1

جامعة حماه كلية الهندسة الزراعية

قسم الاقتصاد الزراعي – خامسةالسنة ال

مقرر تنمية الموارد البشرية

Development of Human Resources )نظري(

مدرس المقرر

الدكتور: منذر الحاج

9191 – 9102: ثانيالفصل ال

2

مقرر تنمية الموارد البشرية مفردات Development of Human Resources

المبحث الأول: التنمية البشرية, ومؤشراتها, ومعوقاتها. التنمية البشرية -

لموارد البشرية, ووظائف وأساليب إدارة هذه المواردتنمية ا المبحث الثاني:

البشرية, ومستوياتها الوظيفيةإدارة الموارد -

عدادها وتأهيلهاو , تخطيط القوى العاملةالمبحث الثالث: وأساليب توظيفها ,ا والإجراءات التخطيطية للقوى العاملة ,مراحل تخطيط الموارد البشرية -المطلب الأول

توظيف القوى العاملة أساليب -الثاني طلبالم القوى العاملة, وتصميم برامج تدريبهاتطوير مهارات : بحث الرابعالم

تقويم الأداء الوظيفيو تطوير المهارات, والتدريب, –المطلب الأول تدريبيتصميم برنامج -المطلب الثاني

3

مدخل إلى مقرر تنمية الموارد البشريةالموارد البشرية, ومؤشرات التنمية في بداية القرن العشرين, وتزامن ذلك لقد ظهر الاهتمام بمفهوم

مع نشوء منظمة الأمم المتحدة وهيئاتها. إذ وضعت هذه المنظمة من خلال هيئاتها المختصة اعتماد بالتنمية الاقتصادية والاجتماعية مؤشرات التنمية في الدول. ويوازي ظهور هذا المفهوم

ية والاجتماعية برامج لعمليات التأهيل والتدريب للقوى العاملة بوصفها من المنظمات الاقتصاد مدخلات عملية التنمية.

ويرتبط مفهوم الموارد البشرية بالآتي: العنصر البشري )القوى العاملة( – 0 برامج التأهيل والتدريب – 9 توظيف القوى العاملة و التوصيف معايير – 3 والحوافز ومعايير تقويم الأداء نظام الأجور – 4 معايير اختيار القادة الإداريين في المنظمة – 5 العمل في المنظمةنظام و ,نظام التمويل – 6 , وطبيعة علاقة المنظمات بالجهات الوصائية في الدولة.نظام الرقابة والمحاسبة – 7

عملية البشرية وأساليب تنميتها ارد )النباتي والحيواني(, أصبح الاهتمام بالمو وفي القطاع الزراعي ضرورية شأنها شأن باقي قطاعات الاقتصاد الوطني في إطار عملية التنمية الاقتصادية والاجتماعية من أجل الانتقال بالقطاع الزراعي من الإطار الاجتماعي التقليدي وعلاقات الإنتاج

إلى علاقات إنتاج )العمل والمنفعة(على فكرة ةالنمطية التي ترتبط بمفهوم الملكية والإرث القائم)الاستثمار بالتنمية, والإنتاج قائمة على فكرة مرتبطة بمفهوم المؤسسة كمنظمة تنموية جديدة .وتأهيل الكادر البشري في مدارس فنية ومعاهد وكليات وبرامج تدريب, بالربح(

في القطاع الزراعي ترتبط بتطور بالربحفكرة الاستثمار بالتنمية, والإنتاج نجد أن وبالتالي:العمل الزراعي بأسلوب إدارةوالتحول إلى نظريات التنمية من جهة, وبنظم الإنتاج الحديث

من جهة أخرى على أساس الآتي: المنظماتتحول اتفاقية التجارة الدولية خوله مرحلة العولمة الاقتصادية و تطور الاقتصاد العالمي ود – 0

0225عام ( مطلعT.W.O) منظمة التجارة الدولية )الغات( إلىإلى (وتربية الحيوانات )الفلاحة والزراعة انتقال الإنتاج الزراعي من أساليب العمل التقليدي – 9

تعدد خدمات الإنتاج , فضلًا عن الإنتاجية الزراعية بواسطة المنظمات عصرية أساليب إنتاج .ومؤهلة ومدربة متخصصة كوارد إدارية وقوى عاملةالمنظمات التي تتطلب بأسلوب الزراعي

دخول الإنتاج الزراعي مرحلة التقانة والمكننة واستخدام تكنولوجيا الإنتاج. – 3

4

وتصميم برامج التدريب والتأهيل ,علميةج والخدمات الزراعية إلى مراكز أبحاث حاجة الإنتا – 4 .المهني والفني والإداري والتخصصي

, ومن أهمها نظرية التنمية نظريات علمية في مجال التنمية الاقتصادية والاجتماعيةظهور – 5على الاستخدام الأمثل لوحدة مساحة معينة هذه النظرية تقوم وفي القطاع الزراعي ,المستدامة

من الأرض بأقل التكاليف, وتعظيم قدرات الموارد البشرية, وتنويع الحاصلات الزراعية المنتجة, والتخصص الزراعي, والتكامل بين فروع الاقتصاد الوطني من زراعة وصناعة وتجارة وخدمات.

مؤشرات قياس وتقويم الكفاءة الإنتاجية, علم التحليل الكمي و اعتماد الاقتصاد الوطني – 6 وتقويم أداء القوى العاملة.

5

الدكتور: منذر الحاج التنمية البشرية, ومؤشراتها بحث الأول: الم

بداعاته تتشكل فأنه أبداً، هو الثروة الحقيقية؛ الإنسان، دائماً و طالما أن الحضارات بعقله وا نالإنسانية، و مفهوم التنمية ف .لتنمية المجتمع طريق الاستثمار الصحيح فتح ة قدراته تعنيمينت ا

يتعلق وماالبشرية ظهر في عقود الحداثة الأخيرة ضمن مجموعة مفاهيم سوق العمل المعاصرة الإدارة والمشاركة في ثقافةلات أمية الثقافة التكنولوجية، و الحاجة للتعامل مع مشكبالتطوير و

...إلخ.صنع ودعم القرار

عن التنمية البشرية نشر أول تقرير في مفهوم التنمية البشرية لقد استخدمت الأمم المتحدةHuman Development Report حيث ذكر فيه نصياً: للأمم المتحدة, 0221في عام ".People are the real wealth of a nation". الشعب هو الثروة الحقيقية لأي أمة

مع ،Empirical dataوقد تم دعم هذه الرؤية بثروة معلوماتية مأخوذة من تجارب سابقة أساليب جديدة في طرق تناول القياس لمعدلات التنمية، من منظور تقدم حياة الإنسان المعاصر،

فضلا عن إثرائها اقتصاديا. ه الاجتماعيةوضرورة إثراء حيات

رات التنمية البشرية خلال العقود الأخيرة يتضح ارتفاع معدلات متوسط الأعمار وبمتابعة مؤشأنماط الاستهلاك وهذه المؤشرات ارتفعت حتى و ة والاتجاهات التعليمة، يالثقافو الحالة الصحية، و

في الدول الأقل تقدما.

البشرية: تُصنف القوى البشرية في مجتمع ما إلى الفئات الآتية: ى تصنيف القو

مثل قضايا الصحة ,نمية البشريةيصب في ملف الأطفال الكثير من قضايا الت :الأطفال - 1يجب أن يُخطط مستقبلية كموارد بشرية والتعليم والحماية والتأهيل، فهم مشروعات استثمارية

صحية ثم الرعاية ال ,برعاية الأسرة والأم ولادةبداية من مرحلة ما قبل ال ,لنتائجها المستقبلية جيدا سوق العمل... إلخ.دخول والتعليمية والثقافية والتهيئة لمرحلة الشباب و

وهي الفئات الاجتماعية التي تستهدفها العملية التعليمية والإعداد العلمي والفني :الشباب - 2 .والمهني استعداداً لدخول سوق العمل والتزود بمهارات العمل من الناحية المهنية الاحترافية

ة بمؤهلات تعليمية وهي الفئات التي دخلت سوق العمل والإنتاج ومزود القوى العاملة: – 3ومهارات تدريبية, وهي الشريحة الاجتماعية الأهم التي تقع عليها مهمة التخطيط والتنفيذ لعملية

التنمية الشاملة في الدولة.

6

Human Development التنمية البشريةالتنمية تنوع فهم إذ Human Development Definition البشريةمفهوم التنمية -أولًا

الآتي: على الشكل مداخلهابتنوع البشريةتفعيل بمفهوم التنمية البشرية وفق تهتم المنظمات الدوليةالدولية : المنظمات مدخل -1

,في هذا الشأن Cultural Exchange مشروعات حقوق الإنسان ومبادرات التبادل الثقافيالمشروعات الإنمائية و Scholarships and Trainingالتدريبية عن طريق المنح العلمية و

أهم هذه المنظمات: منو ,لية الكبرى دعما للتنمية البشريةالتي تتبناها الهيئات الدو

,United Nations Educationalوالعلوم والثقافة لمتحدة للتربيةمنظمة الأمم ا -آ Scientific and Cultural Organization: و تختصر في اليونسكو ،UNESCO الغرض

من خلال تعزيز التعاون ,لام والأمن على مستوى العالممن إنشائها هو المساهمة في صون الس الاحترام العالمي للعدالة.ت التعليم، والعلوم، والثقافة و الدولي في مجالا

هي وكالة :The World Health Organization (WHO) منظمة الصحة العالمية -ب تهتم بالصحة العامة دولياً، و عضو في و United Nationsمتخصصة تابعة للأمم المتحدة .United Nations Development Groupمجموعة الأمم المتحدة الإنمائية

Food and Agriculture Organization of منظمة الأغذية والزراعة للأمم المتحدة -ت the United Nations (FAO و :) ن الأمن الغذائي، تابعة للأمم ؤو كالة متخصصة بشهي و

، في العالم الجوع تخفيض مستوى لدولية الرامية إلى، وتقود الجهود اUnited Nationsالمتحدة منظمة الأغذية، و Developingوالبلدان النامية Developedتخدم كل من البلدان المتقدمة و

والزراعة بمثابة منتدى محايد حيث تلتقي جميع الدول على قدم المساواة للتفاوض بشأن الاتفاقات ومناقشة السياسات الخاصة بأزمات الغذاء على مستوى العالم.

دولةيُنظر إلى القوى البشرية في إذ : دولةلل, Domestic Policy عامةالسياسة ال مدخل -9القوانين الحاكمة وفقا خطط التنمية و تصاغ نمائي، ومن ثما ما على أنها مورد استثماري و

وتمنع استغلال الجهد البشري لأغراض حقوق الإنسان العالمية لكل فئة إنسانية تكفل رلمعايي: إدخال الدول موضوعات تنمية الموارد على سبيل المثالو ,الربح والاحتكار والفساد والإفقارمجانية بخصوص انينقو العامة بواسطة خطط تنموية, وتشريعالبشرية في إطار السياسات

, الزراعية التنميةو ،الاجتماعية التنميةالتعليم ومجانية الرعاية الصحية، ومشروعات الإسكان و الصناعية... إلخ. والتنمية

7

دراسة حاجات التنمية يشملو : Human Sciences المدخل العلمي )الأكاديمي( -3 يختص برعاية الأسرة والديموجرافيا وما والتعليمية والإسكان الصحيةمن النواحي الإنسانيةتضع ومعايير وقوانين خاصة بحقوق الإنسان و اً هذه الدراسات أسس ضعجتمع، وتالموتنمية HDI .Human Development Indexلتنمية البشرية لمؤشرات كذلك

يعرف بالقوى العاملة المنتجة، أو ما: العمل سوق و والمشروعات قطاع الأعمال مدخل -4وعملاء ،وفنيين مهنيينعمال خبراء أكاديميين و قطاعات اجتماعية موزعة بينوالمتمثلة في

دار تإدارا هيئاتو موظفين مكتبيينو ,مستهدفين يع الأعمال توز الإنتاج و ةالتخطيط والتنفيذ, وا ...إلخ. التسويقو

اكتساب معارف نظرية هادف إلى وهو نشاط ذاتي : Individualsفراد للأ لمدخل الذاتيا -5وثقافية يقوم به Social aspectواجتماعية Professional aspect ومهارات فنية ومهنية

من تلقاء نفسه بإتباع دورات تدريبية بقصد التمكن الفني والمهاري والمعرفي لأجل الاستعداد الفرد .دخول سوق العملالذي مفهوم التنمية البشرية التي تشكل المفهوم الكلي للتنمية البشرية، و جزئياتمما تقدم تتضح

فاعل والتداخل مع تطبيقات العلوم في مجالاتالتإجرائياً بتكامل هذه الجزئيات من خلال يتحققكون وحدة من ي فرد كوحدة مستقلة كل إذ أن تربيةوالقانون ومشاريع العمل التنموية وال السياسة بنائية للمجتمع.ال الوحدات إستراتيجية التنمية البشرية المستدامة في القطاع الزراعي -ثانياً

, وفي ضوء فيها وفقاً لمعطيات البيئة الاقتصادية السورية, ومؤشرات الأداء الراهن للزراعة التحديات المستقبلية للتنمية الزراعية وتنمية الموارد البشرية, والمحددات والمشاكل والمعوقات التي تواجه برامج وخطط التنمية الزراعية, وتعظيماً للاستفادة من المقومات والفرص المتاحة

نحو المزيد من التطوير دفعاً لمسارات التنمية الزراعيةو لاستشراف مستقبل أكثر ازدهاراً للزراعة, والتحديث التقني, ولمواكبة التطورات والمستجدات الإقليمية والدولية المعاصرة والمستقبلية على مختلف الأصعدة, وتعزيزاً للتنسيق والتكامل في مختلف مجالات التنمية الزراعية بشقيها النباتي

الآتي:من القطاع الزراعي خرجاتبتعظيم م تأتي ضرورة بناء القدرات الاقتصاديةوالحيواني, تنمية الموارد البشرية في القطاع الزراعي على المستوى الوطني: - الأول تصميم وتنفيذ برامج تدريبية متخصصة، وخاصة في المجالات الرئيسية التالية: ·آ نقل التقانات المعلوماتية والتكنولوجية إلى القطاع الزراعي. -0 السياسات الزراعية, وصيغ اتخاذ القرارات.صياغة وتحليل -9

8

التعامل مع المنظمات الاقتصادية والزراعية الدولية, ومواكبة تأهيل الإدارات المسؤولة عن -3 المتغيرات الإقليمية والدولية المعاصرة على صعيد التنمية الاقتصادية وتنمية الموارد البشرية.

اقين الدولي والإقليمي, وذلك في القضايا المتعلقة مهارات التفاوض على النطالتدريب على -4 بالزراعة والمياه والبيئة.

دارة القطاع الزراعي بواسطة العمل المؤسساتي -5 بأسلوب المنظمات الاقتصادية.و تنظيم وا الاهتمام ببناء الأطر والكوادر اللازمة لدفع مسارات التنمية الزراعية المستدامة على مختلف .ب

ت الآتية.المستويا المزارعون, والمنظمات المهنية في قطاع الزراعة, والغرف الزراعية. -0 المهنيون, والفنيون, والحرفيون في الحقل الزراعي. -9 الباحثون الأكاديميون, والمدربون في دورات التأهيل والتدريب الفني والمهني. -3 واضعو السياسات الزراعية ومتخذو القرارات. -4بمستوى التعليم الزراعي الجامعي والمهني من خلال الربط بين الجانبين النظري النهوض ·ت

والتطبيقي, وبرامج إعادة التأهيل والتدريب, والتحقق من ديناميكية ومناسبة مخرجات التعليم، وفق المستدامة, احتياجات التنمية الزراعية

اعية، المحور الأساسي في تصميم مراكز البحوث الزر إذ تُعدإقامة مراكز أبحاث زراعية, ث.وتنفيذ البرامج الوطنية لاستنباط أصناف وسلالات جديدة من الحبوب وتحسين الأصناف الحالية، وجودة واستنباط أصناف جديدة من محاصيل الألياف وبناء مشاريع للنهوض بالمحاصيل الزيتية

ءة الإنتاجية للثروة الحيوانية والبصل, والمحاصيل السكرية, والحاصلات البستانية ورفع الكفانجاز البحوث والداجنة والسمكية، وتطوير نظم الري والصرف وتحسين خواص التربة، وا والدراسات المتعلقة بحصر ومتابعة الآفات الحشرية والحيوانية التي تصيب الحاصلات الزراعية،

تصادية والإحصائية, وكذلك بحوث تكنولوجيا الأغذية والأعلاف، والتوسع في الدراسات الاق .وغير ذلك ,ومشروع الهندسة الوراثية

تخصيص الموارد المالية اللازمة لبناء القدرات البشرية في المجالات الزراعية المختلفة ·ج حداث آليات صرف مرنة في هذا المجال. وا

في استحداث أساليب أكثر فعالية لتبادل الخبرات مع الدول التي قطعت شوطاً ناجحاً ·ح .بشرية في القطاع الزراعيمجالات التنمية ال

توفير بيئة قانونية, ومناخ استثماري مناسب في مجال تنمية الموارد البشرية, ورعاية الإبداع ·خ بما يخدم رفع الإنتاجية في القطاع الزراعي.

9

ومكافحة ظاهرة الفقر: ,تنمية الموارد البشرية الريفية – الثانيتطوير تقانات مناسبة مع التركيز على المولدة للدخل، الاقتصادية بالأنشطة الريفيةالاهتمام -آ

للمنتجات الزراعية. النواتج الثانويةللاستفادة من إلى تلف تطوير أداء مؤسسات الدعم والإسناد عند وقوع حوادث وكوارث طبيعية تؤدي -ب

.محاصيل أو نفوق حيوانات : تية، وبصفة خاصة في المجالات الآدعم الاستثمار بأسلوب المشروعات الصغيرة -ت التمويل. - التسويق. - التدريب وتنمية المهارات. - تقديم الدعم المباشر في حالات الكوارث. -

الزراعة.خلق فرص العمل بالريف، والتصدي لظاهرة البطالة الموسمية في -ث والخدمات العامة في مستوى المرافق ب والارتقاء ,المتكاملة دعم مشروعات التنمية الريفية -ج

.الريف استحداث برامج أكثر فعالية لتحقيق الأمان الاجتماعي الريفي. -ح حداث برامج للقضاء على الأمية في الريف. -خ الارتقاء بمستوى التعليم الأساسي، وا فعالية مشاركة المرأة الريفية في التنمية المستدامة في القطاع الزراعي.دعم -د

مكانية –الثالث منظمة الأغذية منالاستفادة اقتصاد المعرفة وتنمية الموارد البشرية, وا :الدولية والزراعة

وتحويل Knowledge Economy اقتصاد المعرفةصناعة المعلومات هي حجر الزاوية في الذي يقوم وهو مجتمع المعرفة ,مفهوم أشملالفكرة إلى ثروة, ويُعد اقتصاد المعرفة أحد أركان

أهمها: من على ركائز عدة, الذكاء الصناعي.نظم – 1 صناعة العقاقير.نظم – 2 التسلح والدفاع. نظم – 3 نظم الاتصال والمعلومات والبرمجيات. – 4 نظم التعليم وتنمية الموارد البشرية. – 5 نظم التقانة الحيوية في الزراعة والتعديل الوراثي. – 6

المرحلة تلاشكل من أشكال الاقتصاد المعاصر الذي عن كتعبير ,وجاء مفهوم اقتصاد المعرفة والانتقال إلى ,في منظومات الإنتاج دمج العلوم والذي يقوم على ,في الصناعة الأوتوماتيكية .الاستثمار في المعرفةإلى مرحلة )الديجتال(, وصولاً النظام الرقمي

11

بدور حاسم في التنمية نظم البحوث والإرشاد قوم فيهات ,في مجال الزراعةاقتصاد المعرفة و عليه ىة على ذلك تشكل المحور الذي يُبنالزراعية والريفية وتنمية الموارد البشرية, بل إنها علاو

.إمكانات الابتكار الزراعيتحقيق معالجة معظم التحديات التي الزراعي النامية, ومنها الدولة السورية، يستطيع الابتكار دولففي ال

دارة الموارد الطبيعية والبشرية. غير أن بلداناً نامية كثيرة ليست لديها موارد كافية تواجه الزراعة وا ذا أردنا أن نكون أكثر تحديداً نقول: أن نشاطات لتنمية قدراتها على الابتكار بصورة أفضل. وا

سلباً جرّاء ندرة الاستثمارات, وضعف الإدارة مؤسسات البحوث الزراعية فيها غالباً ما تتأثرالمالية, وضعف تنمية الموارد البشرية، وذلك إلى جانب القيود والمحددات في استراتيجيات نقل

، على سبيل المثال، لم يزد ما أنفقته البلدان ذات الدخل المنخفض 9112التكنولوجيا. ففي عام الزراعية, وتنمية الموارد مجال البحوث والتنميةعمومية في من النفقات العالمية ال %3عن

البشرية. ولا تختلف نظم الإرشاد كثيراً في هذا المضمار، حيث أنها في الغالب لا تحصل على ما تستحقه من موارد، كما تعاني من ضعف التنسيق وتستخدم نُهجاً وطرائق عفا عليها الزمن.

لسدّ هذه الفجوة من التابعة لهيئة الأمم المتحدة تسعى منظمة الأغذية والزراعةوبناءا عليه، لدى البلدان الأعضاء فيها. ونعني نظم الابتكار الزراعي خلال المساهمة في إحداث تحوّل فيوالمنظمات والمؤسسات التجارية التي وصفها موارد بشرية,ب بنظم الابتكار الزراعي جميع الأفراد

تأتي بمنتجات وعمليات وأشكال تنظيمية بغية استخدامها من أجل تحقيق الأمن الغذائي والتنمية بيئة ولذلك تعمل المنظمة من أجل تطوير الاقتصادية والإدارة المستدامة للموارد الطبيعية.

عة سسات البحوث الزراعية وخدمات الإرشاد الريفي الوطنية، من أجل تعزيز مؤ تمكينية/مشج ِّ ذلكسياسات للبلدان الأعضاء، و وذلك من خلال تقديم المساعدات الفنية والمشورة في مجال ال

تشجيع الدراسات وحوار السياسات وتأسيس الشبكات وعقد الشراكات على الصعد كافة، وكذلك بلدى المؤسسات المادية ورفع مستويات الأداء للموارد البشرية من خلال دعم تنمية القدرات

في المناطق الريفية. وتركز المنظمة، بصورة محددة، على الزراعية العاملة في حقل المعرفةتقوية نظم ابتكار زراعي شاملة كي تلبي احتياجات صغار المنتجين لتحقيق كامل إمكانات

نهجاً متبن ت المنظمة ومن أجل تحقيق هذا الهدف، .الزراعة الأسرية الابتكار الزراعي في مجالات عمل رئيسية هي: خمسةنظامياً يشتمل على

في البشرية والإنتاجية الزراعية تقدم المنظمة الدعم لتقوية القدراتإذ البشرية تنمية القدرات - 0مؤسسات هذه لزراعي في تشكيلالبلدان الأعضاء بالمنظمة مستخدمةً مفهوم نظم الابتكار ا

يشمل نظم الابتكار الزراعي، والنظم المتفرعة عنها بكافة مستوياتها و البلدان وسياساتها. ومؤسسات كل واحدة منها )منظمات المزارعين ونظم تقديم المشورة وخدماتها، ونظم البحوث،

11

ومع التشديد ،البشرية إطار تنمية القدرات والمؤسسات التجارية الخاصة، الخ(، وذلك باستخدامعلى بناء الشعور بملكية هذه النظم والمؤسسات لدى أصحاب المصلحة، والتشديد كذلك على

ات التشاركية. ويمكن الاطلاع على أمثلة من المساعدات الفنية في هذا المجال العمليمنصّة الزراعة المنظمة كمنسق لتيسير نشاطات في عمل . كماالبرنامج الميداني في

وهي آلية تيسير دينامية متعددة الأطراف، تقوم بتشجيع تحسين اتساق تنمية القدرات الإستوائية، لدى نظم الابتكار الزراعي في البلدان الاستوائية. البشرية

تقوم المنظمة، من خلال تطوير الأدوات والمنهجيات، بتشجيع تأسيس الشبكات : الأدوات - 9لابتكار والتشارك في المعلومات والتفاعل المتبادل بين الجهات الفاعلة المتعددة في مجال نظم ا

الزراعي والنظم المتفرعة عنها. كما تدعم المنظمة البلدان الأعضاء في تطبيق تكنولوجيات سير الحوار بين أصحاب من أجل تي VERCON و TECA المعلومات والاتصال، مثل

المصلحة والمقدرة على الوصول إلى المعلومات.

تقدم المنظمة المساعدة للبلدان الأعضاء لتنمية قدراتها فيإذ :التكنولوجيات الحيوية - 3المسائل ذات الصلة من خلال التعاون الفني والتدريب، و التكنولوجيات الحيوية الزراعية مجال

كما تقدم لهذه البلدان المشورة بشأن تطوير استراتيجيات وطنية للتكنولوجيا الحيوية وأطر السلامة الحيوية. .

تشجع المنظمة نشاطات البحوث والتنمية الزراعية من خلال شراكاتها مع : الشراكات - 4المنتدى العالمي للبحوث مجموعة كبيرة متنوعة من الشركاء الدوليين الآخرين، بمن فيهم

لمجلس المستقل للعلوم والشراكات للجماعة الاستشارية للبحوث الزراعية وا الزراعيةالتابع للجماعة الاستشارية للبحوث الزراعية ترتيبات التقييم المستقل ومكتب ,لدوليةا

مقرها في روما. كما أن المنظمة ذاتها هي حيث تستضيف المنظمة أمانة كل شريك في ,الدولية .للمنتدى العالمي بشأن الخدمات الاستشارية الريفية أحد الأعضاء المؤسسين

تشجع المنظمة إدخال وتطوير الابتكار الزراعي الشامل في : السياسات والاستراتيجيات - 5المزارعين ذوي الحيازات تنمية الموارد البشرية الذين يمثلون بلدانها الأعضاء، حيث تركز على

الصغيرة ومنظماتهم، وذلك من خلال تقديم المشورة المباشرة للبلدان في مجال السياسات والمساعدة في تطوير البرامج والاستراتيجيات والنُهُج اللازمة لتنفيذها. كما تقوم المنظمة بإعداد

في التي أطلقت رية والابتكار""الزراعة الأسدراسات في مجال السياسات مثل مطبوعتها الرئيسية .تقاريرها حالة الأغذية والزراعة ، كجزء من سلسلة9104أكتوبر/تشرين الأول 06

12

الدكتور: منذر الحاج المبحث الثاني:

وأساليب إدارة هذه الموارد لموارد البشرية, ووظائفتنمية ا

بعض الأكاديميين صمم إذ ,(0225واسط الثمانينيات )في أ أكاديمياً الموارد البشرية تبلور علم :هما البشرية الموارد لإدارة نموذجين الأمريكيين

دارة الموارد النموذج الأول • : نموذج "فومبرون" وهو نموذج يحقق الملائمة بين المنظمة وا

وهيكلة المنظمة يجب أن يدارا بطريقة تؤكد ,البشرية, ويعني هذا أن منظومة الموارد البشريةتمازجهما وتناغمهما مع إستراتيجية المنظمة العامة, مع إجراء موازنة خاصة بالموارد البشرية في

المنظمة.: نموذج إطار "هارفارد" الذي أسسه "بيير" وبعض زملاؤه للموارد البشرية, النموذج الثاني •

في التنفيذيينارة الموارد البشرية من اختصاص المديرين ووجدوا فيه ضرورة أن يتكون إدالمنظمة. وأنه توجد ضغوط كثيرة تطالب بنظرة عريضة وشاملة وذات منظور استراتيجي فيما يتعلق بالمنظمات. وأدت هذه الضغوط إلى ظهور الحاجة إلى إعطاء اعتبار معنوي ومادي للعاملين في المنظمة بوصفهم رأسمال بشري, وهم صانعو الإنجازات والنمو الاقتصادي.

إدارة الموارد البشرية: بأنها جميع الأنشطة الإدارية المرتبطة بتحديد يك" وعرف خبراء "بمالاحتياجات في المنظمة من الموارد البشرية، وتنمية قدرتها، ورفع كفاءتها، ومنحها التعويض والتحفيز والرعاية الكاملة، بهدف الاستفادة القصوى من جهدها وفكرها من أجل تحقيق أهداف

.المنظمة المحاور هي: د أنشطة ومهام إدارة الموارد البشرية حسب "بيميك" على عدد منوتعتم

تصميم العمل وتحليله. - 0 تخطيط الموارد البشرية. - 9 الاختيار والتوظيف. - 3 دفع العاملين وتحفيزهم، وتحديد الأجور والرواتب. - 4 .عاملين ومعالجتهاتقييم الأداء، ودراسة مشاكل الو التدريب والتنمية، - 5

إدارة الموارد البشرية, ومستوياتها الوظيفيةالعاملة في أو الموارد البشرية للمنظمات القوى العاملة إدارة هي إدارة الموارد البشرية: -أولًا

ومكافئة الموظفين، التقييمو التدريب،و التعيين و ، والاختيار . وتختص بجذب الموظفين،المنظمات . قوانين العملب التقيدفة التنظيمية والتأكد من المنظمة والثقا قيادة وأيضاً متابعة

13

دارة الموارد البشرية لإ يكون ،مفاوضات جماعية في حالات يكون الموظفين راغبين في إجراءو (.العمال اتحادات على سبيل المثال:بدئي مع ممثلي الموظفين )التواصل الم دور

, أو مجموع الأفراد المشكلين للقوى العاملة بمنظمة ما، أو قطاع أعمال : هيوالموارد البشرية أو اقتصاد ما. مشروع معين,

بشكل مترادف مع الموارد البشرية، على الرغم من رأس المال البشري ويستخدم البعض مصطلحمصطلحات أخرى أيضاً هناكو ، عادة ما يشير إلى وجهة نظر أضيق رأس المال البشري أن

«. الأفراد»أو مجرد « العمل»أو المواهب أو« القوى العاملة» مصطلح تستخدم أحيانا تشملكمنتج لحركة العلاقات البشرية في بدايات القرن العشرين، عندما بدأ :ووجدت الموارد البشرية

حيث الإدارة الإستراتيجية للقوى العاملة.الباحثون يوثقون طرق لخلق قيم للأعمال عن طريق دارة المنافعالي الإجرائيبالعمل مرتبط الموارد البشرية كان مفهوم .ومي، مثل الرواتب وا أصبح مفهوم متقدمة، ال العلمية بحاثالأ، والتقدم التقني، و دمج المنظماتو ،العولمة لكن بسبب

، إدارة المواهب، والاستحواذ الاندماجمثل :ات الإستراتيجيةالمبادر ركز على يالموارد البشرية الآن إذ إن ،المنظمات الناشئة خطط التعاقب، العلاقات الصناعية أو العمالية، والتنوع والشمول في

يكون في المنظمات الأكبر،و مهام الموارد البشرية يحب أن يقوم بها شخص مدرب محترف. موظفين ال متخصص في مجال الموارد البشرية في المنظمة, وجهاز من قسم كامل هنالك

ر الإستراتيجي مع القرا اتخاذالموارد البشرية ينخرطون في متخصصين في مختلف مجالاتالمؤسسات التعليم العالي، كما أن حترفاَ،ا أكثر العامل ليصبح المستمرتدريب والبقية الأقسام.

من مجالات إدارة مجاللكل طورت برامج دراسية متخصصة المتخصصة، العلمية الهيئاتو .في المنظمات بالمشاركة مع متخصصين أكاديميون وتنمية الموارد البشرية بواسطة

لموارد البشرية:ا النظري لمفهومظهور ال –ثانياً الموارد البشرية في بدايات القرن العشرين كنتيجة لقد تبلورت نظريات عدة في مواضيع

والتي "الإدارة العلمية" شرح مفهومه المسمىالذي (.0205-0256) فريدريك تايلور لأعمال في الوظائف الصناعية. الاقتصادية اءةالكف تطويروتهدف إلى (، بالتولرزم) عُرفت لاحقاً

ة إنتاجية القوى البشري حولأثار التساؤل إذ إنه -العمالة-وكان مرتبطاً بمبدأ في عمليات الإنتاج العاملة.

ليس لها الحوافز كيف أن (هاوثورن ) قام بها وثق مصادفة عن طريق دراسة :لإليتون مايعن عمالة كيف أثمر ( والارتباط الاهتمام) , حيث أنعلاقة بالتعويضات المادية وظروف العمل

كورت ،إبراهام ماسلو) على يد كل من المفكرين عمال معاصرةوهذا ما مهد لأإنتاجية. أكثرأسست لدراسات وهذه الأعمال (وديفد ماكليلاند فريدريك هيزبيرغ،، ماكس ويبر ،ليفين الموارد البشرية. تنمية ها من خلال برامجتطبيقمعطية مجالًا ل ، السلوك التنظيمي نظرية

14

الموارد البشرية مفهوم تطور -ثالثاً إدارة القوى العاملةلإثبات جدوى افتراضيةوجدت أدلة :الوقت مفهوم إدارة حسب -آ من حيث التوفير في عامل الجهد الإنساني المبذول في الأعمال في مواضيع إدارة إستراتيجيةك

.، جون روكفيلر(أندرو كارنيجي) على يد كل من العمل, وكذلك التوفير في الزمن, لا سايدني بيترك ويب، فرانكلين ) تبين لكل من :وقوانين الدولة السياسة العامة مجال في -ب

محكومة أكثر رسمية تأصبح إذ إنها علاقة الموظف بالموظف أهمية( ونيو ديل روزفلتمعهد التطوير ) 0203في وهذا ما رصده "العلاقات العمالية الصناعية".كـ بقواعد ونظم وقوانين

بيروقراطية العلاقات والتخفيف أسس في إنجلترا كمنظمة لرفاهية العمالة الذي( الشخصيواحدة من وهي ،والتي من شأنها التأثير على فاعلية القوى العاملة إيجابيا ,الرسميةالوظيفية

.أعرق المنظمات المتخصصة في الموارد البشريةفي الولايات المتحدة، أول معهد في العالم للدراسات تأسس في مجال التخصص العلمي: –ت

امعة ج في (كلية الصناعية وعلاقات العمالةوهو ) ,العمل بيئةالعليا متخصص في دراسات , ثم تطور العمل على أساس علمي وانتشر في دول العالم على شكل معاهد 0245عام كورنيل

.تأهيل وتدريب وتخصص وظيفي وكليات تعليمية في الجامعات ومدارس فنية ومهنية أصبح للاتحادات العمالية حقوق المشاركة في :والمنظمات وفي مجال مجموعات المصالح –ث

كثير بالتالي الو مع الإدارة, ،المفاوضات الجماعية أسلوب بدأت تستخدم إذ, إدارة القوى العاملة "إدارة شؤون الموظفين".وظيفة الإنتاجية استحدثت من المنظمات

وهي أكبر منظمة لمحترفي الموارد البشرية في الولايات المتحدة الأمريكية ، أسست0242في و المنظمة الأمريكية لإدارة شؤون ) اسمها صارالتي و (جمعية إدارة الموارد البشرية(

.(الموظفين القوى العاملة لمفهوم أصبح والاتصالات وتدفق المعلومات:المواصلات مع تطور نظم –ج

إلى نظرة جديدة المنظماتعلى في النصف الثاني من القرن العشرينفرض .مدلول جديد"إدارة كقوى منتجة على شكل موارد بشرية تحتاج إلى مفهوم جديد في الإدارة وهو الموظفين

إلى أسم أسمها (ريكية لإدارة شؤون الموظفينالمنظمة الأم) بدلت ذلك بعدو الموارد البشرية"، وفي " إدارة رأس المال البشري "من أجل (منظمة إدارة الموارد البشرية) , هو0222جديد عام

بعض الأحيان يستخدم بدلًا عن الموارد البشرية، بالرغم أن رأس المال البشري يشير إلى فكرة تسميات عدة في أطلقتأيضاَ، بعض المصطلحات ظهرت الموارد البشرية. و مفهوم أضيق من

"إدارة المواهب" "إدارة شؤون "، "إدارة القوى العاملة، "إدارة المنظمات"المجال منها هذا .وغيرها الموظفين"

أهم التعريفات لإدارة الموارد البشرية -رابعاً

15

هي عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية بالمنظمة. فرنش:بالمنشأة ويشتمل ذلك على:عمليات التعيين وتقيم الأداء هي استخدام القوى العاملة سيكولا:

والتنمية والتعويض والمرتبات وتقديم الخدمات الاجتماعية والصحية للعاملين وبحوث الأفراد.هي تلك الوظيفة في التنظيم التي تختص بإمداد الموارد البشرية اللازمة ويشمل ذلك جلويك:

.والبحث عنها وتشغيلها والاستغناء عنهاتخطيط الاحتياجات من القوى العاملة إدارة الموارد البشرية تشتمل على عمليات أساسية يجب أداؤها وقواعد : شرودن وشيرمان بي

يجب إتباعها، والمهمة الرئيسية لمدير الأفراد هي مساعدة المديرين في المنشأة وتزويدهم بما فعالية أكثر.يحتاجوه من رأى ومشورة تمكنهم من إدارة مرؤوسيهم ب

في المنشأة وتوصيف لما يقوم به كافة المديرين ليةؤو هي مس سميث جي وجرانت جي: في إدارة الأفراد. المتخصصون

لوظائف الهامة في إدارة الموارد البشرية تمثل إحدى ا إن :يتضح من التعريفات السابقةو في تخصصالو بكفاءة العنصر البشرى ستثمارالتي تختص با والمنظمات والمشاريعالمنشآت

.هاوتدريب هاوتأهيل إدارة الأفراد, ومستوياتها الوظيفية الموارد البشرية إدارات –خامساً

مع موائمة الموارد البشرية : بأنها للموارد البشرية الأدوار الوظيفية "ديف أولريخ " وضحيعادة الهيكلة،عمليات إعادة التنمن خلال استراتيجيات العمل، لمطالب الاستجابةو ظيم وا

.في بنية المنظمة والتغييرات التنقلات بين الوظائفلموظفين وكذلك إدارة ا وظائف إدارة الموارد البشرية على مستوى الدولة: -آات ومسؤولة عن المنظم الموارد البشرية في هي المسؤولة على الإشراف على كوادر الإداريةفال

والاقتصادي والوطني, والتأكد من التقيد بقوانين العمل تثقيفها ورفع مستوى وعيها المهني والتشغيل في الدولة, وحفظ حقوق القوى العاملة, وتأمين الصحة والسلامة المهنية, وتكوين تنظيمات مطلبية, في اتحادات ونقابات مهنية التي تتولى مهمة الدفاع عن حقوق القوى العاملة,

ات العمل والتشغيل.وتمثيلها في عمليات التفاوض من منظم :المنظمةعلى مستوى الوظائف –ب

, وهي عن خبرة الموظف خلال دورة حياة التوظيف بأكملها عملياً هي المسؤولةفالمنظمة من خلال العلامات ينالمناسب ينالجذب الأساسي لاستقطاب الموظف المسؤولة عن إيجاد عوامل

اختيار لة عنو هي المسؤ و في سوق العمل, ومعايير التوظيف التي تكون مشهورة التجارية قسم الموارد البشرية لديها, وبعد التعيين يقع على التعيين شروطمن خلال ينالمناسب ينالموظف

خلال مدة خدمتهم مع متابعة تقييم الأداءالإشراف على تدريبهم و مسؤولية تصميم برامج تدريب و . نتائج التقييمتبعاً لتهم مكافأو ,اختبارات الأداءبواسطة المنظمة

16

موظفين بما في ذلك إنهاء خدمات ال كذلكالموظفين، و حوافزهي التي تدير الرواتب و نظمةالمف .عن حاجة المنظمة الموظفينعدد و زيادةأالفصل المتعلق بسوء الأداء الاستقالات، و

. الإدارات التنفيذية: إدارة الموارد البشرية على مستوى وظائف –ت إدارة الموارد البشرية في مجلس الإدارة يعمل مع أعضاءإداري منصب نظمةالتنفيذي للمالرئيس

في المنظمة, في الإدارات العامة أو في إدارات المشاريع أو في إدارات المنظمات في قطاع الإعمال, وتقع على الرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة مهام حسن سير العمل والتقيد بالنظام العام

صل مع القوى العاملة والتعرف والقوانين والأنظمة الداخلية التي تحكم سير عمل المنظمة, والتوا على مكامن الخلل والحاجة إلى تقوية المهارات من خلال برامج التدريب والتأهيل وتقويم الأداء.

في تنمية الموارد البشرية: التعليم والتدريبوظائف -ث الموارد والمعاهد والمدارس الفنية والمهنية تقع عليها وظيفة تأهيل القوى العاملة وتنمية جامعاتال

التخصصات المهنية. كما توجد كليات متخصصة في برامج دراسية لممارسةمن خلال البشريةالجامعة الأولى في الأمريكية, وهي كانتل جامعةفي (كلية علاقات العمال) الموارد البشرية, مثل

والدراسات تقدم برامج دراسية للطلاب، والتي لبشرية على مستوى الكلياتالعالم لدراسة الموارد اسامويل كليةبالمشاركة مع ات علمية، وأيضا تقدم درجالتخصص المهني مجال في العليا

كليات كاملة متخصصة في تدريس الموارد ذات جامعات أخرى , وهناك للإدارة كورتس جونسون -رباناجامعة أر هنالك توجد كما ،يتشيغن الأمريكيةولاية م في ي لينو إ جامعةالبشرية منها

ةفيها كليات لإدار غيرها . وجامعات أخرى لرينمن جامعة توجد في الصين , وكذلكشانبينية. وفي سورية تم إقامة المعهد العالي لإدارة الأعمال, لها علاقة بمجال الموارد البشر الأعمال

البشرية. والمعهد الوطني للإدارة العامة للعمل على تأهيل كوادر إدارية في إطار تنمية الموارد في تنمية الموارد البشرية المهنية الجمعياتوظائف –ج

المهنية برامج للتدريب المهني وتمنح شهادات تدريبية في إطار تنمية الموارد الجمعيات توفرجمعية إدارة الموارد البشرية, بل هنالك جمعيات مهنية متخصصة في تدريب الموارد البشرية,

، هي أكبر جمعية مهنية متخصصة في الموارد الولايات المتحدة الأمريكية ، التي تقع فيالبشرية متخصصاً منهجاً تقدم ,دولة 041في موزعة على فروعها عضو 951،111بحوالي البشرية

, (معهد التطوير الشخصي) , وفي بريطانيا يوجدات تأهيل( وشهادPHRفي الموارد البشرية )بعض الجمعيات كذلك توجد . و 0202عام ة لتنمية الموارد البشرية تاسسأقدم جمعية مهني وهو

في تدريبها تركز ورلد ات وركجمعية كأيضاً تخدم مجالات متخصصة في الموارد البشرية. ، والتمايز الأداء،وتقييم الموازنة بين العمل والحياة، و المنافع، و التعويضات، و آتالمكاف)على

.تدريبية متخصصةالأداء(، وتقدم شهادات وبرامج وتطوير

17

الدكتور: منذر الحاج : ثالثالمبحث العدادها, وأساليب توظيفهاتخطيط القوى العاملة , وا

18

لتخطيط الموارد البشرية, لابد من توضيح مفهوم التخطيط بشكل عام إذ قبل البدء بوضع مفهوم من خلال المقارنة بين لحاجة المنظمة من القوى العاملة مستقبلي قدير: وضع تالتخطيط يمثل

القرار المناسب بذلك. البدائل المتوفرة في الحاضر والتي سوف تكون موجودة مستقبلا واتخاذ " رسم صورة مستقبلية لما ستكون عليه الأعمال ، ورسم السياسات والإجراءات وهو أيضاً

.المناسبة للوصول إلى الأهداف والغايات المرجوة في أقل جهد وتكلفة ممكنةبما هو موجود عليه الحاضر كان لابد أن تبطبما أن التخطيط أمر متعلق بالمستقبل ومر و

فنحن نتكلم عن مستقبل ما نريده منها لذلك الموارد البشريةتخطيط نوضح إننا حين نتكلم عن نستطيع القول أن تخطيط الموارد البشرية لابد أن تتوفر فيه عناصر التخطيط الأساسية من حيث

وضع أدى إلى تعدد الآراء فيهذا بدوره التوقع المستقبلي و وضع هدف والعمل على تحقيقه له. تعريف محدد

العملية التي تسعى المنظمة من خلالها إلى الحصول وفي الوقت هو :لبشريةتخطيط الموارد افالمناسب على احتياجاتها من العاملين القادرين والمؤهلين على تنفيذ المهام الموكلة إليهم لتحقيق

.أهداف المنظمةأي إن تخطيط الموارد البشرية, هو تخطيط مقارن على أساس التحليل الكمي لتقدير آخر: بمعنى

حاجة المنظمة من القوى العاملة واختصاصاتها العلمية والفنية والمهنية.يعبر إذ ,يطلق عليه أحيانا تخطيط للقوى العاملة نلاحظ أن تخطيط الموارد البشرية ما تقدمم

ستقبل من خلال وضع أسس لاختيار هذه القوى وتطويرها خلال عن قوة العمل المستهدفة للمفترة التخطيط سواء كانت خطه قصيرة المدى أو متوسطه أو حتى طويلة المدى كل منظمه

ولكن المهم هو خدمة العنصر البشري مستقبلا من ,حسب سياستها المتبعة في عمليات التخطيط .لمحددة من جهة أخرى في فترة زمنية معينهوتحديد الاختصاصات المطلوبة بالكميات ا ,جهة

وحيث أن تخطيط الموارد البشرية جزء من علم الموارد البشرية فهو له أهمية كبيره كأهمية إدارة ولكن نستطيع أن نقول ,حيث تتعد الفوائد المرجوة من تخطيط الموارد البشرية الموارد نفسها

.أن كلما كان للتخطيط الموارد أسس صحيحة ازدادت أهميته : تظهر على الشكل الآتي تخطيط الموارد البشرية أهمية على صعيد الأفراد: –أولًا يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية في خط الإنتاج والتنفيذ الخاص - 1

.بالمشروع بالمنظمة أو .منها سد العجزب العمالة أو القيام يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من فائض - 9 .دارةالإوظائف له الأولوية في تخطيط الموارد البشرية - 3تحديد بما فيه ,يساعد تخطيط الموارد البشرية على تخطيط المستقبل الوظيفي للعاملين - 4

19

.أنشطة التدريب والنقل والترفيهأسباب تركهم للخدمة أو , والتعرف علىتحليل قوة العمل المتاحة التخطيط على يساعد – 5

.ومدى رضائهم عن العمل ,بقائهم فيها على صعيد المنظمة: –ثانياً

كلما ة والفنية واحتياجاتها,المنظمة المادية والتقنية والمالية والبشرية والإداري تقدير إمكانيات - 0 . للمنظمة تغيرت الظروف الداخلية والخارجية

والتخلص من البطالة ,بالكمية المطلوبة فعلا الكفاءات والخبرات الحصول على أفضل - 9 ة.المقنعة حيث توضح كمية العمالة الفائضة عن حاجة المنظم

من بعضها البعض علاقات الوظائف , أي ترابطترابط أنظمة ووظائف الموارد البشرية - 3 الاختصاصات العلمية والفنية والإدارية المطلوبة. ومعرفة ,الوظيفي توصيفخلال ال

ات تحديد احتياجات سوق العمل مستقبلا وتوجيه المؤسسات التعليمية وفق حاجات المنظم - 4 . مستقبلا

مهام بما يتوافق مع تطور الموارد البشرية, برامج تدريبية وتطويرية لتنمية مهارات تصميم - 5 . المنظمات مستقبلا وأهداف

معوقات تخطيط الموارد البشرية:إلا أن هنالك مجموعة من العوامل الداخلية ,على الرغم من أهمية تخطيط الموارد البشرية

مجموعة هي عبارة عن ,المؤثرات الداخليةا أبرزهخطيط من والخارجية التي تعيق عمليات التمن العوامل المؤسسية المتصلة بالبيئة الداخلية للمنظمة المؤثرة في تحديد حجم الموارد البشرية

تتصل بالبيئة المحيطة بالمنظمة من حالة السوق ومستوى ومؤثرات خارجية,, المطلوبة مستقبلا التنافس وحجم العمالة والبيئات الاجتماعية المنتجة للموارد البشرية.

:المتعلقة بطبيعة المنظمات العوامل الداخليةأولا : :أهداف المنظمةعدم وضوح – 1

حيث تشكل أهداف المنظمة القاعدة الأساسية التي تحدد حاجة المنظمة من القوى البشرية ونوعيتها ومن الصعب على إدارة الموارد البشرية أن تخطط لنفسها بمعزل عن فهم أو إدراك

, أو إذا كانت أهداف المنظمة غير محددة بشكل منظمة على تحقيقهاالأهداف العامة وقدرة ال .واضح

:المالي نفاقالإ ضعف القدرة المالية وعدم كفاية – 2, الموارد البشرية حاجتها من وتحديد مويلالوضع المالي للمنظمة والذي يتمثل في قدرتها على ت .النفقاتوتمويل برامج التدريب ونظام الحوافز وغير ذلك من

21

:غير المدروسة بشكل ممنهج التغيرات التنظيمية - 3كإعادة توزيع العاملين على الوظائف أو أحداث تغيير في الهيكل ,التغيرات التنظيمية دّ تع

تحديد طلب الموارد البشرية علىمن المؤثرات الداخلية أو التوسع الهيكلي للمنظمة التنظيمي . واستقرارها

:حجم العملالمرونة في متغيرات ضعف – 4, وغياب يعتمد حجم الموارد البشرية المطلوبة لأداء عمل معين على حجم ذلك العمل ونوعيته

مقاييس حقيقية وعلمية لحجم العمل والمتغيرات المؤثرة فيه خلال فترة زمنية محددة, يؤدي إلى تخطيط غير واقعي.

ة المنظماتالتي تحيط ببيئ ثانيا: العوامل الخارجية :للدولة قتصاديةلاا تتعلق بالسياسات عوامل – 1

نقدي, وارتفاع كالتضخم ال ,بالأوضاع الاقتصادية الخارجية المحيطة بها اتتتأثر المنظم, وغيرها من العوامل المتعلقة بالسياسات معدل أسعار الفائدةوالتذبذب ب ,معدل البطالة مستويات

. العامة للدولة عدم مواكبة التشريعات القانونية لتطور عمل المنظمات: – 9

, توصيفات العمالة, والحد الأدنى القانوني وتتضمن هذه التشريعات القانونية التي تضعها الدولة للأجور, وحماية حقوق العمال, والتأمين الاجتماعي والصحي وغير ذلك.

كنولوجيا المعلومات:تخلف التقنيات على مستوى الدولة, وضعف استخدام ت – 3ها, وكيفية استخدامها وتوظيفها في خدمة الموارد البشرية من وحجم التكنولوجيا يقصد بذلك نوع

برامج تدريب وتقنيات تواصل بين أقسام المنظمة, وتوفير قاعدة بيانات للتخطيط السليم. :السوق حجم العمالة في سوق العمل, ومدى التنافس الاقتصادي فيسوء تقدير – 4

وما ينتج عن ,من حيث الفائض أو العجز ,ويتمثل هذا في التغيرات التي تطرأ على سوق العمل .من عدمه البشرية الموارد ذلك من إمكانية توفر الاحتياجات المطلوبة من

بشرية اللكفاءات لمنظمة كل حاجةو المنظمات,بين التجارية المنافسة طبيعة ضعف فضلًا عن .ماهرةالمدربة و ال :)الديمغرافية( عوامل الاجتماعية السكانيةال - 5

حركة السكان وانتقالهم من منطقة جغرافية إلى أخرى أو الهجرة ل الأثر السلبي ويتمثل هذا فيأو هجرة الأدمغة .الفائض أو العجز واثر ذلك على سوق العمل من حيث, العائدة أو الخارجة

والعقول والكفاءات والعمالة الماهرة إلى خارج الدولة, وحرمان المنظمات الوطنية داخل الدولة منها.

21

تظل هذه ,في تخطيط الموارد البشرية سلباً أو إيجاباً العوامل التي تؤثر على الرغم من تعددو وتخطيط عمليات التأهيل والتدريب ,العملية مهمة جدا لتحديد ما نريده من القوى العاملة مستقبلا

جل تحقيق هذه العملية بجدارة كان لابد أومن للنهوض بالقطاع الاقتصادي ودفعه باتجاه النمو. الموارد أن تخطيط من دراسة كيف تتم عملية التخطيط لذلك نورد مراحل التخطيط خاصة

معرفة الخطوات الإجرائية في المنظمات من خلال البشرية يعد الخطوة الأولى للنمو البشري .التي من خلالها يكون التخطيط فعالا و صحيح متناسبا مع حاجة المنظمة في فترة التخطيط

:مراحل تخطيط الموارد البشرية -المطلب الأول الحاجة من القوى تقديرفي تعني الوسائل المستخدمةو , العاملةالقوى ب التنبؤالمرحلة الأولى:

:ذلك فيو ,المستقبلب متعلقة في فترة زمنية العاملة .يعرف بالطلب من القوى العاملة المنظمة، أليهمالعاملين الذين سوف تحتاج عدد - 0 .القوى العاملةيعرف بالعرض من يتوقع أن تحصل عليهم المنظمة ، و عدد العاملين الذين - 9، النقصان عن طريق وضع البرامجببالزيادة أو ، سواء ق المتوقع بين الطلب والعرضفر المعرفة و ، التي عاملين في المنظمةشؤون ال لقسم دة في صورة أهدافيتم التعبير عن النقص أو الزياو

الاختيارو كالترغيب باستخدام تعمل بدورها كأساس لتطوير أمثلة موحدة أو برنامج لشؤون الأفرادفعالية برنامج الزمن يتم تقدير دقة التنبؤات و أخيرا بمرورتدريب لبلوغ الأهداف المقررة، و الو

دخال التغييرات اللازمة و والعاملين, شؤون الموظفين .للتأكد من التحكم الإجمالي للخطةا من العاملين الذين تحتاج النوعيةيتم بموجبها التوصل إلى الكمية و هو العملية التي :التنبؤو

محددة، كثلاث سنوات زمنية فترة خلالدمية، إليهم المنظمة لتحقيق أهدافها الإنتاجية أو الخالتي يمكن عملهامعرفة عدد القوى العاملة التي على رأس التنبؤ أيضاً كما يعني ,مثلا

يتوقع أن تحصل كم من العاملين الجددمنها في سد حاجة العمل المستقبلة، و الاستفادةذا كان الأمر ا ة ؟ و هل سيكون هناك نقص أو زياد، و المنظمة من الخارج في نفس المدة عليهم

الفرص التي يمكن أن لات الأساسية في شؤون الموظفين و ما هي المشككذلك فكيف تحدث ؟ و يعمل لها حساب ؟

.عنهاهذه هي نوعية الأسئلة التي يحاول التنبؤ بالقوى العاملة الإجابة التنبؤ بالطلب - أولاً

في في هذه المرحلة هي تقدير الطلب )الحاجة( من القوى العاملة في المستقبل، و أول مهمة :قد تؤثر على جانب الطلب من القوى العاملة في المستقبل ,موقف معين فإن العوامل التالية

.المستقبلية خططهاأهداف المنظمة و طبيعة – 0

22

.للمنظمة التركيب التنظيمي أو محتويات الوظائف التغيير في - 9 مهمة القائمين على تقدير الطلب على أمرين : توقفوت

لتي ا للاتجاهاتمديري الإدارات الإنتاجية على تقديرات الحصول من قيادة المنظمة و الأول: ، لطبيعة العمل في المنظمة. تسير فيها المؤشرات الأساسية

لأداء ةاللازم ونوع اختصاصاتهم العاملينأعداد المترتبة لهذه الأحداث على الآثارتقدير الثاني: .الأعمال المخطط لها

:أساليب التنبؤمن القوى تها وف على حاجلوقا بالطلب في المنظمة من أجل لتنبؤل عدة, أساليبستعمل يُ

الحاجة من و ,الإنتاجنوعية و ,على طبيعة العمل المناسب الأسلوب اختيار يتوقفالعاملة، و .ة المتعلقة بالتشغيلالإنساني طبيعة الدوافعو ,تحليلات إحصائية توفرالقوى العاملة، و

هي تعتمد في الأساس على إيجاد علاقة الكمية الصرفة، و بعض الأساليب تعتمد الطرق -آ عدد العاملين و ,كميات الإنتاج من جانبضية ثابتة بين المؤثرات الأساسية، كالمبيعات و ريا

.آخراللازمين لها من جانب دارات مديري الإالتقدير الشخصي لقيادة المنظمة و تعتمد على الأخرى الأساليب بعض -ب

، بناء على التوسع الطبيعي المتوقع في العمل أو الإنتاج أو المشروعات الجديدة أو الإنتاجية .التوصل للأعداد المطلوبة من الوظائف، في حديثة أو متطلبات إعادة التنظيم إدخال تقنية

ليس القوى العاملة على كلها مراحل التنبؤ بالطلبفي معاً الأسلوبين اعتماد رأي على ما تقدم:أي أن ،عملًا تخطيطياً علمياً, لأنه يجمع بين حكم الواقع الموضوعي, وحكم التقدير المعياري

للتخطيط غير مناسب في المنظماتالحكم الشخصي، مزج الأسلوب الرياضي بجرعات منو التقنية الاقتصادية، كما أن التغييرات ون الماضي بالضرورة مقدمة للحاضرلا يك , لأنه قدبتاتاً بين م العلاقة التاريخيةتؤدي إلى تقادو ,قد تحدث في أي وقت التي و القانونية الاجتماعيةو

لا التي تعتمد الإدارة التقنية هذا بالإضافة إلى أن المنظمات ،الحاجة والطلب على القوى العاملةهي تفضل إشراك مديري الإنتاج في العملية ترك موضوع التنبؤ للفنيين وحدهم، و ترغب في

.المديرين بها التزامدرجة من إيجادللتأكد من صحة النتائج و قد تنقصها –إحصائية تدعمها بدون معلومات –في الجانب الآخر فإن تقديرات المديرين و

هم قد لا تصل قريبا من هكذا فإن أحسن تقديراتة الثاقبة عن الماضي أو المستقبل، و النظر ذلك فإن غياب المعلومات قد يغري المديرين بوضع التقديرات للقوى العاملة فضلًا عن ,الحقيقة

لتحليلات ، فإن ااسلأسعلى هذا او .وليست اللازمة للعمل ,التي يرغبون الحصول عليها في تقدير الطلب على القوى العاملة. فعالال دّ الأسلوب العلميالإحصائية الدقيقة تع

:القوى العاملة علىبعض أساليب التنبؤ بالطلب على ما تقدم يمكن معرفةو

23

:أسلوب حجم الإنتاج - 0ة في الأعمال التي تقوم على يستعمل أسلوب حجم الإنتاج في تقدير الطلب من القوى العامل

ها نحو تغير أو، معدل الإنتاجيةثبات الاعتبار , مع الأخذ بعينمن الإنتاج دةكمية محد أساس .الزيادة

:الاستثماراتأسلوب معدل - 2 .لتشغيللالضرورية الاستثماراتقد يتبع أسلوب تخطيط قوى العمل على أساس معدل

في ظروف المتغيرات لتشغيللالضرورية الاستثماراتمن مشكلات هذا الأسلوب صعوبة تحديد و يتم في العادة التقنية الحديثة في الأعمال، و إدخال كحصول تضخم مالي مثلًا, أو ة,الاقتصادي

.لمتماثلةيانات المتعلقة بالمنظمات االبالمعلومات و قياس علىلصعوبات بالالتغلب على هذه اي من الأساليب الرياضية ف الانحدارأسلوب تحليل مسارات : الانحدارأسلوب تحليل - 3

علاقة إحصائية بين حجم الإنتاج يقوم على فكرة إيجاد التوصل للعرض من القوى العاملة، و تستخدم هذه لمدة معينة من السنوات في الماضي، و عدد العاملين في أحد مجالات العمل و

لكي يتم الانحدارفي تحليل ملة المطلوبة في السنة المستهدفة، و بالقوى العاالعلاقة في التنبؤ الآتية على سبيل المثال: الجبرية ةعادلالتوصل إلى أفضل مسار تستعمل الم

A = y – bx ) x( وهو حجم الإنتاج مقدراً بالوحدات الإنتاجية خلال فترة زمنية ,المتغير المستقليُسمى ب

. yتعتمد عليه قيمة لتيا سابقة محددة )y( وهو عدد العمال الحاليين لفترة زمنية سابقة غير المستقل التابع أي لمتغيريُسمى با ,

محددة.(b) الفترة الزمنية السابقة (A) عدد العمال المتوقع تشغيلهم في المستقبل بالقياس على الفترة الزمنية السابقة(b)

الكلي للمنظمة خلال فترة زمنية سابقة بين حجم الإنتاج زمنية السابقةقة العلى العلا اعتماداو b و aيتم إيجاد قيمة لكل من (A) متوقع تشغيلهمعدد العاملين الو ,(b) محددة

مجموع العمال . مضافاً إليهم(b) محددة خلال فترة زمنية مقبلة عدد العمال y)) :فإن وبالتالي وتصبح المعادلة على الشكل الآتي: ل فترة زمنية سابقة ومحددة,الحاليين خلا

y = a + bx التنبؤ بالعرض -ثانياً

.مصادر خارجيةهناك مصادر داخلية و ,القوى العاملةفي التنبؤ بجانب العرض من المقصود بالتنبؤ سد جانب من الطلب من القوى العاملة من :بالنسبة للمصادر الداخلية -آ

العاملين التي ستكون متوفرة لمقابلة مؤهلاتبالمنظمة، أي ما هي أعداد و المصادر الداخلية

24

وث تغييرات يفترض عدم حدفي إعداد مثل هذا التنبؤ ة الخطة، و حاجة العمل في نهاية فتر .لإجراءات الحالية لشؤون الموظفيناأساسية في السياسات و

: ات هيالإجراءو على أساس الفئات في المنظمة فعلياً على رأس العمل هي يتم التنبؤ بحصر القوى العاملة التيو

.الوظيفية :فقدانهم خلال مدة الخطة من هذا العدد عدد العاملين المتوقعويطرح

.التقاعدالمحالين إلى - - مفصولون( إضافة لذلكالجبري ) الو )مقدمو استقالات( اختياري بشكل العمالة وفاقد -

.إدارية بلا راتبإجازات .النقل للوحدات الأخرى - :يضاف للعددو .الملتحقون بالمنظمة بالنقل من وحداتها الأخرى - بعد عمل تسويات داخلية للموظفين ترقيتهم ليشغلوا إحدى وظائفها ) الموظفون المتوقع -

.(المتوقع ترقيتهم من وظيفة لأخرى .يكون الناتج عرض القوى العاملة الداخليوأخصائيي القوى العاملة ملة بالتعاون مع مديري الإنتاج و يتم التنبؤ بالعرض الداخلي للقوى العاو

.الغالب على علم بالعاملين المتوقع تقاعدهم أو فصلهم أو نقلهم خلال فترة الخطةالذين هم في .معلومات أكثر دقةمستقرا و يشمل على صعوبات أقل و يعتبر التنبؤ بالعرض إجراء متطورا وو

هو متوفر في سوق يتم على أساس ماو :التنبؤ بمصادر القوى العاملة الخارجية -ب : أهم مصادرهالتوظيف، و

.التعيين بالنقل من الأجهزة الأخرى - .الجامعاتن المدارس والمعاهد العليا و التعيين م - .التعيين من مراكز التدريب المهني - .استقدام الأجانب من الخارج -

: التنبؤ بعرض القوى العاملة أسلوبالتنبؤ بالتغييرات وفقا للفئات الوظيفية )المراتب(، و يتم حصر القوى العاملة التي على رأس العمل

التحركات الداخلية ، كالترقية و النقل لتنتهي القائمة بالعدد توقعة عليها بالزيادة أو النقص و المتعتمد مثل هذه الجداول على نظم معلومات (,0المتوقع وجوده في نهاية فترة الخطة )جدول رقم

ومسمى ,وظف أو عامل فيما يتعلق بالاسما : المعلومات عن كل ممن أمثلتهشؤون الموظفين، و ,في المنظمةفي المرتبة الحالية و قدموالسن وال ,موقعها في التنظيمو ,ومرتبتها ,الوظيفة الحالية

25

سن، و وتقديرات تقويم الأداء الوظيفي، وفرص الترقية، والراتب، وموقع العمل، والوظيفة السابقة .التقاعديتم سد العجز عن طريق التعيين ، وبالعرض المتوقع يقارن بالطلب ؤالحصول على التنبوبعد

.التدريبوالنقل و (1جدول رقم) حسب أسلوب التنبؤ بعرض القوى العاملة الداخلي

الموازنة بين الطلب و العوض

يتم على أساسها التوفيق بينهما هي العملية التي ,العرض من القوى العاملةالطلب و الموازنة بين .الفروقات، سواء كانت بالزيادة أو النقصالتوصل إلى و

القوى العاملة المراتب 0الحالية

إضا حسم فة

العرض تحركات داخليةالداخلي المتوقع

8

التقاعد 9

الاستقالة3

أخرى 4

نقل5

تخفيض 6ترقية 7

خارج داخل خارج داخل

5 7 8 9

10

250 150 100 80 60

3 0 4 5 4

10 8 7 6 3

5 6 8 3 3

3 5 6 4 2

20 15 12 6 8

26 20 16 9

12

0 0 0 0 0

0 0 1 0 0

229 136 82 67 48

640 562

تالمر بة

الفرق العرض الطلب

26

على العرض قد يرجع دة الطلب ففي حالة زيا -آ :من الأسباب التالية سبب إلى مرالأ .الزيادة المخططة للإنتاج - .النمو الطبيعي في العمل اليومي - .حاجات إعادة التنظيم - .إنشاء فروع جديدة للعمل القائم - .الاختياري و الخدمة الجبري انتهاء -

.النقل المتوقعالترقية و - حالة نقص الطلب عن العرض ) أو زيادة العرض على الطلب ( فإن الأسباب قد أما في -ب

: تعود إلى .بعض الأعمال التي كانت تؤدى يدويا لىإدخال تقنية حديثة ع - .حاجات إعادة التنظيم تدمج بعض الإدارات أو الأقسام بعضها مع بعض - .تبسيط إجراءات العمل و اختصارها - .جنقص الإنتا - إلى مقارنة العوامل التي أدت إثبات أسباب الزيادة أو النقص و في إجراء عملية الموازنة يجبو

:الآتي عملية الموازنة (9رقم الجدول)يوضح أقل منها مع السنوات الماضية، و

موازنة الطلب مع العرض من القوى العاملة 2جدول رقم بين التنبؤ في جانب كل هي تسجيل الفروقات حسب الجدول, إن عملية الموازنةيمكن القول: و

هو توفير المعلومات .الغرض من ذلكو ,باب التي أدت إليهاتوضيح الأسالعرض، و و من الطلب .للمرحلة المقبلة من التخطيط

إعداد برنامج شؤون الموظفين بعد تحديد القوى العاملة المطلوبة -ثالثاً

الزيادة النقص

5 6 7 8

210 186 140 125

190 166 158 115

15

18

20

10

27

قرارات في اتخاذديد أهداف تخطيط القوى العاملة و شؤون الموظفين بتحيبدأ إعداد برنامج بخطط العمل ، و ينتهي إعداد البرنامجوالتعيين والتطوير كالاختيارسياسيات أنشطة إدارة الأفراد

.التخطيط للقوى العاملة لتحقيق أهدافهاالتي تقود الأنشطة و :هي خطوات إعداد البرنامجو :القوى العاملة تخطيط تحديد أهداف - 1

:رضين أساسيينغلة هي غايات تخدم إن أهداف تخطيط القوى العام .جاد دليل أو ضابط لبقية البرامجإي - الأولمتى و كيف التي تحدد ما هو المطلوب عمله و هياتخاذها كمعيار لقياس النتائج، و -الثاني .يتم ذلك

ومحددات أهداف تخطيط القوى العاملة هي:سياسات الحالية أو من ال ,أو تكلفة القوى العاملة ,من الإنتاجية محدداتها تستمد أهداف التخطيط

اللوائح ، كالأنظمة و منظمة الخارجية المؤثرةبيئة ال أو من ،لشؤون الموظفين والأحداث المتوقعة .كالهجرة أو تطور مستوى المعيشي الاجتماعيةالتغييرات و الصادرة عن وزارات الدولة, الجديدة

، فالتنبؤ زيادة أو النقص في القوى العاملةأهداف تسوية الوثيقة بين أهداف الإنتاج و توجد علاقةو بالتالي يتطلب الأمر وضععاملة معناه أن الطلب يفوق العرض، و بوجود نقص في القوى ال

جاد نقص في الطلب عن طريق قد يترتب على ذلك إيأهداف تعكس الحاجة لزيادة العرض. و في حالة جيا حديثة أو التدريب أو الحوافز، و زيادة الإنتاجية بزيادة ساعات العمل أو إدخال تكنولو

.زيادة العرض قد ينتهي الأمر بوضع أهداف لتقليل الإنتاجية لوقف الزيادة في الطلبخلال فترة الخطة، كس مجالات محددة تع الأهداف المستمدة من سياسات شؤون الموظفينفكالوظائف ,اللوائح كإعطاء ميزات خاصة لبعض فئات الوظائفالأنظمة و متطلبات :من أهمهاو

.، أو الأولية في التعيين لبعض فئات الأشخاص كالمنسقين من الخدمةالمستثناةت فهي في العادة تقوم على إجراء دراسات و تحليلا أما الأهداف المستمدة من البيئة الخارجية

ة ، أو مؤشرات ، مثل مجالات عمل المرأ و مبادئه ومتغيراته للقوى العاملة في إطار قيم المجتمع .توجهات الأجيال الجديدة في المجتمعالهجرة السكانية و

:تحديد بدائل الأنشطة -2الغرض لأنشطة لتحقيق كل هدف من الأهداف، و في هذه المرحلة يتم وضع بدائل البرامج أو ا

، و نوضح فيما يلي نموذجا أفضلها تحقيقا للهدف لاختيارمن ذلك تقديم خيارات لمتخذي القرار .لتحديد البدائل

:الأهداف :في إنتاج العامل بنهاية السنة %5زيادة -أ

28

النقل أو إنهاء ، والتدريب، و الاختيارإدخال تكنولوجيا حديثة مع تغيير طردي في أساليب - .زيادة الرواتب ، أوالخدمة

، أو ، والتدريب، والنقل أو إنهاء الخدمةالاختيارإجراء تغيير تنظيمي مع تغيير مناسب في - .تعديل في الرواتب

.أفضل برامج تدريبية اختيارزيادة قدرة العاملين على الإنتاج من خلال -ثراء الو زيادة دوافع العاملي - ،ظائف، والحوافز الماديةن للإنتاج من خلال تحسين الرقابة، وا .التأديبو

: موظفا للمرتبة الخامسة 09إضافة –ب .موظفا جديدا 21توظيف - .النقل الداخليعلى الباقي عن طريق الترتيبات و الحصولو ,موظفا جديدا 51توظيف - .سد الفرق بالعمل خارج وقت الدوامو ,موظفا جديدا 75تعيين - : المتوقعة للبرامجتقويم النتائج -3

لتوقعات لتحقيق الأهداف المرغوبة، وذلك إن أفضل البدائل هو البديل الذي يعمل أكبر قدر من افي العادة الاختياريتم و تكلفة ممكنة في ظل ظروف موضوعية، بأقلفي إطار الزمن المحدد و على أحد أساسين هما :

لمترتبة على كل واحد يجري تطوير نموذج رياضي للآثار ا الحالة هذه ففي :النموذج الرياضيقد يكون كثر لمعرفة الآثار التراكمية لها، و أمن الخيارات، ثم يجري وضعها في شكل مشروع، و

.المدى الزمني مددا محددة أو إلى حين معرفة نتائج أهداف محددة سلفافهو أسلوب يصمم للتعرف عن طريق الكمبيوتر على الحلول المناسبة ) كالحد :برمجة الأهداف

.، مع الصعوبات المتوقعة في سبيل تنفيذهامن التكلفة ( لأهداف محددة سلفا الأدنى :إستراتيجية موحدة للبدائل -4

، بينهما الاتساقعدم بع منتظم للبرامج لحذف التداخل و إن إعداد إستراتيجية موحدة للبدائل هو تتمن أمثلة ذلك أن قد يتم تأخير لبرامج يمكن دمجها أو تنسيقها، و فقد يكتشف مثلا أن بعض ا

.الموظفين الجدد إلى حين تصميم برنامج تدريبي مناسب لهم اختيار :وضع البرامج التشغيلية -5

عبارة عن بيانات هي ع في صورة مجموعة من برامج العمل، و بعد تبني إستراتيجية البرامج توضاتها أن مكون إلا ,لا تختلف في الصيغةفي حين أنها إرشادات العمل، و عامة تمد المديرين ب

: ، هيتشمل على خمسة عناصر أساسية .الأهدافببيان بالهدف أو - .النشاطات الأساسية أو البرامج التي ينبغي القيام بها -

29

.التاريخ النهائيالمدة المحددة للإنجاز و - .التي ينبغي توفيرها المالية الموارد -

التحكمالتقويم و -رابعاُ مراجعة المراحل هدفهاو رة من عملية تخطيط القوى العاملة، التقويم و التحكم هما المرحلة الأخي

التغذية العكسية قد تقدم للقيادة العليا و ,عن النتائج التغذية العكسيةالمبكرة من التخطيط و توفير المواقف غير المخططة، ولمديري وأخصائيي للمنظمة أو لمديري الإنتاج لإعانتهم في تعديل

القوى العاملة ياصصتلاخ، أو م في تكييف أنشطتهم وفقا للأهداف، لمساعدتهشؤون الموظفين .خططهم للمستقبلات لإجراء تحسينات في تنبؤاتهم و أنفسهم للحصول على قاعدة للمعلوم

:تيةلى العناصر الآالتحكم ينبغي أن يشتمل عمتقدما بالتقييم و إن نظاما .مجموعة مستويات مناسبة -0 .الانحرافاتلتقرير أسباب وسائل لمقارنة الأنشطة والنتائج على هذه المستويات و -9 لاتخاذأسبابها للجهات ذات الصلاحية و ,الانحرافاتقنوات يتم من خلالها توصيل -3

. الإجراءات التصحيحية :التحكم قد يصلح الإطار التالي كمرشدفي عملية التقييم و و الانحرافاتتقديم ن القوى العاملة في مقابل التنبؤ، و العرض ميقي للطلب و مراقبة العدد الحق - 0

جراء التعديلات اللازمة ) النقللدائرة، و تخطيط ص و الزيادة ( في تقرير الموازنة، وفي أهداف ا .في خطط العملالقوى العاملة و

، بالجدول الزمني الالتزامفي حالة عدم و ,نفيذ الأنشطة على أساس خطط العملمراقبة ت -9 .البدء في التنفيذشخاص المسؤولين لتحديد الأسباب و يجري متابعة الموضوع مع الأ

تقديم التغذية ، و الانحرافاتري أسباب حتو نتائج البرامج في مقابل الأهداف، مراقبة العمل و -3سية للمرحلة الحصول على المعلومات كمدخلات أساو ,العكسية للمسؤولين عند إدارة البرامج

.ا عداد البرامجو ,التالية من التنبؤ عند إجراء التقييم والتحكم ينبغي الأخذ بالمؤشرات الآتية:و .مؤشرات الإنتاجية - .تكلفة العمالة - .فئات الوظائف إحصائيات - .نسبة فاقد العمالة الطبيعي - .الوظائف الشاغرة - .نسبة التعيين - .المدة اللازمة لشغل الوظائف -

31

.النقلنسبة الترقية و - .العاملين اتجاهاتنتائج مسح - الاحتفاظو ,البرامجتقديم التغذية العكسية لمديري و ,مراقبة تكلفة البرامج في مقابل الميزانيات -4

.بالمعلومات للمساعدة في بدائل البرامج في المستقبلو في النهاية من الممكن النظر إلى التقييم و التحكم على أنهما عملية مستمرة في تخطيط القوى

.مستمرةة خطة حركية، منتظمة و غاملة وتتعلق بصياالع توظيف القوى العاملة أساليب –ي المطلب الثان

بالطلب والعرض على القوى العاملة, وتُقسم إلى الآتي: المرحلة الثانية بعد مرحلة التنبؤوهي ووسائل الإعلام الإعلانات وظائف شاغرة بواسطة مرحلة الإعلان عن: أولاً وسائلين في العمل عن طريق الإعلانات و التي يتم عن طريقها جذب الراغب الأساليب من هوو

ز مراكسواء كانوا من خريجي الجامعات والمدارس ومعاهد و ،الأخرى التواصل الإعلام ووسائل .، بغرض التقدم لشغل الوظائف الشاغرةالتدريب أو من المنظمات الأخرى

ذلك أن و ، والطلب عليهاصلة بين التخطيط للقوى العاملة يعمل ك نشاطا وسيطاً علامالإ يُعدو لتي ينبغي شغلها من خارج المنظمة، وتبقى مهمة الشاغرة اتخطيط القوى العاملة يحدد الوظائف

.من بينها لشغل تلك الوظائف الاختيارفي إيجاد رصيد من القوى العاملة التي يتم جذبالاستقطاب عدد معقول من عدم القدرة علىمن أن علان عن وظائف شاغرةتأتي أهمية الإو

إذا كان عدد الاختياريعقد عملية و ، يكون مكلفا قد ,ظائفالو هذه لشغل المؤهلينالأشخاص إضافية كلفة رصد هذا بدوره يعني، و المتقدمين قليل ولم تتوفر فيهم المؤهلات والخبرات الكافية

ل على ، للحصو تقييم إمكاناتهم ومهاراتهملتطوير قدرات الموظفين و في الوقت والجهد والمالتجنب فاقد )دوران( أن الإعلان يعني أيضاً فضلًا عنمستويات مرضية من الأداء والمواظبة،

.عمالة غير مرغوب فيهللخدمة في المنظمة بواسطة جذب أعداد مؤهلة ومدربة وجاهزة تبين لنا أن فعالية عملية هكذا يو

في تحديد الموارد التي يجب اً يمكن أن تلعب دورا رئيس للوظائف الشاغرة, ةالإعلامي الإعلانات ي.الأخرى في شؤون القوى العاملة ومدى نجاحها النهائ توجيهها للأنشطة

الاختيار مرحلة: ثانياً عمل صلاحية لشغل هو العملية التي يتم بموجبها معرفة أكثر الأشخاص المتقدمين لل :الاختيار

ت طالبي شخصياقدرات و عرف على مهارات يتم ذلك عن طريق التالوظائف الشاغرة، و .فعالةالتوظيف بأساليب علمية و

لإنسان هو أهم عنصر في التنمية والتطوير ، فاأهميته من أهمية الإنسان نفسه الاختياريستمد و القدرات المناسبة لشغل الوظائف الأفراد ذوي التأهيل العلمي والتخصصي و اختيارو الإداري،

31

ظائف ، ذلك أنه يؤدي إلى أشغال الو الأداء بالخدمة المدنية لى كفاءة، له أثر فعال عنهاالمعلن عهذا يقود بدوره إلى إنجاز الأعمال بموظفين ينهضون بواجباتها ومسؤولياتها بمقدرة و فاعلية، و

، بالإضافة إلى بالتدري، ويقلل من تكلفة الإنتاج وتطوير القوى العاملة و اً وكيف اً,بمستوى عال كم .المنظمة التي يعملون فيهابين مجموعة العمل و ءالانتماأنه يوجد روح

يجب أن تكون هناك أسس واضحة تكافؤ الفرصقائما على الموضوعية و الاختيارلكي يكون و ءات.ومحددة لإجرا

:الاختيارأسس -1وغيرها على أسس حزبية أو الموظفين في الماضي يتم في معظم الدول الصناعية اختياركان

الجاه يحتكرون الوظائف لأهلهم ومحاسيبهم، الوزراء و ذووكان النبلاء و أوربة، ففي شخصيةانت الوظيفة العامة مصدر كة يتوارثها الأحفاد على الآباء والأجداد، و كانت الوظائف الهامو

لثقة الذين يدافعون عن مصالحها ، من ذوي اس تمنح من الدولة كهبة للمواطنينتقديتشريف و لا أحد من الموظفون يتمتعون بسلطات مطلقة و لذلك كان ل الآخرين، و وسلطاتها في مقاب

ذات لخبرةاكن مسألة الكفاءة والمهارة و تتطيع أن يعارضهم أو يقف في وجههم، ولم المواطنين يسدة "إلى في الولايات المتحدة الأمريكية سادت لفترة طويلة قاعو . شأن يذكر في شغل الوظائف

الرئاسة يكون له انتخاباتيعود هذا المبدأ إلى فكرة أن الحزب الفائز في و المنتصر تعود الغنائم" في الدول النامية بصفة عامة في إقالة مؤيدي الحزب المهزوم وشغل الوظائف بمؤيديه، و الحق

تشكل أساسا -الشخصية المعرفةوطن والصداقة و المكصلة القرابة و –كانت العوامل الشخصية .المتقدمين لشغل الوظائف لاختيارغالبا

ر من السلبيات في غيرها سببا في كثيوأمريكا و أوربةت هذه الممارسات الخاطئة في قد كانو الأداء والإنتاج لقلة الكفاءة، دنيتو الخدمة المدنية، لعل من أهمها، تفشي المحسوبية والتسيب،

ك من الصفات و السلوكيات لغير ذو من جانب المرؤوسين للرؤساء، فواستغلال النفوذ والتزل .تي لا تخدم عمل المنظماتال

إصلاح تطورات في سبيل تحدث تطور مفهوم الإدارة, والعمل المؤسسي والقانوني, و نتيجةأهم هذه للوظيفة العامة بصفة خاصة، ولعل الاختيارمسألة الخدمة المدنية بصفة عامة، و

التي جاء في م ، و 0254في بريطانيا "تريفلياننورثكبوث "الإصلاحات صدور تقرير لجنة الخدمة الدائمة في تعيين الموظفين على أساس ساسية حظر الرعاية في التوظيف و توصياتها الأطا ، كما رسمت خالتنافسية، ليعملوا في خدمة مدنية موحدة الاختباراتعلى قاعدة سن مبكرة

نظاما للترقية وضعت، و الإدارية التقليدية النمطيةو المتخصصة, فاصلا بين الأعمال الإداريةالتي كانت حزبيةال الاعتباراتالعلاقات الشخصية أو على أساس الجدارة، خلافا للمحسوبية و

"بندلتون "م قانون 0223في الولايات المتحدة الأمريكية صدر في عام و . سائدة حتى ذلك الوقت

32

أخذ مبدأ الجدارة في و ,لخدمة المدنية الفدراليةالترقية في او للاختيارالذي جعل الجدارة أساسا من أهمهم ) ماكس فيبر ( الذي أكد على ا في كتابات علماء الإدارة لاحقا، و مكانا بارز الاختيار اختيارو متخصصة، سمستويات وأس ىتحديد العمل المطلوب بصفة دقيقة، وتقسيمه إل ضرورة

.فنية المناسبة لطبيعة مهام الوظائفالموظفين على أسس موضوعية وفقا لمؤهلاتهم اللشغل الوظائف كانت العامل المشترك في هذه الاختيارو من هذا يتبين أن الجدارة في

.التطوراتالكفاءة لموظفين على أساس من الموضوعية و ا اختياربأنها :يمكن تعريف الجدارة في إيجازو :لشغل الوظائف الشاغرة، ومن أهم أسسها تكافؤ الفرصو .الإعلان عن الوظائف الشاغرة على أساس مفتوح - ت العلمية والمهارات، وأي صفات الخبراحد الأدنى من المؤهلات العلمية و ال اشتراطاتتحديد -

.قواعد التصنيف مة لشغل الوظيفة وفقز أخرى لا .إعطاء فرص متساوية للمتقدمين - .الاختيارإتباع أسس موحدة في - .حق المنافسة لجميع من تنطبق عليهم الشروطكفالة - .ترتيبهمالتقييم الموضوعي للمتنافسين و - .حسب ترتيب النتيجة النهائية الاختيار - بما يمكن من أداء أعمال الوظائف الاختياربهذه الطريقة يتحقق أكبر قدر من الرشد في و

.بمستوى أقرب إلى تحقيق النتائج المتوقعة منها :الاختيارأساليب -2

مهارات قدرات و التعرف علىهي السبل أو الكيفية التي يتم عن طريقها الاختيارأساليب توجد شخاص المتقدمين لشغل الوظائف، ومؤشرات سلوكهم وجوانب شخصياتهم، و معلومات الأو

نظمات:في الم للاختياربصفة عامة ثلاثة أساليب .التحريرية الاختبارات - .العملي الاختبار - .(المقابلةالشفهي ) الاختبار - : التحريرية الاختبارات -آ

يفة من معلومات تقدم لشغل الوظال عند إمكانات الأشخاصس التحريرية لقيا الاختباراتترمي قدرة التعبير اختبار ، بالإضافة إلىنظرية أو أفكار علمية وثقافية معارفو ,عامة أو متخصصة

.تسلسل منطقيموضوعية و ب عن النفس : ، هيالتحريرية الاختباراتتوجد بصفة عامة أربعة أنواع من و

33

.عامالتحريري ال الاختبار - .الخطأئلة الصواب و أس اختبار - .أسئلة الخيارات المتعددة اختبار - .أسئلة التكميل اختبار - :عامالتحريري ال الاختبار -1

، عن الوظيفة عن أسئلة مباشرة مكتوبة أن يجيب طالب ,عامري الالتحري بالاختبارالمقصود .طريق التعبير تحريرا عما يراه إجابة لكل سؤال

من ، فإذا كان طالبوا التوظيفلى نوعية المتقدمين لشغل الوظائفتتوقف طبيعة السؤال عو –فيما عدا بعض التخصصات المهنية -المدارس الثانوية الخرجين الجدد من الجامعات و ت ليسعامة، و متعلقة بالثقافة طبيعةالأسئلة في معظمها ذات يفضل أن تكون موضوعات

الاقتصاديةذلك أن تكون ذات صلة بالجوانب من قصدالأكاديمية بحتة أو تخصصية دقيقة، و يمكن التي، والخبرات العامة المتعلقة بالبيئة المحليةاريخية التوالثقافية والجغرافية و الاجتماعيةو

قة لا بأس من بعض الأسئلة ذات العلالمجلات والإذاعة والتلفاز، و االإطلاع عليه في الصحف و ن من الموظفين الذين يتسابقو للاختبار، أما إذا كان الجالسون العامة بالوظيفة المراد شغلها

جب أن تكون طبيعة الأسئلة تتعلق بالخبرات المكتسبة يلشغل وظائف أعلى في مجال عملهم، .أنماط السلوك المتصلة بهاتوجه الأسئلة لمحتويات الوظائف والمعارف و أن و السابقة,

لى المعلومات التي لدى المجالس والقدرة على إلى الوقوف ع عامةالتحريرية ال الاختباراتتسعى و ، كما تهدف إلىفقا لأهمية العناصر الواردة فيهاسلسلها و تالتعبير وربط الأفكار وترتيبها منطقيا و

.الإجابة عنه في الزمن المحددمعرفة مدى فهم المتقدم للسؤال و :الخطأأسئلة الصواب و اختبار -2

ن تكو مل المفيدة في صيغة إثبات أو نفي، و في صورة عدد من الج الاختباريوضع هذا النوع من طالب الوظيفة ا أو نهايتها فراغ يطلب من ، و يترك في بدايتهخطأالواحدة منها إما صحيحة أو

يجب في هذا النوع من . و رى حسبما ي)×( أو )u (أن يؤشر عليها بعلامة للامتحان المتقدمقابلة للتأويل في معناها أو تحمل أكثر من معنى غير مهارية دقيقة أسئلةصياغة الاختبارات

.واحد :أسئلة الخيارات المتعددة اختبار -3

لكن بطريقة ،أسئلة الخطأ والصواب هذا النوع من الاختبارات الموضوعية تعتمد ذات أسلوبيتم ذلك يفة، و طالب الوظ دقيقة عن مؤهلات تهدف إلى معرفة معلومات التي الخيارات المتعددة

ينها لكل سؤال أو جملة بعن طريق إعداد عدد من الأسئلة أو الجمل المثبتة و ثلاث إجابات في نهاية الإجابة )u (على طالب الوظيفة أن يضع علامةإجابة واحدة فقط هي الصحيحة، و

34

.التي يرى أنها الصحيحة فقط :أسئلة التكميل اختبار -4

ويترك أمام كل منها ,توضع جمل ناقصة الموضوعية المحددة, الاختباراتفي هذا النوع من .أن يكمل واحدة منها حسبما يرى أنه الصحيح للاختبار متقدمفراغ، يطلب من ال

: العملي الاختبار -ب ،وفنية أو حرفية أو كتابية عملية مهارات لتعرف علىل أداء اختبارالعملي عبارة عن الاختبار

بصفة خاصة للأشخاص الذين يرغبون الاختباراتيعد هذا النوع من و عند المتقدم إلى الوظيفة.بالإضافة إلى بعض الحرف في شغل وظائف يعتمد أداؤها على آلات أو معدات أو ماكينات

ر الكيماوي، المحضّ ، و أو قيادة الكمبيوتر ى الآلة الكاتبةمن أسئلة وظائفها : الناسخ علاليدوية، و صلاح السيارات التسويةالزخرفة و أو قيادتها، وأعمال النقش و والجرارات والآلات الزراعية وا

.الخراطةو .العملي في العادة في مواقع العمل أو أماكن تعد بصفة خاصة لهذا الغرض الاختباريتم و :(الشفهي ) المقابلة الاختبار -ج

التحريرية )أو للاختباراتالشفهية ) أو المقابلة الشخصية ( تعتبر وسيلة مكملة الاختباراتمدى وفرة معلومات طالب الوظيفة التحريرية قد تعطي فكرة عن الاختبارات، ذلك أن (ةالعملي

تمد عليها في معرفة لكنها لا توفر عناصر يعه وتسلسل أفكاره، و قدرته على التعبير عن نفسو تهتم بتحليل ، ذلك أنها الشفهية تسد هذه الحاجة الاختبارات بالتالي فإن، و جوانب شخصيته

ن عن طريق أسئلة لجنة المقابلة وتصرفهم وسلوكهم جوانب الشخصية من واقع إجابات المتقدميعلى عرفة ما قد يتمتعون به من ذكاء ولباقة وحكم، كما أنها تقود لموميولهم التي تتكشف أثناءها

الواردة بطلب تقصي المعلوماتوسيلة لفحص و فضلًا عن كونهاأو غير ذلك، الصائبة الأمور .غيرهاالتوظيف من تخصص وخبرات و

لكي تكون المقابلة ناجحة من الضروري توفر بعض العناصر الإيجابية التي تساعد علىو :من أهمها، ذلك

ضاءتهالمكان الذي تجرى فيه المقابلة و توفير مناخ مادي و ذهني مريح مثل هدوء - بصورة ا .الوظيفةمع طالب ودجيدة، وتوفير جو من ال

توفير الاحترام لشخص عن طريق ذلك نجاح، و و بدقة المقابلة مهارة أعضاء اللجنة في إدارة - الاستماعو ، دون أرباك حريةبللتحدث محفزةو مفهومة الأسئلة المتقدم إلى المقابلة, وأن تكون

بأشياء أخرى أثناء المقابلة أو مقاطعة المتحدث بصورة فجائية الانشغالعدم ، و باهتمام للأجوبة .أو إرباكه بأسئلة جانبية مفاجئة

هم حول الوظائف وطبيعة التشغيل في ووفرة معلومات أعضاء لجنة المقابلة اتساع خبرات -

35

في مجالات السلوك الإنساني , وأن يكون أحد الأعضاء متخصص وبيئتها التنظيمية المنظمة ., مع استبعاد الميول العاطفية في تقدير الحكم على كفاءة المتقدممكونات الشخصيةو .إنهاء المقابلة بلباقة وود وبطريقة غير مباشرة -

الآتية: ار الشفهي )المقابلة( على المفرداتوتعتمد مرحلة الاختب :أنواع المقابلات -1 هما: الوظيفية لاتجد نوعان من المقابيو

الجانب الذي يراد مناقشته الموضوع أو حولوتصمم فيها الأسئلة :مقابلة موجهة -الأول الوظيفة المعلن عنها. عن موضوع هذا النوع من الأسئلة خرجيلا يجب أن مباشرة، و تكون الأسئلة مفتوحة ومتعددة الأغراض الثقافية والسلوكية والنفسية فيهاو حرة:مقابلة -الثاني

.والاجتهاد المبادرةالشجاعة والقدرة على , والجرأة و والقدرة على الصبر واللياقة, وطبيعة المزاج :موضوعات المقابلة -2

ة مجموعينبغي أن يتفق أعضاء لجنة المقابلة على وعات المقابلة هي محتوى المقابلة، و موضفي توفر الأسئلة التي توجه لكل متقدم وموضوعاتها، بحيث تكون متكافئة وغير مزدوجة، و

المقابلة بصفة أساسية تقسم موضوعاتيل جوانب الشخصية، و تحلالنهاية المعلومات المطلوبة و تي:إلى الآ

.(ذلكإذا كانت الوظيفة تتطلب ), وسلامة الجسم المظهر العام، أي البنية الجسدية - في والموضوعية اللباقةالطلاقة، والبساطة، والوضوح، و :القدرة على التعبير من النفس -

.الإجابة عن الأسئلة الصعبة .والتركيب القدرة على التحليل - الاستفزازلمواقف الاستجابةكيفية التعامل مع الآخرين، و الحسنة في الطباعو المعتدل المزاج - .الحرجو نسجام مع المختلفين وقبول المشتركات مع الآخرين, : القدرة على الاالاجتماعيالجانب -

والقدرة على العمل بروح الفريق. :تقييم المقابلة -3

درجة أو تقديرا لكل ذلك بإعطاء كل من أعضاء اللجنة م المقابلة في العادة في نهايتها، و يتم تقيي، ذلك أن محاولة رصد درجات أو طالب الوظيفة انصرافيفضل أن يكون التقييم بعد متقدم، و

هذا الأمر قد لا يمكنه من لأنها مسألة مصيرية بالنسبة إليه، و تقدير أثناء المقابلة قد يربكه ن ، كما ينبغي في التقييم مراعاة أن المتقدمين الذيبصورة طبيعية عن الأسئلة اللاحقةالإجابة

نون أكثر تعرضا للضغوط النفسية والرهبة من مواجهة يدخلون في البداية على اللجنة يكو يرين قد يستفيدون من ، كما أن الأخلدى الدفعات الأخيرةهذه الجوانب ، في حين تقلالموقف

36

.نوع الأسئلة التي طرحت على الذين سبقوهمالمعلومات و من التغذية بالاستفادةسيرها من وقت لآخر ييمتق و لكي تستمر المقابلة حيوية وموضوعية يجب

فيما مدى صعوبتها أو سهولتها، الأسئلة التي طرحت و و ,إجابات المتقدمين على ضوءالعكسية ، إلى غير ذلك من اجهوا أسئلة أكثر صعوبة من غيرهمو قدإذا كان هناك بعض المتقدمين

.تكافؤ الفرصلعدالة و تكفل ا التي ر التي تزيد من فعالية المقابلةالأمو التعيين مرحلة: ثالثاً

الإعلانات الإعلان عن وظائف شاغرة بواسطةالمرحلة الأخيرة التي تلي مرحلتي التعيين هوالوظيفة بصفة اختيارهيتم بموجبها شغل الشخص الذي تم التي الاختيارو , ووسائل الإعلام

إداري بالتعيين. اختصاصيحدث ذلك بقرار تصدره سلطة ذات و رسمية,مباشرة , توفر لدى المتقدم وثائق تتعلق التعيين )أو العقد( إعلان قرار ذلك قبل ويترتب على

وغيرها )إخراج قيد مدني(, ووثائق الجنسيةو ر ) الحد الأدنى و الأعلى للسن (،اشتراطات العمبالتأديبية إلا إذا ئية و وخلو صحيفته من السوابق الجنا، العلمي لشغل الوظيفة مؤهلبال تتعلق

وثيقة تتعلق بالصحة الجسدية والسلامة من ، و عام أو صدر بشأنها عفومضت عليها مدة معينة الأمراض, وغير ذلك من الوثائق حسب طبيعة الوظائف المعلن عنها.

الدكتور: منذر الحاج : بحث الرابعالم

37

بيتدري ارات القوى العاملة, وتصميم برنامجتطوير مه العمل مهارات تطويرتحتاج القوى العاملة سواء بعد عملية التعيين, أو مع تقادم الخدمة إلى

ديد القدرات التخطيطية, والنظر بالمهارات الفكرية أي أنه لابدّ من تج القيادة,و والتخطيطوالإنسانية, ومعرفة أساليب الإشراف والتوجيه, وتحديد مفهوم التدريب وأهميته وأغراضه وأنواعه.

.ظيفي, وكيفية تصميم برامج التدريبفضلًا عن تقويم الأداء الو تقويم الأداء الوظيفيو , والتدريب,تطوير المهارات –المطلب الأول

التوجيه: القيادة و أولاً تؤثر على تطوير القوى العاملة سلوكياتهم التيو التوجيه هنا نشاطات المديرين و يقصد بالقيادة

م الإداري يتأثر بشخصية المدير وأسلوبه في إدارة المرؤوسين، ، فالتنظيوزيادة كفاءتها الإنتاجيةفي جميع وهي تسري "القيادي دوره"أسلوبه القيادي تشكل و فصفات المدير وقدراته الفنية

الأشخاص ذوي الكفاءة والصلاحية باختيارقيادة المنظمة فاهتمام، مستويات التنظيم الإداري على توجهات ، كل ذلك يؤثرلشغل الوظائف الشاغرة وحفزهم على الأداء المبدع وتطوير قدراتهم

درجة م تجاه العمل ومعنوياتهم و مفاهيمهالمديرين الوسيطين ونظرتهم للعمل، وعلاقاتهم الوظيفية و .للمنظمة انتمائهم

عاملة من جوانب قدراته نتناول هنا بإيجاز نشاطات المدير الفعال في تطوير القوى الو .ونظام الحوافزاف والتوجيه، التخطيطية، مهاراته الفكرية والإنسانية، وأسلوبه في الإشر

:ينللمدير القدرات التخطيطية -1لدى المدير القدرة على التخطيط وتحديد من الأمور الهامة في تطوير القوى العاملة أن تكون

تقرر مسبقا ماذا تريد أن تعمل وكيف تقوم بالعمل ومتى ينجز التخطيط هو أنالعمل، و ولوياتأومن الذي سيقوم به، ومن أهم عناصر التخطيط، وضع الأهداف، وتوزيع الأدوار، وتخصيص

.تشغيلها لتحقيق النتائجالموارد و ة داف الواقعيالأههدافا واقعية للعمل الذي يقوم به، و هو الذي يستطيع أن يضع أ فالمدير الفعال

للتركيز على النتائج المطلوبة وسبل مثل هذا النوع من الأهداف يقودهي القابلة للتحقيق، و ذلك، وهي تسهل على العاملين فهم الأشخاص المسؤولين عن إنجازها والوسائل المؤدية إليها و

.مستوى الكفاءة المطلوب لأدائهقاصد العمل ومساره ومدى إسهامهم فيه و مالعمل تنظيميا في الذي يتطلب تقسيم توزيع الأدوارو ,بوضع الأهداف عمل المدير يرتبطو

وظف مبنية على وصف مكتوب وضع دوائر اختصاصات لكل مو ,مستوياتصورة تخصصات و أو الإتكالية في العمل ويسهل عملية الرقابة الازدواجية، وهذا يؤدي إلى تجنب للوظائف

جزاءات. يترتب على ذلكومعرفة مستويات الأداء لكل موظف، وما ,المساءلة عن الأخطاءو تطوير الذات ة يشجع الموظفين على بذل الجهد و غني عن القول أن تحديد الأدوار بهذه الصور و

38

، على أن م من القيام بها على أفضل الوجوه، ليكونوا في المستوى الذي يمكنهزيادة المهاراتو الموارد، والموارد هي الإمكانات المادية والفنية كالأموال والمعدات زيع الأدوار يلزمه تخصيص تو

يات( التي تجعل من أو العملوالآلات والتجهيزات اللازمة لأداء العمل، وهي مدخلات التشغيل )افة إلى ذلك فإن بالإضئف أدوات للإنتاج لتحقيق الأهداف، و تحديد مهام الوظاتنظيم العمل و يض المستويات الرئاسية السلطات والصلاحيات اللازمة الموارد يتطلبان تفو توزيع تحديد الأدوار و ة عن طريق إدارة المرؤوسين وحفزهم ذلك لتمكينهم من القيام بالعمليات التشغيليلإنجاز المهام، و

.مجازاتهمو لى التخطيط الشامل أو طويل الأجل، أخيرا فإن فائدة القدرات التخطيطية للمدير لا تقتصر عو نما يمكن أيضا أو بالتالي توجد لدى و ,ن تشمل برامج العمل قصيرة الأجل تأدية العمل اليوميا

.الأساليب العلمية للقيام بالعملالعاملين مناخا للتفكير المرتب و :ي مع العاملينالإنسان التواصلالمهارات الفكرية و -9

التعامل معالقدرة على التصور الموضوعي و لدى المدير تعني المهارات الفكرية والإنسانيةجدلي الذي القدرة على التفكير ال أيضاً تعني، و العامل أو الموظف بوصفه إنسان بالدرجة الأولى

يجاد العلاقات والدلالات بين مكونات القدرة علىو يقيم علاقات منطقية بين القضايا, التحليل وا تائج التي تخدم الأهداف المطلوبة، استخلاص الن، و للقضية الواحدة معلومات مجزأةمختلفة و

منها الاستفادةكيفية استكشاف آفاق الفعاليات و القدرة علىو ,المبادر فضلًا عن امتلاك الفكر .سبل التغلب عليهاوالسلبيات و

نما ، و نها مرتكز للمهارات التخطيطية والتنظيمية وحسبهذه المهارات ضرورية للمدير ليس لأ ا القرارات وتطوير كاتخاذ، أيضاً تزيد من قدرات المدير على مواجهة المواقف المختلفة لأنها

يه القدرة على الهام المرؤوسين وغرس فضائل هي تعطأساليب العمل وحل المشكلات للعاملين، و ارات التي تصدر القر قناع بما يجعلهم يتبنون الآراء و ، عن طريق الإالعمل وسلوكياته في نفوسهم

.يعملون على تحقيقها كما لو كانت صادرة منهمو عنه زيادة الحصيلة العلمية البحث و روح التعلم و وتبعث في نفوسهم العاملينهذه المهارات تحفز و

المسؤوليات التي يُنيطها المدير بهم. ، ليكونوا في مستوى والمعلومات المهنيةجوانب الإنسان المهارات المتعلقة بمعرفة هيو ، الفكرية قدرات المدير الإنسانية ترتبط بالمهاراتو

أو مكونات شخصيته، ودوافعه للعمل، والحاجات التي يريد إشباعها، وقيمه وأفكاره واتجاهاته قيم دوافع جماعة مفاهيم و يضاف إلى ذلك معرفة سلوك و ,كفرد وعضو في مجموعة العمل

أسلوبها في التعامل نظرتها للإدارة و يرها على أعضائها، و تأث العمل والحاجات التي تسعى إليها .معهم

البناءة فهم الناس والعلوم السلوكية ذات بالاتصالاتتقتضي هذه المعرفة من المدير أن يهتم و

39

غيرها من ، و الاجتماععلم وعلم النفس الصناعي، و الاجتماعيعلم النفس الصلة، كعلم الإدارة و موضوعي مع أفراد القوى ، ليتمكن من التعامل الوالفرد الاجتماعيةالعلوم ذات الصلة بالبيئة

.تحقيق أهداف المنظمةبما يوجد التوافق بين حاجاتها و مجموعاتهاالعاملة و جاوب من جانب العاملين للبرامج ذلك التعاون يؤديان للتومن الطبيعي أن مثل هذا الفهم و

.كفاءةالرفع وترقية الأداء و ذها الإدارة، بغرض زيادة الإنتاجية القرارات التي تتخو :التوجيهالإشراف و -3

يكون ق الأهداف التي تسعى لها المنظمة، و التوجيه قيادة مجموعة العمل لتحقييقصد بالإشراف و يجاد المناخ الملائم الذي يمكن العاملين من الإسهام بفك عن طريق قيام المدير بالمهام و ذل عالية ا

: المعرفة ن العناصر الأساسية في الإشراف والتوجيه الفعالمو في تحقيق الغايات المطلوبة، .الاتصالاتو الفنية بالعمل، وتشجيع المبادرة، واللباقة في استعمال السلطة،

فنية والمهارة يتعين على المدير أن تكون لديه المعرفة ال :ففي جانب المعرفة الفنية للعملالعمل الذي يقوم به المرؤوسون ومدى تكامله والخطط والسياسات التي عمقالوظيفية بأبعاد و

ون قادرا على حل ذلك حتى يكيسير في إطارها والأنظمة واللوائح التي تحكمه بصفة عامة، و سين، ولا يشترط أن المرؤو احتراممحل مشكلات الأداء وتكون توجيهاته وتعليماته منطقية و

وغير مرغوب ,لأن هذا غير ممكن عمليا ,في كل المستويات تفاصيل العمل في ديرمال تدخلينما ينبغي أن تكون لديه القدرة المهو ،كي لا يُصادر مسؤوليات المديرين الأدنى نية على إعطاء ا

ضافة إلى التنسيق بين أعمالهم ، بالإالمباشرينالتعليمات الموضوعية لمرؤوسيه المشورة السديدة و .الجهدلوقت و اوتوفير الكلفة, اقتصادجازها في توجيههم لأفضل السبل لإنو من أجل الأخطاء لاكتشاف -في الأساس –لهم تهتسعى رقاب ألاّ تقتضي المعرفة الفنية للمديرو

نما البناء الاتجاهيدعم هذا مستقبلا، و توجيههم لسبل تفاديها تصحيحها و لأجلمساءلتهم عليها، وا ، ومواجهة مواقف الصعوبات الابتكاروالإشادة بها وتشجيعهم على المبادرة و بإنجازاتهم الاعتراف

.التحدي التي تنمي القدرات الإيجابية فيهمو لأن ، على المتلقين انعكاساتهالمدير تلطيف ا على استعمال السلطة ينبغي حسنوعلى صعيد أسلوب الملزمة للمرؤوسين، و اء التعليمات المتعلقة بالأداء والسلوكا عطالقرارات و طريقة إصدار

دير في هذا م، و يضع على عائق الالإيجابي أو السلبي على العامليناستعمال السلطة له تأثيره ذلك و ،بشر لهم كرامة إنسانيةالحق في طلب العمل من الآخرين ومعاملتهم ك الشأن التوفيق بين

نسانيتهم، و الاعتباربإعطاء لطة ذلك هو اللباقة في استعمال السالسبيل إلى الكافي لمشاعرهم وا ر المرؤوسون بأن الإشراف بحيث يشع سياسيمع إزالة التوتر الناشئ عنها، ويكون ذلك بأسلوب

مهاراتهم لتمكينهم من القيام بالمهام الموكلة لهم وجيههم هما بغرض تنمية قدراتهم و تعليهم و .فاعليةبكفاءة و

41

لإحداث هي وسيلة الرؤساء التي ،الفعالة الاتصالاتستعمال السلطة صورة من صور حسن او يستطيع المدير توصيل المعلومات والأفكار خلال فمنبين المرؤوسين، و التأثير المتبادل بينهم

ديل السلوك للمرؤوسين، وبالمقابل يتلقى منهم الآراء التوجيهات المتعلقة بالعمل أو تعو عمل أو الإنتاج أو عرض مشكلاته في أساليب الالتحسين والمقترحات ذات الصلة بالتطوير و

.والمشاركة في إيجاد الحلول لهاأخيرا فإن الثقة بين المديرين ومجموعة العاملين معهم، و و الفعالة تحقق التفاهم الاتصالاتف

أيدي المديرين لممارسة الإشراف أداة أساسية في - شفهية كانت أو مقروءة – الاتصالات .حفزهموالتوجيه على المرؤوسين و والرقابة

:زيحفتال -4المدير الفعال هو الذي يء الذي يؤثر على سلوك الأفراد ويرغبهم في العمل، و إن الحافز هو الش

وة أو قد يكون الحافز ماديا كالعلاالحوافز الإيجابية، و يحرك دوافع الموظفين للعمل عن طريقمنحه بعثة اطلاعية وترفيهية إلى معنويا كالترقية أوماديا و قد يكون المكافأة أو زيادة الراتب، و

من أهم أساليب القائد ية أو شهادة تقدير، و لميدا ىلحصول علقد يكون معنويا كا، و الخارجالتي تقوم البعد عن الحوافز السلبيةلأعمال، و الإداري الناجح استعمال الحوافز الترغيبية لإنجاز ا

حاجات العاملين وتحقيق أهداف إشباعالجزاءات في تأدية المهام بين على استعمال السلطة و أن يدرس دوافع العاملين للعمل ومعرفة لكي يقوم المدير بهذا الأمر يتوجب عليهالمنظمة، و

تحرك دوافع كل مجموعة منهم للعمل، و من ، لكي يكون قادرا على تحديد الحوافز التي أنواعها :الآتي أنواع الحوافز

:حوافز مادية -آ .زيادة الراتب - .علاوة إضافية - .مكافأة تشجيعية - .سيارة بأقساط مريحة أو بنصف ثمنها مثلا - : حوافز مادية و معنوية -ب .الترقية - .التدريب - .يفادالإ - .(إجازة تفرغ للدراسة ) براتب -

:حوافز معنوية -ج

41

.الإنجاز تقدير عنو إشادةخطاب - نشر أسماء الموظفين الجدد في لوحة إعلانات المنظمة أو التنويه بكفاءتهم في اجتماع عام -

.للعاملين .الزجرو بالقمعليس و المتبادل الاحترامالرؤساء والمرؤوسين على الثقة و قيام العلاقات بين - والثقافية، مثل والاجتماعيةللعاملين كالنشاطات الرياضية ةالاجتماعيتوفير فرص الحياة -

.، أو القيام برحلات من وقت لآخرإقامة حفلات، لقاءات مع وجود نظام ,عية بعيدا عن المؤثرات الشخصيةأن يستند تقويم الموظفين إلى الموضو -

.الاستئنافو للاعتراضوالإعارة وغيرها، واضحة ندبالترقية والنقل والالموظفين في مسائل أن تكون سياسات شؤون -

.الموضوعيةومعروفة للجميع وتقوم على الجدارة و الحوافز فردية أو جماعية محددة وبعضها جماعي عام، وينبغي أن من الواضح أن بعض هذه و ج، الراتب بإنجازات تتعلق بالإنتا على الزيادةكالمكافآت التشجيعية و ,ز المحددةبط الحوافتر ت

بهذه الطريقة فإنه ي النوعية أو تخفيض في التكلفة وغيرها، و زيادة في الكمية أو تحسين فكالوتطوير والابتكارمع بذل الجهد في أداء الأعمال وتلمس مجالات المبادرة يشجع الموظفين .، عن طريق تطوير مهاراتهم وزيادة حصيلتهم العلمية ذات العلاقة بالتخصصأساليب العمل

:ومفرداته التدريبمفهوم : ياً ثان، عد سلوك موجه لتطوير أداء وظيفتهقوا هو عملية تزويد الموظف بمهارات ومعارف و :التدريب

.، أو تأهيله لشغل وظيفة أعلى في المستقبلو استعمال تقنية حديثة تتعلق بهاأيسعى لإكساب المتدرب معلومات وخبرات واتجاهات الأوليختلف التدريب عن التعليم في أن و

يركز على إعطاء الفرد معارف ومعلومات وقدرات عامة الثاني ، في حين أنخاصة بالعملبطبيعتها على تدريب عملي ذلك باستثناء بعض أنواع التعليم التي تشتمل موجهة لشخصه، و .الحرفيم الفني و التعليكالطب والزراعة و

.التغذية العكسيةأهمية التدريب، وأهدافه ، وأنواعه ، والحاجات التدريبية، و ونتناول هنا : أهمية التدريب -1

ليسد الثغرة بين الأداء الفعلي ، أنه وسيلة لتطوير قدرات الموظفينيستمد التدريب أهميته من ينبغي أن حياةة من جانب آخر فإن الدول التي تعتبر الخدمة العامة مهنو ,والمستوى المطلوبالتي يفرضها عليه التقدم الوظيفي، وذلك ، تسعى لتجعله في مستوى التوقعات ينقطع لها الموظف

التدرج في في الخدمة و للاستمرار، عن طريق زيادة مهاراته وتطوير سلوكه وعلاقاته الوظيفيةل وتطوير دخال التقنية الحديثة في العمن إإ، يضاف إلى ذلك مستوياتها طوال حياته العملية

جراءاته يتطلبان التدريب عليها من قبل الموظفين الذين على رأس العمل أو الأشخاصأساليبه و ا

42

تجاه الموظفلدى الانتماء عزز روحالمؤهلين الذين يلتحقون بالخدمة، وأخيرا فإن التدريب يأكثر جعله بالتاليو ه الوظيفية,أداء أعمال في رغبةثر جعله أكب، وذلك التي يعمل بها المنظمة

.رضا عنها :أغراض التدريب -9

: أهمهاومن تدريب،ال تتعدد أغراضقيام بأعمال وظيفته بصورة أفضل وبالتالي ترقية الأداء تطوير كفاءة الموظف لتمكينه من ال -آ .زيادة الإنتاجو ذوي الكفاءة الفنية والمهنية, وكذلك إعداد العمل في المستقبل من الموظفينتأمين حاجة -ب

.الذين تقع على عاتقهم مهمة التدريب المدربينتنمية مفهوم و الوظيفي القابل للقياس والتقويم, السلوكو الإيجابية في العمل, الاتجاهاتتنمية -ج

.العمل الجماعي والمشاركة :أنواع التدريب -3

ستة أنواع من أساسي شكلتوجد بالمجموعات الوظيفية التي يخدمها، و يتفرع التدريب حسبالتدريب على رأس و ,لتأهيلياالتدريب تدريب الإعدادي، و ال: التدريب التعريفي، و هيالتدريب،

.تدريب القيادات الإداريةالعمل، والتدريب أثناء الخدمة، و :التدريب التعريفي -آ

الغرض منه عد تعيينهم و قبل مباشرتهم للعمل، و للموظفين الجدد بيقدم هذا النوع من التدريب قد هم بمعلومات أساسية عن المنظمة وأهدافها وتنظيمها وبيئتها وحقوق الموظف وواجباته، و تزويد

غيرهاي يحتوي على مثل هذه المعلومات و الذإن وجد، و "دليل الموظف الجديد"يعطى كل منهم .

من المفضل أن يبدأ البرنامج و ,من جانب إدارة العلاقات العامةني و قد يوضع لهم برنامج زمالعام أو الوكيل الذي يرحب بهم ويعطيهم فكرة عن بمقابلة الإداري الأول في الجهاز كالمدير

الفرص المتوفرة لهم في التقدم سياساته في معاملة الموظفين و و الجهاز وأهدافه ونشاطاتهم إن مثل هذا اللقاء في البداية يشعر .قدراتهم وغير ذلك من الأمورالوظيفي والحوافز وتطوير

بالانتماء الوظيفي للمنظمةلدى المنظمة، ويخلق لديهم الشعور الإنسانية الموظفين الجدد بقيمتهمالأقسام الأساسية في المنظمة أو على الإدارات و جولةوالرغبة في العمل، يلي ذلك القيام ب

، لتقضي كل مجموعة عددا من الأيام في كل إذا كان العدد كبيرا نسبيا موعاتتقسيمهم إلى مج .منها للتعرف على العمل و التحدث مع بعض الرؤساء و الزملاء

، د فترة تمهيدية قبل مباشرة العملإن أهمية هذا النوع من التدريب أنه يتيح للموظفين الجدخدمة شروط شطة وعلاقات وظروف و عليه من أنما تشتمل يتعرفون فيها على بيئة العمل و

43

بلون على العمل بشيء من يقتجعلهم يتخطون حاجز الخوف والرهبة في وضعهم الجديد، و .الثقةالرغبة و

:التدريب الإعدادي -ب ، يؤهل المتخرجين فيه نامج تدريبي منتظم لمجموعة أفرادتقديم بر :يقصد بالتدريب الإعدادي

الخدمات.اح لشغل وظائف بنج هي: أساسية بين التدريب التعريفي والتدريب الإعدادي ثلاثة فروق وهناك بداية فترة التجربة في و خدمية, وظيفة فيلتعريفي يحدث بعد تعيين الشخص التدريب ا :الأول

، أو بعد وظيفيةل التعيين أصلا في الخدمة ال، بينما يتم التدريب الإعدادي قب(أي فترة الاختبار)مسؤوليات في الخدمة وظيفة ذات واجبات و في، ولا يعين المتدرب بصفة )متدرب( التعيينقبول

.ه في البرنامج التدريبي الإعداديالمدنية إلا بعد نجاحعلى ظروف الجهة الإدارية تتوقف محتويات البرامج ير منتظم و التدريب التعريفي غ :الثاني

ومحتوياته مكثفة ويقوم به أساتذة حين أن التدريب الإعدادي منتظم ومحدد ، في المختصة .متخصصون في جهة مركزية أو مصلحيةمدرسون و

م وأسبوعين أو ثلاثة أسابيع، تتفاوت بين عدد من الأياالتدريب التعريفي مدته قصيرة و :الثالثالوظيفي، أما مرتبتهملا يغير في لكن هذا و وثيقة تدريبية, على المتدربون في نهايته حصليقد و

، ينال الخريجون في تتراوح في العادة بين ستة أشهر وسنتين التدريب الإعدادي، فمدته طويلة التي كانوا يشغلونها سابقةلى من وظائف النهايته شهادات أو )دبلومات( تؤهلهم لشغل وظائف أع

.أثناء مدة التدريبمعاهد في ،مصلحية، ومن الجهات المركزيةد تقوم به جهات مركزية أو ق :التدريب الإعداديو

حاجات بعض وظائف ذلك لتلبية ومراكز التدريب المهني والفني والحرفي، ,الإدارة العامةدارية ، و الدراسات المالية ، والنسخ على الآلة الكاتبة، منها : الدراسات الإالخدمة المدنية، و

الجهات المصلحية منو .ء والنجارة وغيرهاواستعمال الحاسوب، وبعض المهن الحرفية كالكهربابين يرتبطون بوظائفها بعد المصالح الحكومية التي تقدم برامج إعدادية لمتدر بعض الوزارات و

الأشعة و البصريات ذلك مثل : برامج التدريب على الوظائف الفنية في المهن الطبية كالتخرج، و لمهن الهندسية كمراقبي المباني لاقة باالبرامج ذات العو المختبرات والعلاج الطبيعي، و

خلاصة القول أن البرامج الإعدادية تعد المتدرب والإنشاءات والوظائف الفنية والهاتف وغيرها ، و .، لتقلد مهام وظيفة معينةالتحق بها في إحدى مراحل التعليمالذي :التدريب التأهيلي -ت

يقدم التدريب التأهيلي لبعض فئات العاملين الذين كانوا يشغلون بعض الوظائف التي لم تعد .ذلك لتأهيلهم لأداء أعمال أخرى الحاجة قائمة، و

44

السجلات في أحد الأجهزة ي عدد الموظفين في قسم الملفات و من أمثلة ذلك وجود فائض كبير فو ج بالتالي تدريب هؤلاء الموظفين في أعمال تحتاة نتيجة إدخال حاسب آلي في العمل، و المركزي

.، كالأعمال الكتابية أو المحاسبية أو غيرهاإليهم الوزارة أو المصلحة فيهاالدول الصناعية، وذلك بغرض إعادة تأهيل العمال هذا النوع من التدريب أكثر ما يحدث في و مثلا ,اعة السفن في بريطانياالفنيين الذين صاروا فائضين في بعض الصناعات المتقلصة كصنو

.للعمل في الصناعات المزدهرة كالإلكترونيات أو السيارات أو غيرها :التدريب على رأس العمل -ث

الطبيعة بعد مباشرته الموظف أو العامل على نفذهرأس العمل هو التدريب الذي ي التدريب علىزيادة عن طريق المشاهدة والممارسة والتوجيه و على تنفيذ تجربة ما ريبهو التدعمل الوظيفة، و

يدخل في ذلك معرفة استعمال الدفاتر لمعلومات عن كيفية أداء واجبات ومسؤوليات الوظيفة، و اهذا النوع من التدريب يتلقاه النماذج والكشوفات والآلات والمعدات التي تستخدم إنجاز العمل، و و

الغرض منه تمكينه من أداء أعمال لزملاء القدامى، و ف الجديد من الرؤساء المباشرين واالموظ .الوظيفة بنفسه فيما بعد

، فالموظف يحتاج للتدريب رة طوال الخدمةفي الحقيقة أن التدريب على رأس العمل عملية مستمو تقلد الوظائف ثانيا للقيام بمهام الوظيفة التي يشغلها، و طوال حياته العملية أولا على إتقان ا

يدخل في إطار هذا الأمر تفويض السلطات من الرؤساء للمرؤوسين المستقبل، و الأعلى فيمن ميزات التدريب على رأس العمل أنه على، و لتدريبهم على القيام بجزء من أعمال الوظائف الأ

ه من عيوبه أنوب الذي يمارسه الموظفون الآخرون، و يمكن الموظف من أداء العمل بنفس الأسلذلك على لقديمة أو الخاطئة التي يؤدي بها، و الإجراءات اف الأساليب و قد يكرس لدى الموظ

فهي تزود المتدرب بالأساليب والمهارات ،التدريب التي تتم في جهات متخصصةعكس أنواع .المعرفة الحديثة في أداء العملو

:التدريب أثناء الخدمة -ج ولهم خبرات معقولة في مجال دريب للموظفين الذين رأس العمل يقدم هذا النوع من الت

تزويدهم بالجديد من الأساليبالتخصص، وذلك بغرض زيادة مهاراتهم وصقل خبراتهم و ي ذلك مثل مثله فترفع من مستوى كفاءتهم الإنتاجية، و السلوكية التي الاتجاهاتو والمعارف

، فإن هذا النوع من التدريب يهدف إلى جعل الموظف أكثر قدرة على التدريب على رأس العمل .مسؤوليات وظيفة أعلى في المستقبلوظيفته الحالية أو تقلد واجبات و أداء أعمال

، لخدمة لمختلف المستويات الوظيفية، كالوظائف الإشرافية المباشرةتقدم عملية التدريب أثناء او الفنية متقدمة والإدارة المتخصصة، والوظائف التنفيذية والكتابية و الإدارة المتوسطة، والإدارة الو

.والحرفية

45

ها التدريسية وفقا لسياساتها تقوم عملية التدريب على أساس تحديد الأجهزة الإدارية لحاجتو ء كانت مركزية أو مصلحية تقدم للجهات التدريسية سواوخططها في مجال القوى العاملة، و

.تم التدريب بالخارج، كما قد يللتنفيذالموظف بقدرات إيجابية للأداء وينمي فيه روح من ميزات التدريب أثناء الخدمة أنه يزودو

نه قد يكون نظريا أكثر من اللازم، أو يمده بممارسات من نقاط ضعفه أو ، والتجديد الابتكار .مفاهيم إدارية لا تناسب بيئتهو :تدريب القيادات الإدارية -ح ، ويدخل في نطاقهم وكلاء الوزارات العليا الإدارية الوظائفدريب يختص بالمستوى من التهذا

ؤسسات العامة ونوابهم ومساعدوهم وبحكم خبراتهم المرون العاملون للمصالح الحكومية و المديو ، تمتعون في الغالب بقدرات عالية ويقومون بأعمال كبيرة، فإنهم يالطويلة ومواقعهم الرفيعة

الاتصالاتو القرارات، والتخطيط اتخاذو في وضع السياسات العامة لأجهزتهم، دة الوزارة كمساعهو تطوير المهارات القيادية الغرض من تدريبهملأهداف المقررة، و لتحقيق ا وافزالحوالتوجيه، و

تمكنهم من هي مهارات لهم، ومنها: المهارات المهنية، والمهارات الإنسانية، والمهارات التحليلية، و ن أسلوبا من تدريب الموظفيلقيام بمهامهم بصورة أكثر فاعلية، لذلك فإن تدريبهم يختلف محتوى و ا

.أثناء الخدمةدهم بمهارة ما في أداء لا يقدم في شكل مواد متخصصة بغرض تزوي هو من حيث المحتوى

نما يطرح في صورة موضوع أو مشكلة عمل بذاته، و تتطلب قدرات - واقعية أو مفترضة –ا .يل في إيجاد الحلول المناسبة لهاالتحلعالية من التفكير و نما عن عن طريق المحاضرات أو ورش العمل، و لا يتم تدريب هذه الفئة من حيث الأسلوب ا

طريق ندوات أو حلقات علمية تقدم فيها أوراق عمل أو أبحاث من المسؤولين عن التدريب أو ت الإدارية من تتضمن دراسات حول بعض المشكلاالممارسين الآخرين، و شاركين فيه أو الم

القرارات، أو تقويم أداء الموظفين، أو إدارة اتخاذمن أمثلتها ، و لمداخل النظرية لهاالبيئة المحلية و الوقوف الخبرات بين المشاركين، و و كون هذه الأبحاث منطلقا للنقاش وتبادل الآراءتالمشروعات، و

الوصول إلى فهم مشترك حول طبيعة القيادة الإدارية لتحقيق الأهداف، و يد في أساليب على الجد .الحلول المناسبة لها اقتراحو ة المعروضة للنقاش المشكل

.قد تشكل هذه المقترحات أساسا لتطوير إداري في موضوع المشكلة التي جرت مناقشتهاو :العملية التدريبية -4

ووضع أهداف التدريب، والتنفيذ، والتقويم ,التدريبية: تحديد الحاجات التدريبيةيقصد بالعملية اتها في القوى العاملة سياسالتدريبية في إطار خطة الدولة و تتم العمليةوالتغذية العكسية. و

نتائج تقويم والترقية، و سياساتها في التوظيفوالقوى العاملة و ,خطة المنظمة للتدريبوالتدريب، و

46

.الوظيفي لمجموعة العاملين بها الأداء : تحديد الحاجات التدريبية -آ

.نوعية التدريب المطلوبيحتاج لتدريب، و الموظفين يد الحاجات التدريبية معرفة منيقصد بتحدأو الاثنين معاً (التدريب الإعداد أو مدير) (مدير شؤون الموظفين)ة على عاتق و تقع هذه المهم

.، بالتعاون مع مديري الإدارات التنفيذيةمدير وحدة التنظيم والإدارة ومحلل الوظائف وعلى عاتق .المطلوبة القوى العاملة، و المتوفرة الأعمالويقوم تحديد الحاجات على دراسة وتحليل التنظيم، و

وارد الإدارة مينبغي دراسة أهداف الإدارة والتخصصات المتفرعة منها، و ظيمففي جانب التنعها كفاءة توزيالمادية من أموال ومعدات وتجهيزات، ومدى كفايتها وملاءمتها لتحقيق الأهداف، و

اتجاهات إيجابية أو ن علاقات وقيم و البيئة التي تعمل فيها المنظمة ممنها، و الاستفادةعلى أوجه .سلبية

محتوياتها من الواجبات قوف على ، للو يتعين دراسة أوصاف الوظائف وتحليلها في جانب العملو ثم ستوياته كوحدات تنظيمية صغرى،مها في التعبير عن نوعيات العمل و مدى دقتوالمسؤوليات و

ف عن ، يلي ذلك مقابلة حجم العمل بالوظائمطالب التأهيل والخبرات والمهارات اللازمة للقيام بهلضروري للقيام بالعمل ، لمعرفة ما هو عدد الوظائف اطريق دراسة أساليب الأداء ومعدلاته

.المطلوب لتحقيق الأهدافكيبها من تر يتعين دراسة أعدادها ومستوياتها من حيث المراتب، و على صعيد القوى العاملةو

احة فرص الترقية المتحيث المؤهلات العلمية والخبرات العملية والتدريب، والمدة الباقية للتقاعد، و يدخل في ذلك دراسة افز المتوفرة لهذا الغرض، و لشغل وظائف أعلى بعد التدريب، والحو

بمعدلات الأداء المقررة ( مقارنة الوظيفي الأداءتقارير تقويم الفعلي للعاملين ) الأداءمستويات .عليها عن طريق التدريب تغلبالتي تحتاج للمعرفة جوانب الضعف لوظائفهم، و

:ة عنضحالعاملة أن تتوفر لدينا صورة وا القوى ويترتب على دراسة كل من التنظيم والعمل و .توزيعها لتحقيق الأهدافتخصصات العمل والموارد المتاحة و ملائمةمدى - شغلها لأداء العمل، من حيث مطالبالوظائف من حيث نوعياتها ومستوياتها و لائمةممدى -

.النوع بناء على معدلات أداء كمية ما أمكن ذلكالكم و الحاجة إلى رفع مستوياتها عاملة الموجودة في القيام بالعمل، و مهارات القوى الو مدى قدرات - .الحوافزالتغلب على جوانب الضعف فيها، عن طريق التدريب و و :في النهاية فإن معايير تحديد الحاجة للتدريب لكل موظف تتكون من المعادلة التاليةو

مستوى الأداء الفعلي –الأداء المطلوبة نوعيته + وصف الوظيفة + مستويات حجم العمل و .للموظف حسب تقارير تقويم الأداء الوظيفي = جانب الضعف أو الحاجة للتدريب

في عمله في الحقيقة فإن الحاجة للتدريب قد لا تقوم فقط في جانب الأداء الفعلي للموظفو

47

نما قد تنشأ الحالي، و ، كما قد أو مستوى أدائه لشغل وظيفة أعلى الحاجة إلى رفع إنتاجية حسبا التعامل مع أفراد الجمهور، ، و نتيجة للنقص في بعض جوانب السلوك، كالتعاون مع الآخرينتقوم

.الفعال الاتصالو ب، والجوانب التي تتطلب ذلك، وطبيعة بعد معرفة أعداد الموظفين الذين يحتاجون للتدريو

، ينبغي التعرف على الكيفية التي ويات الوظيفية التي يشغلونهالمستاالأعمال التي يقومون بها، و .تم بها هذه الحاجات أو أهداف التدريب

: الأهداف -ب :تي يراد الوصول إليها من التدريبأهداف التدريب هي النتائج ال

كالزيادة في الإنتاج بنسبة مئوية معينة عن طريق رفع مهارات كمياقد يكون الهدف - .د الموظفين الذين يقومون بعمل ماالعاملين أو تقليل أعدا

الموظفين في عمل مكتبي وتقليل الأخطاء أداءبمستوى الارتقاءبمعنى نوعياقد يكون و - .ءأساليب الأدابزيادة معارفهم ومعلوماتهم عن العمل و

.معينة أو مديرين لشغل وظائف أعلىوقد يكون لإعداد موظفين جدد لشغل وظائف -قدرات تتعلق باستخدام تقنية حديثة المتدربين بمهارات و تزويدكما قد يكون الهدف -

.مثلا الآليأدخلت في العمل كالحاسب من الحاجة إلى إكساب مجموعة من العاملين في مجال ما سلوكيقد يأتي الهدف و -

قامة العلاقات الودية مع الآخرينوالتعاون البناء و الاتصالخصائص سلوكية كمهارات ا : التنفيذ -ت

انب الموظفين تنفيذ التدريب يشمل كل النشاطات التي تؤدي إلى تلقي التدريب من جة منهم، البرنامج الملائم لكل فرد أو مجموع اختيارمن ذلك الذين يحتاجون إليه، و

، أي من البرامج المنتظمة التي تقدمها اق ذلك ما إذا كان البرنامج عامايدخل في نطو ، تقوم به المنظمة الإدارية بنفسهاإحدى جهات التدريب المركزية أو مصلحيا بمعنى أنه

أو المراجعين المحاسبينككما قد يكون البرنامج خاصا يفضل لفئة معينة من الموظفين إلى، استشاري خبرة ة أو يستقدم لهتقوم به جهة مركزية أو مصلحيء الصناديق و أو أمنا

، وا عداد ترشيح الموظفين للبرامج الملائمةيتضمن التنفيذ أيضا غير ذلك من الأمور و تكليف و المناسب سواء بالداخل أو الخارج، الترتيبات اللازمة لالتحاقهم بالدورة في الوقت

بجهة التدريب لمعرفة مدى تقدمهم الاتصالو هام وظائفهم في فترة غيابهم، من يقوم بم .خصوصا إذا كانت الدورة طويلة نسبيا

48

التقويم -ث عرفة مردود بتعبير آخر هي تحليل و مو هي دراسة أثر التدريب على العمل، عملية التقويم

يب بهذه المهمة مدير شؤون الموظفين أو مدير التدر يقوم التدريب على الأداء والإنتاجية، و ى تحقيق التدريب للأهداف المقررة، المقصود منها مدبالتعاون مع الرؤساء المختصين، و

السلوك لدى مجموعة العاملين والإنتاجية و الأداءويكون ذلك بقياس معدلات ومستويات .معرفة الفروقات فيما بينهاو ارنة بما كانوا عليه قبل التدريب،الذين جرى تدريبهم مق

:التغذية العكسية -ج لى جهة التدريب مع و ,في هذه المرحلة ترفع نتائج تقويم التدريب إلى القيادة العليا للمنظمة ا

أو تطويره ليفي - إن وجدت –، للتغلب على أوجه القصور فيه والمقترحات الملائمة الآراء .بالأغراض التي يسعى لتحقيقها

:تقويم الأداء الوظيفي -5رصد وتحليل وتقويم مستويات الموظفين، من حيث الإنجاز :يقصد بتقويم الأداء الوظيفي

ل التعامل يتم ذلك من خلا، و الخصائص الشخصيةونوعية الأداء والعلاقات الوظيفية و لأداء توجيههم هم و ، فيما يتصل بالإشراف عليهم ومراقبتاليومي بين الرؤساء والمرؤوسين

.العملنها تخدم أغراضا حيوية للإدارة والرؤساء من أ أهميتهاتستمد تقارير تقويم الأداء و

.والمرؤوسين على حد سواءأداة أساسية للتغذية العكسية التي تتخذ على ضوءها قرارات دّ تع :ففي جانب الإدارة -

والعلاواتترة التجربة والترقية والنقل شؤون الموظفين ، كالتثبيت في الخدمة في نهاية ف .التدريبوالحوافز و

، عن طريق مة للتعرف على مستويات المرؤوسينهي وسيلة ها :في جانب الرؤساءو -الفعال فيما يتعلق بأداء العمل وسبل الاتصالإيجاد علاقة موضوعية بينهما قائمة على

يالأخطاء والمشكلات و اكتشافو تطويره جاد الحلول المناسبة لها. ا ر حافزا جوهريا لتطوير مستوياتهم، في أداء هذه التقاري دّ تع المرؤوسين:في جانب و -

.مهاراتهم العمليةوزيادة الإنتاجية وتنمية قدراتهم الذاتية و .نماذج التقاريرالوظيفي، و الأداءتقويم نظمنتناول هنا : و :تقويم الأداء الوظيفي نظم أنواع –آ

: ربما يعتقد كثير من الموظفين أن أسلوب تقويم الأداء الوظيفي واحد هوالواقع أن هناك لمرؤوسين في فترات زمنية دورية و التقارير التي يعدها الرؤساء عن ا

49

رى التي تستخدم في مختلف الدول ومنظمات الوظيفي الأخ الأداءعددا من نظم تقويم ومن هذه النظم: الأعمال

.داء المرؤوسين الذين يعملون معهملجان المشرفين التي تشكلها الإدارة لتقويم أنظم - .المقابلات الشفهيةالتحريرية و كالاختباراتالمسابقات الوظيفية نظم - .مراجعته بواسطة الرؤساءعامل التقويم الذاتي للإنجازات و استخدام نظم -اف المقررة في فترة زمنية أسلوب الإدارة بالأهداف أو مدى تحقيق الموظف للأهد نظم -

.محددةتقديم الموظف عن طريق تقديرات مقارنة بآخرين كأن يعتبر أحد أفضل نظم المقارنة أي -

.خمسة في مجموعتهلة تجنب محاو ويم المستويات الحقيقية للموظفين، و غيرها إلى تقتهدف هذه الأساليب و و

نظرا لأن تقارير تقويم الأداء الوظيفي هو سف الإداري، و التعتأثير العوامل الشخصية و .أكثرها استخداما سنقصر حديثنا عنه

:نماذج تقارير التقويم -ب يار منظمات الأعمال نماذج تقارير تقويم لأداء الوظيفي كمعتستخدم معظم الدول و

مكوناتها وأشكالها تختلف النماذج التي تستعملها في لمعرفة مستويات العاملين بها، و الطرفين تصمم النماذج الشاملة والمفصلة وتقسم إلى عناصر ، ففي أحداختلافا بينا

التي تشتمل كل منها على عدد من أساسية كالأداء والسلوك والعلاقات الوظيفية، و ، معا الاثنينالرقمية أو العوامل الفرعية يلحق بكل منها مدى من التقديرات الوصفية أو

العوامل العامة ، مثل : في الطرف الآخر تقتصر وسائط التقويم على عدد من و رات قليلة يقوم يقسم كل منها إلى تقدي، و (المعرفة، التفكير، الإدارة، العلاقات، و بداعالإ)

.، وبين هذين الطرفين أنواع متدرجةالمشرفون بقياسهار موضوعية في قياس القول إن هذا النوع أو ذاك من النماذج أكثو من الصعوبة بمكان

من أهمها: مدى موضوعية عناصر ة,أداء الموظفين، لأن الموضوع يتعلق بجوانب عد تعبئتهاقدرة الرؤساء على التقويم، وعلاقتها بطبيعة العمل، وتوازنها وسهولة فهمها، و

ا إلى غير ذلك من الأمور التي يعتبر الضمانات المتوفرة لمراجعتهو موضوعية وتجرد، ب .غيابها من مشكلات أسلوب التقارير

تدريبيتصميم برنامج -المطلب الثاني يلي تحديد الحاجة إلى التدريب تصميم برنامج التدريب الذي يفي هذه الحاجة فعملية

تصميم البرنامج التدريبي تعتبر عملية إنتاج وصياغة وتحديد للمواد التعليمية والتدريبية

51

برنامج التدريبي بالخطوات اللازمة على ضوء الهدف من التدريب، وتمر عملية تصميم ال :تيةالآ :الخطوات التحضيرية –أولًا والأهداف هي الغايات التي يؤمل تحقيقها من وراء :تحديد أهداف البرنامج -0

قرارها مقدما البرنامج التدريبي، وهذه الأهداف هي عبارة عن نتائج يجرى تصميمها وا وتوضيح الأهداف وما يراد إحداثه من تغيير في مستوى أداء الأفراد واتجاهاتهم

ضوئها يتم وضع المادة التدريبية، ويتم وضع أهداف البرنامج التدريبي وسلوكهم، وفي .ضوء تحديد الاحتياجات التدريبية التي سبقت الإشارة إليها فيبعد أن يتم تحديد الاحتياجات التدريبية : تحديد نوع المهارات التي سيدرب عليها -9

الملائمة لهذه وضوعاتالمور تقرير نوع المهارة أو كما سبق وأن مر معنا، يأتي دبها أو صقلها لدى المتدربين، الاحتياجات، والتي سيعمل البرنامج التدريبي على إكسا

:المهارات مثلة علىالأمن و المهارات اللغوية الأساسية كالقراءة وأصول وقواعد الكتابة، أو المهارات الأساسية ذات )

الكتابة على آلة الكاتبة، وتصنيف وحفظ الطبيعة الفنية اللازمة لأداء عمل معين مثل الملفات، أو مهارات إقامة العلاقات مع الآخرين كالاتصالات والقيادة الإدارية، أو

المهارات الفكرية، مثل التخطيط والتنظيم وا عداد السياسات، واتخاذ القرارات، وهذا النوع ية وبشكل خاص دار من المهارات يحتاج إليه كافة المديرين في جميع المستويات الإ

(....اليمستوى الإدارة الع التي يمكن اقتراحها, مثل: على صعيد المنظمات وهناك بعض الموضوعات التدريبيةالاتجاهات الحديثة –فعالية تقويم أداء العاملين –)فعالية الإدارة في إحداث التغيير

برامج الخدمات الاجتماعية –تخطيط وتقويم المشروعات العامة –لإدارة الموارد البشرية دارة المكاتب السكرتاريةمهارات –مهارات التفاوض –في التنمية الريفية تخطيط –وا

تحليل وتوصيف –كيفية تنظيم ورشات عمل –مهارات الإشراف –بناء المنظمة إدارة الوقت....( –إدارة الأزمات المالية أو الإدارية –الوظائف في المنظمة

وتصميم برامج وبالنسبة للقطاع الزراعي يمكن اقتراح نموذج دورات تدريبية , مثل:للموضوعات الآتية

تصنيع الأجبان والألبان -تشغيل واستثمار جهاز الامتصاص الذري -)الزراعة الحافظة تصميم -في تحليل نتائج التجارب الزراعية GENSTATاستخدام برنامج -بالطرق المنزلية

تسجيل الأنساب للقمح -الأشجار المثمرة شبكات الري الحديثة والاحتياج المائي للمحاصيل و الأجيالالانتخاب في - T.O.T المدربين إعداد -آفات محاصيل الحبوب الشتوية -والشعير

51

(.......البرامج المستخدمة في تحليل النتائج الحقليةو الإحصائيالتحليل -الانعزالية ويقصد بالمنهاج التدريبي الموضوعات أو المواد ومفرداتها التي :لمنهاج التدريبيوضع ا -3

ستدرس أو يدرب عليها المتدربون، ويتم تحديدها في ضوء الاحتياجات التدريبية، وحتى يكون المنهاج التدريبي جيدا ويحقق الأهداف المطلوبة يجب أن يكون نابع من البيئة الواقعية، وليس

وأن يتسم بطابع المعقولية ويجب أن لا تكون المعلومات قديمة ومكررة بل جديدة مستوردا .ومستحدثة، كذلك يجب أن تأخذ المناهج في اعتبارها الأهداف النهائية المراد تحقيقها

بعد وضع المنهاج التدريبي المناسب يتم تحديد الأسلوب الملائم، : اختيار أسلوب التدريب -4بالسهلة فعلى الرغم من تعدد الأساليب التي سبقت الإشارة إليها، والتي يمكن وهذه العملية ليست

استخدامها في مجال التدريب إلا أنه من المهم جدا ملاحظة أن هذه الأساليب ليست بدائل لبعضها البعض الآخر أوفي جميع المواقف والظروف، بل لكل منها

ملية التدريب وبصفة عامة فإن اختيار أسلوب المجال أو الاستخدام أكثر من أسلوب واحد في ع :التدريب يعتمد على عدد من المعايير لاختيار أفضل أسلوب مثل

.الهدف الذي يسعى التدريب إلى تحقيقه - .طبيعة العمل أو الوظيفة محل التدريب - .المستوى الوظيفي - .المادة التدريبية - .فترة التدريب - .المتدربينالتكاليف وعدد - .مستوى العمق والشمول في عرض الموضوعات - .الخلفية السابقة للمشاركين - .المدربون المتاحون -

: ويمكن للمؤسسة اختيار أسلوب التدريب اختيارا يحقق الغرض منه بإتباع خطوتين .تحديد الفاعلية أو الكفاءة بالنسبة لأساليب التدريب المختلفة • .المبادئ التعليمية التي ينظمها كل نوع من أنواع التدريبالتعرف على •

يعتبر المدرب الكفء ذلك الجزء الأساسي من تصميم البرنامج :اختيار المدربين -0التدريبي حيث يلعب المدرب دورا هاما في نجاح أو فشل البرنامج التدريبي وعلى أي

:حال يتوقف اختيار المدرب على ما يأتي .التدريب المراد استخدامهأسلوب -أ

.المادة التدريبية المراد إكسابها للمتدربين -ب .نوعية المتدربين -ج

52

:المدربين أعمال ويوجد أربعة أنواع منويقصد به الشخص الذي يقوم بنقل المعلومات للمتدربين عن :المدرب المحاضر •

.طريق المحاضرات ويكون هو المتحدث الأساسي فيهاوهو الشخص الذي يتولى تدريب مجموعة من الأفراد من خلال :المدرب القائد •

.قيادته لمؤتمر أو ندوة أو مناقشةإلى جانب مليةالمدرب الذي لديه الخبرة الع ويقصد به الشخص :المدرب التطبيقي •

قدر معقول من الخبرة النظرية، وهذا النوع من المدربين يكون قادرا على تدريب .مجموعات المتدربين باستخدام أساليب دراسة الحالات والمنافسات

ويقصد به الشخص الذي لديه خبرة ومعرفة بالعلوم السلوكية وكيفية :المدرب النفسي • .تعديل السلوك

:المدربين لابد من توفر الشروط التاليةولزيادة فاعلية .ضرورة توفر الخبرة والمعرفة بالعمل الذي يقومون بالتدريب فيه - ضرورة توفر الإدراك والتحسس لدى المدرب لاحتياجات ورغبات المتدرب أثناء -

.عملية التدريبلتوفير الرغبة والحماس توفير المكافآت والحوافز المادية والمعنوية المناسبة للمدربين -

يمانهم بالتدريب وموضوعه .لديهم لزيادة اهتمامهم وا .لتسهيل عمل المدربين يجب توفير جميع المستلزمات اللازمة لذلك - الشخصية القوية للمدرب وقدرته على مواجهة نفسه ومواجهة الآخرين وثقته بنفسه -

.كبيرةالإبداعي والإبتكاري في مجال تخصصه ومحاولة أن تكون لديه القدرة على التفكير -

.تطبيق الأفكار .والمرونة في المدرب صفات الهدوءتوفر -

يجب أن يتوفر وقت كاف لتنفيذ :تحديد الوقت المناسب لتنفيذ البرنامج التدريبي -9البرنامج التدريبي يتفق مع طبيعة البرنامج وعدد الموضوعات التي يشملها ومدى أهميتها

كذلك يتوقف طول فترة التدريب على طبيعة ومستوى المتدربين، مثال ذلك نجد أن برنامج تدريب أعضاء الإدارة العليا تكون ذات فترة تدريب قصيرة عادة )من يومين إلى

ثلاثة مثلا( لفريق الإدارة العليا نظرا للمسؤولية الكبيرة لهؤلاء القادة الإداريين وعدم .فترة طويلةإمكانهم ترك أعمالهم

ويتم توزيع الوقت الكلي للبرنامج على موضوعات البرنامج حسب أهمية كل موضوع ومدى تعقده، ومدى تعدد جوانبه وتفرعاته المختلفة واللازم معالجتها في البرنامج

53

التدريبي وأيضا حسب مستوى المتدربين، بعد ذلك يتم توزيع الوقت المحدد لكل موضوع . على الأساليب التدريبية التي يتضمنها البرنامج من موضوعات البرنامج

قد يتم تنفيذ البرنامج التدريبي داخليا :تحديد مكان تنفيذ البرنامج التدريبي -7بالمؤسسة، وهو ما يعرف بالتدريب الداخلي وهنا تتولى وحدة التدريب بالمؤسسة أو مركز

.التدريبيالتدريب التابع للمؤسسة، مسؤولية تنفيذ البرنامج وقد يتم تنفيذ البرنامج التدريبي خارجا في مراكز تدريب متخصصة وهو ما يعرف

بالتدريب الخارجي، ومن مميزات هذا التدريب توافر الخبرة والقدرة لدى أجهزة التدريب الخارجية المتخصصة، إلى جانب جمع عدد من المتدربين من مؤسسات مختلفة في

الفرصة لتبادل الخبرات والتجارب ومن ثم الإفادة من أفكار مكان تدريب واحد مما يتيح وخبرات جديدة نافعة، وبصفة عامة فإن اختيار المكان المناسب لتنفيذ البرنامج التدريبي

: عاملان أساسيان هييحكمه مدى توافر إمكانيات التدريب لدى المؤسسة من حيث المدربين ووسائل التدريب من -أ

تي تساعد المدربين على استيعاب المعلومات والمعارف المقدمة في وسائل الإيضاح ال .البرنامج التدريبي، وكذلك من حيث توافر قاعات مناسبة للتدريب وميزانية كافية للتدريب

مدى توافر أجهزة تدريب خارجية، ومدى توافر إمكانيات وظروف جيدة للتدريب -ب مكانيات ووسائل وأساليب التدريب المستخدمة فضلا بهذه المراكز من حيث المدربين وا .عن الإشراف الجيد على البرامج التدريبية

تنطوي هذه الخطوة على توفير الاحتياجات :توفير مستلزمات البرنامج التدريبي -2والوسائل المطلوبة والتجهيزات واللوازم أي جميع المستلزمات الضرورية من الأدوات

والبصرية أو الآلية أو التصويرية التي يتطلب التدريب والمعدات أو الوسائل السمعيةاستعمالها وقد تشمل هذه المستلزمات أيضا لإعداد المطبوعات والمذكرات والكتيبات

والإرشادات والنماذج، كما أنه من الضروري تعين مدير إداري أو منسق للإشراف على .نفيذ البرنامج التدريبيسير وتنفيذ البرنامج ليعالج ما يظهر من مشكلات أثناء ت

تعتبر هذه الخطوة بمثابة الخطوة الأخيرة من عملية :تحديد كلفة البرنامج التدريبي -2تصميم البرنامج التدريبي، حيث يستفيد مشرفو برامج التدريب من وضع ميزانية التدريب

الواحد وتكلفة في التعرف على التكاليف التقديرية لبرنامج التدريب، وتحديد كلفة المتدرب الخطوات السابقة ويؤثر كل هذا في اتخاذ قرار البدء في التدريب من عدمه، كما قد

يؤثر في تعديل البرنامج ومحتواه بالشكل الذي يسمح بأن يكون برنامجا اقتصاديا ومحددا في إطار الإمكانيات والقدرات المالية والمادية للمؤسسة كما يؤثر في تحديد قيمة اشتراك

. دارس وذلك في حالة قيام جهاز خارجي للتدريبال

54

: تنفيذ البرنامج التدريبيثانياً تنفيذ البرنامج وسواء ,لبرنامج التدريب مرحلة أخرى هي التمهيدي يلي مرحلة التصميم

هذا البرنامج داخل المؤسسة أو خارجها، فعلى مدير وأخصائي التدريب الإشراف كانالتصميم الذي وضع قد أمكن تنفيذه، ويتضمن برنامج التدريب التنفيذ، والتأكد أن على

أنشطة هامة هي وضع الجدول الزمني لتنفيذ البرنامج، وترتيب مكان وقاعات التدريب .والمتابعة اليومية لسير البرنامج

:وتتم مرحلة تنفيذ البرنامج التدريبي كالأتي :ويتضمن هذا الجانب ما يأتي :توقيت البرنامج -0

.البرنامج وموعد انتهائه ءموعد بد * .توزيع العمل التدريبي خلال فترة البرنامج * .تنسيق التتابع الزمني للموضوعات التدريبية المختلفة *

:ويتضمن ما يأتي :بالنسبة للمرافق والتسهيلات التدريبية -9 .اختيار المكان وفقا لمتطلبات البرنامج * .المتدربينتصميم طريقة جلوس * .تحديد المستلزمات الضرورية في كل برنامج *

:بالنسبة لتجهيز المطبوعات يجب إعداد ما يلي :تجهيز المطبوعات -3 .استلام المطبوعات من القائمين بإعدادها علميا * .إجراء الطباعة والتجليد * .إجراء التوزيع على المتدربين وفقا للخطة العلمية للبرنامج *

: تكون متابعة المتدربين كما يلي :بالنسبة للمتدربين -4التأكد من وصول دعوات الاشتراك في البرنامج إليهم في الوقت المناسب والتأكد *

.من موافقة الجهات ذات العلاقة على اشتراكهم . إعداد قائمة بأسمائهم، ومؤهلاتهم، ووظائفهم وعناوينهم *

:متابعة المدربين كما يليوتكون :بالنسبة للمدربين -5تذكير المدربين بالبرنامج والمواعيد الموافقة له من خلال الاتصال بهم في الوقت *

.المناسبتوفير المستلزمات التي يطلبها المدرب من مواد تدريبية وتقنيات سمعية *

.وبصرية .تقديم المدرب للمشاركين بعبارات مناسبة ومختصرة *التدخل بلباقة وأدب في سير المحاضرة إن خرجت عن الأهداف المرسومة *

55

.للبرنامج . دفع المخصصات التي يستحقها المدرب في الوقت المناسب *

:ويتضمن ما يلي :بالنسبة لافتتاح البرنامج -6 .افتتاح البرنامج في الوقت المناسب * .شرح أهداف البرنامج ومتطلباته للمشاركين * .التعرف على توقعات المشاركين والأخذ بالتوقعات المعقولة منها * .عمل حفل تعارف بسيط للمشاركين ليتعرفوا على بعضهم البعض *

:وتكون كما يلي :بالنسبة للإرشادات المتعلقة بسير البرنامج -7 .الحرص على فهم أهداف البرنامج والعمل على تحقيقها *والعمل على إدماجهم في أنشطة البرنامج واحترام معرفة المشاركين بشكل جيد *

.قدراتهم، والعمل على حل مشكلاتهمالحرص على جعل محاضرات البرنامج التدريبي ذات طابع عملي وذات معنى *

.للمتدربين .المحافظة على احترام المواعيد والجدول الزمني * فـي سيـر البرنـامجمحاولة التعرف علـى وجهات نظر المدربين والمتدربين *

.عن سير البرنامج Feed backالتدريبي والحصول على تغذية عكسية .مراعاة الفروق الفردية بين المتدربين * . توزيع شهادات حضور البرنامج على المتدربين الذين أنهوا التدريب * : تقييم البرنامج التدريبيثالثاً

تقييم كفاءة التدريب جزءا هاما من أنظمة وخطط التدريب، وتظهر أهمية هذا عديُ الجزء لسبب أنه يوضح لنا ما إذا كانت أنظمة وخطط التدريب الحالية ناجحة أم لا وبالتالي فهو يحكم بصورة مسبقة على ما إذا كانت نفس الأنظمة والبرامج ستنجح

ذا كان هذا هو الح ال فإن التقييم الحالي لفعالية التدريب يفيد في المستقبل أم لا، وا .في تحسين وتطوير الأنظمة والبرامج التدريبية التي يتوقع القيام بها في المستقبل

:إذن يمكن القول أن تقييم البرامج التدريبية تهدف إلى ما يليمعرفة الثغرات التي حدثت خلال تنفيذ البرنامج، من حيث إعداده وتخطيطه •

.ه والوقوف على أسبابها، للعمل على تجنبها وتلافيها مستقبلاوتنفيذتحديد ومعرفة مدى نجاح المدربين في قيامهم بعملية التدريب ونقل المادة •

.التدريبية للمتدربين .إعطاء صورة واضحة عن مدى استفادة المتدربين من التدريب •

56

ومن أجل تحقيق الأهداف السابقة، هناك عدة طرق مهمة وهادفة للوصول إلى الحكم الموضوعي، ويمكن استخدامها في تقييم فعالية العملية التدريبية وذلك من

: خلال تقييم المتدربين والمدربين، ومن بين هذه الطرق نذكر ما يلي .فعلهم ومدى استجابتهم للبرنامجبعد انتهاء البرنامج التدريبي تكون هناك ردود -آ

:ولقياس ردود فعل المتدربين هناك عدة وسائل أخرى يستعان بها منها ما يليتقارير المشرفين على البرنامج المتعلقة بالمتدربين ومدى تفاعلهم مع البرنامج -

.التدريبي . المقابلات الشخصية مع المتدربين لمعرفة آرائهم اتجاه البرنامج - قياس السلوك والتغير فيه، إذ أنه يحدث تغير في سلوك الفرد المتدرب بعد -ب

.انتهاء البرنامج التدريبي ومن الضروري قياس هذا التغير :ويتطلب قياس وتقييم التغير السلوكي في البرنامج التدريبي ما يلي

أو أكثر أن يكون هناك تقييم منظم لأداء الأفراد وأن يتم التقييم من أحد الأفراد - .من الأفراد التاليين: المدرب المرؤوس أو المشرف المباشر وزملاء المتدرب

.ضرورة إجراء تحليل ودراسة الأداء قبل البرنامج وبعده - في تقييم البرنامج التدريبي وهنا يتم تحديد مجموعتين من الطريقة التجريبية -ت

ت ودرجة ذكاء الأفراد، ويتم تقييم الأفراد متشابهتين من حيث نوعية الوظيفة والمهاراأداء كل مجموعة في العمل، فالمجموعة الأولى تقوم بتنفيذ البرنامج التدريبي

وتخضع له أما المجموعة الثانية فتمارس عملها بشكل عادي دون الخضوع للبرنامج التدريبي وبعد انتهاء التدريب يتم قياس أداء المجموعة التدريبية أي المجموعة

لى ثم يقارن بأداء المجموعة الثانية أي المجموعة الضابطة فإذا كان هناك الأو اختلاف ملموس لصالح المجموعة التجريبية يمكن الاستنتاج أن البرنامج التدريبي كان فعالا والعكس غير صحيح، وفي الأخير وحتى نضمن فعالية أكبر لعملية

.لاعتبارالتقييم توجد بعض المبادئ التي يجب أخذها بعين ايجب أن يكون الجهد التقييمي جهدا مستمرا، إذا كان يرجى من وراء التقييم -

.وضع أساس سليم لتحسين وتطوير البرامج التدريبيةيجب أن يكون التقييم محددا تحديدا نوعيا، فالتقييم لا يمكن أن يؤدي إلى -

تسفر عملية التقييم عن البرنامج التدريبي، والتحديد النوعي يتطلب أن تحسين في .نتائج توضح نقاط الضعف ونقاط التفوق على سبيل التحديد والحصر

يجب النظر إلى نتائج التقييم على أنها وسيلة وليست غاية لأن هذه النتائج هي - .الطريق للتطور والتحسين