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PERSONAL
ANITARODDICKThe BodyShop
Formar parte de una
org anizacin es ser parte desu cul tura.
La forma en que las person as
interactan en la
organizacin y los supuestos
bsicos que se fo rmulan son
parte de la cultura de la
organizacin.
Las organizaciones de hoy,
toman parte en la economa
global , nosotros como
m iemb ros de la org anizacin,tamb in debemos ser
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ORGANIZACIONES CULTURA: Mezcla se supuestos, conductas,
relatos, mitos, metforas y demsideas que encajan unos con otros y
definen lo que significa ser miembrode una sociedad concreta.
CULTURA ORGANIZACIONAL:Serie de entendidos importantes,
como normas, valores, aptitudes y
creencias, compartidos por los
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CULTURA CORPORATIVA: UNAVISIN FEMENINA DEL CAMBIO
Trabajar, vivir, amar, aprender; en lugar de
trabajar, trabajar y trabajar.
Buscar significado y dinero; en lugar de
solo dinero.
Crear redes de relaciones; en lugar de
jerarquas de poder.
No hacer el mal; en lugar de que se
cuide el comprador.
Mantn tus recursos; en lugar de salos o
pirdelos.
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Percepciones.Actitudes.
Sentimientos.Valores.
Interaccionesinformales.
Normas del grupo.
Metas.Tecnologa.Estructura.Polticas y
procedimientos.
Recursos financieros.
ICEBERG DE LACULTURA
ORGANIZACION
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TRES ELEMENTOS BSICOS DELA CULTURA
ARTEFACTOSSon cosas que uno ve, escucha y
siente cuando se encuentra con un
grupo nuevo que tiene una culturadesconocida para uno
VALORES ADOPTADOSSon las razones que esgrimimos para
explicar por qu hacemos lo quehacemos.
SUPUESTOS BSICOS
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Cultura Corporativa y su desempeo
Es un marco que gua la conducta diaria y la toma dedecisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la
obtencin de las metas de la organizacin.
Debe estar alineada con otros aspectos de las actividades de
la organizacin, como la planificacin, organizacin, la
direccin y el control.
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ESTUDIO DE KOTTER Y HESKETT
John Kotter y James Heskett, investigadores de la Escuela de
Administracin de Harvard, identificaron dos niveles en la
cultura: uno visible y otro invisible.
el nivel visible
JOHN KOTTER
JAMESHESKETT
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En el visible, estn los estilos y los patrones de conducta de losempleados.
Ejemplo:
Los gerentes se cuidan de los clientes.
En el invisible, estn los valores compartidos y los supuestos que sehan sostenido a lo largo de mucho tiempo; este nivel es el mas difcil decambiar.
Ejemplo:
Los empleados responden con rapidez a las peticiones de losclientes.
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CONCLUSIONES:
1. La cultura corporativa puede tener un impactosignificativo en el desempeo econmico de laempresa, a largo plazo.
2. La cultura corporativa, quiz, ser un factor an ms
importante que determine el xito o fracaso de lasempresas en la prxima dcada.
3. No son raras las culturas corporativas que inhiben eldesempeo financiero slido, a largo plazo; stas sedesarrollan con gran facilidad, incluso en empresas que
estn llenas de personas razonables e inteligentes.4. S se puede lograr que las culturas corporativas, aunquesean difciles de cambiar, refuercen ms el
desempeo.
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CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLE Y NOADAPTABLE
Valores Medulares
Valores Comunes
CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLE
La mayora de los gerentes se preocupanmucho por los clientes, los accionistas y losempleados. Tambin conceden gran valor a las
personas y los procesos que pueden producircambios tiles.
Los administradores prestan gran atencin atodos sus miembros, sobre todo a los
clientes, e inician el cambio cuando senecesita para servir a sus intereses legtimos,aun cuando ello implique correr algunosriesgos.
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CULTURA CORPORATIVA NO ADAPTABLE
Valores Medulares
Valores Comunes
La mayora de los gerentes se interesanprincipalmente por s mismos, su grupo detrabajo inmediato o algn producto o
tecnologa, vinculado con ese grupo de trabajo.Conceden un valor mucho mayor al procesoadministrativo ordenado que reduce losriesgos que a las iniciativas para el liderazgo.
Los gerentes suelen comportarse de maneraaislada, poltica y burocrticamente . Enconsecuencia, no cambian sus estrategias conrapidez para ajustarse a los cambios de susambientes empresariales o paraaprovecharlos.
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THE LIMITED
La cultura The Limited est muy permeada de los valores bsicosde Leslie Wexner, su presidente, que dice : La compaa que slose interesa por la utilidades est siguiendo un camino equivocado.
Wexner considera que el buen personal es la clave del xito de unnegocio.
En The Limited, incluso antes de que se considere la posibilidad decontratar a una persona, sta debe demostrar que comparte latica y los valores de la compaa: integridad, honradez, tolerancia,franqueza y lealtad. The Limited alienta el desarrollo de unacomunidad de empleados que se puedan identificar con losclientes, tratarlos con cortesa y ser amables para que se sientanen su casa.Los gerentes de The Limited llaman socios a los empleados,porque, segn Wexner, en realidad estn asociados con el xito delnegocio. As, la cultura de The Limited subraya las relaciones entrela compaa, los empleados y los clientes que son fundamento de
su xito financiero.
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Cmo dominar la cultura corporativa?
Kotter y Heskett afirman que un elemento crticopara el xito de un cambio cultural es el liderazgodesde la direccin.
Las personas que trabajan juntas proponen lassoluciones. As, la visin del fundador ha creado unacultura de relaciones y de trabajo unido. Slofunciona porque el fundador pone cuidado al
contratar a empleados compatibles y al ensearles lacultura. Esto eso lo que quiere decir dominar lacultura.
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EL PAPEL DE LA EDUCACIN Y LAPARTICIPACIN
Cuando los empleados entran en una organizacin, el
gerente los introduce a la cultura de la organizacin
mediante sesiones de capacitacin. Por ejemplo, cuando
los empleados entran a Family Dollar, asisten a clases
durante una semana para aprender todos los
procedimientos. Aunque esta poltica exige que se entrene
a ms de 1200 empleados cada ao, los lderes piensan que
el gasto vale la pena, porque mantiene a los empleadosrelacionados entre s e incrementa la productividad.
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Los lemas de la compaa tambin sirven para reforzar las
culturas. Transmiten mensajes simples, pero son magnficos
para transmitir la visin, estrategia y valores de la empresa.
Por ejemplo, el lema de Ford:La calidad es nuestra primera tarea.
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ACTIVISMO SOCIAL
ANITARODDICK
Es demostrar que concederle podera los empleados es la clave paraconservarlos, y que se les puedendar facultades creando un sistemaeducativo de mejor calidad. Esdemostrar que cuando uno olvidasus valores, el costo es olvidar a lostrabajadores.Es hacer intentos en todos loscampos posibles. Quiz uno no
llegue a la meta, pero cuandomenos tratar de que el recorridosea honorables.
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Jack, joven blanco graduado de suuniversidad acaba de entrar a unprograma de capacitacin paragerentes en una empresa fabril oen un banco muy grandes.
Supongamos que Jack es Afroamericano,
Hispanoamericano u Asiaticoamericano.
Qu obstculos podrn impedir que Jackllegue al puesto ms alto de la Organizacin?
upongamos quien toma el curso no es Jack, sino Tara una joven blancagraduada de una universidad.
SupongamosqueTara o Jack son homosexuales.
Supongamos que Tara o Jack tienen un defectofsico y deben usar una silla de ruedas.
Supongamos que Tara tiene mas de 50 aos.
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PLURICULTURISMO
Existencia de muchos antecedentes y factoresculturales son importantes para la Organizacin.
FACTORESCULTURALES
RAZA SEXO CAPACIDAD FSICA y PREFERENCIAS
SEXUALES
Una mezcla de personas con culturas etnias y estilos de vidadiferente.
LA ORGANIZACIN PRETENDE ADAPTARSE A ESTAREALIDAD.
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LOS SEXOS EN EL
PLURICULTURISMO
Una dimensin importante para la diversidadde las organizaciones son las diferencias de los
sexos.
Todava existen muchos obstculos
para las mujeres que buscanigualdad de trato.
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EL TECHO DE CRISTAL
Son pocas mujeres que ocupan puestosejecutivos de primera lnea .
Solo ocupan puestos gerenciales, paraque ellas suban a los niveles superiores
de las empresas.
97 % Hombres
0.5 % Mujeres
Puestos Directivos yEjecutivos
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EL HOSTIGAMIENTOSEXUAL
Conductasexual no deseada:
Miradas SugerentesChistes sexualesToqueteos oPresionar para obtener Favores Sexuales
COMISION PARA LA IGUALDAD DEOPORTUNIDADES EN EL EMPLEO (EEOC)
H. Quid pro quo: Solicitan o exigen favores sexuales a
cambio de beneficios tangibles (ascensos, aumentos desueldo) o para evitar problemas tangibles (despidos,descensos)
H. Ambiente hostil: Es mas complejo porque se puede protestarpor este tipo de conducta sexual no requerida, fsica o verbal,
que infiere a la actuacin laboral de una persona.
Defini 2 tipos de H.S.
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HOSTIGAMIENTO EN EL MUNDO
No es un problema que solo existe en los EstadosUnidos sino que ocurre en todo el mundo.
La Oficina Internacional de los Trabajadores (ILO)
Encuesta aplicada
a 23 pases:
15 % y 30% Haban padecidoHostigamiento Sexual a mano
de sus supervisores ycompaeros de trabajo.
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Los estereotipos
Por tradicin, los gerentes han supuesto quelas mujeres abandonan su trabajo para tenerfamilia, pensando que se perder la inversinque la organizacin ha hecho en ellas.
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Segn Schwartz, existen dos tipos demujeres en una compaa; las que
consideran que su carrera es lo principal yla de las mujeres de carrera y familia.En el primero; sugiere que las compaas
deberan:Identificarlas.Ofrecer las mismas responsabilidades que
a los hombres.Aceptarlas como todo miembro del equipo
y escuchar lo que dicen.
Reconocer que estn sujetas a mas
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En el segundo caso; las mujeres que quierencombinar el trabajo y la familia, sugiere :
Las organizaciones sean mas flexibles, considerarlas necesidades de las parejas, permisos depaternidad y los servicios para hijos.
Estas sugerencias produjeron muchascontroversias, por lo que sugirieron que laorganizacin que valore la diversidad y
pluriculturalismo, en realidad, ofrecer alasmujeres las mismas oportunidades de hacercarrera que a los hombres, adems de tenerfamilia.
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Diferencias en las minoras tnicas yraciales en el pluriculturalismo
Bsqueda de la cima:Solo un 8 % de los mandos medios y 2%mandos altos estn ocupados por personas de
color.Estos prejuicios tambin ocurren en losdeportes profesionales, donde hay existe unbajo porcentaje de las personas que son jefes.
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Brecha de ingresos:
La discrepancia entre la cantidad de dinero que
ganan los trabajadores con grados de estudiossimilares , pero de diferente raza.
La puerta giratoria:
Debido a la frustracin por la discriminacin que
existen pocas posibilidades para avanzar, muchaspersonas minoristas(mujeres), tienden abandonarsus empleos y emprender sus propios negocios.
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OTROS TEMAS DELPLURICULTURISMO
El sexo, la raza y la etnia no son los nicos
elementos del pluriculturismo.Para que unaorganizacin pueda valorar la contribucin que
hacen sus miembros, deben incluir temas como
la edad media y preferencias sexuales.
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Los trabajadores de mayor edad no sonvalorados por los gerentes de las grandes
empresas, incluso hayan relajado muchasde las restricciones para la jubilacin.Entre 1990 y 1992 aumentaron en mas de
30% de 14 000 a 19 000 quejas porprejuicio contra la edad presentadas anteel EEOC.
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La presencia de homosexuales en el centro detrabajo planteo muchos problemas ya quedeclaran abiertamente sus preferenciassexuales.
Algunas empresas estn trabajando para quehomosexuales y heterosexuales puedantrabajar sin ningn problema por eso es quedesde 1987 se han ofrecido talleres sobre LaHomofobia.
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La gran mayora de los gerentes estnluchando por encontrar la manera de que la
cultura de la sociedad se ajuste mas a losproblemas del pluriculturismo y as su labor nosea afectada.
PLURICULTURALISMO Y XITO
ORGANIZACIONAL
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el manejo de las cuestiones relacionadas con ladiversidad y el pluriculturismo es medular para elxito organizacional los 6 argumentos son lossiguientes:
El argumento de los costos. El argumento de la adquisicin de recursos.
El argumento de la mercadotecnia.
El argumento de la creatividad. El argumento de solucin de problemas.
El argumento de la flexibilidad del sistema.
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HAY 7 CAMPOS DE ACCIN QUE PUEDEN DEFINIR A LA
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD CULTURAL LOSCUALES SON LOS SIGUIENTES:
CULTURA DE LA ORGANIZACIN.
MENTE CERRADA ANTE LA ADVERSIDAD.
DIFERENCIAS CULTURALES.
PROBLEMAS EDUCATIVOS.
SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS(sin
prejuicios) MAYOR PARTICIPACION DE LAS MUJERES EN SU
CARRERA
HETEREOGENEIDAD RACIAL/ ETNICIDAD/
NACIONALIDAD.
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Gracias por tu atencin.
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INTEGRANTES Castaeda Llontop, Betsy. Obezo Azabache, Pierina.
Pea Guerra, Miguel.
Risco Quezada, Guillermo. Soto Vallejos, Milagros.
