pelo processo de avaliação de desempenho percebe que os avaliadores não atribuem valores extremos, pois partem do pressuposto de que todos os colaborado-res são, normalmente, classificados como “médios”. Essa propensão, caracterizada com uma disfunção perceptiva, pode ser definida como:

( ) efeito halo;

( ) unilateralidade;

Avaliador e avaliado.


133Unidade 6

( ) tendência central;

( ) propensão de complacência;

( ) leniência.

3. Correlacione os campos de abrangência da avaliação de desempenho com os itens/fatores de avaliação relacionados.

a. Resultados.

b. Conhecimentos.

c. Comportamentos.

( ) Espírito de equipe.

( ) Quantidade de trabalho.

( ) Relacionamento humano.

( ) Assimilação de conteúdos.

( ) Satisfação do cliente.


( ) c, a, c, b, a.

( ) a, a, b, b, c.

( ) c, a, b, b, a.

4. Dentre os métodos de avaliação de desempenho apresentados, qual é o mais adequado?

( ) Escala gráfica.

( ) Incidentes críticos.

( ) APPO – avaliação participativa por objetivos.

( ) Lista de verificação.

( ) Escolha forçada.

5. A avaliação de desempenho não pode ser abordada ou tratada como um fim em si, mas sim como um instrumento para o gerenciamento eficaz dos recursos huma-nos da organização. Dentre as potenciais contribuições da AD para uma organiza-

134


ção, sugerem-se algumas aplicações imediatas que são destacadas por contribuírem diretamente para uma boa administração. Assinale a alternativa que atenda essa afirmação.

( ) Atividades de capacitação, auditoria de RH, administração salarial e quali-dade de vida no trabalho.

( ) Atividades de recrutamento e seleção, atividades de capacitação, exames periódicos e prevenção do índice de acidentes.

( ) Atividades de recrutamento e seleção, atividades de capacitação, movimen-tação de pessoal e administração salarial.

( ) Exames periódicos, prevenção do índice de acidentes, redução do absente-ísmo e do índice de rotatividade de pessoal.

6. Quais são os principais motivos do fracasso de sistemas de avaliação de desem-penho?

( ) Objetivos da avaliação mal definidos.

( ) Utilização da técnica 360 grau para avaliar.

( ) Não utilização das informações obtidas com a avaliação.

( ) Periodicidade da avaliação.

( ) Falta de divulgação e sensibilização dos dirigentes, chefias e funcionários quanto à importância da avaliação.

( ) Itens/fatores de avaliação qualitativos e quantitativos.

( ) Ocorrência de vícios de avaliação.

Você ainda não acessou o Ambiente Virtual de Aprendizagem? O que está esperando para se deliciar com as descobertas que lhe reservamos? Corra! Ainda há tempo!

Resumindo

Nesta unidade você estudou a avaliação de desempenho e o esperado é que tenha compreendido conceito, importância, objetivos, denominações, razões que levam as organizações a avaliarem o desempenho de seus colaboradores e métodos de ava-liação de desempenho. Se devidamente planejada, elaborada, executada, a avaliação


135Unidade 6

de desempenho se constitui como um poderoso instrumento de gestão empresarial, permitindo à organização atuar de maneira mais justa e meritocrática, evitando pro-cedimentos corporativistas e favorecimento não justificado de facções ou indivíduos. Em última instância, isso se apresenta como vantagens significativas no ambiente organizacional.

Entretanto, é necessário enfatizar que a avaliação de desempenho se caracteriza com um instrumento e, como tal, seu valor e significado dependem do uso que deles é feito. Concorda-se com Bergamini e Beraldo (1988), quando afirmam que a avaliação de desempenho como um simples instrumento não tem o poder de chegar a objetivo algum, a não ser o de facilitar o diagnóstico daqueles fatores que estejam dificultando ou bloqueando o alcance dos objetivos organizacionais. Assim sendo, a questão cen-tral que se coloca no contexto das contribuições potenciais da avaliação de desempe-nho é a maneira como ela informará e orientará as medidas administrativas tomadas com base nos dados e informações coletadas por meio dela. O sucesso dessas me-didas administrativas é que irá conferir legitimidade e sentido ao uso dessa técnica especial de avaliação sistemática de desempenho.

Saiba mais

Para você aprofundar seus conhecimentos sobre os assuntos tratados nesta unidade, a sugestão é que consulte as seguintes fontes:

a. BERGAMINI, C. W.; BERALDO, D. G. R. Avaliação de desempenho huma-no na empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1988.

b. LUCENA, M. D. de. Avaliação de desempenho. São Paulo: Mac-Graw-Hill, l977.

Acesse o site <http://www.rh.com.br> e pesquise artigos sobre o tema “avaliação de desempenho”.

01

137

Unidade 7

Educação corporativa


� conhecer o processo de educação corporativa e seus avanços em rela-ção ao treinamento tradicional;

� conhecer os princípios e os fundamentos da educação corporativa, bem como sua relevância para as empresas.

Seções de estudo


Seção 1 – Do treinamento tradicional à educação corporativa.

Seção 2 – Os fundamentos e princípios da educação corporativa.

Seção 3 – As etapas do processo de educação corporativa.


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É inquestionável a relevância que as áreas de treinamento e desenvolvimento, em uma concepção de educação corporativa, estão adquirindo sobre as demais funções da gestão de pessoas. A migração do T&D tradicional para a educação corporativa ganhou foco e força estratégica, destacando-se como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida. Com base nessas premissas, você estudará nesta unidade a educação corporativa, passando pelo treinamento tradicional, reforçando os funda-mentos e princípios da educação corporativa, até as etapas de seu processo de imple-mentação, objetivo que deve ser almejado por sua empresa. Comece já seus estudos e ponha em prática estes conhecimentos.

Seção 1

Do treinamento tradicional à educação corporativa

Para iniciar esta seção, conheça a definição de treinamento e educação, presentes no Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1988): treinar significa tornar apto, destro, capaz para determinada tarefa ou atividade, habilitar-se, adestrar. Já educar consiste em trans-mitir conhecimentos, cultivar o espírito, instruir-se, cultivar-se.

Observe nas definições apresentadas que o treinamento é específico, é limitado à tarefa, ao cargo ou função exerci-da pelo colaborador. Sua dimensão é muito mais reativa, ou seja, após identificar deficiências de desempenho do colaborador, procura-se treiná-lo para a melhoria do seu

desempenho.

Aliado a isso está a expressão adestrar, conceito decorrente da Revolução Industrial que demandava um profissional meramente mecânico, ou seja, a extensão de uma máquina, que nos dias atuais não é mais compatível com as necessidades do merca-do de trabalho e de empresas competitivas.


139Unidade 7

Já a definição de educar apresenta um significado mais amplo e voltado ao desenvolvimento e crescimento do profissional, objetiva “um olhar para frente” objetivando o desenvolvimento de novas competências e capacidades associadas às necessidades das organizações.

Nesse sentido, observe a seguir o Quadro 10, que ilustra as principais mudanças do treinamento tradicional para um processo de educação corporativa a partir das variá-veis: local, conteúdo, metodologia, público-alvo, corpo docente e frequência.

Treinamentotradicional

Variáveis Educação corporativa

Prédio Local. Aprendizagem disponívelsempre que necessária, em qualquer lugar e hora.

Atualizar qualificaçõestécnicas

Conteúdo. Desenvolver as compe-tências necessárias para o ambiente de negócios.

Aprender ouvindo Metodologia. Aprender agindo (fazen-do).

Funcionários internos Público-alvo. Cadeia de valor.

Professores/consulto-res de universidades tradicionais

Corpo docente. Gerentes, diretores emparceira com professores e consultores externos.

Evento único Freqüência. Processo contínuo de aprendizagem.

Quadro 10 - Mudança de paradigma do treinamento para a educação corporativaFonte: Adaptado de Meister (1999).

Assim, um número crescente de empresas começou a perceber a necessidade de transferir o foco de seus esforços de treinamento para educação corporativa, de even-tos únicos em uma sala de aula, cujo objetivo era desenvolver qualificações isoladas para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os colaboradores aprendem uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas com o objetivo de solucionar problemas empresariais reais.

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Nesse sentido, oportunizar a aprendizagem em qualquer hora e lugar se utilizando das novas tecnologias de in-formação, focar no desenvolvimento de competências e capacidades necessárias para o ambiente de negócios em que a empresa atua, aprender agindo e fazendo, envolver

os colaboradores das empresas que compõem a cadeia de valor, estimular que os dirigentes atuem como instrutores nos programas de capacitação e caracterizar as práticas de capacitação como um processo contínuo não são mais eventos isolados, tornam-se os grandes desafios para as empresas migrarem do treinamento tradi-cional para um processo de educação corporativa.

Conheça a seguir os principais motivos que demandam uma nova forma de treina-mento, ou seja, um processo de educação corporativa (MEISTER, 1999).

a. O surgimento da organização enxuta e flexível – a empresa do século XXI atua em uma economia em que mais e mais valor agregado será criado pelo capital humano. Essa mudança de paradigma no pensamento administra-tivo (do sucesso com base na eficiência e em economias de escala para o sucesso cuja raiz está em trabalhadores com conhecimentos) é a essência desse novo modelo de organização. Nela trabalho e aprendizagem são es-sencialmente a mesma coisa, com ênfase no desenvolvimento da capacidade do indivíduo de aprender.

b. A economia do conhecimento: da força muscular para o cérebro – os “trabalhadores do conhecimento” representam uma porcentagem cada vez maior da força de trabalho. Mais pessoas estão realizando trabalhos que de-mandam maior conhecimento e o componente intelectual de muitos cargos também vem aumentando.

c. Redução do prazo de validade do conhecimento – segundo Peter Drucker (2001), o conhecimento é como uma embalagem de leite, tem prazo de va-lidade. Assim, o conhecimento precisa ser renovado, atualizado, ampliado, acompanhando as mudanças e dinâmica dos mercados em que as organiza-ções competitivas estão inseridas. Para validar essa premissa, basta analisar o surgimento e a evolução da internet, pois passamos a depender dessa ferramenta de pesquisa e comunicação tanto para o nosso trabalho quanto para a nossa vida pessoal.

d. Empregabilidade/ocupacionalidade vitalícia é o foco das organizações – o antigo contrato social implícito (você trabalha bastante e terá emprego durante o tempo que quiser) não existe mais. A segurança do emprego não é mais uma decorrência do trabalho em uma única empresa, mas da ma-nutenção de uma carteira de qualificações relacionada ao emprego. Essa transformação sinaliza um “novo contrato psicológico” entre empregador e colaborador. Sob os termos desse novo contrato, os empregadores oferecem


141Unidade 7

aprendizagem em lugar de segurança no emprego. As qualificações e os conhecimentos adquiridos promovem a capacidade contínua de emprego dos colaboradores (a capacidade de encontrar o trabalho significativo dentro e fora da empresa).

e. As organizações tornam-se educadoras – a educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. Na antiga economia, a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ia para a escola e o posterior à sua formatura, em que ele começava a trabalhar. Nos dias atuais, trabalho e estudo (aprendizagem) são demandas contínuas e devem ocorrer de forma simultânea.

A partir da apresentação das principais variáveis que demandam uma nova forma de treinamento (educação corporativa), é oportuno esclarecer o conceito e a relação com o termo universidade corporativa, que gradativamente vem sendo utilizado e imple-mentado pelas empresas brasileiras de uma forma cada vez mais intensa.

Universidade corporativa representa o meio pelo qual uma organização viabiliza seu processo de educação corporativa. Tem como principais premissas:

� ser um “guarda-chuva” estratégico para o desenvolvimento e a educação dos colaboradores, clientes e fornecedores (cadeia de valor), com o objetivo de aten-der as estratégias empresariais de uma organização;

� visa ainda obter um controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os programas de aprendizagem às metas e aos resultados estratégicos reais da empresa;

� representa um esforço notável para desenvolver, em colaboradores de todos os níveis, as qualificações, o conhecimento e as competências necessárias ao sucesso no trabalho atual e futuro; e

� visa sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanen-te e um desempenho excepcional.

A partir das demandas por um novo processo de capacitação, sobretudo que aprimo-re o treinamento tradicional, novas competências são exigidas dos profissionais em face do ambiente de negócios vigente. De acordo com Meister (1999), as competên-cias básicas são:

� aprendendo a aprender – desenvolver e despertar a atenção dos colaboradores para estarem inseridos em um contexto contínuo de aprendizagem;

� comunicação e colaboração – considerando a complexidade cada vez maior dos processos de trabalho e a mudança na forma de execução do trabalho da perspectiva individual para o trabalho em equipe, essas competências são indispensáveis para qualquer colaborador;

142


� raciocínio criativo e resolução de problemas – cada vez mais os colaboradores estão expostos a questões e perspectivas sobre como conquistar um mercado ou solucionar um problemas surgido com um colega de trabalho ou com um cliente;

� conhecimento tecnológico – a agilidade, a velocidade e o volume de informa-ções que transitam pelo ambiente empresarial exigem novas tecnologias e habi-lidades dos colaboradores em “garimparem” visando “separar o joio do trigo”, gerando mais e mais conhecimentos aplicados à ação;

� conhecimentos de negócios globais – representa ir além dos horizontes do cargo que exerce e da área em que atua, buscando uma visão sistêmica e holís-tica sobre a empresa e o seu negócio;

� desenvolvimento de liderança – competência que passa a ser cada vez mais valorizada, mesmo o colaborador não exercendo a liderança de maneira formal. Capacidade para influenciar as pessoas e utilizar de forma eficiente e eficaz os recursos organizacionais colocados à disposição exige por parte do colaborador níveis compatíveis de liderança;

� autogerenciamento da carreira – é a capacidade de acompanhar o ritmo em que ocorrem mudanças dentro da organização e no mercado de trabalho, preparando-se para acompanhar essas mudanças por meio do desenvolvimen-to de competências e capacidades alinhadas a essas.

Uma vez caracterizadas as mudanças e necessidades que demandam a adoção da educação corporativa, estude a seguir os fundamentos e princípios da educação corporativa.

Seção 2

Os fundamentos e princípios da educação corporativa

O processo de educação corporativa que é viabilizado por meio das universidades corporativas tem como princípios-chave:

a. oferecer aprendizagem para dar sustentação aos objetivos empresariais – as empresas de sucesso serão aquelas que estiverem mais bem preparadas para atrair, desenvolver e reter indivíduos que possuem qualificações, pers-pectivas e experiências necessárias para dirigir uma empresa global;


143Unidade 7

Nesse sentido, o modelo de universidade corporativa é baseado em competências e vincula a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa.

b. treinar a cadeia de valor – para ser eficaz um processo de educação corpora-tiva deve ser amplo, ou seja, deve contemplar não apenas os colaboradores, mas também os membros da cadeia de fornecedores;

O objetivo com isso é que se todos os membros da cadeia de valor tiverem conhecimento da visão, dos valores e da missão da empresa, assim como de cada competência que sustenta sua vantagem competitiva, a empresa estará mais bem preparada para atingir seus objetivos empresariais.

c. passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de desenvolvimento da aprendizagem – a busca por novos métodos de aprendizagem contrasta significativamente com a ênfase do treinamento no passado, cujo foco era elaborar e apresentar programas de treinamento conduzidos por um instrutor em uma sala de aula;

As empresas precisam, portanto, ir além da criação de oportunidades de aprendizado da sala de aula ou até mes-mo do computador. Precisam, sim, estar comprometidas com a aprendizagem, ajudando os colaboradores e suas equipes a identificarem a melhor forma de aprendizagem,

ou seja, ir muito além das técnicas tradicionais de treinamento.

d. encorajar o envolvimento dos líderes com o aprendizado – o treinamento tradicional utiliza instrutores/professores de universidades e do mercado que não possuem conhecimento e vínculos com a empresa e sua área de atuação;

Esse princípio prega o envolvimento dos dirigentes da em-presa no papel de instrutores, disseminando a missão e os valores da organização. Assim, o discurso tende a corres-ponder à prática, em face das interações nos processos de capacitação. Esse princípio também contribui para o desen-

volvimento de novas competências e habilidades para os dirigentes envolvidos com essa prática.

144


e. criar um sistema de avaliação dos resultados e investimentos – o desenvol-vimento de um sistema eficaz de avaliação de resultados requer respostas às perguntas seguintes.

� Que impacto provocamos no nosso capital humano em termos de retenção, satisfação e inovação?

� Que impacto provocamos em nossos clientes, internos e externos, em termos de fidelidade, satisfação e metas em-

presariais atingidas?

� Que impacto provocamos em termos de estratégias e metas em-presariais atingidas?

Essas perguntas exigem um foco da educação corporativa voltado à sua efetiva con-tribuição para os negócios da empresa. Nesse sentido, o objetivo é avaliar, a médio e longo prazo, o resultado da experiência de aprendizagem.

Assim, a partir dos princípios enumerados, o desafio é criar um ambiente de apren-dizagem no qual todo o colaborador e todo elemento do sistema comercial (cadeia de valor) da empresa entendam a importância da aprendizagem contínua vinculada às metas empresariais.

A educação corporativa oferece aprendizagem e treina-mento aos colaboradores, gerando com isso resultados para a organização, uma vez que tanto um quanto o outro só tem a lucrar: o funcionário por ter oportunidade de desenvolver competências e com isso aprimorar seus

conhecimentos; a organização por possuir um capital humano de maior valor voltado às suas necessidades e vinculado às suas metas e resultados.

Na próxima seção você vai conhecer as etapas para implantação de um programa de educação corporativa agregando, com isso, todas as vantagens que essa prática traz.


145Unidade 7

Seção 3

As etapas do processo de educação corporativa

Um programa de educação corporativa envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir seu sucesso. Dentro das necessidades e visão de cada organi-zação, as etapas podem se modificar ou alterar sua sequência.

As principais etapas são:

Figura 5 - Etapas do processo de educação

A seguir, conheça o detalhamento de cada etapa.

Etapa 1 – Diagnóstico

É o levantamento das necessidades do programa de capacitação a serem satisfeitas. O diagnóstico deve ser realizado por meio da análise organizacional, verificando-se os aspectos da missão, visão, valores e principalmente dos objetivos estratégicos da organização.

É essencial identificar, a partir dos objetivos estratégicos da organização, quais são as competências que precisam ser desenvolvidas junto aos colaboradores e profissionais que atuam na cadeia de valor para garantir o alcance das estratégias formuladas.

146


De forma complementar e visando subsidiar a etapa de diagnóstico pode-se analisar o perfil dos colaboradores, buscando identificar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessárias para que possam contribuir para o alcan-ce dos resultados estratégicos da organização.

Também a análise da estrutura de cargos poderá contribuir, a partir da identificação dos requisitos e especificações dos cargos, para determinar quais são as habilidades, conhecimentos e atitudes que os colaboradores devem desenvolver para desempe-nhar adequadamente seus cargos.

Para Gil (2001), o diagnóstico das necessidades de treinamento é o processo que tem como finalidade identificar as carências atuais e futuras dos colaborado-res para a execução das atividades necessárias para a

obtenção das metas da organização a curto, médio e longo prazo.

Etapa 2 – Planejamento

É a elaboração do programa de capacitação para atender as necessidades diagnosti-cadas de forma contínua e sistematizada. Os principais aspectos a serem observados no planejamento do programa de capacitação são:

� quem deve ser capacitado prioritariamente, como capacitar e onde capacitar;

� decidir pela ênfase em aspectos técnicos e/ou aspectos comportamentais, a partir da etapa diagnóstico;

� análise da formatação do programa (didática dos instrutores, preparo técnico, lógica dos conteúdos/ módulos, qualidade dos recursos);

� definir as técnicas a serem utilizadas pelos instrutores (aula expositiva, estudo de caso, dramatização, workshop, brainstorming, simulação, painel, simpósio, palestra e conferência).

Etapa 3 – Implementação

Na execução do programa deve ser observado o planejamento realizado com ênfase nos seguintes aspectos: qualificação dos instrutores, qualidade do material, equipamentos e instalações, apoio administrativo e cooperação dos dirigentes da organização.


147Unidade 7

Etapa 4 – Avaliação

É a verificação dos resultados do processo de capacitação. Pode ser mensurada de três formas: avaliação da aprendizagem (aluno), avaliação de reação e avaliação dos resultados.

Na avaliação da aprendizagem, procura-se aplicar provas ou testes de conhecimen-tos com o objetivo de avaliar o seu grau de assimilação e retenção a partir dos conteú-dos apresentados no decorrer do programa de capacitação.

Já a avaliação de reação é realizada ao final do programa de capacitação – módulo – com objetivo de avaliar aspectos e variáveis inerentes à execução do programa, tais como: perfil do instrutor, procedimentos metodológicos utilizados, espaço físico e instalações, coffee break, etc. Trata-se da percepção do participante, ou seja, da reação do participante frente ao evento realizado.

No que se refere à avaliação de resultados, esta se con-figura na mais importante forma de avaliação, pois visa identificar as melhorias ou mudanças ocorridas no ambien-te de trabalho, promovidas pelo colaborador que participou do evento. Deve ser realizada em momentos distintos após

o término do programa de capacitação. Visa avaliar aspectos tais como: aumento da eficácia organizacional; melhora da imagem da empresa, do clima organizacional, no atendimento ao cliente, do espírito de grupo, da cooperação, da produtividade e da qualidade; propensão a mudanças e inovação; redução da rotatividade e de absenteísmo; mudanças de atitudes e comportamentos das pesso-as; e redução do índice de acidentes no trabalho.

Agora que você finalizou a leitura desta unidade, é hora de por em prática os conhe-cimentos apreendidos sobre educação corporativa, seus fundamentos e princípios, e as etapas necessárias para sua implantação nas organizações. Após a realização das atividades apresentadas, passe a estudar a Unidade 8, última desta disciplina.

148



As questões, a seguir, têm o objetivo de reforçar seu aprendizado, realize-as com atenção.

1. Considerando as duas afirmações abaixo, respondas às questões que seguem. “A avaliação de reação aplicada ao final de um programa de capacitação não avalia a eficácia desse programa”. “A eficácia de um programa de capacitação é avaliada a partir dos objetivos alcança-dos face aos pretendidos, ou seja, dos resultados”.

( ) As duas alternativas são falsas.

( ) As duas alternativas são verdadeiras e a segunda

justifica a primeira.

( ) As duas alternativas são verdadeiras e a segunda não

justifica a primeira.

( ) A primeira é verdadeira e a segunda é falsa.

2. Pode-se afirmar que uma universidade corporativa é:

( ) a realização de cursos de capacitação oferecidos por empresas externas, principalmente pelas universidades e instituições de ensino;

( ) o desenvolvimento e a educação dos colaboradores, clientes e fornecedores (cadeia de valor), com o objetivo de atender as estratégias empresarias de uma organização;

( ) um espaço físico destinado a eventos, treinamento e capacitação;

( ) a terceirização das atividades de capacitação para outras empresas especia-lizadas no assunto.


149Unidade 7

3. O Grupo Lazer S.A., que atua no setor hoteleiro, resolveu investir em educação, criando uma universidade corporativa de serviços. Essa decisão foi baseada na pre-missa de que a universidade corporativa cresce em importância, nos dias atuais, em função:

( ) da necessidade de padronização das atividades operativas e comerciais;

( ) da determinação legal que incentiva a formação do trabalhador;

( ) do aumento de rotatividade de seu corpo funcional e redução do absen-teísmo;

( ) do desenvolvimento de novas tecnologias e da rápida obsolescência dos conhecimentos organizacionais;

( ) da maior flexibilização das relações de trabalho e da jornada laboral.

4. Fernanda, gerente de desenvolvimento da Seta S.A., resolveu adotar o ensino via internet (e-learning) como tecnologia educacional além dos programas de treina-mento já existentes. Tal decisão foi baseada em resultados obtidos junto a empresas que substituíram os métodos tradicionais de aprendizagem pelo e-learning. Para sua surpresa, os resultados alcançados pelo novo método não foram satisfatórios. Esse tipo de insucesso ocorre devido à inexistência, na empresa, de:

( ) uma matriz de incidentes críticos;

( ) cultura organizacional favorável;

( ) instrutores com formação em tecnologia da informação;

( ) computadores de última geração;

( ) vinculação do método de aprendizagem a recompensas financeiras.

Resumindo

Nesta unidade você estudou sobre as mudanças do treinamento tradicional para o processo de educação corporativa, os fundamentos, princípios e as etapas que o envolvem.

O foco da educação corporativa visa oportunizar a aprendizagem em qualquer hora e lugar utilizando-se das novas tecnologias de informação. Focar no desenvolvimen-to de competências e capacidades necessárias para o ambiente de negócios em que a empresa atua; aprender agindo, fazendo; envolver os colaboradores das empresas

150


que compõem a cadeia de valor; estimular que os dirigentes atuem como instrutores nos programas de capacitação; e caracterizar as práticas de capacitação como um processo contínuo não são mais eventos isolados, tornam-se os grandes desafios para as empresas migrarem do treinamento tradicional para um processo de educação corporativa.

Enquanto o treinamento tradicional objetiva corrigir deficiências de desempenho (trata-se de uma ação reativa da empresa), a educação corporativa visa “olhar para a frente”, com o intuito de gerar e desenvolver novas competências e capacidades que deem sustentação às vantagens competitivas da empresa. Assim, trata-se de uma ação proativa.

Destaca-se que o grande desafio do processo de educação corporativa está na defi-nição de um programa contínuo de capacitação a partir da análise e aplicação das quatro etapas discutidas: diagnóstico, planejamento, implementação e avaliação dos resultados.

Dentre as etapas citadas, o processo de avaliação dos resultados se reveste de grande importância, pois sinaliza a aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos pelos cola-boradores no cotidiano da empresa. Caso essa aplicabilidade não ocorra, o programa de capacitação deverá ser revisto para evitar que essa prática não se caracterize como um investimento.

Saiba mais

Para você que deseja aprofundar os conteúdos desta unidade, saiba que atualmente existem muitas informações disponíveis sobre capacitação e educação corporativa.

Acesse os sites abaixo e pesquise artigos sobre os temas “educação corporativa” ou “universidade corporativa”.

� <www.abrhnacional.org.br>.

� <www.poprh.com.br>.

� <www.rh.com.br>.

� <www.guiarh.com.br/artigos.htm>.

01

151

Unidade 8

Segurança e qualidade de vida no trabalho


� conhecer os conceitos de segurança no trabalho e saúde ocupacional;

� compreender quais as causas e consequências do acidente de trabalho;

� conhecer e analisar os principais modelos de qualidade de vida no trabalho (QVT).

Seções de estudo


Seção 1 – Segurança no trabalho.

Seção 2 – Acidente de trabalho: causas e consequências.

Seção 3 – Comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA).

Seção 4 – Saúde e medicina ocupacional.

Seção 5 – Qualidade de vida no trabalho (QVT): conceitos e modelos.


152



Partindo do princípio que passamos a maior parte de nossas vidas nas organizações, seria ideal que as transformássemos em lugares mais aprazíveis e saudáveis para a execução do nosso trabalho, onde pudéssemos, de fato, passar algumas horas crian-do e realizando plenamente, com satisfação e alegria, nossas atividades.

Os investimentos em segurança e medicina do trabalho devem se caracterizar não so-mente como o atendimento a dispositivos legais, mas principalmente como aspectos que contribuem para a melhoria das condições físicas, mentais e emocionais de cada colaborador, com impacto direto na melhoria do ambiente de trabalho e consequen-temente na produtividade da empresa.

Nesta última unidade você estudará a segurança e a qualidade de vida no trabalho, assuntos que estão intimamente ligados e que completam todo o processo de gestão de pessoas.

Então, como está sua qualidade de vida no trabalho?

Seção 1

Segurança no trabalho

De acordo com Chiavenato (1999), segurança no trabalho é o conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica utilizado para prevenir acidentes, seja eliminando as condições inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas.

A implantação de um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas:

� estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes;

� desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências;


153Unidade 8

� desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança;

� recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de segurança.

Todo trabalhador tem direito à informação quanto aos possíveis riscos que o seu trabalho oferece. Deve saber, por exemplo, se os produtos químicos expostos são tóxicos, se o grau de ruído a que se submete não é nocivo à sua audição, etc.

Antes da realização de qualquer trabalho cada profissional deve ser informado sobre a maneira mais segura de realizá-lo, além de receber os equipamentos de segurança e proteção individual exigidos para a realização da tarefa.

É fundamental, da mesma forma, que seja facilitado o acesso a todo e qualquer tipo de informação quanto aos riscos que o trabalhador corre no trajeto de casa para o trabalho, e vice-versa, pois pode ser caracterizado como acidente do trabalho.

Os riscos que podem existir no local de trabalho são classificados da seguinte forma:

� riscos ambientais – estão presentes no próprio local de trabalho, sob diversas formas, dentre elas ruído excessivo, temperaturas altas ou baixas demais, poei-ras nocivas, vírus, etc.;

� riscos ocupacionais – são os decorrentes da função que o profissional exerce no trabalho, o equipamento que opera.

Dentre esses riscos, pode-se citar choques elétricos, esmagamento de mãos, quedas, explosões, etc.;

� riscos gerais – a forma como o seu trabalho é desenvolvido também pode se tornar um risco à saúde, principalmente no que diz respeito a posturas incorre-tas, movimentos repetitivos, etc.

Agora que você conhece o conceito de segurança no trabalho e está ciente dos riscos que podem existir no local de trabalho, na próxima seção estude as causas e consequ-ências dos acidentes de trabalho. Acompanhe!

154


Seção 2

Acidente de trabalho: causas e consequências Para Marras (2001), acidente de trabalho é um acontecimento involuntário decorrente tanto de um ato inseguro quanto de uma situação peculiar que possa causar danos ao trabalhador e à organização que o emprega.

Segundo Chiavenato (1999), acidente é um acontecimento não premeditado do qual resulta dano considerável. De acordo com a National Safety Council citada pelo mes-mo autor, acidente é uma ocorrência numa série de fatos que, sem intenção, produz lesão corporal, morte ou dano material.

Ambas as definições consideram o acidente como um fato súbito, inesperado, imprevisto (ainda que algumas vezes previsível) e não premeditado ou desejado e, inclusive, como causador de dano considerável, embora não espe-cifiquem se trata-se de dano econômico ou dano físico às

pessoas. Em decorrência da sua gravidade, os acidentes do traba-lho podem ser classificados de duas formas: sem ou com afasta-mento.

Acidente sem afastamento é aquele que decorrido o acidente, o colaborador conti-nua trabalhando sem qualquer sequela ou prejuízo considerável.

Acidente com afastamento é aquele que provoca o afastamento do colaborador do trabalho. Os acidentes com afastamento do local de trabalho podem produzir tanto incapacidade temporária quanto permanente parcial ou total permanente, chegando muitas vezes até a morte.

Incapacidade temporária – perda temporária da capacidade para o trabalho e suas sequelas se prolongam por um período menor do que um ano.

Incapacidade permanente parcial – provoca a redução parcial e permanente para o trabalho e suas sequelas se prolongam por período maior do que um ano. É geralmente motivada por:

� perda de qualquer membro ou parte desse;

� redução da função de qualquer membro ou parte desse;

� perda da visão ou redução funcional de um olho;

� perda da audição ou redução funcional de um ouvido;


155Unidade 8

� quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas que resultem, na opinião do médico, em redução de menos de três quar-tos da capacidade de trabalho.

Incapacidade total permanente – provoca a perda total, em caráter permanen-te, da capacidade de trabalho. É geralmente motivada por:

� perda da visão de ambos os olhos;

� perda da visão de um olho com redução em mais da metade da visão do outro;

� perda anatômica ou impotência funcional de mais de um membro ou de suas partes essenciais (mão ou pé);

� perda da visão de um olho simultânea à perda anatômica ou impotência funcional de uma das mãos ou de um pé;

� perda da audição de ambos os ouvidos ou, ainda, redução em mais da metade de sua função;

� quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas permanentes que ocasionem, sob opinião médica, a perda de três quar-tos ou mais da capacidade para o trabalho.

Morte – falecimento do colaborador como resultado do acidente.

Conforme aborda Chiavenato (1999), existem duas causas de acidentes no local de trabalho: as condições inseguras e os atos inseguros.

A condição insegura é a condição física ou mecânica existente no local, na máquina, no equipamento ou na instalação (que poderia ter sido protegida ou corrigida) e que leva à ocorrência do acidente, como: piso escorregadio, oleoso, molhado, com sali-ência ou buraco; máquina desprovida de proteção ou com polias ou partes móveis desprotegidas; instalação elétrica com fios desencapados; motores sem fio terra; iluminação deficiente ou inadequada.

Constituem as principais causas dos acidentes no trabalho:

� equipamento sem proteção;

� equipamento defeituoso;

� procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos;

� armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado;

� iluminação deficiente ou imprópria;

156


� ventilação imprópria, mudança insuficiente de ar ou fonte de ar impuro;

� temperatura elevada ou baixa no local de trabalho;

� condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo.

As providências nesses casos são eliminar ou minimizar as condições inseguras. Outros fatores de acidente relacionados com o trabalho e que são considerados con-dições inseguras são: o cargo em si, a programação de trabalho prolongado e o clima psicológico do local de trabalho.

O ato inseguro é a violação de procedimento aceito como seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteção individual, distrair-se ou conversar durante o serviço, fumar em área proibida, lubrificar ou limpar a máquina ligada ou em movimento.

Os atos inseguros dos funcionários são:

� carregar materiais pesados de maneira inadequada;

� trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou lentas;

� utilizar esquemas de segurança que não funcionam;

� usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente;

� não usar procedimentos seguros;

� assumir posições inseguras;

� subir escadas ou degraus depressa;

� distrair, negligenciar, brincar, arriscar, etc.

� É necessário minimizar as condições de insegurança.

As causas dos atos inseguros podem ser atribuídas a cer-tas características pessoais que predispõem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle emocio-nal, etc. As características pessoais, a personalidade e a motivação das pessoas provocam certas tendências compor-

tamentais que predispõem a acidentes como a tendência a assumir riscos e tomar atitudes inadequadas. Essas tendências de comporta-mentos levam a atos inseguros como desatenção e falhas em seguir procedimentos e aumentam a probabilidade de acidentes.


157Unidade 8

De acordo com Marras (2001), existem algumas consequências imediatas decorrentes de um acidente do trabalho que atingem o trabalhador, a empresa, a sociedade e o país como podem ser vislumbradas no quadro abaixo.

Para o trabalhador Para a empresa Para a sociedade e o país

Sofrimento físico.

Incapacidadepara o trabalho.

Desamparo àfamília.

Dificuldades burocráticas com as entidades oficiais e desgaste da imagem da empresa perante o mercado.

Gastos com primeirossocorros e transporte doacidentado até o local de atendimento.

Perda de tempo produ-tivo de outros colabora-dores ao socorrerem o acidentado ou com pa-radas de produção para comentar o assunto.

Danos ou perdas de material, ferramentas, equipamentos ou má-quinas.

Perda temporária ou permanente de um elemento da população economicamente ativa (IPEA).

Aumento do custo de vida.

Maior valor de impostos e taxas de seguro.

Maior gasto com a saú-de, inclusive desviando recursos de outras áreas (educação alimentação, transporte etc.).

Quadro 11 - Conseqüências de atos inseguros

Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas atividades básicas como bem instrui Chiavenato (1999): eliminar as condições inseguras e reduzir os atos inseguros.

Eliminação das condições inseguras é a atribuição dos funcionários da primeira linha de defesa. Engenheiros de segurança projetam cargos para eliminar ou reduzir os ris-cos físicos dos ocupantes. Os supervisores e gerentes de linha assumem importante papel na redução das condições inseguras. Nessa atividade são realizados o mapea-mento de áreas de risco, a análise profunda dos acidentes e o apoio irrestrito da alta administração.

158


Na redução dos atos inseguros os acidentes são similares a outros tipos de desempenho pobre. Estudos psicológicos indicam que não se deve alocar pessoas que apresentam tendências para se acidentar em cargos específicos. Essa

atividade envolve os processos de seleção de pessoal, a comunicação interna, o treinamento e o reforço positivo.

Existem algumas medidas que a empresa pode adotar para evitar a ocorrência de acidentes. São elas conforme ensina Chiavenato (1999):

� educação – desenvolver uma consciência de segurança por meio de sinalização com slogans em locais de passagem, artigos sobre segurança na correspondên-cia ou a comunicação de dias sem acidentes;

� treinamento em habilidades – imbuir as medidas de prevenção em processos de aprendizagem;

� engenharia – prevenir acidentes por meio da elaboração de equipamentos ou do estabelecimento de tarefas, incluindo os fatores que promovem fadiga, sono ou monotonia;

�mapeamento de riscos – localização de áreas de riscos, providências para eliminação de riscos de acidentes, inspeções periódicas, relatórios constantes e atenção da alta administração são imprescindíveis;

� proteção – proporcionar equipamentos com proteção;

� regras de reforço – os melhores regulamentos e regras são ineficientes na redu-ção de acidentes se não forem continuamente reforçados e aplicados.

Equipamentos de proteção individual (EPI) são usados pelos colaboradores com objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislação trabalhista obriga a organização a fornecer gratuitamente ao trabalhador tais equipamentos, essenciais para garantir sua proteção contra eventuais acidentes em concordância com o tipo de trabalho que realiza (MARRAS, 2001).

Conheça mais ferramentas de trabalho em <www.mtb.gov.br>.

Conheça agora como os acidentes e as doenças decorrentes do trabalho podem ser prevenidos por meio da comissão interna de prevenção de acidentes – CIPA.


159Unidade 8

Seção 3

Comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA)

A CIPA é uma comissão interna à organização composta por membros representan-tes dos colaboradores e da empresa. Ela é regulamentada pela NR-5, a qual estabele-ce que as empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuem colaboradores regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) ficam obriga-dos a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA).

Enfatiza Marras (2001) que tal comissão tem por objetivo observar e relatar as condições de risco nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para minimizar, até eliminar, os riscos existentes e/ou neutralizá-los, bem como discutir os

acidentes ocorridos na organização. Outra atribuição da comissão interna de prevenção de acidentes é desenvolver campanhas de es-clarecimento aos trabalhadores quanto aos riscos inerentes ao local de trabalho e ao uso adequado das máquinas ou ferramentas.

Como você verá a seguir, o trabalho que pode ser desenvolvido pela CIPA possui uma relação direta com o programa de controle médico de saúde ocupacional. Acompanhe!

Seção 4

Saúde e medicina ocupacional

Os riscos de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, além das condições estressantes, podem produzir danos às pessoas no trabalho. O próprio am-biente de trabalho pode, também, ser gerador de doenças. Uma definição de maior amplitude coloca a saúde como um estado físico, mental e social de bem-estar. Essa definição enfatiza as relações entre corpo, mente e padrões sociais. A saúde de um colaborador pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou estresse.

160


A saúde ocupacional, como bem ensina Chiavenato (1999), está relacionada com a assistência médica preventiva. Tal prevenção é verificada na lei n°. 24/94 que instituiu o Pro-grama de Controle Médico de Saúde Ocupacional, o qual exige o exame médico pré-admissional, o exame médico

periódico, o de retorno ao trabalho, o de mudança efetiva de fun-ção antes da transferência e o exame médico demissional nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionário.

Os programas de medicina ocupacional procuram envolver tanto os exames médicos exigidos pela legislação quanto os programas de proteção da saúde dos colabora-dores, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames com-plementares objetivando a qualidade de vida dos trabalhadores e o melhor desempe-nho da organização, conforme cita o autor.

Como etapas de um programa de saúde ocupacional, apresentam-se os seguintes procedimentos:

� estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças;

� desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos;

� desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica;

� recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional.

Ainda, segundo Chiavenato (1999), os principais problemas ligados à saúde nas organizações são:

� alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, entre outros;

�AIDS (síndrome de deficiência imunológica adquirida);

� estresse no trabalho;

� exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos, asbestos, etc.;

� exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas, etc.;

� hábitos alimentares inadequados (obesidade ou perda de peso);


161Unidade 8

� vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos;

� automedicação sem cuidados médicos adequados.

Agora que você conheceu algumas definições de saúde e medicina ocupacional, o objetivo da próxima seção será apreender os conceitos e modelos da qualidade de vida no trabalho. Bons estudos.

Seção 5

Qualidade de vida no trabalho (QVT): conceitos e modelos

Apesar de a origem do movimento de QVT remontar a 1950, com o surgimento da abordagem sociotécnica, foi somente na década de 1960 que tomaram impulso ini-ciativas de cientistas sociais, líderes sindicais, empresários

e governantes na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar os efeitos negativos do emprego na saúde e bem-estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a expressão “qualidade de vida no trabalho” só foi introduzida, publicamente, no início da década de 70, pelo professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto e delineamento de cargos.

O primeiro estágio abrange as condições de subsistência, como salário compatível com a função, segurança, prevenção de acidentes, seguridade social e aposentadoria. Essa dimensão data de meados do século XIX e seus pressupostos são baseados no marxismo e nas políticas trabalhistas e sociais.

O segundo estágio refere-se a incentivos salariais, participação nos lucros e eficiência administrativa. Nele se destacam as ideias de Taylor e Fayol desenvolvidas por volta de 1890, nos EUA, no movimento de produtividade e de engenharia industrial.

O terceiro estágio abrange o reconhecimento social, a liderança democrática, o treina-mento, a participação e o moral de grupo como dimensões da qualidade de vida no trabalho.

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No quarto e último estágio temos autorrealização, que surge por volta de 1960 com as teorias comportamentais e o movimento de qualidade de vida no trabalho, desen-volvendo as teses de autodesenvolvimento, criatividade, flexibilidade no horário de trabalho, pequenos grupos e meio ambiente.

Uma vez compreendidos os movimentos e estágios de qualidade de vida no traba-lho, você conhecerá a seguir o seu conceito.

Davis (1981, p. 68) apresenta um conceito muito genérico de QVT como “condições favoráveis ou desfavoráveis de um ambiente de trabalho para os colaboradores”.

Fernandes (1996, p. 132) é mais específico e conceitua QVT como sendo:

[...] um processo pelo qual uma organização tenta revelar o poten-cial criativo de seu pessoal, envolvendo-os em decisões que afetam suas vidas no trabalho. Uma característica marcante do processo é que seus objetivos não são simplesmente extrínsecos, focando melhora da produtividade e eficiência em si; eles também são intrínsecos no que diz respeito ao que o trabalhador vê como fins de auto-realização e auto-engrandecimento.

De acordo com Vieira (1996), o conceito de QVT é amplo e contingencial, podendo ser definido como a melhoria nas condições de trabalho, com extensão a todas as funções de qualquer natureza e nível hierárquico, nas variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com políticas de gestão de pessoas condizentes, humanizar o emprego de forma a obter-se um resultado satis-fatório, tanto para os colaboradores como para a organização. Isso significa atenuar o conflito existente entre o capital e o trabalho.

Conheça agora a evolução do conceito de QVT, segundo Nadler e Lawler (apud FER-NANDES, 1996), como:

� uma variável (1959 a 1972) – reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo;

� uma abordagem (1969 a 1974) – o foco era o indivíduo antes do resultado orga-nizacional, mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao colabora-dor quanto à direção;

� um método (1972 a 1975) – um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. O QVT era visto como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integra-ção social e técnica;


163Unidade 8

� um movimento (1975 a 1980) – declaração ideológica sobre a natureza do tra-balho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos adminis-tração participativa e democracia industrial eram frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT;

� tudo (1979 a 1982) – como panaceia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais;

� nada (futuro) – no caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passarão de apenas um “modismo” passageiro.

Depois de visto o conceito de QVT, fica mais fácil conhecer e compreender seus mo-delos que podem ser utilizados para obter um diagnóstico da qualidade de vida num determinado ambiente de trabalho.

Muitos autores da área de comportamento organizacional se preocuparam em ofe-recer referenciais para a aferição da qualidade vida no trabalho, a seguir são destaca-dos alguns modelos de acordo com seus autores.

Modelo Nadler e Lawler (1983)

Nadler e Lawler citados por Búrigo (1997) indicam como atividades representativas de QVT:

� participação nas decisões;

� reestruturação do trabalho com enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autônomo;

� inovação no sistema de recompensas com influência no clima organiza-cional;

�melhora do ambiente de trabalho no que se refere a horas de trabalho, condições, regras e meio ambiente físico, entre outros.

Modelos de Siqueira e Coletta (1989)

Búrigo (1997) comenta que Siqueira e Coletta realizaram um estudo sobre os fatores determinantes da QVT a partir da percepção dos trabalhadores, utilizando como sujei-tos 100 colaboradores de empresas industriais e comerciais de Uberlândia/MG.

164


Os dados foram obtidos por meio de entrevistas individuais e levantaram incidentes críticos no trabalho, suas consequências, aspectos de um bom e mau serviço e sugestões para melhoria de vida no trabalho. Os autores identificaram como principais fatores determinantes de QVT: o próprio trabalho, as relações interpessoais, os colegas, o chefe, a política de recursos humanos e a empresa, configurados em cinco categorias:

� política de recursos humanos – política de cargos e salários, treinamento, edu-cação, benefícios, estabilidade, cumprimento das regras e legislação trabalhista;

� trabalho – ambiente seguro/saudável, ausência de cobranças rígidas, oportu-nidade de participação nas decisões, informações suficientes e equipamentos adequados, tarefas enriquecidas e trabalhos em grupo, delimitação do espaço de trabalho de forma a permitir a viabilidade de outros níveis de vida do cola-borador, horário fixo de 8 horas, amizade entre colegas, contatos diretos com o patrão, tratamento adequado por parte dos clientes da organização;

� interações pessoais – colegas (amizade, cooperação, confiança) e chefia (aberta ao diálogo, participativa, conhecimento técnico, compreensiva, autoridade, confiança);

� indivíduo – assiduidade, baixa rotatividade, satisfação com o que faz, respon-sabilidade, iniciativa, confiança em si, separação entre problemas pessoais e profissionais, residir em local de fácil acesso;

� empresa – imagem de organização, sólida, bem conceituada, regras bem defi-nidas de funcionamento, administração eficiente.

Modelo de Walton (1973)

Um outro modelo sobre as condições de QVT é o de Richard Walton que envolve as seguintes variáveis:

� compensação adequada e justa – a justiça do sistema de compensação é pes-quisada pela adequação da remuneração ao trabalho que o trabalhador realiza, equidade interna (equilíbrio entre as remunerações na empresa) e equidade externa (comparação da remuneração como mercado de trabalho);

� condições de segurança e saúde do trabalho – são considerados os fatores jornada de trabalho e ambiente físico que não sejam perigosos em excesso ou prejudiciais à saúde do trabalhador;

Positivos e negativos.


165Unidade 8

� uso e desenvolvimento de capacidades – refere-se às possibilidades do traba-lhador satisfazer suas necessidades de utilização das habilidades e dos conhe-cimentos, de desenvolver sua autonomia, autocontrole e de obter informações sobre o processo total do trabalho, bem como de retroinformações quanto ao seu desempenho;

� oportunidade de crescimento contínuo e segurança – está relacionada às possibilidades que o trabalho oferece em termos de carreira na empresa, de crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego de forma mais duradoura;

� integração social na organização – a ausência de diferenças hierárquicas de-masiadamente marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de preconceito são pontos fundamentais para o estabelecimento de um bom nível de integração social nas empresas;

� constitucionalismo – o estabelecimento de normas e regras da organização, direitos e deveres do trabalhador e recursos contra decisões arbitrárias é neces-sário para que se estabeleça um clima de democracia;

� o trabalho e o espaço total de vida – o trabalho não deve absorver todo tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar, suas atividades de lazer e comunitárias;

� relevância social da vida no trabalho – a atuação da empresa perante a socie-dade pode ser verificada pela imagem, responsabilidade social, responsabili-dade pelos produtos, práticas de emprego, regras bem definidas de funciona-mento e administração eficiente.

Dentre os modelos apresentados, um dos mais utilizados para estudar a qualidade de vida no trabalho é o de Walton, desde que atenda os interesses da empresa. Assim você concluiu o estudo desta disciplina. Realize as atividades propostas para finalizar esta unidade. Atente-se também para as atividades postadas no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Você ainda não o acessou? Corra lá! Ainda dá tempo!

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1. Relacione os tipos de riscos com os conceitos apresentados.

1. Riscos ambientais.

2. Riscos ocupacionais.

3. Riscos gerais.

( ) A forma como o trabalho é desenvolvido também pode se tornar um risco à saúde, principalmente no que diz respeito a posturas incorretas, movimentos repetitivos, etc.

( ) São os decorrentes da função/cargo que o colaborador exerce no trabalho, o equipamento que opera. Dentre esses riscos, pode-se citar choques elétricos, esmagamento de mãos, quedas, explosões, etc.

( ) Estão presentes no próprio local de trabalho, sob diversas formas, dentre elas ruído excessivo, temperaturas altas ou baixas demais, poeiras nocivas, vírus, etc.


( ) 2, 1, 3.

( ) 3, 2, 1.

( ) 2, 3, 1.

2. Existem duas causas de acidentes no local de trabalho: as condições inseguras e os atos inseguros. Dentre as afirmativas abaixo, registre 1 para as que se referem a condições inseguras e 2 para as que se referem a atos inseguros.

( ) Equipamento sem proteção.

( ) Carregar materiais pesados de maneira inadequada.

( ) Equipamento defeituoso.

( ) Subir escadas ou degraus depressa.


167Unidade 8

( ) Iluminação deficiente ou imprópria.

( ) Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho.

( ) Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou lentas.


( ) 2, 1, 1, 1, 1, 2, 2.

( ) 1, 2, 1, 2, 1, 1, 2.

( ) 2, 1, 1, 2, 1, 2, 2.

3. Considerando as características de qualidade de vida no trabalho apresentadas abaixo, assinale a qual modelo se referem.

Participação nas decisões. Reestruturação do trabalho por meio de enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autônomo. Inovação no sistema de recompensas com influência no clima organizacional. Melhora do ambiente de trabalho no que se refere a horas de trabalho, condições, regras e meio ambiente físico.

( ) Modelo Nadler e Lawler (1983).

( ) Modelos de Siqueira e Coletta (1989).

( ) Modelo de Walton (1973).

Resumindo

Nesta unidade você estudou o conceito de segurança do trabalho, as etapas essen-ciais de um programa de segurança no trabalho, o que é acidente de trabalho, a sua classificação, o que o causa, quais são as suas consequências, como preveni-lo e quais medidas preventivas podem ser adotadas pela empresa para evitá-lo.

A segurança no trabalho se preocupa com a prevenção de doenças e acidentes envol-vidos com o trabalho, ela está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram saúde física e mental às pessoas.

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As condições de segurança e saúde no trabalho fazem parte hoje dos assuntos mais discutidos nas empresas, no governo e nas comunidades. São vários os motivos que levam as organizações a considerarem as questões de segurança como estratégicas em seu negócio: o elevado custo na reparação dos danos causados por acidentes e doenças no trabalho, o aumento da produtividade em ambientes seguros e saudá-veis, o diferencial competitivo em mercados cada vez mais exigentes quanto à perfor-mance ambiental.

Nos últimos anos, um número crescente de organizações nacionais e multinacionais vem investindo no desenvolvimento de sistemas integrados de gestão, meio ambien-te, saúde e segurança baseado nas normas BSI 8800 e OSHAS 18001 como forma de demonstrar sua responsabilidade socioambiental, fortalecer e ampliar sua posição no mercado globalizado.

Concluindo esta unidade você conheceu o movimento e os estágios de QVT, seus conceitos e os diferentes modelos. Programas de qualidade de vida no trabalho podem incrementar a produtividade por meio da melhoria da comunicação e coor-denação entre os empregados e os diversos setores da empresa, do crescimento da motivação do trabalhador, no que diz respeito aos seus aspectos individuais, e da constante capacitação para o aprimoramento do desempenho.

Acredita-se que os momentos de transformação organizacional constituem potencial-mente uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma que a qualidade de vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas e possam orientar as decisões e as intervenções dos responsáveis pelos processos de transformações organizacionais.

Saiba mais

Para conhecer mais sobre os assuntos desta unidade acesse os sites: <http://www.rh.com.br> e <http://www.abqv.org.br/serv_artigos.php>, selecione os artigos de seu interesse e tenha uma boa leitura.

01

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Caro colega,

nesta disciplina tivemos a oportunidade discutir a gestão estratégica de pes-soas que consiste em vincular as práticas de gestão de pessoas às estratégias da organização.

A busca da excelência na gestão de pessoas requer o equilíbrio dos diver-sos programas e ações que a empresa desenvolve nessa área. Apresentar o melhor programa de remuneração, mas com deficiências na capacitação, por exemplo, não garantirá diferenciais de desempenho e de satisfação por parte dos colaboradores.

Por outro lado, a excelência na gestão de pessoas requer programas e ações simples, alinhados com a cultura e os valores da empresa, que de forma contínua possam ser melhorados e aperfeiçoados, atendendo as expectati-vas dos colaboradores e da empresa. Esse caminho é um processo que se conquista gradativamente. Nesse sentido, não existe empresa perfeita em gestão de pessoas, sempre haverá algo que possa ser melhorado.

Assim, esperamos que esta disciplina tenha atendido as suas expectativas e, principalmente, tenha agregado um conjunto de conhecimentos, habili-dades e atitudes que potencialize sua atuação profissional e sua carreira na busca da excelência.

Sucesso.

Ademar Dutra, Marcos Travassos e Jehan Carla Zunino Lückmann.

Palavras dos autores

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171

Conhecendo oautor

ADEMAR DUTRA. Possui graduação em Administração pela Universi-dade Federal de Santa Catarina (1988) , especialização em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Federal de Santa Catarina (1989) , especialização em Gestão da Qualidade e Produtividade pela Universidade Federal de Santa Catarina (1996) , mestrado em Engenha-ria de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (1998) , doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003) e ensino-medio-segundo-grau pelo Colégio São Ludgero (1983) . Atualmente é professor titular da Universidade do Sul de Santa Catarina, Membro de corpo editorial da Revista Con-temporânea de Contabilidade (Florianópolis), Revisor de periódico da Revista Contemporânea de Contabilidade (Florianópolis) (1807-1821), Revisor de periódico da Revista de Ciências da Administração (CAD/UFSC) e Professor Visitante da Sociedade de Educação Superior Atual. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Avaliação de Desempenho Organizacional. Atuando principalmente nos seguintes temas: Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão-MCDA, avaliação de desempenho, apoio à decisão, construtivista-sistêmico-sinergético--integrativa, dimensão integrativa.

JEHAN CARLA ZUNINO LÜCKMANN. Mestra em Psicologia (área de concentração em análise do comportamento em organizações, trabalho e aprendizagem) pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Graduada em Psicologia pela UFSC. Possui experiência de dois anos como professora de disciplinas relacionadas à gestão de pessoas em cursos técnicos. Atuou por mais de dez anos na formação de vigilan-tes patrimoniais como professora da disciplina de Direitos Humanos e Relações Humanas no Trabalho e como psicóloga realizando avaliação psicológica dos candidatos interessados em realizar o curso de formação de vigilante patrimonial. Possui mais de dez anos de experiência na área de gestão de pessoas, com enfoque nas áreas de recrutamento e seleção de pessoal, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. Atualmente desenvolve atividades relacionadas à avaliação de desempe-nho na Direção Regional do SENAI/SC.

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MARCOS AURÉLIO TRAVASSOS DE OLIVEIRA, Estatístico pela FACEN/RJ em 1985 tem experiência a mais de 15 anos no desenvolvimento, aplica-ção e treinamento dos conceitos da gestão pela qualidade total utilizados no Grupo Gerdau. Trabalhou onze anos na unidade do Rio de Janeiro como assistente da qualidade, atuando junto à alta direção, e quatro anos na sede em Porto Alegre como assessor da qualidade, atuando estrategicamente junto ao conselho e diretores das unidades do Brasil e do exterior. Desde 2002, é consultor empresarial autônomo. Membro da comissão técnica do sistema de avaliação da AQRS – Prêmio Qualidade RS, desde 1998 e coor-denador técnico do PGQP desde 2003. Franqueado, instrutor e examinador Classe A do PGQP, desde 1999. Foi juiz do Prêmio Qualidade RS 2002, 2003, 2004, 2005 e 2006, examinador do Prêmio Nacional da Qualidade 1999, 2001 e 2004, examinador relator do Prêmio Nacional da Qualidade 2002, exami-nador sênior do Prêmio Nacional da Qualidade 2003 e 2005, examinador do Prêmio Banas da Qualidade 2002 e do Prêmio Ibero-americano de Calidad em 2004 e 2005 e também examinador sênior em prêmios da gestão/internos baseados nos Critérios de Excelência: Gerdau em 1998, 1999 e 2000, Eletro-norte em 2002, SENAI/SC em 2003, Abradee em 2003, Petrobras em 2003, Ethos em 2003, Correios em 2004, entre outros. Lead Assessor ISO 9000 – MCG Qualidade. Auditor de segurança – DNV.

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MENEGASSO, M. E. O declínio do emprego e a ascensão da empregabilidade: um protótipo para promover a empregabilidade na empresa pública do setor bancário. Florianópolis, 1998. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, 1998.

MILIONI, B. Dicionário de termos de recursos humanos. 1. ed. São Paulo: Central de Negócios, 2003.


175Anexos

MINARELLI, J. A. Empregabilidade: como ter trabalho e remuneração sempre. São Paulo: Gente, 1995.

PICARELLI, V. F.; WOOD, T. J. Remuneração por habilidades e por competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

______________. Remuneração e carreira por habilidades e competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 3. ed. São Paulo: LTR, 2001.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

SAAD, E. et al. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. São Paulo: Gente, 2002, v. 1.

TONELLI, M. J.; LACOMBE, B. M. B.; CALDAS, M. P. Desenvolvimento histórico do RH no Brasil e no mundo: manual de gestão de pessoas e equipes. São Paulo: Gente, 2002.

TRACY, D. 10 passos para o empowerment: um guia sensato para a gestão de pesso-as. Tradução de: Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

__________. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. Tradução de: Bazán Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Futura, 1998.

ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos. Tradução de: Bazán Tecnologia e Lingü-ística. São Paulo: Futura, 2000.

VIEIRA, A. A qualidade de vida no trabalho e o controle da qualidade total. Floria-nópolis: Insular, 1996.

Bibliografia complementar

BOOG, Gustavo (Coord.) Manual de gestão de pessoas e equipes. 3. ed. São Paulo, SP: Gente, 2002. 2 v. ISBN 8573123745 (v.1)

CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 2003.

__________. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

176


CRAWFORD, R. Na era do capital humano: o talento, a inteligência e o conhecimen-to como forças econômicas - seu impacto nas empresas e nas decisões de investimen-tos. São Paulo: Atlas, 1997.

CRITÉRIOS DA EXCELÊNCIA. O estado da arte da gestão para a excelência do desempenho. Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. FPNQ, 2001.

FISCHER, A. L. et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

FRIDMAN, B.; HATCH, J.; DAVID M. W. Capital humano: como atrair, gerenciar e manter funcionários eficientes. Tradução de: Bazán Tecnologia e Lingüística. São Pau-lo: Futura, 2000.

GREEN, P. C. Desenvolvendo competências consistentes: como vincular sistemas de recursos humanos a estratégias organizacionais. Tradução de: Bazán Tecnologia e Lingüística. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

PINCHOT, G.; PINCHOT, E. O poder das pessoas: como usar a inteligência de todos dentro da empresa para conquista do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

REIS, G. G. Avaliação 360 graus: um instrumento de desenvolvimento gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.

SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1994.

Sites

DR. MACRO’S Hight Quality. Disponível em: <http://www.doctormacro1.info/Pre-vious%20News/News%20(2006-01).htm>. Acesso em: 13 jul. 2009.

CRISTINO, V.; FLORES, M. O Brasil e a crise - salários mais curtos 2008. Disponível em: <http://www.dzai.com.br/blog/blogdovicente?tv_pos_id=29658>. Acesso em: 13 jul. 2009.

LEITURA Privada – A arte de ler no trono 2009. Disponível em: <http://leiturapriva-da.wordpress.com/2009/03/25/91>. Acesso em: 14 jul. 2009.

01

177

Considerações do autor

A seguir apresentamos as alternativas corretas das questões de múltipla escolha que você resolveu no final de cada uma das oito unidades desta disciplina.

Essas atividades não são obrigatórias, elas têm o objetivo de reforçar o con-teúdo apreendido, bem como dar subsídios para você participar dos chats, fóruns e compreender melhor os textos fornecidos.

Unidade 1

1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados objetivos, 1. assim como seus proprietários (acionistas e dirigentes). Com base na relação a seguir, identifique: 1 para os objetivos individuais e 2 para os objetivos organizacionais.

( ) Reconhecimento e valorização. ( ) Qualidade dos produtos/serviços. ( ) Novos mercados. ( ) Qualidade de vida. ( ) Imagem no mercado. ( ) Melhores salários. ( ) Novos clientes. ( ) Melhores benefícios. ( ) Estabilidade/segurança no emprego. ( ) Liberdade de atuação.

Resposta: 1, 2, 2, 1, 2, 1, 2, 1, 1, 1.

Articulandoconceitos e práticas

178


Comentário

Cabe à área de gestão de pessoas buscar uma relação do tipo ganha-ganha, na qual os colaboradores possam alcançar seus objetivos individuais e contribuir de forma positiva para os resultados da empresa, somando esforços para que ambas as partes satisfaçam suas necessidades.

2. Historicamente, a área de gestão de pessoas/RH nas organizações sempre esteve mais preocupada em:

( ) desenvolver os funcionários; ( ) proporcionar qualidade de vida; ( ) controlar os funcionários; ( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira; ( ) recompensar os funcionários.

Resposta: controlar os funcionários.

Comentário

Durante muito tempo, a relação que existia entre empresa e colaboradores era do tipo ganha-perde. As empresas utilizavam a força de trabalho para gerar lucro, con-trolando os colaboradores, sem se preocupar com os interesses individuais.

3. Dentre os principais fatores que contribuíram para a evolução da gestão de pessoas nas organizações, priorize, segundo sua percepção, em grau de importância.

1. ( ) Acirramento das relações de trabalho. 2. ( ) Forte desenvolvimento econômico e tecnológico. 3. ( ) Experiências e doutrinas humanistas. Assinale a alternativa com a sequência correta. ( ) 1, 3, 2. ( ) 2, 3, 1. ( ) 2, 1, 3.

Resposta: 2, 1, 3.

Comentário

O processo de evolução da área de gestão de pessoas tem alguns fatores impulsiona-dores:


179Anexos

� a aplicação da máquina a vapor, a intensa mecanização do setor produtivo e a produção em série levaram à sofisticação do trabalho, demandando assim pro-fissionais com competências e habilidades específicas. Para se adaptar às novas exigências, as empresas buscaram atrair e reter talentos com as características necessárias;

� uma das consequências da sofisticação do trabalho são os conflitos nas relações de trabalho e o surgimento de propostas para amenizar essa situação, como forma de modificar as relações de trabalho e as formas de gestão das organiza-ções;

� o Marxismo e os ideais socialistas impulsionaram experiências e movimentos de reforma social.

Imagine um empresário acostumado a controlar seus funcionários, sem se preocupar com os interesses individuais se deparar com a necessidade de atrair e reter os me-lhores funcionários para que sua empresa produza e gere o lucro esperado, é nesse momento que surge a área de gestão de pessoas.

4. Considerando a evolução histórica da área de gestão de pessoas, relacione os prin-cipais estágios de evolução com as afirmativas apresentadas identificando-as.

a. Fase contábil (até 1930). b. Fase legal (de 1930 a 1950). c. Fase tecnicista (de 1950 a 1965). d. Fase administrativa (de 1965 a 1985). e. Fase estratégica (a partir de 1985/90).

( ) Descentralização das práticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes. ( ) A principal preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das leis trabalhistas. ( ) Período que ocorreu a expansão das indústrias siderúrgica, petrolífera, química, farmacêutica e automobilística. ( ) Começou a ser valorizado como profissional de recursos humanos o administra-dor de empresas, que teve sua profissão regulamentada. ( ) Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil.

Resposta: e, b, c, d, a.

Comentário A Tabela 1.1 e a Seção 4 auxiliam na compreensão da evolução histórica da área de gestão de pessoas.

180


Unidade 2

1. Correlacione os conceitos apresentados com as expressões citadas, registrando a numeração correspondente.

1. Empregabilidade. 2. Consultoria interna. 3. Empowerment.

( ) Poder e capacidade de decisão que o gestor de uma área possui para implementar ou operacionalizar uma prática de gestão de pessoas a partir de orientação técnica especializada da área de gestão de pessoas. ( ) Capacidade de gerar trabalho e renda. ( ) É uma consequência da descentralização das práticas de gestão de pessoas. ( ) Pode ser avaliada à medida que um profissional decide montar um negócio pró-prio com sucesso. ( ) Corresponde ao grau de autonomia e responsabilidade que o colaborador possui.

Resposta: 3, 1, 2, 1, 3.

Comentário

Empowerment, empregabilidade e consultoria interna são assuntos que podem ajudá-lo a entender melhor a evolução do mundo do trabalho. A autonomia, a capacidade de se manter empregável e a área de gestão de pessoas próxima às demais áreas da empresa são tendências que ajudam tanto a empresa quanto o colaborador a sobrevi-verem num cenário de tantas mudanças e incertezas.

2. Assinale as alternativas que correspondem ao conceito de gestão estratégica de pessoas.

( ) Vinculação e integração das ações, programas e práticas da área de gestão de pes-soas à estratégia corporativa e a demais estratégias de outras áreas da empresa. ( ) Focalização das ações da área de gestão de pessoas na melhoria dos procedimen-tos operacionais da empresa. ( ) Desdobramento de estratégias empresarias em capacidades organizacionais e estas em práticas de gestão de pessoas. ( ) Desenvolvimento de ações visando à centralização das práticas de gestão de pes-soas na respectiva área.

Resposta:

� vinculação e integração das ações, programas e práticas da área de gestão de pessoas à estratégia corporativa e a demais estratégias de outras áreas da empresa;

� desdobramento de estratégias empresarias em capacidades organizacionais e estas em práticas de gestão de pessoas.


181Anexos

Comentário

A gestão estratégica de pessoas trata-se de um processo de gestão de pessoas integra-do com as estratégias e os objetivos da empresa, gerando maior alinhamento, siner-gia e possibilidades da área de gestão de pessoas contribuir de forma efetiva para os resultados da empresa.

3. Considerando as afirmativas abaixo, registre 1 para as que se referem a comprome-timento e 2 para as que se referem a controle.

( ) Trabalho muito especializado, gerando monotonia, fadiga e frustrações. ( ) Ênfase no individual. ( ) Confronto baseado na divergência de interesses. ( ) Ênfase no grupo. ( ) Trabalho enriquecido, gerando desafios. ( ) Diálogo, busca da convergência de interesses. ( ) Decisões tomadas pela equipe. ( ) Foco no cargo, com práticas de remuneração voltadas ao colaborador.

Resposta: 2, 2, 2, 1,1,1,1,2.

Comentário

A área de gestão de pessoas precisa estar vinculada às estratégias da organização, mudando o modelo tradicional de atuação fundamentado no controle das pessoas para o modelo voltado à geração de estratégias de comprometimento.

Unidade 3

1. Assinale as variáveis organizacionais que podem integrar uma pesquisa de clima organizacional.

( ) Valorização. ( ) Reconhecimento. ( ) Estratégias de marketing. ( ) Crescimento profissional. ( ) Satisfação do cliente externo. ( ) Comunicação. ( ) Estilo de liderança. ( ) Captação de recursos financeiros.

182


Resposta:

� valorização;

� reconhecimento;

� crescimento profissional;

� comunicação;

� estilo de liderança.

2. Considerando as afirmativas abaixo, registre 1 para aquelas que representam vantagens do questionário como instrumento de pesquisa do clima organizacional e 2 para aquelas que representam as vantagens da técnica de entrevista.

( ) Permite atingir todos os colaboradores, mesmo quando estiverem distribuídos em ampla área geográfica. ( ) Custo relativamente baixo. ( ) Exige pessoas tecnicamente mais habilitadas para conduzi-la. ( ) Não assegura o anonimato da pesquisa, sendo uma grande desvantagem, pois pode inibir a realidade da empresa. ( ) Método mais demorado e de maior investimento.

Resposta: 1, 1, 2, 2, 2.

3. Dentre as etapas para a realização de uma pesquisa de clima organizacional a seguir relacionadas, estabeleça a ordem de operacionalização de cada uma.

( ) Planejamento da pesquisa. ( ) Emissão dos relatórios. ( ) Aplicação e coleta da pesquisa. ( ) Divulgação dos resultados da pesquisa. ( ) Definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisadas. ( ) Elaboração e validação do instrumento de pesquisa. ( ) Critérios para a tabulação das opções de resposta. ( ) Divulgação da pesquisa. ( ) Definição de planos de ação. ( ) Tabulação da pesquisa. ( ) Aprovação e apoio da direção da empresa. Assinale a alternativa com a sequência correta. ( ) 9, 2, 7, 11, 8, 6, 5, 4, 10, 3, 1. ( ) 2, 9, 7, 10, 3, 4, 5, 6, 11, 8, 1. ( ) 1, 7, 9, 10, 3, 5, 4, 6, 8, 11, 2.

Resposta: 2, 9, 7, 10, 3, 4, 5, 6, 11, 8, 1.


183Anexos

Comentário (comentário geral para as atividades desta unidade)

O clima organizacional é o reflexo das percepções e do grau de satisfação dos cola-boradores de uma empresa. Identificar como os colaboradores percebem a empresa e o seu ambiente de trabalho é fundamental para decidir o que precisa ser feito. Uma pesquisa de clima aplicada de forma adequada fornece subsídios para planos de ação que podem amenizar dificuldades apontadas e aumentar o grau de satisfação dos colaboradores.

Unidade 4

1. Após uma entrevista de seleção para a empresa Atenas, João foi informado que não seria admitido para o cargo de gerente por não possuir habilidades fundamen-tais para desempenhar a função. Assim, quanto a João, o que a entrevistadora ale-gou?

( ) O seu conhecimento de erros de propensão em avaliação de desempenho não era suficiente para uma boa auditoria de RH. ( ) A sua especialização em sistemas de informação não favorecia a comunicação interfuncional na empresa. ( ) Ele tinha dificuldades em reconhecer questões complexas e resolver problemas para benefício da organização. ( ) Ele tinha dificuldades em trabalhar em equipe, comunicar-se de forma clara, divi-dir as informações com os outros e ensinar as pessoas a aprender. ( ) Ele não conseguia considerar os objetivos e as estratégias gerais da empresa nas interações entre as diferentes partes da organização.

Resposta: ele tinha dificuldades em trabalhar em equipe, comunicar-se de forma clara, dividir as informações com os outros e ensinar as pessoas a aprender.

Comentário

Cada cargo possui exigências de conhecimentos, habilidades e atitudes que são ne-cessárias para que o profissional tenha condições de desempenhar a função de forma a obter sucesso e alcançar os resultados esperados. A entrevista é o momento em que a empresa consegue avaliar se aquele profissional que está sendo entrevistado atende às exigências do cargo pretendido.

184


2. Recomenda-se que se faça um anúncio do tipo fechado para o recrutamento de um candidato quando queremos:

( ) manter a confidencialidade do nome da empresa; ( ) conhecer as intenções salariais dos candidatos; ( ) conhecer a habilidade redacional dos interessados; ( ) atrair poucos candidatos para o cargo; ( ) receber currículos personalizados.

Resposta:

� manter a confidencialidade do nome da empresa;

� atrair poucos candidatos para o cargo.

Comentário

O recrutamento é a primeira fase do processo seletivo e objetiva atrair os candidatos que possuam os requisitos mínimos exigidos para o cargo em questão. Algumas empresas anunciam suas vagas de forma explícita (anúncio aberto) como forma de atrair candidatos e/ou aproveitar esse momento para divulgar sua marca. Outras empresas preferem manter o anonimato (anúncio fechado) para evitar incomodações com indicações de amigos, parceiros ou políticos ou quando o profissional a ser subs-tituído ainda está trabalhando.

3. Você é o responsável pela seleção de dez estagiários para a sua empresa. Para to-mar essa decisão você opta pela técnica de entrevista estruturada. A maior vantagem desse tipo de entrevista é:

( ) dar oportunidade de discernir melhor as diferenças entre os candidatos; ( ) melhorar a confiabilidade do processo de entrevista; ( ) permitir a identificação da capacidade de o candidato resolver problemas; ( ) permitir que se verifique como o candidato reagirá sob pressão; ( ) permitir que se criem perguntas à medida que a entrevista prossegue, gerando uma conversação amistosa.

Resposta: permitir que se criem perguntas à medida que a entrevista prossegue, gerando uma conversação amistosa.

Comentário

A entrevista é o momento em que o candidato deve demonstrar seus conhecimentos, habilidades e atitudes, comprovando os dados de seu currículo e convencendo o en-trevistador de que é o candidato certo para o cargo vago. Uma entrevista planejada, com um roteiro elaborado com base nas exigências do cargo, possibilita ao entrevis-tador avaliar se o candidato é realmente o profissional adequado à necessidade da empresa.


185Anexos

4. A análise de currículo e a entrevista são as técnicas de seleção mais utilizadas pelas empresas e permitem identificar determinadas informações de cada candidato. Considerando a aplicação sequencial dessas técnicas e as afirmativas abaixo, registre 1 para análise de currículo e 2 para entrevista.

( ) Trajetória profissional. ( ) Aparência. ( ) Facilidade de expressão. ( ) Cursos realizados. ( ) Nível cultural. ( ) Autoconfiança.

Resposta: 1, 2, 2, 1, 2, 2.

Comentário

Quando elabora o currículo, o candidato busca atrair a atenção do recrutador de forma a ser chamado para uma entrevista, apontando suas experiências profissionais e conhecimentos adquiridos. A entrevista é o momento de confirmar as informações constantes no currículo, avaliando se aquele profissional realmente possui os conhe-cimentos e habilidades descritos no currículo.

5. Você é gerente financeiro de uma empresa que exige um perfil de funcionário extremamente técnico. Para a seleção de um analista financeiro júnior, após uma pré-seleção baseada em análise de currículo, o que você considera mais vantajoso aplicar?

( ) Teste de conhecimento escrito ou oral para confirmar as habilidades técnicas do candidato. ( ) Teste grafológico visando analisar traços de personalidade dos candidatos. ( ) Teste psicológico para que se confirme os dados escritos no currículo, oferecendo uma oportunidade para maiores discernimentos quanto às diferenças entre os candi-datos. ( ) Entrevista estruturada, que permite que se criem perguntas subjetivas à medida que a entrevista prossegue, gerando uma conversação amistosa.

Resposta: teste de conhecimento escrito ou oral para confirmar as habilidades técnicas do candidato.

Comentário

Além da entrevista, testes práticos são úteis para identificação dos conhecimentos do candidato. Aplicação de provas escritas, simulações de atividades práticas e análise de casos comuns na atividade podem ajudar o selecionador a identificar a adequação do candidato ao cargo vago.

186


Unidade 5

1. O questionário, a entrevista e a observação direta são técnicas utilizadas para a 1. coleta de dados para subsidiar a análise e descrição de cargos. Identifique em que ordem essas técnicas devem ser utilizadas.

( ) Entrevista, observação direta e questionário. ( ) Aplicação simultânea de todas as técnicas. ( ) Observação direta, entrevista e questionário. ( ) Questionário, entrevista e observação direta. ( ) Nenhuma das alternativas está correta.

Resposta: questionário, entrevista e observação direta.

Comentário Pode-se definir análise e descrição de cargos como o estudo das diferentes atividades desenvolvidas por cada cargo da empresa para posterior definição dos conhecimen-tos, habilidades e atitudes exigidas nos mesmos, auxiliando na determinação de funções e tarefas.

2. O equilíbrio salarial interno e o equilíbrio salarial externo de uma organização, 2. respectivamente, podem ser obtidos por meio das práticas de gestão de pessoas abai-xo relacionadas. Identifique a alternativa correta.

( ) Avaliação/classificação de cargos e política salarial. ( ) Descrição/análise de cargos e pesquisa salarial. ( ) Avaliação/classificação de cargos e pesquisa salarial. ( ) Política salarial e pesquisa salarial. ( ) Avaliação de desempenho e treinamento.

Resposta: avaliação/classificação de cargos e pesquisa salarial.

Comentário

É pela avaliação e classificação de cargos que a estrutura salarial de uma organização pode ser definida, pois a classificação dos cargos possibilita ordenar os cargos e tam-bém identificar o quanto um cargo é mais importante que o outro.

3. Para empresas com poucos níveis hierárquicos, larga utilização de equipes auto-gerenciáveis e um estilo de gestão aberto e voltado para a administração participati-va, recomenda-se qual sistema de remuneração?


187Anexos

( ) Salário indireto. ( ) Alternativas criativas de remuneração. ( ) Remuneração tradicional (cargos e salários). ( ) Remuneração por competência e habilidades. ( ) Participação acionária.

Resposta: remuneração por competência e habilidades.

Comentário

A remuneração por competências é uma maneira de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a participação e o envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.

4. Uma empresa de grande porte, após passar por um processo de reestruturação, 4. decidiu rever o seu sistema de remuneração. Você é o gerente de recursos humanos da empresa e foi solicitado a propor um sistema de remuneração estratégica que ali-nha os objetivos profissionais individuais com os da organização. O sistema proposto deverá:

( ) contemplar várias alternativas de remuneração que privilegiem o desempenho; ( ) basear-se nas descrições de cargos; ( ) oferecer níveis salariais acima do nível da concorrência; ( ) ampliar o pacote de benefícios; ( ) introduzir a remuneração por habilidades e competências para os cargos adminis-trativos.

Resposta: contemplar várias alternativas de remuneração que privilegiem o desempenho.

Comentário

A remuneração variável visa criar uma vinculação estreita entre o desempenho e a recompensa, de forma que os colaboradores são recompensados pelo esforço realiza-do para atingir os objetivos da empresa.

5. Uma empresa acaba de instituir um programa de remuneração por habilidades e competências. As ações prioritárias de gestão de recursos humanos na implementa-ção desse programa serão:

( ) alterar as descrições de cargo; ( ) criar o planejamento de carreiras; ( ) ampliar o sistema de benefícios; ( ) valorizar o desempenho individual; ( ) reduzir o quadro de pessoal.

188


Resposta: � criar o planejamento de carreiras;

� valorizar o desempenho individual.

Comentário

A remuneração por competências premia o profissional por suas competências técni-cas ou comportamentais que levaram ao alcance dos resultados da empresa, diferen-te de outros programas de remuneração que premiam o cargo.

6. Uma empresa de pesquisa do setor agroindustrial tem sofrido uma significati-va evasão de técnicos de elevada competência. Da análise dos levantamentos das causas de desligamentos conclui-se que a maior incidência de respostas aponta para a impossibilidade de ascensão funcional na carreira técnica. Só há possibilidade de ascensão quando o técnico é promovido a gerente. O modelo de carreira adotado apresenta-se ineficaz porque se baseia:

( ) no fornecimento de um plano de desenvolvimento do empregado em sua área de atuação; ( ) em estímulo ao crescimento do empregado por meio do conhecimento prático em áreas distintas; ( ) em pressupostos de mobilidade e ascensão profissional do empregado pelo exercí-cio da função gerencial ou de ocupação na sua área de especialização; ( ) em pressupostos de que a estrutura organizacional contemporânea tende a ser mais horizontalizada; ( ) em premissas de que os cargos gerenciais são mais relevantes do que os técnicos.

Resposta: em premissas de que os cargos gerenciais são mais relevantes do que os técnicos.

Comentário

A identificação das causas dos desligamentos é um subsídio para a área de gestão de pessoas, pois possibilita analisar o que está motivando os colaboradores a se desliga-rem da empresa. A pesquisa dessas causas pode ser realizada por meio da entrevista de desligamento, que pode ser realizada com os colaboradores que pedem demissão da empresa.


189Anexos

Unidade 6

1. Com base nas alternativas abaixo, quais objetivos são adequados para uma organi-zação implantar um sistema de avaliação de desempenho?

( ) Identificar os colaboradores que necessitam de aperfeiçoamento. ( ) Identificar os colaboradores que precisam ser demitidos. ( ) Facilitar o autodesenvolvimento. ( ) Fornecer feedback aos funcionários. ( ) Identificar os erros e as falhas cometidas pelos colaboradores.

Resposta:

� identificar os colaboradores que necessitam de aperfeiçoamento;

� facilitar o autodesenvolvimento;

� fornecer feedback aos funcionários.

2. Na Cia. ABC S.A. dedicada à produção de embalagens plásticas, a comissão res-ponsável pelo processo de avaliação de desempenho percebe que os avaliadores não atribuem valores extremos, pois partem do pressuposto de que todos os colaborado-res são, normalmente, classificados como “médios”. Essa propensão, caracterizada com uma disfunção perceptiva, pode ser definida como:

( ) efeito halo; ( ) unilateralidade; ( ) tendência central; ( ) propensão de complacência; ( ) leniência.

Resposta: tendência central.

3. Correlacione os campos de abrangência da avaliação de desempenho com os 3. itens/fatores de avaliação relacionados.

a. Resultados. b. Conhecimentos. c. Comportamentos.

190


( ) Espírito de equipe. ( ) Quantidade de trabalho. ( ) Relacionamento humano. ( ) Assimilação de conteúdos. ( ) Satisfação do cliente.

Assinale a alternativa com a sequência correta. ( ) c, a, c, b, a. ( ) a, a, b, b, c. ( ) c, a, b, b, a.

Resposta: c, a, c, b, a.

4. Dentre os métodos de avaliação de desempenho apresentados, qual é o mais 4. adequado?

( ) Escala gráfica. ( ) Incidentes críticos. ( ) APPO – avaliação participativa por objetivos. ( ) Lista de verificação. ( ) Escolha forçada.

Resposta: APPO – avaliação participativa por objetivos.

5. A avaliação de desempenho não pode ser abordada ou tratada como um fim em si, mas sim como um instrumento para o gerenciamento eficaz dos recursos humanos da organização. Dentre as potenciais contribuições da AD para uma organização, sugerem-se algumas aplicações imediatas que são destacadas por contribuírem dire-tamente para uma boa administração. Assinale a alternativa que atenda essa afirma-ção.

( ) Atividades de capacitação, auditoria de RH, administração salarial e qualidade de vida no trabalho. ( ) Atividades de recrutamento e seleção, atividades de capacitação, exames periódi-cos e prevenção do índice de acidentes. ( ) Atividades de recrutamento e seleção, atividades de capacitação, movimentação de pessoal e administração salarial. ( ) Exames periódicos, prevenção do índice de acidentes, redução do absenteísmo e do índice de rotatividade de pessoal.

Resposta: atividades de recrutamento e seleção, atividades de capacitação, movimentação de pessoal e administração salarial.


191Anexos

6. Quais são os principais motivos do fracasso de sistemas de avaliação de desempe-nho?

( ) Objetivos da avaliação mal definidos. ( ) Utilização da técnica 360 grau para avaliar. ( ) Não utilização das informações obtidas com a avaliação. ( ) Periodicidade da avaliação. ( ) Falta de divulgação e sensibilização dos dirigentes, chefias e funcionários quanto à importância da avaliação. ( ) Itens/fatores de avaliação qualitativos e quantitativos. ( ) Ocorrência de vícios de avaliação.

Resposta:

� objetivos da avaliação mal definidos;

� não utilização das informações obtidas com a avaliação;

� falta de divulgação e sensibilização dos dirigentes, chefias e funcionários quanto à im-portância da avaliação;

� ocorrência de vícios de avaliação.

Comentário (comentário geral para as atividades desta unidade)

A avaliação de desempenho é uma ferramenta que possibilita a análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabe-lecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da avaliação de desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização.

O resultado final da avaliação de desempenho deve apresentar as informações neces-sárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação a vários níveis – geral da organização, por área e individual.

Unidade 7

1. Considerando as duas afirmações abaixo, respondas às questões que seguem. “A avaliação de reação aplicada ao final de um programa de capacitação não avalia a eficácia desse programa”.

“A eficácia de um programa de capacitação é avaliada a partir dos objetivos alcança-dos face aos pretendidos, ou seja, dos resultados”.

192


( ) As duas alternativas são falsas. ( ) As duas alternativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. ( ) As duas alternativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. ( ) A primeira é verdadeira e a segunda é falsa.

Resposta: as duas alternativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

Comentário

Os resultados do processo de capacitação podem ser mensurados de três formas: avaliação da aprendizagem, avaliação de reação e avaliação dos resultados.

2. Pode-se afirmar que uma universidade corporativa é: 2.

( ) a realização de cursos de capacitação oferecidos por empresas externas, principal-mente pelas universidades e instituições de ensino; ( ) o desenvolvimento e a educação dos colaboradores, clientes e fornecedores (cadeia de valor), com o objetivo de atender as estratégias empresarias de uma organização; ( ) um espaço físico destinado a eventos, treinamento e capacitação; ( ) a terceirização das atividades de capacitação para outras empresas especializadas no assunto.

Resposta: o desenvolvimento e a educação dos colaboradores, clientes e fornecedores (cadeia de valor), com o objetivo de atender as estratégias empresarias de uma organização.

Comentário

O objetivo da universidade corporativa é oferecer cursos técnicos específicos para os colaboradores da empresa. Assim, ela customiza os cursos exatamente de acordo com as políticas e estratégias da empresa, reduz os custos do treinamento convencio-nal e obtém rapidez na formação dos profissionais. A universidade corporativa difere das universidades acadêmicas tradicionais porque possui características próprias: seus objetivos de aprendizagem estão sintonizados aos interesses, objetivos e estra-tégias das empresas que promovem a formação dos seus funcionários. Grande parte das suas estruturas geralmente são virtuais, por meio de cursos on-line.

3. O Grupo Lazer S.A., que atua no setor hoteleiro, resolveu investir em educação, criando uma universidade corporativa de serviços. Essa decisão foi baseada na pre-missa de que a universidade corporativa cresce em importância, nos dias atuais, em função:

( ) da necessidade de padronização das atividades operativas e comerciais; ( ) da determinação legal que incentiva a formação do trabalhador; ( ) do aumento de rotatividade de seu corpo funcional e redução do absenteísmo;


193Anexos

( ) do desenvolvimento de novas tecnologias e da rápida obsolescência dos conheci-mentos organizacionais; ( ) da maior flexibilização das relações de trabalho e da jornada laboral.

Resposta: do desenvolvimento de novas tecnologias e da rápida obsolescência dos conhecimen-tos organizacionais.

Comentário

O objetivo da universidade corporativa é oferecer cursos técnicos específicos para os colaboradores da empresa. Assim, ela customiza os cursos exatamente de acordo com as políticas e estratégias da empresa, reduz os custos do treinamento convencio-nal e obtém rapidez na formação dos profissionais. A universidade corporativa difere das universidades acadêmicas tradicionais porque possui características próprias: seus objetivos de aprendizagem estão sintonizados aos interesses, objetivos e estra-tégias das empresas que promovem a formação dos seus funcionários. Grande parte das suas estruturas geralmente são virtuais, por meio de cursos on-line.

4. Fernanda, gerente de desenvolvimento da Seta S.A., resolveu adotar o ensino via internet (e-learning) como tecnologia educacional além dos programas de treina-mento já existentes. Tal decisão foi baseada em resultados obtidos junto a empresas que substituíram os métodos tradicionais de aprendizagem pelo e-learning. Para sua surpresa, os resultados alcançados pelo novo método não foram satisfatórios. Esse tipo de insucesso ocorre devido à inexistência, na empresa, de:

( ) uma matriz de incidentes críticos; ( ) cultura organizacional favorável; ( ) instrutores com formação em tecnologia da informação; ( ) computadores de última geração; ( ) vinculação do método de aprendizagem a recompensas financeiras.

Resposta: cultura organizacional favorável.

Comentário

O termo e-learning é a combinação de ensino, tecnologia e educação a distância, ou seja, é o ensino realizado por meios eletrônicos. No e-learning, as etapas de ensino são programadas, divididas em módulos e são utilizados diversos recursos como e-mail, textos e imagens digitalizadas, sala de bate-papo, links para fontes externas de informações, vídeos e teleconferências, entre outros.

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Unidade 8

1. Relacione os tipos de riscos com os conceitos apresentados.

1. Riscos ambientais. 2. Riscos ocupacionais. 3. Riscos gerais.

( ) A forma como o trabalho é desenvolvido também pode se tornar um risco à saúde, principalmente no que diz respeito a posturas incorretas, movimentos repetitivos, etc. ( ) São os decorrentes da função/cargo que o colaborador exerce no trabalho, o equi-pamento que opera. Dentre esses riscos, pode-se citar choques elétricos, esmagamen-to de mãos, quedas, explosões, etc. ( ) Estão presentes no próprio local de trabalho, sob diversas formas, dentre elas ruí-do excessivo, temperaturas altas ou baixas demais, poeiras nocivas, vírus, etc.

Assinale a alternativa com a sequência correta. ( ) 2, 1, 3. ( ) 3, 2, 1. ( ) 2, 3, 1.

Resposta: 3, 2, 1.

2. Existem duas causas de acidentes no local de trabalho: as condições inseguras e os atos inseguros. Dentre as afirmativas abaixo, registre 1 para as que se referem a condições inseguras e 2 para as que se referem a atos inseguros.

( ) Equipamento sem proteção. ( ) Carregar materiais pesados de maneira inadequada. ( ) Equipamento defeituoso. ( ) Subir escadas ou degraus depressa. ( ) Iluminação deficiente ou imprópria. ( ) Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho. ( ) Trabalhar em velocidades inseguras – muito rápidas ou lentas.


( ) 2, 1, 1, 1, 1, 2, 2. ( ) 1, 2, 1, 2, 1, 1, 2. ( ) 2, 1, 1, 2, 1, 2, 2.

Resposta: 1, 2, 1, 2, 1, 1, 2.


195Anexos

3. Considerando as características de qualidade de vida no trabalho apresentadas abaixo, assinale a qual modelo se referem.

Participação nas decisões. Reestruturação do trabalho por meio de enriquecimento de tarefas e grupos de trabalho autônomo. Inovação no sistema de recompensas com influência no clima organizacional. Melhora do ambiente de trabalho no que se refere a horas de trabalho, condições, regras e meio ambiente físico.

( ) Modelo Nadler e Lawler (1983). ( ) Modelos de Siqueira e Coletta (1989). ( ) Modelo de Walton (1973).

Resposta: modelo Nadler e Lawler (1983).

Comentário (comentário geral para as atividades desta unidade) A segurança do trabalho é composta por um conjunto de normas regulamentadoras e leis com o objetivo minimizar/eliminar os acidentes de trabalho, doenças ocupacio-nais, bem como proteger a integridade e a capacidade de trabalho do trabalhador. A melhor maneira de minimizar os custos da empresa com afastamento por doença e ou acidente de trabalho é investir na prevenção. O acidente de trabalho gera despesa para empresa, colaborador, sociedade, família e previdência social. Assim, podemos concluir que o custo do acidente eleva as despesas em uma proporção muito maior que a do colaborador trabalhando, por isso a melhor forma é investir na prevenção.

No Brasil a Legislação de Segurança do Trabalho compõe-se de normas regulamenta-doras, normas regulamentadoras rurais, outras leis complementares, como portarias, decretos e também as convenções internacionais da Organização Internacional do Trabalho (OIT) ratificadas pelo Brasil. Essa legislação possibilita que o trabalhador tenha maior segurança, pois as empresas são obrigadas a adotar práticas e ações que visem à segurança do trabalho como forma de cumprirem a legislação.

Observação: o Brasil foi, por muitos anos, campeão mundial em acidente de trabalho. Esses números caíram consideravelmente após a criação das normas regulamentado-ras, entretanto, como a fiscalização não é tão eficaz, a legislação ainda é desrespeitada por algumas empresas, principalmente pelas pequenas e médias.

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