CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
SOBRE: MODELO,
AUDITORIA, GESTIÓN,
AUDITORIA DE GESTIÓN
Y TOMA DE
DECISIONES.
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: MODELO, AUDITORIA, GESTIÓN,
AUDITORIA DE GESTIÓN Y TOMA DE DECISIONES.
1. MODELO
1.1 CONCEPTO
1 Teoría utilizada para analizar varias formas de comportamiento, cuanto más
cercano a la realidad este el modelo, más útil será para el análisis1.
2 Es una teoría que comprende varios elementos que están relacionados entre sí
para dar forma o estructura a un plan, técnicas o norma que separa el logro de un
objetivo.
3 Los modelos son el punto de partida para la administración racional, y suministran
un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos.2
1.2. IMPORTANCIA
a) Ahorro en la presentación y en la búsqueda, ya que para una empresa implica
menos costos representar visualmente el plano de una fábrica o de un sistema
de información administrativa, que construir uno.
b) Permiten analizar y visualizar situaciones tan complejas en una forma que
resultaría imposible si se produjera el sistema en su condición real. Les
permite determinar cuáles son las preguntas fundamentales que es necesario
plantear, que alternativas conviene investigar y dónde centrar la atención.
1 Editorial Océano – Diccionario de Administración y Finanzas. Pág. 327 2 MARTIN K. STARR – Management, 2001 Pág. 26
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En los niveles más altos de la empresa, los modelos por lo común aportan
información en forma de resultados y conocimientos, pero no necesariamente
decisiones recomendables. Son útiles como instrumentos de planificación
estratégica: ayudan a crear pronósticos, explorar alternativa, desarrollar planes para
múltiples contingencias, acrecentar la flexibilidad y abreviar el tiempo de reacción. En
niveles inferiores, los modelos se usan con más frecuencia para obtener decisiones
recomendables.
1.3. TIPOS DE MODELOS.
Los tipos de modelo varían de acuerdo al tema que se trate, a la capacidad de
simplificación de responsable de su presentación, al medio utilizado para su
presentación a la naturaleza de la materia o situación tratada, o al objetivo propuesto.
Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya
que proporcionan la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la práctica, la
cuales ayudan a entender y controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de
modelos se mencionan los siguientes:
1.3.1 MODELOS SIMBÓLICOS.
Narrativos: descripción por medio del lenguaje de las relaciones que existen
en un proceso o en un sistema.
Gráficos: describen partes de una entidad o procesos mediante una
representación gráfica.
Matemático: son mucho más rigurosos que los anteriores y se valen de
variables cuantitativas para representar las partes de un proceso o de un
sistema.
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Administrativo: se caracteriza porque incluye variables de decisión y
medidas de desempeño, es decir, contribuye a una mejor toma de decisiones
para los administradores de la empresa.
Proceso de la comunicación: es aquel modelo que muestra que el emisor
parte de un significado. Puede trazarse una distinción útil entre dos clases de
comunicación: la eficaz y la buena. La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los
resultados deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la
comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea
transmitirle.
1.3.2. MODELOS DE GESTIÓN.
Descriptivos: suelen hacer una indagación cuyo resultado es un listado de
objetivos a seguir, sin estudio de la relación causa – efecto ni análisis de
viabilidad, es decir, estudio estratégico.
Deductivos: se caracterizan por un método de indagación de lo general a lo
particular.
Inductivos: Se caracterizan por un método de lo particular a lo general. Se basa en la matriz FOLA, en la cual se identifican factores internos y
externos, y se define como una herramienta de auditoría de la organización,
para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los
problemas propios de la organización. Este modelo de gestión se ubica como
un modelo intermedio.
Intermedios: entra el modelo deductivo e inductivo, debido a dos razones: la
primera consiste en que si bien existe la necesidad de identificar los
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problemas en un primer momento (parte inductiva), también se establece que
los directivos de las empresas deben fijar los objetivos y las estrategia
corporativa, para hacerla llegar hasta el último puesto de trabajo(parte
deductiva); la segunda tiene que ver con el flujo de la información, que en este
caso se ve que es arriba – centro – abajo – arriba, lo que hace que la
información fluya en los dos sentidos.
Los aportes principales de este tipo de modelo son:
Mayor énfasis en la visión que en la misión como direccionador
estratégico.
El análisis por funciones cruzadas en un esquema causa – efecto.
Diferenciar el uso de indicadores de resultados o de la actuación
pasada, de los inductores de la actuación o indicadores causa.
Busca un equilibrio entre los indicadores externos y los indicadores
internos.
Rediseño de los sistemas de información y la forma de gerenciar el
conocimiento.
1.4 CARACTERISTICAS Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir
las siguientes:
a) Obligan a los administradores a definir explícitamente sus objetivos.
b) Ayudan a identificar y registrar los tipos de decisiones que influyen en dichos
objetivos.
c) Permiten identificar y registrar las interacciones entre todas esas decisiones y
sus respectivas ventajas y desventajas.
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d) Permiten una mejor comunicación de las ideas y conocimientos, lo cual facilita
el trabajo en equipo.
2. AUDITORIA
2.1. ANTECEDENTES.
La auditoria es una de las aplicaciones de los principios científicos de la contabilidad,
basada en la verificación de los registros patrimoniales de las haciendas, para
observar su exactitud; no obstante, este no es su único objetivo.
El termino auditor evidenciando el titulo del que practica esta técnica, apareció a
finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I.
En los países europeos, durante la edad media, las asociaciones profesionales, que
se encargaban de ejecutar funciones de auditorías, destacándose entre ellas los
consejos Londinenses (Inglaterra).
La revolución industrial (segunda mitad del siglo XVIII), imprimió nuevas direcciones
a las técnicas contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las
necesidades creadas por la aparición de las grandes empresas.
También en los Estados Unidos de Norteamérica, una importante asociación cuida
las normas de auditoría, la cual publicó diversos reglamentos, de los cuales el
primero que conocemos data de octubre de 1939, en tanto otros consolidaron las
diversas normas en diciembre de 1939, marzo de 1941, junio de 1942 y diciembre de
1943.
2.2. DEFINICION
Proceso sistemático de obtener y analizar objetivamente la evidencia acerca
de las afirmaciones relacionadas con actos o acontecimientos económicos a
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fin de evaluar tales declaraciones a la luz de criterios establecidos y comunicar
el resultado a las partes interesadas.3
2.3. OBJETIVO. Apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello
la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e
información concerniente a las actividades revisadas.
Los miembros de la organización a quienes la Auditoria apoya, incluye a Directorio y
las Gerencias.
El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y
responsabilidades, proporcionándole análisis, objetivos, recomendaciones,
evaluaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones
examinadas.
Se pueden señalar como objetivos principales los siguientes:
a. De Control Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la auditoría y evaluar el
comportamiento organizacional en la relación con los estándares preestablecidos.
Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.
Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.
Vigilar entre políticas adecuadas y el cumplimiento de la misma.
Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
Verificar la existencia de métodos y procedimientos adecuados de operación y
la eficiencia de los miembros.
3 Anotaciones, Auditoría I
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b. De Productividad Encauzan las acciones de la Auditoría para optimizar el aprovechamiento de los
recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
Mejora los niveles de productividad, competitividad y facilita la consolidación de
mucha política de control de la calidad.
Determinar si la utilidad que requiere, con la calidad y en la cantidad apropiadas,
cuando se necesita, conservándolo, protegiéndolo adecuadamente y al menor costo
posible.
c. De organización Determina que el curso de la auditoría apoye la definición de la estructura,
competencia, funciones y procesos a través del manejo eficaz de la delegación de
autoridad y el trabajo en equipo.
Asegurar el conocimiento, interpretación y la aplicación de los avances de la
gestión moderna en la dirección de los negocios.
Identifica los problemas legales, que se cumplan con las leyes y regulaciones que
pudieran afectar el uso de sus recursos.
Preparación de informes relacionados con la economía y eficiencia, que sean
validos y confiables.
d. De Calidad Disponen que la auditoría tienda a elevar los niveles de actuación de la organización
en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente
competitivos.
Facilita los procesos de planeación estratégica y de la calidad total de las
organizaciones.
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e. De Toma de Decisiones Traducen la puesta en práctica y los resultados de la auditoría en un solo instrumento
de soporte del proceso de gestión de la organización.
Asesora a la alta dirección en el proceso de toma de decisiones para
implementar el sistema de control interno y de gestión que requiere la entidad.
Asesora a la alta dirección en el proceso de toma de decisiones para
implementar oportunamente los factores de orden científicos-tecnológicos.
2.4. FINALIDAD
Los fines de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado.
Podemos escribir los siguientes:
1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial
2. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.
3. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.
4. Descubrir errores y fraudes.
5. Prevenir los errores y fraudes
6. Estudios generales sobre casos especiales, tales como:
a. Exámenes de aspectos fiscales y legales
b. Examen para compra de una empresa (cesión patrimonial)
c. Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre otros.
Los variadísimos fines de la auditoria muestran, por si solos, la utilidad de esta
técnica.
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2.5. CLASIFICACIÓN O TIPOS DE AUDITORIA
Existen diferentes clasificaciones de auditoría, entre las cuales están:
2.5.1. POR SU MODO DE EJERCER.
a. Auditoría Interna: Es aquella cuyo ámbito de su ejercicio será por auditores que
dependen o son empleados de la misma organización en que se practica.
El resultado de su trabajo es con propósitos internos o de servicios para la misma
organización.
La auditoría interna es una actividad independiente de consulta, establecida para
asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización, designado para
agregarle valor y mejorar sus operaciones al proporcionarle un enfoque sistemático y
disciplinado para robustecer la eficiencia en el manejo de riesgos, en el control y en
el proceso administrativo
La auditoría interna abarca los tipos de:
Auditoría Administrativa.
Auditoría Operacional.
Auditoría Financiera.
El alcance de la auditoría interna debe abarcar el examen y evaluación de la
adecuación y eficiencia del sistema de control interno de la organización y la calidad
de ejecución en el desempeño de las responsabilidades asignadas como:
Revisar la veracidad e integridad de la información financiera y operativa, y los
medios usados para identificar, medir, clasificar y reportar esa información.
Revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento de políticas,
planes, procedimientos, ordenamientos legales y contratos que pueden repercutir en
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forma significativa en las operaciones y en los reportes, y determinar si la
organización cumple con tales sistemas.
Revisar las medidas para salvaguardar activos, y si son adecuados; verificar la
existencia de tales activos.
Evaluar la economía y eficiencia con que se están utilizando los recursos.
Revisar aquellas operaciones o programas que aseguren que los resultados son
consistente con los objetivos y metas establecidos, y si esas operaciones o
programas que se están llevando a cabo según lo planeado.
b. Auditoría externa: Una función pública, que tiene por objeto autorizar a los
comerciantes y demás personas que por ley deban llevar contabilidad formal, un
adecuado y conveniente sistema contable de acuerdo a sus negocios y demás actos
relacionados con el mismo; vigilar que sus actos, operaciones, aspectos contables y
financieros, se registren de conformidad a los principios de contabilidad y de
auditoría aprobados por el Consejo Superior de la Contaduría Pública; y velar por el
cumplimiento de otras obligaciones que conforme a la ley fueren competencia de los
auditores.4
El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da
plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la
figura de la Fé Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la
información examinada.
La Fe pública, se puede definir como la confianza, veracidad, atribuida a diversos
funcionarios sobre hechos, actos y contratos en los que intervienen.5
4 CONSEJO SUPERIOR DE LA CONTADURÍA PÚBLICA, Ley reguladora del ejercicio de la Contaduría Pública. 5 http://www.ief.es/Publicaciones/Investigaciones/Inves2003_09.pdf
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2.5.2. POR SU OBJETO DE EXAMEN.
La auditoría, además se puede clasificar por su objeto a examinar, y estos son:
a) Auditoría Fiscal.
b) Auditoría Administrativa.
c) Auditoría Operacional.
d) Auditoría Financiera.
e) Auditoría Gubernamental.
f) Auditoria integral.
g) Auditoria informática.
h) Auditoría ambiental.
i) Auditoria forense.
j) Auditoria especial.
a. Auditoría Fiscal: Es el proceso sistemático de obtener y evaluar objetivamente
la evidencia acerca de las afirmaciones y hechos relacionados con actos y
acontecimientos de carácter tributario, a fin de evaluar tales declaraciones a la luz de
los criterios establecidos y comunicar el resultado a las partes interesadas; ello
implica verificar la racionabilidad con que la entidad ha registrado la contabilización
de las operaciones resultantes de sus relaciones con la hacienda pública -su grado
de adecuación con Principios y Normas Contables Generalmente Aceptados
(PyNCGA), debiendo para ello investigar si las declaraciones fiscales se han
realizado razonablemente con arreglo a las normas fiscales de aplicación.
Se entiende por auditoría de cumplimiento de obligaciones tributarias, el trabajo que
un licenciado en contaduría pública o contador público certificado realiza, para
expresar una opinión sobre el cumplimiento de las obligaciones tributarias formales y
sustantivas, de los contribuyentes obligados a dictaminarse fiscalmente.
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El objetivo de los procedimientos de examen por parte del profesional aplicados a los
cumplimientos a cargo de un contribuyente, es el de expresar una opinión
relacionada con dichos cumplimientos, basada en los criterios especificados en esta
norma (NORMA PARA AUDITORÍA DE CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES
TRIBUTARIAS). Para expresar dicha opinión, el profesional debe obtener evidencia
suficiente en relación con el cumplimiento de los requisitos establecidos por la
normativa legal correspondiente.
b. Auditoría administrativa: es la que se encarga de verificar, evaluar y promover
el cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases o elementos del
proceso administrativo y lo que incide en ellos es su objetivo también el evaluar la
calidad de la administración en su conjunto.
c. Auditoría operacional: es la que se encarga de promover la eficiencia en las
operaciones, además de evaluar la calidad de las operaciones.
La auditoria operativa formula y presenta una opinión sobre los aspectos
administrativos, gerenciales y operativos, poniendo énfasis en el grado de efectividad
y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante
modificación de políticas, controles operativos y acción correctiva desarrolla la
habilidad para identificar las causas operacionales y posteriores y explican síntomas
adversos evidente en la eficiente administración.
La auditoría operacional es una actividad que tiene como propósito fundamental el
prestar el mejor servicio a la administración al proporcionarle comentarios y
recomendaciones que tiendan a mejorar la economía, eficiencia y eficacia de las
operaciones de una entidad.
d. Auditoría financiera: Es la revisión de los estados financieros de una entidad
económica, efectuada de acuerdo con normas de auditoría generalmente aceptadas
y cuyo objetivo es expresar una opinión independiente sobre la razonabilidad de
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dichos estados financieros. En consecuencia la auditoría externa debe garantizar a
los diferentes usuarios, que los estados financieros no contienen errores u omisiones
importantes.
La auditoría financiera tiene una vital importancia como elemento de la
administración que ayuda y coadyuva en la obtención y proporcionamiento de la
información contable financiera, y la administración y operacional complementaria
que permite conocer la marcha y evolución de la organización como punto de
referencia para guiar su destino.
e. Auditoría Gubernamental: nace como una necesidad de vigilar el ejercicio de la
actividad pública por medio de órganos de fiscalización de control expresa y
formalmente establecidos para el efecto. Se ejerce en dos vertientes:
1. A través de órganos de fiscalización externos creados y facultados por los
cuerpos legislativos correspondientes para cumplir con esa función.
2. Por medio de grupos internos de auditoría o de control integrados a la
dependencia o entidad a controlar del gobierno y las contralorías o grupos de
auditoría de los gobiernos estatales y municipales.
f. Auditoria Integral: es el proceso de obtener y evaluar objetivamente, en un
periodo determinado, evidencia relativa a la información financiera, al
comportamiento económico social y al manejo de una entidad, con el propósito de
informar sobre el grado de correspondencia entre y los criterios o indicadores
establecidos o los conocimientos generalizados.
g. Auditoria Informática: es Una revisión, diagnostico y control de los sistemas
informáticos. La persona que realice dicha auditoría debe ser experta en auditoria e
informática.
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h. Auditoría ambiental: Es una evaluación sistemática, objetiva y documentada del
impacto de sus actividades de negocio sobre el ambiente.
Entre la finalidad de la auditoría ambiental son:
• Verificar conformidad con los requisitos ambientales.
• Evaluar la eficacia de sistemas de gestión ambiental ya implantados
• Evaluar riesgos de materiales y prácticas sujetas o no a reglamentaciones.
Una auditoría ambiental busca verificar si las actividades de una organización
están conforme a requisitos preestablecidos como: la legislación, las condiciones
específicas de funcionamiento establecidas en una licencia o criterios internos de
la organización. Tiene como objetivo también prevenir riesgos y sus
consecuencias independientemente de la existencia de requisitos legales al
respecto.
i. Auditoria forense: es una auditoría especializada en descubrir, divulgar y atestar
sobre fraudes y delitos en el desarrollo de las funciones públicas y privadas.
j. Auditoria Especial: Consiste en la verificación de asuntos y remas específicos,
de una parte de las operaciones financieras o administrativas, de determinados
hechos o situaciones especiales y responde una necesidad específica.
3. GESTIÓN.
3.1. CONCEPTO.
Es la actuación de la dirección y abarca lo razonable de las políticas y
objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementación y los
mecanismos de control que permita el seguimiento de los resultados
obtenidos. 6
6 YANEL BLANCO LUNA, Normas y procedimientos del auditoría integral, Año 2003
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La gestión es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se
miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la
mejora permanente de los resultados. 7
3.2. OBJETIVOS
El objetivo fundamental del proceso de gestión es proporcionar altos niveles de
calidad en los procesos, en los productos o en los servicios.
La gestión permite mejorar los niveles de calidad tanto en productos como en
servicios, orientando a la satisfacción de necesidades, entendiendo por calidad la
totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que se refieren
a su capacidad de hacer especial las necesidades expresadas implícitas.
3.3. CAPACIDAD DE LA GESTIÓN. Capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea
determinada, las capacidades son de gran importancia para el ejercicio de los roles
de la gestión, ya que cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen su
función todos ellos han de adquirir y desarrollar una serie de capacidades.
Dentro de esas capacidades podemos encontrar:
1. Las capacidades técnicas: habilidad para utilizar el conocimiento, técnica y
recursos específicos en la realización de un trabajo. Esas capacidades adquieren
especial relieve en las gestiones, pues se trata de la resolución de problemas que
surgen en el trabajo diario.
2. Capacidades analíticas: suponen la utilización de empaque y técnicas científicas
tales como la planeación de los requerimientos, modelo de control básico en las
7 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm
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actividades y sistemas de información. Representa la capacidad para identificar
factores claves y para entender cómo se interrelacionan para desempeñar sus roles
en una situación determinada.
3. Capacidad en la toma de decisiones: los gestores deben poseer capacidad de
comprensión conceptual informática y en particular saber cómo utilizar el ordenador y
el software en muchos acerca de su trabajo. Los ordenadores puedan realizar en
pocos minutos tarea de análisis financieros, de planificación, de recursos humanos,
así como otras tareas, que en caso contrario tardarían horas o días en realizarse.
4. Capacidades conceptuales: implica comunicarse con otras personas de la forma
que pueden comprender, así como para preocuparse utilizar la retroalimentación de
otras personas para estar seguro que sí han comprendido el mensaje transmitido.
3.4. ROLES DE LOS GESTORES.
El rol puede definirse como, una pauta de conducta que se espera de un individuo
dentro de una unidad o posición dentro de la organización. Entre los roles de los
gestores se encuentran:
1. Roles interpersonales: son roles de figuras simbólicas y de enlace que se
derivan de la autoridad formal de gestores que se centran en las relaciones
interpersonales.
2. Roles del liderazgo: consisten en dirigir y controlar las actividades de esos
ordenados, trae consigo asegurarse de que las cosas están marchando de acuerdo
con lo planeado.
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CONTADURIA PÚBLICA 40
3. Roles de enlace: comprometen los gestores en relaciones interpersonales fuera
de mando y puede implicar contactos dentro y fuera de la organización. Los gestores
han de actuar recíprocamente con otros gestores.
4. Rol de información: esto sitúan al gestor como punto de referencia para la
recepción y envío de información.
5. Rol de decisión: este rol es asumido por lo gestores que los convierten en
decisores (solventador de problemas, asignador de recursos y el de negociador).
3.5. FUNCIONES DE GESTIÓN. Dentro de las funciones de la gestión se pueden mencionar las siguientes:
1. Planificación: Realizar las mejores previsiones posibles de acontecimientos que
puedan afectar a la organización.
Elaborar un plan operativo que hiciera decisiones del futuro.
2. Organización. Corresponde a los gestores la función de determinar la
combinación más apropiada de máquinas, materiales y hombres para realizar las
tareas.
3. Mando: implica dirigir las actividades de los subordinados. Los gestores deben dar
buen ejemplo y establecer comunicación directa y de doble sentido con sus
subordinados.
Finalmente los gestores deben evaluar permanentemente tanto en estructura de la
organización, subordinados y no deberían dudar en cambiar la estructura si la
consideran defectuosa o en despedir subordinados incompetentes.
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4. Control: asegura que las actividades recursos sean consistentes con las
planificadas.
4.1. INDICADORES DE GESTIÓN.
Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de los
atributos de un producto en proceso de una organización.
Un indicador de gestión es una herramienta que permite medir la gestión, o
calcular el logro de los objetivos sociales e institucionales. Si un indicador de
gestión no sirve para mejorar la gestión, debe desecharse como se desecha
un producto malo o falto de calidad.
Los indicadores de gestión se clasifican en:
4.1.1. INDICADORES DE GESTIÓN FINANCIEROS.
Son los que se basan en los datos del balance general y del estado de
resultados.
Ambas herramientas permiten al analista examinar el desempeño de una empresa y
su situación financiera, considerando sus estrategias y objetivos.
La complejidad y competitividad de los mercados, producto de cambios continuos,
profundos acelerados en un entorno globalizado, requiere de un máximo eficaz y
eficiente en la gestión de las empresas; por lo que asegurar niveles de rentabilidad
en la actualidad implica la necesidad de un alto aporte de creatividad destinado a
encontrar nuevas formas de garantizar el éxito.
Un indicador de gestión financiera es una relación de las cifras extractadas de los
estados financieros y demás informes de la empresa, con el propósito de formarse
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CONTADURIA PÚBLICA 42
una idea acerca del comportamiento de la empresa; se entiende como la expresión
cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o de una
de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede
estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o
preventivas según sea el caso.
La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores de gestión financieros
está en función directa a las actividades, organización y control interno de las
empresas como también a los periodos cambiantes causados por los diversos
agentes internos y externos que la afectan.
Los cuatro estándares de comparación utilizados en el análisis de indicadores son:
1. Estándares mentales del analista, que comprende el criterio de este basado
en la experiencia y sus conocimientos.
2. Los registros históricos de la empresa, es decir de otros años.
3. Los indicadores calculados con base a los presupuestados o a los objetivos
propuestos para el periodo en estudio.
4. Los indicadores promedios del sector al cual pertenece la empresa.
Ventajas de los Indicadores de Gestión Financieros
Contribuye al proceso de planificación y formulación de políticas de mediano y
largo plazo.
Mejora la información respecto al uso de los recursos de la empresa.
Establece las bases para un mayor compromiso y confianza entre las
operaciones realizadas en las diferentes unidades de la empresa.
Es una herramienta útil para el desarrollo de una gestión de calidad, que
permite elevar la capacidad de la empresa.
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Induce a un proceso de participación en la responsabilidad que implique
generar información financiera, comprometiendo y vinculando al conjunto de
actores que intervienen en dicho proceso y al mejoramiento de la gestión.
Contribuye a que haya un mejor modelo de desarrollo de la información y
preparación de estados financieros para tomar mejores decisiones.
Facilita el proceso de adecuación o reestructuración organizacional, ya que
permite identificar inconsistencias entre los objetivos de la institución y su
hacer cotidiano, con el objeto de hacer correcciones para mejorar procesos
internos de las operaciones, que muchas veces implica la eliminación y riesgo
de tareas innecesarias o repetitivas.
4.1.2. INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS8
Los indicadores de gestión de procesos son expresiones cuantitativas de las
variables que intervienen en un proceso y cualitativos de los atributos de los
resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestión y el
cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización.
¿Qué es un proceso? Es una cadena de valor que supone la existencia de un
conjunto de operaciones que permite la transformación de un producto o para la
prestación de servicios.
Se requiere en primer lugar recursos materiales, logísticos y financieros para
procesarlos, y lograr subproductos y productos terminados para colocarlos
finalmente, en los clientes y, sobre todo, logrando aceptabilidad.
Los cambios relacionados con el entorno afectan la eficacia en mayor grado a las
empresas, que los cambios internos, los cuales tienen mayor influencia sobre la
eficiencia.
8 RODRIGO ESTUPINIAN GAITÁN , Análisis Financiero y de Gestión, 2da. Edición 2006
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CONTADURIA PÚBLICA 44
Normalmente para que una empresa tenga mayor éxito, se debe controlar la
eficacia, es decir la satisfacción de los clientes; no obstante, ello se debe lograr solo
dedicándose a la eficacia. Se dice que la efectividad es lograr utilidades con la
satisfacción de los clientes.
4.2. GESTIÓN FINANCIERA.
4.2.1. CONCEPTO.
Es una fase de la administración general que tiene por objeto maximizar el
patrimonio de una empresa a largo plazo, mediante la adquisición de recursos
financieros con aportaciones de capital u obtener créditos, y con su correcto manejo
y aplicación, así como la coordinación eficiente del capital de trabajo, inversiones y el
logro de los buenos resultados, mediante la interpretación y estadísticas financieras
ayudar a tomar decisiones acertadas.9
Se puede calificar también como un área de las finanzas que aplica principios
financieros dentro de una organización para crear y mantener valor mediante la toma
de decisiones y una administración correcta de los recursos.
La gestión financiera, está vinculada con la toma de decisiones, relativas al tamaño y
composición de la empresa, Tamaño y composición de los activos, al nivel y
estructura de la financiación y a la política de los dividendos.
A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una clara comprensión de los
objetivos que se pretenden alcanzar, debido a que el objetivo facilita un marco para
una óptima toma de decisiones financieras.
9 http://www.unilibre.edu.co/facultades/Contaduria/Webcontaduria/estudie/Gerencia/GerenTodo.htm
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CONTADURIA PÚBLICA 45
4.2.2. ENFOQUES DE LA GESTIÓN FINANCIERA.
1. LA MAXIMIZACIÓN DE BENEFICIOS COMO CRITERIO DE DECISIÓN
El beneficio es un examen de eficiencia económica. Facilita un referente para juzgar
el rendimiento económico y además, conduce a una eficiente asignación de recursos,
cuando éstos tienden a ser dirigidos a usos que son los más deseables en términos
de rentabilidad.
La gestión financiera está dirigida hacia la utilización eficiente de un importante
recurso económico: el capital. Por ello se argumenta que la maximización de la
rentabilidad debería servir como criterio básico para las decisiones de gestión
financiera.
Sin embargo, el criterio de maximización del beneficio ha sido cuestionado y criticado
en base a la dificultad de su aplicación en las situaciones del mundo real. Las
principales razones de esta crítica son las siguientes:
a) Ambigüedad fundamental. Una dificultad práctica con el criterio de maximización del beneficio es que el término
beneficio es un concepto vago y ambiguo, es decir, no goza de una connotación
precisa. Es susceptible de diferentes interpretaciones para diferentes personas.
b) Periodicidad de los beneficios. Una objeción técnica más importante a la maximización del beneficio, como una guía
para la toma de decisiones financieras, es que ignora las diferencias de beneficios
recibidos en diferentes períodos derivados de propuestas de inversión o cursos de
acción. Es decir, la decisión es adoptada sobre el total de beneficios recibidos, con
independencia de cuándo se reciben.
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CONTADURIA PÚBLICA 46
c) Calidad de los beneficios. El término calidad se refiere al grado de certeza con el que se pueden esperar los
beneficios. Como regla general, mientras más cierta sea la expectativa de
beneficios, más alta será la calidad de los mismos. Inversamente, mientras más baja
será la calidad de los beneficios, pues implicarán riesgos para los inversores.
d) Desventajas frente a los objetivos organizacionales. El criterio de maximización del beneficio es inapropiado e inadecuado como objetivo
operativo de las decisiones de inversión, financiación y dividendos de una empresa.
No es sólo vago y ambiguo, sino que también ignora dos importantes dimensiones
del análisis financiero: el riesgo y el valor en el tiempo del dinero. En consecuencia,
un criterio operativo apropiado para toma de decisiones financieras debería:
a) ser preciso y exacto;
b) considerar las dimensiones de cantidad y calidad de los beneficios;
c) reconocer el valor en el tiempo del dinero.
2. LA MAXIMIZACIÓN DE LA RIQUEZA COMO CRITERIO DE DECISIÓN
El valor de un activo debería verse en términos del beneficio que puede producir,
debe ser juzgado en términos del valor de los beneficios que produce menos el coste
de llevarlo a cabo es por ello que al realizar la valoración de una acción financiera en
la empresa debe estimarse de forma precisa de los beneficios asociados con él.
El criterio de maximización de la riqueza es basado en el concepto de los flujos de
efectivo generados por la decisión más bien que por el beneficio contable, el cual es
la base de medida del beneficio en el caso del criterio de maximización del beneficio.
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CONTADURIA PÚBLICA 47
4. AUDITORIA DE GESTIÓN.
4.1 CONCEPTO
Es la revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de
precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para
innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable10.
Es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e
independiente, con el propósito de evaluar la eficiencia de la gestión en
relación con los objetivos generales; su eficiencia como organización y su
actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el
propósito de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la
actuación de la dirección.
Consiste en el examen y evaluación que se realiza en la entidad, área o
función para establecer el grado de economía, eficiencia y eficacia en la
planificación, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las
disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más
racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de
acuerdo con los objetivos y metas previstos.11
La auditoría de gestión es aquella que se realiza para evaluar el grado de
eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por la organización y
con los que se han manejado los recursos.
La auditoría de gestión constituye una herramienta fundamental para impulsar el
crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en que área se
10 Auditoría Administrativa, Gestión Estratégica del Cambio, Enrique Benjamín Franklin 2da. Edición 2007 11 http://www.ilustrados.com/documentos/auditoria-gestion-240108.doc
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CONTADURIA PÚBLICA 48
requiere de un estudio más profundo, que acciones se pueden tomar para subsanar
deficiencias, como superar obstáculos, como imprimir mayor cohesión al
funcionamiento de dichas áreas y, sobre todo, realizar un análisis causa-efecto que
concilie en forma congruente los hechos con las ideas.
4.2 OBJETIVOS.
Dentro del campo de acción de la auditoría de gestión se pueden señalar como
objetivos principales los siguientes:
Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido
adecuadamente los deberes y atribuciones que les han sido asignados.
Determinar si tales funciones se han ejecutado de manera económica, eficiente y
eficaz.
Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.
Determinar si se están llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o
actividades legalmente autorizados.
Proporcionar una base para mejorar la asignación de recursos y la
administración de éstos por parte del ente.
Mejorar la calidad de la información sobre los resultados de la administración del
ente que se encuentra a disposición de los formuladores de políticas,
legisladores y de la comunidad en general.
Alentar a la administración de la entidad para que produzca procesos tendientes
a brindar información sobre la economía, eficiencia y eficacia, desarrollando
metas y objetivos específicos y mensurables.
Auditar y emitir opinión sobre la memoria y los estados contables financieros,
como así también sobre el grado de cumplimiento de los planes de acción y
presupuesto de las empresas y sociedades del estado.
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CONTADURIA PÚBLICA 49
Además pueden mencionarse otros objetivos, que son:
1. Evaluación de desempeño. Los resultados de la organización se
comparan con las políticas, estándares y metas establecidas por la
administración u otros criterios de la medición apropiados.
2. Identificación de oportunidades de mejora. El auditor a través de
evaluar el desempeño de la operación de la compañía ya sea en forma
global o específica busca oportunidades de mejora en la operación con
el objeto de incrementar la eficiencia de operación enfocado a la
obtención de un beneficio económico para la organización.
3. . Recomendaciones para mejorar o anticipación a hechos futuros Estas son variables que van acorde con la magnitud del problema y las
oportunidades inidentificables de mejora en algunos casos se puede
llegar a sugerir estudios adicionales y más específicos.
4.3 ALCANCE Y ENFOQUE DEL TRABAJO.
El área de influencia que abarca la auditoría de gestión comprende la totalidad de
una organización en lo correspondiente a su estructura, niveles relaciones y formas
de actuación.
La auditoría gestión examina las prácticas de gestión. Los criterios de evaluación de
la gestión diseña para cada caso específico, pudiéndose extender a casos similares.
En la auditoría de gestión, el desarrollo concreto de un programa de trabajo debe
contener las circunstancias particulares de cada entidad.
Sin embargo, se señala a continuación los enfoques que se le pueden dar a trabajo,
dentro de un plan general, en las áreas principales que conforman una entidad:
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CONTADURIA PÚBLICA 50
a. Auditoría de la gestión global del ente:
Evaluación de la posición competitiva.
Evaluación de la estructura organizativa.
Balance social.
Evaluación del proceso de la dirección estratégica.
b. Auditoría de gestión del sistema financiero:
Capital de trabajo.
Inversión fuente aparte financiación a largo plazo.
Planeación financiera.
Área internacional.
4.4 ETAPAS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN El proceso de iniciación y desarrollo de una Auditoría de Gestión está asociado a la
ejecución de un conjunto de pasos fundamentales que los auditores y los teóricos
han ido agrupando en lo que han denominado: Etapas o Fases de la Auditoría de
Gestión.
Exploración y examen preliminar.
Planeación.
Desarrollo.
Comunicación de Resultados.
Seguimiento
a. Exploración y examen preliminar: Comprende el estudio que, previo a la
ejecución de la auditoria, se deben realizar en la entidad. Al concluir esta
AUDITORIA DE GESTION PARA EL AREA FINANCIERA
CONTADURIA PÚBLICA 51
etapa se debe evaluar la posibilidad de emitir un informe preliminar que
resuma la situación de control, lo que ayudaría a confeccionar el informe final
si el periodo de la auditoria es prolongado
b. Planeación: Definir los aspectos que deben ser objeto de comprobación, por
las expectativas que dio la exploración, así como determinar las áreas,
funciones y materias criticas, analizar la reiteración de deficiencias y sus
causas, definir las formas o medios de comprobación que se van a utilizar.
Aspectos objeto de comprobación
Formas o medios de emplear que den respuesta a este tipo de
auditoría.
Participantes
Tiempo y presupuesto
c. Desarrollo: Verificar toda la información obtenida verbalmente, obtener las
evidencias suficientes, competentes y relevantes, teniendo en cuenta: que las
pruebas determinen las causas y condiciones que originan los
incumplimientos y las desviaciones, cuantificar todo lo que sea posible para
determinar el precio del incumplimiento, que las pruebas pueden ser externas
si se considera necesario, que la auditoría sea una herramienta para la toma
de decisiones inteligente y oportunas; el jefe de grupo deberá encargarse de
la orientación y revisión del trabajo; determinar en detalles el grado de
cumplimiento de las tres E (Economía, Eficacia y Eficiencia), teniendo en
cuenta : Condiciones, criterio, efecto y causas.
Los conceptos de Eficacia, Eficiencia y Economía están indisolublemente asociados
a esta clase de auditoría.
AUDITORIA DE GESTION PARA EL AREA FINANCIERA
CONTADURIA PÚBLICA 52
Eficacia: Se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de una meta, la
que puede estar expresada en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo,
etc.
Es fundamental por lo tanto que la organización cuente con una planificación
detallada, con sistemas de información e instrumentos que permitan conocer
en forma confiable y oportuna la situación en un momento determinado y los
desvíos respecto a las metas proyectadas. Si esto no existe, difícilmente podrá
medirse la eficacia.
Eficiencia: Se refiere a la relación entre los bienes o servicios producidos y
los recursos utilizados para producirlos. Una operación eficiente produce el
máximo de producto para una cantidad dada de insumos o requiere del
mínimo de insumos para una calidad y cantidad de producto determinada. El
objetivo es incrementar la productividad.
Economía: El concepto de economía evalúa si los resultados se están
obteniendo a los costos alternativos más bajos posibles. Está referido a los
términos y condiciones bajo los cuales los entes «adquieren» recursos
humanos y materiales. Una operación económica requiere que esos recursos
sean obtenibles en la cantidad y calidad adecuada, de manera oportuna y al
más bajo costo.
d. Comunicación de Resultados: La exposición del informe de auditoría debe
expresar de forma concreta, clara y sencilla los problemas, sus causas y
efectos, con vista a que se tome por los ejecutivos de la entidad como una
herramienta de dirección.
e. Seguimiento: Resulta aconsejable, de acuerdo al grado de deterioro de las
tres E, realizar una comprobación de cursado con período de tiempo,
permitiendo conocer hasta qué punto la administración fue receptiva sobre los
AUDITORIA DE GESTION PARA EL AREA FINANCIERA
CONTADURIA PÚBLICA 53
hallazgos mostrados y las recomendaciones dadas, en cualquiera de las
circunstancias, es decir tanto si se mantuvo la administración de la entidad en
manos del mismo personal, como si éste hubiera sido sustituido por su
desacierto.
4.5. CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN.
La Auditoría de Gestión, indudablemente debe poner de relieve las siguientes
características:
1. Económica. El costo de este control integral debe ser inferior a los beneficios que
de ella se esperan.
2. Preventiva. La Auditoría de Gestión debe inferir recomendaciones para el futuro,
frente a los problemas del presente.
3. Ágil. Esta evaluación no debe entorpecer las operaciones normales de la entidad.
4. Pertinente. Debe cubrir todos los aspectos estratégicos, logísticos y tácticos, o
sea los aspectos más relevantes de la organización.
5. Crítica. La auditoría, independientemente de quien la practique, sean auditores
internos o auditores externos, debe permitir la emisión de juicios válidos sobre
cualquier materia examinada, para que la empresa proceda a efectuar las
correcciones que correspondan.
6. Sistemática. La Auditoría de Gestión debe obedecer necesariamente a una
planeación basada sobre una determinada metodología que le permita al auditor
AUDITORIA DE GESTION PARA EL AREA FINANCIERA
CONTADURIA PÚBLICA 54
obtener la evidencia pertinente y suficiente para poder opinar sobre lo que está
examinando.
7. Analítica. Cuando examina la gestión de una entidad, debe estar en condiciones
de descomponer cualquier función para poder encontrar las causas de los
problemas, y sugerir las correcciones del caso.
8. Comprobada. Las conclusiones a las cuales se llega con este examen, deben
estar debidamente respaldadas por documentación, o por conclusiones explicadas
en las respectivas hojas de trabajo del auditor de gestión.
9. Multidisciplinaria. La auditoría de gestión, puede permitir sin mayores problemas
el trabajo de determinados especialistas en diversas actividades de su examen, pero
lo que jamás puede delegar es la dirección del equipo de trabajo.
10. Objetiva. Los juicios a los cuales ha llegado la auditoría de gestión en una
organización, deben ser producto de una evaluación imparcial e independiente de los
hechos que los originaron.
4.6. PRINCIPIOS GENERALES DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
Independencia: Determina que en todas las tareas relacionadas con la actividad, los
miembros del equipo de auditores, deberán estar libres de toda clase de
impedimentos personales profesionales o económicos, que puedan limitar su
autonomía, interferir su labor o su juicio profesional.
.
Objetividad: Establece que en todas las labores desarrolladas incluyen en forma
primordial la obtención de evidencia, así como lo atinente a la formulación y emisión
del juicio profesional por parte del auditor, se deberá observar una actitud imparcial
sustentada en la realidad y en la conciencia profesional. .
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CONTADURIA PÚBLICA 55
Permanencia: Determina que la labor debe ser tal la continuación que permita una
supervisión constante sobre las operaciones en todas sus etapas desde su
nacimiento hasta su culminación, ejerciendo un control previo o exente, concomitante
y posterior por ello incluye la inspección y contratación del proceso generador de
actividades.
Certificación: Este principio indica que por residir la responsabilidad exclusivamente
en cabeza de contadores públicos, los informes y documentos suscritos por el auditor
tienen la calidad de certeza es decir, tienen el sello de la fe pública, de la refrenda de
los hechos y de la atestación. Se entiende como fe pública el asentamiento o
aceptación de lo dicho por aquellos que tienen una investidura para atestar, cuyas
manifestaciones son revestidas de verdad y certeza.
Integridad: Determina que las tareas deben cubrir en forma integral todas las
operaciones, áreas, bienes, funciones y demás aspectos consustancialmente
económico, incluido su entorno. Esta contempla, al ente económico como un todo
compuesto por sus bienes, recursos, operaciones, resultados, etc.
.
Planeamiento: Se debe definir los objetivos de la Auditoría, el alcance y metodología
dirigida a conseguir esos logros. .
Supervisión: El personal debe ser adecuadamente supervisado para determinar si
se están alcanzando los objetivos de la auditoría y obtener evidencia suficiente,
competente y relevante, permitiendo una base razonable para las opiniones del
auditor.
Oportunidad: Determina que la labor debe ser eficiente en términos de evitar el
daño, por lo que la inspección y verificación deben ser ulteriores al acaecimiento de
hechos no concordantes con los parámetros preestablecidos o se encuentren
AUDITORIA DE GESTION PARA EL AREA FINANCIERA
CONTADURIA PÚBLICA 56
desviados de los objetivos de la organización; que en caso de llevarse a cabo
implicarían un costo en términos logísticos o de valor dinerario para la entidad.
Forma: Los informes deben ser presentados por escrito para comunicar los
resultados de auditoría, y ser revisados en borrador por los funcionarios
responsables de la dirección de la empresa.
4.7. TÉCNICAS PARA UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN
Observación: Es muy amplia, prácticamente infinita, pude incluir desde la
observación del flujo de trabajo, las acciones administrativa de jefes a subordinados,
documentos, acumulación de materiales, condición de la instalación, materiales
excedentes, entre otros. La característica principal de esta técnica, es el espíritu de
penetración y profundidad que se aplique al desempeño de una acción.
Confirmación: Comunicación independiente con una parte ajena para determinar la
exactitud o validez de una cifra o hecho.
Verificación: Verificar que cada elemento de cada uno de los documentos es el
apropiado y corresponde con la legislación vigente.
Investigación: Examinar acciones, condiciones, acumulaciones y procesamientos
de activos y pasivos, y todas aquellas operaciones relacionadas con estos; Esta
investigación pude ser externa o interna y por lo regular mediante la realización de
cuestionarios previamente formulados.
Análisis: Se recopila y se manipula información con el objetivo de llegar a una
deducción lógica. Determinar las relaciones entre las diversas partes de una
organización o de las distintas influencias sobre la misma después de terminar el
efecto inmediato o potencial sobre una organización dada o una situación
determinada.
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CONTADURIA PÚBLICA 57
Evaluación: Es el proceso de arribar a una decisión basada en la información
disponible. La evaluación depende de la experiencia y juicio del auditor.
Estas técnicas se aplicaran en las diferentes fases para realizar la Auditoría de
Gestión:
TÉCNICAS DE AUDITORIA
FASES
Observación
Exploración y Examen
Preliminar
Planeación
Desarrollo
Confirmación Desarrollo
Verificación Planeación
Desarrollo
Investigación
Exploración y Examen
Preliminar
Planeación
Desarrollo
Seguimiento
Análisis
Exploración y Examen
Preliminar
Planeación
Desarrollo
Seguimiento
Evaluación
Comunicación de
Resultados
CUADRO No. 2 Fuente: Grupo de Tesis.
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CONTADURIA PÚBLICA 58
5. TOMA DE DECISIONES
5.1 DEFINICIÓN.
Es el proceso de especificar la naturaleza de un problema o una oportunidad
particulares y de seleccionar entre las alternativas disponibles para resolver un
problema o aprovechar una oportunidad12.
Es una actividad humana en la búsqueda de una buena solución al problema,
representa el elemento central de todas las funciones gerenciales y constituye una
función de gestión importante en todos los puntos del proceso administrativo.
Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas
para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir,
en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el
proceso o la forma en la cual se llega a ellas.13
5.2 OBJETIVOS
El proceso de toma de decisiones persigue varios objetivos dentro los cuales se
mencionan los siguientes:
1. Resolver los problemas financieros que se presentan dentro de una
empresa.
2. Disminuir la cantidad de tiempo y esfuerzo que los gerentes emplean
en tomar y orientar decisiones. 12 MICHAEL HITT, Administración, México, 9° Edición, 2006 13 http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones#Proceso_de_toma_de_decisiones
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CONTADURIA PÚBLICA 59
3. Mejorar el desempeño gerencial a través de la calidad y certeza en las
decisiones gerenciales para conseguir el óptimo funcionamiento de la
empresa.
5.3 IMPORTANCIA La administración financiera implica una infinidad de decisiones que se toman
cotidianamente sobre qué hacer con los recursos financieros disponibles de manera
que sean utilizados adecuadamente y qué hacer para obtener nuevos recursos para
continuar con el funcionamiento de la empresa.
Es común que los administradores piensen en la toma de decisiones como el paso
más importante de su gestión, debido a que siempre están determinando que hacer,
quien lo hará, cuando y donde se hará.
El proceso de toma de decisiones se ha definido como la principal responsabilidad y
función del gerente ya que a ellos se les considera y evalúa en términos de éxitos
que alcanzan por sus decisiones tomadas.
5.4 TIPO DE DECISIONES. Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo
es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias
que afrontan estas decisiones sea en cual sea la situación para decidir y como
decidir.
1. Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir
son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien
establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo
de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas.
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CONTADURIA PÚBLICA 60
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad
de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de
muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema
puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.
2. Decisiones no programadas: Denominadas también no estructuradas, son
decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución,
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.
5.5 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se
desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:
1. Identificar y analizar el problema: Esta etapa consiste en comprender la
condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el
problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de
este.
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2. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos. Consiste en identificar
aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir
aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
3. Generar las alternativas de solución: Consiste en desarrollar distintas posibles
soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer
todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre
más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte
satisfactoria.
4. Evaluar las alternativas: Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de
las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus
ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y
una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
5. Elección de la mejor alternativa: En este paso se escoge la alternativa que
según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen
técnicas que nos ayudan a valorar múltiples criterios.
6. Implementación de la decisión: Poner en marcha la decisión tomada para así
poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente
derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
7.Evaluación de los resultados: Después de poner en marcha la decisión es
necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está
teniendo el resultado esperado o no.
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CONTADURIA PÚBLICA 62
MODELO CLÁSICO DE LA TOMA DE DECISIONES.
FIGURA No. 3
Fuente: Grupo de Tesis.
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CONTADURIA PÚBLICA 63
5.6 CLAVES PARA TOMAR UNA DECISIÓN EFICAZ
a. Definir el problema con precisión: la manera como se plantee la decisión
desde el principio puede resultar definitiva. Para acertar en la decisión es
preciso plantear cuidadosamente los problemas de decisión, reconociendo su
complejidad y evitando hacer supuestos que no se justifican y prejuicios que
limitan las opciones.
b. Especificar los objetivos: la decisión debe llevarlo a uno adonde quiere ir,
una decisión es un medio para llegar a un fin. Pregúntese qué es lo que más
desea alcanzar y cuáles de sus intereses, valores, preocupaciones, temores y
aspiraciones son más pertinentes para alcanzar su meta. Pensar bien en sus
objetivos dará dirección a sus decisiones.
c. Crear alternativas imaginativas: sus alternativas representan distintas líneas
de conducta, entre las cuales debe elegir. Si no tuviera distintas alternativas
no se vería en el caso de tomar una decisión. Recuerde que su decisión no
puede ser mejor que la mejor alternativa.
d. Entender las consecuencias: las alternativas atraen y hasta fascinan, pero
más allá están las consecuencias que nos hacen pensar las cosas dos veces
y a veces son emocionantes. Evaluar francamente las consecuencias de cada
alternativa le ayudará a identificar las que mejor se ajustan a sus objetivos.
e. Estudiar las transacciones: como los objetivos muchas veces son
contradictorios entre sí, es preciso encontrar un justo medio. Hay que
sacrificar un poco de esto a cambio de un poco de aquello. En las decisiones
más complejas no hay por lo general una alternativa perfecta.
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CONTADURIA PÚBLICA 64
Las distintas alternativas cumplen diferentes conjuntos de objetivos. Su tarea es
elegir inteligentemente entre posibilidades que no son perfectas. Para llegar a ello
necesita fijar prioridades, atendiendo abiertamente a la necesidad de hacer
transacciones entre los diversos objetivos contradictorios.
f. Aclarar las incertidumbres: la incertidumbre hace más difícil la decisión,
pero una eficaz toma de decisiones exige que se tenga en cuenta la
incertidumbre, que se juzgue la probabilidad de distintos resultados y se
evalúen sus posibles impactos.
g. Pensar muy bien en su tolerancia del riesgo: cuando las decisiones se
toman en condiciones de incertidumbre, la consecuencia que se busca puede
no ser la que en realidad resulta. Las personas varían en cuanto a su
tolerancia al riesgo, y según lo que esté en juego, en cuanto al riesgo que está
dispuesto a aceptar de una decisión a la siguiente.
Tener clara conciencia de su voluntad de aceptar riesgos hará su proceso
decisorio más suave y eficiente. Le ayudará a elegir una alternativa con el
nivel correcto de riesgo para la empresa.
h. Considerar decisiones vinculadas: lo que la empresa decida hoy podría
influir en sus elecciones de mañana, y sus metas para el mañana deben influir
en sus decisiones de hoy. En esta forma, muchas decisiones importantes
están vinculadas en el tiempo.
La clave de tratar eficientemente las decisiones vinculadas es aislar y resolver las
cuestiones de corto plazo y al mismo tiempo ir recopilando la información necesaria
para resolver las que se van a representar más adelante. Ordenando sus actividades
en secuencia a fin de explotar plenamente lo que va aprendiendo por el camino,
estará usted haciendo lo mejor posible, a pesar de las incertidumbres del mundo,
para hacer las decisiones más acertadas.
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CONTADURIA PÚBLICA 65
Características de quien toma la decisión.
Conocimiento Capacidad Motivación.
Características del problema.
No se había enfrentado
Ambigüedad Complejidad Inestabilidad
Características del ambiente de la
decisión Irreversibilidad Importancia Responsabilidad Restricciones de
tiempo y dinero
5.7 INFLUENCIA EN LA TOMA EFICAZ DE DECISIONES. Desde un enfoque práctico la pregunta más importante para los administradores
puede ser ¿Qué influye en la toma de las decisiones eficaz? Puesto que los
administradores quieren tomar buenas decisiones, conviene examinar brevemente
los factores que afectan la calidad de las decisiones y, después, lo que se podría
hacer para mejorar la toma de decisiones que se hacen individualmente. Por lo que
conviene destacar que hay cuando menos tres factores generales que influyen en la
calidad de las decisiones.
?
FIGURA No. 4 Fuente: Guía Práctica para Tomar Mejores Decisiones.
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CONTADURIA PÚBLICA 66
En primer lugar se encuentran las características de quien toma la decisión; es
posible que nosotros no seamos tan racionales como nos gustaría creer que lo
somos. Es decir, que quizá tengamos preferencias implícitas hacia ciertas
alternativas y, que en tal caso, simplemente laboramos las justificaciones lógicas de
dichas inclinaciones para que nos hagan parecer como si fuéramos racionales y
objetivos. Podemos tener capacidades limitadas para procesar la información y, por
consiguiente limitaremos las alternativas que examinamos.
Si no estamos suficientemente motivados, es fácil que nos conformemos con la
primera solución viable y, por lo tanto que evitemos buscar la mejor de las diversas
soluciones posibles. Asimismo, si no estamos familiarizados con un problema o si
nos falta conocimiento al respecto, podríamos tomar decisiones lejos mucho menos
que ideales.
Si el problema no es muy familiar optaríamos demasiado rápido por soluciones que
funcionaron antes; y en ese proceso quizá no tomar en cuenta de manera suficiente
que las posibles diferencias entre la situación actual y la anterior volvería inadecuada
dicha solución para el problema actual.
En segundo lugar, en la calidad de la decisión también podría influir la naturaleza
del problema (u oportunidad) cuanto más ambiguo sea el problema, mas difícil será
estar seguros de haber tomado la decisión correcta. Los problemas ambiguos quizá
nos intimidan y, por lo tanto el hecho de evitar la decisión necesaria derivaría en
resultados poco favorables.
Pero, además, la complejidad del problema puede afectar la decisión. Cuanto más
complejo sea el problema, más desafiante serán tanto la decisión como su
implementación eficaz.
El grado de estabilidad o volatilidad del problema también incide en la eficacia de la
decisión que se toma. Cuanto más volátil sea un problema más probable será que el
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CONTADURIA PÚBLICA 67
problema cambie y, por consiguiente, que la solución elegida no se ajuste al
problema.
El tercer factor consiste en que el ambiente donde se tome la decisión también
influye en la decisión misma. Las limitaciones de tiempo o de cualquier otro recurso
relevante podrían influir en la eficacia de una decisión.
Cuando se trata de una decisión irreversible y la decisión que se tome es
equivocada, no habrá ocasión para corregir los resultados. Sin embargo, también la
importancia de la decisión en si podría generar presiones, la cual, a la vez, influye en
la eficacia de la decisión.