E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Sumário 1

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Sumário

Para ser Empresa 2.0, não Basta Estar na Web 2.0 ............................................................................................................................................................................. 4

Chassis Competitivo – Negócios, Processos e Tecnologias ................................................................................................................................................................. 9

Tendências que Acelerarão o E-Commerce no Brasil: Social Commerce e M-Commerce ................................................................................................................ 11

A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos Padrões de Atuação do Varejo Online .......................................................................................................... 15

Governança para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado ................................................................................................................................................ 17

Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos.............................................................................................................................................................. 21

Clusterização… ou a Revisão dos Conceitos de Papai e Mamãe ....................................................................................................................................................... 24

BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos ........................................................................................................................................................................... 28

Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento ............................................................................................................................................................................ 31

A Importância de se Medir e Gerenciar os Ativos Intangíveis ........................................................................................................................................................... 33

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas ....................................................................................................................................................................... 36

Clima Organizacional – Maneje com Cuidado, Conteúdo Vivo! ........................................................................................................................................................ 38

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A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Proje-

tos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e

Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais

em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o.,

a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associa-

das às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de

publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodo-

logias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

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Para ser Empresa 2.0, não Basta Estar na Web 2.0

mpresas 2.0 estão encontrando o caminho para tirar proveito das novas tecnologias e transformá-las em agentes importantes de:

Engajamento de consumidores: fidelizando (relacionamento), viralizando (promoção), aproximando (experiência de marca) ou comuni-

cando (conteúdo no canal de preferência de cada cliente)

Engajamento de colaboradores: colaborando (ganho de produtividade com integração) e inspirando (reduzindo turn-over e aumentando

atratividade da empresa)

Transparência para investidores: quando implantado em dose adequada ao segmento de atuação da empresa, acaba informando e passando seguran-

ça a esses stakeholders, geralmente preocupados com que a empresa esteja alinhada com as compliances exigidas e as melhores práticas de mercado

Com este objetivo, empresas de diversos setores tiveram cases reconhecidos no mercado e servem de termômetro interessante para pautarem a de-

finição de necessidades, objetivos de inovação e ampliação de possibilidades nestes canais. Estas empresas estão se transformando em Empresas 2.0,

porque pensam 2.0!

Abaixo seguem algumas aplicações reais de cases amplamente divulgados nas redes sociais e sites específicos:

CADBURY: Mais de 22.000 fãs da marca (isso em 2009) pediram a volta da tradicional barra de chocolate Cadbury Wispa no Facebook. 40 milhões de barri-

nhas foram relançadas e vendidas em 18 semanas, uma média de 4 por segundo.

IKEA: Para inaugurar uma loja em Malmö, na Suécia, foi criado um perfil para o gerente da loja (Gordon Gustavsson) com fotos de showroom oferecidos pela

marca. O perfil lançou a seguinte promoção: quem fizesse primeiro uma tag na foto de um showroom com o seu nome, ganhava o produto da loja. Através de

recomendações e conversas sobre a marca em todo mundo a empresa registrou aumento considerável nas vendas.

E

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PIZZA HUT: Seu app para iPhone app representa 50% das encomendas de pizza e gerou US $ 1.000.000 em receitas.

IBM

Blogging: 125 blogs corporativos

Foruns: developerWorks.

Microblogging: Smart SOA SocialNetwork ((S3N)) Team on Twitter.

Videos Online: Rational Heroes machinima videos and Meet Mr. Fong on YouTube.

Podcasting: developerWorks and Social Networking Now.

Rede Social: Rational Heroes community space.

Estratégia: internal social computing guidelines

Wiki : developerWorks.

NIKE : Utilizando Twitter + Facebook Places, a Nike promoveu novo desafio. Quem seguisse dicas de um lugar secreto pelo Twitter, achasse o lugar e fizesse

check-in pelo Facebook Places ganharia prêmios.

No caso, o lugar secreto era uma barraca de burritos e a pessoa, além de achar o lugar e fazer o check-in, deveria dizer uma frase secreta (“destroy my bur-

rito”). Com isso, os promoters da Nike dentro da barraca davam um pacote em formato de burrito, com uma jaqueta da Nike exclusiva dentro.

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COCA-COLA: Projeto criado para a Coca-Cola em Israel permite que as pessoas deem “likes” em coisas do mundo real, que automaticamente são atualizadas

em seus perfis do Facebook. O “like” é dado através de uma pulserinha de RFID.

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O que podemos perceber em todos estes cases é o alto grau de envolvimento e/ou profundidade de impacto operacional das Mídias Digitais nas operações,

transações, comunicações e relacionamentos das empresas com seus públicos. A cadeia toda é alterada para poder gerar uma experiência mais próxima,

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mais interativa e mais sexy para o cliente. Por isso, entendemos que alguns pontos importantes precisam ser avaliados para se desenvolver uma Empresa 2.0

:

O usuário 2.0 é multichapéu; a empresa 2.0 é multicanal Em ambientes 2.0, o consumidor é multichapéu, multicanal e quer ser atendido em todos

esses canais, ao mesmo tempo, de maneira específica, porém homogênea.

O usuário 2.0 é colaborativo ; a empresa 2.0 é viabilizadora Os ambientes 2.0 possibilitam todo tipo de ferramenta/recurso colaborativo. A empresa

2.0 é capaz de ouvir, absorver, trabalhar e devolver estas contribuições e transformá-las em produto, serviço ou benefício para seus clientes.

O usuário 2.0 é exigente; a empresa 2.0 é transparente Os usuários são cada vez mais esclarecidos e antenados. A Empresa 2.0 precisa entregar um

relacionamento honesto, aberto e coerente com a persona de sua marca e seus atributos, sob o risco de compremeter e quebrar o elo de confiança

com estes consumidores.

O usuário 2.0 é sobre-estimulado; a empresa 2.0 é viral O usuário é impactado por diversas mídias e ações, mas só a empresa sexy, a relevância e es-

pecificidade de uma chamada para nicho de mercado é que de fato encontrará eco comercial para suas iniciativas.

A Empresa 2.0 insere toda sua cadeia no 2.0 A empresa 2.0 precisa respirar e pulsar o 2.0. A cadeia toda precisa estar inserida e voltada para a entre-

ga nestes canais 2.0 para que cada elo seja capaz de compor modelos de relacionamento e transações benéficos com todos os possíveis stakeholders.

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Chassis Competitivo – Negócios, Processos e Tecnologias

ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vêm aumentando significativamente ao longo dos últimos anos. Com o adven-

to da Internet, informações podem ser coletadas e disponibilizadas/enviadas a uma rapidez assustadora.

Processos inter-departamentais e equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, dispersões geográficas de equi-

pes e colaboradores e a busca de organização e agilidade na otimização dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficiên-

cia nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevância para as empresas.

Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou de outra, acontece via algum processo (estruturado ou não). A padronização e a otimi-

zação dos processos é sem dúvida um fator que contribui para a eficiência empresarial, contribuindo para o aumento da qualidade dos produtos finais, redu-

zindo burocracias e redundâncias e/ou sobreposições de papéis, evitando erros, otimizando relacionamentos, dentre outros. Racionalizar a gestão por pro-

cessos se trata, no fundo, de organizar o fluxo de informações por etapas a serem cumpridas em função de finalidades e convocatórias, muitas vezes por pes-

soas distintas compondo times multidisciplinares com responsabilidades complementares.

A eficiência da cadeia de informações depende, principalmente, da eficiência individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do

cenário competitivo, exige níveis de performance cada vez maiores. Fazer mais, com menos, mais rápido, com menor custo e de forma integrada às necessi-

dades de negócio é fator crítico de sucesso para o desempenho superior e o atingimento de um posicionamento diferenciado para as empresas no Séc. XXI.

Metodologias e tecnologias se fundem com processos. Áreas de negócio passam a ser “sócias” das áreas técnicas e a empresa tem que auferir os lucros desta

interação.

A utilização do arsenal tecnológico viabiliza em grande parte esta problemática. Viabiliza, mas não resolve. Sistemas de gerenciamento de informações (EIS),

O

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bancos de dados e workflows, soluções de acesso remoto (via PDAs, celulares, smart-phones, etc), assim como migração de sistemas para plataformas Web,

com controle, organização, colaboração e multi-interação permitem que atividades simultâneas e encadeadas sejam realizadas por pessoas – ou grupos -

onde quer que estejam.

Uma vez que sistemas são, ou deveriam ser, fruto de uma necessidade de negócios e que os negócios acompanham flutuações e alterações - muitas vezes

imprevisíveis - nos rumos dos mercados em que estão inseridos, a flexibilidade nas regras de negócios destes sistemas e processos passa a ser fator essencial

para a capacidade de reação das empresas. Compreender, atuar, participar e até remodelar/redefinir as cadeias de valor em que estão inseridas é prerrogati-

va das empresas modernas mais competitivas.

A tecnologia da informação, quando utilizada de forma apropriada, é uma ferramenta extremamente valiosa para o aumento da competitividade das empre-

sas. Um dos principais benefícios que a tecnologia proporciona é a de permitir maior controle, organização e agilidade na coleta e processamento de dados e

informações, ou seja, provê as condições para que áreas de negócios sejam mais eficientes e dinâmicas.

Negócios, processos e tecnologia acabam por formar o tripé de sustentação e execução das estratégias corporativas, desempenhando sua função tática de

entregar a estratégia da empresa.

Quanto maior a aderência e capacidade de resposta deste tripé às exigências e definições estratégicas da empresa frente às mudanças e pressões de seus

mercados e stakeholders, maior será a competitividade desta empresa. Nas empresas da era global, assim como para as máquinas de alta peformance, quan-

to melhor o chassis, melhor a performance.

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Tendências que Acelerarão o E-Commerce no Brasil: Social Commerce e M-

Commerce

m 2011, o comércio eletrônico no Brasil movimentou cerca de R$30 bilhões, um valor 10 vezes superior ao observado em 2001. A boa notícia é que a

combinação de diversos fatores e tendências tem apontado que o crescimento nos próximos 10 anos será ainda mais intenso.

O objetivo deste artigo é apresentar 2 fenômenos que estão entre os principais responsáveis pelo crescimento do comércio eletrônico acelerado nos

próximos anos.

ASCENÇÃO DO SOCIAL COMMERCE: UM NEGÓCIO DE USD 30 BI

O que é Social Commerce? from LikeStore on Vimeo.

E

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O Social Commerce é a intersecção entre o comércio eletrônico e as redes sociais, fortalecendo a capacidade de se comercializar serviços eletronicamente.

Ele deverá ser o elemento mais dinâmico do e-commerce nos próximos anos e a razão disto é que o “social” das redes sociais têm contribuído para a mudan-

ça no modo como as pessoas pesquisam e adquirem produtos, sem falar no modo como elas interagem com marcas e com outras pessoas.

Clique aqui para conhecer a pesquisa sobre Social Commerce realizada com exclusividade pela E-Consulting Corp. no 2º. Semestre de 2011. A Booz & Co. pre-

viu que, em 2015, o Social Commerce movimentará no mundo cerca de USD 30 bilhões em vendas online.

A E-Consulting aponta para R$ 10 bilhões em 2014, só no Brasil. Além disto, pesquisas indicam que atualmente cerca 20% dos visitantes de lojas virtuais o

fazem a partir de um link/post publicado em um perfil de rede social. As principais derivadas do crescimento do Social Commerce são:

“EU LTDA!” – Indivíduos e pequenas empresas não mais dependerão de plataformas de terceiros (como E-bay e Mercado Livre) para transacionarem

online, pois terão condições de vender produtos e serviços a partir de seu próprio perfil nas redes sociais.

EXTENDED PURCHASE POINT – Esse fenômeno do Eu Ltda., assim como o intenso crescimento do volume de perfis criados e as diferentes tecnologias

e funcionalidades multicanalizáveis a serem possibilitadas nas redes sociais farão com que cada usuário transforme seu perfil em um portal de com-

prar, forçando varejistas a “venderem” aonde os clientes estão. Essa nova dinâmica fortalecerá a criação de modelos alternativos de serviços e relaci-

onamento empresa-cliente, que redefinirão o varejo como um todo.

“REPUTAÇÃO ONLINE É O REI” – A reputação online se consolidará como moeda de troca e os sistemas de rankeamento serão um componente vital

das propostas de valor e da diferenciação de produtos, serviços, indivíduos e empresas.

FAN-ECONOMICS– As particularidades das redes sociais como os aplicativos, funcionalidades e, principalmente, as possibilidades de interação com

consumidores são um terreno fértil para o desenvolvimento de ações inovadoras de comunicação, relacionamento e vendas. Um exemplo disto é a

ação da Heinz em seu canal do Facebook na Inglaterra. Basicamente, a empresa lançou uma “online popup” que vendia latas personalizadas de sopa

para seus clientes. De acordo com a empresa, foi vendida 1 lata de sopa para cada 8 fans da marca.

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COMÉRCIO DE SERVIÇOS E RENTABILIZAÇÃO DE PERDAS POTENCIAIS – Parte do valor do Social Commerce está em possibilitar que diversos estabe-

lecimentos e comércios, como restaurantes, prestadores de serviços, profissionais liberais e qualquer ator econômico que comercialize serviços ou

capacidade possa aproveitar promocionalmente seus “piores” espaços, tempos, momentos, dias... rentabilizando assim receitar praticamente mortas,

estimuladas por descontos e pelo consumo em grupo de pessoas próximas ou tematicamente interconectadas.

O QUE ESPERAR DO SOCIAL COMMERCE: 1 VENDA PARA CADA 8 FÃS, SEGUNDO A HEINZ

TABLETS E SMARTPHONES SÃO AS PLATAFORMAS PARA GEOLOCALIZAÇÃO E PARA O M- COMMERCE

Aparelhos com acesso rápido à Internet e a disponibilidade de aplicativos como QR CODE e geolocalização têm impulsionado os tablets e smartphones como

plataformas de comércio eletrônico.

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Atualmente, existem algumas barreiras ao crescimento do M-Commerce, tais como a garantia da segurança das transações e as questões associadas à priva-

cidade. Apesar disto, a Forrester estima que, em 2016, o M-Commerce deverá movimentar cerca de USD 31 bihões só nos EUA.

Para a E-Consulting, já em 2014, o Brasil deverá movimentar R$ 2,5 bilhão. No entanto, estas estimativas podem ser modestas, visto que só o eBay anunciou

que movimentou cerca de USD 5 bilhões com Mobile Commerce, já em 2011..

ADEUS AOS CARTÕES DE CRÉDITO – Novas tecnologias e aplicativos permitirão que, de fato, os smartphones substituam os cartões de crédito e as

cédulas de dinheiro.

EXPERIÊNCIA DE COMPRA OFFLINE – Com base nos dados e preferências que dos consumidores, as lojas poderão fazer ofertas personalizadas e/ou

prover informações sobre produtos e serviços que contribuam para a melhoria da experiência de compra.

FUSÃO DO ONLINE E DO OFFLINE - Com base na localização dos usuários fornecidos pelos devices, lojas físicas poderão direcionar promoções e ações

de marketing para captar clientes para suas lojas.

O ONLINE SE TRANSFORMA EM DIGITAL Em se tratando de online/digital, a história mostra que as previsões precisam ser refeitas com frequência, pois o

ritmo de inovações e disrupturas é muito intensos.

No entanto, já existem indícios suficientes para afirmar que em 10 anos o termo comércio “eletrônico” será insuficiente para descrever o conjunto de transa-

ções e interações que ocorrerão entre e intra empresas e consumidores. A razão disto é que o “online” é cada vez mais digital e, paradoxalmente, cada vez

menos virtual.

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A Evolução do Contexto Digital Estabelece os Novos Padrões de Atuação do Varejo

Online

s novos modelos e formas de negócio surgidos a partir da evolução e massificação do uso da Internet como ambiente e plataforma para a realiza-

ção de negócios trazem consigo novas oportunidades derivadas de características e particularidades específicas do meio, tais como interatividade,

comunicação on-time-anywhere-multilateral, meios de pagamento digitais, processos logísticos integrados, dentre outras.

Neste contexto, o atual consumidor 2.0, habitante do mundo digital, possui um arsenal de informações, canais de comunicação e ferramentas de simulação,

busca e comparação que o possibilitam obter subsídios mais qualificados e realistas sobre características de produtos e serviços, como diferenciais técnicos,

performance, satisfação e opiniões de outros consumidores/usuários, variância de preços e prazos de entrega.

Consultar, pesquisar, avaliar opções e buscar ofertas são atividades que fazem parte do processo natural de compra. A agilidade que as ferramentas de busca

e Sites de comparação de preços proporcionaram a este processo vão de encontro ao imenso volume de dados e informações que a internet disponibiliza.

Atualmente, quase 50% dos consumidores já foram influenciados a comprar algum produto devido à publicidade na Internet, de acordo com recente pesqui-

sa realizada pelo CAEPM (Centro Avançado de Estudos e Pesquisas da ESPM), em parceria com o Ibope Media. Ainda, segundo outra pesquisa denominada

Media Democracy, realizada pela Deloitte nos Estados Unidos, Japão, Alemanha, Reino Unido e Brasil, o internauta brasileiro gasta, em média, por semana,

17 horas assistindo TV e cerca de 30 horas navegando na Web. Desta forma, o canal Web se torna cada vez mais relevante tanto para os e-consumidores

quanto para as empresas varejistas que investem cada vez mais em estratégias de comunicação, relacionamento e exposição de seus produtos e/ou serviços.

Pesquisa sobre E-Commerce, realizada pelo IBOPE, mostrou que 38% dos indivíduos que acessam a Internet costumam utilizá-la para pesquisar preços. Den-

tre estes, 75% são da classe AB e 48% declaram que o último item comprado foi adquirido pela Internet. Pesquisa similar da E-Consulting do primeiro trimes-

O

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tre deste ano aponta crescimento nas vendas pela internet, de acordo com o índice VOL – Varejo Online – publicado trimestralmente pela companhia desde

2002, da ordem de 24% para 2010, frente a 2009.

É fato que o ambiente digital proporciona oportunidades de criação de diferenciais competitivos e/ou de reforço destes, sejam eles de posicionamento, de

produtos, de qualidade, de relacionamento 24X7, de privacidade, conforto e interatividade multicanal, ou mais internos, de gestão das empresas, como con-

trole, custos transacionais reduzidos (preços mais competitivos).

Na medida em que as barreiras geográficas nada mais são do que abstrações no mundo virtual, o acesso a produtos ou serviços antes localizados e restritos a

regiões geográficas de influência e atuação dos varejistas tradicionais agora se oferecem acessíveis, comparáveis e multi-avaliados em simples cliques.

A conveniência, comodidade e facilidade de se comprar pela Internet vem se solidificando ano a ano, deixando de ser discurso para se tornarem fato perce-

bido e mensurado. Diversos fatores têm contribuído para a crescente confiança do consumidor no processo de compra online, tais como a evolução das pla-

taformas tecnológicas, provendo maior facilidade de navegação, a presença sólida de grandes e reconhecidas marcas, as soluções de pagamento digitais con-

fiáveis e as empresas logísticas que realizam a entrega dos produtos comprados no local indicado com maior consistência.

Independentemente do canal escolhido pelo cliente, as empresas devem estar preparadas para atendê-los, proporcionando qualidade no relacionamento,

experiências únicas e vantagens exclusivas como formas de diferenciação. Sem dúvida alguma o E-Commerce, quando bem estruturado e gerido, pode ser

um canal de vendas e relacionamento essencial para um consumidor cada vez mais digital.

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Governança para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado

iversas organizações têm apresentado enormes dificuldades em criar, implementar e gerenciar uma estratégia digital. Dos ambientes e canais, à

definição de públicos, modelos colaborativos, ferramentas, conteúdo e funcionalidades disponíveis, as corporações vêm se complicando em com-

preender como fenômenos do tipo convergência (multicanal, multiformato, multimídia), mobilidade, redes e comunidades, dentre outros, estão

dominando a Internet e redefinindo seu papel e peso nas estratégias corporativas, principalmente no que chamamos na E-Consulting de tripé da Estratégia

Web: Vendas, Relacionamento e Branding ou VRB.

Acreditamos que essas dificuldades serão cada vez maiores tendo em vista que a presença das empresas na Web vai aumentar forçosamente (inclusive à sua

revelia, nos chamados ambientes terceiros, onde marcas, produtos e serviços são objetos contínuos de opiniões, análises, críticas...), assim como a complexi-

dade da mesma. Além disso, este aumento de demanda por presença e o crescimento das experiências em novas tecnologias, canais, modelos e formatos

têm se dado de maneira desorganizada e desestruturada, uma vez que é latente a ausência de políticas, pessoas e processos adequados.

Os riscos dessa desorganização são variados e não devem ser desprezados. Dentre eles podemos citar:

Baixa eficácia e pouca clareza nas ações digitais (comerciais, marketing, posicionamento, relacionamento, atendimento, etc), fator que pode canibali-

zar as ações offline, confundindo estratégia, posicionamento, mensagem e, portanto, minimizando as chances de bons resultados,

Disponibilização de informações e conteúdo inconsistentes, desatualizados e desalinhados, gerando frustração e confusão nos diversos públicos,

Incapacidade de posicionar ambientes, mídias e ferramentas com o conteúdo certo, para os públicos certos, nos momentos certos, inclusive na Web

aberta,

D

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Incapacidade de escolher, moldar e gerir canais de forma integrada (abordagem multicanal, integração com CRM, etc), associada à baixa compreensão

dos públicos de interação e seu life cycle,

Inconsistência nos modelos de colaboração com os diversos públicos, ora pouco atrativos, ora pouco interativos, ora pouco interessantes,

Baixa capacidade de gerenciar os ciclos de transacionais de clientes e consumidores, principalmente em ambientes multimídia e em relacionamentos

continuados,

Inexistência de métricas e modelos de mensuração de performance e valor adequados à gestão corporativa – e não somente à gestão do canal,

Indefinição sobre autoridades e padrões, bem como sobre convocatórias e responsabilidades entre áreas e departamentos da empresa (ex. Marketing

e TI ou Marketing e Clientes),

Riscos de litígio, problemas com segurança da informação, difamação nas redes 2.0, presença em Sites de reclamação, gestão de problemas com

atendimento/trocas/garantias/delivery, dentre outros fatores ligados às chamadas liabilities,

Gestão precária e sem rotina definida (ex. PDCA), baixa integração com o chassis operacional da empresa (processos e modelos de gestão), má gestão

de projetos e iniciativas digitais (ex. PMO), orçamentos insuficientes, ausência de accountability clara e reconhecida, pouca ou nenhuma integração

com a estratégia corporativa, desconexão das metas e modelos de compensação de empresa e escolha de tecnologias inadequadas ajudam a rechear

a lista...

A Governança da Web é, similarmente à Governança Corporativa e à Governança de TI, um instrumento capaz de fornecer modelos maduros de resolução

destas questões, pois estabelece como os recursos (pessoas, tempo, dinheiro, etc) devem ser alocados frente às estratégias, objetivos e metas traçadas.

A Governança da Web estabelece autoridades, responsabilidades e regras que são necessárias para efetivamente gerenciar todo o ciclo de operação digital

da empresa, desde a concepção até à execução, independente de canais, ambientes, mídias, ferramentas, funcionalidades, públicos, conteúdo, formatos,

finalidades, tecnologias e processos ligados.

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Podemos dizer, em suma, que uma boa Governança de Web, em qualquer dimensão relacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita orquestração entre o

que chamamos de 3Ps (Pessoas, Processos e Padrões) da Gestão Digital.

Pessoas Relacionado à definição de responsabilidades e autoridades (sponsors, matriz de responsabilidades, mapa de stakeholders impactados, clientes e for-

necedores internos e internos, etc)

Processos Métodos e modelos de organização e gerenciamento da operação digital da empresa, incluindo tecnologias, sistemas, funcionalidades, ferramentas,

ambientes, canais, mídias, conteúdo, públicos, etc, além de rotinas de gestão, relatórios, métricas, dashboards, dentre outros.

Padrões

Definições de padrões (guidelines) a serem seguidos, em dimensões como Marcas, Mensagem, Conteúdo, Segurança da Informação, Gestão de Pro-

jetos, Qualidade, Questões Jurídicas, Gestão de TI, Modelagem e Integração de TI, Implementação e Operação de TI, Orçamentação, Investimentos,

Bonificação, Desempenho e Remuneração, Relacionamento com Stakeholders Internos e Externos, Práticas de Compras, etc.

Dentre os benefícios de adoção da Governança da Web podemos citar:

Aumento da eficácia, performance e resultados em função de maior controle e transparência dos processos e investimentos da empresa,

Definição de papéis, responsabilidades e processos de todo o ciclo de Web, facilitando o fluxo interno das questões ligadas à Web na empresa,

Definição de linhas gerais para o desenvolvimento estratégico, comercial, mercadológico, criativo e técnico, mais alinhados ao modelo offline vigente,

Definição de orçamentos adequados para a criação e operação da estratégia digital e suas iniciativas, projetos e ambientes.

No entanto, a implementação de um modelo de Governaça da Web não é fácil. Para ter sucesso, o novo modelo deve ter o apoio e a cooperação de toda a orga-

nização, estabelecendo, inicialmente, líder(es) para mobilização e formatação da nova arquitetura de gestão a ser implementada.

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Governança para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado 20

A relevância, o orçamento e os riscos associados às iniciativas digitais só vão crescer nos próximos anos. Mais precisamente triplicar nos próximos 4 anos. Sua

empresa vai continuar gerindo a Internet como um campo de provas?

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos 21

Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos

ada vez mais as relações corporativas vêm aumentando em intensidade e volume, seja nos relacionamentos comerciais com clientes e fornecedores,

seja na estruturação de alianças e parcerias ou mesmo na competição pelos recursos necessários à sua sobrevivência, conquista de clientes e obten-

ção de lucros superiores.

De maneira evolutiva, tivemos, inicialmente, como grande foco das ações corporativas os produtos; depois os serviços e, atualmente, vivemos um momento

de transição da Era da Informação para a Era do Conhecimento. Neste cenário, torna-se premente saber selecionar, priorizar e obter subsídios informacionais

adequados para a tomada de decisão rápida, certeira e eficaz. Encontrar os melhores atalhos e economizar etapas, energia e recursos é uma vantagem alme-

jada por 10 entre 10 empresas potencialmente vencedoras em seus mercados.

Na Era do Conhecimento, em que produtos e serviços são cada vez mais nivelados e comoditizados, o valor agregado pela empresa reside na aplicação práti-

ca do conhecimento dominado como diferencial competitivo. Dominar o conhecimento e conseguir utilizá-lo de maneira diferenciada é tremendo atrator

competitivo. Para tal, sistemas de informação cada vez mais eficientes são desenvolvidos para prover, em tempo real e com grande acurácia, aos executivos,

uma maior agilidade, quantidade, qualidade e acesso às informações concernentes à sobrevivência de suas empresas.

Diante desse contexto, podemos estabelecer o escopo fundamental e a missão da prática de Inteligência Competitiva como sendo o conjunto de princípios,

diretrizes, processos, sistemas e modelos de captura, tratamento, análise e disseminação da informação de mercado de caráter estratégico, relevante para a

competitividade das empresas, avaliadas quanto a sua veracidade, utilidade e relevância, distribuídas a quem de direito, a fim de maximizar as chances de

sucesso nas decisões mais críticas da corporação no que tange às 3 dimensões da Inteligência Competitiva, de acordo com a Metodologia Proprietária da

DOM Strategy Partners IC3:

Inteligência de Mercado: questões macro-econômicas, setoriais, políticas, tecnológicas, etc

C

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Inteligência Concorrencial: questões de concorrência direta, indireta, substituta, cadeia de valor, parceiros, alianças, canais, etc

Inteligência do Cliente: questões ligadas aos clientes, prospects, etc

A qualidade e a disponibilidade das informações geradas pela Inteligência Competitiva são diretamente proporcionais ao aumento da probabilidade de uma

decisão executiva se verificar efetivamente acertada.

Toda decisão corporativa é um exercício de previsão. Projetamos resultados com base em informações disponíveis, aplicamos discernimento, alocamos expe-

riências pregressas, aportamos nosso conhecimento sobre o assunto e então agimos. Desta forma, podemos dizer que a Inteligência Competitiva é uma prá-

tica que objetiva a ação, ou seja, análises, pesquisas, investigações, etc devem ser balizados pelo amplo entendimento, tanto da situação atual quanto proje-

tada (tendências) pela empresa e para a empresa em seu ecossistema, monitorando concorrentes, fornecedores, parceiros, tecnologias aplicáveis, governo,

inovações, novas metodologias, etc.

O fator mais importante no trabalho da Inteligência Competitiva reside na identificação e no estabelecimento das inter-relações entre os acontecimentos,

informações e dados coletados e a geração de conhecimento prático ready-to-use a partir daí. O substrato desta atividade é que será capaz de fornecer os

insumos necessários para que se possa antecipar, prever e projetar uma possível realidade futura ou cenários prováveis.

De forma concisa, a Inteligência Competitiva deve fornecer o subsídio para a implementação de estratégias que foquem no aumento de competitividade da

empresa em seu mercado de atuação e em sua cadeia de valor.

Outro ponto fundamental está no direcionamento e no entendimento que os profissionais de Inteligência Competitiva têm a respeito da empresa. Missão,

core-business, setor econômico, mercados de atuação, estratégias adotadas e conjuntura de momento podem gerar focos de análises diferenciados, tanto

em relação a sua amplitude, profundidade e alcance, quanto em relação à natureza, relevância e aplicabilidade dos fatores a serem ponderados na análise.

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos 23

Em suma, definir qual o foco principal de atuação da empresa endereça seu posicionamento atual e futuro, impactando em todas as ações e atividades a se-

rem desenvolvidas e implementadas. Assim, ter em mãos os dados e informações mais relevantes para o negócio, sem dúvida, ajuda a compor um mapa com

atalhos importantes na difícil rota competitiva das empresas neste cenário de concorrência aguda que enfrentam.

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Clusterização… ou a Revisão dos Conceitos de Papai e Mamãe 24

Clusterização… ou a Revisão dos Conceitos de Papai e Mamãe

á faz algum tempo que defendemos a idéia de que o Marketing morreu – pelo menos aquele como conhecemos hoje – e, nesse espaço, aos poucos,

vamos contribuindo com sua dissecação. Sendo assim, hoje escreveremos sobre Metodologias de Gestão de Relacionamento com Clientes.

Como sabemos, as Metodologias tradicionais de Relacionamento com Clientes têm pai e mãe e, infelizmente, eles têm encontrado dificuldades em cui-

dar de seus filhos.

Quando o assunto é Marketing de Relacionamento, o pai é o Sr. Marketing 1to1. Conservador e previsível que é, defende que as empresas personalizem seus

produtos, serviços e atendimento a cada um dos seus clientes (principalmente os mais rentáveis). A indústria de CRM gosta muito dele, já que para ocorrer a

tal personalização são necessários sofisticados sistemas de captura e análise de dados sobre os clientes e suas interações ou intenções de interação com as

empresas.

A mãe é a Sra. Segmentação de Clientes. Como gosta de tratar cada cliente de forma especial, ela acredita piamente que as empresas otimizariam seus recur-

sos se dividissem seus clientes/consumidores atuais e potenciais em grupos de indivíduos que são semelhantes em formas específicas relevantes tais como

idade, sexo, naturalidade, região, poder de renda e consumo, dentre outras importantes, mas óbvias.

Adolescente Problemático… Ambiente Hostil

Nos últimos 15 anos, o processo de desenvolvimento e educação do enfant Gestão de Relacionamento com Clientes se assemelhou a um pêndulo. De um

lado, a utopia dos valores do Papai 1to1, de outro a organização quase matemática e de baixo volume de resultados práticos da Mamãe Segmentação. Am-

bos conversadores e lineares se esqueceram de um detalhe fundamental: a natureza do objeto cliente, que não é linear, mas caótica, que não se segmenta,

mas clusteriza, que não gosta de 99 em 100 abordagens comerciais que lhe são feitas…

J

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Clusterização… ou a Revisão dos Conceitos de Papai e Mamãe 25

E, como não poderia ser diferente, o filhote chega à puberdade como um adolescente problema que não reconhece a si mesmo, que é inseguro, que não

compreende o mundo ao seu redor, que não sabe para onde quer ir e que, infelizmente, não é muito apreciado (no caso, pelos clientes).

Para piorar, o mundo lá fora está mais caótico do que nunca. Redes Sociais, Meta-Concorrência, Globalização, Hiper-Competição, Geração Y, importância

crescente dos Ativos Intangíveis…

É hora do Papai Agir!

Nos últimos 2 anos, o Sr. Marketing 1to1 percebeu a incapacidade de seu filho em atingir todo seu potencial, ou seja, dar um tratamento especial a todos e a

cada um dos clientes e consumidores da empresa, de forma sintonizada com suas aspirações, capacidades, preferências e necessidades.

Daí, ele resolveu reforçar a dieta de seu filho. Foi ao mercado e comprou kilos de sistemas, várias doses de centrais de atendimento, diversas pílulas de pes-

quisas de comportamento, inúmeras dietas digitais de engorda e por aí vai… Ele está municiado de dados sobre anseios, expectativas e desejos de seus clien-

tes. Resolveu apostar na inteligência e no ciclo de relacionamento do cliente com a empresa/marca/produto. No entanto, ele continua a se sentir incapaz de

conquistar qualquer “share” dos consumidores, seja share of mind, share of heart, share of attention ou share of pocket, porque não sabe respeitar, dialogar,

colaborar, interagir, particularizar, dentre outras competências essenciais para se ganhar a tal preferência real ou a fidelidade platônica.

Mamãe perde a paciência com Papai…

A Sra. Segmentação de Clientes, por sua vez, acreditava que o problema estava na falta de foco de seu filho. Ele queria agradar a todos. E, naturalmente, não

conseguia. Achava que Papai Marketing 1to1 deveria capacitar melhor seu filho. Jogou a culpa do fracasso no papai.

Então resolveu ser mais presente e comprou uma nova agenda para seu filho. Juntos, eles reviram a alocação e a divisão de recursos. Parte do tempo seria

dedicada aos amigos adolescentes brancos e com renda média superior à R$5 mil. Outra parte à suas tias com mais de 45 anos e que vivem em cidades de

até 300 mil habitantes. E, ainda, outra parte, para seus vizinhos recém casados e com 30 anos.

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Clusterização… ou a Revisão dos Conceitos de Papai e Mamãe 26

Pouco tempo foi suficiente para perceber que essa abordagem não alcançava os resultados almejados e que os amigos, tias e vizinhos continuavam a recla-

mar do tal “atendimento”. Ledo engano

Do I contradict myself? Very well, then I contradict myself, I am large, I contain multitudes. Walt Whitman

Papai e Mamãe precisam compreender que o mundo mudou rapidamente. Seus óculos precisam de reparos. Hoje, não é possível criar um filho de maneira

similar aos seus pais. Empresas não deveriam se relacionar com seus clientes da mesma forma como faziam há 40 anos.

Ou seja, os gestores de marketing precisam dar conta que o novo consumidor – o Consumidor 2.0 – é inspirado no poema de Whitman. Ele se contradiz por-

que contém multidões dentro de si. Seus padrões de consumo e suas expectativas ainda não podem ser compreendidas porque são ilógicas. Enxergá-lo sob a

ótica de membro de grupo de indivíduos segmentados – no velho paradigma – tampouco funciona, pois ele é membro de vários grupos, várias tribos… ele é

vários indivíduos.

Clusterização… ou a revisão dos conceitos de Papai e Mamãe

Papai e Mamãe precisam se dar conta que o sucesso de seu filho reside um uma palavra chave chamada Clusterização. E, nesse caso, a clusterização significa-

rá a revisão dos conceitos de cada um.

Papai precisará reconhecer que sua capacidade de coleta e análise deve gerar insights e informações verdadeiras – inteligência inteligente. Chega de monta-

nha de dados inúteis, chega de analistas que não analisam. É preciso procurar padrões que não existiam há 3, 5 ou 50 anos e identificar oportunidades.

Exemplo? Sabia que mais de 40% dos compradores do Vídeo Game WII são Meninas (ante menos de 3% de outros consoles de games)?

Mamãe precisa rever sua compreensão acerca de subgrupos. A “homogeneidade” dos grupos de clientes é paradoxal e ilógica. A partir de agora se deve não

somente comparar bananas com maçãs, mas também com peixes, aviões e agulhas. Exemplo? Pense nos consumidores de Classe C que se comportam como

Consumidores de Classe A quando o assunto é Telefonia Celular no Brasil. Sim, classes sociais são dinâmicas e não estáticas… variam de produto a produto,

mercado a mercado, público a público…

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Clusterização… ou a Revisão dos Conceitos de Papai e Mamãe 27

Em outras palavras, os pais precisam rever seus conceitos, se modernizar e assim dar as condições para que seu filhote alcance todo seu potencial.

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos 28

BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos

entre as metodologias de gestão mais utilizadas e largamente aceitas no mercado, podemos destacar o Balanced Score Card (BSC), que visa tradu-

zir a missão e estratégia de empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição de

gestão estratégica.

O Balanced Score Card procura equilibrar os objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências (lea-

ding indicators) e posição (lagging indicators), assim como perspectivas internas e externas de desempenho.

Um outro conceito de medida utilizado pelo BSC é o vetor (driver) que se refere aos fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores. Exemplo: tem-

po, qualidade e preço. Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador de retenção de clientes (lagging indicator) quanto o

indicador da pesquisa de satisfação de clientes (leading indicator).

Suas perspectivas são (originalmente propostas):

Financeira

Clientes e Mercado

Processos Internos

Aprendizado

Dentre seus benefícios principais, podemos destacar:

Integração de medidas financeiras e não-financeiras,

D

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos 29

Comunicação e feedback da estratégia,

Vínculo da estratégia com planejamento e orçamento,

Garantia de foco e alinhamento organizacional

Monitoramento do progresso na construção de capacidades, que pode endereçar uma análise de ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro (o

BSC não entrega esse ponto, mas pode compor o framework ideal).

Uma correta implementação do BSC não garante o sucesso de uma empresa; porém, uma vez que a estratégia esteja correta, a ferramenta ajuda de forma

racional na sua gestão de implementação (identificando falhas, alinhando investimentos, mensurando resultados etc), principalmente se associado a uma

cultura do tipo PDCA.

Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta de gestão, porém complementar à qualidade da formulação e da gestão da estratégia corporativa - o BSC

atua na organização de forma tática e operacional no deploy da estratégia, muitas vezes coexistindo com outras metodologias que suprem aspectos específi-

cos de empresas (como a Metodologia IAM para Gestão de Intangíveis).

Via de regra, a aplicação da metodologia ocorre durante o processo de formulação da estratégia e implementação da mesma, após análises e definições co-

mo Misão, Visão e Valores e demais análises competitivas e mercadológicas para embasamento do direcionamento a ser dado.

Dentre os aspectos “negativos”, podemos destacar que a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monitoramente interno e externo,

enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo.

Ainda, o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização, bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio”. A im-

plementação do modelo no dia a dia (e a adesão das pessoas), como também sua transformação em sistemas tecnológicos de gestão, têm se provado custo-

sas e difíceis de democratizar. Ademais, nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, indicadores e metas (principalmente quando

áreas e/ou departamentos possuem responsabilidades compartilhadas).

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos 30

Acreditamos que a lógica e coerência do modelo BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das empresas; porém, um exercício de adequação e fit com a

realidade e particularidades da empresa – e de seus mercados - são pontos críticos, podendo, em muitos casos, serem acrescentadas novas dimensões e

perspectivas.

Em resumo, o BSC tem se mostrado uma poderosa metodologia, mas, em muitos casos, não pode ser considerado como a única alternativa para a correta

gestão do plano estratégico das empresas. O BSC deve ser compreendido como meio, uma forma estruturada de se gerenciar, organizar e alinhar objetivos

estratégicos com metas e ações táticas e operacionais; portanto, deve ser visto e considerado sob a ótica particular de cada empresa, analisando-se e ponde-

rando a sua aplicabilidade.

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento 31

Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento

Capital Organizacional refere-se, basicamente, a um grupo de ativos intangíveis que norteiam as relações de uma determinada empresa para com

seus stakeholders ou agentes de relacionamento (internos e externos). Estes ativos, passíveis de serem identificados e em parte já passíveis de

serem mensurados e incorporados a metodologias de valoração de empresas, possuem grande impacto nos processos corporativos, nos modelos

produtivos e operacionais e na própria arquitetura das empresas. Podemos dizer que compõem o chamado chassis corporativo e definem o modelo de negó-

cios e sua dinâmica de integração com os agentes da cadeia de valor da empresa.

Seu foco principal está em incrementar a vantagem competitiva da organização, seja pela otimização de seus processos, sistemas, fluxos e rotinas (geração

de valor incremental via ganhos de eficiência), seja pela arquitetura de (infra)estruturas alinhadas aos objetivos e ecossistemas de operações da empresa,

seja pela capacidade de propiciar a geração sistêmica de diferenciações e inovações (geração de valor de ruptura), maximizando a utilização dos conhecimen-

tos dissipados na organização e/ou absorvendo conhecimento de fora da organização.

Cada vez mais se torna imprescindível a relação sinérgica entre o conhecimento e o modelo de trabalho/produção na atual conjuntura competitiva, que de-

manda das organizações a utilização de todos os fatores e recursos produtivos com o máximo de eficiência e inteligência.

Enfatiza-se, portanto, a relação do trabalho/produção com o conhecimento como fator capaz de impulsionar e alavancar os demais ativos associados à pro-

dução, além de potencializar a capacidade de multiplicação das vantagens sustentadas pelo modelo produtivo/operacional da companhia. Dentro desta rea-

lidade, deve-se tratar o conhecimento advindo da experiência produtiva-operacional como agente agregador de valor, que alavanca a capacidade de resposta

da empresa (e de seus colaboradores) às solicitações do mercado.

A identificação, aplicação e o gerenciamento de uma política eficiente de empacotamento do conhecimento tácito, geralmente difuso e em grande parte

inexplorado dentro das organizações, a fim de torná-lo explícito e pronto para o uso torna-se cada vez mais estratégica para o sucesso do planejamento or-

O

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento 32

ganizacional, por ser fonte inesgotável, relativamente barata de incremento do valor e de ganhos de competitividade. Além disso, esse processo de maturi-

dade na gestão do conhecimento propicia o desenvolvimento e a melhora contínua dos processos corporativos, refinando, a cada ciclo, a qualidade dos ou-

tputs entregues por cada processo.

A utilização funcional do Capital Organizacional passa a ser um grande diferencial na vantagem competitiva das organizações. Todavia, como qualquer outro

conjunto de ativos, o saber só é eficaz se for utilizado dentro de uma estratégia capaz de alavancá-lo, focando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes

do mercado e nas necessidades dos stakeholders impactados, principalmente clientes e colaboradores. O conhecimento organizacional sem meta pré-

estabelecida se torna disperso e pouco aproveitável.

Internamente, o sucesso da gestão do Capital Organizacional depende fundamentalmente da revisão das relações entre os diversos atores (áreas e indiví-

duos) da organização. As novas relações colaborativas não podem mais se basear em puros acordos de execução das atividades programadas no ciclo produ-

tivo e no job discription. As novas estratégias e modelos de interação devem focar o fator humano e seu produto direto (conhecimento) como os principais

componentes na formação do arcabouço de valor agregado às atividades da corporação, do produto à gestão, na qual a aprendizagem mútua e contínua é

parte preponderante da mecânica, recriando as condições de eficiência e competitividade que o ambiente demanda para se manter e evoluir.

Para tanto, o relacionamento qualificado e construtivo, alicerce da interação do conhecimento, tem de assumir novos contornos e parâmetros, uma vez que

o sucesso deste modelo se sustenta, em primeira instância, na decisão da alta gestão, necessária para coordenar e incentivar o alinhamento de interesses no

âmbito estratégico, uma vez que é seu papel ser o agente catalisador capaz de transformar a organização em um organismo com capacidade de antecipação,

execução e evolução em um ambiente externo em constante mutação.

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| A Importância de se Medir e Gerenciar os Ativos Intangíveis 33

A Importância de se Medir e Gerenciar os Ativos Intangíveis

emos batido insistentemente na tecla de que, nesta Era do Conhecimento, saímos da Era do Tangível para a entrarmos na Era do Intangível. Vários

são os sinais dessa transição, dentre os quais se destacam fatores como a globalização, a valorização das questões locais e culturais, o aumento ex-

ponencial das pressões da sociedade organizada (com o crescimento das ONGs, por exemplo), a mudança de foco de empresas tradicionais, a rele-

vância econômica e cultural das multinacionais, a migração da hegemonia do capital de países para empresas, o crescimento do número de fusões e aquisi-

ções, as fraudes contábeis, o crescimento da Internet, o aumento generalizado da insegurança individual, profissional e social, o fortalecimento do profissio-

nal do tipo VOCÊ SA., e assim por diante.

Sem dúvida alguma, no entanto, o indicador mais característico desse processo que vivemos mundialmente é o crescimento exponencial do volume de em-

pregos gerados nos setores de serviços e comércio versus a redução de empregos nos setores industrial e agrícola, e a conseqüente migração de valor e rele-

vância econômica –traduzida em consumo – que as empresas mais "intangíveis", digamos assim, assumem nos mercados e países.

Dessa forma, evoluímos rumo a uma rediscussão completa dos modelos atuais de valoração de ativos, que hoje respondem à lógica agroindustrial e deixam

enormemente a desejar quanto a incluir os chamados ativos intangíveis em suas estruturas. Urge encontrar matemática, consenso e homologação de pa-

drões de identificação, categorização, qualificação e quantificação de ativos intangíveis, para que as empresas, os entendendo, possam se reorganizar a fim

de os gerarem de maneira consistente, sistemática, mensurável e auditável – exatamente como hoje ocorre com os chamados ativos tangíveis.

A matemática para esse tipo de valoração tangível tem sido eficiente porque os ativos em questão são fáceis de serem comparados com similares, suas pre-

missas de valor são facilmente entendíveis, seus custos e componentes facilmente identificáveis; ou seja, temos tudo que precisamos para, em função (i) des-

se conjunto de ativos, (ii) da performance da empresa no ano em questão, (iii) da perspectiva de performance da empresa para os anos seguintes, (iv) das

características intrínsecas e tendências do mercado em que esta está inserida, tais como regulações, concorrência, custos de transação, cadeia de valor, perfil

de consumo, etc, sabermos, com razoável precisão, o quanto vale hoje – e o quanto poderá valer amanhã - esta empresa.

T

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| A Importância de se Medir e Gerenciar os Ativos Intangíveis 34

Além disso, e justamente por isso, são razoavelmente aparentes as variâncias possíveis de valor que cada agente econômico interessado na empresa

(stakeholder) atribui a ela e a cada ativo que ela possui. Em outras palavras, nesse mundo industrial quantificado por modelos lineares e claros era mais ou

menos previsível o espectro de opções de variâncias atribuídas pela percepção de cada agente econômico – interesses mesmo – em relação ao valor atual e

performance futura de cada companhia – do valor da ação de cada companhia, portanto – a partir do valor dos ativos desta. Mas tudo isso mudou drastica-

mente nos últimos 10 anos.

Nesta era de mercados globalizados, internetizados e altamente dinâmicos e passíveis de imitação, os chamados ativos tangíveis perderam paulatinamente

sua relevância relativa. Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se capaz de identificar, categorizar, qualificar e quantificar os seus ativos intangíveis.

Ou seja, passou a ser exigido de sua gestão a habilidade sistemática de compreender, operacionalizar, gerenciar e mensurar este conjunto de valores que as

empresas detêm em diferentes proporções, mas que muitas vezes são negligenciados em sua administração, seja por falta de percepção, seja por falta de

instrumentos eficientes.

Se, por um lado, as empresas ainda não adotaram esta prática de maneira contundente, por outro, os diversos stakeholders destas mesmas empresas já pas-

saram a avaliá-las considerando tais ativos. Excelência e racionalidade na gestão de marcas, inovação, sustentabilidade, relacionamentos, clientes, tecnologia,

governança, conhecimento e talentos, dentre outros, são valores exigidos para a empresa que ser e ser percebida como competitiva nesta nova arquitetura

econômica global.

Não se engane, caro leitor. Já é voz corrente e fato mais que percebido, que os chamados Ativos Intangíveis correspondem a uma parcela relevante do valor

das empresas, ainda que não facilmente mensuráveis e quantificáveis, tanto em termos nominais (valor per se de cada ativo), como relativos (parcela de va-

lor de cada ativo e do conjunto de intangíveis no todo de valor da empresa).’

E mais: os intangíveis são geradores de valor de médio e longo prazo para as corporações, e por isso, infelizmente, correm o risco de ainda serem vistos e

geridos como despesas ou custos e não como investimentos de natureza positiva. Uma vez que são ativos de construção de valor, naturalmente garantem

direta ou indiretamente, isolada ou compostamente, a geração de valor ao acionista (EVAlike) e demais stakeholders, mas muitas vezes isso é ignorado pelas

empresas e seus gestores.

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| A Importância de se Medir e Gerenciar os Ativos Intangíveis 35

Por isso, é cada vez mais imposto às empresas que desejam competir neste novo cenário global que adquiram a capacidade de gerir sistemicamente seus

ativos intangíveis ligados à sua estratégia. Mais que isso, é necessário que estas empresas se comprometam com um sistema de identificação, medição,

acompanhamento e comunicação eficaz da evolução do valor destes ativos, um ScoreCard de fato para a gestão destes intangíveis (tal qual propomos na Me-

todologia IAM® da DOM Strategy Partners®), sob pena de perderem valor a cada dia sem, ao menos, se darem conta disso.

Temos certeza que o que temos hoje como modelo de valoração de ativos e empresas deverá mudar drasticamente nos próximos 15 anos. É uma questão

política, de interesses e de matemática também. As companhias de serviços, entretenimento, tecnologia, mídia, informação e conhecimento, por exemplo,

deverão ter seu valor melhor medido por esse novo instrumento a ser homologado – o novo balanço. E quando isso acontecer, as empresas da Era Industrial

correrão para construir suas posições de valor nesses ativos também, sob o risco de perderem valor na reescrita de sua forma de medição.

Como em todas as situações insustentáveis e óbvias da história da humanidade, o tempo será fator preponderante. Aliás, mais do que tudo, essa mudança é

só uma questão de tempo. A sociedade avança e, com ela, seus sonhos e possibilidades. Esse é o papel que cabe ao vanguardista, ao agitador, ao visionário,

ao pesquisador, ao inventor... A acomodação social para acolher e absorver os frutos desses processos de mudança vem sempre a posteriori, já que os hábi-

tos, as instituições e as estruturas jurídicas e regulatórias da sociedade estão sempre aquém de seu processo de desenvolvimento.

Como dissemos, o tempo será o senhor da razão; mas que, de antemão, já sabemos o final desse jogo, sabemos.

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas 36

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas

cenário competitivo empresarial é estabelecido pelas conexões, relações e relacionamentos que se dão entre os diferentes agentes participantes

de uma determinada cadeia de valor.

Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem necessidades e papéis específicos, que devem ser desempenhados de maneira orga-

nizada, a fim de constituírem um sistema equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas entre seus diversos formadores, garantindo a perenidade do todo

pela percepção individual e pela aferição real de ganhos para os seus vários integrantes.

Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivência dos ecossistemas corporativos estão diretamente atreladas (não somente, mas principalmente) ao

stakeholder Cliente, fonte de receita e principal agente de injeção direta de recursos financeiros nas operações corporativas. É, de fato, o Cliente o foco maior

das estratégias, ações, inovações, investimentos e comunicações das empresas.

A busca incessante pela eficiência no planejamento, gestão e execução do processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar em conta as diversas variá-

veis compreendidas nos momentos da verdade do modelo de negócio da organização, deve objetivar uma melhor relação entre os esforços produtivos e sua

consequente valoração. Com isso, a empresa não deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target), mas também como agente ativo e participante de

seus processos produtivos (a exemplo de modelos de engenharia simultânea, focus groups, upgrade de versões 0,9, soft-lounchs, experience products, den-

tre outros formatos de participação ativa do cliente na concepção, design, usabilidade e acabamento de produtos e serviços).

Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas, comunidades online e poder instantâneo de emissão de julgamentos e opiniões,

cada Ciente é potencialmente mídia, influenciador de outros clientes, gestor diário da reputação de produtos e marcas no mercado.

O

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas 37

A gestão da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanças e evoluções ao longo do tempo, particularmente nos últimos anos, com o surgimen-

to da Internet e a proliferação e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multimídia, em que o internauta é o provedor do conteúdo. Nos dias de hoje,

acompanhamos mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negócio a uma velocidade brutal e em curso irreversível.

É fato que a adoção em massa dos meios digitais fez sumir alguns intermediários produtivos nas cadeias de valor tradicionais. É fato também que a digitaliza-

ção de produtos, serviços e relações fez surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a novos formatos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradi-

cionais de valor, ressaltando de forma especial a importância do agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo no processo de identificação, uso, validação

e disseminação da percepção de eficácia, propósito, imagem, credibilidade e posicionamento dos produtos, serviços e marcas que consome.

No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de relacionamento trocam informações sobre marcas, produtos e serviços, influ-

enciando milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos variados.

Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A disputa entre os competidores de um mesmo segmento não é mais restrita a um duelo B2B.

Ao contrário, hoje, temos a inserção, de forma relevante, do componente Cliente, que não necessariamente jogará a favor de seu atual fornecedor. Este novo

agente não é controlável e não está sujeito a pressões passíveis de serem aplicadas nos modelos de relacionamento tradicionais do B2B, onde um ator de-

pende do outro para sobreviver e se destacar nos mercados de atuação.

O escopo de monitoração, gerenciamento e análise das principais variáveis que afetam um determinado negócio definitivamente se ampliou. A análise das

interações que a empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de relacionamento precisa identificar os pontos críticos dessa troca de valor

ao longo do ciclo de vida dos clientes, proporcionando percepções positivas e fomentando interesses em relacionamentos mais transparentes e duradouros.

Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde se reconheça, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participa-

tiva de sua cadeia de valor é que a empresa conseguirá uma geração mútua de benefícios entre ela e os demais agentes de seu ecossistema de negócios. E é

exatamente isso que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de negócios e, por extensão, todo este ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Clima Organizacional – Maneje com Cuidado, Conteúdo Vivo! 38

Clima Organizacional – Maneje com Cuidado, Conteúdo Vivo!

alar de clima organizacional é como definir metáforas correlacionando a figura do indivíduo com os papéis e responsabilidades que assume em sua

vida profissional. No fundo, é a somatória da motivação individual das partes que conduz a um clima organizacional positivo ou negativo no todo.

Quanto mais satisfeitos os indivíduos forem numa organização, melhor deverá ser o clima organizacional, refletido tangivelmente em trocas satisfató-

rias e sinérgicas de trabalho, esforço, dedicação, interesse, colaboração, comprometimento, recompensas, vitórias, aprendizado etc. Não há empresa sem

pessoas e as pessoas possuem uma relação íntima de interdependência umas as outras.

A evolução natural e mais condizente com uma visão holística e integrada de trabalho em equipe é a de time de trabalho, ou seja, um grupo de pessoas que

se associa para a consecução de um objetivo comum, onde cada indivíduo possui um papel de colaboração complementar para que o objetivo do time seja

alcançado. Caso o objetivo não seja alcançado todos perdem; em caso de sucesso, todos ganham. A consciência da importância da personalidade coletiva é

vital para que exista respeito e que cada um possa entender e sentir a importância de seu papel, mesmo que respeitando, reconhecendo e valorizando indi-

vidualidades e diversidades.

Assim, a aferição da perfomance individual deve ser uma constante, pois a evolução e sobrevivência do time dependem do valor agregado por cada um de

seus integrantes. Um elo mais fraco certamente põe toda a coletividade em risco.

Não podemos deixar de levar em consideração que os aspectos emocionais e racionais, intrínsecos aos indivíduos, suas contradições e contraposições natu-

rais, decorrentes dos aspectos psicológicos (intangíveis) frente aos resultados tangíveis impostos pelas organizações, são fatores determinantes para este

sucesso indivíduo-coletividade.

Cabe ao líder do time a condução de seu grupo aos resultados esperados, abarcando esses aspectos emocionais e racionais dos membros. É também função

deste líder estimular a capacidade de engajamento dos indivíduos às metas corporativas, respeitando, desenvolvendo, motivando e, principalmente, levando

F

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Clima Organizacional – Maneje com Cuidado, Conteúdo Vivo! 39

cada qual a se motivar pela vitória coletiva, que é fruto das vitórias e superações individuais, cultivando sentimentos de satisfação e reconhecimento pelo

trabalho realizado. Ser líder é, antes de tudo, saber conduzir pessoas para os resultados buscados, de uma forma que as dignifique, respeite, desenvolva e

motive.

Saber tratar com flexibilidade os fatores emocionais e racionais significa ser adaptável, capaz de relacionar-se com os diferentes – realizar trocas e criar times

adequáveis às necessidades e mudanças impostas pelo meio – sentido de evolução e perpetuação.

O líder competente e inteligente sempre tem em mente aspectos como produtividade, busca por resultados, lucros e performance; porém, temperando-os

com respeito, ética, reconhecimento das forças e fraquezas, apoio e reconhecimento.

Alguns dos principais fatores que colocam todo um plano de trabalho em risco são a má ponderação de qualificações e aptidões dos indivíduos e a falta bom

senso acerca da produção esperada X capacidade de produção.

Pressionar os ativos humanos a alcançarem os mais altos índices de produção ao menor custo possível, e desmoralizar as pessoas, desmotivando-as com me-

tas inatingíveis, não produzirá os resultados esperados e, muito provavelmente, levará o time ao fracasso. A verdadeira eficácia advém da eficiente e perspi-

caz combinação de dois fatores: o que é produzido e o ativo de produção. Não se deve pressionar por resultados de curto prazo às custas da capacidade de

produção de longo prazo.

O Clima Organizacional não é algo exógeno, que pode ser implantado ou concebido; é, ao contrário, algo vivo, que é criado pela somatória das sensações,

percepções e impressões dos indivíduos a respeito, principalmente, do reconhecimento, integridade e “investimentos” que obtém em troca de seu esforço e

trabalho prestado.

As empresas, como organismos vivos, dependem verdadeiramente da saúde de cada uma de suas células. Aliás... como vai a saúde de sua empresa?

E-Book Capturando Valor nas Cadeias de Atuação 2012| Clima Organizacional – Maneje com Cuidado, Conteúdo Vivo! 40

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sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

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