Gestión de la Innovación Corporativa

Plataforma DICTUC“CLASE TALLER DE CONVERGENCIA”

10´

Por: Sergio Muñoz P.

Un proceso de innovación

http://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM&feature=related

Proceso IDEO

• “No somos expertos en ninguna área en especifico, somos expertos en el proceso de cómo se diseñan las cosas”

• Equipo multidisciplinario, sin jerarquía• Ver a expertos para aprender mas rápido• Prototipos sencillos para probar

conceptos• Construir sobre lo mejor de las

diferentes opciones.• Más que mejorar el producto, solucionar

las necesidades y problemas del consumidor para facilitar la realización de sus tareas.

Gunther McGrath, R. and Keil, T. (2007). El proceso de captura de valor. Harvard Business Review, Latinoamérica. Mayo. Boston.

Inicio del proceso de captura de valor de un emprendimiento

El proceso de captura de valor

El proceso convencional de emprendimiento habitualmente se representa como un embudo: entran muchas propuestas por arriba y solo unas pocas salen por abajo.

Por el contrario, los procesos usados por los capturadores de valor abren más opciones en cada etapa del progreso del emprendimiento, e involucran a más actores en distintos grupos funcionales y de negocios en toda la empresa.

Fijar los límites del problema

Definir oportunidades aceptables e inaceptables

Identificar áreas claves de oportunidad

Propuestas

Generación Síntesis

Proceso de innovación

Basado en IDEO

En esta etapa se establecen metodologías para recibir ideas, tanto de fuentes formales, como informales ; internas como externas:•Proveedores•Clientes•Funcionarios•Stakeholders

En esta se revisar y estandarizar los datos , prediseñar ideas atractivas, y transformar en pre-proyectos lo recibido anteriormente.Se debe saber que hacer con cada idea.

Se hace un testeo temprano de los conceptos, se profundiza la información. Se construye el proyecto.

Se afina el diseño de la innovación.

ObservaciónIdeas, conceptos

Lluvia de ideasPrediseños

Prototipeo rápido

Prueba

Proceso de observación basado en un entendimiento de los "human factors" o factores inspiradores que gobiernan el actuar de cada uno de los actores en su quehacer diario y lograr un buen entendimiento de estos es vital para el proceso de innovación.

Una vez que se el grupo ya posee un entendimiento de la problemática, una muy buena alternativa es realizar trabajo e observación focalizado.

Metodología de una observación efectiva

Basado en IDEO

Entendimiento del Cliente

Foco en la organización

¿Que le podemos vender a los consumidores?

¿Como se pueden alcanzar de una forma más eficiente?

¿Que relaciones necesitamos establecer con ellos?

¿Como podemos obtener dinero de nuestros clientes?

Foco en Cliente

¿Qué tareas necesitan realizar nuestros clientes y cómo podemos ayudarlos?

¿Cuáles son sus aspiraciones y cómo podemos ayudarles a alcanzarlas?

¿Cuándo necesitan la ayuda, o cómo desean ser contactados?

¿Cómo calzar como empresa dentro de sus rutinas?

¿Qué tipo de relación esperan los clientes de la empresa?

¿Por cuál propuesta de valor los clientes están realmente dispuestos a pagar?

Fuente:Business Model Generation, Alexander Osterwalder

Entendimiento del Cliente

Para lograr innovación no basta con preguntarle a los clientes que es lo que necesita, hay que lograr una mayor comprensión de ellos.

“Si le hubiera preguntado a mis clientes que desean, me hubieran respondido que necesitaban un caballo más rápido”

Henry Ford

¿Qué Piensa y Siente?

¿Que Ve?

Dolores Éxitos / Logros

¿Que Dice y Hace?

¿Quien Es?

¿A q

uien

esc

ucha

? ¿A quien se le va a solucionar una necesidad?

¿Es la misma persona quien toma la decisión o ejecuta la compra?

Describir que ve el cliente en su medio ambiente:

¿Cómo es?

¿Quién lo rodea?

¿Quienes son amigos?

¿A que tipo de ofertas se ve expuesto día a día?

¿Con que problemas se encuentra?

Describir como el ambiente influye al cliente:

¿Qué dicen sus conocidos?

¿Quién lo influencia realmente?

¿Qué canales de información lo influencian?

Tratar de clarificar qué pasa por su cabeza

¿Qué lo hace desvelarse en la noche?

¿Cuáles son sus sueños y aspiraciones?

¿Qué es lo realmente importante para él?

¿Qué cosas lo mueven o motiva?

Imaginar que podría decir el cliente, o cómo se comporta en público

Fijarse en potenciales conflictos entre lo que el cliente dice y lo que realmente piensa o siente

¿Cuál es su actitud?

¿Qué le podría decir a otros?

¿Cuál es su mayor frustración?

¿Qué obstáculos se interponen para lograr lo que desea?

¿Qué riesgos desea evitar o teme tomar?

¿Qué cosa realmente necesita o desea alcanzar?

¿Cómo mide el éxito?

Pensar en estrategias que utiliza para alcanzar sus metas

Fuente:Business Model Generation, Alexander Osterwalder

¿Qué Piensa y Siente?

¿Que Ve?

Dolores

Mercado Externo Competencia

Éxitos

Respuestas Inmediatas

¿Que Dice y Hace?Prepotencia

InconsecuenteExigente

Cumplimiento de las promesas

Tener Infraestructura, herramientas de

trabajo, seguridad

CLIENTES

Perdida de Productividad

Bajos Retornos y Bajos Márgenes Falta de respaldo

técnicoValores de servicio y

repuestoBaja Rapidez de

Respuesta

Elige confianza en el LP

Ataque verbal

-Contratos -Minería

-Proveedores reconocidos

Minería

Insatisfechos (2)

Solicita

Empresa minera 1

Empresa minera 2

Empresa minera 4

Empresa minera 3

Productividad

Confianza

Que el proveedor es deficienteAtraso, no

conformidadQue están muy solos

¿Quien Es?

Siente desprotegido

Confianza

¿A q

uien

esc

ucha

?

Mercado

Operarios

Competencia (2)

Personal de operaciones y mantención

Vendedores proveedor

Sus propios niveles jerárquicos / experiencia

Lo que me promete se podrá cumplir

Costos de Mantención

¿Que Ve?

¿A q

uien

esc

ucha

?

Dolores

Mercado Externo Competencia

Éxitos

Crear Grupos de Proyectos

No Generar Rentabilidad

¿Que Dice y Hace?

PrepotenciaInconsecuente

Exigente

GERENTES

¿Qué Piensa y Siente?

Exigentes con el fin de cumplir las normas de

la empresa

Bajos Retornos y Bajos Márgenes Miedo a

contratos de Largo Plazo

Baja participación de mercado

Dar apoyo

Buscar Estrategia

Finanzas

Aftermarket

Ventas

Logística (BI)

Mineras

Como aumentar ventas

Compromiso

¿Quien Es?

Obtener ideas con mayor impacto

EconómicoMejora continua a

través de la innovación

Clientes

Accionistas

Cómo me gano al cliente

Cómo optimizo mis recursos

Lograré cumplir mis metas

A otros gerentes

Cliente externos

Indicadores financieros / Ventas

Vendedores Sandvik

Presidencia y vicepresidencia

A sus pares (2)

Amigos

VALUE INNOVATION

VALOR PARA EL CLIENTE

CO

STO

S

Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review, January – February. Boston.

Simultáneamente se persigue diferenciación y baja de costos.

No toma como dadas las condiciones de la industria .

Para dominar el mercado no se piensa en la competencia , si no en como entregar valor.

Se centra en las necesidades comunes (la masa) de un mercado, aunque pierda algunos clientes .

Piensa en términos de solución total, aunque implique ir más allá de la definición inicial de negocio . (Producto, servicio y entrega).

BLUE OCEANTM STRATEGY

MARCO DE 4 ACCIONES

Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review, January – February. Boston.

¿Cómo construimos una nueva curva de valor que nos diferencie de la competencia tanto que la vuelva irrelevante?

Nueva curva

de valor

REDUCIR ¿Qué factores pueden ser reducidos respecto de estándares de la industria?

CREAR ¿Qué factores puedo crear que la industria no los haya ofrecido?

ELIMINAR ¿Qué factores pueden ser eliminados de la oferta?

AUMENTAR ¿Qué factores es necesario aumentar para generar mayor diferenciación?

Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review, January – February. Boston.

Caso Nintendo Wii

Componentes ultima

tecnología

Alto performance

grafico consola

Nueva tecnologías propetarias

Subsidio consolas

Foco en gamers

“Hard core”

Costo producción de consola

Costo Tecnológico

de desarrollo

Entretención para la familia o

grupos

Sistema de control por movimiento

Ganancias por venta de

consola

Variedad de juegos para

gamers casuales

$150.000

Precio

Prototipeo

• Si una imagen vale mas que 1.000 palabras, un prototipo vale mas que 1.000 imágenes

• Permite visualizar y considerar varias y/o nuevas opciones

• Es resolución de problemas, cultura lenguaje• No solo para productos… modelo negocios,

estrategia, experiencia consumidor, promociones…

• Posibilita avanzar paso a paso con feedback permanente a lo largo de las iteraciones

• Permite disminuir riesgo y posiblemente costos

• Algunas veces la única forma de convencer, es mostrando algo que funcione

http://www.youtube.com/watch?v=tkqqPGXMXRc

Fuente: The art of Innovation, Tom Kelly

Prototipeo en diferentes escalas

Concepto en servilleta

Esquema e idea en bruto

Describir mayores beneficios y/o propuesta de valor.

Detectar elementos , atributos y supuestos relevantes .

Maduración de concepto

Explorar e investigar que se necesita para que la idea funcione.

Investigación de factibilidad

Profundizar supuestos y empezar a explorar soluciones

Pruebas de viabilidad

Poner a prueba supuestos

Pruebas a pequeña escala para corroborar o refutar supuestos

Pruebas en terreno

Pilotos

Verificación de concepto en terreno con un prototipo más maduro.

Recibir feedback de clientes o actores relevantes

PROCESO DE IDEA A SUPERIDEA

Recepción de Ideas

SúperIdea 1

SúperIdea 2

SúperIdea “n”Trabajo sobre Ideas

“Relaciona, Mejorar y Potencia Ideas “SúperIdea”

EJEMPLO DE TRABAJO EN BASE A TEMPLATESIdentificación de Cliente Identificación de GAP´s Análisis de Causas

Trabajo en Ideas y Acciones

METODOLOGÍA: DE IDEAS A SUPERIDEAS

PREPARAR SESIONES DE TRABAJO

• Reglas para correr reuniones:– Mínimo 48 horas antes.

• Encargarse de preparar el tema de reunión y comunicarlo mínimo un día antes, y definir enunciado.

– Hay que clarificar el foco antes de comenzar la sesión, un enunciado bien definido es mejor que uno difuso.

– Si es para buscar soluciones, El enunciado debe estar enfocado en un problema o una necesidad y no en un objeto, solución o meta de negocio

• Llegar informado a la reunión, investigar sobre el tema a tratar.

• Reuniones efectivas no deberían durar más de dos horas.

Fuente: The art of Innovation, Tom Kelly

TIPS SESIONES BRAINSTORMING

• Las sesiones de brainstorming además para generar ideas pueden servir para discutir, profundizar o reflexionar en torno a un tema.

• Seguir reglas para permitir un buen desarrollo de la sesión– Una conversación a la vez– Mantener el foco en el tema o la tarea– No hay jerarquías– Pensar abiertamente y “salirse de la caja”– Ser visual, expresarse no solo con palabras e incluso el contar con objetos o

elementos relacionados al tema puede ser de utilidad para despertar la creatividad.

– Si es una sesión de levantamiento de ideas, no enjuiciarlas. • Construir sobre ideas de otros: muchas veces la creatividad ocurre cuando se

encuentra la manera de construir sobre ideas existentes, si solo se desea recolectar ideas nuevas, no necesariamente se necesita un brainstorming, colocar buzón de sugerencias de ideas por ejemplo cumpliría la misma función

• Numerar las ideas: Permitirá indexar o llevar un track de la sesión. También puede servir de forma para motivar una meta, ej levantar o trabajar 100 ideas.

• Construir y saltar: La mayoría de las sesiones de intercambio de ideas siguen una curva de potencia: Empiezan lentamente, construyen un crescendo, y luego comenzar a estabilizarse. Buenos facilitadores fomentar la conversación en sus primeras etapas, de manera que las ideas empiezan a fluir, y saltar a otra cuando la energía comienza a agotarse.

Fuente: The art of Innovation, Tom Kelly

FORMAS DE MATAR UNA SESIÓN DE BRAINSTORMING

• Dejar que el jefe hable primero. Puede influenciar la sesión y apresurar que el acurdo se logre en torno a lo que el piensa

• Dar turnos para hablar.El foco de una sesión nunca debe estar en torno a una persona, si no entorno a las ideas.

• Preguntarle solo a los expertos.Cuando se trata de la generación de ideas realmente innovadoras, solamente experiencia en un campo puede ser un inconveniente. En una lluvia de ideas, se busca amplitud. La interacción cruzada de campos distintos pueden conducir a grandes avances.

• Salir fuera de la oficina.Al llevar a cabo sesiones de reflexión fuera de la oficina, sólo se refuerza el concepto de que las grandes ideas sólo vienen en la playa o en las montañas y no durante el trabajo diario.

Fuente: The art of Innovation, Tom Kelly