Date post: | 20-Dec-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | rosu-larisa-romina |
View: | 93 times |
Download: | 6 times |
UNIVERSITATEA „BABEŞ – BOLYAI”, CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI GESTIUNEA
AFACERILOR
DOMENIUL DE DOCTORAT: MARKETING
STUDIU
PRIVIND STRATEGIILE DE MARKETING
UTILIZATE PE PIAŢA DE LACURI ŞI
VOPSELE DIN ROMÂNIA
CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC
Prof. Univ. Dr. Ioan Plăiaş
DOCTORAND
Simona Silvana (Gligor) Mărginean
CLUJ-NAPOCA
2015
CUPRINS
INTRODUCERE ............................................................................................................... 1
CAPITOLUL 1: METODOLOGIA CERCETĂRII ....................................................... 6
1.1 Identificarea problemei, definirea scopului şi a obiectivelor cercetării ................... 6
1.2 Alegerea metodei şi tipurilor de cercetare .................................................................... 7
1.2.1 Metodologia cercetării documentare .................................................................... 8
1.2.2 Metodologia cercetării cantitative ...................................................................... 12
1.2.3 Metodologia cercetării calitative ........................................................................ 14
1.3 Etapele procesului de cercetare ............................................................................. 16
CAPITOLUL 2: STRATEGIA DE MARKETING. DELIMITĂRI CONCEPTUALE17
2.1 Definiţii şi perspective asupra conceptului de strategie ........................................ 17
2.1.1 Componentele strategiei .................................................................................... 20
2.1.2 Factorii de influenţă asupra strategiei unei firme................................................ 22
2.2 Perspective asupra planificării strategice de marketing ....................................... 26
2.3 Etapele planificării strategice de marketing ......................................................... 32
2.3.1 Definirea misiunii firmei ................................................................................... 33
2.3.2 Evaluarea situaţiei firmei. Auditul de marketing. Instrumente de analiză ........... 35
2.3.3 Stabilirea obiectivelor preliminare şi de performanţă ......................................... 59
2.3.4 Elaborarea opţiunilor de dezvoltare strategică .................................................... 62
2.3.5 Implementarea planurilor şi programelor de marketing ...................................... 67
2.3.6 Monitorizarea și control a planurilor şi programelor implementate ..................... 68
CAPITOLUL 3: TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING ......................... 70
3.1 Strategii generice .................................................................................................... 70
3.1.1 Strategia costurilor minimale ............................................................................. 71
3.1.2 Strategia diferenţierii ......................................................................................... 72
3.1.3 Strategia de concentrare..................................................................................... 73
3.2 Strategii în funcţie de poziţia concurenţială.......................................................... 77
3.2.1 Strategiile liderului ............................................................................................ 79
3.2.2 Strategiile challengerilor.................................................................................... 84
3.2.3 Strategiile urmăritorilor (denumiţi şi imitatori) .................................................. 87
3.2.4 Strategiile firmelor mici .................................................................................... 88
3.3 Strategii la nivelul mixului de marketing .............................................................. 90
3.3.1 Strategii de produs ............................................................................................. 92
3.3.1.1 Strategii în funcţie de ciclul de viaţă comercială al produsului ....................... 98
3.3.1.1.1 Strategii în etapa de lansare a produsului pe piaţă .................................... 99
3.3.1.1.2 Strategii de marketing în etapa de creştere ............................................ 101
3.3.1.1.3 Strategii de marketing în etapa de maturitate .......................................... 101
3.3.1.1.4 Strategii de marketing în etapa de declin ................................................ 103
3.3.2 Strategii de preţ ............................................................................................... 105
3.3.3 Strategii de distribuţie ..................................................................................... 111
3.3.4 Strategii de promovare .................................................................................... 118
3.3.4.1 Elementele procesului de comunicare ....................................................... 121
3.3.4.2 Etapele implementării unei strategii de comunicare eficientă .................... 125
3.3.4.3 Tipologia strategiilor promoţionale ........................................................... 143
CAPITOLUL 4: ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING LA
FIRMELE DE PE PIAŢA DE LACURI ŞI VOPSELE DIN ROMÂNIA ................... 149
4.1 Analiza mediului de marketing al pieţei de lacuri şi vopsele din România ....... 150
4.1.1 Analiza mediului extern: macromediul de marketing ....................................... 150
4.1.1.1 Mediul demografic şi influenţele potenţiale asupra pieţei de lacuri şi vopsele
din România ......................................................................................................... 151
4.1.1.2 Mediul economic şi influenţele potenţiale asupra pieţei de lacuri şi vopsele
din România ......................................................................................................... 155
4.1.1.3 Mediul natural şi influenţele potenţiale asupra pieţei de lacuri şi vopsele din
România ............................................................................................................... 163
4.1.1.4 Mediul tehnologic şi influenţa asupra pieţei de lacuri şi vopsele din România
............................................................................................................................ 166
4.1.1.5 Influenţele mediului politic asupra evoluţiei pieţei de lacuri şi vopsele din
România ............................................................................................................... 175
4.1.1.6 Mediul cultural şi influenţele potenţiale auspra pieţei de lacuri şi vopsele din
România ............................................................................................................... 178
4.1.2 Analiza mediului extern: micromediul de marketing ........................................ 183
4.1.2.1 Firma Caparol ........................................................................................... 184
4.1.2.2 Concurența ............................................................................................... 188
4.1.2.3 Publicul .................................................................................................... 203
4.1.2.4 Furnizorii principali ai firmei Caparol ....................................................... 207
4.1.2.5 Distribuitorii principali ai firmei Caparol .................................................. 211
4.1.2.6 Prescriptorii .............................................................................................. 216
4.1.2.7 Clienţii. Cercetarea privind comportamentului clienţilor pe segmentul de
bricolaj (DIY). Cercetarea privind comportamentul clienţilor din piaţa
organizaţională. ................................................................................................. 227
4.1.3 Analiza mediului intern al firmei Caparol ........................................................ 239
4.1.3.1 Resursele şi competenţele firmei Caparol ................................................. 239
4.1.3.2 Analiza potenţialului firmei Caparol ......................................................... 247
4.1.3.3 Analiza punctelor tari şi a punctelor slabe ale firmei Caparol .................... 271
4.2 Formularea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol ................................. 275
4.3 Evaluarea şi selectarea segmentelor ţintă la firma Caparol ............................... 279
4.4 Formularea strategiei de marketing a firmei Caparol ....................................... 281
4.5 Elaborarea planurilor şi programelor de marketing în cadrul firmei Caparol 285
4.5 Implementarea şi controlul programelor de marketing la firma Caparol ........ 289
CAPITOLUL 5: TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING LA FIRMELE
DE PE PIAŢA DE LACURI ŞI VOPSELE DIN ROMÂNIA ...................................... 291
5.1 Strategii generice (modelul Porter) ..................................................................... 291
5.1.1 Analiza rivalităţii între concurenţii care operează în domeniu. Cercetarea
mediului concurenţial la nivelul pieţei de lacuri şi vopsele din România ............ 292
5.1.2 Analiza intrărilor de noi competitori, din perspectiva gradului de ameninţare pe
care îl prezintă aceştia .............................................................................................. 300
5.1.3 Analiza gradului de ameninţare al unor produse de substituţie ......................... 307
5.1.4 Analiza capacităţii de negociere a clienţilor ..................................................... 308
5.1.4.1 Clienţii din piaţa de piaţa organizaţională ................................................. 309
5.1.4.2 Piaţa consumatorilor finali. Achiziţiile prin intermediul magazinelor sau al
showroom-urilor de specialitate............................................................................ 310
5.1.5 Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor ................................................. 313
5.1.6 Strategiile generice ale firmelor din industria de lacuri şi vopsele din România 315
5.2 Strategii în funcţie de poziţia concurenţială........................................................ 325
5.3 Strategii la nivelul mixului de marketing ............................................................ 331
CONCLUZII .................................................................................................................. 338
ANEXE........................................................................................................................... 345
Anexa 1: Chestionar cercetare cantitativă nr 1: Analiza cantitativă a mediului
concurenţial, piaţa de lacuri şi vopsele din România ............................................... 345
Anexa 2: Acord de valorificare a datelor, InterBiz .................................................. 349
Anexa 3: Cercetare cantitativă nr 2, Chestionar privind preferinţele consumatorilor
referitoare la Preţ – Calitate, segmentul B2C, magazine bricolaj............................ 350
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................... 351
LISTA TABELELOR
Tabelul 1. Instrumente ale planificării strategice de marketing la nivel corporativ ............. 36
Tabelul 2. Instrumente şi metode ale planificării strategice de marketing la nivelul unităţii
strategice de afaceri ........................................................................................................... 37
Tabelul 3. Operaţionalizarea unei analize SWOT .............................................................. 38
Tabelul 4. Modelul de segmentare după criterii psihografice, demografice și de
comportament .................................................................................................................... 40
Tabelul 5. Segmentare pe criterii de comportament de cumpărare .................................... 42
Tabelul 6. Segmentare pe criterii demografice .................................................................. 43
Tabelul 7. Segmentare pe criterii geografice ..................................................................... 44
Tabelul 8. Matricea lui Ansoff .......................................................................................... 45
Tabelul 9.Matricea BCG ................................................................................................... 46
Tabelul 10. Factorii şi criteriile de analiză în modelul McKinsey/GE ................................ 47
Tabelul 11. Factorii determinanţi ai atractivităţii pieţei ..................................................... 48
Tabelul 12. Componentele mediului extern de marketing .................................................. 52
Tabelul 13. Gruparea strategiilor singulare în cadrul conceptului de marketing al firmei ... 66
Tabelul 14. Riscurile strategiei de dominare prin costuri ................................................... 72
Tabelul 15. Riscurile şi avantajele strategiei diferenţierii .................................................. 73
Tabelul 16. Structura ipotetică a unei pieţe........................................................................ 79
Tabelul 17. Avantajele poziţiei de lider ............................................................................. 80
Tabelul 18. Modalităţi de extindere a pieţei totale, în cazul pieţei de lacuri şi vopsele ....... 80
Tabelul 19. Cei 4 P ai mixului de marketing ..................................................................... 91
Tabelul 20. Clasificarea obiectivelor de distribuţie .......................................................... 112
Tabelul 21. Strategii de distribuţie în funcţie de ciclul de viaţă al produsului................... 116
Tabelul 22. Modelele procesului de răspuns la comunicare ............................................. 124
Tabelul 23. Scalele de evaluare a imaginii ...................................................................... 127
Tabelul 24. Obiectivele de comunicare, în funcţie de publicul ţintă ................................. 130
Tabelul 25. Efectul reclamei asupra consumatorilor: trecerea de la cunoaştere la acţiune 131
Tabelul 26. Componentele activităţilor promoţionale ...................................................... 144
Tabelul 27. Dezvoltarea unui program de comunicare integrată de marketing ................. 144
Tabelul 28. Tipologia strategiilor promoţionale............................................................... 146
Tabelul 29. Contribuţia sectorului construcţiilor la PIB-ul României............................... 160
Tabelul 30. Evoluţia preţurilor la materiile prime ........................................................... 164
Tabelul 31. Trend 2006 | 2007 ....................................................................................... 181
Tabelul 32. Trend 2009 | 2010 ....................................................................................... 182
Tabelul 33. Trend 2012 | 2013 ....................................................................................... 182
Tabelul 34. Capacităţile de producţie instalate, Caparol, 2014 ......................................... 187
Tabelul 35. Evoluţia cifrei de afaceri a principalilor competitori .................................... 189
Tabelul 36. Informaţii despre activitatea companiei Policolor ......................................... 191
Tabelul 37. Informaţii despre activitatea companiei Fabryo ........................................... 194
Tabelul 38. Informaţii despre activitatea companiei Deutek ............................................ 198
Tabelul 39. Informaţii despre activitatea companiei Kober ............................................. 200
Tabelul 40. Comunicarea firmei Caparol cu presa, 2001 – 2014 ...................................... 205
Tabelul 41. Furnizori de resurse materiale ai companiei Caparol .................................... 208
Tabelul 42. Furnizori de resurse financiare ..................................................................... 209
Tabelul 43. Furnizori de resurse umane ........................................................................... 210
Tabelul 44. Servicii utilizate de Departamentul Marketing (furnizori externi) ................ 210
Tabelul 45. Reţelele de bricolaj din România ................................................................... 212
Tabelul 46. Canalele de distribuţie ale firmei Caparol ..................................................... 213
Tabelul 47. Top 5 parteneri de distribuţie Caparol, la nivelul anului 2012 ....................... 215
Tabelul 48. Forumuri din domeniul materialelor de construcţii ...................................... 220
Tabelul 49. Acţiuni realizate la nivelul firmei Caparol, ................................................... 223
Tabelul 50. Etape proiect de fidelizare meşteri şi aplicatori – Caparol Club .................... 225
Tabelul 51. Concepte de prezentare ale producătorilor de lacuri şi vopsele din România . 230
Tabelul 52. Caracteristici ale clienţilor din piaţa organizaţională ..................................... 236
Tabelul 53. Pachete de servicii oferite de Caparol pe segmentul piaţa organizaţională ..... 237
Tabelul 54. Evoluţia Top 5 clienţi Caparol pe segmentul piaţa organizaţională ............... 237
Tabelul 55. Mecanisme promoţionale Caparol pentru segmentul piaţa organizaţională,
perioada 2012 - 2014 ....................................................................................................... 238
Tabelul 56. Valoarea imobilizărilor corporale, Compania Caparol, ................................. 241
Tabelul 57. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea comercială ....................................... 248
Tabelul 58. Structura vânzărilor pe segmente de preţ ...................................................... 249
Tabelul 59. Preţuri la raft Premium, Caparol versus competiţia, 2013 ............................. 251
Tabelul 60. Cursurile tehnice Caparol, pentru anii 2013-2014 ........................................ 254
Tabelul 61. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea financiară ........................................ 257
Tabelul 62. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea productivă ....................................... 263
Tabelul 63. Capacitatea de producţie instalată, Caparol, 2013 ......................................... 265
Tabelul 64. Nivel de calificare angajaţi ........................................................................... 265
Tabelul 65. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea organizatorică ................................. 268
Tabelul 66. Evoluţia personalului Caparol, 2008 - 2010 .................................................. 269
Tabelul 67. Vechimea personalului Caparol, 2013-2014 ................................................. 269
Tabelul 68. Oportunităţi şi ameninţări pentru firma Caparol ............................................ 272
Tabelul 69. Definirea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol ................................. 276
Tabelul 70. Obiectivele Caparol, după modelul Balaure .................................................. 277
Tabelul 71. Bugetul de marketing Caparol pentru anii 2008 şi 2009 (mil. Euro) .............. 283
Tabelul 72. Elaborarea planurilor de marketing la Caparol. Principalele aspecte care
caracterizează intervalul 2005–2008 şi 2009-2014 ........................................................... 285
Tabelul 73. Exemplificare a implementării şi controlului unui program de marketing la
firma Caparol................................................................................................................... 289
Tabelul 74. Cote de piaţă, vopsele lavabile, valoare (mil. Euro), ..................................... 295
Tabelul 75. Cote de piaţă, lacuri, valoare (mil. Euro) ...................................................... 296
Tabelul 76. Estimări ale producătorilor de lacuri şi vopsele, privind evoluţiile viitoare ... 298
Tabelul 77. Raportul furnizori – producători de lacuri şi vopsele..................................... 314
Tabelul 78. Strategia costurilor scăzute ........................................................................... 316
Tabelul 79. Strategia diferenţierii .................................................................................... 320
Tabelul 80. Strategia segmentării .................................................................................... 322
Tabelul 81. Segmentare în piaţa de lacuri şi vopsele din România ................................... 323
Tabelul 82. Evoluţia cifrei de afaceri a primilor cinci jucători din piaţa de lacuri şi vopsele
din România .................................................................................................................... 326
Tabelul 83. Strategiile mixului de marketing ................................................................... 336
LISTA FIGURILOR
Figura 1. Modelul celor cinci forţe din mediul concurenţial .............................................. 49
Figura 2. Variante de strategii competitive ........................................................................ 75
Figura 3. Reprezentarea grafică a ciclului de viaţă comercială a produselor ....................... 98
Figura 4. Modelul elementar al comunicării .................................................................... 120
Figura 5. Ponderea populaţiei, pe grupe de vârstă ............................................................ 153
Figura 6. Evoluţia sectorului construcţiilor, 1971 - 2014 ................................................. 157
Figura 7. Construcţia de locuinţe, 1961 – 2009 ................................................................ 158
Figura 8. Categoriile de materii prime utilizate în industria chimică ................................ 164
Figura 9. Simbolul Îngerul Albastru ................................................................................ 172
Figura 10. Capacitatea de producţie a producătorilor de lacuri şi vopsele din România ... 175
Figura 11. Evoluţia gusturilor în domeniul coloristic în Europa ....................................... 180
Figura 12. Afişe ce marchează evoluţia produselor Caparol............................................. 185
Figura 13. Caparol Center Tg Mureş, exterior şi interior.................................................. 187
Figura 14. Date financiare Policolor, 2005 - 2014 ........................................................... 193
Figura 15. Date financiare Fabryo 2005 – 2014 ............................................................... 197
Figura 16. Date financiare Deutek, 2005-2014e ............................................................... 199
Figura 17. Date financiare Kober, 2005-2014e ................................................................ 202
Figura 18. Evoluţia principalilor competitori, 2005 – 2104e ............................................ 202
Figura 19. Ponderea vânzărilor Caparol pe canale de distribuţie ...................................... 214
Figura 20. Evoluţia Caparol Club, 2012 – 2014 ............................................................... 226
Figura 21. Imagine raion lacuri şi vopsele, magazin Dedeman Cluj Napoca .................... 228
Figura 22. Cifra de afaceri Caparol, mil E (2001 – 2014e) ............................................... 243
Figura 23. Organigrama firmei Caparol ........................................................................... 245
Figura 24. Grafic cu zonele de vânzare Caparol, 2014 ..................................................... 254
Figura 25. Harta distribuţiei Caparol în România ............................................................ 255
Figura 26. Locaţiile magazinelor de bricolaj din România ............................................... 255
Figura 27. Evoluţia bugetului de marketing la firma Caparol, .......................................... 283
Figura 28. Mediul concurenţial în piaţa de lacuri şi vopsele din România ........................ 293
Figura 29. Poziţionarea concurenţilor pe segmentul vopselelor lavabile .......................... 294
Figura 30. Poziţionarea concurenţilor pe segmentul de lacuri .......................................... 296
Figura 31. Consumul mediu de vopsele pe cap de locuitor în Uniunea Europeană ........... 305
Figura 32. Momentul în care s-a decis marca de vopsea lavabilă ..................................... 311
Figura 33. Tip de magazin din care a fost cumpărată vopseaua ....................................... 312
1
INTRODUCERE
Abordarea temei „Studiu privind strategiile de marketing folosite pe piaţa de lacuri şi
vopsele din România“ într-un context marcat de incertitudine la nivel economic, politic şi
social reprezintă o provocare, în special prin prisma demersului de a realiza o privire de
ansamblu a mediului de marketing şi urmăririi evoluţiei în timp a companiilor analizate.
Alegerea temei a fost influenţată de absenţa unor abordări sistematice de marketing la
nivelul firmelor din industria materialelor de construcţii. Acest aspect a fost remarcat de-a
lungul celor zece ani de experienţă practică în domeniu. În plus, dacă facem o paralelă între
etapele dezvoltării marketingului şi viziunea de dezvoltare a managerilor din România,
considerăm că predomină optica de producţie alături de optica de vânzare, cărora li se
adaugă o politică de rezolvare a problemelor curente ale firmei. Lipsa de predictibilitate la
nivel legislativ, lipsa stabilităţii financiare şi sociale, erodarea valorilor de bază ale societăţii
sunt doar câteva trăsături care ne permit să afirmăm că România este caracterizată de un
mediu instabil.
Preocuparea pentru strategie vine în urma experienţei profesionale acumulate, de-a lungul
căreia mi-am pus întrebarea: „care este motivul pentru care firmele reuşesc sau nu?”, alături
de analiza motivelor care stau la baza succesului sau insuccesului în piaţă. Studiul literaturii
de specialitate, în încercarea de a identifica soluţii şi răspunsuri, modele strategice care
trebuie urmate de companii, în activitatea de marketing, m-a condus înspre alegerea temei
de faţă, „Studiu privind strategiile de marketing utilizate pe piaţa de lacuri şi vopsele din
România”. Contextul economic traversat de România a accentuat preocuparea pentru
strategie, alături de identificarea impactului pe care factorii din mediul de marketing
precum şi alegerile realizate de firme în raport cu utilizarea sau nu a unor modele care au
drept scop adaptarea lor la mediu, conduc la obţinerea rezultatelor dorite.
Din cunoştinţele noastre, în literatura de specialitate nu există studii empirice care să
abordeze subiectul strategiilor de marketing pe piaţa de lacuri şi vosele din România.
Datorită politicilor de confidenţialitate, firmele nu permit accesul la informaţii legate de
activitatea de marketing în general, şi chiar mai puţin la date despre obiective, planificare de
marketing sau strategii urmate. În plus, din experienţa noastră, funcţiile marketingului care,
din punct de vedere al literaturii de marketing, preced producţia şi comercializarea
2
produselor (respectiv studiul pieţei, alegerea pieţei sau a segmentelor ţintă, conceperea
produselor, fixarea preţului, alegerea canalelor de distribuţie şi elaborarea strategiei de
comunicare) sunt relativ puţin dezvoltate în practică. Activitatea de marketing este, în multe
cazuri, asociată cu activitatea de vânzare, şi dezvoltată în special sub aspect operaţional,
urmărind punerea în operă a campaniilor de publicitate, realizarea de campanii pentru
promovarea vânzărilor, merchandisingul şi serviciile post vânzare, alături de participarea
firmei la târguri şi expoziţii. În ceea ce priveşte modelelor de planificare strategică şi de
marketing utilizate de companiile studiate, suntem în măsură să remarcăm absenţa în
practică a unei activităţi structurate, aşa cum este indicat în literatura de specialitate, la
nivelul firmelor din piaţa materialelor de construcţii ceea ce ne permite să afirmăm că în
activitatea de marketing predomină componenta operaţională, marcată de planificarea
bugetară şi calendaristică a acţiunilor prevăzute în planul de marketing anual.
Industria materialelor de construcţii este, pentru economia unei ţări, un domeniu strategic
prin prisma resurselor umane şi materiale angrenate, prin contribuţia tangibilă la creşterea
calităţii vieţii dar mai ales datorită impactului său asupra Produsului Intern Brut. Datorită
provocărilor înregistrate în mediul economic internaţional, în special sub influnţa crizei
financiare instalate în Statele Unite în anul 2007, care s-a extins ulterior şi in Europa,
evoluţia acestui domeniu industrial este departe de a fi previzibilă. România nu a fost ocolită
de turbulenţele înregistrate in mediul economic internaţional al ultimului deceniu, indiferent
că ne referim la evoluţiile tehnologice, la schimbările culturale sau la evoluţiile economice.
Presiunile transferate companiilor producătoare, managerilor şi departamentelor de
marketing au crescut exponenţial după anul 2009.
Lacurile şi vopselele sunt o componentă importantă a materialelor de construcţie. Pe baza
ponderii materialelor de construcţie în PIB-ul României , în raport cu volumul pieţei de
lacuri şi vopsele (date INS şi ARACIS), am ajuns la concluzia că, la nivelul anului 2008,
piaţa de lacuri şi vopsele înregistra o pondere de 2,28% din totalul pieţei construcţiilor (15,3
miliarde Euro) în timp ce, la nivelul anului 2014, ponderea ajunsese la 9,01%, în condiţiile
în care volumul construcţiilor a scăzut la 3,75 miliarde Euro (conform www.aracis.ro,
2014). Piaţa de lacuri şi vopsele a fost afectată în mod semnificativ de recesiune, între anii
2009 – 2014, înregistrând scăderi în volumele de producţie precum şi la nivelul rezultatelor
financiare înregistrate de firmele din domeniu. În acest context, concurenţa puternică şi
intensificarea luptei pentru supravieţuire impun specialiştilor de marketing rigoare şi
3
pragmatism pentru a construi strategii de succes pentru companiile lor.
Obiectivul principal al lucrării de faţă este analizarea capacităţii de adaptare la mediu a
companiilor din piaţa de lacuri şi vopsele din România, prin prisma identificării strategiilor
de marketing utilizate în vederea atingerii obiectivelor propuse, pentru contracararea
impactului influenţelor din mediu asupra evoluţiei performanţei financiare. Atingerea
obiectivului principal presupune îndeplinirea mai multor obiective derivate, printre care:
Identificarea factorilor din mediul extern care influenţează performanţa companiilor
din industria de lacuri şi vopsele din România;
Analiza mediului intern al Firmei Caparol, din perspectiva capacităţii de mobilizare,
adaptare şi atingere a obiectivelor de marketing urmărite;
Identificarea rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul
companiilor analizate;
Analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul
strategiilor implementate de companiile studiate (materializată sub forma analizei
mediului concurenţial din piaţa de lacuri şi vopsele din România, analizei strategiilor
generice, analizei strategiilor de marketing în funcţie de poziţia concurenţială şi
analizei strategiilor la nivelul mixului de marketing ).
Pe parcursul prezentei teze de doctorat, am urmărit elaborarea şi prezentarea unui cadru
teoretic şi metodologic necesar demersurilor pentru analiza strategiilor de marketing
utilizate de principalii jucători de pe piaţa de lacuri şi vopsele din România. În alegerea
temei lucrării de faţă, am luat în considerare următoarele:
Declinul pieţei de lacuri şi vopsele, atât în raport cu perioada cercetată (2005 – 2014)
cât şi în raport cu activitatea înregistrată în ţările Uniunii Europene,
Reducerea semnificativă a bugetelor de marketing la pricipalii jucători de pe piaţa de
lacuri şi vopsele din România,
Experienţa proprie privind lipsa preocupării pentru studiul structurat al pieţei, la
nivelul principalilor competitori din piaţă,
Intensificarea concurenţei precum şi preocuparea principalilor jucători de a-şi păstra
cota de piaţă atinsă înainte de instalarea crizei financiare,
Perspectivele limitate de dezvoltare a pieţei, care provin din reducerea investiţiilor
statului în proiecte de infrastructură,
4
Lipsa consistenţei unor programe guvernamentale care aveau ca obiectiv stimularea
creşterilor de volume la nivelul întregii industrii a materialelor de construcţii prin
finanţarea unor proiecte de infrastructură, clădiri publice, investiţii în reabiliări
termice a blocurilor de locuit sau reabilitări şi consolidări de clădiri istorice.
Prezentarea sintetică a capitolelor tezei de doctorat
Urmărind obiectivele de cercetare, teza de doctorat cu titlul “Studiu privind strategiile de
marketing utilizate în industria materialelor de construcţii din România“ se împarte în şase
capitole.
Primul capitol, cu titlul “Metodologia cercetării” face referire la problematica şi obiectivele
cercetării, aria de acoperire, alegerea metodei şi tipurilor de cercetare şi etapele procesului
de cercetare.
Capitolul 2, cu titlul “Strategia de marketing. Delimitări conceptuale“ şi capitolul 3, cu
titlul “Tipologia strategiilor de marketing“, utilizează cercetarea documentară pentru a
stabili nivelul actual al cunoaşterii în domeniul strategiilor de marketing. Am urmărit
evoluţia marketingului şi a conceptului de strategie, din perspectivă istorică, cu scopul de a
surprinde preocuparea pentru influenţarea mediului şi utilizarea unor elemente de strategie
provenite din domeniul militar sau politic şi translatate cu succes în mediul economic.
Procesul de planificare strategică este analizat din prisma relaţiei pe care marketingul o are
cu viziunea, misiunea şi valorile firmei şi cultura organizaţională, cu componenta
operaţională pe care companiile o abordează în activitatea curentă şi cu provocările legate de
bugetare şi analiza performanţelor de marketing. De asemenea, capitolul 3 propune o
cercetare documentară care urmăreşte etapele de elaborare a strategiilor de marketing la
nivelul pieţei materialelor de construcţii din România, precum şi a tipologiei strategiilor de
marketing, având la bază articole şi studii recente care aduc elemente noi în abordarea de
marketing.
Capitolul 4 cu titlul “Elaborarea stratgiilor de marketing la firmele de pe piaţa de lacuri şi
vopsele din România“ este o cercetare extinsă care îşi propune să aducă elemente noi în
chestiuni deja cunoscute, prin prisma evoluţiilor din mediul de marketing. Analiza mediului
de marketing evidenţiază schimbările care perturbă îndeplinirea obiectivelor companiilor
supuse cercetării. Studiul realizat la firma Caparol se sprijină atât pe o cercetare
documentară a datelor secundare despre mediul de marketing şi evoluţia principalelor firme
concurente, cât şi pe o cercetare calitativă şi o cercetare pe bază de interviu de grup. Aceste
cercetări au ca rol, determinarea profilului consumatorului de lacuri şi vopsele şi a
5
aspectelor care influenţează decizia de cumpărare precum şi modificarea comportamentului
consumatorilor în urma recesiunii.
În capitolul 5, cu titlul “Tipologia strategiilor de marketing la firmele de pe piaţa de lacuri şi
vopsele din România“, prezentăm o analiză cantitativă pe bază de chestionar prin care am
urmărit definirea mediului concurenţial de pe piaţa de lacuri şi vopsele din România. De
asemenea, am realizat un studiu, după modelul propus de Kotler, la firma Caparol, care are
în vedere analiza potenţialului firmei. În capitolul 5, urmărim dimensiuni ale utilizării
strategiilor de marketing în piaţa de lacuri şi vopsele din România, prin prisma studiului
realizat la Caparol în raport cu primii patru producători de lacuri şi vopsele. Prin intermediul
metodei diagnosticului strategic al mediului concurenţial, model propus de Porter pe baza
conceptului de avantaj competitiv, am realizat analiza elementelor strategiilor generice,
strategiilor în funcţie de poziţia concurenţială şi a strategiilor la nivelul mixului de
marketing, identificate la firmele supuse cercetării.
În “Concluzii“ sunt prezentate rezultatele obţinute ca urmare a analizelor efectuate în teză,
care aduc elemente de noutate în chestiuni cunoscute. De asemenea, sunt prezentate
implicaţiile cercetării la nivel teoretic şi managerial, limitele cercetării precum şi direcţii
viitoare de cercetare.
6
CAPITOLUL 1: METODOLOGIA CERCETĂRII
„Metodologia are în vedere clarificarea înţelesului conceptelor, corectitudinea definirii
lor, analiza limbajului utilizat. (Chelcea, 2000:17). Aspectele tratate în acest capitol sunt
legate de motivaţia cercetării ştiinţifice, obiectivele tezei, conţinutul şi aria cercetării de
marketing, tipologia cercetării de marketing utilizate, etapele şi instrumentele cercetării
ştiinţifice, precum şi modul de valorificare a rezultatelor cercetării. Cercetările de
marketing vizează fundamentarea deciziilor de marketing de ordin strategic sau tactic şi
se orientează cu predilecţie înspre firmă, spre concurenţi sau spre mediu.
1.1 Identificarea problemei, definirea scopului şi a obiectivelor cercetării
Este cunoscut faptul că provocările din mediul economic precum şi avansul considerabil
al tehnologiei informaţiei exercită o presiune semnificativă asupra managerilor.
Cercetarea de faţă îmbină perspectiva cercetătorului de marketing cu perspectiva
responsabilului de marketing care îşi propune identificarea unor elemente care să aducă
un avantaj concurenţial companiei pentru care lucrează. În urma experienţei acumulate în
cei zece ani de activitate în cadrul unei companii producătoare de lacuri şi vopsele din
România, am constatat în multe ocazii absenţa informaţiilor structurate cu privire la piaţă,
la activitatea companiilor care activează în cadrul pieţei, la condiţiile specifice de mediu
care influenţează atingerea obiectivelor de marketing. În unele situaţii, am constatat
luarea unor decizii manageriale pe baza experienţei şi cel mult pe baza identificării
oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se confruntă firma. Identificarea unor modele care
să susţină activitatea managerilor din România, alături de abordarea strategică a practicii
de marketing, stau la baza preocupărilor noastre.
Obiectivul principal al cercetării noastre este analizarea identificarea strategiilor de
marketing utilizate de companiile din piaţa de lacuri şi vopsele din românia, în vederea
atingerii obiectivelor propuse.
Obiectivele secundare, derivate din obiectivul principal, sunt formulate astfel:
Identificarea factorilor din mediul extern care influenţează performanţa
companiilor din industria de lacuri şi vopsele din România;
Analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul
strategiilor implementate de companiile studiate;
7
Analiza mediului intern al Firmei Caparol, din perspectiva capacităţii de
mobilizare, adaptare şi atingere a obiectivelor de marketing urmărite;
Stabilirea rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul
companiilor analizate.
În absenţa unor cercetări structurate asupra pieţei materialelor de construcţii din
România, cu precădere a pieţei de lacuri şi vopsele, considerăm că demersul nostru
ştiinţific aduce elemente de noutate care pot fi utilizate în fundamentarea deciziilor de
marketing, precum şi a deciziilor la nivel strategic pentru întreg sectorul de activitate
menţionat.
1.2 Alegerea metodei şi tipurilor de cercetare
Baker (1997) împarte activitatea de cercetare de marketing în două categorii: continuă şi
ad-hoc. În opinia noastră, în activitatea practică economică, cercetarea de marketing
trebuie să fie un proces continuu, corelat cu mediul în care firma îşi desfăşoară
activitatea, o condiţie esenţială şi necesară pentru ca firma să fie mereu informată asupra
modificărilor intervenite în cadrul factorilor determinanţi pentru activitate şi astfel să fie
capabilă să-şi ajusteze strategia în mod eficient. Pornind de la obiectivele cercetării, a
experienţei manageriale în piaţa de lacuri şi vopsele sub aspectul cunoaşterii
disponibilităţii şi a modului de obţinere a datelor primare şi secundare şi ţinând cont de
costurile şi durata cercetării, am ales următoarele metode de cercetare. Fiecare cercetare
efectuată răspunde unui obiectiv al tezei.
Cercetare documentară secundară, cu scopul stabilirii nivelului fundamentării
conceptelor utilizate, la nivelul planificării strategice de marketing, a strategiilor
de marketing şi a tipologiei acestora;
Cercetare documentară primară şi secundară cu scopul identificării factorilor din
mediul extern de marketing şi a modului în care aceştia influenţează performanţa
companiilor din industria de lacuri şi vopsele din România;
Analiza documentelor şi observare, în vederea fundamentării analizei mediului
intern al Firmei Caparol, din perspectiva capacităţii sale comerciale, financiare,
productive şi organizatorice,
Cercetarea datelor secundare, prin tehnica comparaţiei, în cazul analizei
strategiilor de marketing în funcţie de poziţia concurenţială şi a strategiilor la
nivelul mixului de marketing, implementate de companiile studiate;
8
Cercetare cantitativă cu scopul realizării unei hărţi a mediului concurenţial din
piaţa de lacuri şi vopsele din România şi pentru determinarea comportamentului
de cumpărare al clienţilor de lacuri şi vopsele;
Cercetare calitativă cu scopul stabilirii rolului consumatorilor în formularea
politicilor de marketing în cadrul companiilor analizate.
În continuare vom aborda fiecare cercetare realizată, prin perspectiva metodologiei, a
surselor de date utilizate, a modalităţii de colectare şi analiză a datelor şi a integrării
rezultatelor obţinute în teza de doctorat.
1.2.1 Metodologia cercetării documentare
Cercetarea noastră utilizează date primare, colectate de la:
Forţa de vânzare a firmei, respectiv reprezentanţii de vânzări (80 de persoane).
Aceste informaţii au avut un rol important în structurarea informaţiilor cu privire
la concurenţă şi comportamentul consumatorilor. De asemenea, am utilizat datele
colectate de la reprezentanţii de vânzări cu scopul construirii studiilor prezentate
în cadrul capitolului 4, respectiv a analizei comparative a strategiilor de marketing
utilizate de companiile analizate, la nivelul pieţei de lacuri şi vopsele.
Distribuitorii, precum şi filialele Caparol în Republica Moldova şi Bulgaria au
furnizat informaţii importante despre mediul concurenţial şi evoluţia vânzărilor de
lacuri şi vopsele;
Târguri şi expoziţii. Am utilizat informaţii obţinute prin metoda observării de la
numeroase manifestări expoziţionale dintre care amintim târgurile desfăşurate în
cadrul Complexului Expoziţional Romexpo (menţionăm aici Târgul Construct
Expo Antreprenor şi Târgul Construct Expo Ambient).
Interviul ca metodă de documentare ştiinţifică a fost utilizat în fundamentarea analizei
mediului natural, precum şi a mediului tehnologic. Având în vedere numeroasele
caracteristici ale industriei, reglementările legislative de natură să influenţeze evoluţia
pieţei de lacuri şi vopsele, precum şi strategiile de marketing ale companiilor implicate,
am acordat o atenţie specială consultării documentelor emise de Instituţii şi organizaţii
profesionale de specialitate, respectiv ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de
Construcţii), APMCR (Asociaţia Producătorilor de Materiale pentru Construcţii din
România), AIVR (Asociaţia Industriei Vopselelor din România), PLMA (Private Label
Manufacturers Association). De asemenea, cu ocazia participării la conferinţe sau târguri
9
de specialitate, am avut ocazia să discut cu reprezentanţi ai acestor instituţii, precum şi să
asist la prezentări care au constituit un suport important în structurarea informaţiei
prezentate în capitolul 4.
Cercetarea prin observare a avut o influenţă importantă asupra alegerii temei de cercetare,
precum şi a definirii obiectivelor, prin formele sale ce presupun depistarea
comportamentului trecut (aspect regăsit la Dubois şi Jolibert, 1989: 132). Cercetarea
realizată se întinde pe un interval de 7–10 ani (între anii 2004–2014, în timp ce anumite
date reflectă evoluţia industriei materialelor de construcţii pe un interval extins, de până
la 30 de ani), şi a fost realizată de doctorand prin observarea fenomenelor si colectarea
informaţiilor aferente, urmată de analiza şi prezentarea lor structurată în contextul
fundamentării obiectivelor tezei de doctorat.
În ceea ce priveşte datele secundare, acestea au fost colectate din:
Surse de informaţii interne, provenind din interiorul companiei Caparol, ce furnizează
informaţii referitoare la:
Informaţii legate de strategia Grupului Caparol la nivel european şi modele
preluate de Caparol în România, instrucţiuni şi reglementări tehnice şi de calitate,
viziunea şi valorile firmei;
Date ce vizează volumul şi structura vânzărilor, comenzi interne şi externe,
numărul clienţilor şi structura acestora, profilul clienţilor, evoluţii ale preţurilor în
piaţă;
Informaţii despre profilul companiei Caparol, strategii utilizate, segmentare,
proiecte de comunicare şi promovare a produselor;
Date referitoare la tehnologiile de producţie a materialelor de construcţii, nivelul
serviciilor tehnice oferite de companie, reglementări legislative şi de calitate;
Date referitoare la potenţialul firmei, capacitatea financiară, costul şi
disponibilitatea capitalului şi stabilitatea financiară a firmei;
Date legate de: utilajele de producţie, capacităţile de producţie, forţa de mucă
calificată şi planificarea producţiei;
Bibliotecă: literatura tehnică legată de universul materialelor de construcţii.
Surse de informaţii externe utilizate în cercetarea noastră:
Instituţii economice centrale: Ministerul Finanţelor, Guvenrul României,
Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului;
10
Firme de consultanţă şi cercetare a pieţei: am utilizat date furnizate de
Ipsos/Synovate, Neomar, InterBiz, Iresearch, TrendScout Institute, GFK
România, PriceWaterhouse Coopers, Deloitte&Touche, Boston Consulting
Group;
Informaţiile furnizate de firmele concurente (Broşuri de informare, site-uri
Internet) ale firmelor Fabryo, Policolor, Kober, Deutek.
Documente secundare periodice:
Presa de specialitate: am utilizat date din Ziarul Financiar, Wall Street, Afaceri
Days, Cariere, Capital, Afaceri Magazin, cu scopul analizării unui fenomen
continuu precum dezvoltarea mediului economic din România.
Documente secundare neperiodice:
Rapoarte de cercetare ale firmelor specializate în consultanţă şi cercetări de
marketing, respectiv InterBiz, Neomar şi Iresearch au fost utilizate atât pentru
validarea unor fenomene identificate prin analiza datelor secundare, precum şi
pentru validarea analizelor calitative realizate şi asigurarea calităţii rezultatelor
prezentate în cadrul capitolului 4, cu titlul „Elaborarea strategiilor de marketing la
firmele de pe piaţa de lacuri şi vopsele din România”.
Cercetarea surselor secundare a avut ca scop facilitarea definirii problemei de cercetare,
precum şi structurarea informaţiilor privind aspectele fundamentale ale fenomenelor
economice, cu accent pe: creşterea economică, competiţia, firma şi managementul
acesteia. Am procedat la culegerea informaţiilor existente, utilizate la stabilirea nivelului
actual al cunoaşterii din sfera Strategiilor de marketing (Capitolul 2: „Strategii de
marketing. Delimitări conceptuale” şi Capitolul 3: „Tipologia strategiilor de marketing”),
precum şi a Mediului de Marketing (Capitolul 4: „Elaborarea strategiilor de marketing la
firmele de pe piaţa de lacuri şi vopsele din România”).
Sursele/documentele terţiare se adaugă surselor principale şi secundare (Duţă, 2002) şi
sunt caracterizate prin forme complexe de prelucrare a informaţiilor. Este vorba de
analiză, evaluare, comparare sau sinteză, cu grad crescut de veridicitate şi generalizare,
cu posibilităţi superioare de valorificare precum îndreptarele, tratatele, dicţionarele,
enciclopediile, sintezele informative şi documentare. În scopul elaborării analizei
mediului de marketing extern, am utilizat informaţii statistice oficiale şi publicaţiile
institutelor specializate: INS (Institutul Naţional de Statistică) şi CNP (Comisia Naţională
11
de Prognoză). În ceea ce priveşte fundamentarea unor concepte precum strategia şi
planificarea strategică de marketing, etapele şi tipologia strategiilor de marketing, care
fac obiectul capitolului 2 şi 3, ne-am raportat la publicaţiile unor autori străini şi români
consacraţi, precum şi la articole publicate de jurnale de specialitate şi studii realizate de
companii internaţionale de consultanţă în domeniul marketingului şi managementului.
Teoretizarea strategiilor de marketing este privită din perspectiva unor autori consacraţi
precum Philip Kotler, Malcom McDonald, Michael E. Porter, Michael J. Thomas, James
Baker, Pierre-Louis Dubois, Alain Jolibert şi alţii, alături de Jack Welch, Al Ries şi Jack
Trout. Articolele publicate în The Journal of Marketing, precum şi articole prezentate la
conferinţe internaţionale de marketing şi management au fost utilizate pentru
fundamentarea conceptelor studiate.
Studiile recente realizate de firme de consultanţă precum PriceWaterhouse Coopers,
Boston Consulting Group, Deloitte&Touche sau PMR Consulting (pe plan internaţional),
precum şi rapoartele publicate de consultanţi din România, precum Roland Berger sau
PriceWaterhouse Coopers România, au avut o contribuţie importantă la contextualizarea
elementelor mediului de marketing, a influenţei mediului asupra strategiilor de marketing
şi a modalităţilor de implementare a elementelor strategice în activitatea companiilor
studiate. Am avut în vedere şi corelarea tendinţelor care se manifestă pe plan
internaţional, sub raportul adaptării strategiei de marketing la mediu, respectiv la
evoluţiile la nivelul pieţei de lacuri şi vopsele din România.
În faza exploratorie a cercetărilor de marketing, am utilizat resurse precum site-urile
organizaţiilor de producători din industria materialelor de construcţii, studii realizate de
organisme de cercetare a pieţei, date statistice publicate de autorităţile române de
statistică şi prognoză, studii ale Băncii Naţionale a României, precum şi intervenţii ale
producătorilor de materiale de construcţii pentru a descrie principalele componente ale
mediului de marketing la nivelul pieţei materialelor de construcţii din România şi poziţia
firmei Caparol faţă de acestea (Capitolul 4: „Elaborarea strategiilor de marketing la
firmele de pe piaţa de lacuri şi vopsele din România”.).
Documentarea ştiinţifică presupune aprofundarea unor componente esenţiale, precum:
conceptele, noţiunile şi categoriile, teoria domeniului în care se circumscrie tema,
indicatorii şi metodele de analiză şi măsurare. Aducerea datelor într-o formă relevantă
pentru activitatea de cercetare, structurarea şi analiza datelor sunt esenţiale pentru
atingerea obiectivelor cercetării. În acest sens, au fost aplicate procedee de sistematizare a
datelor, respectiv centralizarea şi gruparea, iar pentru ilustrarea informaţiilor obţinute s-
12
au utilizat tabele şi reprezentări grafice adecvate tipului de date şi informaţii, respectiv:
diagramele structurale (cercul de structură, dreptunghiul de structură), histograma şi
poligonul frecvenţelor precum şi cronograma.
1.2.2 Metodologia cercetării cantitative
Cercetările realizate vizează analiza mediului concurenţial din piaţa de lacuri şi vopsele
din România precum şi cercetarea percepţiei reprezentanţilor de vânzări privind
comportamentul de cumpărare şi atitudinilor clienţilor pe segmentul de bricolaj. Studiul
motivaţiilor şi atitudinilor consumatorilor români de lacuri şi vopsele şi au ca scop
explicarea comportamentelor publicului ţintă. Aceste două cercetări au fost precedate de
o cercetare documentară primară şi secundară asupra influenţelor mediului asupra
comportamentului consumatorilor, din punct de vedere demografic, economic, politic şi
cultural, fiind identificate caracteristici care definesc consumatorul român de materiale de
finisaj, precum şi evoluţia stilului de cumpărare, dat fiind perioada de aproape zece ani pe
care se întinde analiza noastră.
Cercetarea 1. Cercetare cantitativă de tip descriptiv, utilizată pentru analiza mediului
concurenţial la nivelul pieţei de lacuri şi vopsele din România s-a bazat pe răspunsurile
principalilor jucători din piaţa de lacuri şi vopsele din România, la un formular transmis
prin e-mail, ce a conţinut 5 întrebări deschise.
Obiectivul principal al cercetării: Analiza mediului concurenţial, în funcţie de percepţia
firmelor concurente, prin identificarea poziţionării jucătorilor de pe piaţa de lacuri şi
vopsele;
Obiectivele secundare ale cercetarii:
Identificarea problemelor pe care le întâmpină firmele din domeniu în perioada de
recesiune economică,
Previziunile poziţionării firmelor în raport cu evoluţia pieţei,
Obţinerea de aprecieri despre mediul concurenţial,
Perioada de colectare a datelor : Iulie – Septembrie 2012
Lot analizat : 67 de firme importante de pe piaţa de lacuri şi vopsele, firme de referinţă
pentru domeniul analizat. Au răspuns la acest chestionar directori de vânzări şi directori
de marketing.
13
Metoda de culegere a datelor : ancheta pe baza de chestionar. Cercetarea a fost realizată
folosind ca instrument de colectare a datelor un chestionar cu cinci întrebări deschise,
transmis prin e-mail, prezentat în Anexa 1. Datorită situaţiei de concurenţă directă între
companiile vizate, din raţiuni de confidenţialitate, cercetarea a fost realizată de doctorand
cu ajutorul firmei de cercetare de piaţă InterBiz Research and Consulting. În Anexa 2
ataşăm un „Acord de valorificare a datelor” primit din partea InterBiz. Întrebările au fost
redactate pornind de la obiectivele cercetării şi au fost pretestate în cadrul
departamentului de marketing al firmei Caparol.
Numar de chestionare completate: 23 de chestionare. Respondenţilor li s-a solicitat să
indice principalii competitori pe piaţa de lacuri şi vopsele, precum şi să-i evalueze din
punct de vedere calitativ şi al volumelor de vânzare. Scopul principal al cercetării a fost
de a poziţiona jucătorii de pe piaţa de lacuri şi vopsele în funcţie de percepţia
concurenţei. Pentru atingerea aceastui scop am utilizat metoda echilibrului de tip
Cournot. Astfel, firmele din acest sector pot cunoaste şi perceptia concurenţei despre
produsele şi serviciile lor, nu numai a clienţilor/consumatorilor.
Cercetarea este prezentată în detaliu în capitolul 4.1.2 Analiza mediului concurenţial.
Cercetarea 2. Cercetarea cantitativă a percepţiei reprezentanţilor de vânzări privind
comportamentului de cumpărare şi atitudinilor clienţilor pe segmentul de bricolaj (DIY)
În perioada mai – iunie 2012, am realizat o cercetare cantitativă a percepţiei
reprezentanţilor de vânzări asupra comportamentului de cumpărare şi atitudinilor
clienţilor pe segmentul de bricolaj (DIY), pe bază de chestionar aplicat prin Internet.
Obiectivul principale ale cercetării :
Verificarea aspectelor care influenţează decizia de cumpărare.
Obiectivele secundare ale cercetării:
Identificarea preferinţelor clienţilor care influenţează comportamentul de
cumparare,
Percepţie faţă de preţ/ produse/calitate,
Aprecierea faţă de brand,
Influenţa mijloacelor de comunicare asupra deciziei de achiziţie.
Perioada de colectare a datelor : 1 mai – 30 iunie 2012
14
Locaţiile vizate: 64 de magazine de bricolaj (cunoscute şi sub denumirea de Do-it-
Yourself sau DIY) amplasate la nivel naţional în oraşe precum: Sibiu, Cluj-Napoca, Tîrgu
Mureş, Baia-Mare, Bistrita, Alba Iulia, Bucureşti etc.
Metoda utilizată: Ancheta realizată la nivelul reprezentanţilor de vânzări care activează la
raioanele de Amenajări ale magazinelor DIY vizate.
Instrument de colectare a datelor: Chestionar on-line, prezentat în anexa 3.
Număr de chestionare completate: 64 de chestionare
Chestionarul administrat online a fost construit pe platforma Jotform.com care permite
crearea de chestionare online, precum şi administrarea chestionarului prin transmiterea
unui link către respondent. Chestionarele completate au fost centralizate pe platforma
Jotform.com, au fost codificate şi analizate cu ajutorul aplicaţiei SPSS de la IBM.
Administrarea chestionarului online a prezentat avantajul costurilor reduse, posibilitatea
acoperirii unei arii geografice extinse la întreg teritoriul României, flexibilitate cu privire
la intervalul de timp alocat respondentului şi rapiditatea colectării datelor. Chestionarele
on-line au fost completate nominal de către reprezentanţii de vânzari din magazinele
selectate, asigurându-se astfel veridicitatea datelor, rata de răspuns ridicată, precum şi
rapiditatea colectării datelor de la respondenţi. Cercetarea realizată ne-a ajutat să
înţelegem percepţia reprezentanţilor de vânzări asupra preferinţelor consumatorilor
referitoare la componente precum preţul, promoţiile, reclama. Concluziile studiului se
regăsesc în subcapitolul 4.1.2.7.
1.2.3 Metodologia cercetării calitative
Cercetările calitative realizate au avut ca obiectiv analiza în profunzime a psihologiei
actorilor de pe o piaţă de lacuri şi vopsele din România, oferind o perspectivă asupra
evoluţiei comportamentului consumatorilor din segmentul piaţa organizaţională, precum
şi a modului în care firma, prin intermediul echipei de vânzări, interacţionează cu
consumatorul. Din perspectivă metodologică, am realizat o cercetare calitativă care
foloseşte ca instrument interviul de grup.
Obiectivul cercetării calitative vizează înţelegerea problemelor sau a situaţiilor particulare
prin investigarea perspectivelor şi comportamentului indivizilor în cadrul contextului în
care ei acţionează (Kaplan şi Maxwell, 2005). Cercetarea calitativă este recomandată
pentru cercetarea acelor aspecte ce „depăşesc limitele raţionalului, intrând în sfera
subiectivului şi chiar a inconştientului”. În aceste condiţii, cercetărilor calitative le revine
rolul de a „pătrunde” în psihicul uman şi de a găsi răspuns la problemele vizate. (Popescu
15
şi alţii, 2006 :57). În concluzie, datele calitative au abilitatea de a oferi o înţelegere mai
profundă a fenomenului investigat şi se apropie mai mult de comportamentul studiat
(Chelcea, 2001). Cercetarea calitativă implică de obicei cercetarea intensivă pe
eşantioane mici (Chelcea, 2001).
Cercetarea 3. Cercetarea calitativă având ca instrument interviul de grup cu scopul
identificării modificărilor în comportamentul de cumpărare la nivelul clienţilor Caparol
din piaţa organizaţională.
Obiectivul principale ale cercetării : Identificarea modificărilor apărute în
comportamentul cumpărătorilor de lacuri şi vopseluri, în urma recesiunii economice.
Perioada de colectare a datelor : 17–18 mai 2012
Locul desfăşurării interviurilor: Tîrgu Mureş, cu ocazia evenimentului “Întâlnirea
Clienţilor Caparol“
Culegerea datelor a fost realizată prin interviuri de grup.
Lotul analizat: Reprezentanţii de vânzări din segmentul Piaţa organizaţionalăal firmei
Caparol (24 de persoane), precum şi reprezentanţi ai distribuitorilor participanţi la
Întâlnirea Clienţilor Caparol (27 persoane).
Numar de persoane participante la cercetare: 51 de persoane. Au fost realizate 3 sesiuni
de discuţii, de câte 13 persoane şi o sesiune de 12 persoane.
Având în vedere oportunităţile reduse de a obţine informaţii reale şi directe din piaţă, am
recurs la realizarea unei cercetări utilizând interviul de grup şi observarea directă cu
ocazia evenimentului organizat de compania Caparol în anul 2012, care a reunit o parte
importantă a persoanelor direct implicate în activitatea comercială, respectiv agenţi de
vânzări şi reprezentanţi ai firmelor care efectuează distribuţia produselor Caparol.
Considerăm că acest tip de interviu nedirectiv permite înregistrarea unor informaţii într-
un cadru de dezvoltare spontană. Intervenţia moderatorului este limitată, fiind importantă
empatia şi încurajarea participanţilor să dezvolte tematica în discuţie. Această cercetare
are un caracter de reprezentativitate redus în sensul statistic al termenului (Pop M.D.,
2004), însă răspunde unor criterii de pertinenţă relative la structura populaţiei studiate,
ţinând cont de problema specifică a studiului. Informaţiile obţinute au un conţinut bogat
calitativ şi pot fi utilizate pentru validarea unor tactici manageriale. Principalele
informaţii precum şi modul de valorificare a rezultatelor obţinute sunt prezentate în
subcapitolul 4.1.2.
16
1.3 Etapele procesului de cercetare
Procesul de cercetare derulat de doctorand este structurat în 4 etape principale, care
contribuie la formularea răspunsurilor la obiectivele principale şi secundare ale cercetării
noastre. Acestea sunt:
Etapa1: Cercetarea secundară pentru stabilirea nivelului actual al cunoaşterii cu privire la
două concepte urmărite în teză, planificarea strategică şi strategiile de marketing. În
capitolele 2 şi 3 am prezentat aspectele principale cu privire la planificarea strategică de
marketing, precum şi tipologia strategiilor de marketing.
Etapa 2: Cercetare primară şi secundară pentru stabilirea cadrului cercetării noastre. Am
analizat mediul de marketing extern şi influenţa acestuia asupra pieţei de lacuri şi vopsele
din România. Am particularizat cu analiza mediului intern al firmei Caparol în relaţie cu
cei patru concurenţi direcţi (Policolor, Fabryo, Kober şi Deutek).
Etapa 3: Am realizat o cercetare cantitativă a percepţiei mediului concurenţial din piaţa
de lacuri şi vopsele din România, care ne-a oferit date despre companiile prezente în
piaţă, problemele întâmpinate de acestea, percepţia concurenţilor asupra evoluţiei
probabile a pieţei, poziţionarea concurenţilor pe segmentul de lacuri, precum şi pe
segmentul de vopsele lavabile. Am realizat o cercetare cantitativă a percepţiei
reprezentanţilor de vânzări asupra comportamentului consumatorilor din piaţa
românească de lacuri şi vopsele, cu scopul de a identifica principalele elemente care
determină decizia de cumpărare, de a înţelege percepţia consumatorilor asupra relaţiei
preţ–calitate, influenţa comunicării de brand şi a comunicării de produs asupra deciziei de
cumpărare.
Etapa 4: Am realizat o cercetare calitativă cu scopul identificării modificărilor din
comportamentul de cumpărare al clienţilor de lacuri şi vopsele din piaţa organizaţională.
În vederea atingerii obiectivelor tezei, s-au utilizat metode de cercetare calitative şi
cantitative. În acest sens, cercetările calitative realizate au beneficiat de folosirea unor
tehnici de prelucrare a datelor specifice analizei cantitative, cu scopul de a obţine
rezultate mai fidele. Instrumentele de colectare a datelor folosite în cercetările noastre au
fost chestionarele, aplicate prin e-mail sau prin Internet precum şi interviul de grup.
17
CAPITOLUL 2: STRATEGIA DE MARKETING. DELIMITĂRI
CONCEPTUALE
Literatura de specialitate din domeniul economic este foarte bogată în definiţii şi abordări
asupra strategiei firmei în general şi a strategiei de marketing în particular. În acest
capitol vom prezenta o selecţie a abordărilor privind strategia de marketing, a relaţiei sale
cu strategia organizaţiei şi cu planificarea strategică de marketing. Autorii care au punctat
importanţa strategiei au oferit o serie de interpretări, fără să cunoaştem până în prezent, o
definiţie universal acceptată. Marketingul ca ştiinţă se găseşte în vremuri interesante
(Read şi alţii: 2009), încercând să se reinventeze şi să descopere noi semnificaţii şi
metode de abordare a strategiei de marketing. Alegerea modelului strategic de urmat este
una dificilă pentru orice organizaţie. Cu cât modelul ales este mai adecvat misiunii firmei
şi mai bine înţeles de managementul ei, cu atât reuşita utilizării sale este mai certă
(Moorman şi Rust, 1999).
2.1 Definiţii şi perspective asupra conceptului de strategie
Cele mai importante abordări ale strategiei, în ordine cronologică, au fost oferite de Peter
Drucker (1954), Alfred Chandler (1962), Igor Ansoff (1965), Kenneth Andrews (1971),
G. Hofer şi D. Schendel (1978), George Steiner (1979), Brian Quinn (1980), Michael
Porter (1980), Henry Mintzberg (1984), Coimbatore Krishnarao Prahalad şi Gary Hamel
(1990) şi, mai apropiat de perioada actuală, Geoffrey P. Chamberlain (2010).
Peter Druker (1960) se numără printre pionierii managementului; în opinia sa, strategia
trebuie să răspundă la două întrebări majore: „În ce constă afacerea?” şi „Care ar trebui să
fie obiectul de activitate al firmei?” Scopul final al unei organizaţii este, în opinia lui
Drucker, crearea unui client – consumator prin stimularea unor achiziţii repetate. În
accepţiunea lui Chandler (1962), strategie reprezintă determinarea pe termen lung a
scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
Ansoff (1965) defineşte strategia ca fiind axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi
produselor/pieţelor care definesc natura esenţială a activităţilor economice pe care
organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor. În opinia sa, strategia are patru
componente: vectorul de creştere geografică care stabileşte orientarea şi mărimea
18
activităţilor viitoare ale firmei, avantajul competitiv, sinergia utilizării resurselor firmei şi
flexibilitatea strategică bazată pe resurse şi competenţe.
Andrews (1971), considerat cel mai influent autor din domeniul literaturii dedicate
strategiei, defineşte strategia ca fiind sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de
planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la
definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care doreşte să intre, precum
şi a tipului de firmă care doreşte să devină.
În accepţiunea autorilor Hofer şi Schendel (1978), strategia este structura fundamentală a
repartizării resurselor prezente şi previzionate şi interacţiunea cu mediul care indică
modul în care îşi va atinge obiectivele.
Steiner (1979) asociază conceptul de strategie cu ceea ce organizaţia poate face pentru a
contoriza mişcările actuale ale competiţiei şi anticipa pe cele viitoare. El sistematizează
înţelesurile asociate termenului de strategie astfel:
1. Strategia este ceea ce realizează managementul de top şi are o mare importanţă
pentru organizaţie,
2. Strategia se referă la deciziile direcţionale de bază, adică la scopuri şi misiuni,
3. Strategia constă într-o serie de acţiuni necesare pentru realizarea acestor direcții,
4. Strategia răspunde la întrebarea: ce ar trebui să facă organizaţia?
5. Strategia răspunde la întrebarea: care sunt ţintele pe care le căutam şi cum le
putem atinge?.
În viziunea lui Quinn (1980), strategia este un model sau un plan care integrează într-un
tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi programele sale.
Michael Porter (1980), autorul şcolii de gândire strategică cunoscută în literatura de
specialitate ca Şcoala analizei strategice a industriilor şi a concurenţei, argumentează
faptul că strategia se referă la poziţia competitivă, la diferenţiere în mintea clientului, la
adăugarea valorii prin intermediul unui mix de activităţi diferite de cele utilizate de
competitori. Strategia trebuie privită ca o formulă pentru modul în care firma trebuie să
acţioneze în mediul concurenţial, cum trebuie să-şi formuleze scopurile şi ce politici sunt
necesare pentru a-şi atinge scopurile.
Mintzberg (1984) propune în lucrarea sa “The Rise and Fall of Strategic Planning” o
definire a strategiei prin intermediul a cinci definiţii, identificate din sinteza anordărilor
teoretice ale momentului şi reflectând practica organizaţiilor (Băcanu, 2014). Strategia
poate fi un plan, o păcăleală (stratagemă), un model de comportament, o perspectivă sau
o poziţie. Cum toate cuvintele utilizate pentru a defini strategia încep cu litera ”p” (plan,
19
ploy, pattern, perspective, position), modelul definiţional este cunoscut sub denumirea de
„5P”. Toate aceste variante pot fi aplicabile, având în vedere că organizaţiile îşi
elaborează planuri pentru viitor şi în acelaşi timp, conduita lor trecută dă naştere la tipare
de acţiune. Astfel ia naştere strategia intenţionată şi strategia realizată. Intenţiile care se
materializează pe deplin pot fi denumite strategii deliberate, iar cele care nu se
materializează, strategii nerealizate. Strategia emergentă desemnează aspectele care, deşi
materializate în realitate, nu erau intenţionate (Mintzberg, 2000: 41-42).
Autorii C. K. Prahalad şi G. Hamel (1990) sunt teoreticienii Şcolii resurselor şi
competenţelor strategice, care priveşte reuşita strategiei unei organizaţii prin perspectiva
modului în care aceasta îşi utilizează judicios resursele, prin prisma utilizării
competenţelor sale. Cele două şcoli (ne referim la Şcoala analizei strategice a industriilor
şi a concurenţei patronata de Porter în relaţie cu Şcolii resurselor şi competenţelor
strategice ) se completează reciproc (Allaire şi Fîrşirotu, 1998: 30), prin utilizarea
avantajului competitiv (axat pe concurenţă, produs şi pieţe, unde Porter (2001) vede
activitatea companiilor în interdependenţă cu cea a competitorilor), care este obţinut pe
baza competenţelor strategice (respectiv utilizarea şi combinarea resurselor, în viziunea
lui Prahalad şi Hamel).
Viziunea lui Chamberlain (2010) este tributară teoriilor lui Chandler (1993), Andrews,
Quinn şi Mintzberg, însă aduce şi elemente de noutate, prin definirea conceptului de
strategie în raport cu şapte afirmaţii:
1. Strategia funcţionează într-un domeniu limitat (de exemplu, separat de politica
firmei sau domeniile tactice și operaționale),
2. O strategie are un accent unic, coerent,
3. O strategie constă dintr-o direcție de bază şi un traseu larg,
4. O strategie poate fi descompusă în mai multe elemente,
5. Fiecare dintre componentele individuale ale unei strategii este de sine stătător,
6. Fiecare element strategic implică un canal specific de influenţă,
7. Elementele constitutive ale unei strategii sunt formate în mod deliberat sau apar
pe parcurs.
Teoria lui Chamberlain susţine că strategia unei organizaţii este rezultatul interacţiunii
dintre o varietate de forţe care se manifestă în jurul său, respective forţele din mediul de
marketing intern şi extern, precum şi acţionarii. Chamberlain defineşte strategul drept o
persoană sau grup care este în poziţia de a lua deciziile strategice ale organizaţiei. În
viziunea lui, analiştii şi consilierii sunt practicieni şi nu strategi.
20
În opinia noastră, viziunea lui Chamberlain este cea mai apropiată conceptului de
strategie, aşa cum este ea aplicată şi utilizată în cadrul firmelor. Ca şi la Quinn, strategia
este un plan pregătit de către conducerea unei organizaţii, în vederea atingerii scopurilor
şi misiunii sale, fapt prezentat şi de Steiner. Viziunea lui Porter este mai apropiată de
conceptul de strategie din domeniul militar, în timp ce Chamberlain are în vedere
limitarea conceptuală a strategiei la organizaţie şi mediul în care acţionează aceasta.
Allaire şi Fîrşirotu (1998) critică abordarea lui Porter cunoscută sub denumirea de
„analiza strategică a industriei şi a concurenţei“ considerând că aceasta a paralizat
domeniul strategiei. Cei doi autori asociază strategiile dezvoltate în mediul economic cu
o partidă de şah în care stabilirea poziţiilor şi a deplasărilor strategice se face în urma
activităţii intelectuale desfăşurate la cel mai înalt nivel al firmei.
În acest sens se exprimă şi autori români precum Nicolescu (1996), sau Zorlenţan şi alţii
(1998), care asociază strategia managerială cu stabilirea obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, evaluarea resurselor disponibile şi formularea opţiunilor de
acţionare pentru atingerea acestora, cu scopul obţinerii avantajului competitive şi
adaptării organizaţiei la mediu. Marketingul strategic este o artă şi o ştiinţă, după Lee şi
alţii(1994), ce caracterizează organizaţii de mari dimensiuni, cu un plan care vizează îm
mod deliberat atingerea unei stări, necesitatea unui interval lung de timp pentru atingerea
acestei stări, un caracter integrator şi unitar, prin raportare la toate elementele care
contribuie la obţinerea “stării” dorite şi la prezenţa unui manager general care să o
conceapă, să o avizeze şi să fie responsabil de derularea sa (Băcanu, 2014).
Considerăm că viziunea specialiştilor din mediul academic asupra strategiei trebuie
completată şi cu elementele practice, aplicabile la nivel managerial. Existenţa în paralel a
unor perspective variate asupra strategiei rezidă în varietatea întâlnită în piaţă, atât sub
aspectul domeniilor de activitate, a modului de gestionare a firmelor, a culturii locale şi
naţionale, a presiunilor în plan politic şi social care modelează la nivel decizional
activitatea managerială.
2.1.1 Componentele strategiei
Literatura de specialitate cuprinde mai multe abordări privind componentele strategiei,
ale autorilor Igor Ansoff, Yvan Allaire, Richard L. Daft, Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu.
21
O perspectivă asupra strategiei organizaţionale este oferită de autorii Nicolescu (1996) şi
Verboncu (2007) care pornesc de la abordarea autorilor J. Pierce şi R. Robinson, privind
managementul strategic prin prisma unui set de decizii, materializate prin implementarea
obiectivelor organizaţionale (Cruceru, 2013). Construcţia strategiei are la bază cele şase
componente ale strategiei, respectiv: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile
strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv (Nicolescu şi Verboncu, 2007,
Morgan şi alţii, 2000). Considerăm că această abordare este mai apropiată de modul de
construire a strategiei în practică. Autorii propun un model în trei etape, care cuprinde
toate aspectele operaţionale ale modelului de management strategic (Cruceru, 2013). Ne
vom referi în continuare la cele şase componente ale strategiei:
Misiunea – este un ansamblu de principii care ghidează activitatea organizaţiei, expresia
generală a raţiunii sale de a exista, enunţând direcţia de evoluţie a acesteia în concordanţă
cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese. Misiunea poate fi formulată într-o
singură frază sau poate avea un conţinut extins, menţionând elemente precum orientarea
comercială, domeniul de activitate, politica socială, aspecte menite să redea orientarea
generală şi filosofia organizaţiei (Nicolaescu: 1996).
Obiectivele fundamentale ale strategiei - reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a
unor stări viitoare dorite pentru organizaţie (Henderson, 1981). Nicolaescu (1996),
enumeră şapte domenii de performanţă în care o organizaţie trebuie să-şi definească
obiectivele, respectiv: profitabilitatea, cota de piaţă, inovarea, productivitatea, resursele
umane şi financiare, materiale şi informaţionale, performanţele manageriale şi
responsabilitatea socială.
Opţiunile strategice reprezintă, după Nicolescu (1996) direcţiile de acţiune pe care le
poate aborda o organizaţie în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra
tuturor activităţilor organizaţiei sau a unei părţi relevante a acestora. Câteva exemple de
opţiuni strategice întâlnite în literatura de specialitate sunt: diversificarea producţiei,
retehnologizarea, extinderea pe noi pieţe, informatizarea, modernizarea organizării firmei
etc (Hofer, 1975).
Resursele sunt o componentă definitorie a strategiei, care se referă la componenta umană,
financiară, informaţională, materială care asigură funcţionarea firmei. Acestea se împart
în resurse proprii ale organizaţiei şi resurse atrase sau împrumutate. Literatura de
specialitate se referă cu precădere la resursele financiare (Kotler: 2001), care apar sub
forma fodurilor circulante (utilizate în activitatea curentă) şi a fondurilor de investiţii
(necesare pentru punerea în operă a opţiunilor strategice asumate).
22
Termenele strategice sunt folosite pentru delimitarea perioadei de operaţionalizare a
strategiei şi reprezintă intervalul de timp dintre momentul declanșării şi cel al finalizării
opţiunilor strategice majore (Nicolescu: 1996). Ele se regăsesc sub forme diverse:
termene iniţiale, termene intermediare, termene finale. Termenele apar ca o componentă
distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaşterea termenelor de
declanşare şi de finalizare a opţiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea
perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în implementarea strategiei alese.
Avantajul competitiv este definit de Nicolescu şi Verboncu (1999: 107) prin realizarea
de către o organizaţie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorităţii
concurenţilor. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta: barierele de
penetrare a pieţei, concentrarea, diversitatea competitorilor (ca număr şi ca structură),
respectiv puterea de cumpărare.
Autorul R. L. Daft (2012) abordează componentele strategiei pornind de la modul de
definire a strategiei, rezultând:
Scopul sau domeniul abordat – componentă care desemnează numărul şi specificul
afacerilor organizaţiei, respectiv produsele şi serviciile care definesc interacţiunile
organizaţiei cu mediul;
Alocarea sau desfășurarea resurselor – se referă la nivelul şi structura resurselor
organizaţiei, precum şi la modelul utilizat pentru distribuirea acestora în scopul
îndeplinirii obiectivelor strategice;
Competenţele distinctive sau avantajul competitiv - componentă ce vizează poziția unică
pe care o organizaţie o dezvoltă, în raport cu concurenţii săi, prin deciziile privind
alocarea resurselor sau domeniul abordat;
Sinergia – componentă ce defineşte efectele interacţiunii dintre părţile componente ale
organizaţiei.
In opinia noastră, componentele strategiei trebuie abordate in conexiune dinamică, orice
modificare la una dintre acestea fiind de natură să antreneze modificări la nivelul
întregului proces de formare a strategiei.
2.1.2 Factorii de influenţă asupra strategiei unei firme
Literatura de specialitate cunoaşte numeroase dezbateri asupra factorilor de influenţă
(cunoscuţi şi sub denumirea de „determinanţi” ) care influenţează strategia unei firme. În
23
viziunea lui Porter (2001:10-14), elaborarea unei strategii concurenţiale trebuie să ţină
cont de patru factori cheie, care constituie limitele a ceea ce firma poate să realizeze cu
succes:
Atuurile şi slăbiciunile firmei, reprezentate de activele şi resursele de care dispune
firma în raport cu concurenţii;
Valorile organizaţiei, reprezentate de motivaţiile şi de nevoile directorilor
executivi şi ale celorlalte persoane care trebuie să aplice strategia aleasă;
Sectorul şi mediul în care funcţionează firma, constituie factorii externi care
influenţează elaborarea strategiei. Ocaziile şi ameninţările din sectorul de
activitate definesc mediul concurenţial, cu riscurile şi şansele de câştig asociate
lui;
Nivelul social al aşteptărilor reflectă impactul pe care îl au asupra firmei aspecte
ca politica guvernamentală, preocupările sociale, comportamentele specifice
grupurilor sociale.
O altă concepţie asupra factorilor ce determină strategia firmei este împărtăşită de
Morgan şi alţii (2000), Kotler (2001), şi în literatura de specialitate din România de
autorii Nicolescu şi Verboncu (1999), şi vizează împărţirea acestora în două categorii:
factori endogeni şi factori contextuali. Stabilirea corelaţiei între caracteristicile interne ale
organizaţiei şi mediul în care aceasta acţionează este un factor care determină succesul
acesteia. Cunoaşterea caracteristicilor mediului extern şi a impactului acestora asupra
firmei, alături de gestionarea factorilor din mediul intern au rolul de a contribui la modul
de adaptare a organizaţiei la mediu (Zeithaml, 1984, Carlson şi alţii, 1993).
Factorii endogeni (interni) ai strategiei au un rol important în fundamentarea şi
implementarea strategiei organizaţiei. Aceştia sunt reprezentaţi de:
Proprietarul firmei, respectiv acţionarii sau asociaţii firmei. Acesta determină obiectivele
organizaţiei, strategia şi politicile acesteia, precum şi modul de lucru din cadrul firmei.
Influenţa acestuia depinde în mare măsură de factori precum: nivelul său de educaţie, de
ponderea structurii acţionariale sau cota parte de capital, vârsta, viziunea sa în privinţa
obiectivelor firmei etc.
Managementul de nivel superior are cea mai mare contribuţie asupra strategiei firmei.
Calităţile sale, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile acestuia se vor reflecta asupra
configurației strategiei organizaţiei.
24
Dimensiunea firmei condiţionează strategia în primul rând prin amploarea resurselor pe
care le posedă şi pe care le poate atrage şi în al doilea rând prin amploarea obiectivelor
previzionate, începând cu masa profitului de realizat.
Complexitatea organizaţiei, dată de multitudinea activităţilor existente şi de
interdependenţele dintre ele, precum şi de dispersia teritorială este o variabilă care
influenţează strategia atât în faza elaborării, cât şi în faza implementării ei, aceasta
privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opţiunilor strategice care se pot stabili
şi operaţionalizarea lor.
Înzestrarea tehnică şi tehnologică se referă la maşinile, utilajele, echipamentele,
instalaţiile, tehnologiile de care dispune o organizaţie şi care au un impact substanţial
asupra strategiei alese. Organizaţiile care dispun de o bază tehnico-materială de ultimă
generaţie, pot opta pentru strategii inovaţionale sau de dezvoltare.
Potenţialul uman reprezintă resursa vitală pentru orice organizaţie. Dezvoltarea şi
aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariaţii pot opune o rezistenţă
semnificativă schimbării, fapt ce poate face imposibilă implementarea strategiei alese. În
analiza resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca
număr, pregătire, aptitudini, natură a relaţiilor interumane, încadrarea în structura
organizatorică existentă. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările
care intervin într-o organizaţie poate constitui sursa unui avantaj competitiv într-un
mediu dinamic.
Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursele informaţionale au devenit din ce în ce
mai importante şi mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o
organizaţie. Obţinerea de avantaje competitive depinde în mare măsură de capacitatea
organizaţiilor de a-şi constitui şi gestiona fondul de informaţii şi de a-şi dezvolta
infrastructura necesară. Calitatea deciziilor managementului referitoare la adaptarea
organizaţiei la cerinţele mediului ambiant depinde de volumul şi structura informaţiilor
endogene şi exogene organizaţiei. Managementul organizaţiei trebuie să dispună
permanent de informaţii pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piaţă,
comportamentul clienţilor, tendinţele conjuncturale, reglementările guvernamentale,
concurenţa pentru fundamentarea, adoptarea şi implementarea unor strategii performante.
Situaţia economică a organizaţiei, este un determinant decisiv în alegerea strategiei
organizaţiei. Spre exemplu, potenţialul economico-financiar ridicat, reflectat de mărimea
profitului obţinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidităţi, reprezintă baza unor
strategii care să amplifice în continuare performanţele organizaţiei: strategii ofensive,
25
strategii de pătrundere pe noi pieţe, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare.
Organizaţiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel scăzut vor opta
pentru strategii care să permită rentabilizarea activităţii lor sau după caz, supravieţuirea:
strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parţială.
Cultura organizaţiei. Fiecare organizaţie are o cultură specifică care îi conferă un caracter
de unicitate. Succesul aplicării unei strategii depinde de tipul de cultură existent în
organizaţia respectivă. Astfel, culturile puternice, precum şi culturile evolutive, axate pe
concepţii democratice precum respectul faţă de om, încurajarea iniţiativei şi a creativităţii
la toate nivelurile, favorizează identificarea de către organizaţie a schimbărilor intervenite
în mediu şi o ajută să aplice acele opţiuni care să conducă la obţinerea unei reuşite pe
termen lung. În schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice,
caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de deţinătorii de interese, lipsa de
încredere în individ, comportamente rigide şi arogante, pot constitui adevărate obstacole
în implementarea strategiei alese. Tipul şi calitatea strategiei adoptate, precum şi
opţiunile strategice stabilite depind în mod decisiv de aspectele cantitative şi calitative pe
care le implică aceste variabile strategice şi de modul în care acestea intercondiţionează.
Factorii exogeni (contextuali) se manifestă în mediul ambiant al firmei şi sunt de natură
natură economică, managerială, tehnică şi tehnologică, politică, juridică, demografică,
culturală, ştiinţifică, psihosociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea
obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de
realizare a lor (Nicolescu şi Verboncu: 1999). În lucrarea „Management”, autorii îi
structurează pe două niveluri:
Micromediul – nivel ce redă impactul imediat şi direct pe care anumiţi factori îl au asupra
organizaţiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de
muncă, clienţii, concurenţii şi organismele publice);
Macromediu – nivel ce cuprinde factorii ce influenţează organizaţia pe termen lung şi
într-o manieră indirectă. Aceştia sunt factori economici, manageriali, tehnici şi
tehnologici, demografici, socio-culturali, politici, ecologici (sau naturali) şi juridici.
În concluzie, firmele trebuie să ţină cont de toţi aceşti factori, înainte de a elabora şi
aplica un set realist de politici şi obiective.
26
2.2 Perspective asupra planificării strategice de marketing
Orientarea de marketing presupune preocuparea constantă pentru anticiparea evoluţiei
pieţei în general şi a mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, în mod
special, în vederea adaptării continue la mediu şi la cerinţele în evoluţie continuă ale
clienţilor (Clark, 2011). Implementarea unei orientări de marketing ajută organizaţia să
fie mai bine conectată la tendinţele din piaţă şi să anticipeze mai bine dorinţele şi nevoile
clienţilor, care pot genera o performanţă superioară în afaceri (Appiah-Adu şi alţii, 1996,
Hult şi Ketchen: 2001; Kirca A. H. şi alţii: 2005). În condiţiile unui mediu de afaceri
imprevizibil, atât elaborarea strategiei de marketing, cât şi realizarea unor previziuni
pentru evoluţia viitoare a firmei sunt provocări pentru echipele de management. În
viziunea lui Lynch (Hart, coord., 1998: 27), procesul de armonizare strategică a firmei cu
mediul în care evoluează reprezintă însăşi cheia rentabilităţii pe termen lung şi a
eficienţei competitive.
Conceptul de planificare strategică s-a impus în anii 1970, în SUA, în contextul unor
schimbări agresive din mediu precum criza energetică, inflaţia galopantă sau concurenţa
japoneză (Kotler: 2001). Mintzberg descrie lunga tradiţie de popularitate a planificării
strategice, atât în America corporatistă cât şi în Europa comunistă (2000: 25). Primele
menţiuni în literatura de specialitate referitoare la planificare sunt realizate de Henry
Fayol, din experienţa sa de director al unor exploataţii miniere, cu referire la previziunile
decenale, revizuite o dată la cinci ani (Fayol, 1949). În opinia sa, „planificarea este, într-
un cuvânt, management”.
Ansoff este printre primii teoreticieni ai managementului strategic, prin intermediul
prezentărilor realizate la Universitatea Vanderbilt. Potrivit lui Ansoff (1965),
managementul strategic reprezintă o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică în
raport cu modul de gestiune al organizaţiei, vizând sincronizarea dintre strategia globală a
acesteia şi politicile operaţionale.
Pentru Slater (1995), planificarea strategică este procesul prin care se formulează
obiective şi strategii pe termen lung, prin punerea în legătură a resurselor cu
oportunităţile existente; scopul urmărit este acela de a ajuta întreprinderea să definească
şi să atingă obiective realiste într-un interval de timp precis.
Malcom McDonald (1996: 40) identifică şase modele de formare ale planificării
strategice general acceptate:
27
1. Un model de planificare: deciziile strategice sunt luate în urma unui proces
raţional de căutare a soluţiilor optime pentru rezolvarea unor probleme precis
definite;
2. Un model interpretativ: înţelegerea organizaţiei, valorilor, convingerilor şi
modului în care aceasta favorizează apariţia unei culturi organizaţionale specifice
care generează strategia de urmat;
3. Un model politic: strategia apare ca un rezultat al compromisului, conflictului şi
căutării consensului între factorii implicaţi;
4. Un model logic: obiectivele strategice se bazează pe conştientizarea necesităţilor
şi mai puţin pe procesul de planificare;
5. Un model ecologic: organizaţia care se adaptează cel mai bine mediului în care
activează va supravieţui, într-o manieră similară procesului de selecţie naturală;
6. Un model de conducere vizionară: strategia apare ca urmare a viziunii
conducătorului organizaţiei şi este impusă de angajamentul său faţă de ea, de
credibilitatea sa personală şi de modul în care o transmite celorlalţi.
Unul dintre cei mai importanţi teoreticieni ai planificării strategice este Henry Mintzberg,
care analizează diferitele opinii asupra procesului de formare a strategiei, pornind de la
Ansoff şi Steiner la Drucker sau Rea sau Hofer şi Schendel. Mintzberg (2000: 27-34)
revizuieşte abordările cu privire la planificarea strategică şi identifică, din punct de
vedere al planificării formale, cinci definiţii ale acesteia:
planificarea înseamnă să te gandeşti la viitor,
planificarea înseamnă să controlezi viitorul, respectiv este proiectarea unui viitor
dorit şi a unor moduri eficiente de a-l face să se întâmple,
planificarea este luarea integrată a deciziilor,
planificarea este luarea deciziilor, respectiv determinarea conştientă a direcţiilor
de acţiune destinate să îndeplinească nişte scopuri,
planificarea este un procedeu formal de producere a unui rezultat articulat, sub
forma unui sistem integrat de decizii.
Mintzberg (2000: 67), consideră că diferitele etape ale elaborării strategiei trebuie să fie
precis delimitate şi legate între ele sub forma unor succesiuni clar prestabilite. Mintzberg
analizează diferenţa între planificare strategică şi gândire strategică, unde planificarea
strategică reprezintă în fapt programare strategică, articularea şi elaborarea de programe
strategice, viziuni ale unei strategii care există deja. Gândirea strategică, dimpotrivă, este
28
despre sinteză, intuiţie şi creativitate şi îşi are originile în experienţa profesională şi
personală a managerului şi în viziunea lui despre direcţia în care ar trebui să meargă
organizaţia. În viziunea sa, etapele principale ale modelului de planificare strategică
fundamental (Mintzberg, 2000: 67-81) sunt: Etapa stabilirii obiectivelor, Etapa auditului
extern, Etapa auditului intern, Etapa evaluării strategiei, Etapa operaţionalizării strategiei
şi Stabilirea executării în timp a întregului proces.
Potrivit profesorului Philip Kotler, planificarea strategică reprezintă procesul de creare şi
menţinere a unui raport de adecvare strategică între obiectivele şi capacităţile firmei, pe
de o parte, şi ocaziile sale de marketing în permanent schimbare, pe de alta. Acesta
(2001: 103-122) descrie un model de planificare strategică la nivel corporativ, care
cuprinde următoarele etape: Definirea misiunii firmei, Definirea unităţilor strategice de
activitate, Alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategică şi Planificarea noilor
activităţi.
În viziunea lui McDonald (2001), planificarea strategică încearcă să reducă riscul de
apariţie a erorilor şi să plaseze firma într-o poziţie din care să poată anticipa schimbările,
să poată reacţiona la acestea şi mai ales să poată genera schimbare în avantajul său.
Modelele de planificare strategică întâlnite în literatura de specialitate au o arie de
aplicabilitate vastă, destinată corporaţiilor şi firmelor de dimensiuni foarte mari. Scopul
planificării este de a armoniza resursele, capacităţile şi obiectivele firmei cu condiţiile
mediului de piaţă existent.
La nivelul unei organizaţii pot coexista până la trei niveluri de planificare: global,
strategic şi operaţional sau tactic, regăsite în literatura de specialitate şi sub denumirea de
nivel organizaţional superior, nivelul unităţii strategice de activitate (componentă a firmei
de dimensiuni reduse, având propriile obiective şi strategii, USA) şi nivelul funcţional.
(Lancaster, în vol. Hart, coord., 1998: 90), astfel:
Nivelul organizaţional superior reprezintă nivelul cel mai înalt al planificării pentru orice
organizaţie. Planificarea la nivel global îi implică pe membrii consiliului de administraţie
şi pe cei ai conducerii executive. La acest nivel se realizează stabilirea misiunii şi viziunii
organizaţiei, formularea obiectivelor, structura portofoliului de activităţi, determinarea
modalităţilor de dezvoltare, volumul şi modul de alocare a bugetelor. Prin definirea
acestor componente strategice, se stabileşte cadrul în care diviziile şi unităţile
componente îşi elaborează propriile planuri.
La nivelul unităţii strategice de activitate, planificarea stabileşte produsele şi serviciile
care vor fi dezvoltate, pieţele sau segmentele ţintă, precum şi modul în care vor fi
29
satisfăcute cerinţele clienţilor pentru a îndeplini obiectivele de ansamblu ale organizaţiei.
Comparativ cu planificarea efectuată la nivelul organizaţional superior, cea realizată la
nivelul unităţii strategice de activitate nu vizează întreaga organizaţie în ansamblul ei, ci
doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmăresc identificarea şi exploatarea
avantajului competitiv, în cadrul pieţei sau segmentului de piaţă ţintă.
Nivelul funcţional este legat de planificarea funcţiilor organizaţiei. Modul în care acestea
sunt îndeplinite influenţează competitivitatea firmei pe piaţă (Brunning şi Locksin, 1994).
Pentru fiecare unitate strategică trebuie planificate separat funcţiile de marketing,
financiar-contabilă, de producţie, de cercetare-dezvoltare şi de resurse umane.
Responsabilităţile managerilor de la acest nivel presupun stabilirea obiectivelor anuale,
elaborarea strategiilor pe termen scurt şi îndeplinirea planurilor strategice ale organizaţiei.
La nivelul funcţiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Planul de
marketing va include atât decizii strategice cât şi tactice, iar obiectivele acestora vor fi în
concordanţă cu cele ale planului strategic de marketing al firmei în ansamblul său.
In completarea acestei ierarhii, Mintzberg (2000: 84) adaugă un al patrulea nivel, cel
operaţional, unde se stabilesc bugetele şi planurile operaţionale la nivel de subunitate şi
aşa numitele sub-obiective care ţin de: ţinte de vânzări, reduceri de costuri şi altele.
fiecărui nivel de planificare strategică îi corespund, în viziunea lui Mintzberg (2000),
obiective, bugete, strategii şi programe.
Previziunea de marketing desemnează orice evaluare sau anticipare a evoluţiilor posibile
ale componentelor mediului de marketing, în anumite condiţii probabile, în cadrul unui
orizont de timp precizat (scurt, mediu sau lung).
Prognoza de marketing se referă la acele previziuni care, de regulă, au în vedere perioade
mai îndelungate (medii şi lungi), evoluţiile viitoare anticipate fiind posibile şi probabile,
însă nu normative, acestea fiind principalele elemente care o deosebesc de planuri şi
programe.
Planificarea strategică de marketing este definită (Gherasim: 1995) ca un proces de
explorare a oportunităţilor de marketing, de alocare a timpului şi a resurselor necesare
realizării acestora şi de evaluare a efectelor acestor investiţii (respectiv performanţe
financiare şi de piaţă). În viziunea lui Gherasim, planificarea se deosebeşte de prognoză
prin preocuparea faţă de fixarea unor obiective de atins, a căilor de acţiune, a termenelor
şi a resurselor necesare realizării acestora. La Kotler (2001: 103), planificarea strategică
orientată spre piaţă reprezintă procesul managerial de stabilire şi menţinere a unei relaţii
30
viabile între obiectivele, pregătirea angajaţilor şi resursele unei organizaţii, pe de o parte,
şi conjunctura pieţei, pe de altă parte. Obiectivul planificării strategice constă în
permanenta adaptare a activităţilor şi produselor firmei, în scopul dezvoltării ei şi a
obţinerii profiturilor propuse. Pentru Lancaster şi Jobber (1994), planificarea de
marketing reprezintă evaluarea sistematică a unei game de opţiuni posibile, astfel încât
conducerea firmei să poată hotărî care anume trebuie aleasă. Din abordările prezente în
literatura de specialitate, menţionate anterior, rezultă că planificarea strategică de
marketing se caracterizează prin evaluarea evoluţiei viitoare a mediului de marketing
(Day, 1992), din perspectiva fixării unor obiective, a unor căi de acţiune, termene de
îndeplinire a acestora şi a resurselor necesare realizării lor.
Kotler şi Dubois (1989: 34-35) fundamentează conceptul şi activitatea de planificare
strategică de marketing pe trei direcţii: conducerea organizaţiei este o activitate de
gestionare a portofoliilor de activităţi, cu scopul de a cunoaşte în orice moment care sunt
activităţile care urmează să fie iniţiate, dezvoltate, exploatate sau abandonate, precum şi
alocarea judicioasă a resurselor; anticiparea profitului potenţial pe baza urmăririi
cheltuielilor şi rezultatelor fiecărei activităţi în parte; realizarea unei strategii pentru
fiecare activitate din portofoliu care să cuprindă obiective, resurse şi termene de realizare
în concordanţă cu poziţia sa concurenţială). Primele care au realizat importanţa
planificării strategice de marketing au fost firmele mari şi diversificate. Totuşi, şi firmele
mici pot obţine beneficii importante din folosirea planificării, la un nivel mai puţin
elaborat (după Lancaster, în vol. Hart, coord., 1998: 89). Principalul avantaj al firmelor
care îşi planifică atent activitatea de marketing (după Lancaster şi alţii, 2002 – funcţiunea
comercială), rezidă în faptul că aceasta devine mai organizată, mai puţin improvizată şi
mai eficientă.
În viziunea autorilor Piercy şi Morgan (1990) şi Lane şi Clewes (2000), diferenţa dintre
percepţiile managerilor legate de natura procesului de planificare şi implementarea în
practică a stadiilor unui plan de marketing este legată în mod substanţial de tehnicile
utilizate la interpretarea cunoştinţelor despre mediu şi rolul pe care aceste cunoștințe îl
vor avea în planificarea propriu-zisă. Rolul planificării de marketing în creşterea
competitivităţii organizaţiilor a fost analizat de mulţi specialişti, care reflectă asupra
modului în care orientarea de marketing se aplică într-o companie modernă şi determină
profitabilitatea afacerii. Astfel, Narver şi Slater (1990) consideră că planificarea de
31
marketing are la bază trei părţi: orientarea spre client, analiza competiţiei şi coordonarea
funcţiei de marketing cu celelalte departamente – toate acestea necesită crearea unei
culturi organizaţionale care să susţină avantajele competitive. Kohli şi Jaworski (1990)
afirmă că orientarea de marketing depinde foarte mult de caracteristicile managementului,
dinamica interdepartamentală şi organizarea internă a companiei, aspecte semnalizate şi
la Piercy şi Morgan (1990). Hooley şi alţii (1992) demonstrează relaţia dintre strategiile
de marketing şi atitudinea managementului faţă de funcţia marketingului, în sensul că
organizaţiile care au o atitudine pozitivă faţă de rolul marketingului şi încurajează
implementarea strategiilor, au avut cele mai bune performanţe de afaceri. Un alt studiu
realizat de Doyle şi Hooley (1992) compară companiile care urmăresc obţinerea
profitului pe termen scurt cu cele care îşi propun să câştige cotă de piaţă, pe termen lung;
în primul caz, marketingul este doar un departament limitat la promovarea vânzărilor, în
timp ce în cel de-al doilea, marketingul devine o filosofie ce ghidează compania înspre
atingerea unor obiective pe termen mediu şi lung. Concluzia studiului indică necesitatea
asumării marketingului ca o filosofie a succesului în planificarea strategică pe termen
lung, aspect subliniat de Lei şi alţii (2001) şi Gagro (2012) în legătură cu integrarea
activităţilor de marketing în aspectele de planificare strategică.
Rezultatele planificării strategice de marketing se concretizează într-un plan de
marketing, care reprezintă un document formal ce detaliază rezultatele analizelor
efectuate, obiectivele, strategiile de marketing, elementele mixului de marketing,
resursele bugetare şi umane, căile de urmat şi termenele de realizare ale acestora (după
Bovee şi Thill, 1992: 74). În viziunea lui Gherasim (1995: 230-231), un plan de
marketing este un plan financiar, imbogăţit cu analize prealabile şi aprofundate ale
posibilităţilor pieţelor şi firmei, explicaţii în legătură cu ipotezele pe seama cărora se fac
evaluările (cu alternativele existente, strategiile selectate şi motivarea alegerilor făcute),
obiectivele stabilite (de ordin comercial, tehnic, motivaţional), mijloace de bugetare a
acţiunilor precum şi termene de realizare (intermediare şi finale).
Tactica de marketing are menirea de a asigura îndeplinirea în timp util a fiecărui obiectiv
din cadrul strategiei (Vorzsak: 1979). Tactica se caracterizează printr-un înalt grad de
mobilitate, de schimbare. orice modificare intervenită în cadrul factorilor endogeni sau
exogeni, pe baza cărora a fost stabilită strategia, poate determina modificarea tacticilor de
marketing (Heller, 2006).
32
Planificarea operaţională reprezintă o detaliere a tacticilor şi se realizează prin planuri
concrete de acţiune şi arată: cine, ce, când şi cum fac, în cele mai mici detalii, în vederea
realizării obiectivelor propuse. (Vorzsak: 1979).
Programul de marketing este în viziunea lui A. W. Frey (citat de Vorzsak: 1979 şi
Florescu: 1997) o formulare scrisă, specificând obiectivele de marketing şi descriind
principalele mijloace de realizare a lor. El arată unde doreşte să ajungă organizaţia şi cum
intenţionează să ajungă acolo, sub aspectul cantităţii şi calităţii efortului implicat.
Conform definiţiei, programul este o sinteză a strategiei şi tacticii, deoarece cuprinde
obiectivele de marketing şi mijloacele de realizare a lor. În plus, programul trebuie să
evalueze şi să optimizeze efortul de marketing ce poate fi implicat pentru atingerea
obiectivelor (conform lui Vorzsak, 1979: 51). După alţi autori, programul de marketing
reprezintă modalitatea de concretizare a detaliilor necesare atingerii obiectivelor fixate
prin planurile de marketing, respectiv forma de concretizare a căilor de parcurs şi a
resurselor de utilizat în vederea implementării, la date precis stabilite, a strategiilor de
marketing adoptate (Gherasim, 1995: 231, Munteanu şi Medrihan, 1992: 167).
2.3 Etapele planificării strategice de marketing
Planificarea strategică reprezintă în viziunea lui Olteanu (2007) perimetrul unde s-au
produs cele mai numeroase interferenţe între management şi marketing. În literatura de
marketing, procesul de planificare strategică de marketing constituie un subiect des
abordat, fiecare autor încercând să exprime o viziune proprie. În viziunea lui Kalika
(1996), etapele demersului strategic cuprind:
diagnosticul strategic, cu cumponentele sale de analiză a mediului şi a firmei din
care se construiesc previziunile strategice,
decizia strategică cuprinde previziuni, comparaţii şi stabilirea obiectivelor
strategice,
implementarea strategiei presupune aplicarea planului operaţional în limitele
bugetate,
controlul şi deciziile de optimizare corespunzătoare.
În viziunea prof. Gherasim, (1995: 234-246), planificarea acţiunilor strategice de
marketing este o activitate care se realizează în şase etape consecutive, respectiv analiza
performanţelor organizaţionale şi a mediului, stabilirea obiectivelor, elaborarea
strategiilor, elaborarea planurilor şi programelor de marketing, punerea lor în acţiune,
33
urmărirea şi controlul. Având în vedere specificul temei studiate, am utilizat delimitarea
etapelor planificării strategice de marketing conform structurii propuse de Prof.
Gherasim.
După McDonald (1989), planificarea strategică de marketing trebuie să respecte
următoarele etape de bază:
definirea misiunii firmei,
evaluarea situaţiei,
stabilirea obiectivelor preliminare şi de performanţă,
identificarea şi selectarea opţiunilor de dezvoltare strategică,
implementarea şi monitorizarea activităţii, etape prezentate în continuare.
2.3.1 Definirea misiunii firmei
Misiunea organizaţiei este dată, în viziunea lui Kotler (2001: 107), de obiectivele
acesteia. Definirea misiunii firmei presupune emiterea unor răspunsuri la întrebări
fundamentale: cu ce se ocupă firma, cine sunt clienţii, cum va arăta firma în viitor, cum
ar trebui ea să fie în prezent (Drucker: 1974).
Leppard şi McDonald (1991) menţionează necesitatea formulării unui set de obiective, ca
o condiţie esenţială pentru realizarea misiunii organizaţiei. Acestea trebuie să exprime, în
termeni operaţionali, atât performanţele aşteptate, cât şi modul de exploatare a resurselor
firmei. Una din cele mai importante caracteristici ale misiunii firmei este puternicul
accent motivaţional, care să inducă angajaţilor sentimentul de utilitate şi importanţă a
muncii lor.
În opinia lui Harris (1996), în centrul elaborării misiunii organizaţiei trebuie să stea
oamenii, pornind de la conducere şi angajaţi la furnizori, clienţi şi colaboratori, având în
vedere că o misiune clar definită, în acord cu cei care trebuie să o pună în practică, este
esenţială nu numai pentru orientarea politicii organizaţiei în raport cu consumatorii şi
publicul său, dar şi pentru moralul organizaţiei care caută şi văd în aceasta o justificare a
eforturilor şi gândurilor lor. Modul de formulare a misiunii organizaţiei permite realizarea
rolurilor acesteia (Nicolaescu: 1996), respectiv de asigurare a consensului în cadrul
organizaţiei, furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a
resurselor, dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor, stabilirea unui
climat de armonie în organizaţie, considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători
34
de interese care se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi
îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă. Prin urmare, managerii trebuie să
construiască şi să conducă o cultură care reflectă misiunea companiei şi o ajuta să se
ajusteze locului ei pe piaţă, cu avantaje semnificative legate de îmbunătăţirea
performanţelor de afaceri pe termen lung (Saker şi Smith: 1997).
„Misiunea unei organizaţii reflectă fără îndoială justificarea sa economică şi socială”
(Paina şi Pop, 1998: 4). În cultura organizaţională sunt esenţiale trei elemente care
determină atât funcţionarea sa, cât şi viitorul său în piaţă: misiunea, viziunea şi valorile.
În viziunea celor doi autori menţionaţi, companiile puternice nu se bazează exclusiv pe
instrumentele raţionale ale managementului ştiinţific pentru a realiza o productivitate
superioară. Ele folosesc cultura – convingeri profunde, valori comune, şi eroi care le
întruchipează, diverse ritualuri, simboluri şi ceremonii – pentru a-şi formula şi susţine
majoritatea politicilor, deciziilor şi activităţilor. Companiile cu o cultură puternică pun
accent pe indivizii a căror muncă culminează în aceste produse (Iacob, 2000: 89). În
schimb, companiile cu o cultură slabă pun accentul pe produsele pe care le fac.
În viziunea lui Kotler (2001: 107-108), misiunea unei firme se defineşte prin cinci
elemente distincte: istoria sa (cu referinţă la istoria obiectivelor, politicilor şi realizărilor
firmei), preferinţele actuale ale proprietarilor firmei şi conducerii acesteia, conjunctura
pieţei, resursele organizaţiei precum şi capabilităţile sale specifice. Organizaţiile trebuie
să elaboreze o declaraţie în legătură cu misiunea lor, care să definească orizontul
competiţional în limitele căruia aceasta va opera, respectiv:
Domeniul de activitate, ce cuprinde gama activităţilor prestate de către firmă (ex.
Industria chimică, industria alimentară),
Produsele şi domeniul de utilizare a acestora (ex. Producţia de lanţuri şi cabluri
pentru infrastructură),
Capacităţile tehnologice şi alte capacităţi de bază (ex. Producţia de componente
pentru industria auto),
Segmentul de piaţă, ce descrie tipul pieţei sau al consumatorilor pe care firma îî
va deservi,
Extinderea pe verticală, respectiv numărul etapelor pe care materia primă le
străbate până la produsul finit şi distribuţia în piaţă,
35
Extinderea geografică se referă la regiunile, ţările sau grupurile de ţări în care va
opera firma.
După Kotler (2001), declararea misiunii trebuie să specifice şi politicile pe care firma le
va aplica, ce definesc comportamentul angajaţilor faţă de clienţi, furnizori, distribuitori,
concurenţi şi alte grupuri reprezentative. Misiunea trebuie să definească un orizont de
timp de zece-douăzeci de ani.
În concluzie, misiunea organizaţiei stabileşte orientarea generală de ansamblu a
organizaţiei, deşi nu indică în mod specific obiective concrete şi modul de alocare a
resurselor.
2.3.2 Evaluarea situaţiei firmei. Auditul de marketing. Instrumente de analiză
Influenţele din mediul de marketing în medierea relaţiilor dintre acţiunea managerială şi
performanţa de afaceri sunt esenţiale, în viziunea lui Hambrick (1983), care
concluzionează că succesul sau, după caz, eşecul unui plan de marketing într-un anumit
moment este determinat de potrivirea cu mediul în care operează compania. Revizuirea
sistemică a activităţii şi rezultatelor de marketing pe care firma le-a înregistrat în cadrul
unei anumite perioade de timp reprezintă o etapă importantă a procesului de planificare
strategică de marketing (Lancaster, în Hart, coord, 1998: 92).
Activitatea oricărei organizaţii, precum şi deciziile luate de management depind de mai
multe variabile, factori şi forţe care sunt în continuă schimbare. În funcţie de raporturile
dintre componentele mediului aflate în permanentă mişcare, mediul cunoaşte mai multe
forme (Balaure, 2002: 76): mediu stabil (specific perioadelor liniştite, când evoluţia
fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă), mediu instabil (caracterizat prin frecvente
modificări în majoritatea componentelor sale) şi mediul turbulent (un mediu relativ ostil
care pune probleme de adaptare sau chiar de supravieţuire). Pe baza procesului de
evaluare temeinică a situaţiei firmei şi a mediului, cunoscută şi sub denumirea de audit de
marketing (Balaure, 2002: 588), se fundamentează planul de marketing. Auditul de
marketing este o etapă a procesului de planificare de marketing care constă în
specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi informaţiilor
referitoare la mediul extern şi intern al firmei, cu scopul de a identifica punctele forte şi
slăbiciunile acesteia, oportunităţile şi riscurile specifice mediului extern şi a fundamenta
obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare a firmei (Greenly, 1988).
36
Auditul este un termen utilizat în principal în domeniul financiar şi presupune acţiuni de
examinare, verificare şi revizie. Prin extensie, a ajuns să fie utilizat şi în marketing,
management sau managementul calităţii (Dicţionar de marketing). Auditul de marketing
este, în accepţiunea lui McDonald (2008), o parte componentă a auditului de management
care examinează impactul factorilor de mediu asupra ansamblului activităţilor
organizaţiei.
Metodele utilizate pentru analiza mediului de marketing se împart pe două nivele: la
nivelul organizaţional superior/nivelul corporativ şi la nivelul unităţii strategice de
activitate sau în mediul economic din România, centrul de gestiune (sau centrul de
profit/de costuri). La fiecare nivel, literatura de marketing identifică instrumentele de
analiză corespunzătoare etapei de evaluare a situaţiei firmei (Dumitru: 2004; Trout şi
Ries: 2004a). Metodele şi instrumentele de analiză se regăsesc în practica de marketing
sub două forme: metode descriptive (iau forma unor liste care trec în revistă, cu ajutorul
unor variabile, ansamblul activităţilor firmei) şi metode formalizate (instrumente de
analiză) dintre care cele mai cunoscute sunt Metoda Boston Consulting Group (BCG),
Metoda Arthur D. Little, Metoda General Electric (sau McKinsey).
Tabelul 1. Instrumente şi metode ale planificării strategice de marketing la nivel corporativ
Metode şi tehnici de analiză Instrumente
Audit intern Analiza resurselor firmei, analiza performanţei, analiza lanţului
valoric, analiza funcţională, programul PIMS
Analiza macromediului Analiza PEST
Analiza micromediului
Analiza pieţei
Analiza concurenţei
Analiza industriei
Modelul celor 5 forţe ale lui Porter
Analiza grupurilor strategice Analiza concurenţilor
Analiza mediului Analiza SWOT
Auditul de produs Matricea BCG
Matricea GE
Matricea ADL
(Sursa: Prelucrare după Dumitru: 2004)
La nivel corporativ, planificarea strategică beneficiază de aportul unor metode şi
instrumente de analiză, structurate la nivelul fiecărei etape. Evaluarea situaţiei firmei este
o etapă complexă ce presupune realizarea unui audit de marketing, la nivelul mediului
37
intern şi extern al firmei, o analiză a pieţei utilizând modelul celor cinci forţe ale lui
Porter, analiza grupurilor strategice şi analiza concurenţilor. Tot la acest nivel se
recomandă (Lancaster în Hart, coord.: 1998) şi realizarea auditului de produs, cu
următoarele instrumente: matricea BCG, Matricea GE şi Matricea ADL. După evaluarea
tuturor componentelor mediului, se realizează o analiză SWOT pentru determinarea
punctelor slabe şi a punctelor forte din cadrul organizaţiei, a oportunităţilor ş i
ameninţărilor din mediu. Şi la nivelul unităţii strategice de activitate, se pot identifica
principalele metode şi tehnici de analiză care au în vedere segmentarea pieţei (Lancaster /
Hart coord, 1998: 92), analiza ciclului de viaţă al produselor şi dezvoltarea mixului de
marketing (Kotler: 2001), exprimate în tabelul de mai jos:
Tabelul 2. Instrumente şi metode ale planificării strategice de marketing
la nivelul unităţii strategice de afaceri
Metode şi tehnici de analiză Instrumente
STP Segmentarea pieţei
Ţintirea segmentelor profitabile pentru firmă
Poziţionarea pe piaţă
Politica de produs Dezvoltarea de noi produse
Lansarea de noi produse
Politica de service şi garanţie
Stabilirea nivelului calitativ al produsului
Strategia de marcă
Strategia de produs
Politica de preţ Metode de formare a preţurilor
Preţurile de listă şi discounturile
Preţul negociat
Strategii de preţ
Politica de distribuţie Canalul de marketing
Strategii de tip „push” şi „pull”
Intermediarii Analiza relaţiilor şi conflictelor din cadrul canalelor de marketing
Strategii de distribuţie
Politica de promovare Vânzările personale, managementul vânzărilor
Târgurile şi expoziţiile
Relaţiile publice
Publicitatea
Promovarea vânzărilor
(Sursa: Dumitru: 2004)
Metodele şi instrumentele de analiză strategică ce permit diagnosticarea ameninţărilor şi
oportunităţilor ce apar în activităţile firmelor, după Dubois şi Jolibert: analiza SWOT,
segmentarea pieţei, Matricea lui Ansoff, Metoda B.C.G., Metoda General Electric,
Metoda PIMS, Metoda Porter.
38
Analiza SWOT este cea mai cunoscută analiză a mediului unei organizaţii. Analiza
SWOT este un instrument de analiză a mediului de marketing utilizat pentru a evalua
punctele tari, punctele slabe (din mediul intern), oportunităţile şi ameninţările (din mediul
extern). Tehnica este atribuită lui Albert Humphrey, care a condus o serie de conferinţe
pe această temă la Universitatea Stanford (SUA) în anii 1960 şi 1970, folosind date din
Topul Fortune 500 de companii (Florescu şi alţii: 2003). SWOT utilizează o matrice cu
patru cadrane (vezi tabelul de mai jos), în fiecare din ele fiind efectuată o analiză
separată, compusă din informaţii de bază cunoscute, prin două cupluri: punctele tari –
punctele slabe ale organizaţiei, analizate în relaţie cu oportunităţile şi ameninţările din
mediu. Pe baza analizei SWOT, firmele trebuie să propună obiective corespunzătoare
stării sale, urmărind atât eliminarea punctelor slabe şi diminuarea ameninţărilor din
mediul extern, cât şi exploatarea punctelor forte şi fructificarea oportunităţilor din mediu.
Tabelul 3. Operaţionalizarea unei analize SWOT
Puncte tari Puncte slabe
calitate superioară a produselor / serviciilor
costurile reduse în comparaţie cu concurenţa
personal calificat, motivat
locaţie foarte buna
tehnologie superioară
numărul personalului
stil de conducere deschis
numărul mare/mic de personal
personal slab calificat
dificultăţi financiare
locaţia companiei foarte departe, foarte mică
sau prost poziţionată
diferenţe culturale, educaţionale mari ale
personalului
Oportunităţi Ameninţări
absenţa concurenţei
ritm rapid de dezvoltare a pieţei
politica guvernamentală care facilitează
investiţiile
consumatori cu venituri mari
salarii mici
puterea de cumpărare scăzută a populaţiei
existenţa unor concurenți lideri de piaţă în
apropierea companiei
scăderea potenţialului pieţei
(Sursa: Adaptare dupa Pop: 2002)
În completarea unei analize SWOT, King (1973) a încercat o identificare a activelor şi
punctelor forte ale companiilor, din perspectiva expertizei de marketing (clienţi,
contracte, distribuţie, transport, forţa de vânzare, experienţa în marketing şi branding,
publicitate, ambalaj, mercantizare, cercetarea pieţei şi consumatorului, cunoaşterea
tehnicilor de marketing şi management), a relaţiilor cu clienţii (din perspectiva
39
experienţei directe sau de cercetare a structurii consumatorilor, comportamentul
populaţiei şi motivaţiile, companiile şi reputaţiile brandurilor), a cotei de piaţă
(importantă prin prisma competiţiei economice, a experienţei şi profitabilităţii
companiei), a loialităţii de brand (definită ca o relaţie pe termen lung între cumpărător şi
un vehicul de imagine a brandului respectiv) şi a expertizei logistice a firmei (experienţa
şi pricepere în procesarea comenzilor, a livrărilor şi a depozitării mărfurilor).
Kotler (2001) propune un model de analiză SWOT extinsă, care presupune analiza
potenţialului firmei, în funcţie de principalii indicatori de performanţă identificaţi de
Kotler (2001) şi propuşi de Balaure (2002), respectiv: capacitatea comercială, capacitatea
financiară, capacitatea productivă, capacitatea organizatorică. Pe acest model, am realizat
o analiză a SWOT a firmei Caparol, prezentată în capitolul 3.
Segmentarea pieţei este un concept foarte important în auditul de marketing Segmentarea
oferă posibilitatea unei serviri corespunzătoare şi specializate a pieţei sau a segmentului
ales, prin adecvarea ofertei firmei la specificul fiecărei segment.
În cadrul evaluării segmentelor de piaţă, firma trebuie să ia în considerare mărimea şi
creşterea segmentelor (companiile mari preferă segmentele ce generează o cifră de afaceri
ridicată, în timp ce companiile mici le evită, deservirea lor necesitând prea multe resurse).
Acestea influenţează gradul în care segmentul se încadrează şi contribuie la atingerea
obiectivelor strategiei de marketing, competenţele şi eforturile necesare abordării
segmentului, capacitatea firmei de a dezvolta şi oferi produse şi servicii superioare
concurenţilor (Porter: 1980, Kamakura şi Wedel, 1995).
Scopul urmărit de procesul de segmentare a pieţei este de a ajusta şi optimiza mult mai
atent mixul de marketing la cerinţele şi necesităţile grupurile care formează şi definesc
diferitele segmente ale pieţei, respectiv identificarea diferitelor grupuri care formează sau
acţionează pe anumită piaţă, după anumite criterii, astfel încât mărfurile să poată fi
vândute şi oferite mult mai eficient în funcţie de diferitele caracteristici ale acestor
grupuri (Doyle: 1987, Bayus şi alţii, 1995, Bucklin şi alţii, 1998) . Toate acestea sunt
rezumate, după Lancaster (Hart, 1994: 92-94), într-o analiză a celor trei aspecte
fundamentale ale pieţei: ce se cumpără, cine cumpără şi de ce cumpără.
În aceeaşi idee, autorii Paina si Pop (1998: 25) consideră că realizarea unei strategii de
marketing presupune o viziune şi o abordare structurală a pieţei prin tehnici specifice de
segmentare care au în vedere:
40
Analiza structurii pieţei – presupune identificarea tipurilor şi segmentelor de piaţă
omogene, semnificative şi accesibile unei acţiuni specifice de marketing;
Alegerea pieţelor-ţintă – presupune descrierea şi evaluarea fiecărui segment,
alături de alegerea celor asupra cărora întreprinderea îşi va orienta eforturile;
Definirea unei poziţionări – adică a modului în care oferta întreprinderii va fi
prezentată pieţei în raport cu concurenţa.
Fiecare sector de activitate are un specific propriu în alegerea tehnicilor de segmentare,
companiile stabilind singure variabilele care se potrivesc cel mai bine. Segmentarea pe
piaţa materialelor de finisaj în construcţii are, în opinia noastră, câteva trăsături specifice,
pe baza cărora am propus modelul de segmentare după criterii psihografice, demografice,
geografice şi de comportament al lui Kotler (2001), astfel:
Tabelul 4. Modelul de segmentare după criterii psihografice, demografice și de comportament
Modalităţi de segmentare
PSIHOGRAFICE Tipologii
Clasa socială
(determinată de
variabile precum:
ocupaţia, venitul,
averea, educaţia,
sistemul de valori etc. )
1 % Pătura superioară a clasei de vârf (elita societăţii, moştenitori ai familiilor
celebre; piaţă bună pentru bijuterii, antichităţi, locuinţe şi excursii. Evită
comportamentul ostentativ; cumpărături – simbol al statutului social; sunt modele pentru celelalte categorii)
2 % Pătura inferioară a clasei de vârf (persoane cu venituri sau averi foarte
mari, vin din clasa de mijloc, tind sa fie activi în viaţa publică, cumpără bunuri
– simbol al statutului social )
12 % Pătura superioară a clasei de mijloc (Preocupaţi de carieră, experţi,
întreprinzători sau manageri; investesc în educaţie, se implică social; sunt cea
mai bună piaţă pentru locuinţe, îmbrăcăminte, mobilier de calitate; doresc o
locuinţă plăcută pentru prietenii şi clienţii lor)
32 % Clasa mijlocie (funcţionari, muncitori cu venituri medii, cumpără
produse la modă pentru a ţine pasul, fac ceea ce se cuvine, au maşini la modă,
tind spre un trai mai bun, cu o locuinţă mai frumoasă, sunt dispuşi să
cheltuiască pentru experienţe folositoare, investesc in educaţia copiilor)
38 % Clasa muncitoare (muncitori, venituri medii, persoane cu un stil de viaţă
muncitoresc; dependenţi de rude pentru sprijin emoţional/financiar, informaţii,
sfaturi, concedii limitate acasă sau în împrejurimi, maşini standard sau mari)
9 % Pătura superioară a clasei de jos (la limita sărăciei, au ocupaţie, venituri f
modeste)
7 % Pătura inferioară a clasei de jos (sub limita sărăciei, fără ocupaţie,
locuinţă, venituri)
Stilul de viaţă Persoane obişnuite
Persoane active social şi intelectual
41
Persoane publice, implicate în politică, administraţie
Personalitatea Sociabil/ Impulsiv / Autoritar / Ambiţios
(Sursa: prelucrare după Kotler: 2001)
Realizarea procesului de segmentare presupune ca segmentele să fie omogene,
măsurabile, profitabile, accesibile, diferenţiate şi să reacţioneze pozitiv la programele de
marketing destinate acestui segment. Principalele criterii de segmentare a pieţei, în
viziunea lui Jobber şi Lancaster (2009) sunt:
Criteriul geografic - segmentarea pieţei se face pe criteriu teritorial (ca de
exemplu: regiunea de Nord Vest, judeţul Cluj, ţări: Germania, Danemarca,
continente: Europa, regiunea de Sud-Est a Europei, etc);
Tipul de utilizare a produsului - segmentarea pieţei va ţine cont de modul în care
este utilizat produsul (de exemplu fir de nylon utilizat pentru îmbrăcăminte,
utilizare industrială sau utilizare produse de agrement - aţă de pescuit);
Tipul de consumatori - segmentarea se va face în funcţie de tipul şi caracteristicile
clienţilor (vârstă, comportament, apartenenţa la diferite grupuri socio-
profesionale, nivel de educaţie, tipul de hobby, etc).
Dimensiunea clienţilor - segmentarea va ţine cont de mărimea cantitativă şi
calitativă a unor dimensiuni sau elemente legate de clienţi (cum sunt nivelul de
trai, nivelul veniturilor, hobby-uri, etc.);
Stilul de viaţă - segmentarea pieţei are la bază ideea că fiecare individ are anumite
caracteristici ce ţin de modul lui de viaţă şi care sunt reflectate de produsele şi
serviciile achiziţionate.
Nivelul de loialitate al consumatorilor - segmentarea va ţine cont de modul în care
diferiţi clienţi folosesc regulat şi constant numai un anumit produs sau serviciu;
Intensitatea folosirii produsului - segmentarea va ţine cont de frecvenţa cu care
clienţii folosesc produsele - frecvenţă ridicată, medie sau mică;
Calitatea produsului - segmentarea va ţine cont de nivelul de calitate pe care
produsul sau serviciul îl are - calitatea care satisface mai bine cerinţele şi nevoile
consumatorilor;
Alte criterii: procedura de achiziţie, natura produsului (gradul de perisabilitate), nivelul
beneficiilor aduse de achiziţionarea produsului sau serviciului.
42
Având în vedere caracteristicile pieţei ţintă vizate de firma Caparol (piaţa de lacuri şi
vopseluri din România), de poziţionarea produselor şi serviciilor companiei, din punct de
vedere psihografic sunt vizaţi acei cumpărători din pătura superioară a clasei de mijloc,
care pot fi clienţi potenţiali pe segmentul produselor decorative, tencuielilor, lacurilor şi
lazurilor de interior care permit personalizarea spaţiului de locuit într-un mod unic, cu
accente moderne sau clasice. Clasa de mijloc, reprezentată de funcţionari, persoane cu
venituri medii, sunt vizaţi pentru segmentul produselor de renovare, al vopselelor albe şi
colorate, comercializate prin intermediul reţelei de distribuţie la nivel naţional sau prin
intermediul magazinelor Caparol, dar şi prin intermediul reţelelor de brico laj, magazine
de tip Do-it-Yourself.
Tabelul 5. Segmentare pe criterii de comportament de cumpărare
Modalitati de segmentare
DE COMPORTAMENT Tipologii
Situaţii de utilizare Obişnuite / Speciale
Avantajele solicitate Calitate / Întreţinere / Preţ redus / Altele
Statutul utilizatorului Non-utilizator / Fost utilizator /
Utilizator potenţial – prima utilizare
Frecvenţa utilizării Frecvent / Rar
Fidelitatea faţă de brand Mică / Medie / Puternică / Totală
Cunoaşterea produsului Redusă / Medie / Informaţi / Interesaţi /
Doritori să cumpere
Atitudinea faţă de produs Entuziastă / Pozitivă / Indiferentă /
Negativă / Ostilă
(Sursa: prelucrare după Kotler: 2001)
Din punct de vedere al comportamentului de cumpărare, există o serie de factori de
interes pentru stabilirea unor strategii la nivelul mixului de marketing. Astfel, din punct
de vedere al situaţiilor de utilizare, potenţialii consumatori pot alege produse „obişnuite”,
respective vopsele albe sau colorate, pentru igienizări sau renovări sau produse
„speciale“, destinate întreţinerii lemnului, vopsele pentru hidroizolarea soclului sau
ignifugarea lemnului. Din punct de vedere al avantajelor, în mixul de comunicare se vor
utiliza termeni precum „calitate” pentru produsele premium sau „preţ redus” în situaţiile
43
de promovare a unor produse din segmentul de preţ inferior. Modalităţile de segmentare
care ţin de statutul utilizatorului, frecvenţa utilizării, sunt mai puţin relevante datorită
particularităţilor produselor de finisaj, cu utilizare periodică. În ceea ce priveşte
fidelitatea faţă de brand (realizată printr-o comunicare de brand care poate asigura un
nivel de cunoaştere ridicat, crearea unei fidelităţi şi a unei atitudini pozitive faţă de
produs), aceasta este importantă însă dificil de pus în operă, datorită disponibilităţilor
bugetare limitate.
Tabelul 6. Segmentare pe criterii demografice
Modalitati de segmentare
DEMOGRAFICE Tipologii
Vârsta 25 – 45 ani – predomină în consumul de vopsele și
materiale de constructii
45 – 60 – consum redus, clienţi pentru piaţa renovărilor
Sexul F /M
Numarul de membri ai familiei 1-2 / 2 -4 / 4 - 6
Ciclul de viaţă a familiei Tineri celibatari – achiziţii statut
Căsătoriţi, fără copii/copii mici
Căsătoriţi, copii peste 6 ani – renovări
Căsătoriţi, în vârstă – frecvenţă de cumpărare f mică,
maxim renovări
Venitul <300 E
Între 300 E – 500 E
Între 500 E - 800 E
Între 800 E – 1200 E
Între 1200 E – 2000 E
Peste 2000 E
Ocupaţia Casnice, şomeri, pensionari, studenţi
Muncitori, personal tehnic, personal comercial
Funcţionari de stat, profesori
Manageri, medici, specialişti
Patroni, profesii liberale, rentieri
Pregătirea Școala generală
Liceu
Studii universitare
Studii doctorale, MBA, cursuri de specializare
44
Religia Ortodoxă / Catolică / Reformată / Alte culte
Sursa: Prelucrare după Kotler: 2001
Criteriile demografice sunt printre cele mai des utilizate în segmentarea pieţei, indiferent
de domeniu, iar piaţa materialelor de finisaj nu face excepţie. Pentru piaţa materialelor de
finisaj, sunt vizaţi în general consumatorii cu vârsta cuprinsă între 25-45 de ani, asimilaţi
atât în categoria cumpărătorilor de lacuri şi vopsele, cât şi în segmentul de meşteri. În
ceea ce priveşte ocupaţia, pregărirea sau veniturile, acestea sunt dificil de estimat datorită
achiziţiei produselor atât de către meşteri (produse destinate clientului), cât şi de către
clientul propriu-zis, respectiv beneficiarul final. La nivelul firmei Caparol, se utilizează
informaţii din studiul Synovate/Ipsos Research, realizat în anul 2011, publicat de Revista
ConstructDeco, 2012, referitor la caracteristicile demografice ale populaţiei ţintă, şi date
colectate printr-o cercetare proprie care ne-a permis să cunoaştem caracteristici
demografice ale publicului ţintă (Anexa 1 şi 2, chestionar privind profilul clientului
Caparol pe segmentul piaţa organizaţională şi comerţul cu amănuntul).
Tabelul 7. Segmentare pe criterii geografice
Modalitati de segmentare
GEOGRAFICE Tipologii
Regiunea / locaţie achiziţie Distribuitor / Magazine proprii
Populaţia. Densitatea (urban – rural) Urban/rural
Clima /produse în funcţie de zonele geografice Câmpie / Munte / Mare
Sursa: Prelucrare după Kotler: 2001
Segmentarea pe criterii geografice este utilă, în opinia noastră, pentru rafinarea mixului
de marketing, la nivelul politicii de produs cât şi al politicii de distribuţie sau de
comunicare, în funcţie de zona geografică vizată. Astfel, există posibilitatea conceperii
unei game de produse destinate consumului din mediul rural (produse de renovare,
igienizare), unei game destinate consumului din zonele montane sau marine (lacuri pentru
protecţia lemnului, vopsele anti-corozive) sau realizarea unor strategii de preţ care să
vizeze vânzările de produse din magazinele proprii versus magazinele distribuitorilor.
45
La nivelul firmelor din piaţa de lacuri şi vopsele din România, din experienţa noastră,
criteriile de segmentare cunoscute, utilizate pentru evaluarea şi alegerea segmentelor de
piaţă sunt preponderent demografice şi geografice, cu accent pe vârsta şi veniturile
cumpărătorilor, precum şi pe regiunea, respectiv locaţia de achiziţie. În plus, în principiu,
soluţiile de gestiune (evidența stocurilor, a furnizorilor, a plaților și încasarilor) utilizate
de firme sunt astfel structurate încât sa ofere o segmentare de bază pe criterii geografice
şi pe baza comportamentului de cumpărare, indicând locaţia de achiziţie şi frecvenţa
achiziţiei. În opinia noastră, utilizarea unor modele de segmentare proprii este utilă pentru
înţelegerea structurii pieţei, alegerea pieţelor ţintă, precum şi definirea unei poziţionări
pe baza unor criterii de performanţă. Aceasta ar însemna o preocupare crescută pentru
creşterea veniturilor firmei, identificarea unor modalităţi de retenţie pentru clienţii ţintiţi,
optimizarea costurilor cu serviciile de asistenţă tehnică şi reclamaţiile, dar şi consolidarea
brandului.
Matricea lui Ansoff
Matricea vectorială a creşterii elaborată de Igor Ansoff (1988) reprezintă un instrument
de planificare focusat pe analiza a doi factori cheie: produsele respectiv pieţele, adica ce
se vinde şi cui se vinde. Combinarea celor doi factori în funcţie de alternativele existente
şi cele noi, generează patru opţiuni strategice: vânzarea produselor existente pe pieţele
existente, vânzarea produselor existente pe piețe noi, dezvoltarea de produse noi pentru
pieţele existente şi dezvoltarea de produse noi pentru pieţe noi.Analiza celor patru
alternative pot sprijini clarificarea obiectivelor de marketing şi decizia în legatură cu
opţiunile care pot genera creştere.
Tabelul 8. Matricea lui Ansoff
CL
IEN
ŢII
EX
IST
EN
ŢI PENETRAREA PIEŢEI
Risc scăzut
DEZVOLTARE PRODUS
Risc mediu
NO
I
EXTINDEREA PIEŢEI
Risc mediu
DIVERSIFICARE
Risc înalt
EXISTENTE NOI
PRODUSE
(Sursa: Ansoff, 1988)
46
Metoda B.C.G.,
Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group) – răspunde la rezultatele empirice observate
asupra a două fenomene: efectul experienţei şi legătura între segmentul de piaţă şi
rentabilitate. Ea mai este denumită şi analiza portofoliului de afaceri, deoarece presupune
utilizarea unor tehnici speciale pentru evaluarea tuturor unităţilor strategice de activitate,
în scopul dezvoltării sau diversificării lor, ceea ce permite elaborarea unor strategii
specifice pentru fiecare unitate (afacere) în parte (Căescu şi Ionescu, 2998). În acest scop
se poate utiliza matricea BCG, care asociază două criterii de apreciere a pieţei: dinamica
ei şi cota pieţei proprii.
Tabelul 9. Matricea BCG
Rata de creştere
a pieţei (rata de creştere
a vânzărilor)
MARE Vedete
(Stars)
MENŢINERE
Dileme
(Child problem)
DEZVOLTARE
MIC
Vaci de muls
(Cash cows)
DEZVOLTARE
Puncte critice
(Dogs)
RETRAGERE
MARE
MIC
Cota relativă
de piaţă
(rata de
creştere a
profitului)
(Sursa: www.bcg.com)
Matricea BCG cuprinde patru compartimente, fiecare caracterizând o situaţie particulară.
În prima zonă, caracterizată prin creşterea rapidă a pieţei şi printr-o cotă de piaţă ridicată,
se situează unităţile cu statut de „stea”. Zona a doua cuprinde unităţile strategice de
activitate cu statut de „probleme”, pentru care rata creşterii pieţei este înaltă, în schimb
cota pieţei proprii este redusă, evoluţia acestora fiind probabil înspre zona de „stea” sau
de „câine” (problemă). A treia zonă, în care rata extinderii pieţei este coborâtă, în schimb
cota pieţei proprii este mare, desemnează unităţile strategice de activitate cu statut de
„vaci de muls” care (probabil) nu vor mai rezista mult în piaţă şi se impun exploatate cât
mai intens. În zona a patra sunt plasate unităţile strategice de activitate cu statut de
„câini” (probleme), pentru care atât rata creşterii pieţei cât şi cota pieţei proprii sunt
coborâte, fiind ameninţate cu excluderea din portofoliu. Strategiile de marketing vor
47
trebui să îmbrace forme diferite (de menţinere, de dezvoltare, de supravieţuire, de
retragere) pentru fiecare din cele patru cadrane (Gherasim, 1995: 237).
Metoda General Electric
Metoda General Electric (cunoscută şi sub denumirile de McKinsey, metoda Shell) este
utilizată cu scopul analizei şi evaluării poziţiei firmei în piaţă, pe baza unor factori şi
criterii prezentate în tabelul alăturat.
Tabelul 10. Factorii şi criteriile de analiză în modelul McKinsey/GE
Criterii/factori Atractivitatea pieţei Poziţia în piaţă
Factori ai pieţei Mărimea pieţei
Rata creşterii pieţei
Diversitatea segmentelor de piaţă
Sensibilitatea la preţuri şi
acţiunile promoţionale
Partea pieţei firmei
Rata creşterii firmei
Participarea firmei la diferitele
segmente
Factorii concurenţei Tipuri de concurenţi
Număr de concurenţi
Nivelurile şi tipurile integrării
Modul în care se compara firma
cu firmele concurente
Nivelul de integrare al firmei
Factori economico-financiari Bariere la intrare
Scara producţiei
Rata medie a profitului
Bariere la intrarea firmei pe piaţă
Scara producţiei firmei
Rata profitului firmei
Factori tehnologici Tehnologii cerute
Patente şi drepturi de autor
Maturitate şi volatilitate
Capacitatea de schimbare a
firmei
Patente şi drepturi de autor
Nivelul tehnologic în cadrul firmei
(Sursa: Gherasim, 1995: 238)
Matricea General Electric este în esenţă o extindere a matricei Boston Consulting Group.
Ea a fost dezvoltată de firma de consultanţă McKinsey pentru compania General Electric,
fiind recunoscut faptul că matricea Boston Consulting Group nu a fost îndeajuns de
flexibilă pentru a lua în calcul probleme mai complexe. Matricea are două dimensiuni,
prima fiind atractivitatea pieţei, iar cea de a doua, forţa competitivă a firmei, care
urmăreşte analizarea punctelor tari şi slabe ale firmei într-o varietate de domenii
(Decuseară: 2001).
Matricea are două dimensiuni, prima fiind atractivitatea pieţei, iar cea de a doua, forţa
competitivă a firmei, care urmăreşte analizarea punctelor tari şi slabe ale firmei într-o
varietate de domenii.
48
Tabelul 11. Factorii determinanţi ai atractivităţii pieţei
Atr
act
ivit
ate
a p
ieţe
i Înaltă Foarte atractivă Atractivă Acceptabilă
Medie Atractivă Acceptabilă De evitat
Scăzută Acceptabilă De evitat De evitat
Puternică Medie Slabă
Poziţia în afaceri
(Sursa: Gherasim, 1995: 239)
Managerii analizează atractivitatea unei pieţe potenţiale sau actuale pe baza a patru seturi
largi de variabile (Boyd şi Walker: 1995, Gherasim, 1995: 239):
Factorii de piaţă, care reflectă caracteristicile clienţilor ce formează piaţa în cauză
(beneficiile pe care aceştia le caută, gradul de satisfacţie al acestora cu oferta curentă de
produse, puterea lor în raport cu furnizorii) şi factorii care ar putea forma volumul
potenţial al pieţei, cum ar fi dimensiunea sa globală, rata de creştere, precum şi stadiul
ciclului de viaţă.
Factorii economici şi tehnologici examinează capitalul şi tehnologia de care o firmă are
nevoie pentru a concura pe piaţă, plus variabilele structurale, cum ar fi bariere de intrare
şi ieşire – care ajută la modelarea competitivităţii pe termen lung şi a profitului potenţial.
Factorii concurenţiali măsoară numărul şi punctele forte ale concurenţilor existenţi pe
piaţă şi iau în considerare posibilitatea de a apărea schimbări competitive în viitor prin
apariţia produselor de înlocuire.
În cele din urmă, factorii macromediului reflectă constrângerile sociale sau politice
asupra capacităţii firmei de a concura în mod profitabil într-o piaţă, cum ar fi
reglementările guvernamentale sau grupurile de interese.
În privinţa poziţiei competitive a firmei, factorii poziţiei pe piaţă sunt cei mai potriviţi
pentru evaluarea pieţelor pe care firma este deja prezentă, deoarece ei reflectă puterea
poziţiei actuale a firmei şi oferta de produse, în comparaţie cu concurenţii existenţi.
Factorii economici şi tehnologici pot indica avantajul competitiv actual sau potenţial al
firmei, deficienţele în obţinerea de costuri reduse în producţie (capacitatea utilizată şi
procesul tehnologic) sau o diferenţiere durabilă a produsului (o tehnologie superioară de
produs sau de protecţie a brevetului). Abilităţile de afaceri pot reflecta punctele forte sau
slabe în raport cu concurenţii, cum ar fi un canal de distribuţie mai extins sau resurse
financiare limitate pentru a susţine creşterea economic viitoare (Decuseară: 2001, Kotler
şi Armstrong: 2003).
49
Metoda Porter
La începutul anilor 1980, profesorul Michael Porter a elaborat o analiză strategică
destinată evaluării micromediului, denumită „modelul celor cinci forţe ale lui Porter”
(Căescu: 2013). Porter (2001:16) consideră că esenţa elaborării strategiei constă în
raportarea firmei la mediul în care îşi desfăşoară activitatea, un mediu complex, care
cuprinde atât forţe sociale cât şi economice. Structura unui sector de activitate are o
puternică influenţă în stabilirea regulilor concurenţiale, ca şi în elaborarea strategiei
firmei. Intensitatea concurenţei depinde de cinci forţe principale, respectiv: rivalitatea
existentă între firmele cu acelaşi profil de activitate, ameninţarea creată de pătrunderea pe
o piaţă a unor noi concurenţi, ameninţarea creată de produsele sau serviciile de
substituţie, puterea de negociere a furnizorilor şi puterea de negociere al cumpărătorilor
(consumatorilor), exprimate în figura alăturată (Porter, 2001:16-38):
Figura 1. Modelul celor cinci forţe din mediul concurenţial
(Sursa: Porter, 2001)
După diagnosticarea forţelor care influenţează concurenţa într-un sector de activitate şi
factorii care stau la baza lor, firma trebuie să-şi identifice atuurile şi slăbiciunile în raport
cu sectorul de activitate în care operează. Din perspectiva strategiei, atuurile şi
slăbiciunile firmei sunt determinate de poziţia ei în raport cu factorii care stau la baza
fiecărei forţe concurenţiale: poziţia firmei în raport cu produsele de substituţie, în raport
cu barierele de intrare sau in raport cu rivalitatea din piaţă (Porter, 2001:39).
Porter consideră că o strategie concurenţială eficientă presupune asumarea unor acţiuni
ofensive sau defensive pentru situarea firmei pe o poziţie prin care să se apere de
50
acţiunile celor cinci forţe concurenţiale, ceea ce implică următoarele abordări (Porter,
2001:39-42):
Poziţionarea firmei astfel încât atuurile sale să-i permită cea mai bună apărare în
raport cu forţele concurenţiale,
Influenţarea echilibrului dintre forţele concurenţiale prin întreprinderea unor
acţiuni strategice care să îmbunătăţească poziţia relativă a firmei,
Anticiparea transformărilor factorilor care stau la baza forţelor concurenţiale,
oferirea unui răspuns la aceste transformări şi exploatarea schimbărilor prin alegerea unei
strategii adecvate noului echilibru concurenţial, înainte ca rivalii să intuiască acest
echilibru .
O etapă esenţială în elaborarea strategiei consurenţiale este definirea sectorului de
activitate, ţinând cont de produs, de funcţiile sale, de concurenţa actuală şi potenţială
(Porter, 2001:41). Porter (2001:43) propune, în încercarea de a face faţă celor cinci forţe
concurenţiale, trei abordări strategice generale, cunoscute în literatura de specialitate şi
sub denumirea de strategii generice (Kotler, 2001, Florescu, 1997), respectiv: dominare
globală prin costuri, diferenţiere, specializare asupra unui segment strategic. Aceste trei
strategii generice pot fi utilizate atât individual cât şi în combinaţie (Porter, 2001:43), cu
scopul creării pe termen lung a unei poziţii care să poată fi apărată şi care să permită
firmei să-şi întreacă, din punct de vedere al rezultatelor, pe concurenţii din sectorul
propriu de activitate.
Realizarea auditului de marketing
Auditul de marketing trebuie să se focalizeze asupra factorilor relevanţi din mediul extern
şi intern şi să culeagă datele, sa le analizeze şi să le interpreteze sub aspectul impactului
acestora asupra activităţii firmei. Auditul trebuie să identifice tendinţele mediului care
influenţează capacitatea firmei de a-şi îndeplini misiunea stabilită, urmăreşte impactul
variabilelor exogene şi endogene asupra activităţii firmei (Balaure: 2002), prin cele două
componente distincte: auditul extern şi auditul intern.
Auditul intern este componenta auditului de marketing care se referă la variabilele
controlabile, din interiorul organizaţiei care desfăşoară procesul de planificare strategică
de marketing. Balaure (2002: 590-591) propune examinarea următoarelor variabile care
aparţin mediului intern al firmei:
51
Variabilele operaţionale, relative la evoluţia valorii şi volumului vânzărilor,
structura vânzărilor pe produse, pe zone, pe tipuri de clienţi, cota de piață, cota
relativă de piaţă şi marja de profit,
Strategiile şi tacticile de marketing, referitoare la elementele mixului de
marketing (produs, preţ, plasare, promovare),
Organizarea activităţii de marketing, cu referire la funcţionalitatea tipului de
structură organizatorică utilizat, modul de atribuire şi îndeplinire a
responsabilităţilor de marketing, experienţa de marketing a organizaţiei,
colaborarea şi comunicarea cu celelalte departamente ale firmei,
Planificarea şi controlul activităţii de marketing, cu referire la eficienţa sistemului
de planificare, existenţa unor mecanisme de control, asigurarea îndeplinirii
obiectivelor de marketing şi a concordanţei acestora cu obiectivele generale ale
firmei,
Sistemul informaţional de marketing, care furnizează informaţii pentru
fundamentarea acţiunilor de marketing, sub aspectul disponibilităţii informaţiilor
de marketing necesare, capacitatea sistemului de a asigura informaţii corecte,
actuale şi relevante.
În plus faţă de analiza activităţilor şi resurselor firmei, Lancaster recomandă analiza cotei
de piaţă, a mixului de marketing şi a rentabilităţii firmei (Hart, 1994: 92-94). În viziunea
lui Kotler (2001), analiza mediului intern trebuie să aibă în vedere analiza resurselor şi
competenţelor firmei (resursele corporale şi cele necorporale) alături de analiza
potenţialului firmei, din punct de vedere comercial, financiar, productiv şi organizatoric.
Realizarea acestei evaluări oferă o imagine completă a firmei şi a fost utilizată de noi în
capitolul 3.
Auditul extern urmăreşte următoarele aspecte (Lancaster în Hart, coord, 1998: 92-94):
Macromediul, cu principalele sale componente: mediul demografic, mediul
economic, mediul natural, mediul tehnologic, politic şi cultural,
Piaţa, în ansamblu, sub aspectul studierii dinamicii cererii şi ofertei, precum şi
preţul,
Concurenţa.
Micromediul şi macromediul sunt cele două componente ale mediului de marketing
extern, având în vedere locul şi rolul participanţilor la activitatea organizaţiei,
interacţiunea şi intensitatea cu care acţionează forţele constitutive şi mai ales influenţele
52
pe care le exercită acestea (Balaure: 2002). Întreprinderile intră în relaţii directe cu
agenţii micromediului, activitatea lor plasându-se, totodată, sub influenţa combinată a
factorilor de ordin general care alcătuiesc macromediul (Florescu: 1992). Factorii din
mediul extern nu influenţează mediul economic cu aceeaşi intensitate şi în aceeaşi
măsură. O analiză operaţională a mediului extern, cu cele două componente ale sale,
macromediul şi micromediul, trebuie să pornească de la următoarele componente:
Tabelul 12. Componentele mediului extern de marketing
Macromediul
Mediul
demografic
Populaţia şi evoluţia ei, ritmul de creştere, educaţia, rolul
familiei şi efectele urbanizării
Mediul economic Conjunctura economică globală, distribuţia veniturilor,
economii, datorii şi posibilităţi de creditare
Mediul natural Materiile prime, poluarea, energia, implicaţiile asupra mediului
înconjurător, mişcările ecologiste
Mediul
tehnologic
Ritmul schimbărilor tehnologice, inovaţii, mărimea bugetelor
de cercetare şi dezvoltare, reglementări privind utilizarea
tehnologiilor
Mediul politic Creşterea grupurilor de interes politic, creşterea importanţei
femeilor în politică, grupurile de lobby
Mediul cultural Moştenirea culturală, valorile culturale, concepţia oamenilor
despre societate, natură, univers
Micromediul
Concurenţa Firme sau persoane care îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi
Publicul Grup mare de persoane cu implicaţii reale sau potenţiale asupra
capacităţii firmei de a-şi atinde obiectivele. Mai multe tipuri de
public: lumea financiară, mass media, administraţia statului,
grupuri de interese, marele public, publicul local, publicul intern.
Furnizorii Firme sau persoane care, în baza unor relaţii de vânzare-cumpărare asigură întreprinderii resursele necesare de materii
prime, materiale, echipamente, utilaje, umane etc
Distribuitorii Firme sau persoane fizice care mijlocesc accesul întreprinderii
la clientela finală
Prescriptorii Persoane care pot oferi o părere avizată asupra calităţilor şi
defectelor unui produs sau serviciu
Cumpărătorii Consumatorii, utilizatorii produselor şi serviciilor întreprinderii
(Sursa: Adaptare după Balaure, 2002: 77-84, Pop, 2002: 17-22, Gherasim, 1995:22-23)
Impactul macromediului asupra performanţelor firmei este major. Analiza PEST a
mediului global de afaceri şi a domeniului în care firma activează trebuie să includă date
asupra factorilor demografici, analizați în relație cu întreprinderea într-o anumită ordine,
având drept criteriu gradul în care pot influența activitatea ei, economici, politici,
culturali, tehnologici, precum şi a mediului natural, după cum urmează:
Mediul demografic cuprinde preocupările pentru evoluţia populaţiei şi a densităţii
acesteia (importantă pentru evaluarea cererii de anumite bunuri şi servicii), evoluţia
populaţiei pe grupe de vârste suport pentru specializarea producţiei), a ratei natalităţii şi
53
mortalităţii, numărului căsătoriilor şi divorţurilor, speranţa medie de viaţă, migraţia în
interiorul şi în exteriorul graniţelor statelor. Pentru anumite industrii, precum cea a
materialelor de construcţii, evoluţia unei populaţii din punct de vedere demografic este
indicativă pentru evaluarea potenţialului de creştere al pieţei, sau prognozarea nevoilor
viitoare de locuire, în funcţie de corelarea factorilor demografici cu cei economici sau
culturali.
Mediul cultural are la bază sistemul de valori al societăţii, în măsura în care marchează
gusturile şi preferinţele consumatorilor. Modelele de comportament individual şi de grup,
care generează anumite norme de comportament influenţează comportamentul de
cumpărare şi consum al populaţiei. Studierea mediului cultural, urmărirea tendinţelor şi
schimbărilor care intervin, precum şi particularităţile generate de interacţiunile culturale
din epoca modernă sunt esenţiale pentru evaluarea potenţialului pieţei. Datorită
diversităţii culturilor, specialiştii au elaborat un cadru structural unitar pentru clasificarea
acestora, utilizând trei dimensiuni: dimensiunea distributivă (sintetizează caracteristicile
demografice şi de ocupaţie), dimensiunea organizaţională (cuprinde structura claselor
sociale, natura relaţiilor de familie şi structura instituţiilor culturale) şi dimensiunea
normativă (cuprinde valorile şi normele ce includ filosofia religioasă sau economică).
(Baker, 1997:143).
Mediul economic este, în opinia lui Florescu (1992: 57) cel mai important pentru relaţiile
care se stabilesc în piaţă, el ajunge să influenţeze semnificativ atât specificul pieţei, cât şi
caracteristicile întreprinderii, prin condiţiile de ansamblu în care se desfăşoară relaţiile de
piaţă la un moment dat. Mediul economic este reprezentat de tendinţele economice ce
caracterizează domeniul de activitate al organizaţiei, disponibilitatea capitalului, sursele
de profit, barierele de intrare şi ieşire din piaţă, cu următoarele variabile ce pot reprezenta
oportunităţi sau ameninţări pentru firmă: rata inflaţiei, rata dobânzilor, deficitul bugetar,
evoluţia produsului intern brut, modificări în ceea ce priveşte cererea consumatorilor
pentru diferite categorii de produse şi servicii. Mediul economic al unei ţări are un impact
important asupra eforturilor de marketing ale firmei, spre exemplu evoluţia într-o
economie aflată în recesiune fiind mult îngreunată. Creşterea economică este asociată
unei situaţii de creştere a veniturilor populaţiei şi implicit de creştere a puterii de
cumpărare.
Mediul natural este analizat prin prisma influenţei disponibilităţii şi costurilor materiilor
prime, a energiei şi a eforturilor pentru protecţia mediului asupra funcţionării firmei.
54
Mediul tehnologic influenţează deciziile de marketing sub aspectul conceperii de produse
şi servicii, a eforturilor de ambalare, promovare şi distribuţie. Evoluţia tehnologică care
implică atăt tehnologiile de producţie a mărfurilor, tehnologia informatică, modalitatea de
gestionare electronică a activităţilor firmei, au evoluat în mod accelerat în ultimii
douăzeci de ani. Fiecare deceniu a adus accesul la noi tehnologii, noi norme de utilizare a
acestora, precum şi prevederi legislative legate de protecţia consumatorilor şi a mediului.
Cunoaşterea şi accesul la cele mai noi tehnologii reprezintă o provocare pentru firme, atât
din punct de vedere financiar, cât şi din punct de vedere al avansului competitiv pe care îl
pot atinge.
Mediul politic este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care operează
firma. Structurile sociale, forţele politice şi raporturile acestora, precum şi impactul
mediilor de informare în masă asupra vieţii politice afectează în mod direct firmele şi
activitatea acestora. În România, climatul politic, cu perioade de stabilitate sau
instabilitate, inflenţează direct mediul de afaceri. Atitudinea statului faţă de economie,
precum şi corupţia care se manifestă la contactul mediului politic cu cel economic sunt de
natură să preocupe managerii firmelor.
După Lancaster (în Hart, coord, 1998: 92-94), următoarea etapă a auditului de marketing
trebuie să fie analiza pieţei, ce presupune analizarea următorilor factori de piaţă: mărimea
totală a pieţei, tendinţele de evoluţie şi caracteristicile pieţei. Balaure (2002: 590-591)
propune studierea particularităţilor pieţei în care firma îşi desfăşoară activitatea, după
cum urmează:
Caracteristicile de ansamblu ale pieţei, precum capacitatea efectivă şi potenţială,
dinamica pieţei, localizarea pieţei, tendinţele majore care se manifestă,
Cererea din piaţă, respectiv segmentele de piaţă şi nevoile acestora, elasticitatea
cererii în raport cu preţul, fidelitatea faţă de marcă, comportamentul de cumpărare
şi consum, precum şi variabilele care influenţează acest comportament,
Oferta pieţei, cu referire la furnizorii (interni sau externi), gama de produse
existente, ritmul de înnoire a ofertei, caracteristicile tangibile şi intangibile ale
produselor, canalele de distribuţie utilizate, sistemele de distribuţie fizică a
produselor, formele de comunicare promoţională folosite, apelarea la sisteme de
tip “push” sau “pull”,
55
Preţurile şi condiţiile de plată, cu referire la nivelul şi evoluţia pieţelor, mărimea
adaosurilor aplicate la diferitele nivele ale canalelor de distribuţie, tipurile de
discounturi utilizate în relaţie cu intermediarii sau cumpărătorii finali şi termenele
de decontare.
Florescu (1992) analizează relaţiile de piaţă prin prisma obiectului acestora: vânzarea şi
cumpărarea de mărfuri şi servicii, împrumutul de capital şi angajarea forţei de muncă.
Aceste relaţii sunt bilaterale, unde vânzarea este în acelaşi timp cumpărare, iar
materializarea unei iniţiative poate declanşa o suită de relaţii care angajează succesiv mai
mulţi agenţi de piaţă. Ele vizează toate cele trei componente ale pieţei:
Piaţa mărfurilor, unde întreprinderea apare în dubla ipostază de cumpărător şi
vânzător;
Piaţa capitalurilor, unde întreprinderea apare în calitate de solicitant;
Piaţa forţei de muncă, unde se află în postura de cumpărător, de solicitant al forţei
de muncă necesară organizării şi desfăşurării activităţii.
Cele cinci forţe competitive care definesc strategiile sunt definite de Michael Porter în
cartea Competitive strategies (1980). În opinia sa, scopul formulării unei strategii
competitive este corelarea firmei cu mediul său. El defineşte mediul concurenţial în
raport cu cinci forţe, respectiv: analiza rivalităţii între concurenţii care operează în
domeniu, analiza intrărilor de noi competitori, din perspectiva gradului de ameninţare pe
care îl prezintă aceştia, analiza gradului de ameninţare al unor produse de substituţie,
analiza capacităţii de negociere a clienţilor şi analiza capacităţii de negociere a
furnizorilor. Înţelegerea acestor cinci forţe competitive de către o companie ajută la
realizarea unei analize structurale a industriei din care aceasta face parte şi la identificarea
unei poziţii mai profitabile şi mai puţin vulnerabile la atacurile concurenţei. În cadrul
analizei tipologiei strategiilor de marketing din piaţa de lacuri şi vopsele din România,
am realizat diagnosticul mediului concurenţial, având la bază cele cinci forţe definite de
Porter, în cadrul capitolul 3.
Cea de-a treia componentă a auditului extern este analiza concurenţei. În viziunea lui
Lancaster (în Hart, coord, 1998: 92-94), analiza concurenţei trebuie să cuprindă un studiu
asupra strategiilor folosite de principalii competitori şi asupra cotelor de piaţă deţinute de
aceştia. Balaure (2002: 590-591) propune urmărirea următoarelor aspecte:
56
Principalii concurenţi, cu analiza imaginii acestora, a cotei lor de piaţă, a
capacităţilor de producţie şi distribuţie de care dispun, gradul de utilizare a acestor
capacităţi, strategiile lor de marketing, punctele forte şi punctele slabe,
apartenenţa la grupuri internaţionale (unde este cazul) şi politica acestora de
investiţii,
Apariţia unor noi concurenţi, cu evidenţierea barierelor de intrare în piaţă,
fuziunile şi achiziţiile de noi firme, crearea de noi firme, punctele forte şi slabe ale
noilor concurenţi,
Profitabilitatea domeniului de activitate, cu evidenţierea performanţelor firmelor
concurente, comparaţii între firme, structura costurilor de producţie, investiţiile şi
efectele modificării preţurilor asupra profiturilor.
Relaţiile de concurenţă marchează prezenţa întreprinderii în piaţă alături de un număr
variabil de întreprinderi concurente, ce îşi dispută practic oportunităţile pe care le oferă
piaţa. Florescu (1992: 59) identifică o dublă ipostază în care întreprinderile concurează:
pe de o parte, firmele îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii şi disponibilităţile de
forţă de muncă, iar pe de altă parte se dispută clienţii, prin plasarea produselor în cadrul
pieţei. În plus, manifestarea relaţiilor de concurenţă sunt variate, în funcţie de ţintirea
aceloraşi nevoi de consum sau a unor nevoi diferite, prin oferta de produse identice,
asemănătoare ori substanţial diferite (Clark, 2011).
În general, pieţele sunt împărţite de firmele concurente. Obiectivele luptei concurenţiale
sunt: profitul, parte de piaţă, vânzări, inovare, responsabilitate socială. Ele trebuie clar
formulate, precis măsurate, logic ierarhizate.Concurenţa îmbracă multiple forme, grade
diferite de intensitate. Ea utilizează mijloace şi instrumente variate, care pot fi delimitate
în jurul celor patru piloni ai politicii de marketing: produsul, preţul, promovarea şi
distribuţia (Florescu, 1992: 60). Dacă ne referim la distribuţie, diferenţierea între
concurenţi nu vizează în mod direct gradul de satisfacere a nevoii reale, ci doar accesul
clienţilor la produse. În privinţa produselor, diferenţierile dintre concurenţi pot viza
elemente corporale sau acorporale precum: caracteristicile de calitate şi de prezentare,
mărcile, service-ul, comunicaţiile cu privire la produs, imaginea. Aceste diferenţieri se
vor reflecta şi la nivelul preţurilor; pentru produse similare, practicarea de preţuri mai
scăzute este cel mai utilizat instrument. Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă,
implicit sau explicit, pe piaţa ţintă, o strategie concurenţială proprie, care constă în
desfăşurarea unor campanii ofensive sau defensive pentru a-şi crea o poziţie avantajoasă
57
într-un anumit domeniu. Porter elaborează un model de analiză a concurenţei care are la
bază cele cinci forţe care, în opinia sa, se manifestă în mediul concurenţial: nivelul
rivalităţii existent între firmele cu acelaşi profil de activitate, nivelul de ameninţare creat
de pătrunderea pe o piaţă a unor noi concurenţi, nivelul de ameninţare creat de produsele
sau serviciile de substitute, nivelul puterii de negociere a furnizorilor, nivelul puterii de
negociere al cumpărătorilor (consumatorilor).
Studiul concurenţei pune acent pe opţiunile strategice ale jucătorilor, dar şi pe impactul
pe care acestea le au atât asupra profiturilor concurenţilor, cât şi asupra structurii pieţei.
Monitorizarea concurenţei trebuie tratată cu atenţie, printr-un sistem de colectare şi
analiză sistematică a informaţiilor în legătură cu firmele concurente, cu scopul înţelegerii
obiectivelor şi poziţiei acestora pe piaţă şi a formulării unor strategii de răspuns.
Preocuparea managerilor pentru obţinerea de informaţii şi procesarea acestora trebuie sa
fie un aspect permanent al analizei de marketing (Moussavi şi Evans: 1993).
Modul în care consumatorii îşi construiesc mecanismele de decizie în privinţa achiziţiilor
de produse şi servicii este determinant în raport cu limitările legate de modul de
informare a consumatorilor asupra calităţii şi preţului. Nelson (1970: 311) analizează
efectele pe care lipsa informaţiilor la nivelul consumatorilor afectează structura pieţei
bunurilor de consum, informaţii care sunt de actualitate şi astăzi, la nivelul pieţei
materialelor de construcţii din România. Piercy (1984) menţionează ce lipsa de informaţii
disponibile pentru public referitoare la preţul şi calitatea produselor, creşte posibilitatea
ca unele companii să exercite un monopol în domeniul lor de influenţă.Aceste informaţii
sunt însă disponibile pentru producători, din trei surse: sistemele de colectare a datelor
marilor retaileri de bricolaj, informaţiile colectate din interiorul organizaţiei, pe filiera
agenţilor de vânzări şi informaţii din cadrul sistemului de distribuţie.
După natura lor, componentele clientelei unei firme sunt: pieţele de consum (formate din
consumatori individuali), pieţele industriale (formate din agenţi economici ce cumpără
pentru a produce noi bunuri şi servicii), pieţele de distribuţie (formate din agenţii
economici ce cumpără pentru vânzare), pieţele guvernamentale (formate din cumpărători,
organisme publice), pieţele internaţionale (formate din cumpărători din afara graniţelor
naţionale) (Pop N. Al, 1994). O firmă, prin profilul activităţilor pe care le desfăşoară, se
poate adresa unei singure categorii de clienţi, mai multor categorii sau tuturor. În evoluţia
de la marketingul de masă către marketingul individual de astăzi (Maddock şi Fulton,
58
1996), interesele clientului şi examinarea grupurilor-ţintă au devenit puncte centrale ale
marketingului axat pe consumator. Studierea preferinţelor consumatorilor, a modului în
care se formează decizia de cumpărare, ce cumpără, când, unde şi cât, este o componentă
esenţială a activităţii de marketing. Progresele înregistrate în psihologia socială,
sociologie şi antropologie (Florescu, 1997) au adus în atenţie procesele care definesc
conceptul de comportament al consumatorului, respectiv percepţia, informaţia, atitudinea,
motivaţia şi comportamentul efectiv. Raţiunea inconştientă Zaltman, 2007:17) este una
din cele mai importante forţe care stă la baza deciziilor de consum.
Evoluţia produsului trebuie să ţină cont de nevoile clientului şi să evidenţieze beneficiile
pe care achiziţia o aduce în viaţa acestuia, afirmă Arms (2008:30). Cunoaşterea
grupurilor ţintă este esenţială, ţinând cont de următorii factori:
pentru cine sunt fabricate produsele,
cum se stabileşte preţul produsului - în funcţie de posibilităţile financiare ale
grupului ţintă,
cum se orientează comunicarea de marketing - după particularităţile grupului
ţintă.
Cele mai importante elemente care influenţează consumatorul şi a mecanismului de luare
a deciziilor (Corin, 2009) sunt:
Elemente psihologice legate de modul în care consumatorii gândesc, simt,
răspund la stimuli şi selectează alternative similare (precum branduri sau
produse);
Factori de influenţă din mediu (cultură, familie, mediul social);
Limitările legate de cunoaşterea produselor şi accesul la informaţiile despre
produse;
Diferenţa de motivaţii şi modalităţi de luare a deciziei;
Capacitatea specialiştilor de marketing de a îmbunătăţi campaniile de marketing şi
strategiile aferente pentru a ajunge mai eficient la consumator;
Capacitatea firmelor de a oferi produsele care să satisfacă nevoile consumatorilor.
Studierea caracteristicilor consumatorilor individuali ţine de variabile demografice,
psihografice şi comportamentale, care au misiunea de a facilita înţelegerea dorinţelor
noastre, dar şi evaluarea influenţei pe care o au asupra consumatorilor diferitele grupuri
cu care acesta relaţionează, precum familia, pretenii, colegii de serviciu sau de şcoală,
alte grupuri sociale de referinţă (Mihăilescu, 2012). Studierea şi cunoaşterea
59
comportamentelor consumatorilor este un mare ajutor pentru firme, prin prisma orientării
spre îmbunătăţirea produselor şi serviciilor, a strategiilor de marketing şi adaptarea
ofertei la piaţă şi consumator.
2.3.3 Stabilirea obiectivelor preliminare şi de performanţă
Obiectivele organizaţiei se definesc în literatura de specialitate în raport cu scopul urmărit
de organizaţie (Hart: 1998). Alţi autori (Kotler, 2001: 126, Gherasim: 1995) utilizează
termenul de „scop” definit ca o exprimare generală a direcţiei de evoluţie a unei
organizaţii, cu component de natură cantitativă şi calitativă, exprimat în concordanţă cu
misiunea acesteia. Pentru mai multă claritate, Gherasim (1995) defineşte obiectivul de
marketing în raport cu previziunea, specificând faptul că previziunea corespunde unei
atitudini pasive faţă de viitor, în timp ce obiectivul corespunde unei atitudini active, care
ţine de voinţa şi de dorinţa omului de a influenţa viitorul. Rolul pe care organizaţia
urmează să-l joace pe piaţă în viitor şi modul în care produsele sale vor fi primite de
consumatori depind direct de obiectivele pe care ea şi le fixează cu ocazia elaborării
planului de acţiune pe termen scurt, mediu şi lung.
Obiectivele au un rol strategic în măsura în care sunt formulate cu claritate, exprimate în
termeni cantitativi, bine precizate în timp şi ierarhizate în funcţie de contribuţia acestora
la creşterea performanţei organizaţiei (Nicolescu: 1996). În stabilirea obiectivelor de
marketing se are în vedere o perioadă de timp bine stabilită care poate varia între: 3-5 ani
/ 5 şi 10 ani (obiective de perspectivă îndelungată), 6 luni - 1 an (obiective de perspectivă
medie), şi obiective operaţionale: lunare sau trimestriale. Obiectivele strategice pe termen
lung (3-5 ani) determină formularea obiectivelor pe termen mediu şi scurt care trebuie
definite pentru toate componentele organizaţiei. În paralel, acest lucru presupune şi o
eşalonare calendaristică, în cadrul perioadei asumate, atât a obiectivelor generale de la
nivelul întreprinderii cât şi a obiectivelor specifice fiecărui departament. În urma acestor
delimitări, se pot stabili sarcini şi responsabilităţi concrete, asigurând totodată o corelare,
integrare şi coordonare a activităţii departamentelor (Paina şi Pop, 1998: 24). Aşa cum
precizam anterior, firmele îşi fixează un set de obiective, clasificate în funcţie de
nivelurile organizaţionale ale firmei, cu particularităţi specifice după cum urmează, în
accepţiunea lui Balaure (2002: 580-585), Lancaster (în Hard, coord.: 1998):
Obiectivele corespunzătoare nivelului organizaţional superior, stabilesc nivelurile de
performanţă care urmează să fie atinse într-o anumită perioadă de timp, cu referire la
ansamblul activităţilor desfăşurate de firmă. Ele sunt realizate sub forma unor enunţuri
60
oficiale, care indică unde anume doreşte să ajungă firma, poziţia pe care o vizează,
obiective definite în raport cu clienţii, furnizorii, personalul sau comunitate în ansamblul
ei. Obiectivele generale sunt exprimate în termeni financiari şi definesc cifra de afaceri,
valoarea şi volumul vânzărilor, indicele de creştere a vânzărilor, profitul, indicele de
creştere a profitului, rata profitului, nivelul dividendelor şi valoarea unei acţiuni, eficienţa
netă a investiţiilor şi fluxul de numerar. Obiectivele generale referitoare la valoare şi
volumul vânzărilor vor fi ulterilor defalcate pe unităţi de activitate. Pe lângă obiectivele
de natură financiară, firma îşi stabileşte şi o serie de obiective generale, care se referă la:
dezvoltarea abilităţilor salariaţilor, relaţiile firmei cu aceştia, preocuparea pentru
progresul tehnologic al firmei şi obiectivele de responsabilitate socială.
La nivelul unităţii strategice de activitate, o parte din obiectivele generale sunt preluate şi
stabilite la un nivel mai detaliat. Astfel, obiectivele financiare sunt mai specifice şi se
limitează la o parte a activităţii firmei. De asemenea, obiectivele funcţionale de
marketing vor fi corelate cu obiectivele generale ale firmei. În funcţie de natura lor,
obiectivele de marketing vor avea o componentă financiară (legată de cifra de afaceri,
valoarea vânzărilor şi nivelul profiturilor) sau de marketing propriu-zis. Obiectivele de
marketing (de natură cantitativă sau calitativă) vor transpune în termeni de marketing,
obiectivele financiare ale firmei, legate de cota de piaţă (indică amploarea participării
firmei la tranzacţiile din piaţa totală), cota relativă de piaţă (precizează situaţia dorită de
firmă pe piaţă, fără a stabili o cotă de piaţă precisă), notorietatea mărcii (reflectă gradul
de popularitate al mărcii), gradul de acoperire a pieţei (se referă la prezenţa teritorială a
firmei pe piaţa vizată). Obiectivele calitative pot fi legate de consolidarea imaginii firmei
în piaţă, cu scopul modificării favorabile a percepţiei consumatorilor potenţiali şi
creşterea fidelităţii clienţilor actuali.
La nivelul funcţional al organizaţiei, obiectivele se transformă în sub-obiective, corelate
cu componentele întregului sistem (Mintzberg, 2000: 84-85), atât în termeni cantitativi,
financiari, cât şi sub aspect operaţional. Obiectivele de marketing se referă (McDonald,
1996: 154) la produse existente pe pieţe existente, produse noi pe pieţe existente, produse
existente pe pieţe noi şi produse noi pentru pieţe noi.
Caracteristicile obiectivelor
Conform modelului fundamental propus de Minzberg (2000), prezentat anterior,
organizaţiile încep stabilirea obiectivelor la vârf şi coboară în piramida ierarhică sub
forma unei cascade deductive. În cadrul unui sistem de management prin obiective,
61
Ansoff (1998) consideră că stabilirea corectă şi coerentă a acestora stimulează
dezvoltarea strategiilor. Pentru a se integra într-un sistem de management prin obiective,
ele trebuie să fie cuantificabile, să fie coerente, supunându-se unei operaţiuni de
ierarhizare şi să aibă un caracter realist (Gherasim, 1995: 240-241):
Realismul presupune evaluarea atentă a oportunităţilor şi piedicilor pe care piaţa le
însumează, precum şi a resurselor prin care obiectivele pot fi materializate.
Coerenţa presupune existenţa legăturilor directe şi indirecte între obiectivele planificate şi
activităţile care contribuie la îndeplinirea lor.
Cuantificarea obiectivelor este necesară pentru elaborarea strategiilor, pentru
dimensionarea corectă a eforturilor în vederea realizării lor şi pentru asigurarea celor mai
bune condiţii de urmărire şi apreciere a gradului lor de realizare.
Ierarhizarea presupune existenţa unei prioritizări în asumarea obiectivelor, dată de
coerenţa care există între obiective în general şi mai ales, între obiectivele de ordin
general şi sub-obiectivele din care sunt constituite şi care contribuie la realizarea lor.
Michael J. Thomas (1993) examinează în mod deosebit problemele financiare implicate
în procesul decizional în domeniul marketingului şi în estimarea efectelor lor. Astfel,
rolul marketingului în creşterea profiturilor, problemele financiare implicate în procesul
decizional şi măsurile de monitorizare a performanţei companiei sunt esenţiale în
viziunea sa. Studiile efectuate de autor dovedesc că politicile de marketing fundamentate
pe o bună înţelegere a aspectelor financiare au cele mai mari şanse de succes. De
asemenea, ele demonstrează că firmele cele mai performante sunt cele care îşi
concentrează eforturile pentru a obţine profit, pentru a spori valoarea adăugată şi, în
acelaşi timp, pentru a-şi limita costurile.
Legăturile între această etapă a elaborării planului de marketing şi etapa auditului de
marketing sunt evidente. Punctul de pornire în formularea obiectivelor de marketing îl
constituie determinarea poziţiei competitive prin audit, asigurând baza pentru stabilirea
obiectivelor strategice, realizate prin căile şi mijloacele alese o dată cu formularea
strategiei şi care se vor regăsi în planurile de implementare ce constituie vehiculul
necesar pentru a ajunge la destinaţie, urmând itinerariul stabilit. Totuşi, cunoaşterea
acestor elemente nu este suficientă, deoarece fiecare oportunitate, strategie sau obiectiv se
confruntă cu riscuri, a căror probabilitate de apariţie şi ale căror efecte se impun a fi
62
estimate anticipat, calitatea unor astfel de estimări fiind invers proporţională cu orizontul
de timp în care trebuie să se încadreze realizarea obiectivelor (Hart: 1995, Kotler: 2001).
2.3.4 Elaborarea opţiunilor de dezvoltare strategică
În funcţie de obiectivele sale de marketing, firma trebuie să opteze pentru anumite
strategii care să-i direcţioneze activitatea pentru dobândirea poziţiei dorite pe piaţa ţintă.
Lancaster (în Hart, 1994:95) consideră că fixarea strategiilor de marketing este o acţiune
care presupune o evaluare realistă a punctelor tari şi slabe ale firmei, precum şi a
riscurilor pe care pătrunderea şi menţinerea ei pe piaţă le incumbă, în aşa fel încât să se
asigure maximizarea forţei şi minimizarea slăbiciunilor firmei. Eficienţa unei strategii de
marketing se bazează, în opinia aceluiaşi autor, (Lancaster în Hart, 1994:95) pe
temeinicia şi exactitatea analizei SWOT, iar strategia în sine, stă la baza procesului de
elaborare a deciziilor ce privesc activitatea comercială a firmei. Aceeaşi opinie o regăsim
la Kotler (2001: 128), pentru care strategiile de marketing sunt mijloace de realizare a
obiectivelor. Ele răspund la întrebarea „cum ne putem îndeplini scopul propus?”.
Succesul unui plan de marketing depinde de eficienţa strategiei adoptate, care trebuie să
exploateze atuurile firmei şi să profite de oportunităţile oferite de piaţă, iar pe de altă
parte, să înlăture deficienţele firmei şi să evite ameninţările identificate prin intermediul
analizei SWOT.
Rolul strategiei în relaţia firmei cu resursele sale, cât şi cu ansamblul de factori din
mediul extern, cu caracterul lor necontrolabil (Florescu, 1997: 279-280) este punerea
firmei într- poziţie cât mai avantajoasă, iar elementele cele mai semnificative pentru
stabilirea opţiunilor strategice ale firmei pot fi grupate astfel:
Dinamica potenţialului pieţei (în funcţie de tendinţele de creştere sau scădere,
capacitate, saturaţie),
Gradul de segmentare a pieţei (respectiv delimitarea şi afirmarea segmentelor,
proporţiile acestora, stadiul segmentării),
Ritmul schimbărilor din piaţă (gradul de înnoire al produselor, schimbarea
formelor de comercializare, modificarea preţurilor, durata medie a ciclului de
viaţă al produselor),
Exigenţele pieţei (sunt determinate în funcţie de produs, zonă geografică,
perioadă, ţară),
63
Nivelul competiţiei (determinat în funcţie de permeabilitatea pieţelor,
posibilităţile de mişcare în cadrul lor, numărul şi forţa competitorilor, poziţiile
deţinute de aceştia, instrumentele utilizate pentru păstrarea, consolidarea sau
lărgirea acestor poziţii).
În opinia profesorului N. Al. Pop (coord, 2000: 46-62), strategia de marketing este
rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale firmei (capacităţi, potenţial,
competenţe de bază etc.) şi rezultatele influenţelor din mediu (concurenţi, clienţi,
legislaţie etc), al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii măsurilor
corespunzătoare. Strategia de marketing indică deci, cu ce fel de măsuri de marketing
trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient
concentrează în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării
orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. La Porter (2001:10),
elaborarea unei strategii concurenţiale este echivalentă cu găsirea unei formule pentru
modul în care firma va concura, îşi va stabili obiectivele şi îşi va formula politicile prin
care să îndeplinească aceste obiective. Pentru Porter, metoda clasică de elaborare a
strategiei are la bază o combinaţie de scopuri (obiective) şi mijloace (resurse, politici)
prin care firma încearcă să atingă aceste scopuri.
Procesul de elaborare a strategiilor de marketing presupune trei etape (Gherasim, 1995:
242-244): precizarea poziţiei dorite în piaţă, alegerea căilor de creştere şi optarea pentru
un marketing nediferenţiat, diferenţiat sau concentrat.
Poziţia firmei pe piaţă defineşte locul şi rolul acesteia în cadrul pieţei unui produs sau a
pieţei în ansamblul, în funcţie de capacităţile şi posibilităţile de care dispune. Această
poziţie depinde atât de situaţia şi evoluţia pieţei cât şi de cea a firmei. Cunoaşterea
poziţiei pe piaţă este o condiţie pentru stabilirea acelor strategii de poziţie care-i sunt
favorabile (Dicţionar de marketing, 1979). În acest context, poziţionarea este definită ca
procesul de realizare a imaginii (poziţiei) dorite în mintea clienţilor efectivi şi potenţiali
în legătură cu propria firmă, propriile produse sau tehnologii (Chernatony şi alţii, 1993).
Scopul principal al strategiei de segmentare este acela de a identifica totalitatea
segmentelor din cadrul unei pieţe în conformitate cu criteriile de segmentare care
acţionează pe respectivele pieţe. Odata ce segmentul este definit, următorul obiectiv al
marketingului strategic îl reprezintă poziţionarea firmei în cadrul segmentului ales.
Programul de marketing de poziţionare constă în integrarea strategiilor de produs,
64
distribuţie, preţ şi promovare în funcţie de segmentul de piaţă ales (Dumitru: 2007). În
opinia lui Baker (1997: 69-70), poziţionarea reprezintă „dobândirea” unui anumit loc pe o
piaţă competitivă pentru un anumit produs, astfel încât grupurile de consumatori să
perceapă firma ca fiind diferită semnificativ faţă de ceilalţi rivali.
Pentru Baker (1997), determinarea poziţiei unui produs începe cu stabilirea criteriilor (a
atributelor-cheie) folosite de consumatori pentru a aprecia calităţile acestuia şi a face
deosebire între ofertele care le sunt puse la dispoziţie. O dată ce aceste atribute au fost
definite, trebuie întreprinsă o analiză pentru a descoperi felul în care consumatorii percep
fiecare din diferitele mărci în funcţie de criterii relevante. Această informaţie poate fi
apoi reprezentată grafic folosind drept axe preţul şi performanţa, pentru a determina
poziţia produsului ideal (preţul cel mai scăzut, performanţele cele mai mari), precum şi
poziţia actuală a produselor analizate. O altă metodă utilizată pentru poziţionarea
produselor este propusă de Kotler şi Armstrong (2001), denumită harta percepţiei
consumatorului. Aceasta identifică diferenţele dintre atributele produselor prin utilizarea
scalării multidimensionale a percepţiei şi preferinţelor. Localizarea atributelor pe astfel
de scală a percepţiei se realizează, în opinia autorilor, prin analizarea a două sau mai
multe criterii, care arată distanţa psihologică dintre produse şi segmentele cărora acestea
le sunt adresate. Un alt model este indicat de profesorul Iacob Cătoiu (2002), bazat pe
principiul regresiei multiple, prin care este posibilă cercetarea relaţiei liniare dintre o
variabilă dependentă, măsurată pe o scală metrică şi două sau mai multe variabile
independente, măsurate cu orice tip de scală. Printre variabilele folosite pentru realizarea
modelelor de poziţionare amintim: numărul utilizatorilor, concentrarea afacerii,
diferenţierea atitudinilor consumatorilor, proporţia vânzărilor directe, ciclul de viaţă al
produsului, etc.
În ceea ce priveşte pozitonarea unei firme pe piaţă, Kotler (2001: 478) face referire la
împărţirea firmelor în funcţie de poziţia lor în raport cu concurenţa, identificată de firma
de consultanţă Arthur D. Little, respectiv: poziţie dominantă (firma controlează
comportamentul concurenţilor şi dispune de un număr mare de alternative strategice),
poziţie puternică (firma poate acţiona independent şi îşi menţine poziţia indiferent de
acţiunile concurenţilor săi), poziţie favorabilă (firma dispune de o forţă exploatabilă prin
anumite strategii şi îşi poate îmbunătăţi poziţia), poziţie durabilă (firma este relativ
tolerată de firma aflată în poziţia dominantă şi face eforturi mici pentru a-şi îmbunătăţi
65
poziţia), poziţie slabă (firma înregistrează performanţe nesatisfăcătoare, dar există
posibilitatea de a-şi îmbunătăţi poziţia), poziţie neviabilă (firma nu obţine rezultate
satisfăcătoare şi nu dispune de posibilităţi de îmbunătăţire. O altă clasificare realizată de
Kotler (2001: 578) este în funcţie de rolul pe care firmele îl joacă pe piaţa ţintă, respectiv
cel de conducere (lider de piaţă), provocare (challenger, firmă aspirantă la locul întâi,
care luptă pentru îmbunătăţirea cotei de piaţă), urmărire (urmăritor, concurent care
doreşte să-şi menţină cota de piaţă şi să nu provoace probleme) sau de servire a nişelor de
piaţă (firmele mici, care deservesc acele segmente de piaţă mai puţin interesante din
punct de vedere al volumelor şi profitabilităţii pentru a fi deservite de firmele mari).
Autorii Al Ries şi Jack Trout (2004) au studiat fenomenul poziţionării şi au propus trei
strategii fundamentale în politica de poziţionare pe care o poate aplica o firmă:
Întărirea poziţiei curente a firmei, prin scoaterea în evidenţă a punctelor forte de
care dispune o marcă la un moment dat,
Identificarea poziţiilor neocupate de către concurenţă şi satisfacerea unor nevoi
reale existente pe piaţă,
Detronarea sau repoziţionarea concurenţei.
A doua etapă în cadrul elaborării opţiunilor de dezvoltare strategică este alegerea
strategiilor de dezvoltare (creştere). După definirea poziţiei dorite pe piaţă, firma trebuie
să aleagă cele mai bune strategii de obţinere a acesteia. Profesorul Toader Gherasim
(1995) afirmă că la dispoziţia firmei sunt cele trei tipuri de creştere: intensivă,
diversificată şi integrată.
Creşterea intensivă se recomandă firmelor care au asigurat accesul în piaţă, dar nu şi-au
valorificat încă pe deplin potenţialul de care dispun. Ea se bazează pe trei tipuri de
strategii de sporire a vânzărilor (Kotler şi Armstrong: 2001): de penetrare pe piaţă (prin
intensificarea eforturilor orientate spre pieţele şi produsele existente), de dezvoltare a
pieţei (indicată în cazul în care se urmăreşte pătrunderea pe noi pieţe) şi de dezvoltare a
produsului (urmăreşte perfecţionarea produselor existente şi dezvoltarea altora noi, având
ca destinaţie pieţele existente).
Creşterea diversificată este o strategie de marketing care presupune dezvoltarea unor noi
produse, pentru pieţe noi, ea îmbrăcând trei forme diferite (Gherasim: 1995):
diversificarea orizontală (când firma introduce pe vechile pieţe produse noi),
diversificarea concentrică (introducere de produse noi, pe pieţe noi, pe baza tehnologiilor
66
produselor existente) şi diversificarea de tip conglomerat (introducerea de produse noi,
inovative, cu utilizarea unor noi tehnologii, pe pieţe noi). Creşterea integrată este acel tip
de creştere prin care firma îşi întăreşte poziţia pe piaţă prin extinderea controlului asupra
sistemului de distribuţie, asupra furnizorilor sau asupra concurenţilor.
A treia etapă a elaborării strategiilor de marketing presupune alegerea tipului de
marketing. Odata exprimată opţiunea faţă de tipurile de dezvoltare posibile, firma trebuie
să opteze şi pentru unul din cele trei tipuri de marketing (Gherasim: 1995): nediferenţiat
(reprezintă oferirea unui singur tip de produs sau serviciu, pe toate pieţele posibile, în
cadrul unei singure forme de marketing mix), diferenţiat (fabricarea de produse distincte
pentru fiecare segment în parte şi utilizarea unor elemente diferite la nivelul mixului de
marketing), concentrat (presupune orientarea eforturilor firmei asupra unui singur sector
de piaţă sau spre fiecare client în parte, strategie adoptată de firmele cu resurse limitate
sau care au un număr mic de clienţi). În viziunea lui Becker (1998), conceptul de
marketing este înţeles drept un sistem unitar, în cadrul căruia există legături strânse între
obiectivele marketingului, strategiile acestuia şi mixul de marketing. Prrof. N. Al. Pop
propune (2000) clasificarea opţiunilor strategice în funcţie de combinaţiile strategice care
guvernează activitatea de piaţă a firmei. Aceste fixări de strategii multidimensionale iau
forma unor combinaţii strategice verticale şi orizontale. Combinaţiile vert icale de
strategii caracterizează o alegere complexă şi reprezintă o succesiune de fixări ale
strategiilor celor patru niveluri. Combinaţiile orizontale de strategii reprezintă fixări
multidimensionale ale strategiilor care includ diversele tipuri de strategii ale unui anumit
nivel.
Tabelul 13. Gruparea strategiilor singulare în cadrul conceptului de marketing al firmei
Strategii ale întregii firme Strategiile câmpurilor
strategice de afaceri
Strategii referitoare la
participanţii de pe piaţă
Strategii ale câmpurilor
de piaţă
Strategii de areal
Strategii de stimulare a
pieţei
Strategii de timing
Strategii referitoare la clienţi
Strategii referitoare la
concurenţă
Strategii referitoare la
intermediari
Strategii referitoare la societate
(Sursa: Pop N. Al, 2000: 49)
67
În tabelul de mai sus, cu ajutorul strategiilor câmpurilor de piaţă se stabileşte în ce
câmpuri strategice de activitate va opera firma în viitor. Strategia de areal caracterizează
zona geografică a activităţii firmei. Strategiile de stimulare a pieţei arată ce avantaje
concurenţiale comparative ar trebui să dezvolte firma. Strategiile de timing concretizează
toate aspectele temporale ale constituirii şi menţinerii avantajelor concurenţiale
comparative. Strategiile referitoare la participanţii de pe piaţă includ strategii adresate
clienţilor, concurenţei, intermediarilor şi grupurilor sociale, care descriu realizarea
avantajelor concurenţiale comparative (N. Al. Pop, 2000: 48-49).
În concluzie, strategia are la bază cele două categorii de factori, forţele firmei şi forţele
pieţei. Elaborarea opţiunilor strategice este rezultatul unei decizii la determinări
obiective, evaluări realiste ale dimensiunilor şi caracteristicilor celor două categorii de
forţe (după Florescu, 1997: 281). Evaluările asupra celor două forţe trebuie să fie
obiective şi corecte, chiar într-un mediu plin de incertitudini. Cu ajutorul cercetării de
marketing, informaţiile asupra perspectivelor pieţei reprezintă baza unor decizii corecte.
2.3.5 Implementarea planurilor şi programelor de marketing
Finalitatea procesului de planificare strategică este materializată în acţiuni concrete de
realizare a obiectivelor, strategiilor şi programelor de marketing. În viziunea lui Peters şi
Waterman (1983), succesul implementării unui plan de marketing depinde de o serie de
factori dintre care cel mai important este considerat stilul care este impus întregului
personal în ceea ce priveşte modul de gândire şi acţiune, modul în care fiecare organizaţie
este capabilă să definească o cultură proprie, cât mai bine adaptată la strategia în baza
căreia acţionează, respectiv calitatea personalului şi a sistemului de valori care animă
firma în ansamblul ei. Competenţele comerciale, financiare şi tehnice sunt de asemenea
esenţiale pentru succesul planului de marketing, din perspectiva punerii în acţiune a
strategiilor şi programelor pe care firma le are la dispoziţie.
Conform analizei consultanţilor McKinsey (citaţi de Paina şi Pop, 1998: 32),
implementarea cu succes a planurilor de marketing depinde de doua componente
esenţiale, denumite “hardware” (structura firmei, sistemul de relaţii care se manifestă în
interiorul acesteia şi strategia) şi “software“ (stilul şi valorile după care se ghidează
personalul, deprinderile şi cunoștințele angajaţilor, competenţa managerilor).
68
În opinia autorilor Kotler şi Dubois (1999), o firmă performantă dispune de o strategie în
concordanţă cu obiectivele propuse, îşi elaborează şi pune în operă o structură de
organizare bine adaptată la strategia sa şi nu în ultimul rând, a conectat la structura
organizatorică un ansamblu de sisteme de informare, planificare şi control capabile să-i
asigure supleţea şi eficienţa. Planificarea de marketing implică, în măsură mai mare sau
mai mică, toate departamentele companiei. Implementarea strategiei de marketing, a
planurilor şi programelor aferente, este practic sarcina şi responsabilitatea
departamentului de marketing (Kotler: 2001). Este esenţială proiectarea unei structuri
organizatorice adecvată obiectivelor firmei, care să permită ajustarea structurii
organizatorice în mod corespunzător. Succesul implementării planului de marketing
depinde şi de modul în care acesta a fost conceput, dar un plan de marketing bine
conceput nu conduce în mod necesar la îndeplinirea obiectivelor, dacă implementarea
acestuia este prost realizată.
Balaure (2002) consideră că implementarea cu succes a planurilor şi programelor de
marketing presupune utilizarea unor tehnici de planificare şi programare a activităţilor de
marketing, respectiv Diagrama Gantt (o reprezentare grafică prin intermediul căreia se
facilitează programarea activităţilor, gestionarea timpului necesar realizării unui proiect),
Metoda drumului critic şi metoda PERT. Ultimele două metode sunt similare şi se
bazează pe conceptul de „drum critic”, fiind utilizate în scopul programării şi controlului
unor activităţi complexe, corelând activităţile cu timpul necesar pentru îndeplinirea lor.
Etapele urmate în procesul de aplicare a acestor metode sunt: stabilirea listei de activităţi,
determinarea relaţiilor dintre acestea, estimarea bugetului necesar, estimarea timpului
alocat fiecărei activităţi, trasarea drumului critic.
În esenţă, etapa implementării planurilor şi programelor de marketing cuprinde
programul de acţiuni, bugete funcţionale şi grafice de realizare în timp. Corelarea
acestora cu obiectivele stabilite de firmă şi armonizarea viziunii managementului cu cea a
personalului de execuţie sunt factori importanţi pentru succesul implementării.
2.3.6 Monitorizarea și control a planurilor şi programelor implementate
Etapa de control şi evaluare a realizării obiectivelor asumate prin intermediul strategiei de
marketing are ca scop depistarea eventualelor erori şi corectarea acestora, dacă este
necesar (Kotler: 2001). Frecvenţa procesului de evaluare şi control este în strânsă
interdependenţă cu evoluţiile din piaţă, asigurând astfel evoluţia „din mers” a planurilor
69
de acţiune, pentru îndeplinirea obiectivelor asumate indiferent de modificările datelor din
mediul extern, cele mai probabile să afecteze desfăşurarea activităţii firmei. Având în
vedere rapiditatea cu care se produc aceste schimbări, înţelegerea lor şi manifestarea unui
comportament anticipativ-activ al organizaţiei prin adaptarea planurilor şi programelor de
marketing sau chiar a strategiilor la noile condiţii din piaţa este esenţială. Paina şi Pop
(1998) identifică trei tipologii de realizare a controlului şi evaluării strategiei de
marketing:
Controlul planului anual sau semestrial, este un control continuu care porneşte de
la analiza pieţelor ţintă şi urmăreşte depistarea cauzelor care pot determina
eventuale nerealizări sau întârzieri;
Controlul profitabilităţii realizate pe segmentele ţintă, produse, canale de
distribuţie şi în urma realizării de acţiuni promoţionale – are ca scop stabilirea de
măsuri corective şi identificarea căilor de sporire a profitabilităţii acţiunilor
întreprinse de organizaţie;
Controlul strategic presupune analiza globală a rezultatelor organizaţiei în raport
cu obiectivele stabilite.
În opinia lui Gherasim (1995: 245-246), controlul trebuie să se desfăşoare atât în mediul
intern, prin efectuarea unor comparaţii între realizări şi obiectivele stabilite, programele şi
indicatorii de plan, cu specificarea abaterilor constatate, cât şi ăn cel extern, vizând
actualizarea informaţiilor necesare completării statisticilor firmei, realizării de studii şi
analize legate de indicatori specifici.
În opinia noastră, companiile care alocă resursele necesare pentru realizarea procesului de
planificare de marketing şi se preocupă de urmărirea şi implementarea acestuia sunt cele
care au şanse să crească, să se dezvolte şi să câştige în acelaşi timp încrederea clienţilor,
prin consecvenţă în urmărirea obiectivelor stabilite şi armonizarea acestora cu viziunea
echipei.
70
CAPITOLUL 3: TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING
Motivul pentru care firmele reușesc sau nu este, în opinia lui Porter (1991), întrebarea
centrală în domeniul strategiei. „Această întrebare a preocupat domeniul strategiei de la
inceputurile sale, cu cinci decenii în urmă. Cauzele succesului sau eșecului unei firme
înglobează toate celelalte întrebări care au fost ridicate. Strategia este indisolubil legată
de probleme precum: diferenţele dintre firme, cum se comportă acestea, cum aleg
strategiile, precum și modul în care sunt gestionate strategiile”. Strategiile generice,
strategiile în funcţie de poziţia concurenţială şi strategiile la nivelul mixului de marketing
reprezintă tot atâtea modele care au drept scop construirea unei legătură între opțiunile
firmei în ceea ce privește industria, poziționarea și configurarea activităților și rezultatele
dorite. În opinia lui Porter (1991), alegerile corecte depind de poziția firmei în piaţă, care
poate fi evaluată în mod sistematic prin intermediul lanțului său valoric, în raport cu
concurenţa, evaluată prin acelaşi lanţ valoric, în contextul mai larg care depinde de o
înțelegere aprofundată a structurii industriei.
3.1 Strategii generice
Porter (1980) consideră că strategia se referă la două decizii manageriale: direcţia în care
trebuie să se îndrepte firma şi cum să ajungă acolo. În anul 1991, Porter completează
această definiţie generală pe baza conceptului de avantaj competitiv: „avantajul
competitiv se naşte din valoarea pe care firma o creează pentru cumpărătorii săi, care
depășește costul firmei de a crea acea valoare. Valoarea este ceea ce cumpărătorii sunt
dispuși să plătească, și valoarea superioară provine din oferirea de prețuri mai mici decât
concurenții pentru prestații echivalente sau furnizarea de beneficii unice, care
compensează un preț mai mare. Există două tipuri de avantaj competitiv: avantajul
preţurilor mici sau conducere prin costuri și diferențiere”. Michael Porter descrie un
model strategic format din trei tipuri de strategii care sunt frecvent utilizate de către
întreprinderi pentru a atinge și menține un avantaj competitiv, cunoscute sub denumirea
de strategii generice (Shaw:2011). Aceste trei strategii generice sunt definite în funcţie de
două dimensiuni: obiectivul strategic și competenţe strategice. Obiectivul strategic este o
dimensiune a cererii exprimată în relaţie cu dimensiunea și structura pieței pe care firma
acţionează. Competenţele strategice se referă la competențele de bază ale firmei, dintre
71
care cele mai importante, în viziunea lui Porter sunt diferențierea produselor și costurile
producţiei (Tanwar: 2013).
Prezenţa unor segmente în cadrul pieţei, cu particularităţi în privinţa sortimentelor şi
calităţii articolelor solicitate de cumpărători, precum şi evidenţierea unor obiceiuri de
cumpărare obligă firma să adopte anumite variante strategice, cunoscute în literatura de
specialitate şi sub denumirea de „alternative de poziţie” (Mâlcomete, Vorzsack: 1976).
Aceste alternative mai poartă denumirea de „marketing nesegmentat”, „marketing
segmentat” sau „marketing selectiv”, în timp ce Florescu (1997) le clasifică astfel:
„strategie nediferenţiată”, „strategie diferenţiată” şi „strategie concentrată”. Noi vom
utiliza terminologia propusă de Porter, respectiv strategia costurilor minimale (cost
leadership, în original) şi strategia de diferenţiere.
3.1.1 Strategia costurilor minimale
Această strategie presupune în fapt reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor, prin
identificarea si exploatarea tuturor resurselor disponibile. Succesul unei strategii de
dominare prin costuri îşi manifestă efectul în timp, în masura în care organizaţia poate
obţine şi menţine acest avantaj în privinţa costurilor, ceea ce îi va permite practicarea
unor preţuri la nivelul preţului mediu al pieţei sau apropiate de acesta (Balaure: 2002) .
Alegerea acestei strategii este strâns legată de resursele organizaţiei, precum şi de
organizarea sa tehnologică, productivă şi logistică.
Strategia reducerii costurilor se bazează pe curba de experienţă, prin faptul că firma care
aplică această strategie trebuie să deţină un potenţial tehnologic, de producţie, de
aprovizionare şi logistic ridicat, ceea ce presupune la rândul său investiţii foarte mari
pentru echipamente de producţie moderne, o politică comercială şi de distribuţie agresivă,
care să permită câştigarea unei cote mari de piaţă. Acest tip de strategie presupune şi
anumite cerinţe organizaţionale legate de controlul susţinut al costurilor, observarea
frecventă şi detaliată a controlului efectuat, organizare structurală şi repartizarea
responsabilităţilor bine definită precum şi prevederea unor stimulente acordate angajaţilor
în functie de îndeplinirea strictă a obiectivelor (Florescu: 1997).
72
Tabelul 14. Riscurile strategiei de dominare prin costuri
Procesul tehnologic Concurenţa Inflaţia
Anihilează efectul
investiţiilor trecute, precum
şi acumularea de experienţă;
Reducerea capacităţii de
introducere în fabricaţie a
unor produse noi şi de
sesizare a schimbărilor din
piaţă
Apariţia altor firme cu
costuri ale produselor mai
scăzute
Prin adoptarea unei politici
de diferenţiere reuşesc să
segmenteze sectorul în care
operează
Erodează capacitatea firmei
de a se impune pe piaţă prin
preţuri mici
(Sursa: prelucrare dupa Tanwar, 2013)
Tanwar (2013) consideră că o astfel de strategie este avantajoasă şi ca mecanism de
apărare împotriva:
Agresiunii concurenţilor – deţinerea avantajului de cost permite obţinerea unei
marje unitare de profit ridicate;
Clienţilor puternici – aceştia îşi pot exercita influenţa prin identificarea produselor
concurenţei, cu preţuri de vânzare mai joase;
Furnizorilor puternici – firma se poate proteja faţă de creşterea preţurilor la
materiile prime, resursele energetice şi utilajele achiziţionate.
Porter consideră că, în contextul utilizării strategiilor generice, firma nu are nevoie de
capacităţi de marketing deosebite (1991). El recomandă utilizarea unui marketing de
masă, bazat pe producerea, distribuirea şi comercializarea pe scară largă a unui produs în
încercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori. Această strategie presupune
exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, cum ar fi utilizarea în
exclusivitate a unei tehnologii de fabricaţie, acces preferenţial la surse de materii prime,
evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare, care nu sunt neapărat
necesare.
3.1.2 Strategia diferenţierii
Această strategie presupune crearea unei poziţii unice în piaţă, prin oferirea anumitor
avantaje care sunt apreciate de o parte a cumpărătorilor. Astfel, întreprinderea poate
practica un preţ ridicat, bazându-se pe calitatea produselor sau serviciile asociate
produselor. Realizarea unei diferenţieri durabile faţă de concurenţă permite performanţe
73
superioare, în condiţiile în care diferenţa de preţ permite recuperarea costurilor
suplimentare datorate diferenţierii (Porter, 2001). Folosirea acestei strategii necesită
intuiţie şi creativitate, precum şi valorificarea punctelor forte de care dispune firma
respectivă comparativ cu concurenţii săi (Porter: 1991). Ea nu este posibilă decât atunci
când caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care
a fost creat, sau atributele care îi asigură firmei poziţia de lider sunt determinante în
decizia de cumpărare a clienţilor.
Tabelul 15. Riscurile şi avantajele strategiei diferenţierii
Riscuri Avantaje
Limitează obţinerea unei cote de piaţă
ridicate;
Pericolul de imitare este mare – în aceste
condiţii firma care aplică o astfel de
strategie trebuie să fie capabilă să ofere
regulat caracteristici noi produselor
pentru a contracara imitarea ;
Banalizarea produsului ca urmare a
ciclului de viaţă al acestuia, ceea ce
anihilează efectul strategiei de
diferenţiere.
Concurenţă –poziţionează produsele
firmei şi reduce sensibilitatea clienţilor
faţă de variabila preţ şi a fidelităţii lor
faţă de marcă;
Puterea furnizorilor – marjele unitare de
profit ridicate îi acordă o protecţie asupra
creşterii preţurilor la materiile prime;
Riscul produselor de substituţie - scăzut;
Pericolul unor noi intrări în sector -
scăzut.
(Sursa: Prelucrare dupa Tanwar, 2013)
Această strategie permite utilizarea unui marketing-ţintit, bazat pe diferenţierea
categoriilor de cumpăratori şi crearea de produse şi mixuri de marketing corespunzătoare
fiecarei pieţe ţintă (Shaw : 2012).
3.1.3 Strategia de concentrare
După unii autori, strategiile generice sunt în număr de două, respectiv conducere prin
costuri şi diferenţiere. Alţi autori adaugă şi o a treia, strategia de concentrare, explicată
tot în raport cu primele două (Balaure:2002). Chiar la acelaşi autor, identificăm
prezentarea celor două opţiuni care generează avantaj competitiv (Porter, 1997:7) sau a
celor trei strategii generice (Porter, 2001:43). De asemenea, Colin Camppell-Hunt
(2000:1) analizează teoria strategiei competitivităţii generice a lui Porter, iar ca sursă a
avantajului competitiv sunt indicate strategiile de cost şi diferenţiere.
74
Noi considerăm important să prezentăm şi strategia de concentrare, alături de strategia
costurilor reduse şi a diferenţierii, ca şi componentă a strategiilor generice dezvoltată de
literatura de specializate.
Strategia concentrării presupune orientarea spre unul sau mai multe segmente de piaţă,
renunţând la acoperirea întregii pieţe. În interiorul acestui segment, cunoaşterea temeinică
a nevoilor specifice ale segmentelor ţintă este esenţială. Strategia de concentrare
presupune focalizarea tuturor eforturilor organizaţiei într-o singură industrie şi
dezvoltarea unui singur produs sau o linie de produse, pe o singură piaţă sau utilizând o
singură tehnologie; unii autorii denumesc această strategie şi strategia de specializare,
datorită faptului că prin focalizarea eforturilor organizaţiei spre o singură activitate, se
realizează de fapt creşterea performanţelor firmei în acel domeniu (Porter : 1991).
Concentrarea cunoaşte două variante distincte, prin focalizarea strategiei asupra
costurilor scăzute, urmărind un avantaj în privinţa costurilor, fie asupra diferenţierii faţă
de concurenţi (Balaure: 2002). Elementul esenţial al strategiei de concentrare constă în
identificarea nişei pe care poate opera firma cu succes şi în cunoaşterea clienţilor ţintă
(Porter: 1991). În viziunea lui Balaure (2002), o astfel de strategie poate fi folosită cel
mai bine de firma care doreşte să intre pe o piaţă puternic concurenţială şi se poate
realiza pe două căi: dezvoltarea pieţei (presupune expansiunea pe segmente de piaţă sau
arii geografice noi) sau dezvoltarea produsului (constă în modificarea produsului de bază,
cel ce aduce, în prezent, cele mai mari profituri, dar are şi perspective de piaţă).
Dezavantajele strategiei concentrării, în opinia lui Tanwar (2013):
În eventualitatea creșterii costurilor, clienţii ar putea alege firmele care oferă o
gamă largă de produse, în detrimentul firmei care mizează pe diferenţiere şi
focalizare.
Avantajul perceput sau diferențele reale între produse și servicii s-ar putea să
dispară.
Alte firme ar putea identifica nişe de piaţă și să se concentreze pe acestea.
Aceste strategii generice pot contribui la obţinerea unor avantaje competitive; pentru a fi
durabile, ele depind însă de cunoaşterea particularităţilor pieţei şi de evoluţia cererii
clienţilor potenţiali, deoarece oferirea unor servicii complexe sau a unor produse cu un
nivel tehnic ridicat reprezintă un avantaj competitiv doar în măsura în care el este apreciat
de utilizatori, care îl preferă în locul altor produse sau servicii similare din piaţă. În cazul
75
ofertelor de produse cu caracteristici similare, alegerea clienţilor va fi bazată primordial
pe argumentul preţului şi pe percepţiile referitoare la valoarea adaugată. Balaure (2002:
602) identifică mai multe variante de strategii competitive, pornind de la preţ şi
diferenţierea produselor sau serviciilor, prezentate în figura 2:
Figura 2. Variante de strategii competitive
(Sursa: Balaure V. şi altii, 2003: 602)
Balaure (2002) identifică opt variante strategice, respectiv:
Varianta 1 – Strategia preţului mic şi a valorii adăugate mici este profitabilă în
cazul în care întreprinderea se adresează unui segment de piaţă sensibil la preţ;
Varianta 2 – Strategia preţului mic (şi a menţinerii calităţii) poate fi profitabilă
numai în condiţiile controlării unui nivel scăzut al costurilor;
Varianta 3 – Strategia hibridă este o strategie de diferenţiere care presupune
satisfacerea necesităţilor clienţilor potenţiali prin costuri scăzute care fac posibilă
practicarea unor preţuri mici. Utilizată de firmele care obţin importante economii
sau de cele care doresc să pătrundă pe o piaţă unde concurenţii deţin poziţii
importante;
Varianta 4 – Strategia diferenţierii prin valoare adăugată mare poate fi aplicată de
companii care pun accent pe unicitatea produselor sau pe îmbunătăţirea
permanentă;
76
Varianta 5 – Strategia de diferenţiere concentrată este recomandată
întreprinderilor care doresc să se focalizeze pe un anumit segment de piaţă;
Variantele 6-8 – În cadrul unei pieţe puternic concurenţiale, strategia de creştere a
preţului făra sporirea valorii adăugate în mod semnificativ este nerealistă, la fel şi
reducerea valorii adăugate simultan cu creşterea sau menţinerea preţului.
În opinia lui Tanwar (2013), strategiile generice pot ajuta organizația să facă față celor
cinci forțe competitive care se manifestă în industrie și să aibă o evoluţie superioară altor
organizații din ramură. Prin producerea de volume mari de produse standardizate, firma
speră să profite de economiile de scară și să beneficieză de curba de experiență.
Menținerea strategiei preţurilor mici necesită o preocupare continuă pentru reducerea
costurilor în toate aspectele legate de afaceri alături de obținerea unei distribuții cât mai
extinse posibil. Diferențierea este o strategie viabilă pentru a câștiga peste media pieţei,
deoarece loialitatea de brand rezultată scade sensibilitatea clienților la preț. Cercetarea
realizată de Tanwar (2013) sugerează că o strategie de diferențiere este mai probabil să
genereze un profit mai mare decât este o strategie a costurilor reduse, care are, în schimb,
mai multe şanse de a genera creșterea cotei de piață. Strategia concentrării este mai
potrivită pentru firmele relativ mici, dar poate fi utilizată de către orice companie. În
cadrul acestei strategii se pot selecta segmente care sunt mai puțin vulnerabile la
substitute sau unde competiția este mai slabă pentru a obţine beneficii superioare mediei
pieţei.
Tanwar (2013) mai afirmă că cercetările empirice privind impactul profitului asupra
strategiei de marketing indică faptul că firmele cu o cotă mare de piață au fost de multe
ori destul de profitabile, dar la fel au fost şi firmele cu o cotă de piață redusă. Cele mai
puțin profitabile au fost firmele cu o cotă de piață medie. Porter (1991) a explicat această
situaţie prin faptul că firmele cu o cotă de piață mare au avut succes, deoarece au urmat o
strategie de reducere a costurilor și firmele cu cotă de piață redusă au avut succes pentru
că au folosit segmentarea pieței şi s-au concentrat pe o nișă mică, dar profitabilă. Firmele
de mijloc au fost mai puțin profitabile, deoarece ele nu au avut o strategie generică
viabilă. (Porter: 1991). Combinarea mai multor strategii este oportună într-un singur caz:
combinând o strategie de segmentare a pieței cu o strategie de diferențiere a produsului
este un mod eficient de potrivire a strategiei de produs (oferta) cu caracteristicile
segmentelor de piață țintă (cererea). Dar combinații, cum ar fi de reducere a costurilor cu
77
diferențierea produselor sunt greu (dar nu imposibil) să pună în aplicare ca urmare a
potențialul de conflict între minimizarea costurilor și costul suplimentar atras de
diferențiere cu valoare adăugată.
3.2 Strategii în funcţie de poziţia concurenţială
Ori de câte ori pe o piaţă există mai multe firme care vând sau cumpără aceeaşi marfă,
între ele se va manifesta o anumită rivalitate (Gherasim, 1995: 68). Acelaşi autor afirmă
că aceată rivalitate este cu atât mai puternică cu cât creşterea pieţei este mai lentă, cu cât
numărul de concurenţi este mai mare şi cu cât diferenţele dintre firme (în ceea ce priveşte
mărimea, accesul la resurse, nivelul costurilor sau caracteristicile produsului) sunt mai
mici. Pentru a se menţine şi a se extinde pe o anumită piaţă, orice firmă trebuie să-şi
cunoască rivalii şi modul în care se exercită concurenţa. Concurenţa are cote variabile, în
funcție de numărul şi forţa de acţiune a competitorilor, pe de o parte, şi de raportul
generat între cerere şi ofertă, pe de altă parte (Florescu: 1997).
În funcţie de numărul şi forţa firmelor care produc acelaşi tip de mărfuri, pe piaţă pot fi
întâlnite mai multe situaţii diferite sub aspectul concurenţei, respectiv (Gherasim, 1995:
68-69): .
Monopol, situaţie în care un produs este adus pe piaţă de o singură firmă sau
monopson, atunci când cumpărătorii sunt deserviţi de o singură firmă,
Oligopol, atunci când piaţa este dominată de un număr mic de ofertanţi,
Concurenţă pură, cand pe piaţă există un mare număr de firme cu acelaşi profil
care oferă produse substituibile.
Între firmele care îşi dispută aceeaşi piaţă, există mai multe surse de apariţie sau de
intensificare a concurenţei, după Gherasim (1995): lipsa unor firme care să-şi dorească
intrarea pe piaţa respectivă, posibilitatea furnizorilor de a influenţa lupta concurenţială,
puterea clienţilor în negocieri sau existenţa unor înlocuitori pe piaţă. Este o reformulare a
modelului celor cinci forţe concurenţiale propus de Michael Porter (1980), respectiv:
rivalitatea existentă între firmele cu acelaşi profil de activitate, ameninţarea creată de
pătrunderea pe o piaţă a unor noi concurenţi, ameninţarea creată de produsele sau
serviciile de substituţie, puterea de negociere a furnizorilor şi puterea de negociere al
cumpărătorilor (consumatorilor).
Identificarea concurenţilor efectivi ai unei firme alături de identificarea concurenţei
potenţiale, sunt aspecte care nu trebuie neglijate (Porter: 1991). După Hunt (2012),
78
concurenţa potenţială se poate manifesta la patru niveluri (în funcţie de gradul de
substituibilitate al unui produs): la nivelul firmelor care oferă un produs sau serviciu
asemănător, pe aceeaşi piaţă şi la acelaşi nivel al preţului (Ex. Cola Cola şi Pepsi Cola),
la nivelul tuturor firmelor care fabrică acelaşi produs (ex. băuturi răcoritoare), la nivelul
firmelor care satisfac aceeaşi nevoie (ex. setea) şi la nivelul firmelor care produc aceeaşi
clasă de produse (ex. Alimente).
În funcţie de locul în care se realizează, concurenţa îmbracă alte două forme distincte
(Gherasim, 1995: 70-71): concurenţa în cadrul unui anumit sector de activitate şi
concurenţa în cadrul unei pieţe. În prima situaţie, firmele trebuie să-și identifice
concurenţii şi să-şi cunoască foarte bine sectorul de activitate, respectiv: furnizorii,
modalităţile de diferenţiere a produselor, barierele de intrare sau ieşire din piaţă, nivelul
şi structura costurilor, modul de integrare vertical a producţiei sau câmpul de acţiune
(local, naţional sau internaţional). În cazul concurenţei din cadrul unei pieţe, Porter
(2001) consideră că se impune mutarea centrului preocupărilor de la produsul fabricat la
nevoile clienţilor, având în vedere că orientarea spre satisfacerea nevoilor consumatorilor
lărgeşte concurenţa şi întăreşte poziţia firmei pe piaţă.
Cunoaşterea concurenţilor efectivi şi potenţiali, precum şi a grupurilor strategice (formate
din mai multe firme care activează în acelaşi sector) este foarte importantă pentru
înţelegerea strategiilor acestora. În opinia prof. Gherasim (1995:72), chiar înainte de a-şi
formula propria strategie şi de a-şi fixa obiectivele de atins, firma trebuie să evalueze şi
obiectivele fixate de concurenţii săi. Acelaşi autor consideră că obiectivele specific ale
firmelor concurente se referă la părţile de piaţă pe care ele le urmăresc în mod deosebit, la
fluxurile monetare care le caracterizează, la tehnologiile care urmează să fie adoptate, la
modalităţile de ambalare şi de prezentare a mărfii, la structura organizatorică folosită, la
canalele de distribuţie, soluţiile publicitare sau preţurile practicate. Identificarea şi
evaluarea obiectivelor firmelor concurente trebuie să pornească de la elemente precum:
mărimea şi forţa lor, vechimea şi istoricul lor pe piaţă, gama de fabricaţie, condiţiile
economice, tehnice, organizatorice şi de calificare în care îşi desfăşoară activitatea,
metodele de management folosite şi calitatea managementului de care se servesc”
Gherasim (1995:72).
79
În anul 1994, Kotler şi Armstrong (2001: 665) au grupat opţiunile strategice ale unei
firme în funcţie de cota sa de piaţă. Kotler (2001) împarte firmele după rolul pe care îl
joacă pe piaţa ţintă, respectiv cel de conducere, provocare, urmărire sau de servire a
nişelor de piaţă, unde o firmă poate fi: liderul pieţei, challengerul, urmăritorul sau
jucătorul de nişă (specialist). În principiu, procentual, cele patru categorii de firme împart
piaţa astfel:
Tabelul 16. Structura ipotetică a unei pieţe
Lider Challenger Urmăritor Specialist
40% 30% 20% 10%
(Sursa: Kotler, 2001: 478)
În cazul pieţei de lacuri şi vopsele din România, primii cinci producători deţin aprox.
55% din valoarea producţiei totale, urmaţi de aprox. 170 de producători mici şi medii şi
110 importatori (conform studiului Interbiz, 2013).
3.2.1 Strategiile liderului
Liderul pieţei este firma care deţine cea mai mare cotă de piaţă şi, de obicei, influenţează
celelalte firme în ceea ce priveşte modificarea preţului, lansarea noilor produse,
acoperirea pieţei de către reţeaua de distribuţie şi intensitatea promovării (Kotler, 2001:
478-493). Dominaţia liderului este recunoscută în piaţă, acţiunile sale sunt imitate de
concurenţi, poziţia sa este atacată sau evitată. Dacă firma nu deţine monopolul, poziţia sa
nu este uşoară, afirmă Kotler (2001: 479), deoarece alte firme o provoacă mereu sau
încearcă să profite de slăbiciunile sale. Liderul poate rata cu uşurinţă un moment de
cotitură în evoluţia pieţei, ajungând pe poziţia a doua sau a treia, datorită unor acţiuni
precum limitarea cheltuielilor în perioade de criză, când challengerul şi le va spori sau
datorită creşterii costurilor sale, afectându-i profiturile (Copulsky, 2009). În cazul pieţei
de lacuri şi vopsele din România, în poziţia de lider al pieţei au fost, pe rând, firmele
Policolor (până în anul 2008, la declanşarea crizei financiare), firma Kober (până în anul
2011, datoriă avantajelor sale privind capacităţile de producţie, producerea unei părţi a
materiilor prime utilizate şi reţeaua proprie de distribuţie), urmată de firma Fabryo în anul
2012 (după o strategie agresivă de atacare a liderului, inclusiv prin fuziunea cu
concurentul Atlas, care i-a asigurat câştigarea unei cote de piaţă importante).
80
Tabelul 17. Avantajele poziţiei de lider
Avantaje Rezultate
Costuri de producţie mici Rezultate fie din economiile la scară mare sau din
productivitatea înaltă realizată pe seama acumulării
experienţei în domeniul în care îşi desfăşoară producţia;
Mijloace de cercetare mai
importante
Permit perfecţionarea produselor existente în gama de
fabricaţie;
Notorietate în rândul
consumatorilor, prescriptorilor
şi distribuitorilor
Imagine mult mai favorabilă decât în cazul
concurenţilor, prin urmare o forţă şi eficacitate
superioară în privinţa comunicării şi o poziţie
avantajoasă în negocierile cu distribuitorii şi
producătorii de materii prime.
(Sursa: prelucrare după Gherasim, 1995: 81)
Cucerirea poziţiei de lider este posibilă dacă: firma este posesoare a unei forţe de
penetrare deosebite, care să-i asigure pătrunderea pe piaţă înaintea celorlalţi; firma deţine
resurse tehnice, financiare şi umane superioare celor pe care le au concurenţii; firma
dispune de brevete sau de secrete de fabricaţie care protejează produsul împotriva imitării
(Gherasim, 1995: 81). Obiectivele liderilor sunt legate de păstrarea poziţiei dominante.
După Kotler (2001), acest lucru se poate realiza prin trei modalităţi: extinderea pieţei
totale, apărarea poziţiei ocupate pe piaţă şi creşterea cotei de piaţă.
Extinderea pieţei totale
Firma dominantă are, în viziunea lui Kotler (2001), cel mai mult de câştigat în urma
extinderii pieţei totale. În general, liderul pieţei trebuie să fie permanent în căutarea de
noi clienţi, prin identificarea de noi modalităţi de utilizare a produsele fabricate, cât şi
prin stimularea clienţilor să folosească produsele cu o frecvenţă ridicată. Identificarea
unor noi utilizatori presupune atragerea acelor cumpărători care nu ştiu de existenţa
produsului, nu-l achiziţionează din cauza preţului sau a lipsei unor caracteristici
considerate importante.
Tabelul 18. Modalităţi de extindere a pieţei totale, în cazul pieţei de lacuri şi vopsele
Strategie de patrundere pe
piaţă
Strategia pieţei noi Strategia expansiunii
teritoriale
81
Prin convingerea clienţii din
mediul rural să cumpere
produsele sale
Prin convingerea părinţii să
cumpere vopsele pentru
camerele de copii
Comercializarea produsele în
alte ţări
(Sursa: prelucrare după Kotler, 2001)
Identificarea de noi utilizări pentru produsele sale poate contribui semnificativ la
extinderea pieţei (Balaure: 2002). Este cazul vopselelor pentru spitale, antimicrobiene,
care sunt recomandate în renovări frecvente ale suprafeţelor sau cazul vopselelor pentru
lemn, transformate în produse multifuncţionale recomandate pentru metal, ciment şi alte
suprafeţe, cu scopul protecţiei acestora pe termen lung.
Creşterea frecvenţei de utilizare presupune convingerea consumatorului să folosească o
cantitate mai mare de produs la fiecare ocazie de consum. În cazul producătorilor de
lacuri şi vopsele, creşterea frecvenţei de cumpărare este dificil de realizat, având în
vedere că este vorba de un produs achiziţionat mai rar (în urma studiilor noastre, lacurile
şi vopselurile sunt achiziţionate: la cumpărarea unei locuinţe, la naşterea unui copil, în
caz de deteriorare a suprafeţelor cauzată de inundaţii, incendii sau alte incidente etc). Pe
de altă parte, stimularea nivelului consumului se poate realiza prin creşterea recipienţilor,
aplicată în cazul vânzărilor de lacuri şi vopsele de majoritatea producătorilor.
Apărarea poziţiei ocupate pe piaţă
Pentru a face faţă asalturilor concurenţilor, strategia cea mai eficientă care stă la
dispoziţia unui lider este cea a inovării, care constă în aducerea pe piaţă a unor noi
produse şi servicii, a îmbunătăţirii sistemului de distribuţie, a reducerii cheltuielilor şi a
altor inovaţii funcţionale. În viziunea lui Michaelson (2006), strategiile de apărare
inspirate din domeniul militar, se inspiră din învăţăturile lui Sun Tzu către războinicii săi:
„Nu trebuie să vă bazaţi pe faptul că inamicul nu atacă, ci pe faptul că voi înşivă sunteţi
inatacabili” (Kotler, 2001: 481). Atitudinea recomandată este inovaţia permanentă, care
are la bază faptul că liderul refuză să fie mulţumit cu modul în care se prezintă lucrurile şi
determină firmele care operează în acelaşi domeniu să inoveze continuu. Liderul aplică,
în viziunea lui Kotler (2001), principiul militar al ofensivei: comandantul deţine
iniţiativa, imprimă ritmul şi exploatează slăbiciunile inamicului: cea mai bună apărare
este atacul. Chiar şi când nu trece la ofensivă, liderul de piaţă trebuie să supravegheze
permanent situaţia, să evite lăsarea flancurilor descoperite. Kotler (2001) identifică
următoarele tipuri de strategii de apărare care stau la dispoziţia liderului:
82
Apărarea pasivă (a poziţiei): este o strategie de punere la adăpost în faţa
concurenţei, care constă în fortificarea produselor şi mărcilor astfel încât ele să nu
poate fi atacate de către concurenţă sau de diversificare a gamei de produse pentru
a constitui veritabile „fortificaţii” în jurul produselor importante. Este cazul
firmelor de băuturi carbogazoase care introduc în portofoliu şi ape minerale,
precum Pepsi Cola cu Valea Izvoarelor sau Coca Cola cu Dorna.
Apărarea în flanc (avanpostului) se poate realiza fie prin crearea unor submărci cu
ajutorul cărora să contraatace orice tentativă de război al preţurilor sau prin
constituirea unor divizii speciale cu produse pentru segmentele de piaţă în creştere
(exemplul produselor sub marcă proprie).
Apărarea preventivă se materializează prin acţionarea înainte de mişcările
concurenţei, bazată pe anticiparea acţiunilor challengerilor şi a celorlalţi
concurenţi potenţiali. O astfel de strategie vizează intimidarea adversarilor.
Această strategie nu este recomandată, ea se poate solda cu declanşarea unui
război în piaţă. Strategiile de constrângere au ca scop menţinerea permanentă a
iniţiativei în piaţă şi a concurenţilor în defensivă. Apărarea preventivă se
realizează şi prin mijloace psihologice, când liderul emite semnale pentru a-i
descuraja pe concurenţi să atace. Liderii care au o poziţie puternică în piaţă au
capacitatea de se împotrivi atacurilor chiar prin obligarea concurenţilor de a se
lansa în ofensive costisitoare. Kotler (2001) menţionează cazul atacului firmei
Hunt’s, din poziţia de challenger, asupra liderului pieţei, firma Heinz. Heinz nu a
reacţionat, lăsând challengerul să desfăşoare o campanile costisitoare, care nu a
afectat poziţia Heinz.
Contraofensiva este strategia cea mai eficientă prin care liderul poate să răspundă
unui atac, concretizat în reducerea preţurilor, modificarea canalelor de vânzare,
etc. Liderul dispune, în viziunea lui Kotler (2001), de mai multe alternative
strategice. El poate ataca frontal, în flancuri sau prin încercuire, cu scopul de a
izola formaţiunile „agresorului” de baza lor operativă. O altă modalitate strategică
este întârzierea reacţiei sau chiar o retragere nesemnificativă, cu identificarea
punctelor slabe ale atacatorului, respectiv a zonelor de pe segmentul deţinut de
acesta asupra cărora se poate lansa cu succes o contraofensivă. Este cazul firmei
Policolor, în faţa poziţiei agresive a firmei Caparol, în perioada 2004–2006. În
urma acţiunilor de acaparare a canalelor de distribuţie şi de război al preţurilor
83
alături de o campanie de comunicare de produs intensă, Policolor contraatacă prin
lansarea unei game de produse profesionale (până atunci acestea erau apanajul
firmei Caparol, cunoscută ca producător de lacuri şi vopsele profesionale), prin
crearea unei divizii speciale condusă de specialişti atraşi din cadrul Caparol şi
promovarea acesteia prin intermediul prescriptorilor.
Apărarea mobilă este strategia prin care liderul se deplasează pe alte terenuri, care
se transformă apoi în zone de apărare sau de contraofensivă. Acest lucru se poate
realiza fie prin diversificarea gamei de produse (cazul Policolor care intră pe
segmentul de produse termoizolante) sau prin extinderea pieţei, respectiv prin
perfecţionarea produsului sau pătrunderea pe segmente adiacente de piaţă, cu
respectarea a două principii militare findamentale (Gherasim, 1995): principiul
obiectivului (conform căruia nu poate fi atacat cu succes decât un obiectiv bine
identificat şi realist apreciat) şi principiul punctului slab (care presupune atacarea
inamicului în zona de maximă vulnerabilitate). Putem da exemplul firmei Caparol
care introduce în gamă şi produse adiacente, respectiv scule şi unelte pentru
aplicarea produselor sale, urmată apoi de ceilalţi concurenţi, pentru a diversifica şi
mai mult gama de produse prin introducerea alături de lacuri şi vopseluri a
tencuielilor decorative, a vopselelor decorative structurate şi a accesoriilor
decorative precum tapete, plinte sau decoraţiuni din polistiren pentru interior şi
exterior.
Apărarea prin retragere este bazată pe principiul că o firmă mare nu-şi poate
apăra, la un moment dat, întreg teritoriul, dispersarea forțelor fiindu-i uneori
fatală. De aceea, în cazul unui atac, replierea strategică se poate dovedi foarte
eficientă, ea constând în abandonarea segmentelor considerate mai puţin
profitabile şi în consolidarea celor de importanţă majoră. Este cazul Fabryo care,
în perioada 2009-2010 (în plină criză financiară) a eliminat peste 800 de produse
din portofoliu, concentrând toate eforturile în jurul brandului Savana, care aducea
peste 60% din cifra de afaceri a firmei.
Creşterea cotei de piaţă
Creşterea cotei de piaţă printr-o promovare inventivă a vânzărilor şi politici de preţuri şi
distribuţie abile este una din modalităţile prin care o companie aflată în postura de lider al
pieţei îşi poate îmbunătăţi rentabilitatea. Kotler (2001: 489) menţionează studiul realizat
de Institutul de Planificare Strategică care stabileşte că rentabilitatea unei firme, precum
84
şi profitul acesteia creşte odata cu cota sa relativă de piaţă. Strategiile de extindere a
pieţei sunt strategii ofensive, constând în: perfecţionarea produselor, reducerea preţurilor,
îmbunătăţirea reţelei de distribuţie, intensificarea acţiunilor publictare etc.. Literatura de
specialitate constată că măsurile luate de lider pentru extinderea pieţei se pot solda cu
efecte negative, motiv pentru care se impune determinarea cotei optime de piaţă, care-i
asigură liderului profitul maxim, determinată după Kotler (2001) ca fiind bazată pe
egalitatea dintre costul marginal şi preţul produsului.
3.2.2 Strategiile challengerilor
Challengerii sunt numărul doi pe fiecare piaţă, şi sunt denumiţi firme-candidat sau de
urmărire. Aceste firme se află în două posturi: pot ataca liderul precum şi alţi concurenţi,
cu scopul de a-şi mări cota de piaţă (Kotler: 2001) sau pot coopera cu celelalte firme. Pe
piaţa românească de lacuri şi vopsele, poziţia de challenger a însemnat o platformă de
lansare pentru cucerirea poziţiei de lider, fie prin profitarea slăbiciunii liderului, în
perioada crizei financiare, când Kober a preluat poziţia de lider (2010) sau prin
intermediul unor tranzacţii în piaţă (fuziunea Fabryo cu Atlas, un concurent din categoria
firmelor mici, dar cu o cotă de piaţă bună şi capabilităţi tehnologice importante), când
challengerul Fabryo ajunge lider al pieţei (2013).
Conform principiului militar al obiectivului, orice operaţiune strategică trebuie
direcţionată spre un obiectiv bine definit, esenţial şi posibil de atins (Kotler: 2001). Trei
alternative strategice sunt disponibile pentru challenger, în relaţie cu alegerea
concurentului strategic:
Atacarea liderului este strategia cea mai riscantă, dar care, în caz de succes se poate
dovedi cea mai reuşită (Kotler: 2001), ea constând în descoperirea motivelor de
nemulţumire ale clienţilor (mai ales atunci când dominaţia liderului este slabă) şi a
nevoilor nesatisfăcute ale acestora care indică zonele cele mai vulnerabile în care liderul
poate fi învins. O altă opţiune este lansarea pe piaţă a unui produs bazat pe o inovaţie
reală.
Atacarea unui concurent de aceeaşi talie, aflat într-o situaţie dificilă, care este vulnerabil,
are şanse de reuşită în cazul unui atac frontal şi mai ales în cazul în care resursele de care
dispunde firma sunt limitate.
Atacarea concurenţilor mai slabi aflaţi în situaţii vulnerabile nu presupune o mare
desfăşurare de forţe, ci o situaţie uzuală din piaţă când firmele mai mari le „înghit” pe
cele mici sau situaţia „canarilor în colivie”, după Gherasim (1995: 85).
85
După definirea obiectivelor şi a adversarilor ţintiţi, există cinci tipuri de strategii de atac
pe care le pot utiliza challengerii (ca şi liderii, dealtfel), inspirate din strategia militară,
respectiv:
Atacul frontal, care constă în concentrarea forţelor în faţa adversarului şi lovirea sa în
plin, cu toate forţele, utilizând produse purtătoare ale inovaţiilor tehnologice remarcabile,
preţuri reduse, susţinute de costuri de fabricaţie reduse, calitate înaltă, publicitate intensă.
Această strategie este indicată mai ales când firma care îi dă curs dispune de avantaje
certe asupra adversarilor (Gherasim: 1995).
Atacul lateral (pe flancuri), ce vizează punctele slabe ale liderului, urmăreşte identificarea
şi acoperirea nişelor de piaţă. Această strategie este recomandată atunci când forţele
firmei care atacă sunt inferioare celor ale adversarului şi se concretizează prin izolare
geografică a segmentului de piaţă pe care concurentul este slab şi atacarea lui, sau în
izolarea segmentului cel mai puţin acoperit (neglijat), pe care challengerul are cele mai
mari şanse de pătrundere (Smith şi alţii, 1992). Kotler şi Armstrong recomandă atacul pe
flancuri, fiind cotat cu cele mai multe şanse de succes. Explicaţia acestei strategii se
bazează pe aceea că liderul va fi mai preocupat să-şi apere domeniul principal, lăsând
zone de piaţă descoperite.
Atacul prin încercuire este un atac fulger susţinut prin lărgirea gamei de produse şi
servicii (Smith şi alţii, 1992). Acesta are la bază concentrarea pe o nevoie a pieţei
neglijată de ceilalţi concurenţi. Agresorul poate oferi pe piaţă tot ceea ce oferă
concurentul, şi chiar mai mult, printr-o mişcare rapidă care poate spulbera rapid forţele
adversarului (Kotler: 2001). Încercuirea este indicată, în viziunea aceluiaşi autor, atunci
când agresorul dispune de resurse mai mari, procentul considerat optim de către Kotler
fiind de 3: 1.
Atacul prin evitare se poate realiza prin identificare de noi pieţe, implementarea de noi
tehnologii sau lărgirea gamei de produse (Smith şi alţii, 1992). Kotler (2001) îl
recomandă ca fiind cea mai indirectă dintre strategiile de atac. Ea presupune ocolirea
adversarului şi atacarea pieţelor mai vulnerabile, unde agresorul are posibilitatea de a-şi
spori resursele. Saltul tehnologic este o strategie de evitare practicată în industria de vârf,
unde specialiştii creează o tehnologie nouă, lansând un atac care mută lupta pe teritoriul
său, unde are un avantaj major.
Atacul de tip „gherilă” presupune hărţuirea adversarului prin acţiuni de mică amploare,
însă cu frecvenţă ridicată care fie pregătesc atacul frontal, fie sunt utilizate pentru
86
scăderea moralului acestuia (Smith şi alţii, 1992). Mijloacele de luptă pot fi preţurile
selective, campanii publicitare agresive care pot fi însă foarte costisitoare.
Lăsând deoparte terminologia militară, Gherasim (1995: 86-87) propune următoarele
tipuri de strategii concurenţiale pe care challengerii (dar şi alte firme), le au la dispoziţie:
Strategia discountului, constând în oferirea pe piaţă a aceluiaşi produs ca al liderului, dar
la un preţ mai mic. Această strategie este eficientă numai dacă diferenţa de preţ este
suficient de mare pentru a zduncina fidelitatea clienţilor faţă de lider, dacă consumatorii
pot fi convinşi de faptul că produsul challengerului este la fel de bun ca cel oferit de lider
sau în cazul în care liderul nu reduce şi el preţul produsului.
Strategia produselor simplificate, presupune lansarea pe piaţă a unor produse cu o
construcţie simplificată, de calitate medie, care se vând la preţuri mult mai mici decât
produsul concurat. Această strategie este recomandată în cazul în care circuitele de
distribuţie sunt diversificate iar cea mai mare parte a consumatorilor este sensibilă la
reducerea preţurilor.
Strategia asigurării prestigiului, opusă celei precedente, pune accentul pe produsele de
foarte bună calitate, care se vând la preţuri ridicate. Ea presupune o politică selectivă în
ceea ce priveşte imaginea despre firmă sau marcă.
Strategia proliferării produselor, rezidă în ideea că challengerul atacă liderul,
multiplicând versiunile produsului oferite pe piaţă.
Strategia inovării, se bazează pe avantajele conferite challengerilor de inovaţiile tehnice
şi comerciale pe care sunt în măsură să le promoveze, succesul ei depinzând de
receptivitatea faţă de nou a pieţei.
Strategia îmbunătăţirii serviciilor, presupune că produsul challengerului este oferit la
acelaşi preţ cu cel al liderului, dar împreună cu anumite servicii gratuite.
Strategia reducerii costurilor, cu scopul de a sprijini strategia discountului, constituind
totodată şi calea prin care se pot obţine sumele necesare perfecţionării produsului sau
intensificării acţiunilor promoţionale.
Strategia inovării modului de distribuire, are la bază extinderea pieţei de către challenger
pe seama modernizării reţelei de distribuţie.
Strategia investiţiilor publicitare este recomadată numai în cazurile în care produsul
challengerului prezintă un anumit avantaj faţă de cel al liderului, care va fi scos în
evidenţă prin acţiuni publicitare speciale.
87
3.2.3 Strategiile urmăritorilor (denumiţi şi imitatori)
Urmăritorii se situează departe de liderul pieţei, însă se află într-o poziţie confortabilă şi
obţin un profit mulţumitor printr-o segmentare atentă a pieţei şi o utilizare inteligentă a
competenţelor distinctive. Ei dispun de o cotă de piaţă redusă, îşi adaptează
comportamentul pe termen scurt, aliniindu-se la deciziile concurenţei (Kotler, 2001).
Publicitatea lor asigură clienţii că sunt apreciaţi şi că ei se străduiesc mai mult pentru că
aceştia să fie mulţumiţi. Multe firme preferă să-l urmeze pe liderul de piaţă decât să-l
concureze. Înainte de a-l ataca pe lider, constată Kotler (2001), firma agresoare va trebui
să analizeze cu atenţie situaţia. Deşi elementele de atracţie ale atacatorului pot fi preţurile
mai mici, calitatea mai bună a serviciilor sau caracteristicile suplimentare ale produsului,
liderul are capacitatea de a suplini aceste performanţe şi de a respinge atacul. Dacă firma
nu are capacitatea de a lansa un atac, sub forma unui produs complet nou sau a unei
metode originale de distribuţie, va prefera să-l urmeze şi nu să-l atace pe lider. În anumite
sectoare industriale, caracterizate prin posibilităţi reduse de diferenţiere a produsului sau
serviciilor şi sensibilitatea la preţ ridicată, se manifestă o tendinţă împotriva atacurilor pe
termen scurt împotriva poziţiilor concurenţilor. Concurenţii preferă să coopereze, copiind
totodată oferta liderului.
Levitt (1960) afirmă că o strategie de copiere sau imitare este de multe ori la fel de
rentabilă ca şi o strategie de inovare. Inovaţia, afirmă Levitt (1986), este mai puţin
prezentă în piaţă decât ne imaginăm. De multe ori luăm imitarea drept inovare, în timp ce
produsul imitat pe scară largă a fost, cu ani în urmă, inovativ. Nici o companie nu îşi
permite să inoveze constant şi este obligată să recurgă la imitaţie. Şi, deşi există riscuri
asociate cu inovaţia, imitaţia nu cunoaşte o echivalenţă a acestora. Mai puţin, în opinia
noastră, legislaţia internaţională care o limitează, dar nu o poate exclude. Urmăritorii
trebuie să ştie cum să-şi păstreze clientela actuală şi cum să atragă noi clienţi. Ei trebuie
să aducă avantaje distincte pe piaţa vizată, avantaje legate de localizare, servicii şi
finanţarea achiziţiilor lor. Urmăritorii sunt, după Kotler (2001: 503), principala ţintă a
atacurilor challengerilor. De aceea, ei trebuie să-şi menţină costurile de producţie la un
nivel scăzut, iar calitatea produselor şi serviciilor la un nivel ridicat. Urmăritorul nu este o
firmă pasivă, el trebuie să aibă propria strategie de creştere. Kotler (2001) distinge trei
mari strategii de urmărire:
Strategia de copiere, care constă în imitarea acţiunilor de marketing ale leaderului şi
challengerului, la nivelul produselor, distribuţiei, publicităţii şi a celorlalte elemente ale
88
politicii de marketing a liderului, păstrând proporţiile. Firma nu creează ceva nou, ci
parazitează inovaţiile liderului. Este cazul produselor fabricate în China, care imită
branduri cunoscute. Datorită legislaţiei internaţionale ce încearcă să stopeze acest
fenomen, se recurge la modificarea denumirii produsului, cu păstrarea tuturor celorlalte
caracteristici funcţionale ale acestuia.
Strategia de imitare, presupune preluarea instrumentelor utilizate de leaderii pieţei şi
adaptarea lor la specificul organizaţiei, evitând astfel confruntarea directă. În acest caz
vorbim de imitare mai degrabă decât de copiere, la nivelul produsului, publicităţii sau
preţului.
Strategia de adaptare, presupune preluarea, adaptarea şi uneori chiar îmbunătăţirea
produselor liderului, cu aplicarea unor diferenţe de poziţionare, servicii, ambalare,
promovare, preţ etc. Chiar comercializarea produselor ar putea fi realizată pe pieţe
diferite, pentru a evita confruntarea directă cu liderul. Dacă strategia este funcţională,
firma se poate chiar transforma într-un challenger.
Strategia urmăritorului nu implică deci pasivitate, ci mai degrabă adaptabilitate,
inventivitate şi adoptarea unei strategii de dezvoltare care să evite confruntările directe cu
liderul.
3.2.4 Strategiile firmelor mici
Jucătorii de nişă sunt firme cu afaceri foarte lucrative la un volum mic de activitate, care
beneficiază de o anumită specializare, prin intermediul căreia îşi creează o nişă. Ele aleg
segmente de piaţă care sunt prea mici (nişe) pentru a interesa marile companii. Printre
factorii succesului acestor companii de dimensiuni medii menţionăm valoarea superioară
a ofertei lor, preţul mare ce reflectă această valoare, crearea unei noi curbe de experienţă
productivă şi modelarea culturii şi a viziunii la nivelul organizaţiei (Kotler, 2001: 506). O
firmă care deserveşte o nişă ajunge să-şi cunoască foarte bine consumatorii şi să le
satisfacă nevoile mai bine decât alte firme care se adresează ocazional, cu produsele lor,
aceleiaşi nişe de piaţă. Ca urmare, firma poate practica un adaos mai mare peste preţul de
cost, fapt ce va duce la creşterea profitabilităţii în timp ce o firma ce deserveşte piaţa în
ansamblu obţine venituri mari.
Abordarea unei singure nişe are şi riscuri, cum este cel de epuizare a acesteia, sau riscul
de a fi ţinta unor atacuri din partea unor companii mai puternice care vizează tocmai acea
nişă de piaţă. Dezavantajul în cazul firmelor care deservesc o nişă profitabilă este că o
89
nişă de piaţă este foarte greu de apărat. Imediat ce marile firme sesizează profitabilitatea
nişelor le vor ataca cu tot arsenalul lor. În paralel cu strategia nişei unice, există şi
strategia nişelor multiple (Kotler, 2001), care prezintă avantaje importante legate de
creşterea şanselor de supravieţuire a organizaţiei.
Dimensiunile mici ale nişelor de piaţă dau şi denumirea strategiei aplicată de aceşti
jucători, şi anume de concentrare sau specializare. Specializarea poate avea mai multe
funcţii specifice (Kotler, 2001: 507):
Specializarea pe categorii de utilizatori finali, presupune specializarea în deservirea unui
anumit tip de clienţi, cum sunt firmele de consultanţă financiară, specializate pe Audit,
Taxe sau Consultanţă fiscală.
Specializarea pe verticală, adică pe o anumită secvenţă a lanţului de producţie-distribuţie,
cum este spre exemplu, DuPont, specializată în produse anti-aderente, fie că sunt vopsele,
produse din sticlă, produse pentru agricultură sau hidroizolaţii.
Specializarea în funcţie de mărimea clientului, presupune deservirea onor clienţi de
mărime mică, medie sau mare, în principiu neglijaţi de principalii concurenţi.
Specializarea pe anumiţi clienţi, presupune limitarea firmei la a deservi unul sau câţiva
clienţi importanţi.
Specializarea geografică presupune deservirea unei anumite regiuni sau zonă a lumii.
Specializarea pe produse/linii de produse, presupune realizarea unui singur produs sau
linie de produse, produse cu anumite caracteristici. Este cazul industriei producătoare de
echipamente de laborator, unde există firme care produc numai microscoape, sau chiar se
limitează la producerea de lentile pentru microscoape.
Specializarea pe o anumită caracteristică a produsului, spre exemplu firmele care se
ocupă de comercializarea hainelor second-hand.
Specializarea flexibilă presupune adaptarea produselor în funcţie de dorinţele fiecărui
client.
Specializarea pe calitate sau preţ presupune operarea pe segmentul superior sau inferior al
pieţei, cum este exemplul firmei Apple, specializată în producţia de aparatură de calitate
superioară, la un preţ ridicat.
Specializarea pe servicii presupune suplimentarea ofertei firmei cu unul sau mai multe
servicii pe care celelalte firme nu le oferă. Este cazul firmei de împrumuturi Provident,
care preia cererile de creditare chiar şi prin telefon şi aduce personal banii clientului.
90
Specializarea pe canale presupune alegerea unui anumit canal de distribuţie şi deservirea
acestuia. De exemplu, firmele producătoare de lanţuri auto, comercializate doar prin
intermediul staţiilor de benzină.
Pentru ca o firmă de nişă să fie profitabilă, este necesară prezenţa anumitor caracteristici
ale nişelor de piaţă (precum potenţialul de creştere, atractivitatea redusă pentru
concurenţi, existenţa de bariere la intrare etc.), în vederea asigurării unui profit suficient
de atractiv pentru a opera pe acest segment. O dată ce organizaţia a identificat criteriul
sau caracteristica pornind de la care să îşi construiască specializarea, fie că este vorba de
o caracteristică a produsului sau un alt element de marketing, aceasta poate desfăşura o
activitate foarte rentabilă (Kotler: 2001). De asemenea, pentru ca o strategie de
specializare să fie rentabilă, firma care o promovează trebuie să posede o putere de
cumpărare ridicată, să dispună de un potenţial de creştere semnificativ, să fie ignorată de
concurenţi şi să aibă capacitatea de apărare în cazul unui atac (Gherasim: 1995). Adeseori
aceste strategii necesită cheltuieli publicitare relativ mari, dar care sunt amortizate
datorită caracteristicilor pieţei sau produsului ce permit ca firma să fie competitivă pe
anumite segmente de piaţă.
3.3 Strategii la nivelul mixului de marketing
Conceptul de marketing mix reprezintă orientarea activităţii de marketing a firmei, în
funcţie de resursele interne şi de condiţiile pieţei, prin combinarea într-un tot unitar,
coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, preţ, de distribuţie şi
promovare (Brunner, 1989). Pornind de la resursele firmei, în limitele profilului în care
firma s-a specializat, modalităţile de realizare a contactelor firmei cu piaţa şi a antrenării
resurselor sale cu scopul îndeplinirii obiectivelor sale de piaţă, profesorul Neil H. Borden
defineşte conceptul de marketing mix (Florescu, 1997: 287). Borden (1964) grupează
instrumentele utilizate de firmă în contactele sale cu piaţa în 12 categorii: dezvoltarea
produsului, determinarea preţului, adoptarea mărcilor, canalele de distribuţie, vânzarea
directă, publicitatea, promovarea la locul vânzării, condiţionarea, expunerea la raft,
serviciile, logistica, cercetarea şi analiza informaţiilor. Delimitarea conţinutului mixului
de marketing s-a realizat de către Jerome McCarthy (1968) prin gruparea tuturor
instrumentelor aflate la dispoziţia firmei în jurul celor patru piloni ai activităţii de
marketing: produsul, preţul, distribuţia (plasamentul) şi promovarea, respectiv cei 4P.
Componenţa celor 4P în viziunea lui Kotler (2001: 144) este prezentată în tabelul de mai
jos:
91
Tabelul 19. Cei 4 P ai mixului de marketing
Produs Preţ Plasament Promovare
Gama de produse
Calitatea
Aspectul
Caracteristicile
Marca
Ambalarea
Dimensiunile
Serviciile
Garanţiile
Retururile
Preţul de catalog
Reducerile de preţ
Facilităţile
Perioada de plată
Condiţiile de creditare
Canale de distribuţie
Acoperire teritorială
Sortimentele
Locurile
Stocurile
Transportul
Publicitatea vânzărilor
Publicitatea
Forţa de vânzare
Relaţiile publice
Promovarea directă
(Sursa: Kotler, 2001: 144)
Literatura de specialitate cunoaşte şi alte abordări asupra componentelor mixului de
marketing, care propune adaugarea unor instrumente suplimentare celor patru
menţionate. Nickels şi Jolson (1976) propun adăugarea unui al cincilea P, respectiv a
ambalajului (packaging). Kotler (1980) propune adăugarea conceptului de putere, alături
de relaţiile publice, în contextul unui „megamarketing”. Mindak şi Fine (1981) propun
introducerea relaţiilor publice în cadrul mixului de marketing. Kent (1986) consideră
formula celor 4P prea simplistă şi derutantă. În anul 1987, Judd (1987) propune
introducerea variabilei personal, ca o metodă de diferenţiere în marketingul industrial.
susţinut şi de Lynch (Hart, coord.,1998: 22), care afirmă că, pentru orice organizaţie
economică, calitatea şi motivaţia personalului care lucrează acolo pot reprezenta raţiunea
esenţială care face publicul să dorească sau nu să apeleze la serviciile ei. Brunner (1989)
propune introducerea conceptului celor 4 C alături de cei 4 P. În 1991, Payne şi
Ballantyne propun adăugarea variabilelor: personal, procese şi serviciul clienţi pentru
marketingul relaţional. Acest aspect este susţinut şi de Kotler care consideră că, din
perspectiva clientului, fiecare din cei 4P are un echivalent într-unul din cei 4C (Kotler,
2001: 108):
Produs → Client
Preţ → Cost suportat de client
Distribuţie → Comoditatea achiziţiei
Promovare → Comunicare
92
Mixul de marketing a fost definit ca un grup de variabile endogene, aflate sub controlul
firmei, respectiv o „compoziţie” de elemente la care recurge firma pentru atingerea
poziţiei dorite (Shipp şi Lamb, 1996, Hill şi Sullivan: 1997). Florescu (1997: 288)
precizează că produsul şi promovarea sunt într-adevăr controlate de firmă, însă preţul
poate fi impus din afară (de către concurenţă, autorităţi de reglementare etc.), iar pentru
distribuţia produselor se utilizează în general sistemele disponibile în cadrul pieţei.
Alcătuirea mixului de marketing şi poziţia ocupată de fiecare din elementele sale
componente depind de posibilităţile firmei şi de solicitările pieţei (Shipp şi lamb, 1996).
Cele patru componente ale mixului nu reprezintă, în viziunea lui Florescu (1997: 289)
instrumente singulare, ci ansambluri de instrumente axate pe câte un element central.
Nota caracteristică a mixului de marketing va fi dată de piaţă, iar accentul va cădea pe
prima şi cea mai importantă componentă a mixului – produsul – principalul mijloc de
comunicare al firmei cu piaţa. Hunt (2010:80) consideră că poziţia şi ordinea de
importanţă a celor patru elemente variază în funcţie de condiţiile concrete ale
implementării mixului, de specificul strategiei în slujba căruia este pus.
3.3.1 Strategii de produs
Produsul este un bun material, simplu sau complex, rezultat dintr-un proces de muncă, ce
însumează o serie de atribute şi caracteristici funcţionale reunite într-o formă
identificabilă şi apreciate obiectiv cu ajutorul unor parametri fizici, chimici, tehnici,
economici, estetici, datorită cărora el este capabil să satisfacă o anumită nevoie (Dicţionar
de marketing, 1979: 266-267). Kotler (2001: 543) defineşte produsul ca fiind orice lucru
care poate fi oferit pe o piaţă în scopul captării interesului, utilizării sau consumului şi
care poate satisface o dorinţă sau o nevoie.
Componentele ce definesc un produs, în accepţiunea marketingului (după Florescu,
1997), reprezentând concepţia integrată asupra produsului, sunt grupate în componente
corporale (înglobează caracteristicile merceologice ale produsului şi ambalajului,
determinate de substanţa materială a acestora), componente acorporale (includ elementele
fără un corp material nemijlocit, cum sunt numele, marca, instrucţiuni de utilizare,
brevete, licenţe, preţul, serviciile adiacente), comunicaţiile privitoare la produs
(ansamblul de informaţii transmise de producător sau distribuitor către cumpărătorul
potenţial) şi imaginea produsului (reprezentând sinteza reprezentărilor mentale de natură
cognitivă, afectivă, socială şi personală a produsului în rândul cumpărătorilor). Literatura
93
de specialitate (Petrescu şi Gherasim: 1981, Davis, 2010, Cravens şi alţii, 2001, Balaure:
2002,) mai propune o concepţie funcţională, potrivit căreia produsul este o sumă de
funcţii parţiale sau de valori de întrebuinţare distincte între ele, deşi nu apar pe piaţă ca
atare. Din punct de vedere al statutului său pe piaţă, produsul este un element dinamic,
aflat la confluenţa dintre posibilităţile tehnco-economice ale societăţii şi necesităţile
clienţilor, fiind clasificat în funcţie de judecăţile de valoare ale acestora, în nou sau vechi,
ieftin sau scump, căutat sau greu vandabil (Florescu: 1997). Cele trei accepţiuni
corespund opticii de sistem, care caracterizează produsul „total”.
Ierarhizarea produselor pune produsul în legătură cu o serie de alte produse. Kotler
propune şapte niveluri de ierarhizare a produselor (2001: 595), exemplificate mai jos
pentru piaţa de lacuri şi vopsele:
Familia de nevoi: igienizarea locuinţei,
Familia de produse: vopsele,
Clasa de produse: vopsele de interior,
Linia de produse: vopsele speciale,
Tipul de produs: vopsea anti mucegai,
Marca: Caparol,
Articolul: Fungitex W de 12,5 lt.
Etapele creării unui produs
În viziunea lui Kotler (2001: 544) în procesul de planificare a produsului sau a ofertei
destinate pieţei, specialiştii în marketing trebuie să parcurgă cinci etape, respectiv:
1. Crearea produsului de bază – care este nivelul sau nucleul fundamental şi
cuprinde avantajele de bază pe care le caută consumatorul,
2. Crearea produsului generic – adică modelul de bază al produsului,
3. Crearea produsului aşteptat – ce include funcţii noi, pe care cumpărătorul aşteaptă
să i le ofere produsul,
4. Crearea produsului amplificat – care adaugă avantaje diferenţiale,
5. Crearea produsului potenţial – care reflectă nivelul posibil încă necunoscut.
După alţi autori (Mâlcomete: 1976, Florescu: 1997, Balaure: 2002) produsele parcurg trei
etape, respectiv:
1. produsul de bază – îndeplineşte funcţia de bază prin care satisface o anumită
necesitate a consumatorului şi reflectă scopul pentru care produsul a fost creat:
94
funcţionalitatea sa, beneficiile principale pe care le caută consumatorul în primul
rând (ex. cumpără vopsea pentru a igieniza pereţii casei);
2. produsul efectiv – care adaugă produsului de bază o serie de atribute ce
diferenţiază produsul de cel al concurenţilor, cum ar fi: calitate, nume de marcă,
ambalare, caracteristici, stil etc. Acesta este produsul propriu-zis pe care îl
cumpără consumatorul (ex. Vopsea marca Caparol, produse de calitate
profesională);
3. produsul îmbunătăţit sau lărgit – care prin trăsături intangibile conferite
produsului oferă beneficii psihologice, ce sunt adesea decisive în alegerea pe care
o face consumatorul. Aceste trăsături intangibile, cum ar fi: servicii post-vânzare,
garanţie, instalare, livrare, credit etc. sunt principala preocupare a concurenţelor
(ex. Vopsele speciale cu proprietăţi de auto curăţare de la Caparol).
Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă firma referitor la dimensiunile,
structura şi evoluţia gamei de produse şi servicii ce fac obiectul propriei sale activităţi,
atitudine ce se raportează permanent la cerinţele mediului de piaţă şi la tendinţele
manifestate de ceilalţi concurenţi (Florescu, 1997: 292).
Mixul de produs, denumit şi sortiment de produse, este ansamblul articolelor şi al liniilor
de produse pe care un comerciant le oferă spre vânzare cumpărătorilor (Kotler, 2001:
454). Mixul de produse al firmei Caparol cuprinde o linie de produse profesionale de
finisaj sub brand Caparol şi o linie de produse destinate segmentului Do-it-Yourself, sub
brand Alpina. Mixul de produse se caracterizează prin lărgime, lungime, profunzime şi
omogenitate. Lărgimea mixului de produse se referă la numărul liniilor de produse pe
care firma le realizează. Lungimea mixului este dată de numărul de articole pe care acesta
îl cuprinde. Profunzimea mixului este dată de numărul variantelor fiecărui produs al unei
linii. Numărând variantele fiecărei mărci, se poate calcula profunzimea medie a mixului
de produs. Omogenitatea mixului se referă la gradul de asociere a diferitelor linii de
produse în consumul final, în procesul de producţie, în procesul de distribuţie, etc. Toate
cele patru dimensiuni ale mixului de produs sunt importante pentru definirea strategiei de
produs a unei firme. Aceasta îşi poate extinde activitatea pe patru căi: mărind numărul
liniilor de produse (prin extinderea mixului), lungind fiecare linie de produse, mărind
profunzimea mixului prin crearea mai multor variante de produse şi nu în ultimul rând,
mărind sau reducând omogenitatea liniilor, în funcţie de obiectivele firmei (Kotler, 2001:
546).
95
Strategiile de produs sunt direcţiile în care firma poate să-şi mobilizeze potenţialul uman,
material şi financiar pentru a-şi atinge obiectivele fixate. În cadrul direcţiei strategice
asumate de firmă, produsul reprezintă obiectul central asupra căruia acţionează totalitatea
forţelor motrice ale firmei şi ale mediului. Stategia de produs este utilizată pentru
atingerea unor obiective precum: consolidarea poziţiei în cadrul actualelor segmente de
consumatori, creşterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs, sporirea
gradului de răspândire în piaţă a unui produs prin atragerea de noi segmente de utilizatori,
diferenţierea faţă de produse similare sau apropiate ale altor producători (distribuitori), o
mai bună poziţionare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs şi creşterea
cotei de piaţă a acestuia (Balaure, 2002: 367-368).
În literatura de specialitate se remarcă trei criterii de structurare a strategiilor de produs
(Balaure: 2002). În funcţie de dimensiunea şi structura mixului de produse, modificările
în gamă pot duce fie la creşterea sau la scăderea liniilor de produse, prin intermediul
unor:
strategii de selecţie, ce presupun reducerea dimensiunilor gamei de produse şi
accentuarea gradului de profunzime al acestora,
strategii de stabilitate sortimentală (menţinere), ce presupun o selecţie
sortimentală în favoarea mărfurilor cu o mai mare cerere sau păstrarea unor
proporţii cantitative între produse (Balaure, 2002: 368),
diversificare sortimentală, strategie de creştere ce presupune lărgirea gamei de
produse.
Strategiile de selecţie presupun eliminarea unor produse cu un grad ridicat de uzură
morală, a unor produse ce prezintă o cerere scăzută sau simplificarea gamei prin
micşorarea lărgimii sau profunzimii acesteia. Balaure (2002: 369) consideră că adoptarea
unei astfel de strategii se impune fie ca urmare a diversificării anterioare exagerate, fie
atunci când indicatorii eficienţei ce privesc anumite produse din gamă au niveluri reduse.
O simplificare a structurii sortimentale, ca alternativă, asigură o demarcaţie clară între
produse, permiţând o concentrare a potenţialului firmei (Florescu, 1997: 325). În cazul
pieţei de lacuri şi vopsele, atât selecţia cât şi stabilitatea sortimentală presupun reducerea
semnificativă a costurilor, atât a celor de producţie, cât şi a costurilor de ambalare şi
stocare a produselor. Costurile ridicate ale materiilor prime, precum şi costurile legate de
recipienţi, care impun realizarea unor precomenzi semnificative care deseori nu sunt
consumate prin absorbţia produsului în piaţă reprezintă, în opinia noastră, avantajele
96
utilizării acestor strategii. În cazul firmei Fabryo, o astfel de strategie de selecţie a fost
utilizată ca urmare a presiunilor asupra costurilor, din intervalul 2008-2010.
Strategia de selecţie a produselor are ca obiectiv o consolidare a indicatorilor economico-
financiari. În literatura de specialitate (Mâlcomete şi Vorzsak: 1976), această strategie
este recomandată cu scopul nuanţării modalităţilor de satisfacere a nevoilor
consumatorilor, cu scopul lărgirii pieţei sau de pătrundere pe noi pieţe. Diversificarea
gamei de produse poate fi dezvoltată pe trei direcţii principale: orizontală (prin mărirea
numărului de produse din cadrul gamei), verticală (prin prelungirea în amonte sau în aval
a unei linii de produse) şi laterală (presupune dezvoltarea gamei de produse în direcţii
conexe structurii de bază). În faza de creştere şi maturitate a ciclului de viaţă al
produselor, această strategie ia forma multiplicării dimensiunilor recipienţilor, a
nuanţelor coloristice, a ambalajelor, combinări de funcţii (produse 2 în 1) sau specializări
ale funcţiilor produsului (vopsele anti-mucegai). Firma Caparol are un sortiment vast de
produse. Firma mamă Caparol Germania înregistrează cea mai mare diversitate
sortimentală de pe piaţa materialelor de finisaj din Europa. La intrarea pe piaţă, în anul
2001, Caparol şi-a stabilit ca obiectiv câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă, prin
propunerea unei game largi de produse.
În funcţie de nivelul calitativ al produselor, pe o piaţă puternic divizată unde segmentele
se departajează clar unele de altele, firma poate opta pentru (Florescu, 1997:323-325):
strategia de adaptare calitativă a produsului, ce presupune oferirea unor produse
unice, realizate pe baza unei comenzi speciale, produse realizate pe baza unei
opţiuni specifice a clienţilor şi oferta pachet, care formează o combinaţie de
produse şi servicii ce deservesc împreună o cerere complexă,
strategia de diferenţiere calitativă, prin elemente fizice şi emoţionale,
strategia de stabilitate calitativă, asumată atunci când firma deţine o poziţie
puternică pe piaţă, spre exemplu în cadrul producătorilor de produse destinate
publicului larg precum ciment, zahăr, făină).
Strategia de adaptare implică realizarea unor modificări tehnico-funcţionale, constructive,
de dimensiune, de condiţionare sau legate de serviciile ce însoţesc produsul respectiv. În
cazul necesităţii optimizării calităţii mărfurilor aflate în fabricaţie sau în curs de
comercializare, în raport cu nivelele diferite de exigenţă ale principalelor segmente de
consumatori, strategia de diferenţiere calitativă a produselor sau serviciilor poate avea ca
97
finalitate atingerea unui avantaj concurenţial major (Balaure, 2002: 372-373). În cazul
pieţei de lacuri şi vopsele, colaborarea dintre firma Fabryo şi DuPont, finalizată prin
lansarea gamei de produse Savana cu Teflon a reprezentat un astfel de moment cand
strategia de diferenţiere calitativă a reprezentat un succes absolut, brandul Savana
ajungând, conform declaraţiilor reprezentanţilor Fabryo, să aducă peste 60% din cifra de
afaceri a firmei.
În funcţie de gradul de înnoire al produselor, Florescu (1997: 324-325)şi Balaure (2002:
368) identifică:
strategia de menţinere a gradului de noutate a produselor, o strategie pasivă,
ineficientă şi nerecomandată, care nu afectează structura gamei,
strategia de ameliorare şi perfecţionare a produselor existente, specifică firmelor
cu management conservator şi resurse modeste, presupune perfecţionarea unor
produse din portofoliul curent,
strategia înnoirii sortimentale, ce presupune dezvoltarea de produse noi, ca
rezultat al eforturilor de cercetare şi dezvoltare, sau achiziţiei de licenţe.
Cea mai complexă şi dinamică strategie de produs este înnoirea sortimentală, care duce la
crearea unor noi linii de produse în cadrul gamei existente, mobilizând potenţialul uman,
material şi financiar al firmei (Mâlcomete şi Vorszak: 1976). Ea este recomandată în faza
de maturitate a componentelor unei linii de produse pentru a înlocui mărfurile îmbătrânite
cu altele noi, superioare din punct de vedere calitativ şi preluarea consumatorilor
produsului eliminat. Înnoirea sortimentală se poate realiza la iniţiativa companiei sau
poate fi solicitată ori chiar impusă. În cazul lacurilor şi vopselelor, reţelele de magazine
Do-it-Yourself, datorită informaţiilor complexe de care dispun referitor la preferinţele
consumatorilor, impun producătorilor noi sortimente de produse pentru a face faţă cererii
din piaţă. Este cazul gamelor de vopsele speciale, destinate renovării de băi sau bucătării,
vopselele anti-nicotină sau anti-mucegai.
Strategiile de standardizare şi adaptare, sunt adoptate de firme cu scopul pătrunderii pe
pieţe externe. Poate fi vorba de adaptări obligatorii, impuse de legislaţie (exemplul
limitării accesului produselor cu compuşi organici volatili pe piaţa europeană, dar
posibilitatea comercializării acestora pe pieţele extra comunitare, cum este Republica
Moldova), sau de adaptări solicitate de clienţi.
98
3.3.1.1 Strategii în funcţie de ciclul de viaţă comercială al produsului
Ciclul de viaţă al produsului reprezintă un concept de marketing, un model grafic care
descrie tendinţa de evoluţie a cifrei de afaceri şi profitului unui produs/mărci, de-a lungul
vieţii sale comerciale (Baker, 1997: 287-288). El reprezintă un instrument important de
marketing şi de previzionare a vânzărilor. Ciclul de viaţă însumează perioada de timp
dintre apariţia ideii de produs şi până la eliminarea acestuia din procesul de fabricaţie
(Baker, 1997: 287-288). Ciclul de inovare (perioada de timp dintre apariţia ideii şi
momentul producerii sale efective) şi ciclul de viaţă comercială (perioada dintre lansarea
produsului în piaţă şi dispariţia acestuia din oferta firmei) reprezintă cele două etape
majore ale „vieţii” unui produs.
În funcţie de specificul produsului, condiţiile economice din piaţă, atacurile concurenţei,
modificarea intereselor cumpărătorilor sau schimbările modei, durata ciclului de viaţă al
produsului diferă semnificativ. Fiecare organizaţie trebuie să formuleze strategii adecvate
fiecărei etape. Scopul acestor strategii este de a mări durata de viaţă şi rentabilitatea
produsului, având în vedere presiunile la care acesta este supus. Fiecare etapă are anumite
caracteristici şi strategii, în strânsă interdependenţă cu strategiile de marketing ale firmei,
şi nu evoluează separat de acestea
Etapele prin care trece un produs în timpul ciclului său de viaţă comercială, ilustrate
grafic în figura de mai jos, sunt: introducerea sau lansarea pe piaţă (etapa când produsul
este lansat pe piaţă, dar nu este acceptat), etapa de creştere (când produsul începe să se
vândă din ce în ce mai mult, ca urmare a activităţii de promovare, distribuţie şi
publicitate), etapa de maturitate (caracterizată prin desfacerea continuă a produselor,
descreşterea ritmului de dezvoltare şi menţinerea sa la un nivel determinat de volumul
cererii de înlocuire) şi declinul (etapa în care vânzările încep să scadă pe măsură ce
produsul este concurat tot mai puternic de alte produse similare, dar mai perfecţionate,
sau de produse de substituţie), după Zamfir şi Floru (1974: 74-77) şi Kotler (2003: 446-
450).
99
Figura 3. Reprezentarea grafică a ciclului de viaţă comercială a produselor
(Sursa: Kotler, 2001: 448)
3.3.1.1.1 Strategii în etapa de lansare a produsului pe piaţă
Etapa de lansare începe din momentul introducerii produsului în piaţă; creşterea
vânzărilor este lentă, iar costurile de producţie, distribuţie şi promovare sunt cele mai
ridicate în această etapă. Obiectivul principal al acestei etape este crearea notorietăţii,
alături de organizarea distribuţiei. Strategiile din perioada de lansare depind de nivelurile
de preţ şi investiţiile în promovare, care îşi spun cuvântul asupra nivelului de vânzare. În
această etapă sunt recomandate o serie de strategii, după cum urmează (Kotler, 2001:
454):
Strategia de fructificare rapidă a avantajului de piaţă (cunoscută şi sub denumirea de
„smântânire”), presupune lansarea noului produs la un preţ ridicat însoţit de o promovare
puternică. Firma practică, în viziunea lui Kotler (2001) un preţ mare pentru a obţine un
profit brut unitar cât mai substanţial. Ea investeşte în promovare pentru a-i convinge pe
consumatori de calităţile produsului. Promovarea susţinută are ca scop creşterea ritmului
de pătrundere pe piaţă. Utilizarea acestei strategii este recomandată când o mare parte a
pieţei potenţiale nu cunoaşte produsul, consumatorii care află de el din publicitate sunt
interesaţi să-l achiziţioneze şi sunt dispuşi să plătească preţul cerut, iar firma se confruntă
cu o concurenţă potenţială şi doreşte să creeze o preferinţă pentru marca sa.
Strategia de fructificare lentă a avantajului de piaţă presupune lansarea noului produs la
un preţ ridicat, asociat cu o promovare redusă. Preţul ridicat ajută la obţinerea unui profit
brut unitar cât mai mare, iar efortul scăzut de promovare menţine cheltuielile de
marketing la un nivel redus. Strategia presupune realizarea unui profit ridicat, atunci când
piaţa are o mărime limitată, cei mai mulţi cumpărători potenţiali ştiu de existenţa
100
produsului şi sunt dispuşi să platească un preţ mare, iar concurenţa potenţială nu este
iminentă (Kotler, 2001: 455).
Strategia de pătrundere rapidă pe piaţă (Kotler, 2001)presupune stabilirea unui preţ redus,
alături de o campanie puternică de promovare, asigurând o intrare rapidă în piaţă,
scăderea masivă a costurilor de producţie datorită cantităţilor mari şi obţinerea unei cote
de piaţă ridicate. Această strategie este indicată când piaţa este suficient de mare,
consumatorii nu cunosc produsul iar costurile lunare de fabricaţie ale firmei scad pe
măsura creşterii volumului şi a experienţei de producţie.
Strategia de pătrundere lentă pe piaţă combină preţul mic cu activitatea promoţională
redusă. Datorită preţului redus, produsul este rapid adoptat, mai ales dacă este cunoscut
publicului, în plus costurile de promovare reduse şi volumele mari realizate contribuie la
marcare de beneficii semnificative (Smith şi alţii, 1992). Această strategie se utilizează cu
succes când piaţa este mare, clienţii potenţiali ştiu de existenţa produsului, sunt sensibili
la preţ şi există concurenţi potenţiali (Kotler, 2001: 455). În cazul în care firma este
pionier pe o piaţă sau introduce o inovaţie, se recomandă alegerea unei strategii de
lansare corespunzătoare cu poziţionarea dorită în piaţă, în funcţie de aceşti factori fiind
aleasă apoi una din cele patru variante strategice posibile. Firmele care aduc inovaţii au
cele mai mari şanse de a-şi păstra avantajul pe termen lung, dacă aleg strategia potrivită.
Kotler (2001: 455-456) recomandă identificarea unor pieţe pe care ar putea pătrunde la
început, ştiind că nu va putea intra deodată pe toate acestea. În urma analizei potenţialului
de profit al fiecărei pieţe, se poate stabili strategia proprie de expansiune.
Deşi strategiile prezentate pot ajuta firma să-şi atingă obiectivele, Baker (1997: 287-288)
afirmă că producătorii vor reacţiona puternic împotriva noului venit, luptând împotriva
avântului acestuia, dar şi împotriva propriului declin. Acelaşi autor (1997: 290) consideră
că, în contextul marketingului produselor noi, succesul se defineşte de regulă în funcţie
de atingerea unui obiectiv prestabilit, în sfera vânzărilor, într-un anumit interval de timp.
Astfel, odată cu prima vânzare începe şi difuzarea produselor. Dovada unei vânzări
conferă siguranţă procesului de vânzare, deşi o promovare sau o simplă expunere vor
accelera conştientizarea existenţei noului produs şi astfel, va creşte probabilitatea
achiziţiilor viitoare. Prin urmare, Baker consideră că succesul sau eşecul depind atât de
viteza cu care se pot iniţia vânzările, cât şi de capacitatea de a-i identifica anticipat pe cei
care vor adopta primii noul produs.
101
3.3.1.1.2 Strategii de marketing în etapa de creştere
Etapa de creştere este marcată de creşterea rapidă a vânzărilor, când acceptanţii timpurii
(Kotler, 2001: 458) sunt satisfăcuţi de produs, iar majoritatea consumatorilor vizaţi încep
să-l cumpere. Pe piaţă intră şi alți concurenţi, atraşi de posibilităţile de creştere şi obţinere
a profitului, apar produse cu caracteristici noi şi creşte numărul punctelor de distribuţie.
În această etapă se evidenţiază, pe baza rezultatelor financiare şi a cotei de piaţă câştigate,
dacă produsul reprezintă un succes sau dimpotrivă. Având în vedere creşterea vânzărilor,
reducerea costurilor de producţie şi reducerea nivelului de promovare necesar, beneficiile
sunt în creştere în această etapă. Obiectivul principal este legat de întărirea poziţiei în
piaţă şi acapararea unei cote de piaţă cât mai semnificative. În acest context trebuie aleasă
şi strategia potrivită, respectiv:
Strategii la nivelul produsului: îmbunătăţirea calităţii produsului, adăugarea unor noi
caracteristici, adoptarea de noi produse strategice, realizarea unor extinderi de linie,
atacarea a noi segmente de piaţă, consolidarea poziţiei pe segmentele existente,
Strategii de preţ: reducerea preţului pentru a-i atrage pe consumatorii mai sensibili la preţ,
Strategii de distribuţie: lărgirea canalelor de distribuţie, pentru o mai bună acoperire a
pieţei,
Strategii de promovare: realizarea de promoţii şi utilizarea publicităţii pentru întărirea
preferinţelor clienţilor.
Baker (1997: 288) consideră că, pe măsură ce superioritatea noului substituent va deveni
evidentă, clienţii vor accelera procesul de adoptare al acestuia, iar nivelarea cererii pentru
noul produs devine începutul maturităţii.
Kotler (2001) subliniază importanţa aplicării acestor strategii ale expansiunii în piaţă,
pentru consolidarea poziţiei faţă de concurenţă. În ciuda cheltuielilor suplimentare pe
care acest lucru le presupune, aceste măsuri vor duce în timp la creşterea profitului
firmei, prin câştigarea unei cote de piaţă semnificative. Firma va avea ocazia să obţină o
poziţie dominantă, prin investiţiile în promovare şi îmbunătăţirea continuă a produsului.
3.3.1.1.3 Strategii de marketing în etapa de maturitate
Această etapă este cea mai durabilă în timp; este un interval în care nivelul vânzărilor se
stabilizează, costurile se reduc şi prevalează beneficiile. În această perioadă, se deosebesc
trei intervale din punct de vedere al evoluţiei produselor: maturitatea în creştere (rata de
creştere a vânzărilor începe să se reducă, canalele de distribuţie sunt utilizate la maxim),
102
maturitatea stabilă (stabilizarea nivelului vânzărilor) şi maturitatea în declin (începe
declinul vânzărilor, alături de încercările firmei de a revitaliza produsul şi de a-i prelungi
„viaţa”). O altă caracteristică importantă în această etapă este dezvoltarea puternică a
concurenţei şi acţiunile agresive ale acesteia, care contribuie şi mai mult la „erodarea”
cotei de piaţă, obligând firma să facă concesii legate de preţ şi promoţii, pentru a-şi păstra
volumele de vânzări (Kotler, 2001).
În etapa de maturitate, cea mai complexă dintre cele patru, obiectivele firmei sunt legate
de menţinerea cotei de piaţă, maximizarea beneficiilor şi prelungirea duratei de „viaţă” a
produsului. Deşi firmele pot fi tentate să renunţe la produsele considerate depăşite, sunt
multe situaţii în care inventivitatea şi identificarea de modalităţi pentru sporirea valorii
produsului oferă prelungirea ciclului de viaţă sau chiar transformarea produsului învechit
într-unul nou. În acest sens, în literatura de specialitate (Smith şi alţii, 1992) recomandă
trei direcţii de acţiune, şi anume:
Modificarea pieţei – este o strategie prin care firma poate încerca să extindă piaţa de
desfacere a produselor sale aflate în stadiul maturităţii prin mai multe modalităţi: prin
convingerea unor non-utilizatori, identificarea de noi segmente de utilizatori, atragerea
clienţilor de la concurenţă, creşterea gradului de utilizare al produsului, utilizarea unei
cantităţi mai mari de produs sau identificarea unor utilizări mai noi şi mai variate.
Modificarea produsului – are în vedere modificări legate de designul produsului,
modificări funcţionale semnificative şi modificări legate de calitatea produsului. Acestea
se pot face în mai multe moduri, respectiv prin:
Strategia îmbunătăţirii calităţii, ce are ca scop creşterea performanţelor
funcţionale ale produsului,
Strategia îmbunătăţirii caracteristicilor produsului, care presupune adăugarea de
noi caracteristici care sporesc posibilităţile de utilizare, siguranţă şi facilitează
utilizarea produsului,
Strategia îmbunătăţirii stilului, cu scopul creşterii atractivităţii produsului prin
adăugarea unor elemente de design.
Modificarea mixului de marketing – cu referire la acele modificări care nu au legătură cu
produsul, cu scopul impulsionării vânzărilor prin îmbunătăţirea condiţiilor legate de preţ
sau distribuţie, modificarea strategiei de publicitate, intensificarea promovării vânzărilor
şi îmbunătăţirea ori adăugarea de servicii suplimentare. În viziunea lui Kotler (2001),
103
directorii de produs ar trebui să răspundă la următoarele probleme legate de mixul de
marketing:
Preţurile: ce strategie de preţ ar avea cel mai mare impact asupra consumatorilor
Distribuţia: se poate extinde canalul de distribuţie
Publicitatea: care este eficienţa acţiunilor publicitare şi cum ar trebui modificate
acestea pentru a obţine un maxim de impact,
Promovarea vânzărilor: ar trebui luat în calcul intensificarea efortului de
promovare a vânzărilor
Vânzarea directă: trebuie sporit numărul şi calitatea personalului de vânzare,
îmbunătăţit sistemul de vânzare,
Serviciile: poate firma să îmbunătăţească serviciile, să acorde mai multă asistenţă
tehnică.
Aceste strategii trebuie să aibă în vedere costurile pe care le presupune prelungirea vieţii
produsului în raport cu beneficiile potenţiale obţinute; astfel, unele măsuri implică costuri
suplimentare care nu garantează creşterea vânzărilor în această etapă (se consideră că
promovarea vânzărilor ar avea un succes superior publicităţii, datorită stabilizării
preferinţelor de consum şi obiceiurilor de cumpărare).
3.3.1.1.4 Strategii de marketing în etapa de declin
Vânzările celor mai multe produse ajung şi în etapa de declin, când reducerea vânzărilor
este efectul progresului tehnologic, apariţia de noi produse, modificările la nivelul
gusturilor şi obiceiurilor cumpărătorilor . Scăderile cifrelor de vânzare pot fi lente sau se
pot stabiliza la un nivel scăzut (Kotler, 2001: 463). .
Este o etapă dificilă pentru
organizaţie care, deşi confruntată cu scăderea accentuată a vânzărilor, are de luat o
decizie dificilă legată de gestionarea produselor învechite (Lam şi alţii: 2010). În această
etapă, obiectivele firmei sunt legate de reducerea cheltuielilor şi valorificarea stocului
existent. Kotler evidenţiază câteva strategii care se pot aplica în această etapă:
Identificarea produselor cu evoluţie slabă – analiza acestora şi a posibilităţilor de acţiune,
precum restrângerea liniei de produs, reducerea preţului, recurgerea la o distribuţie
selectivă şi eliminarea cheltuielillor legate de publicitate şi promovare(Lam şi alţii:
2010).
Refacerea strategiei de marketing – în funcţie de atractivitatea industriei şi de competiţia
din piaţă. K.R. Harrigan (citat de Kotler, 2001: 465) identifică câteva strategii cum sunt:
creşterea investiţiilor firmei pentru a-şi îmbunătăţi poziţia faţă de concurenţă, menţinerea
104
nivelului investiţiilor până la înlăturarea incertitudinii, scăderea investiţiilor în mod
selectiv și creşterea lor pe nişele de piaţă rentabile, recuperarea rapidă a investiţiei,
renunţarea la activitatea nerentabilă. Balaure (2002) recomandă strategii la nivelul
elementelor mixului de marketing, ce pot fi utilizate în această etapă, precum:
Restrângerea liniei de produs prin eliminarea treptată a diferitelor articole din
cadrul acesteia,
Reducerea preţului,
Selectarea distribuţiei,
Reducerea la minim a cheluielilor d epublicitate şi promovare, păstrarea lor doar
cu scopul lichidării stocurilor.
Renunţarea la produs/activitate – se poate face fie prin vânzarea liniei de produs şi a
opţiunilor de distribuţie unei firme mai mici, fie prin lichidarea stocurilor şi valorificarea
investiţiei. Totuşi, în cazul produselor industriale, trebuie avuţi în vedere clienţii existenţi
şi păstrat un nivel minim de deservire a acestora. Renunţarea la un produs/o linie de
produse trebuie să se desfăşoare treptat, prin reducerea cheltuielilor de cercetare, a
calităţii produsului şi a mărimii forţei de vânzare, a serviciilor şi a eforturilor de
promovare. Acest lucru este esenţial în vederea păstrării unei bune imagini pentru firmă
şi produs, având în vedere că identificarea clienţilor cu produsul exercită un număr de
constrângeri asupra procesului de renunţare la acesta (Lam şi alţii: 2010). În plus, decizia
de renunţare la produs trebuie luată cu mult precauţie, pentru a evita pierderea bruscă a
clienţilor, plecarea în masă a angajaţilor, pierderea furnizorilor şi chiar blocarea activităţii
firmei; astfel, principala recomandare în această etapă este de creştere a valorii
produsului/investiţiei (posibilă prin campanii de repoziţionare, un nou design sau noi
activităţi promotionale) şi vânzarea afacerii.
Strategiile legate de ciclul de viaţă al produsului sunt un instrument de marketing foarte
eficient care serveşte atât la identificarea caracteristicilor fiecărei etape, cât şi a măsurilor
disponibile. În ultimii ani, ciclurile de viaţă ale produselor încep să urmeze o evoluţie
atipică, în care caracteristica de bază este scurtarea acestora (Kotler şi Armstrong: 2001).
Deşi unele produse par să aibă un ciclu de viaţă extrem de scurt, responsabilii de
marketing îşi pot folosi imaginaţia şi inventivitatea pentru revitalizarea acestora sau
transformarea lor pentru a fi atractive pe segmente de piaţă diferite.
105
3.3.2 Strategii de preţ
Preţul este un instrument de stimulare a cererii şi un factor determinant al rentabilităţii
firmei, pe termen lung. În literatura de specialitate (Smith şi alţii, 1992, Baldauf şi alţii,
2001), stabilirea unei politici de preţ implică determinarea preţului produsului ţinând cont
de restricţiile de cost şi rentabilitate, precum şi de capacitatea de cumpărare a pieţei şi de
preţul produselor concurente. Preţurile diferă faţă de celelalte elemente ale mixului de
marketing prin aceea că produc un venit, în timp ce restul elementelor produc costuri.
Preţul este cel mai flexibil element al mixului, putând fi modificat foarte repede, spre
deosebire de produs sau distribuţie. Preţul este unul din elementele principale care
determină mărimea cotei de piaţă şi a profitabilităţii unei firme (Kotler, 2001: 615).
Baker (1997: 335-337) analizează factorii determinanţi ai preţurilor, identificaţi ca factori
externi şi factori interni. Unul din cei mai importanţi factori externi care influenţează
preţul este structura pieţei, ceea ce presupune luarea în calcul a preţurilor tuturor
bunurilor care concurează pe această piaţă şi care pot fi folosite pentru a satisface aceleaşi
nevoi de bază. Un al doilea factor extern este elasticitatea cererii, condiţionată de
importanţa produsului în ierarhia preferinţelor consumatorilor, de existenţa înlocuitorilor
etc. Un alt factor extern poate fi politica guvernamentală, exprimată prin legislaţia
propusă sau existentă în anumite domenii, manifestată prin controlul preţurilor sau
impunerea unor standarde minime de performanţă. Dintre factorii interni care
influenţează stabilirea preţurilor, cei mai importanţi, în viziunea lui Baker, sunt: numărul,
mărimea relativă şi liniile de producţie ale firmelor concurente care vând produse ce
îndeplinesc aceeaşi funcţie, concurenţa potenţială, măsura în care consumatorul acceptă
produsul, gradul potenţial de segmentare a pieţei, gradul de diferenţiere fizică între
produsul firmei şi cel al unor firme rivale, posibilităţile de variaţie în cadrul ansamblului
produs – servicii şi amploarea reputaţiei produsului.
Obiectivele politicii de preţ, în funcţie de condiţiile interne şi factorii externi iau forma
unor obiective generale, precum rentabilitatea organizaţiei pe termen mediu şi lung,
formarea şi dezvoltarea unei clientele stabile, consolidarea şi creşterea poziţiei
concurenţiale pe piaţă ((Smith şi alţii, 1992). Obiectivele concrete pot fi gândite pe
termen lung (maximizarea cifrei de afaceri, fructificarea maximă a unui avantaj de piaţă
sau promovarea unei imagini de calitate) sau pe termen scurt (supravieţuirea,
maximizarea profitului curent şi maximizarea vânzărilor din punct de vedere cantitativ).
106
În viziunea lui Kotler (2001: 619-622), firma trebuie să coreleze decizia de fabricare a
unui produs cu segmentul de piaţă ales, mixul de marketing şi implicit, politica de preţ.
Decizia referitoare la poziţionarea produsului pe piaţă este cea care exercită cea mai mare
influenţă asupra strategiei de preţ. Prin stabilirea unui nivel al preţului, o firmă poate
urmări realizarea unuia din cele şase obiective identificate de Kotler (2001: 619):
Supravieţuirea – presupune practicarea unor preţuri care să permită menţinerea firmei sau
a produsului pe piaţă. Se recurge în principal la reduceri de preţuri, în limitele acoperirii
costurilor variabile şi fixe ale firmei;
Maximizarea profitului actual – respectiv alegerea preţului care asigură obţinerea unui
profit ridicat, în funcţie de cerere, de costurile estimate şi de variantele de preţ posibile.
Maximizarea venitului actual, respectiv a cifrei de afaceri, este un obiectiv ales de unii
manageri, fiind de părere că acesta va duce la maximizarea pe termen lung a profitului şi
a cotei de piaţă.
Maximizarea volumului vânzărilor, în ideea că acest lucru va duce la scăderea costurilor
pe unitatea de produs şi creşterea pe termen lung a profiturilor. Acest lucru presupune
stabilirea unui nivel scăzut al preţului, în condiţiile unei pieţe sensibile la preţ, când un
preţ mic favorizează extinderea acesteia şi descurajează concurenţa actuală şi potenţială.
Fructificarea la maxim a avantajului de piaţă, prin stabilirea unui preţ ridicat, un obiectiv
cu rezultate bune în condiţiile existenţei unei cereri curente ridicate. Preţul ridicat nu va
atrage o concurenţă numeroasă şi va promova imaginea unui produs de calitate
superioară.
Promovarea unui produs superior calitativ – este obiectivul unei firme care doreşte
poziţia de lider al pieţei.
Thomas (1998: 346) distinge şi alte obiective ale politicii de preţ, respectiv:
Obiective legate de concurenţă, care presupun fixarea preţurilor în raport cu concurenţii,
dacă firma doreşte să se alinieze la aceştia (obiective de status quo) sau daca se află în
poziţia de lider de preţ, putând astfel să influenţeze tendinţa preţurilor, având în vedere că
cumpărătorii sunt sensibili la preţ. În viziunea lui Thomas (1998: 346), piaţa poate crea
un echilibru dinamic care tolerează doar variaţii reduse ale preţurilor, după care
declanşează reacţii de auto-corectare în rândul concurenţei.
O’Hill şi Sullivan (1997: 176) propun obiective sociale ale fixării preţurilor, având în
vedere intervenţia statului în viaţa economică pentru reglementarea unor situaţii din piaţă.
Spre exemplu, în România statul impune un tarif social la energia electrică, ceea ce
107
impune companiilor livrarea unei cantităţi de energie la un preţ prestabilit, urmând ca
depăşirile să fie facturate la tariful general. O altă situaţie menţionată de O’Hill şi
Sullivan este stabilirea de către stat a unor taxe şi accize mari (la produse precum tutunul
şi băuturile alcoolice) care aduc venituri la buget şi vizează descurajarea consumului
acestor produse, pe termen lung.
Formulele de stabilire a preţurilor sunt în număr limitat, în opinia lui Baker (1997: 340).
Acesta propune următoarele tehnici, ca fiind cele mai utilizate în procesul de determinare
a preţurilor:
Stabilirea preţurilor prin metoda costului total, ce presupune adăugarea unei marje
prestabilite la costul total pe unitate al producţiei şi distribuţiei. În opinia lui Baker,
această metodă are multe neajunsuri, printre care imposibilitatea de a stabili în avans
numărul de unităţi vândute, ceea ce o transformă în metoda preţului minim.
Analiza pragului de rentabilitate, metodă ce utilizează conceptele de costuri fixe şi
variabile şi permite investigarea tuturor alternativelor preţ – cantitate. Această metodă
alocă costurile fixe ale unui produs la o rată predeterminată, astfel încât toate produsele
firmei sunt nevoite să absoarbă împreună costurile fixe ale acesteia. Această metodă
poate duce la decizii incorecte.
Analiza marginală susţine că trebuie ignorate costurile fixe şi că trebuie insistat asupra
relaţiei dintre costurile variabile şi venituri, numită „contribuţie”, cu referire la
contribuţia la costurile fixe, costurile variabile de marketing şi profituri. Obiectivu l
firmei, în stabilirea preţului, trebuie să fie maximizarea contribuţiei.
Kotler (2003: 112) identifică alte trei modalităţi de stabilire a preţurilor:
Stabilire a preţurilor bazată pe costuri – anumite adaosuri la preţul standard sunt aplicate
pentru fiecare categorii de produse, cu presupunerea că acest lucru va ajuta compania să
îşi acopere costurile şi să aibă o marjă atractivă de profit (modalitate similară cu metoda
costului total);
Stabilire a preţurilor bazată pe valoare – se bazează pe estimarea preţului maxim pe care
l-ar plăti un cumpărător pentru un anumit produs/serviciu. Vânzătorii speră că vor avea
costuri mai mici decât preţul valorii, mizând astfel pe un profit bun;
Stabilirea preţurilor în funcţie de concurenţă – se stabileşte în funcţie de poziţia firmei pe
piaţă şi a obiectivelor strategiei de marketing. Firmele mari pot practica, în funcţie de
obiectivele urmărite şi de acţiunile concurenţei, preţuri joase (de penetrare) sau preţuri
108
ridicate (de smântânire), în timp ce firmele mici practică preţuri de aliniere în raport cu
concurenţii mai puternici; la rândul său, alinierea poate fi imitativă (strategie defensivă)
sau diferenţiată (presupune manevrarea preţurilor în lupta cu concurenţa).
În urma evaluării aspectelor cantitative şi calitative care determină stabilirea preţurilor,
Baker concluzionează că decizia trebuie luată doar în urma evaluării impactului pe care îl
va avea o anumită strategie de stabilire a preţurilor. Vânzătorii au la dispoziţie, în opinia
lui Baker (1997: 349) două alternative strategice, respectiv:
Strategia preţurilor înalte – cunoscută şi sub numele de „smântânire” a pieţei, această
strategie este oportună în condiţiile în care piaţa este saturată/în stagnare, nivelul
veniturilor clienților este ridicat şi aceştia sunt dispuşi să ofere un preţ mai mare pentru
un produs suficient de „diferenţiat”; o altă situaţie este legată de noutatea
produsului/serviciilor oferite de firmă sau de promovarea unui produs „de excepţie”, care
oferă cumpărătorului statut şi prestigiu. Această strategie are câteva avantaje importante:
cultivă o imagine de calitate şi prestigiu, produce profituri ridicate pe termen scurt,
permite recuperarea rapidă a cheltuielilor, reduce riscul concurenţei pe termen lung,
permite reducerea preţului în timp şi nu necesită măriri ulterioare ale preţului.
Strategia preţurilor joase – recomandată în situaţia şi pe segmente de piaţă în care cererea
este elastică în raport cu preţul, se urmăreşte penetrarea pieţei, creşterea vânzărilor şi a
poziţiei de piaţă, se încearcă descurajarea concurenţilor sau se urmăreşte obţinerea de
volume mari de vânzare prin scăderea accentuată a preţurilor. Utilizarea unei strategii a
preţurilor mici este cel mai adesea utilizată la începutul etapei de lansare din ciclul de
viaţă al produsului, unde se caracterizează prin venituri reduse/pierderi, recuperate
ulterior în etapa de penetrare a pieţei. Această strategie permite cucerirea unei poziţii
puternice pe piaţă, un volum ridicat al producţiei corelat cu o înaltă specializare a forţei
de muncă şi folosirea eficientă a capacităţilor de producţie; de asemenea, strategia
preţurilor joase reduce riscul insuccesului pe piaţă şi oferă oportunităţi de creştere a
preţului prin ameliorări ale produsului sau adăugarea de servicii.
După Smith şi alţii (1992) se evidenţiază o altă variantă strategică, reprezentată de
Strategia preţurilor de aliniere, aplicată de firmele cu resurse limitate şi se referă în
principiu la alinierea preţurilor cu cele ale concurenţei, pentru a asigura supravieţuirea
firmei. Desigur, posibilitatea alinierii la preţurile înalte se poate realiza cu succes în cazul
firmelor care oferă produse de calitate superioară, unicate sau produse ce oferă un
prestigiu cumpărătorului.
109
Pe baza celor două strategii fundamentale, a preţurilor înalte şi a preţurilor joase, Baker
(1997: 350-352) sumarizează politicile de stabilire a preţurile, după cum urmează:
Fixarea unor preţuri impare, adică adoptarea unor preţuri ce se termină în cifre impare,
politică aplicată la comercializarea cu amănuntul a alimentelor, ca şi în vânzarea
produselor cu preţuri scăzute.
Fixarea preţurilor pe baze psihologice se bazează pe reacţiile diferite ale consumatorilor
faţă de nivelul preţurilor la anumite produse sau servicii. Orice cumpărător are propria sa
viziune despre preţ, în mod esenţial subiectivă, cu intervale considerate acceptabile şi
zone de respingere a ofertei datorită nivelului de preţ; aceasta diferă în funcţie de gradul
de noutate al produsului, de influenţa produselor similare şi de prestigiul oferit;
Preţurile tradiţionale sunt fixate prin tradiţie şi rămân în conştiinţa publicului. Se referă în
principiu la costul bunurilor de primă necesitate (ouă, pâine, lapte, dar şi la biletele pentru
călătoriile cu mijloacele de transport în comun). Acestea duc la un nod în curba cererii,
însă sunt puternic erodate de inflaţie.
Stabilirea preţurilor în funcţie de piaţă pentru a preîntâmpina concurenţa presupune o
inelasticitate a cererii sub preţul curent al pieţei, astfel că reducerea preţurilor nu va fi
justificată de creşterea veniturilor din vânzări. Această metodă este frecvent adoptată
pentru a evita războaiele preţurilor.
Fixarea preţurilor în vederea creării unui anumit prestigiu implică adoptarea metodei de
„smântânire” / „luare a caimacului”, în care vânzătorul conferă prestigiu produsului său
prin solicitarea unui preţ care îl depăşeşte cu mult pe cel al produselor înlocuitoare. Este
cazul produselor cosmetice sau al maşinilor de lux.
Alinierea preţurilor se întâlneşte în cazul vânzărilor de retail, fiind strâns legată de
preţurile psihologice şi de cele uzuale (tradiţionale).
Fixarea preţurilor pe criterii geografice este o politică utilizată de vânzătorul care
deserveşte o serie de pieţe regionale distincte, el putând adopta preţuri diferite pentru
fiecare dintre acestea, fără a produce efecte negative în rândul consumatorilor sau
distribuitorilor. Un exemplu oferit de Baker (1997) este stabilirea preţurilor la benzină, în
funcţie de distanţa de la benzinărie până la cel mai apropiat terminal.
Strategia preţurilor duale presupune vânzarea aceluiași produs la două sau mai multe
preţuri diferite. În cadrul aceleiaşi pieţe, este nevoie să se folosească în acest scop mărci
diferite, însă pe pieţele regionale distincte, diferenţele de preţ pot fi justificate în baza
costurilor de distribuţie diferite. Este o situaţie întâlnită în cazul vânzărilor de bijuterii,
110
unde vânzătorul propune un preţ ridicat sau unul mai scăzut, în funcţie de persoana
cumpărătorului potenţial şi a puterii sale de cumpărare.
Rolul preţurilor în formarea strategiilor competitive este privit diferit în literatura de
specialitate. Millman (1983) afirmă că preţul este utilizat ca armă competitivă în vânzarea
cu amănuntul, benzină sau automobile. Fellner (1984) pe de altă parte consideră că
modelul de dominare prin preţuri (The Price Leadership or Dominant Firm Model)
implică faptul că firma dominantă lasă loc pentru marginea competitivă și prin urmare îşi
maximizează profitul în funcție de curba cererii „rezidualeˮ. Baker (1997) constată că
preţurile au un rol secundar, datorită faptului că este un element extrem de vizibil, uşor de
înţeles de consumatori şi concurenţi deopotrivă, în timp ce restul elementelor mixului de
marketing sunt mai puţin capabile de o evaluare directă şi obiectivă. Florescu (1997: 348-
349) propune posibilitatea particularizării strategiei de preţuri şi diferenţierea ei, chiar în
cadrul unor firme cu acelaşi profil. În acest caz, criteriile care intervin în diferenţierea
strategiei se referă la nivelul, diversitatea şi stabilirea preţurilor, rezultând mai multe
tipuri de strategii de preţuri. Astfel, firmele se vor diferenţia în funcţie de nivelul
preţurilor practicate (criteriul dominant al strategiei), gradul de diversificare al preţurilor
practicate (în funcţie de gradul de diversificare sortimentală a produselor şi de gradul de
omogenitate al pieţei) şi de gradul de mobilitate al preţului (durabilitatea preţurilor fiind
un alt criteriu de diferenţiere a strategiilor firmelor). În privinţa strategiilor de preţ
utilizate în perioadele de criză financiară, literatura de specialitate (Koksal şi Ogzul,
2007, Hitchock şi Lebard, 2009, Heines şi Pleshko, 2011) abordează aşteptările
supradimensionate ale companiilor, care se angajează în „războaie ale preţurilor” în
încercarea de a restabili profitabilitatea, de a creşte cota de piaţă sau de a scădea stocurile.
Alţi autori (precum Duranton şi Izaret, 2010) recomandă prudenţă şi o analiză a
impactului pe care scăderile de preţ îl pot avea pe termen mediu şi lung asupra
construcţiei de brand.
În concluzie, strategia de preţ, mai mult decât cea de produs, distribuţie sau promovare,
trebuie să se caracterizeze prin elasticitate, prin adaptarea permanentă la dinamismul
pieţei. Stabilirea nivelului de preţ trebuie să fie în strânsă legătură cu: determinarea
obiectivelor firmei, cifra de afaceri pe care firma doreşte să o atingă, cota de piaţă actuală
şi nivelul dorit, estimarea costurilor de producţie şi de comercializare, evaluarea sumelor
alocate pentru promovarea produselor. În opinia lui Kotler (2001), preţul trebuie să aibă
111
un caracter anticipativ, fiind stabilit în urma analizei posibilelor reacţii ale clienţilor şi
competiţiei, pornind de la tipul de produs comercializat. Acţiunile cu privire la preţ pot
avea consecinţe diferite, de la salvarea vânzărilor pentru un lot de marfă şi până la
compromiterea anumitor obiective strategice ale firmei.
3.3.3 Strategii de distribuţie
Conceptul de distribuţie se referă la traseul pe care îl parcurg produsele sau mărfurile pe
piaţă, de la producător la intermediar şi apoi la consumator, participanţi la deplasarea
succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu pe care terminologia marketingului îl
denumeşte „canal de distribuţie” (Florescu, 1997: 354). Distribuţia se referă şi la
ansamblul operaţiunilor (vânzare, cumpărare, concesiune etc.) care marchează trecerea
succesivă a mărfurilor de la un agent de piaţă la altul, până la intrarea lor definitivă în
sfera consumului şi include mai departe lanţul proceselor operative la care sunt supuse
mărfurile în traseul lor spre consumator (cu referire la distribuţia fizică sau „logistica
mărfurilor”) (Bucklin, 1966, Balaure, 2002: 405-406,). Noţiunea de distribuţie se mai
referă la aparatul tehnic (reţeaua de unităţi, dotări, personal) care sunt implicate în aceste
procese şi operaţiuni. Conceptul de distribuţie acoperă circuitul fizic şi economic al
mărfurilor, sistemul de relaţii care intervin între agenţii de piaţă, activităţile unei mase
largi şi eterogene de unităţi ce aparţin mai multor profile economice (Florescu, 1997:
355).
Rolul distribuţiei este de încheiere a ciclului economic al produselor, ca o activitate de
intermediere între producător şi consumator. Firma producătoare redobândeşte sub formă
financiară resursele investite în producerea produselor, împreună cu un profit pentru
activitatea desfăşurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor de care are nevoie
(Florescu, 1997: 355, Kotler, 2001: 662). Strategia de distribuţie trebuie proiectată în
funcţie de obiectivele specifice ale strategiei de marketing şi de rolul care îi revine în
raport cu celelalte variabile ale mixului. Rolul său diferă în funcţie de domeniul de
activitate al firmei sau de etapa în cadrul ciclului de viaţă al produsului. Distribuţia se
delimitează, în viziunea autorilor Florescu (1997: 357) şi Balaure (2002: 408) în două
domenii esenţiale: stabilirea şi funcţionarea canalelor de marketing, a formelor de
distribuţie, de circulaţie economică a mărfurilor specifice prin aceste canale şi distribuţia
fizică a mărfurilor, respectiv ansamblul proceselor operative prin care mărfurile trec
112
succesiv, pentru a ajunge la consumatori. Distribuţia fizică (logistica) include un complex
de activităţi aflate într-o strânsă interdependenţă prin care se realizează politica de
distribuţie şi anume: transportul, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea,
stocarea, expedierea, recepţia, etc.
Stabilirea obiectivelor distribuţiei trebuie exprimate în raport cu avantajele aşteptate de
consumatorii vizaţi, în viziunea lui Bucklin (1966), Andersen şi Oliver (1987) şi Kotler
(2001: 669), respectiv: asigurarea serviciilor conform necesităţilor clienţilor cu
promptitudine, cât mai convenabil şi reducerea costurilor totale.
În alegerea strategiei distribuţiei se porneşte de la obiectivele ce şi le-a propus în
domeniul distribuţiei influenţate de: caracteristicile produsului, ale întreprinderii, ale
intermediarilor, concurenţi şi mediul în care funcţionează producătorul. Obiectivele de
distribuţie pot avea atât importanţă strategică (ex. imaginea canalului de distribuţie), cât
şi importanţă operativă (ex. creşterea de scurtă durată a cifrei de afaceri) (Cernat şi
Muscalu: 2000). Ele se orientează atât după beneficiarul final, cât şi după întreprinderile
comerciale asociate. Autorii Cernat şi Muscalu (2000), Colin şi Pache (2001) împart
obiectivele de distribuţie în trei categorii, după cum urmează:
Tabelul 20. Clasificarea obiectivelor de distribuţie
Obiective de distribuţie
orientate economic
Obiective de distribuţie
orientate spre furnizare
Obiective de distribuţie
orientate psihologic
Cantităţi ale desfacerii;
Cifre de afaceri;
Contribuţii de acoperire;
Cote de piaţă
Fixarea nivelului de preţ
Costuri de distribuţie.
Gradul de distribuţie (numeric,
ponderat);
Atitudinea de preconsiliere a
comerţului (a stocului disponibil);
Timp de livrare;
Disponibilitatea de livrare;
Seriozitatea livrării.
Imaginea canalului de
distribuţie;
Calificarea consilierii;
Disponibilitatea de cooperare
a comerţului.
(Sursa: Cernat şi Muscalu (2000)
Identificarea strategiilor de distribuţie trebuie realizată, în viziunea lui Kotler (2001: 670-
674), după ce firma a stabilit pe ce piaţă îşi va desface produsele şi poziţia canalului în
cadrul acesteia. O astfel de strategie, în viziunea lui Kotler, ţine cont de trei elemente:
categoria intermediarilor, numărul acestora, drepturile şi obligaţiile fiecărui participant la
sistemul de distribuţie. Florescu (1997: 376) consideră că strategia distribuţiei acoperă o
113
problematică foarte largă. Ea vizează deopotrivă canalele de distribuţie, circulaţia
economică şi logistica mărfurilor, selectarea partenerilor şi raporturile dintre ei –
elemente proiectate pe fundalul strategiei globale de piaţă a firmei, corelate cu celelalte
componente ale mixului de marketing. În plus, orizontul strategiei trebuie să se întindă nu
doar asupra canalului de distribuţie vizat, ci şi asupra secvenţelor din aval sau amonte; o
strategie corect stabilită, în viziunea lui Florescu, are ca punct de plecare consumatorul,
ea urmând să asigure cea mai adecvată conectare a acestuia la canalele de distribuţie
pentru satisfacerea cerinţelor sale. Astfel, strategia se proiectează asupra întregului circuit
al mărfurilor, privit în sens invers (Boyd şi Massy, 1972: 371, Florescu, 1997: 376). În
viziunea autorilor Florescu (1997) şi Balaure (2002), strategia distribuţiei reprezintă, ca şi
celelalte strategii de marketing, un set de opţiuni, în raport cu problemele cheie ale
procesului de distribuţie în ansamblul său. Din combinarea soluţiilor alternative, rezultă
un mare număr de variante ale strategiei de distribuţie:
Dimensiunile canalului reprezintă un prim criteriu care diferenţiază strategiile. În funcţie
de natura produsului (mijloc de producţie sau bun de consum, produs nou sau vechi), a
pieţei (internă sau externă), şi de alţi factori, se poate alege între distribuţia directă
(producător-beneficiar), distribuţia pe canale scurte (cu o singură verigă intermediară) sau
distribuţia pe canale lungi (cu două sau mai multe verigi intermediare) (Florescu, 1997:
377). Firma Caparol a ales canale similare pentru distribuţia internă şi externă,
nediferenţiate după ciclul de viaţă al produsului. Astfel, se utilizează distribuţia directă
(vânzările produselor prin intermediul celor şapte magazine proprii) şi canalele scurte
(distribuirea produselor prin intermediul firmelor de distribuţie din reţeaua partenerilor
Caparol). În unele situaţii, distribuitorii Caparol au la rândul lor reţele de distribuţie
regională unde distribuie şi produsele Caparol (utilizarea unui canal lung).
Amploarea distribuţiei diferenţiază, la rândul ei, strategiile. Acest criteriu se referă la o
altă dimensiune a canalului de distribuţie, respectiv la lăţimea acesteia, privită în termeni
cantitativi şi calitativi, respectiv după numărul punctelor de ieşire a produselor şi după
natura punctelor de desfacere. Strategia poate viza o distribuţie intensivă, selectivă sau
exclusivă (Kotler, 2001: 671-672).
Distribuţia intensivă se caracterizează prin plasarea bunurilor sau a serviciilor printr-un
număr mai mare de unităţi de desfacere. Atunci când satisfacerea cererii necesită o mai
bună acoperire teritorială, producătorul alege să fie prezent într-un număr cât mai mare de
locaţii, cu scopul de a-şi mări vânzările (Kotler, 2001: 671-672). Această strategie are
dezavantajul lipsei controlului asupra produsului la raft, a reprezentării acestuia şi a
114
imaginii produsului în faţa consumatorului (Mercier şi Stalk, 2011). Aceste dezavantaje
sunt vizate de firma Caparol, prin angajarea unor reprezentanţi de vânzări proprii, pentru
consultanţa şi vânzarea în magazinele de tip Do-It-Yourself. După anul 2012, majoritatea
reţelelor de magazine au exclus reprezentanţii firmelor producătoare din magazine, fapt
ce a redus vânzările pe segmentul Do-It-Yourself cu aprox. 50% între anii 2012–2014.
Distribuţia selectivă împlică utilizarea mai multor intermediari, dispuşi să distribuie
produsele sale, alături de ale concurenţei. Firma beneficiază de o bună acoperire a pieţei,
cu scăderea considerabilă a eforturilor de comercializare a produselor sale (Kotler, 2001:
671). În cazul firmei Caparol, colaborarea cu intermediari care distribuie şi alte categorii
de produse, inclusiv produse ale concurenţei, este realizată în regiunile geografice unde
concurenţa este ridicată, existând mai mulţi distribuitori care îşi împart o piaţă. Alegerea
unui distribuitor presupune, în acest caz, amplasarea unei zone „Caparol shop in shop”
sau Caparol corner (Colţul Caparol) unde să fie prezentate exclusiv produsele Caparol,
zonă deservită de un vânzător care cunoaşte gama de produse şi participă la programele
de instruire. Având în vedere specificul pieţei, există riscul ca distribuitorul să promoveze
produsele concurenţei, în detrimentul produselor Caparol.
Distribuţia exclusivă presupune limitarea numărului de intermediari, cu scopul păstrării
controlului asupra nivelului prestaţiilor şi al rezultatelor obţinute de către intermediari.
Contractele de exclusivitate se realizează şi pentru împiedicarea intermediarilor să
comercializeze produse ale firmelor concurente şi necesită o strânsă colaborare între
vânzător şi intermediar (Kotler, 2001: 671). Prin acordarea exclusivităţii, producătorul
speră ca produsul său să fie bine reprezentat în piaţă, alegând cu atenţie intermediarii, cu
scopul păstrării unei bune imagini pentru produsele sale. Caparol practică distribuţia
exclusivă în anumite regiuni geografice, unde concurenţa este puternică sau nu doreşte
deschiderea unor magazine proprii, şi creează relaţii de distribuţie exclusivă cu anumiţi
parteneri care să-i reprezinte interesele pe termen lung (ex. Articolor, Suceava).
Gradul de participare a firmei în activitatea canalului de distribuţie este un alt element de
diferenţiere a strategiilor. Astfel firma poate alege distribuţia prin aparatul propriu sau
distribuţia exclusiv prin intermediari, respectiv o formulă combinată (Florescu, 1997:
378). Este cazul Caparol care utilizează atât distribuţia proprie (având un suport logistic
propriu, reprezentat de transporturi, facilităţi de depozitare şi unităţi de desfacere,
respectiv magazine proprii), cât şi distribuţia prin intermediari. Spre deosebire de
Caparol, Kober are avantajul unei reţele de distribuţie proprii, construind în perioada
2002–2005 o structură de distribuţie la nivel naţional.
115
Gradul de control asupra distribuţiei reprezintă în viziunea lui Florescu (1997), un alt
element definitoriu al strategiei, obiectul controlului fiind condiţiile de comercializare,
volumul vânzărilor, volumul stocurilor, nivelul preţurilor, conţinutul şi amploarea
publicităţii. Variantele strategice cuprind:
Exercitarea unui control total, în cazul distribuţiei complet integrate vertical,
Exercitarea unui grad de control ridicat, mediu sau scăzut, în funcţie de
intensitatea controlului pe care firma doreşte să-l exercite,
Control inexistent.
Din cunoştinţele noaste, în piaţa de lacuri şi vopsele, firmele producătoare exercită un
control mediu asupra distribuitorilor, prin stabilirea unor ţinte pe volume de vânzări, pe
grupe de produse şi perioade de timp.
Gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie, flexibilitatea acestuia la schimbările
necesare poate intra în componenţa strategiei pe pieţele caracterizate de o mare mobilitate
spaţială. Reţelele de distribuţie, prin baza lor tehnico-materială şi prin formele de
comercializare practicate (vânzare clasică, autoservire, automate, agenţi de vânzări,
vânzări on line) pot dispunde o flexibilitate ridicată, medie sau scăzută (Florescu, 1997:
378).
Logistica mărfurilor este un element important de diferenţiere a strategiei de distribuţie.
Strategiile logistice (ce vizează procesul mişcării fizice a mărfurilor) vizează orientarea
firmei în raport cu modul de livrare a produselor sale, a sistemului de aprovizionare sau a
formulelor de transport a mărfurilor (Florescu, 1997: 378). În cazul Caparol, compania
controlează sistemul de aprovizionare şi livrarea produselor prin utilizarea parcului auto
propriu de mijloace de transport specializat. Depozite regionale asigură ritmicitatea
livrărilor necesare pentru regiunile deservite, iar condiţiile de livrare preferate sunt
paletizarea produselor.
Drepturile şi obligaţiile membrilor unui canal de distribuţie sunt materializate prin
intermediul „mixului de relaţii comerciale” (Kotler, 2001: 672), respectiv: politica de
preţ, condiţiile de comercializare, drepturile teritoriale şi serviciile ce urmează a fi
prestate de fiecare parte.
Politica de preţ presupune ca producătorul că elaboreze liste de preţuri şi scheme de
acordare a discounturilor, astfel încât intermediarii să le considere acceptabile.
Condiţiile de comercializare se referă la condiţiile de plată şi la garanţiile acordate de
producător.
116
Drepturile teritoriale ale distribuitorilor reprezintă o componentă a mixului de relaţii
comerciale care presupun împărţirea în zone distincte a teritoriului asupra căruia
distribuitorii au exclusivitate. Pe piaţa produselor de finisaj, această componentă este
intens discutată, datorită unor particularităţi precum colaborarea firmelor de distribuţie
sau după caz, a producătorilor, cu firme de construcţii care contractează lucrari în zone
geografice diferite şi comandă marfăfără să ţină cont de împărţirea zonelor. Contractele
de distribuţie din sfera materialelor de construcţii, din experienţa noastră, abordează
rareori aceste aspecte.
Serviciile şi obligaţiile reciproce trebuie să determine anumite drepturi (ex. Contractele
de franciză), problema sprijinului acordat distribuitorului în activitatea de promovare,
pregătirea personalului, sprijin în administrarea afacerii sau asistenţă tehnică (ex.
Asistenţa tehnică acordată pentru întreţinerea şi controlul maşinilor de mixat culori). O
altă componentă din sfera obligaţiilor reciproce trebuie să prevadă respectarea
standardelor companiei cu privire la utilizarea mărcilor din portofoliu şi a imaginii
acesteia. Alături de criteriile menţionate, strategia de distribuţie a firmei poate fi
completată şi cu alte elemente. Kotler (2001) propune adaptarea strategiilor de distribuţie
la ciclul de viaţă al produselor, pornind de la premisa că nici un canal de distribuţie nu
poate rămâne competitiv pe parcursul întregului ciclu de viaţă al produsului.
Tabelul 21. Strategii de distribuţie în funcţie de ciclul de viaţă al produsului
Etapa introducerii
Produsele complet noi sau la modă sunt lansate pe piaţă prin canale
speciale (ex. Magazine speciale) care pot furniza informaţii legate de noile
tendinţe în domeniu şi pot atrage acceptanţii timpurii
Etapa creşterii
rapide
Pe măsură ce interesul consumatorilor creşte, se utilizează canalele de
distribuţie cu capacitate mai mare (ex. Lanţuri de magazine), unde nivelul
de servicii este mai redus
Etapa maturizării Pe măsură ce vânzările cresc într-un ritm tot mai mic, unii concurenţi îşi
distribuie produsele prin intermediul canalelor cu costuri mai mici (ex.
Magazinele generale)
Etapa declinului În această etapă sunt recomandate canalele de distribuţie cu costuri şi mai
mici (ex. Magazine cu preţuri reduse, firme de desfacere a mărfii prin
poştă)
(Sursa: Kotler, 2001: 681)
117
Acceptanţii timpurii vor fi dispuşi să plătească pentru un produs cu o valoare mai
ridicată, dacă li se furnizează şi informaţii suplimentare sau au ocazia să fie printre primii
care îl testează. Este cazul Apple care îşi lansează produsele prin intermediul unor
magazine speciale, selectate cu scopul transformării lansării într-o experienţă de
cumpărare exclusivistă. Produsele comercializate la începutul ciclului de viaţă în
magazine specializate ajung să fie disponibile în cataloage şi pe site-urile de vânzări
online. La finalul ciclului de viaţă al produsului, clienţii mai pot fi atraşi numai prin
crearea unor canale care oferă bunuri de valoare foarte mică, la preţuri extrem de scăzute
(Kotler, 2001: 681).
Distribuţia produselor prin intermediul canalelor on-line este tot mai răspândită, în multe
domenii nu este de neglijat lupta strânsă care se poartă între vânzările din magazine şi
vânzările la domiciliu. În anul 2003, Kotler scria despre consumatorii care au
posibilitatea de a comanda acasă fără a mai fi nevoiţi să se deplaseze la magazin şi să
piardă astfel timp preţios. De la îmbrăcăminte, electronice, aparatură electrocasnică,
computere, mobilier şi până la produse alimentare, pot fi comandate prin oricare din
următoarele canale: cataloage trimise acasă, oferte prin poştă, programe de home-
shopping, oferte din ziar, reviste sau TV, telemarketing, comenzi prin Internet (Kotler,
2003: 116). În viziunea lui Kotler, acest tip de achiziţie câştigă teren pe măsură de
oamenii sunt tot mai presaţi de timp. În timp ce achiziţiile din magazine cresc cu
aproximativ 2% pe an, procentul cumpărăturilor prin canale de cumpărare de acasă are o
rată de creştere cel puţin dublă. În plus, în perioadele în care cererea este incertă şi
preţurile stagnează, platformele de comerţ electronic devin tot mai atractive pentru
potenţialii cumpărători (Grewal şi alții: 2010). Dacă în urmă cu un deceniu, posibilitatea
comercializării produselor de finisaj de tipul lacurilor şi vopselurilor prin intermediul
canalelor on-line ar fi fost considerată o imposibilitate, începând cu anul 2012, unul
dintre distribuitorii firmei Caparol operează un astfel de magazin on-line (www.caparol-
shop.ro), prin intermediul căruia preia comenzi şi livrează lacuri, vopsele şi tencuieli,
albe şi colorate, la comanda clienţilor. Dacă la vopsele, alegerea culorii şi greutatea
recipienţilor ar fi însemnat impedimente, odată cu introducerea paletarelor electronice, a
programelor de simulare a culorilor computerizate şi a contractelor cu firmele specializate
de curierat, s-a facilitat şi scurtarea canalului de distribuţie cu ajutorul Internetului.
118
3.3.4 Strategii de promovare
Alături de producerea şi distribuţia de bunuri sau servicii, eforturile de marketing ale
firmei implică şi o permanentă comunicare cu mediul extern, cu piaţa, sub forma unor
acţiuni de informare a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, unor acţiuni
specifice de influenţare a comportamentului de cumpărare şi consum şi de sprijinire a
procesului de vânzare (Balaure, 2002: 483). Dincolo de realizarea unui produs, stabilirea
unui preţ atractiv şi alegerea canalelor de distribuţie, politica promoţională reprezintă
comunicarea cu consumatorii actuali şi potenţiali, sub forma unor acţiuni de comunicare
şi promovare - activităţi cu obiective şi mijloace extrem de variate (Kotler, 2001: 756 şi
Balaure, 2002: 483).
Specialiştii în marketing se bazau în trecut pe publicitate prin intermediul mass-media
tradiționale, pentru a-şi promova produsele. Astăzi, multe companii au o abordare diferită
de marketing și promovare, prin integrarea eforturilor de publicitate cu o varietate de alte
tehnici de comunicare, cum ar fi comunicarea pe internet, marketing direct, promovare a
vânzărilor, publicitate și relații publice, sponsorizari, organizarea de evenimente (Shaw şi
Goodrich :2005). Aceste instrumente de comunicare sunt cele mai eficiente atunci când
sunt coordonate cu alte elemente ale programului de marketing. Sistemul complex de
comunicaţii de marketing presupune comunicarea firmei cu intermediarii, cu
consumatorii şi cu organismele publice, alături de stabilirea unor relaţii de comunicare în
interiorul acestor grupuri, respectiv comunicare intermediarilor cu clienţii şi organismele
publice, comunicarea consumatorilor cu alţi consumatori sau cu organisme publice
(Holm, 2006). Kotler Kotler, 2001:756structurează mixul de comunicaţii în marketing
(sau mixul promoţional) prin intermediul a cinci instrumente principale:
Publicitatea - orice formă impersonală de prezentare şi promovare a unor ide,
bunuri sau servicii, platită de către un sponsor precis identificat,
publicitatea directă, ce presupune utilizarea serviciilor poştale, a telefonului sau a
altor mijloace impersonale de a intra în legătură cu clienţi actuali sau potenţiali,
pentru a comunica sau a solicita răspunsuri din partea unor clienţi bine precizaţi,
Promovarea vânzărilor, respectiv acordarea unor stimulente pe termen scurt, cu
scopul de a încuraja clienţii să încerce sau să achiziţioneze un anumit produs sau
serviciu,
119
Relaţiile publice, sub forma unor programe diverse, menite să promoveze sau să
protejeze pe piaţă imaginea firmei sau a produselor ei,
Vânzarea personală, respectiv intrarea în legătură cu unul sau mai mulţi clienţi
potenţiali, cu scopul de a vinde un produs sau serviciu.
Balaure şi alţii (1994) structurează sistemul de comunicare de marketing sub forma unui
mix ce cuprinde:
Comunicarea (de produs, preţ, distribuţie şi promovare),
Promovarea sau mixul promoţional ce cuprinde publicitatea, relaţiile publice,
promovarea vânzărilor şi vânzarea directă,
Publicitatea, sub forma reclamei plătite sau a publicităţii gratuite.
O firmă modernă, în viziunea lui Kotler (2001: 756 şi 2003: 118) este cea care investeşte
în crearea unui sistem complex de comunicaţii de marketing. Acest lucru se realizează în
practică prin angajarea unor specialişti care să conceapă programe de stimulare a dorinţei
de cumpărare a clienţilor, specialişti în baze de date care să intre în legătură cu clienţii
actuali şi potenţiali sau angajează agenţii de publicitate care elaborează reclame eficiente,
alături de firme de relaţii publice care se ocupă de consolidarea imaginii firmei. Literatura
de specialitate detaliază şi alte aspecte legate de noţiunea de comunicare precum:
imaginea produsului şi preţul acestuia, forma şi culoarea ambalajului, comportamentul şi
ţinuta vestimentară a vânzătorului, amplasarea magazinului, aspectul articolelor de
papetărie utilizate de firmă etc. (Baker: 1997, Kotler: 2003). Aceste elemente corespund
conceptului de comunicare integrată de marketing, termen utilizat în literatura de
specialitate în contextul conceptului modern de marketing integrat (începând cu
Dehoziere: 1976, Peter şi alţii: 1999, Pickton şi Broderick: 2001, Belch: 2003, Smith:
2004, Shaw şi Jones:2005, Clow: 2007, Sasu: 2003 şi Sasu, 2006: 117). Comunicarea
integrată de marketing în viziunea lui Sasu (2006: 118) se concentrează pe aspectele
strategice ale comunicării de marketing şi are ca scop transmiterea misiunii şi valorilor de
bază ale firmei, nu doar proiecte de promovare cu caracter temporar. Comunicarea
strategică de marketing trebuie abordată în ambele sensuri, respectiv firmă – client şi
client – firmă, determinată de caracteristicile, aşteptările şi nevoile clienţilor sau
potenţialilor clienţi (Sasu: 2006, Kitchen şi alţii: 2004).
120
Conceptul de comunicare: precizări conceptuale
Dicţionarele explicative (DEX: 201) menţionează trei semnificaţii, parţial suprapuse, ale
termenului „comunicare”: 1. Înştiinţare, aducere la cunoştinţă; 2. Contacte verbale în
interiorul unui grup sau colectiv; 3. Prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de
idei sau relaţii spirituale. Din perspectiva ştiinţei comunicării, comunicarea este un proces
care dispune de patru componente fundamentale: un emiţător, un canal, informaţie şi un
receptor (Van Cuilenburg şi alţii: 2000).
Figura 4. Modelul elementar al comunicării
Emiţător Informaţie
Canal Informaţie
Receptor
(Sursa: Van Cuilenburg şi alţii, 2000: 25)
Esenţa procesului de comunicare, după cum apare şi în schema procesului de comunicare
prezentată mai sus, presupune mai mult decât un participant, respectiv un emiţător şi unul
sau mai mulţi receptori potenţiali (Schramm: 1955). Procesul de comunicare, în viziunea
autorilor Van Cuilenburg, Scholten şi Noomen (2000: 25-37), presupune transferul sau
transmiterea informaţiei de la un participant la celălalt. În mod frecvent, circulaţia
informaţiei este bidirecţională, dar ea se poate derula sub diverse forme (autorii
menţionează monologul, cuvântările, comunicarea prin mass media). În concepţia lui Van
Cuilenburg şi alţii (2000), comunicarea are două caracteristici definitorii:
intenţionalitatea şi finalitatea. Prima se referă la procesul stimul – reacţie care, pentru a
aparţine comunicării, trebuie să fie un proces intenţional. Pentru ca transferul de
informaţie să devină comunicare, emitentul trebuie să aibă intenţia de a provoca
receptorului un efect oarecare. Sub acest aspect, comunicare devine „un proces prin care
un transmiţător transmite informaţie receptorului, prin intermediul unui canal, cu scopul
de a produce asupra receptorului anumite efecte” (Van Cuilenburg şi alţii, 2000: 26-27).
Finalitatea presupune îmbogăţirea modelului fundamental al comunicării cu trei elemente
esenţiale: codarea, decodarea şi zgomotul de fond. Dacă un emiţător doreşte să transmită
informaţie unui receptor, informaţia trebuie să fie inteligibilă. Emiţătorul trebuie să
codifice mesajul şi să-l transmită, uneori alături de un surplus de informaţie sau zgomot
de fond (Van Cuilenburg, 2000: 27).
121
3.3.4.1 Elementele procesului de comunicare
Emiţătorul sau sursa comunicării este persoana sau organizaţia care doreştă să
împărtăşească informaţii cu o altă persoană sau un grup de oameni (Belch: 2003). Sursa
poate fi un individ (Ex. un agent de vânzări, un purtător de cuvânt, o persoană publică
care apare într-o reclamă etc.) sau o companie. Influenţa acestuia, în viziunea lui Baker
(1997: 377) este atât directă (prin identificarea auditoriului, selecţia canalului, alegerea
mesajului) cât şi indirectă (felul în care este perceput de auditoriu, ca sursă a mesajului).
Condiţia de bază a receptării comunicării în cauză este influenţată de credibilitatea sursei:
receptorul trebuie să se poată identifica cu emiţătorul, ca o modalitate de a influenţa
răspunsul aşteptat (Baker, 1997: 377 şi Belch, 2003: 141).
Codificarea presupune selectarea unor cuvinte, simboluri, imagini sau reprezentări care să
construiască mesajul care va fi livrat de emiţător (Belch, 2003: 141).
Mesajul reprezintă informaţia sau semnificaţia pe care emiţătorul doreşte să o transmită.
Forma mesajului poate fi verbală sau non-verbală, acesta poate fi oral, scris sau simbolic.
Mesajele trebuie să îmbrace forma adecvată pentru canalul de comunicare utilizat. În
multe situaţii, nu cuvintele mesajului determină eficacitatea sa de comunicare, ci mai
degrabă impresia sau simbolistica utilizată (Baker, 1997: 375). semiotica este ştiinţa care
studiază natura sensului cuvintelor și analizează modul în care cuvintele noastre,
gesturile, miturile, semnele, simbolurile, produse şi servicii dobândesc un înţeles.
Semiotica este importantă în comunicarea de marketing datorită faptului că produsele și
brandurile dobândesc un înţeles în funcţie de modul în care sunt prezentate publicului, iar
consumatorii folosesc produsele și brandurile de a-și exprima identitatea lor socială.
Belch (2003: 143) afirmă că, din punct de vedere semiotic, fiecare mesaj de marketing
are trei componente de bază: un obiect, un semn sau simbol și un interpretant. Obiectul
este produsul care este punctul central al mesajului (ex. vopsele). Semnul este imaginea
senzorială care reprezintă sensurile prevăzute de obiect (ex. Albă ca Zăpada din reclama
vopselei Superweiss). Interpretantul este sensul derivat (ex. Alb, curat, impecabil).
Canalul este metoda prin care comunicarea se deplasează de la sursă sau expeditor la
destinatar. După Belch, 2003: 143), canale de comunicare sunt de două tipuri, personal și
nonpersonal. Canale personale de comunicare presupun contacte interpersonale (față-în-
față) cu indivizi sau grupuri țintă. Agenţii de vânzări pot servi drept canale personale de
comunicare, atunci când livrează mesajul lor de vânzări la un cumpărător sau potențial
client. Canalele sociale de comunicare, reprezentate de prieteni, vecini, asociaţi, colegi
sau membri de familie sunt, de asemenea, canale personale. Ele reprezintă comunicarea
122
„word-of-mouth”, o sursă puternică de informare pentru consumatori. Canale
nonpersonale de comunicare sunt cele care transporta un mesaj fără contact personal între
expeditor și receptor, precum mass-media, unde mesajul este trimis multor persoane în
acelaşi timp (Kozinets şi alţii, 2010). Canale nonpersonale de comunicare constau în două
tipuri majore, de imprimare și de difuzare. Suporturile de imprimare includ ziare, reviste,
direct mail și panouri publicitare; canalele mass-media includ radio și televiziune.
Receptorul este persoana (persoanele) cu care expeditorul împărtășește gânduri sau
informații. În comunicarea de marketing, receptorii sunt consumatorii de pe piața țintă
(sau publicul) care au citit, auzit, și/sau au văzut un mesaj de marketing și l-au decodat.
Decodarea este procesul de înţelegere a mesajului expeditorului. Acest proces este
puternic influențat de cadrul de referință al receptorului sau de experienţa sa, referitoare
la experiențele, percepțiile, atitudinile și valorile pe care acesta le aduce în situația de
comunicare (Belch, 2003: 143). Succesul actului de comunicare, în viziunea specialiştilor
în comunicare Van Cuilenburg şi alţii (2000), implică izomorfismul dintre emiţător şi
receptor, respectiv faptul că receptorul acordă mesajului o semnificaţie, care este aceeaşi
şi pentru emiţător. De asemenea, intensitatea percepută a recompensei/pedepsei faţă de
percepţia referitoare la efortul necesar este o formulă identificată de Kotler (2001: 758),
în vederea atragerii atenţiei receptorilor. Acelaşi autor (Kotler, 2001: 758) identifică o
serie de bariere în comunicare sau motive pentru care receptorul vizat nu recepţionează
mesajul: atenţia selectivă (oamenii nu acordă atenţie tuturor stimulilor exteriori),
distorsionarea selectivă (subiecţii vor deforma mesajul pentru a auzi ceea ce vor ei să
audă) şi memoria selectivă (oamenii vor reţine doar o mică parte din mesajele care ajung
la ei). În plus, valoarea informaţiei este definită în cunoscuta teorie matematică a
comunicării (Shannon şi Weaver: 1962), astfel: „cu cât incertitudinea receptorului privind
mesajul despre situaţia x este mai mare, înainte ca situaţia să se fi produs, cu atât mai
mare este valoarea informativă a mesajului care reuşeşte, ulterior, să elimine
incertitudinea iniţialăˮ. Modelul succesului în comunicare, definit de Schramm (1955) şi
reluat de Baker (1997) presupune existenţa a patru condiţii fundamentale care trebuie
îndeplinite concomitent, respectiv:
Mesajul trebuie proiectat şi transmis astfel încât să capteze atenţia respectivului
destinatar,
Mesajul trebuie să utilizeze simboluri care să fie comune atât experienţelor sursei cât şi
destinaţiei, astfel ca sensul să poată fi receptat şi înţeles,
123
Mesajul trebuie să trezească în destinatar conştiinţa existenţei unor trebuinţe, sugerându-i
concomitent acestuia modalităţi de a le satisface,
Mesajul trebuie să sugereze o modalitate de a satisface nevoile sale, adecvată grupului
căruia îi aparţine destinatarul mesajului.
Publicul țintă poate consta în persoane, grupuri de consumatori, nișe de piaţă, segmente
de piață, sau un public larg (de masă).
Zgomotul sau barierele în comunicare. Pe tot parcursul procesului de comunicare,
mesajul este supus unor factori externi care pot denatura sau interfera cu recepția ei
(Belch, 2003: 145). Această distorsiune neplanificată sau interferență este cunoscută sub
numele de „zgomot”. Erori sau probleme care apar în codificarea de mesaje, denaturarea
într-un semnal radio sau de televiziune, sau distragerile la punctul de recepție sunt
exemple de zgomot. Zgomotul poate apărea, de asemenea, deoarece experiența
expeditorului și a destinatarului nu se suprapun. Lipsa de sincronizare poate duce la
codificarea necorespunzătoare a unui mesaj, folosind simboluri sau cuvinte cu care
receptorii nu sunt familiarizați sau au un înțeles diferit.
Răspunsul sau feedback-ul se materializează într-un set de reacţii exprimat de receptor,
după decodificarea mesajului. Răspunsurile receptoare pot varia, după Belch (2003: 145)
de la acțiuni non-observabile (ex. stocarea de informații în memorie) la acțiuni imediate
(ex. apelarea unui număr de telefon pentru a comanda un produs de publicitate la
televiziune). Feedback-ul, acea parte a răspunsului receptorului care este comunicată
înapoi la expeditor şi poate lua o varietate de forme, este extrem de importantă în
comunicarea de marketing. Feedback-ul închide bucla în fluxul de comunicare de
marketing și permite expeditorului monitorizarea modului în care mesajul este
decodificat și primit (Belch: 2003). În viziunea lui Belch (2003), succesul unui proces de
comunicare este asigurat atunci când specialiştii în marketing selectează o sursă adecvată,
dezvoltă un mesaj eficient care este codificat în mod corespunzător, și apoi selectează
canalele sau mediile care permit un acces nemijlocit la publicul-țintă, astfel încât mesajul
să poată fi decodat și livrat în mod eficient. Belch (2003) identifică o condiţie esenţială
pentru punerea în operă a unui mix de comunicare eficient: analiza, cunoaşterea şi ţintirea
receptorului mesajelor firmei. Pentru a comunica eficient cu clienții lor, specialiştii de
marketing trebuie să cunoască publicul țintă, dacă sau ce anume cunoaşte acesta despre
produsul sau serviciul companiei și să identifice cele mai bune modalităţi de comunicare
cu acesta, cu scopul de a influența procesul de luare a deciziilor. De asemenea, aceştia
trebuie să cunoască modalităţile de răspuns la sursele de comunicare sau tipurile de
124
mesaje din piață. Înainte de a lua decizii cu privire la sursa, mesajul, și variabile de canal,
planificatorii comunicării de marketing trebuie să înțeleagă efectele potențiale asociate cu
fiecare dintre acești factori. Poate cel mai important aspect în dezvoltarea programelor de
comunicare eficiente presupune înțelegerea procesului de răspuns al receptorului prin
care acesta dezvoltă un comportament specific (ex. achiziționarea unui produs) și modul
în care eforturile comunicării de marketing influențează răspunsurile consumatorilor
Belch (2003). În acest scop au fost dezvoltate o serie de modele pentru a descrie etapele
prin care poate trece un consumator de la o stadiul de a nu cunoaşte o companie, produs
sau brand până la instalarea comportamentului de cumpărare.
Tabelul 22. Modelele procesului de răspuns la comunicare
Modele
Stadii Modelul AIDA Ierarhia efectelor Modelul
adoptării
inovaţiei
Modelul
procesării
informaţiei
Stadiul cognitiv Atenţie Conştientizare
Cunoaştere
Conştientizare Prezentare
Atenţie
Înţelegere
Stadiul afectiv Interes
Dorinţă
Simpatie
Preferinţă
Convingere
Interes
Evaluare
Influenţare
Retenţie
Stadiul
comportamental
Acţiune Achiziţie Încercare
Adoptare
Comportament
(Sursa: Belch, 2003: 147)
Cele 4 modele prezentate în tabel, AIDA, ierarhia efectelor, modelul adoptării inovaţiei şi
cel al procesării informaţiei prezintă răspunsul consumatorilor la stimulii din
comunicarea de marketing şi au fost dezvoltate pentru acoperirea unor necesităţi diferite
(Belch, 2003: 147):
Modelul AIDA a fost elaborat pentru a reprezenta etapele prin care un agent de vânzări
trebuie să abordeze un client în procesul de vânzare personală. Acest model presupune
trecerea clientului prin mai multe stadii (cognitiv, afectiv şi comportamental), în
încercarea de capta atenţia potenţialului client, şi apoi a câştiga interesul pentru serviciile
125
şi produsele companiei. Nivelul ridicat de atenţie poate genera dorinţa de a achiziţiona
sau de a utiliza produsul (Belch, 2003: 147-148).
Modelul ierarhiei efectelor, dezvoltat de Robert Lavidge and Gary Steiner (după Belch,
2003: 148) prezintă procesul prin care funcționează publicitatea. Aceasta presupune
trecerea consumatorului potenţial printr-o serie de etape, în ordine secvențială, de la
conștientizarea inițială a unui produs sau serviciu până la cumpărarea propriu-zisă. O
premisă de bază a acestui model este că efectele publicitare apar în timp. Publicitatea nu
poate genera un răspuns imediat materializat în comportament de cumpărare, ci
presupune obţinerea unei serii de efecte înainte ca un consumator să poate trece la etapa
următoare în ierarhie (Belch, 2003: 148).
Modelul de adoptare a inovaţiei prezintă etapele prin care trece un consumator potenţial
până la „adoptarea” unui nou produs sau serviciu. Ca și celelalte modele, presupune ca
potențialii utilizatori trebuie să treacă printr-o serie de etape înainte de a acţiona (în acest
caz, de a achiziţiona un nou produs). Pașii precedenți achiziţiei sunt: conștientizarea,
interesul, evaluarea şi încercarea. Provocarea cu care se confruntă companiile care
introduc noi produse este de a crea interes în rândul consumatorilor potenţiali pentru a-i
convinge apoi să evalueze favorabil produsul (Belch, 2003: 148). Cel mai bun mod de a
evalua un nou produs este prin utilizarea efectivă, doar astfel performanța acestuia poate
fi analizată. Acest lucru se realizează prin demonstrații sau distribuirea de mostre
gratuite, sau de programe care să permită consumatorilor să utilizeze un produs cu
angajament minim. După testare, consumatorii fie adoptă sau resping produsul.
Modelul procesării informaţiei dezvoltat de William McGuire prezintă evoluţia efectelor
publicităţii. Acest model presupune ca receptorul, aflat într-o situație de comunicare
persuasivă, să proceseze informațiile primite şi să răspundă la acestea, secvenţial, într-un
mod similar cu ierarhia efectelor. Atenția și înțelegerea sunt asimilate cu gradul de
conștientizare. Modelul McGuire include o etapă care nu a fost identificată în alte
modele: de retenție, ce presupune capacitatea receptorului de a păstra acea parte a
informațiilor, acceptate ca valabile sau relevante. Această etapă este importantă pentru
campaniile de promovare concepute pentru a nu motiva consumatorii să folosească
informaţiile mai târziu, atunci când se adoptă decizia de cumpărare (Belch, 2003: 148).
3.3.4.2 Etapele implementării unei strategii de comunicare eficientă
Strategia de comunicare a unei firme trebuie să-şi găsească fundamentele în strategia
generală de marketing şi să fie coerentă cu strategiile stabilite în domeniul produsului,
126
preţului şi distribuţei (Van Cuilenburg şi alţii (2000),). În vederea elaborarării unui
program complet de comunicare, emiţătorul trebuie să parcurgă o serie de etape,
prezentate de Kotler (2001: 760-792) după cum urmează:
Identificarea publicului ţintă (auditoriul),
Determinarea obiectivelor comunicării,
Elaborarea mesajului,
Alegerea canalelor de comunicare,
Alocarea bugetului promoţional corespunzător,
Elaborarea mixului promoţional,
Evaluarea activităţii de promovare.
Identificarea publicului ţintă corespunde cu identificarea persoanelor pe care dorim să le
influenţăm prin mesajul transmis. În opinia lui Kotler (2001: 760), auditoriul poate fi
format din cumpărătorii potenţiali ai produselor firmei, persoane care utilizează în mod
obişnuit aceste produse, factori de decizie sau factori de influenţă. Acestea pot fi diferite
de publicul ţintă vizat prin intermediul strategiei de marketing, având în vedere şi
persoanele susceptibile să influenţeze sau să decidă actul de cumpărare (Florescu, 1997).
Auditoriul poate fi constituit din indivizi, grupuri, grupuri publice sau publicul în
totalitatea sa. Particularităţile auditoriului vizat vor influenţa în mod decisiv deciziile
emiţătorului în privinţa a ce trebuie comunicat, cum trebuie spus, când trebuie spus, unde
trebuie spus şi cui trebuie spus (Kotler, 2001: 760). În acest sens, autorii Paina şi Pop
(1998) disting între ţinta directă (ce vizează cumpărătorii actuali şi potenţiali aparţinând
segmentului de piaţă vizat) şi ţinta indirectă (cuprinde ansamblul indivizilor care au o
influenţă asupra cumpărării unui produs: prescriptori, lideri de opinie, utilizatori etc.).
Determinarea ţintei acţiunilor de comunicare, în opinia autorilor Jenkins şi McDonald
(1996) trebuie să ia în considerare următoarele elemente: segmentul de piaţă vizat şi
criteriile de segmentare socio-demografice şi economice, natura prospecţilor aparţinând
segmentului vizat (prescriptori, cumpărători, consumatori, utilizatori) precum şi
comportamentul de cumpărare ce presupune distribuţia rolurilor în familie, influenţe
constatate, atitudini, mărimea şi frecvenţa cumpărăturilor).
Evaluarea imaginii pe care auditoriul şi-a creat-o cu privire la firmă, la produsele acesteia
şi la concurenţii ei este o latură esenţială a analizei auditoriului (Kotler, 2001: 760), în
127
măsura în care imaginea se dezvoltă ca un complex de concepţii, idei şi impresii pe care o
persoană le asociază cu un anumit obicei. Cercetările care au ca obiect evaluarea gradului
de cunoaştere al auditoriului cu privire la obiectul comunicării, utilizează două scale:
prima este scala familiarităţii, care evaluează gradul de cunoaştere al produsului,
serviciului sau firmei urmată de scala aprecierii imaginii, care determină dacă firma are o
imagine favorabilă sau mai puţin favorabilă, în ochii publicului vizat. Cele două scale pot
fi utilizate independent sau combinate, cu scopul realizării unei analize profunde a
problematicii comunicării (Kotler, 2001: 760-761).
Tabelul 23. Scalele de evaluare a imaginii
Scala familiarităţii
NU AM AUZIT
NICIODATĂ DE...
AM AUZIT
DOAR DE ...
ŞTIU FOARTE
PUŢINE
DESPRE...
ŞTIU DESTUL
DE PUŢINE
DESPRE...
CUNOSC
FOARTE BINE...
Scala de apreciere
FOARTE
NEFAVORABILĂ
OARECUM
FAVORABILĂ
INDIFERENTĂ OARECUM
FAVORABILĂ
FOARTE
FAVORABILĂ
(Sursa: Kotler, 2001: 760)
Evaluarea notorietăţii (gradului de cunoaştere a firmei) şi măsurarea atitudinii populaţiei
faţă de firmă (prin scala de apreciere) permit firmei să-şi construiască un mix de
comunicare care să gestioneze situaţia identificată în cadrul cercetării, respectiv: să-şi
întreţină notorietatea şi imaginea pozitivă, să accentueze gradul de cunoaştere pentru a
beneficia de imaginea favorabilă de care se bucură, respectiv să înţeleagă problemele din
spatele imaginii sale negative şi să acţioneze asupra imaginii şi notorietăţii sale (Balaure:
2003).
Evaluarea conţinutului imaginii are ca obiectiv cercetarea conţinutului specific al
imaginii firmei, prin utilizarea modelului propus de autorii Osgood, Suci şi Tannenbaum
(citaţi de Kotler, 2001: 761-762), cunoscut sub denumirea de modelul de diferenţiere
semantică. Acesta presupune realizarea unei cercetări pe bază de chestionar ce implică
următoarele etape:
Elaborarea unui set de dimensiuni relevante, respectiv criterii utilizate pentru
analizarea firmelor vizate,
128
Reducerea numărului de dimensiuni relevante, utilizând ca ghid cele trei tipuri de
scale: de evaluare (bun – rău), de potenţial (puternic – slab) şi de activitate (activ
– pasiv),
Aplicarea chestionarului pe un eşantion de subiecţi,
Prelucrarea rezultatelor,
Verificarea gradului de variabilitate a imaginii (corespunde dorinţei firmelor de a
fi percepute în funcţie de câteva atribute clare sau de mai multe atribute difuze).
În urma evaluării realizate, se poate acţiona prin construirea unui mix de comunicare, fie
pentru consolidarea imaginii curente a firmei (în cazul în care aceasta este favorabilă),
prin identificarea şi remedierea carenţelor constatate, în cazul unei imagini nefavorabile
sau prin construirea unei imagini potrivite cu obiectivele firmei, în cazul unei imagini
indiferente (Kotler, 2001: 762). Imaginea se construieşte şi se consolidează în timp.
Persistenţa imaginii se explică prin percepţia selectivă asupra datelor ulterioare despre
aceasta (Kotler, 2001: 763) şi prin contactul redus al publicului cu obiectul sau firma care
face obiectul cercetării.
Determinarea obiectivelor comunicării de marketing
Modul în care obiectivele din programul de comunicare de marketing integrat urmează
strategia de marketing de ansamblu a companiei și modul în care aceste obiective
determină și sunt determinate de bugetul de promovare depinde de planificarea
procesului de stabilire a obiectivelor realiste de promovare (Balaure, 2002). Obiectivele
de marketing stabilite în ceea ce privește vânzările, cota de profit, sau creșterea cotei de
piaţă nu sunt, după Belch (2003), obiective de promovare adecvate. Acestea sunt
obiective pentru întregul program de marketing, și realizarea acestora depinde de
coordonarea și executarea corespunzătoare a tuturor elementelor de marketing-mix, nu
doar de promovare, ci de planificare de produs și de producție, de stabilire a prețurilor și
de distribuție (Belch, 2003: 198). Bugetul pentru publicitate și alte domenii de
promovare, strategiile și tacticile creative și de comunicare prin mass-media, evoluează
pornind de la aceste obiective. Ele oferă, de asemenea, un standard față de care se poate
măsura performanța de comunicare a firmei (Gilligan, 1977, Jobber, 1980, Hoohlez şi
Lynch, 1985).
Managerii trebuie să fie în măsură să traducă obiectivele generale de marketing în scopuri
de comunicare și de promovare a obiectivelor specifice. Obiectivele comunicării de
marketing se subscriu, în viziunea unor autori (Kotler, 2001: 763, Baker, 1997: 387)
129
scopului general de influenţare a comportamentului consumatorului astfel încât să
genereze decizia de achiziţie a produselor respectivei firme. Autorii Smith şi alţii (1992)
menţionează stadiul în care se găseşte piaţa, ca element important în stabilirea
obiectivelor de comunicații, respectiv: pentru o marcă nouă, o acţiune intensă de
comunicaţii poate contribui decisiv la dezvoltarea notorietăţii acesteia, în timp ce pentru
o marcă deja instalată, se recomandă stimularea încercării acesteia şi convertirea
consumatorilor potenţiali indiferenţi. În opinia altor autori (Belch, 2003: 198), înainte de
stabilirea obiectivelor propriu-zise ale comunicării de marketing, analiza situației din
planul de marketing trebuie consultată în privinţa stabilirii informațiilor privind:
segmentele de piață pe care firma le ţinteşte și profilul publicului țintă
(demografice, psihografice și motivaţia de achiziţie),
produsul și principalele sale caracteristici, avantaje, beneficii, utilizări și aplicații,
brandul companiei și brandurile concurenților (vânzările și cota de piață în diferite
segmente, poziționarea, strategii competitive, cheltuielile de promovare, strategii
creative și mass-media, tactici),
idei despre cum ar trebui să fie poziționat brandul și căutarea unor răspunsuri
comportamentale specifice (prin testare, cumpărare repetată, alternarea
brandurilor și creşterea gradului de utilizare).
În viziunea prof. Prutianu (2000: 185), fiecare firmă îşi stabileşte obiectivele de
comunicare pe termen scurt şi lung, obiective generale, dar şi obiective specifice faţă de
vânzători, distribuitori şi consumatori, ţinând cont de funcţiile economico-sociale
îndeplinite de comunicarea de marketing, respectiv:
Funcţia de informare (a cumpărătorului şi a vânzătorului),
Funcţia de neutralizare a informaţiilor,
Funcţia de furnizare de informaţii atât cumpărătorului cât şi vânzătorului,
Funcţia de neutralizare a informaţiilor defavorabile,
Funcţia de stimularea cererii,
Funcţia de atenuare a fluctuaţiilor cererii mai ales în cazul produselor sezoniere,
Funcţia de diferenţiere a produselor, mai ales a mărcilor,
Funcţia de reamintire a avantajelor produselor pentru a câştiga consumatori fideli,
Funcţia de contracarare a concurenţilor,
Funcţia de influenţare a persoanelor cu putere de decizie la nivel guvernamental,
Funcţia de influenţare a comportamentului public,
130
Funcţia de formare a unei imagini,
Funcţia de justificare a preţurilor bunurilor şi serviciilor,
Funcţia de conştientizare a publicului cu privire la noile produse şi servicii create.
În viziunea autorului Martin Bell (1972), obiectivele de bază ale strategiei promoţionale
sunt în număr de şapte, respectiv: creşterea vânzărilor, menţinerea sau îmbunătăţirea
segmentului de piaţă, crearea sau îmbunătăţirea recunoaşterii, acceptării sau menţinerii
mărcii, crearea unui climat favorabil pentru vânzările viitoare, informarea şi educarea
pieţii, crearea unei diferenţe competitive respectiv îmbunătăţirea eficienţei promoţionale.
Autorii Dubois şi Jolibert (1989: 242) delimitează principalele obiective promoţionale în
funcţie de publicul ţintă căruia se adresează firma, în funcţie de vânzători, distribuitori şi
cumpărători. Astfel, obiectivele de comunicare sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul 24. Obiectivele de comunicare, în funcţie de publicul ţintă
Obiective de comunicare
Vânzători Distribuitori Cumpărători
stimularea forţei de vânzare
accelerarea luării comenzii
a face posibilă prospectarea pieţii
transformarea potenţialilor
cumpărători în clienţi
fidelizarea clienţilor
creşterea nivelului comenzilor
lupta contra operaţiunilor
concurenţilor.
a face recomandarea produselor
a face comenzi mai multe şi mai
rapide
sporirea comenzilor pentru cele
recomandate
a oferi un avantaj produsului
prin participarea la o acţiune
marketing a producătorului
a face stocuri sau a le lichida
introducerea unui nou produs
fidelizarea distribuitorului
a face cunoscut un
produs
a provoca o atitudine
favorabilă produsului
a-i face pe cumpărători
să acţioneze în modul
dorit
(Sursa: Dubois şi Jolibert, 1989: 242)
În opinia autorilor Michael şi George Belch (2003: 200-201), pentru mulți manageri,
singurul obiectiv semnificativ pentru strategia lor de promovare este creşterea vânzărilor.
Ei consideră că motivul de bază pentru care o firmă cheltuie bani pe publicitate și
promovare este de a vinde produsul sau serviciul. Cheltuielile de promovare reprezintă
pentru aceştia o investiție, din resursele limitate ale unei firme, care necesită o justificare
economică, cum ar fi rentabilitatea investiției (ROI). Determinarea randamentului
specific al publicităţii și promovării este foarte dificil. Cu toate acestea, mulți manageri
131
cred că sumele cheltuite pe publicitate și alte forme de promovare ar trebui să producă
rezultate măsurabile, cum ar fi creșterea volumului de vânzări cu un anumit procent sau
suma de bani sau creșterea cotei de piață a brandului. Ei cred că obiectivele (precum și
succesul sau eșecul campaniei) trebuie să se bazeze pe obținerea unor rezultate de vânzări
(Belch, 2003: 201). Kotler (2001: 763-765) abordează obiectivele comunicării de
marketing în relaţie cu modelele şi etapele răspunsului consumatorilor, prezentate de noi
anterior. Conform acestor modele (AIDA; modelul ierarhiei efectelor, modelul adoptării
inovaţiei şi procesării informaţiei), consumatorii se implică puternic în actul cumpărării
unui produs şi reacţionează la comunicarea de marketing, în funcţie de stadiul şi secvenţa
accesată. Cele şase etape ale procesului de pregătire a consumatorului în vederea
achiziţionării produsului, după Kotler (2001) sunt: conştientizarea, cunoaşterea, plăcerea,
preferinţa, convingerea şi achiziţia. În accepţiunea sa, determinarea răspunsului vizat de
comunicarea de marketing este esenţială în cadrul elaborării unui program de
comunicare. În opinia noastră, comunicarea diferenţiată în funcţie de tipologia publicului
ţintă, a răspunsului dorit, a etapei din cadrul ciclului de viaţă a produsului şi a
obiectivelor urmărite reprezintă unul din elementele esenţiale pentru atingerea
obiectivelor de comunicare propuse.
Belch (2003: 202) consideră că asocierea obiectivelor de comunicare cu obiectivele
orientate spre vânzări nu este eficientă. Rolul principal al unui program de comunicare de
marketing este de a comunica; planificarea trebuie să se bazeze pe obiective de
comunicare. Specialiştii de marketing nu trebuie să se aştepte ca publicul ţintă
(consumatorii) să răspundă imediat. Mai degrabă, își dau seama că trebuie să ofere
informații relevante și de a crea predispoziții față de marcă înainte de apariţia aşteptată a
comportamentului de cumpărare, după cum reiese şi din modelul propus în 1961 de
Lavidge şi Steiner (mai jos).
Tabelul 25. Efectul reclamei asupra consumatorilor: trecerea de la cunoaştere la acţiune
Dimensiuni de comportament Mişcarea ţintei spre
achiziţie
Exemple / modalităţi de
promovare sau reclamă
Dimensiunea conativă
Tărâmul motivelor
Reclama stimulează sau
direcţionează dorinţele
Achiziţie
Punctul de achiziţie
Reclame în magazinele de retail
Afaceri
Oferte de „ultimă oră”
Preţuri magice
132
Convingere Testimoniale
Dimensiunea afectivă
Tărâmul emoţiilor
Reclamele schimbă atitudini şi
sentimente
Preferinţă
Plăcere
Reclame competitive
Texte argumentative
Texte destinate „imaginii”
Reclame de statut
Dimensiunea cognitivă
Tărâmul gândurilor
Reclama furnizează informaţii şi
realităţi / fapte
Cunoaştere
Conştientizare
Anunţuri
Texte descriptive
Sloganuri
Jingles
Reclame pe cer
(Sursa: Lavidge şi Steiner: 1961, Belch: 2003)
Modelul ierarhiei efectelor, propus de autorii Lavidge şi Steiner (1961) demonstrează
modul cum consumatorul trece de la cunoaşterea mărcii la achiziţie, prin asociere la
fiecare etapă, a dimensiunilor de comportament cu exemple ale unor modalităţi de
promovare sau reclamă. Publicitate și alte eforturi de promovare sunt concepute pentru a
comunica informaţii despre brand, de a construi atitudini favorabile și de imagine, care
stimulează intenţia de cumpărare (Belch, 2003: 203).
Elaborarea mesajului, în mod ideal, trebuie să urmeze modelul AIDA, respectiv să atragă
atenţia, să reţină interesul, să nască dorinţa şi să provoace acţiunea (Kotler, 2001: 764).
Conceperea mesajului trebuie să aibă în vedere patru probleme: ce să se spună (conţinutul
mesajului), cum să se spună (structura mesajului), cum să se spună din punct de vedere
simbolic (forma de prezentare a mesajului) şi cine să spună (sursa mesajului).
Conţinutul mesajului se referă la ce anume trebuie să transmită emiţătorul către auditoriu,
pentru a obţine răspunsul aşteptat. Acest proces este cunoscut sub diferite denumiri,
respectiv: apel, temă, idee sau propunere unică de vânzare (USP – Unique Selling
Proposition) după Kotler (2001: 765). Mesajul transmis presupune prezentarea unui
avantaj, a unor motivaţii pentru achiziţie, a unor elemente de identificare sau motiv care
ar putea să-i facă pe membrii auditoriului vizat să se gândească la produs sau să-l testeze
(Kotler, 2001: 765, Paina şi Pop, 1998: 191-192). Profesorul Philip Kotler distinge trei
tipuri de apeluri, utilizate în comunicarea de marketing:
apelurile raţionale, care se adresează interesului personal al publicului ţintă,
arătând că produsul va oferi consumatorului avantajele promise. Acest tip de
133
apeluri, referitoare la calitate, economie, valoare sau performanţă, este utilizat cu
precădere în cadrul produselor importante sau scumpe;
apelurile emoţionale încearcă să stârnească emoţii negative sau pozitive care vor
motiva achiziţionarea produsului. Cele mai utilizate sunt apelurile ce produc
teamă, vinovăţie sau ruşine, pentru a-i determina pe oameni să facă lucrurile pe
care trebuie să le facă (ex. să folosească produse de igienizare a locuinţei, pentru a
preveni apariţia mucegaiului) sau dimpotrivă, emoţii pozitive, cum sunt umorul,
dragostea, mândria şi bucuria (ex. reclama la vopsele care utilizează umorul, la
produsul Oskar de la Deutek);
apelurile morale, care se adresează conştiinţei auditoriului, promovând ceea ce
este potrivit într-o anumită situaţie. Acest tip de apeluri sunt utilizate cu precădere
în reclame pe teme sociale, de suport pentru proiecte, împotriva discriminării etc.
Structura mesajului influenţează eficienţa acestuia, în aceeaşi măsură cu conţinutul său
(Kotler, 2003: 118-120). Kotler (2001: 768) menţionează patru tipuri de structurare a
mesajelor, respectiv: tragerea concluziei în numele auditoriului, utilizarea argumentelor
unilaterale (pro) şi a celor bilaterale (pro şi contra) şi ordinea prezentării (legată de
poziţionarea argumentelor mai puternice la începutul sau la finalul prezentării).
Forma de prezentare a mesajului presupune elaborarea unui mesaj convingător, în
concordanţă cu mediul de transmitere al acestuia. Kotler (2001: 770) oferă exemplul
transmiterii mesajului prin radio (unde sunt importante atât cuvintele, cât şi calitatea vocii
şi modul de articulare a cuvintelor) sau mesajul transmis prin intermediul produsului (în
acest caz trebuie acordată o atenţie deosebită culorii ambalajului, texturii, mirosului,
mărimii şi formei.
Sursa mesajului este esenţială în raport cu credibilitatea, atractivitatea, celebritatea
purtătorului mesajului. Kotler (2001: 770-771) consideră că cel mai important factor este
credibilitatea sursei, care se întemeiază pe experienţa, onestitatea şi farmecul personal al
acestuia.
Alegerea canalelor de comunicare influenţează eficienţa transmiterii mesajului dorit;
acestea sunt de două feluri: canale personale şi canale impersonale. Canalele de
comunicare personale implică existenţa a două sau mai multe persoane care comunică
direct unele cu altele prin discuţii, discursuri, prin telefon sau poştă (Kotler, 2001: 771).
Eficienţa acestor canale derivă din posibilitatea de a individualiza prezentarea şi de a
134
percepe în mod direct reacţia auditoriului. Kotler (2001) operează o distincţie
suplimentară între: canale mediatoare (agenţii de vânzări ai firmei care intră în contact cu
cumpărătorii ce aparţin pieţei ţintă), canalele expert (constau în experţi independenţi care
fac afirmaţii în faţa cumpărătorilor vizaţi) şi canalele sociale (constau în vecini, prieteni,
membri ai familiei şi alte persoane care intră în contact cu cumpărătorii vizaţi). Influenţa
personală se utilizează în comunicarea de marketing în două situaţii: în cazul produselor
scumpe, riscante sau care sunt cumpărate foarte rar şi atunci când produsul sugerează
ceva cu privire la statutul social sau gusturile utilizatorului. În opinia specialiştilor
(Kotler, 2001: 772-773, Paina şi Pop, 1998: 196-198), utilizarea canalelor de influenţă
personală se poate realiza de către firme prin:
identificarea persoanelor şi firmelor cu o putere de influenţă ridicată (măsură
materializată în orientarea după liderul pieţei),
crearea unor lideri de opinie prin oferirea produsul către anumitor persoane, în
condiţii avantajoase,
acţionarea prin intermediul factorilor de influenţă din interiorul unei comunităţi,
utilizarea ca purtător de imagine a unei vedete cunoscute şi acceptate la nivel larg,
elaborarea unor reclame cu o mare „valoare de conversaţie” (o temă care poate fi
discutată apoi în cadrul familiei sau comunităţii).
Canalele de comunicare nepersonale grupează toate mijloacele de transmitere a mesajului
fără un contact interactiv cu audienţa (Paina şi Pop, 1998: 198). Acestea sunt mijloacele
de informare (tipărite, reţele de radio şi televiziune, mijloace electronice, şi afişaj),
ambianţa (combinaţie de elemente din mediul înconjurător care amplifică intenţia
clientului de a achiziţiona un anumit produs – ex. showroomurile de prezentare a
produselor decorative) şi evenimentele (ocazii de comunicare a unor informaţii către un
public ţintă), după Kotler (2001: 773).
Alocarea bugetului promoţional corespunzător,
Dimensiunea bugetului de publicitate şi promovare al unei firme poate varia de la câteva
mii de RON la mai mult de un milion. Când companii mari cheltuiesc sute de milioane de
RON pe an pentru promovarea produsele lor, ei se asteaptă ca sumele alocate să le
permită realizarea obiectivele stabilite. Deciziile de buget nu sunt mai puțin critice la o
firmă care cheltuieşte doar câteva mii RON: succesul sau eșecul final poate depinde de
sumele cheltuite. Una dintre deciziile cele mai critice cu care se confruntă directorul de
135
marketing este cât de mult să aloce, din punct de vedere bugetar, în efortul de promovare
(Belch, 2003:211). este şi concluzia lui Kotler (2001:775) care îl citează pe un mare
industriaş american: „ştiu că jumătate din reclama pe care o fac este inutilă, dar nu ştiu
care jumătate”. între sumele cheltuite pentru promovare în cadrul diferitelor ramuri
industriale, de către diverse firme, există diferenţe semnificative, la nivelul procentului
alocat din volumul total al vânzărilor. Aceste procente pot varia între 30% şi 50 % în
industria cosmeticelor sau între 10% şi 20% în industria construcţiilor de maşini (Kotler,
2001:775-776).
Modul de stabilire al bugetelor promoţionale este determinat, în opinia autorilor Florescu
(1997:413), şi Balaure (2002:516) atât de resursele financiare ale firmelor cât şi de
limitele unor metode de cuantificare riguroasă a eforturilor necesare, de reflectare corectă
a acţiunii conjugate a diferitelor instrumente promoţionale şi a efectului permanent al
acţiunii lor, ceea ce îngreunează măsurarea cu precizie a rezultatelor obţinute. în
practică, firmele utilizează modalităţi variate de stabilire a bugetelor promoţionale. În
viziunea autorilor Paina şi Pop(1998:199), firmele au la dispoziţie cinci metode de
stabilire a bugetului pentru comunicarea de marketing:
metoda fondată pe obiective şi mijloace, metoda procentului din cifra de afaceri
sau a unei sume fixe pe unitatea vândută, metoda bazată pe resursele disponibile,
metoda actualizării bugetului de comunicaţii din anul precedent şi metoda parităţii
competitive. Autorii Florescu (1997:413-414) şi Balaure (516-518) propun
următoarele modalităţi de stabilire a bugetelor promoţionale: stabilirea unui
procent din cifra de afaceri, metoda bazată pe „tot ceea ce întreprinderea îşi poate
permite”, metoda stabilirii bugetului promoţional comparativ cu cel al
concurenţilor, metoda bazată pe analiza obiectivelor specifice comunicării de
marketing şi metoda utilizării experimentelor de marketing. În viziunea lui Kotler
(2001:776-777), există patru metode de stabilire a unui buget promoţional:
metoda sumei disponibile presupune stabilirea bugetului alocat comunicării în
funcţie de cât crede firmă că îşi poate permite să cheltuiască. Această metodă
ignoră rolul promovării ca investiţie pe termen lung cât şi efectul imediat al
promovării asupra volumului vânzărilor, ceea ce face foarte dificilă planificarea
pe termen lung a comunicării cu piaţa;
metoda procentajului din vânzări se raportează fie la volumul vânzărilor fie la
preţul de vânzare al produselor. Această metodă prezintă avantajul că sumele
136
cheltuite cu activitatea de promovare variază în funcţie de „ceea ce firma îşi poate
permite” şi încurajează echipa de considere să analizeze situaţia prin prisma
relaţiei dintre costurile aferente promovării, preţul de vânzare şi profitul pe
unitatea de produs vândut. În plus, această metodă favorizează stabilitatea
nivelului de competitivitate al firmei, în măsura în care şi firmele concurente
cheltuiesc pentru promovare un procentaj similar. Profesorul Philip Kotler
(2001:776) critică această metodă, pe principiul că aceasta comite o eroare de
logică atunci când concideră că promovarea este determinată de vânzări, pentru
că, de fapt, vânzările sunt determinate de promovare. Această metodă
descurajează experimentele de tipul promovării contraciclice sau promovării
agresive;
metoda parităţii nivelului competitivităţii presupune stabilirea bugetului alocat
promovării în baza bugetului alocat pentru promovare de concurenţii lor. Această
metodă se bazează pe argumentul că firma se aliniază la cheltuielile ce reprezintă
tendinţa colectivă a industriei şi mizează pe reducerea războaielor promoţionale
între concurenţi. Kotler (2001:777) respinge această metodă de alocare bugetară,
pe considerentul că renumele firmei, resursele, ocaziile favorabile şi obiectivele
sale sunt diferite de cele ale concurenţei încât şi bugetele pe care acestea le alocă
ar trebui să permită urmărirea obiectivelor proprii;
metoda obiectivelor presupune ca specialiştii de marketing să stabilească bugetele
pornind de la definirea obiectivelor specifice, determinând sarcinile ce trebuie
îndeplinite în vederea atingerii acestpr obiective şi estimând costurile aferente
finalizării acestor proiecte. Totalul acestor costuri constituie bugetul promoţional
propus. În cadrul acestei metode, Kotler menţionează şi etapele pe care trebuie să
le parcurgă firma, respectiv: stabilirea cotei de piaţă vizate, determinarea
procentajului de piaţă care trebuie să fie sensibilizată prin intermediul publicităţii,
determinarea procentajului utilizatorilor conştienţi de existenţa produsului, care
trebuie convinşi să-l încerce, determinarea numărului de expuneri a populaţiei la
reclama respectivă, necesar pentru a se obţine un procentaj de 1% din populaţie
care să încerce produsul, determinarea numărului de puncte de apreciere brute
care vor trebui să fie achiziţionate şi determinarea bugetului de publicitate necesar
pe baza costului de achiziţie a unui punct de apreciare brut. Această metodă
prezintă avantajul că solicită managerilor să-şi explice presupunerile referitoare a
137
relaţia dintre banii cheltuiţi, nivelurile de expunere la reclamă atinse, procentajul
de consumatori care ajung să încerce produsul şi procentajul de consumatori care
devin fideli acestuia.
Odata fixat, prin metode mai mult sau mai puţin riguroase, bugetul global destinat
activităţilor promoţionale urmează să fie repartizat pe principalele lor componente.
Elaborarea mixului promoţional implică selecţia, asamblarea şi încadrarea într-un
program distinct a modalităţilor practice de organizare şi desfăşurare a activităţilor
promoţionale şi integrarea acestora în stategia de piaţă a firmei (Balaure, 2002:518).
Firmele se confruntă cu sarcina de a împărţi bugetul total alocat între cele cinci
instrumente promoţionale (publicitatea, promovarea vânzărilor, publicitatea directă,
relaţiile publice şi forţa de vânzare), luând în calcul principalii factori care influenţează
stabilirea mixului promoţional (tipul pieţei produsului, strategia de împingere sau
absorbire push – pull, stadiul de pregătire a consumatorului, stadiul ciclului de viaţă a
produsului şi poziţie firmei în ierarhia pieţei.
Prezentăm în continuare caracteristicile fiecărui element promoţional, respectiv
publicitatea, promovarea vânzărilor, publicitatea directă, relaţiile publice şi forţa de
vânzare.
Publicitatea, în viziunea prof. Philip Kotler (2003:118) reprezintă cel mai potrivit
instrument de comunicare, prin care oamenii devin conştienţi de existenţa unei companii,
a unui produs, serviciu sau idei. În ciuda inconvenientelor legate de preţ şi de timpul de
rezervare/derulare al campaniilor, publicitatea clasică este greu de întrecut. Dacă
reclamele sunt creative, mai spune Kotler (2003), ele pot crea o imagine, un anumit grad
de preferinţă sau cel puţin de recunoaştere a brandului. Investiţiile în publicitate transmit
informaţii esenţiale despre companie, atât către mediul de afaceri, concurenţă, potenţialii
investitori, cât şi către public, care are o primă imagine legată de valoarea produsului
(Joshi şi Hassens, 2010). Kotler (2001:779) remarcă calităţile publicităţii, astfel:
prezentare publică (legitimizează şi contribuie la standardizarea produsului), putere de
influenţare (permite repetiţia mesajului şi comparaţia între mesajele venite din partea
diferiţilor concurenţi), expresivitatea sporită (oferă ocazia de a se realiza o prezentare
profesională a firmei sau produsului, prin intermediul textului artistic, al sunetului şi
culorii), caracterul impersonal (publicitatea este capabilă doar de monolog şi exclude
dialogul cu auditoriul). Trebuie să adăugăm că, în contextul dezvoltării tehnologice şi al
138
noilor medii de comunicare şi transmitere a mesajelor, publicitatea nu mai este difuzată
exclusiv prin televiziune, ci şi prin Internet direct pe telefon, tabletă sau calculator, canal
ce permite atât dezvoltarea unui tip de publicitate cu caracter personal cât şi interacţiunea
publicităţii cu un public ţintă diferit şi mult mai precis selectat (Morozan, 2009).
Promovarea vânzărilor reprezintă un set de instrumente, metode şi tehnici care vin în
completarea publicităţii, operând cu rapiditate şi eficienţă. În cadrul acestui concept sunt
incluse: promovarea comercială (discounturi şi cadouri) ce acoperă un procent
semnificativ şi presupune acordarea de tratamente speciale revânzătorilor şi promoţiile
pentru consumatori (reprezintă o categorie aparte, cu efect de slăbire a preferinţei pentru
brand şi aşteptări din ce în ce mai mari din partea cumpărătorilor în privinţa scăderii
preţurilor). Escaladarea vânzărilor promoţionale aduce după sine egalizarea brandurilor şi
creşterea costurilor companiilor care se tem că îşi vor pierde cota de piaţă dacă nu se
aliniază la ofertele concurenţei (Kotler, 2003: 122). Promoţiile sunt însă necesare când
este vorba de lansarea unui nou brand, de popularizarea unui brand prea puţin cunoscut,
atrăgând în scurt timp cumpărători noi, cu riscul însă al unei fidelităţi limitate, acordată
mai curând preţului decât produsului în sine. Deşi instrumentele utilizate (cupoane,
concursuri, recompense etc.) sunt foarte diverse, ele prezintă următoarele caracteristici:
de comunicare (prin captarea atenţiei consumatorului şi oferirea de informaţii care l-ar
putea orienta spre produsul respectiv), stimulent (încorporarea unei concesii, reduceri sau
contribuţii cu o anumită valoare pentru consumator) şi invitaţie (stimulează consumatorul
să încheie tranzacţia pe loc) dopă Kotler (2001:799-781)
Publicitate directă implică acţiunea de comunicare având ca obiect imformarea şi
atragerea clientului potenţial spre un produs sau loc de vânzare, utilizând ca suport de
comunicare expedierea unei scrisori personale, transmiterea unei broşuri, stabilirea unui
contact telefonic, distribuirea de pliante la locurile de vânzare (Balaure, 2002:494) alături
de care Kotler (2001:781) adaugă televânzarea şi vânzarea electronică. Acest tip de
publicitate se caracterizează prin gradul ridicat de personalizare la specificul fiecărui
client în parte sau la o categorie restrânsă de clienţi(Balaure, 2002:494). Kotler
(2001:781-782) mai adaugă câteva caracteristici, respectiv: acest tip de comunicare nu
este publică, ci se adresează unei anumite persoane; este individualizată şi în permanenţă
actualizată.
139
Relaţiile publice se ocupă de promovarea unor produse şi servicii cât şi de promovarea
companiei în sine, de PR financiar, politic sau comunitar. PR-ul de marketing înglobează
publicaţiile companiei, organizarea de evenimente, diseminarea de ştiri despre companie,
implicarea comunitară, identitatea vizuală, activităţi de lobby şi activităţi sociale.
Creativitatea şi implicarea sunt esenţiale în PR, multe companii externalizând acest
aspect al comunicării către agenţii, în ideea obţinerii unei serviciu permanent şi
profesional care să le asigure vizibilitate pe termen lung. Într-adevăr, se obţine astfel
expunerea media planificată, însă este nevoie şi de implicarea reprezentanţilor companiei
pentru a asigura un minim de eficienţă în utilizarea informaţiilor, care pot aduce beneficii
de imagine însemnate cu costuri reduse (Balaure, 2002:500-501, Kotler, 2003:122-123).
Influenţa exercitată de relaţiile publice se bazează pe cele trei caracteristici distincte ale
sale: gradul înalt de credibilitate, lipsa reticenţei publicului şi capacitatea de prezentare
relativă la o firmă sau un produs (Kotler, 2001:782).
Vânzarea personală (forţa de vânzare) reprezintă unul din cele mai costisitoare
instrumente de comunicare, însă prezintă şi avantajul eficienţei imediate (Paina şi Pop,
1998:206). După Kotler (2001:782), vânzarea personală este, din punct de vedere al
costurilor, cel mai eficient instrument utilizat în etapele târzii ale procesului de
cumpărare, mai ales pentru determinarea preferinţei, convingerii şi acţiunii
cumpărătorilor. Necesitatea asocierii produsului cu forţa de vânzare este cu atât mai mare
cu cât nivelul de complexitate al acestuia creşte, precum şi în cazul produselor şi
serviciilor aproape identice, unde funcţionează ca factor de diferenţiere. Vânzările
reprezintă o activitate puternic motivaţională şi în care omul este factorul esenţial. Paina
şi Pop (1998:206-207) identifică mai multe modalităţi de organizare a forţei de vânzare,
de la vânzările de teren, la asistenţă la punctul de vânzare sau întâlniri de afaceri.
Telemarketingul este un alt aspect al vânzărilor care câştigă tot mai mult teren datorită
costurilor reduse, dar şi al avantajelor aduse de contactul direct cu cumpărătorul. O altă
abordare pentru reducerea cheltuielilor cu forţa de vânzare este lucrul cu distribuitorii,
caracteristică firmelor mici interesate de o acoperire naţională rapidă. În timp însă, aceste
companii pot începe să înlocuiască distribuitorii cu propria forţă de vânzare, mai ales în
cazul unor eventuale nemulţumiri legate de activitatea distribuitorilor. forţa de vânzare
prezintă, în viziunea lui Kotler (2001:782) următoarele caracteristici distincte:
confruntarea personală (ce presupune o relaţie vie, imediată şi directă ce se stabileşte
între două sau mai multe persoane), cultivarea (dezvoltarea de relaţii de prietenie între
140
forţa de vânzare şi client), răspunsul (vânzarea personală îl face pe cumpărător să se simtă
obligat faţă de vânzător, chiar şi doar printr-un simplu mulţumesc).
Principalii factori care influenţează stabilirea mixului promoţional sunt: tipul pieţei
produsului, strategia de împingere sau absorbire push – pull, stadiul de pregătire a
consumatorului, stadiul ciclului de viaţă a produsului şi poziţie firmei în ierarhia pieţei.
Tipul pieţei produsului se referă la faptul că importanţa care se acordă diferitelor
instrumente promoţionale este diferită în funcţie de tipul pieţei. Ea diferă pe pieţele de
consum (unde se utilizează cu precădere publicitatea, promovarea vânzărilor, vânzarea
personală şi relaţiile publice) în comparaţie cu pieţele industriale (unde predomină
vânzarea personală, promovarea vânzărilor, publicitatea şi relaţiile publice). În funcţie de
tipul pieţei, publicitatea poate îndeplini o serie de funcţii sintetizate de Kotler (2001:783)
astfel: de informare a consumatorilor, de realizare a înţelegerii (pentru produsele care
prezintă caracteristici noi, o parte din efortul necesar explicării lor poate fi preluată în
mod eficient de publicitate), reîmprospătare a memoriei consumatorilor, furnizarea de
elemente orientative (ex. broşurile care cuprind informaţii detaliate despre produs sau
date de contact), legitimare (prin utilizarea studiilor publicate în media, agenţii de vânzări
pot demonstra legitimitatea firmei şi a produselor sale) şi reasigurare (publicitatea îi poate
asigura pe clienţii care au achiziţionat produsul de oportunitatea achiziţiei pe care au
facut-o).
Alegerea între strategia de împingere sau absorbire (push – pull) influenţează construirea
mixului promoţional (Kotler, 2001:785-787). Strategia de împingere presupune ca
activităţile de marketing să fie direcţionate spre intermediari pentru a-i determina să
comande şi să comercializeze produsul, realizând totodată şi promovarea acestuia către
utilizatorii finali. O strategie de asorbire (sau tragere) împlică desfăşurarea unor activităţi
de marketing cum sunt publicitatea şi promovarea pe pieţele de consum, direcţionate spre
utilizatorul final şi menite să-l facă pe acesta să solicite produsul de la intermediari, care
vor comanda în consecinţă produsul la producător.
Stadiul de pregătire a consumatorului se referă la gradul de cunoaştere al firmei sau
produsului de către consumator, care determină relaţia dintre cost şi eficienţă în privinţa
instrumentelor promoţionale utilizate (Kotler, 2001:787-788). În stadiile timpurii ale
procesului de decizie a cumpărătorului, reclama şi publicitatea sunt cele mai eficiente în
141
raport cu costurile implicate în timp ce în stadiile târzii se recomandă vânzarea personală
şi promovarea vânzărilor.
Stadiul ciclului de viaţă al produsului determină utilizarea diferitelor instrumente
promoţionale. Kotler (2001:788) distinge între gradul de eficienţă relativă a
instrumentelor utilizate:
în etapa introducerii produsului, cele mai avantajoase metode sunt reclama şi
publicitatea, urmate de promovarea vânzărilor, iar pentru acoperirea pieţei se
recomandă vânzarea personală;
în etapa de creştere, utilizarea instrumentelor de comunicare poate fi diminuată,
deoarece cererea se autoimpulsionează;
în etapa de maturitate, promovarea vânzărilor, publicitatea şi vânzarea personală
redevin importante;
în etapa declinului, promovarea vânzărilor continuă să fie puternică în timp ce
restul metodelor de comunicare scad în intensitate.
Poziţia firmei în ierarhia pieţei determină gradul de influenţă a publicităţii asupra creşterii
vânzărilor. În viziunea lui Kotler (2001:788-798) care citează o cercetare efectuată de
Bradley T. Gale în anul 1991 (nepublicată), pentru primele trei mărci în ierarhia pieţei,
eficienţa investiţiei creşte odată cu creşterea raportului dintre cheltuielile de publicitate şi
cheltuielile făcute cu promovarea vânzărilor. În ceea ce priveşte următoarele firme,
profitabilitatea acestora scade pe măsură ce cresc cheltuielile cu publicitatea.
Evaluarea / măsurarea eficienţei activităţii de promovare
Literatura sa marketing atestă existenţa unor metode de control şi evaluare a rezultatele
comunicării de marketing, ce sunt în general grupate în două categorii (după
Florescu:1997:415, Dubois şi Jolibert,1989:391): metode pentru determinarea impactului
şi efectelor acţiunilor de publicitate şi metode specifice evaluării celorlalte acţiuni
promoţionale. Acestea se diferenţiază şi în funcţie de momentul efectuării controlului şi
evaluării rezultatelor, respectiv anterior sau ulterior desfăşurării fiecărei acţiuni
promoţionale (Balaure, 2002:519).
În domeniul publicităţii, firmele dispun de tehnici de control aferente acţiunilor, utilizate
atât înainte cât şi după desfăşurarea lor: pretestarea şi post-testarea (Florescu, 1997:416).
142
Pretestarea are ca obiectiv obţinerea de informaţii asupra eficacităţii creaţiei publicitare,
utilizînd tehnici care măsoară atât impactul global sau al elementelor mesajului
publicitare (precum identificarea sau recunoaşterea mărcii ori produsului, gradul de
atenţie, interes, înţelegere şi credibilitate) cât şi concordanţa cu obiectivele urmărite prin
acţiunea publicitară (Balaure:2003:519). Post-testarea presupune măsurarea şi evaluarea
acţiunilor de publicitate după desfăşurarea lor, cu scopul de a compara rezultatele
campaniilor de publicitate în raport cu obiectivele urmărite şi obţinerea de informaţii
necesare fundamentării acţiunilor viitoare (Balaure, 2002:520). Evaluarea riguroasă a
efectelor publicităţii, în opinia prof. Florescu (1997:417) constituie o problemă complexă,
datorită interacţiunii diverselor componente ale mixului de marketing precum şi a
influenţelor externe asupra activităţii firmei (respectiv mediul extern, în special mediul
economic şi concurenţa).
Efectele datorate celorlalte acţiuni promoţionale sunt acţiuni de măsurare a rezultatelor
comunicării de marketing mai uşor de controlat şi evaluat (Florescu, 1997:417). Acestea
se raportează la analiza vânzărilor, analiza informaţiilor culese în cadrul panelurilor de
consumatori, analiza informaţiilor culese în cadrul sondajelor efectuate în rândul
consumatorilor şi studiile experimentale realizate de firmă.
Analiza vânzărilor presupune cunoaşterea cantităţilor de produse vândute, cifrele de
afaceri înregistrate pe fiecare produs, unitate de desfacere şi perioade de timp
determinate, ca şi estimarea rentabilităţii fiecărei operaţiuni promoţionale în parte. Acest
lucru presupune existenţa unui sistem contabil precis şi capabil să furnizeze toate
informaţiile necesare. Una din limitele acestei forme de măsurare este dificultatea izolării
efectului promoţional de cel datorat altor acţiuni de marketing precum rolul publicităţii
sau rolul forţei de vânzare (Florescu, 1997:417-418).
Analiza informaţiilor culese în cadrul panelurilor de consumatori presupune obţinerea
unor informaţii rapide şi exacte cu privire la studiul efectelor acţiunilor promoţionale şi
cunoaşterea reacţiei consumatorilor. Această metodă implică costuri ridicate, suportate în
general de companiile cu cifre de afaceri foarte ridicate. De asemenea, o serie de limitări
afectează rezultatele cercetărilor, precum derularea lor prin intermediul unor furnizori
externi firmei, prezenţa unor dificultăţi metodologice legate de stimarea interacţiunii
diverselor instrumente promoţionale şi de separarea altor efecte ce determină
comportamentul consumatorilor, în afara celor promoţionale (Florescu, 1997:417-418).
Analiza informaţiilor culese în cadrul sondajelor efectuate în rândul consumatorilor
constituie o altă metodă riguroasă de determinare a efectelor diferitelor acţiuni
143
promoţionale, a cărei utilizare este grevată de costurile relativ ridicate şi de perioadele de
timp relativ mari necesare organizării şi desfăşurării sondajelor (Florescu, 1997:417-418).
Studiile experimentale sunt o metodă de cercetare care ia forma unor teste combinate
pentru verificarea diverselor tehnici promoţionale sau ale unor tehnici concepute în
formule diferite. Principalul avantaj îl reprezintă posibilitatea obţinerii de informaţii
asupra efectelor probabile ale acţiunilor promoţionale înainte de realizarea lor pe scară
mare, însă utilizarea lor este limitată de costurile necesare organizării şi urmăririi
operaţiunilor de testare.
Datorită impactului comunicării de marketing asupra îndeplinirii obiectivelor de
marketing ale firmei, fiecare firmă trebuie să utilizeze metode de control şi evaluare a
rezultatelor obţinute de acţiunile promoţionale implementate, în raport cu obiectivele sale
şi cu bugetele alocate acestor acţiuni.
3.3.4.3 Tipologia strategiilor promoţionale
În literatura de specialitate (Florescu, 1997:406, Kotler, 2001:795), contextul general al
strategiei globale de comunicaţii a firmei presupune elaborarea unor strategii
promoţionale (sau după alţi autori, respectiv Hunt, 2012), în funcţie de obiectivele firmei.
Elaborarea politicii promoţionale constituie un proces complex, o componentă strategică
a conducerii firmei, care presupune responsabilitate la nivel managerial sub aspectul
bugetelor alocate, fără să existe şi certitudinea eficienţei acestui efort (Florescu,
1997:406).
Ca şi în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing (prodis, preţ, distribuţie),
elaborarea strategiei promoţionale de ansamblu reprezintă un proces complex ce implică
o cunoaştere în detaliu a mediului economico-social, a mediului concurenţial, a pieţei şi
mecanismelor acesteia, a comportamentelor de consum, a modalităţilor de acţiune a
firmelor partenere şi concurente, ca şi a specificului şi efectelor pe care le poate avea
utilizarea diferitelor instrumente promoţionale (Balaure, 2002.509-511). Problemele cele
mai dificile se referă la modalităţile concrete de acţiune şi la realizarea unui dozaj
corespunzător al diferitelor variabile promoţionale, pentru ca acţiunea lor conjugată să
conducă la rezultatele cele mai bune (Florescu, 1997:406). Acest lucru presupune
cunoaşterea caracteristicilor care definesc importanţa şi definesc eficienţa fiecărei
componente promoţionale şi efectele interacţiunii acestora. Autorii Florescu (1997:407)
şi Balaure (2002:510) elaborează un sistem de indicatori ce poate servi unei analize a
caracteristicilor care definesc fiecare componentă promoţională în parte şi fiecare
144
instrument specific de acţiune din cadrul acesteia, cât şi efectele interacţiunii lor, la
modul general. Principalele activităţi promoţionale precum identificare de autorii
menţionaţi se regăsesc în tabelul 26:
Tabelul 26. Componentele activităţilor promoţionale
Activităţi
promoţionale
Componente
PUBLICITATEA Presa, radio, TV, cinema, outdoor, tipărituri
PROMOVAREA
VÂNZĂRILOR
Reduceri de preţuri, publicitate la punctul de vânzare, promovare directă,
vânzări grupate, cadouri promoţionale, concursuri
RELAŢIILE PUBLICE Relaţii cu presa, evenimente speciale
UTILIZAREA
MĂRCILOR
Promovarea imaginii firmei sau a unor mărci distincte
MANIFESTĂRI
PROMOŢIONALE
Târguri, sponsorizarea
FORŢA DE VÂNZARE Agenţii de vânzări, comportament nonverbal
(Sursa: Florescu, 1997:407)
Atât Florescu (1997) cât şi Balaure (2002) consideră că fiecare firmă trebuie să analizeze
componentele promoţionale prezentate, ţinând cont de caracteristicile fiecăreia, respectiv
de: mesaj, audienţa dorită, credibilitate, flexibilitate, durata acţiunii publicitare, bugetul
necesar şi evaluarea rezultatelor.
În cartea “Reclama şi publicitatea”, autorii Michael şi George Belch (2003) afirmă că
fiecare element al mixului de promovare are anumite avantaje și limitări. În această etapă
a procesului de planificare, trebuie luate decizii în ceea ce privește rolul și importanța
fiecărui element al mixului de promovare și coordonarea acestora. Așa cum arată tabelul
de mai jos, fiecare element al mixului de promovare are propriul set de obiective, un
buget și o strategie pentru atingerea lor.
Tabelul 27. Dezvoltarea unui program de comunicare integrată de marketing
Dezvoltarea unui program de comunicare integrată de marketing
Reclamă
Stabilirea obiectivelor de publicitate
Determinarea bugetul de publicitate
Dezvoltarea mesajului publicitar
Dezvoltarea strategiilor mass-media
Promovarea vânzărilor
Stabilirea obiectivelor de promovare a vânzărilor
Determinarea bugetului de promovare a vânzărilor
Determinarea instrumentelor de promovare a
vânzarilor și de dezvoltare a mesajelor de vânzare
145
Marketing Direct
Stabilirea obiectivelor de marketing direct
Determinarea bugetului de marketing direct
Dezvoltarea mesajului de marketing direct
Dezvoltarea strategiei de media, marketing direct
Marketing Interactiv / pe Internet
Stabilirea obiectivelor de marketing pe Internet
Determinarea bugetului de marketing pe Internet
Dezvoltarea mesajuluide marketing pe Internet
Elaborarea strategiei media interactive /pe Internet
Dezvoltarea strategiilor mass-media de promovare
a vânzărilor
Relații publice / publicitate
Stabilirea obiective de PR / publicitate
Determinarea bugetului de PR / publicitate
Dezvoltarea mesajelor de PR / publicitate
Dezvoltarea strategii media de PR / de publicitate
Vânzare personală
Stabilirea obiectivelor de vânzare personală și de
vânzări
Determinarea bugetului alocat vânzării personale
Dezvoltarea mesajelor de vânzări
Dezvoltarea rolurilor și responsabilități de vânzare
(Sursa: Belch, 2003:35)
Stabilirea unor obiective, buget și o strategie pentru fiecare element al mixului de
promovare presupune, în viziunea autorilor menţionaţi (Belch, 2003:39), luarea unor
decizii şi desfășurarea unor activităţi specifice pentru punerea în aplicare a programului
de promovare, respectiv dezvoltarea unor proceduri pentru evaluarea performanței și
realizarea modificărilor necesare. De exemplu, programul de publicitate va avea propriul
set de obiective, care implică, de obicei, comunicarea unor mesaj către un public țintă.
Prin stabilirea bugetului aferent, managerul de publicitate și agenția dezvoltă campania şi
achiziționează spaţiu de reclamă în mass-media pentru a disemina mesajul dorit. Două
aspecte importante ale programului de publicitate sunt: dezvoltarea mesajului și strategia
mass-media. Dezvoltare mesajului face referire la strategia creativă, ce presupune
determinarea discursului de bază și mesajul pe care agentul de publicitate dorește să-l
transmită publicului țintă. Strategia de media presupune determinarea canale de
comunicare care vor fi folosite pentru a livra mesajul publicitar la publicul țintă. Deciziile
trebuie să fie luate cu privire la ce tipuri de mass-media vor fi utilizate (de exemplu,
ziare, reviste, radio, tv, internet, panouri publicitare) precum și alegerea suporturilor
specifice (de exemplu, o anumită revistă sau program tv). Această sarcină necesită o
evaluare atentă a avantajelor și dezavantajelor mass-media , a costurilor precum și a
capacităţii de a livra mesajul în mod eficient pe piaţa ţintă.
Prof. Florescu structurează tipologia strategiilor publicitare pornind de la un set de cinci
nivele şi criterii, respectiv: obiectivele globale ale activităţii promoţionale, modul de
146
desfăşurare în timp, rolul activităţii promoţionale, poziţia faţă de structurile pieţei şi
sediul activităţii promoţionale, prezentate mai jos, alături de strategiile aferente.
Tabelul 28. Tipologia strategiilor promoţionale
Criterii de diferenţiere a
strategiilor
Tip de strategie
Obiectivele globale ale activităţii
promoţionale
Strategia promovării imaginii globale a firmei
Strategia de promovare a
imaginii
Strategia de extindere a
imaginii
Strategia de promovare a produsului
Modul de desfăşurare în timp Strategia activităţii promoţionale permanente
Strategia activităţii promoţionale intermitente
Rolul activităţii promoţionale Strategia ofensivă
Strategia defensivă
Poziţia faţă de structurile pieţei Strategia concentrată
Strategia diferenţiată
Strategia nediferenţiată
Sediul activităţii promoţionale Prin forţe proprii („in house”)
Prin firme specializate („oursourcing”, furnizori externi)
(Sursa: Florescu, 1997:409)
La nivelul obiectivelor urmărite pentru desfăşurarea activităţii promoţionale, firma
trebuie să aleagă între promovarea imaginii sale globale sau pentru promovarea exclusivă
a produsului sau serviciului oferit pieţei. Sub aspectul promovării imaginii sale globale,
firma are la dispoziţie două variante distincte, respectiv strategia de promovare a imaginii
( Ex. promovarea imaginii firmei Caparol pe piaţa din România) şi strategia de extindere
a imaginii, ce presupune oferirea unor produse sau servicii adiacente pe piaţă, în
contextul sau sub denumirea unei mărci cunoscute (ex. Sculele de vopsit Caparol). Aceste
variante pot servi şi la firmularea unor strategii derivate, respectiv strategia de informare
în cadrul pieţei, strategie de stimulare a cererii, strategia de diferenţiere a ofertei, strategia
de stabilizare a vânzărilor. Aceste strategii se corelează cu obiectivele mai generale ale
firmei şi presupun obiective specifice care pot contribui la realizarea obiectivlor
strategice de ansamblu are firmei (Balaure, 2002:513).
Din punct de vedere al modului de desfăşurare al activităţii promoţionale, firma poate
derula acţiuni promoţionale în permanenţă (cu alocarea unor bugete importante) sau
147
derularea unor activităţi intermitente, dictate de factori precum sezonalitate sau situaţii
conjuncturale (ex. promovarea unor produse destinate consumului ocazional cum sunt
lacurile pentru lemn, pentru renovarea elementelor din lemn, garduri, mobilier), după
Balaure (2002:513).
O altă perspectivă asupra strategiilor promoţionale ţine de natura şi condiţiile concrete ale
pieţei în care acţionează firma, sub influenţa competiţiei şi a mediului care afectează
intereselor sale imediate sau de perspectivă. Firma are două opţiuni strategice, respectiv
adoptarea unei strategii ofensive sau defensive. Strategia ofensivă este oportună în
situaţiile în care se intenţionează pătrunderea şi cucerirea unor noi pieţe sau atragerea
clienţilor firmelor concurente, ceea ce presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor
promoţionale şi alocarea unui buget de comunicare considerabil (Balaure, 2002:513).
Florescu (1997:408) consideră că o asemenea strategie este specifică firmelor cu un
potenţial financiar şi material ridicat, şi o recomandă în vederea obţinerii unei cote de
piaţă ridicate. Strategia defensivă este recomandată în situaţiile în care evoluţia pieţei
indică o stagnare sau un declin în ciclul de viaţă al produsului, iar condiţiile de
concurenţă ale pieţei sunt extrem de aspre (Florescu, 1997:408). Este o strategie de
apărare, care are ca obiectiv apărarea sau menţinerea poziţiei firmei pe piaţă, prin
operarea unor restructurări în programul promoţional şi limitarea mijloacelor de acţiune
din cadrul pieţei (Florescu, 1997:408).
În funcţie de poziţia ocupată de firmă se deschid trei opţiuni strategice: strategia
promoţională concentrată, strategia promoţională diferenţiată şi strategia nediferenţiată.
Strategia concentrată permite firmei să-şi orienteze efortul promoţional spre un singur
segment de piaţă, pe care să-şi consolideze sau să-şi extindă activitatea. Adoptarea unei
strategii diferenţiate presupune adaptarea acţiunilor firmei potrivit caracteristicilor
fiecărui segment de piaţă în parte. Strategia nediferenţiată presupune că firma se
adresează întregii pieţe, tuturor consumatorilor potenţiali, în scopul atragerii lor
(Florescu, 1997:408).
În funcţie de modul de organizare a activităţii promoţionale (sau al sediului organizării
activităţilor de comunicare, după Florescu, 1997:408), se poate adopta decizia organizării
activităţii promoţionale cu forţe proprii (sau „in house”, respectiv în interiorul firmei),
sau apelarea la firme specializate, respectiv externalizarea proiectelor de comunicare
către agenţii de publicitate. Acest lucru are atât avantaje, sub raportul competenţelor şi
experienţei acestor agenţii, care presupun elaborarea unor soluţii potrivite cu obiectivele
firmei, dar şi dezavantaje, legate de gradul redus de familiarizare cu profilul firmei, cu
148
produsele şi serviciile sale precum şi cu specificul pieţei pe care aceasta acţionează
(Florescu, 1997:408).
Operaţionalizarea politicii promoţionale presupune adoptarea unui set de decizii cu
privire la organizarea şi desfăşurarea activităţilor ce alcătuiesc mixul promoţional şi
integrarea acestuia în strategia de marketing a firmei (Florescu, 1997:410, Roma şi
Giovanni, 2010). În funcţie de optica strategică a firmei, mixul promoţional presupune
stabilirea obiectivelor publicităţii, stabilirea bugetului de publicitate, elaborarea
mesajului, alegerea mijloacelor de informare şi evaluarea eficienţei publicităţii (Kotler,
2001:795-826). După ce mesajul și mass-media strategii au fost stabilite, trebuie luate
măsuri pentru a le pune în aplicare. Cele mai multe companii mari angajează agenții de
publicitate pentru a planifica și produce mesajele lor, dar și pentru a evalua și cumpăra
mass-media, care va transporta anunțurile lor (Belch, 2003:39, Rose şi Zuckerman,
2009).
Comunicarea trebuie să înceapă cu clientul, cu cerinţele şi preferinţele acestuia; reclamele
frumoase şi scumpe, care aduc premii la concursuri, rareori impulsionează semnificativ
creşterea vânzărilor. Grede (1997) măsoară valoare acomunicării prin gradul de
originalitate. Ea trebuie să fie distinctă prin stil şi conţinut, să utilizeze mijloace
neobişnuite şi mesaje noi. Comunicarea trebuie să fie prin ea însăşi, parte a experienţei pe
care o trăieşte clientul, prin achiziţia produsului (Grede: 1997). Modelele convenţionale
de comunicare unidirecţională lasă loc, în ultimii ani, unei comunicări integrate care
începe cu contextul strategic (marca, oferta, obiectivul şi compatibilitatea cu mixul de
marketing), utilizează mijloace şi mesaje adecvate pentru fiecare obiectiv şi îl include în
flux pe client, permiţându-i să iniţieze un dialog (prezenţa cu succes a unor organizaţii în
mediul on-line şi pe reţelele sociale), după Zymann (1999).
149
CAPITOLUL 4: ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING
LA FIRMELE DE PE PIAŢA DE LACURI ŞI VOPSELE DIN
ROMÂNIA
Piaţa vopselelor este o piaţă complexă şi importantă din punct de vedere economic;
vopselele şi lacurile oferă protecţie suprafeţelor pe care sunt aplicate, fără a uita de
componenta estetică şi de creşterea calităţii vieţii prin realizarea unor ambiente
reprezentative, fie că vorbim de destinaţii de afaceri sau de amenajarea spaţiilor de locuit.
Fiecare aplicaţie necesită un anumit tip de vopsea, în funcţie de performanţele aşteptate şi
de procesul de vopsire. Expunerea la substanţe naturale ca oxigenul, apa, sarea sau
dioxidul de carbon, produce ruginirea fierului, corodarea aluminiului şi putrezirea
lemnului. Produsele de vopsitorie au caracteristici diferite, în funcţie de destinaţie :
segmentul casnic, reprezentat de vopselele decorative reprezintă aproximativ 75% din
totalul pieţei de vopsele şi lacuri iar segmentul industrial: auto (original şi revopsire),
ambalaje metalice, mobilă, avioane, camioane, transport public, echipamente electrice şi
electrocasnice, vapoare, industria metalurgică şi multe altele.
Industria vopselelor din România a evoluat considerabil între anii 2000 - 2014, de la o
structură formată în cea mai mare parte din întreprinderi mici şi mijlocii autohtone, la una
care cuprinde multe companii mari internaţionale alături de mici producători. În acelaşi
timp, la nivelul întregii ramuri industriale, s-au investit sume importante în programe de
cercetare şi dezvoltare, în echipamente noi, pentru a creşte siguranţa şi a proteja sănătatea
consumatorilor, dar şi pentru protecţia mediului. Produsele de vopsitorie au calităţi
superioare pentru protecţia suprafeţelor şi impact redus asupra mediului. Procesul de
producţie şi aplicaţiile industriale sunt automatizate, devenind astfel mai sigure şi mai
eficiente (Studiu InterBiz, 2013) . Evoluţia firmelor din piaţa de lacuri şi vopsele din
România este determinată de o multitudine de factori care ţin de structura pieţei şi de
impactul mediului de marketing, respectiv de un ansamblu de agenţi şi de forţe
susceptibile a afecta modul în care firmele îşi dezvoltă schimburile pe piaţă (Apetrei,
2009).
În acest capitol vom examina evoluţia componente mediului de marketing într-un interval
de timp de zece ani, între anii 2004 – 2014. Scopul nostru este de a identifica factorii din
mediul extern care influenţează performanţa companiilor din piaţa lacurilor şi vopselelor
150
din România precum şi analiza capacităţii de adaptare la mediu a principalilor jucători
din piaţă.
4.1 Analiza mediului de marketing al pieţei de lacuri şi vopsele din România
Obiectivul de cercetare propus pentru acest capitol este identificarea influenţei factorilor
din mediu asupra pieţei de lacuri şi vopsele din România. Acest capitol are la bază o
cercetare documentară care fundamentează stadiul cunoaşterii în raport cu evoluţia
fenomenelor economice din piaţa materialelor de construcţii. Tipologia metodelor de
cercetarea utilizate în acest capitol cuprinde:
În raport cu perioada de referinţă, am utilizat o cercetare empirică a mediului de
marketing extern, prin prisma evoluţiei acestuia în intervalul de timp 2004 – 2014,
O anchetă permanentă reprezentând analiza mediului de marketing extern al
firmei Caparol, începând cu anul 2001 pînă în prezent precum şi un Studiu la
nivelul firmei Caparol, pentru a evidenţia caracteristicile mediului intern,
În raport cu modul de obţinere a informaţiei, vom utiliza cercetarea documentară,
respectiv cercetarea secundară internă (utilizând informaţii provenind din
interiorul companiei Caparol) şi externă, utilizând informaţii precum: prognoze de
piaţă (studiul evoluţiei mediului economic din România), rapoarte de audit
(studiul mediul de marketing intern).
4.1.1 Analiza mediului extern: macromediul de marketing
Înainte de a analiza mediul economic din România, precum şi evoluţia principalilor
indicatori care influenţează sectorul construcţiilor, un cadru mai larg de abordare a
situaţiei permite aprecierea oportunităţilor şi ameninţărilor care, pe termen mediu şi lung,
vor influenţa în mod cert construcţiile şi economia în general. Ne referim aici la
specificul României, la geografie, populaţie, resurse şi nivel de trai, date statistice care
caracterizează în mod pragmatic o evoluţie anticipată de specialişti.
România este situată în centrul geografic al Europei (sud-estul Europei Centrale), la nord
de Peninsula Balcanică, la jumătatea distanţei dintre Coasta Atlanticului şi Munţii Urali,
în interiorul şi exteriorul arcului Munţilor Carpaţi, pe cursul inferior al Dunării (1075 km)
şi cu ieşire la Marea Neagră. Centrul geometric al ţării este marcat de intersecţia paralelei
45 grade N cu meridianul 25 grade E, la 100 km N-V de capitala ţării, Bucureşti (Date
INS, 2011; Preda, 2007). Suprafaţa totală a teritoriului este de 238391 km2. Totalul
151
graniţelor României însumează 3150 km. Vecinii: Bulgaria, Republica Moldova, Serbia,
Ucraina şi Ungaria. Litoralul românesc al Mării Negre se desfăşoară pe 245 km, între
gârla Musura (graniţa cu Ucraina) şi localitatea Vama Veche (graniţa cu Bulgaria).
Prezenta organizare administrativă a României datează din anul 1968 când, pe fondul
schimbărilor structurale în economie, cu trecerea industriei în prim-plan, şi creşterea
explozivă a populaţiei urbane, cu precădere pe seama exodului rural, se trece la o nouă
organizare administrativ-teritorială, în care se regăsesc elemente ale structurilor teritorial-
dministrative din perioada interbelică. Potrivit legislaţiei în vigoare, unităţile
administrative de bază sunt: judeţul, oraşul şi comuna (Damean şi Serban, 2007).
4.1.1.1 Mediul demografic şi influenţele potenţiale asupra pieţei de lacuri şi vopsele din
România
Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:
Obiective. Definirea
situaţiei
Mediul demografic influenţează evoluţia economică a unei
ţări şi are un impact substanţial asupra sectorului
construcţiilor. Întenţionăm, în acest subcapitol, să evaluăm
starea mediului demografic din România şi implicaţiile
potenţiale supra pieţei materialelor de construcţii, în raport
cu caracteristicile populaţiei legate de: mărime, densitate,
distribuţie geografică, mobilitate, vârstă şi rata natalităţii.
Metoda de cercetare Cercetare descriptivă cantitativă
Resurse utilizate: intepretarea datelor oficiale furnizate de
Institutul Naţional de Statistică
Concluzii Schimbările demografice care presupun creşterea indicelui
de îmbătrânire, fenomenul de emigrare în rândul populaţiei
tinere şi lipsa potenţialului de talent al noilor generaţii
presupun scăderea capacităţii de absorbţie a pieţei pentru
produsele destinate construcţiilor. O altă provocare pentru
firme este creşterea costurilor forţei de muncă precum şi
costurile pentru programe care să asigure retenţia şi
motivarea angajaţilor de înaltă calitate, în special în cazuri de
contracţie economică unde se solicită o mai mare
performanţă a forţei de muncă.
152
Populaţia rezidentă a României, înregistrată la 1 ianuarie 2014 a fost de 19.942,6 mii
locuitori, din care 9.738,4 mii bărbaţi (48,8%) şi 10.204,2 mii femei (51,2%). Valorile
negative ale sporului natural, împreună cu soldul negativ al migraţiei externe, au făcut ca
populaţia ţării să se diminueze cu 2.330 mii persoane în perioada 1 ianuarie 2003 - 1
ianuarie 2014 (Raportul INS asupra Situaţiei demografice a României, 2014). La 1
ianuarie 2014, populaţia tânără (de 0-14 ani) deţinea o pondere de 15,5%, iar persoanele
în vârstă de 65 ani şi peste reprezentau 16,5% din totalul populaţiei rezidente. Populaţia
tânără (de 0-14 ani) s-a redus cu 94,2 mii persoane în comparaţie cu 2012 (de la 15,8% în
2012 la 15,5% în 2014) şi a crescut populaţia vârstnică (de 65 ani şi peste) cu 55,1 mii
persoane (de la 16,1% în 2012 la 16,5% în 2014). Indicele de îmbătrânire, care
reprezintă numărul de vârstnici la 100 de copii, a fost în 2014 de 107, faţă de 102 în
2012. Vârsta medie a populaţiei ţării a crescut de la 40,6 ani (2012) la 41,2 ani (2014),
aceasta fiind o vârstă medie ce caracterizează ţările cu populaţie „adultă”. Populaţia
feminină, cu o vârstă medie de 42,7 ani, este în 2014 mai îmbătrânită decât cea masculină
cu 3,2 ani.
Structura populaţiei, pe grupe de vârstă şi pe medii de rezidenţă, confirmă faptul că
procesul de îmbătrânire demografică este mai accentuat în mediul rural. Astfel, în 2014,
ponderea populaţiei vârstnice (de 65 ani şi peste) este mai mare în mediul rural (19,4%)
faţă de mediul urban (14,1%).Structura pe vârste a populaţiei poartă amprenta specifică
unui proces de îmbătrânire demografică, marcat, în principal, de scăderea natalităţii, care
a determinat reducerea populaţiei tinere (0-14 ani) şi creşterea ponderii populaţiei
vârstnice (de 60 ani şi peste), conform INS (2011). Conform estimărilor INS, piramida
vârstelor reflectă cel mai fidel cronica generaţiilor, evidenţiind disproporţiile în structura
populaţiei, pe vârste şi sexe. Reducerea numărului populaţiei tinere a îngustat şi mai mult
baza piramidei vârstelor.
153
Figura 5. Ponderea populaţiei, pe grupe de vârstă
(Sursa: Anuarul statistic al României, www.ins.ro, pag. 11)
Efectele demografice şi economice ale acestei evoluţii se vor resimţi în timp şi vor atrage
schimbări la nivelul diferitelor subpopulaţii (populaţia şcolară, populaţia de vârstă fertilă,
populaţia în vârstă de muncă), după INS (2014). Procesul de îmbatrânire accentuată a
populaţiei este un fenomen întâlnit cu precădere în statele foarte dezvoltate, unde sectorul
serviciilor are un aport substantial. Din punctul de vedere al distribuţiei populaţiei pe
grupe de vârstă, la nivel global se estimează că 30% din populaţie este sub 15 ani, 6,8%
peste 65 de ani, iar restul de 63,2% va fi în perioada activă, la nivelul anului 2000 (după
Dobrescu, 2000).
În ultimii ani, în opinia lui Dobrescu (2000), are loc un proces de mutare dinspre
geopolitică înspre geoeconomie, specialiştii vorbesc de cronopolitică, ca o recunoştere a
faptului că ceea ce contează acum este viteza de reacţie, modul în care, sub presiunea
timpului, reuşeşti să îţi pui în valoare factorii clasici ai puterii, precum teritoriul,
populaţia, resursele naturale, trăsăturile guvernării. Al doilea element, de interes în
contextul analizei noastre reuneşte trăsăturile umane ale unei ţări, care pot fi, la rândul lor
cuantificabile (numărul populaţiei, distribuţia pe vârste, starea de sănătate şi nivelul de
instrucţie) şi necuantificabile (pattern-ul cultural).
Vârsta oamenilor influenţează structura preferinţelor şi consumul populaţiei, dorinţa de
schimbare şi receptivitatea la nou ale consumatorilor, în opinia lui Gherasim (1995:26).
În contextul analizei noastre care studiază sectorul construcţiilor, respectiv piaţa de lacuri
154
şi vopsele, la fel de important ca numărul este şi distribuţia pe vârste a acestei populaţii.
Este avantajos ca majoritatea populaţiei să fie în perioada de vârstă activă (după
standardele internaţionale, între 15 şi 65 de ani). Problema distribuţiei pe vârste a
populaţiei este importantă mai ales dacă e privită prin prisma relaţiei dintre numărul
persoanelor ocupate (cele aflate în perioada de vârstă activă care nu sunt şomeri) şi
numărul pensionarilor. În România, comparativ cu 1 iulie 2007, în anul 2014 se remarcă
reducerea ponderii populaţiei tinere (de 0-14 ani) de la 15,3% la 15,1% şi creşterea
ponderii celei vârstnice (de 60 ani şi peste), de la 19,4% la 20,3%. Populaţia adultă (15-
59 ani) reprezintă 64,6% din total, în scădere cu 227,5 mii persoane faţă de mijlocul
anului 2007. În cadrul populaţiei adulte a crescut ponderea grupelor de vârstă 40-44 ani;
30-34 ani; 20-24 ani şi a scăzut cea din grupele de vârstă 15-19 ani; 35-39 ani şi 45-49
ani (date INS, 2014). Comparativ, în Japonia, raportul e de 3 muncitori la 1 pensionar, în
Statele Unite, 4,5 muncitori la 1 pensionar, Rusia şi Franţa au mai puţin de 3 muncitori
pentru 1 pensionar. Se estimează că, în întreaga lume, raportul dintre numărul
persoanelor ocupate şi cel al pensionarilor se va modifica, în sensul că tot mai mulţi
pensionari vor fi susţinuţi de persoane ocupate, ceea ce înseamnă că forţa productivă a
respectivelor ţări va scădea, iar populaţia activă va avea de susţinut un număr mai mare
de pensionari, de populaţie inactivă (date http://www.who.int ).
Tot în legătură cu distribuţia populaţiei pe vârste trebuie abordată şi problema
fenomenului de emigrare, un indicator fidel al stării de sănătate al organismului social şi
totodată rezultatul unor fenomene cumulate, dintre care cel mai important este sărăcirea
continuă a populaţiei (Dobrescu, 2000). În România, emigrarea este un fenomen cu un
impact major la nivelul pieţei materialelor de construcţii în general şi în special asupra
pieţei de lacuri şi vopsele în special, datorită plecărilor masive ale echipelor de meşteri în
ţări din Uniunea Europeană precum Spania, Italia, Franţa, Anglia, Germania, atât pentru
proiecte sezoniere cât şi pentru proiecte de lungă durată. Acest fenomen produce
dezechilibre atât pentru firmele de construcţii care se confruntă cu lipsa forţei de muncă,
cât şi pentru producătorii de materiale de finisaj (lacuri şi vopsele). Aceştia din urmă
înregistrează scăderea volumelor de vânzare, datorită încetinirii lucrărilor din şantiere,
precum şi lipsa unui personal calificat care să le aplice produsele. Prin urmare, mulţi
producători au dezvoltat programe de instruire pentru aplicarea produselor, care se
desfăşoară atât în şantiere, în perioadele sezonului de construcţii (martie – octombrie) cât
şi la sediul firmelor care au dezvoltat centre de instruire şi demonstraţii practice.
155
În ceea ce priveşte impactul procesului de îmbătrânire a populaţiei precum şi a scăderii
natalităţii asupra piaeţei construcţiilor, în general, şi cea a lacurilor şi vopselelor,
managerii companiilor din piaţă asociază exodul populaţiei şi scăderea valorii remiterilor
acestora cu scăderea pieţei construcţiilor, cu precadere a celei de lacuri şi vopsele
(Dragoş Militaru, CEO Fabryo, 27 iulie 2014, http://www.wall-street.ro ). O depopulare
de 3 milioane de locuitori este un şoc demografic care nu poate fi înlocuit (Dragoş
Militaru, 2014).
4.1.1.2 Mediul economic şi influenţele potenţiale asupra pieţei de lacuri şi vopsele din
România
Mediul economic este o componentă împortantă a macromediului firmei, definind, prin
componentele sale (preţurile şi veniturile), puterea de cumpărare a pieţei (a
consumatorilor). Ciclul economic, ce include fazele de prosperitate, recesiune, criză şi
înviorare este unul din cei mai importanţi factori ai mediului economic, ce influenţează
semnificativ acţiunile de marketing ce se impun a fi luate de firme (Cogman şi Dobbs,
2008, Blundel-Wignall şi alţii, 2009).
Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:
Obiective. Definirea
situaţiei
Caracterizarea mediului economic din România şi a
factorilor care influenţează sectorul construcţiilor şi
industria materialelor de construcţii, cu scopul de a oferi o
bază de analiză a evoluţiei companiilor din piaţă, precum şi
a adaptării strategiilor de marketing utilizate de acestea la
contextul economic din România. Am urmărit următoarele
elemente:
Evoluţia PIB-ului României şi ponderea sectoarelor
economice
Evoluţia sectorului construcţiilor
Evoluţia valorii adăugate în construcţii
Potenţialul pieţei materialelor de construcţii în
contextul evoluţiei economice din România
Metoda de cercetare Cercetare documentară
Concluzii Dacă privim evoluţia economică a României şi mai ales a
industriei materialelor de construcţii într-un cadru temporal
156
mai larg, concluziile cercetării sunt pozitive pe termen lung,
in ciuda semnalelor negative primite între anii 2008–2014.
Creşterea constantă a sectorului construcţiilor în România,
atât pe segmentul rezidenţial cât şi pe segmentul civil şi
industrial, precum şi creşterea constantă a pieţei de
reabilitare şi întreţinere sunt semnale cu o influenţă pozitivă
asupra pieţei de lacuri şi vopsele.
Mediul de afaceri din România ultimilor 10 ani stă sub semnul unor contraste
semnificative. Specialiştii împart această perioadă în mai multe părţi, în funcţie de
impactul evoluţiei economiei asupra sectorului construcţiilor, astfel:
Intervalul 2000 – 2004, caracterizat prin stabilizarea principalilor indicatori
economici şi înregistrarea unor succese modeste, urmate de creşteri accelerate
(după Vizjak : 2011).
Intervalul 2004 – 2009, marcat de intrarea României în NATO din 26 Aprilie
2004 şi intrarea în UE la 01 Ianuarie 2007, perioadă caracterizată printr-un ritm
anual de creştere semnificativ, în toate sectoarele economice (CNP, 2012). Din
informaţiile Comisiei Naţionale de Prognoză, construcţiile au crescut cu o medie
de 37%, din care (CNP, 2012) construcţiile rezidenţiale, cu 51% pe an,
construcţiile ne-rezidenţiale cu 39% pe an şi construcţiile de inginerie civilă cu
29% pe an. După anul 2003, Produsul Intern Brut începe să înregistreze creşteri
semnificative, de la 5,2% în 2003 la 8,5% în 2004 (CNP, 2012).
Intervalul 2009 – 2014, marcat de declanşarea crizei financiare În Statele Unite,
propagată şi în Europa. După vârful atins în anul 2007, bursele internaţionale au
înregistrat o scădere bruscă; toţi indicii importanţi – S&P 500, Dow Jones
Industrial Average, DJ Euro Stoxx 50 sau DAX – au pierdut aproximativ jumătate
din valoare. Până la începutul anului 2010, aceştia au înregistrat o revenire, fără a
atinge nivelul din decembrie 2007, ci mai degrabă pe cel al anului 2005 (Vizjak,
2011: 31). Urmărind evoluţia pricipalilor indicatori care definesc starea sectorului
de construcţii se poate remarca următoarele (www.aracis.ro , 2014) că valoarea
producţiei în sectorul de construcţii a scăzut în 2013 faţă de 2008, de la 15,3 la
3,73 miliarde euro, odata cu reducerea numărului de personal de la 414.000 în
anul 2008 la 313.000 în 2011.
157
În anul 2011, Ziarul Financiar a realizat o amplă analiză a evoluţiei sectorului
construcţiilor în România, din punct de vedere al volumului şi poderii la Produsul Intern
Brut, care demonstrează o structură ciclică, cu perioade de dezvoltare intensivă, dar şi
perioade caracterizate prin scăderea acestuia, legate de perioadele dificile pentru istoria şi
economia României. Având în vedere că aceste informaţii sunt puţin cunoscute, le vom
prezenta pe scurt în continuare.
Figura 6. Evoluţia sectorului construcţiilor, 1971 - 2014
(Sursa: Ogrănaş, 2011, completare date INS, anii 2011, 2012, 2013 şi 2014)
Sectorul construcţiilor a scăzut în anul 2011 cu 6,6% faţă de 2010 (INS, 2012), şi cu
10,7% în anul 2010 faţă de 2009, după ce în 2009 a mai înregistrat o scădere de 13,7%
faţă de 2008. Totu;i, privite într-un context mai larg, aceste procente sunt aproape
nesemnificative în comparaţie cu scăderile anuale de peste 19% înregistrate în anii 1989,
1991 şi 1997. De asemenea, creşterile înregistrate între anii 2001-2008 sunt comparabile
cu cele înregisstrate în perioada 1993-1884, precum şi 1977, când efectele cutremurului
din martie 1977 sunt evidente, în graficul de mai jos, construcţiile înregistrând o creştere
de 18,9% în anul respectiv. În ultimii 40 de ani, cea mai dificilă perioadă a fost 1988-
1992, când sectorul construcţiilor a scăzut în total cu aproximativ 44%, iar cea mai buna
perioadă a fost în mod evident 2000-2008.
158
Figura 7. Construcţia de locuinţe, 1961 – 2009
(Sursa: www.afaceriday.ro)
Cei mai prolifici ani pentru construcţiile de locuinţe au fost anii 1970 şi 1989 (Ogrănaş,
2011). Per total, au fost construite 3,1 milioane locuinţe (media anuală este de 155.000
de locuinţe), dintre care 2,37 milioane în mediul urban. Comparând cu o perioadă mai
apropiată, între anii 1990 şi 2010 au fost construite 725.000 de locuinţe (în medie 34.500
pe an), dintre care aproximativ 360.000 în mediul urban. Sectorul construcţiilor nu
înseamnă doar locuinţe, ci şi infrastructura de transport, centre comerciale, clădiri de
birouri etc., iar înainte de anul 1990 nu s-a construit nici un mall sau hypermarket în
România. Raportat la populaţie, în anul 2011 au fost date în folosinţă un număr de 2,1
locuinţe noi la 1.000 de locuitori, iar dacă luăm în calcul o populaţie de 19 milioane de
persoane, raportul devine 2,3/1.000. Pentru comparaţie, în ţările dezvoltate, raportul este
de circa 3-5/1.000 (Ogrănaş, 2012).
Conform datelor disponibile la data de 1 nov 2014, pe site-ul Institutului Naţional de
Statistică, www.insse.ro, în anul 2013, comparativ cu anul 2012, volumul lucrărilor de
construcţii, serie brută, a scăzut cu 0,6%. Pe elemente de structură, lucrările de construcţii
noi au scăzut cu 9,4%. La lucrările de reparaţii capitale şi la lucrările de întreţinere şi
reparaţii curente, volumul lucrărilor de construcţii a crescut cu 27,5%, respectiv cu
12,7%.
159
Volumul lucrărilor de construcţii, pe obiecte de construcţii, a scăzut la clădirile
nerezidenţiale cu 7,5% în anul 2013. Creşteri s-au înregistrat la clădirile rezidenţiale cu
5,4% şi la construcţiile inginereşti cu 1,4%. În anul 2013, comparativ cu anul 2012,
volumul lucrărilor de construcţii, serie ajustată în funcţie de numărul de zile lucrătoare şi
de sezonalitate, a scăzut cu 1,6%, scădere provenită de la lucrările de construcţii noi (-
10,5%). Lucrările de reparaţii capitale şi lucrările de întreţinere şi reparaţii curente au
crescut cu 30,0%, respectiv cu 12,0%. Pe obiecte de construcţii s-au înregistrat scăderi la
clădirile nerezidenţiale şi la construcţiile inginereşti cu 5,0%, respectiv cu 1,9%. Clădirile
rezidenţiale au crescut cu 2,6% (conform www.insse.ro, accesat la 1 nov 2014).
În ceea ce priveşte forţa de muncă angrenată în construcţii, precum şi valoarea bunurilor
şi serviciilor produse de către un angajat, ce influenţează semnificativ competitivitatea
economic a unei ţări, progresele realizate de România în ultimii 40 de ani sunt
semnificative. Numărul muncitorilor din construcţii totaliza 768.000 persoane în anul
1970, iar valoarea adăugată anuală generată de acest sector era de 6,8 miliarde lei (preţuri
constante 2005), producţia/angajat fiind de 8.859 lei/an. În 1989, producţia a ajuns la
15.033 lei/angajat, câştigul real de productivitate înregistrand în aceşti 20 de ani o
creştere de 69,7% pe an. Între 1970 şi 1979, câştigul real de productivitate a fost de 60%
pe an, iar între 1980 şi 1989 de doar 6,5% anual (Ogrănaş, 2012; INS, 2012).
Per total, între anii 1990 şi 2011 au fost construite 808.000 locuinţe noi, dintre care
395.000 în mediul rural, în timp ce fondul locativ a crescut de la 8 la 8,5 milioane
locuinţe, iar populaţia a scăzut de la 23,2 la 19 milioane persoane. Numărul locuinţelor
pentru 1.000 de persoane a crescut de la 345 în 1990, la 447 în 2011, raport cu care ne
situăm practic în jurul mediei europene, însă spre deosebire de celelalte ţări, în România,
25% din fondul locativ este format din locuinţe din chirpici.
În anul 2009, în sectorul construcţiilor s-a generat o valoare adăugată totală de 33,9
miliarde lei, cu 192% mai mare decat cea din 1989. În acelaşi timp, producţia per angajat
a ajuns la aproape 50.000 lei, câştigul de productivitate în perioada 1989-2009 ajungând
la 229%. Totuşi, deşi intervalul 2011 – 2013 a fost de natură să încurajeze investitorii şi
populaţia, creşterea economică aşteptată nu s-a materializat, toate sectoarele şi cu
precadere cel al construcţiilor continuând să scadă vertiginos, după cum reiese din
160
indicatorii prezentaţi în tabelul 34. Menţionăm că datele la nivelul anului 2014 sunt o
estimare a Comisie naţionale de prognoză (www.cnp.ro).
Tabelul 29. Contribuţia sectorului construcţiilor la PIB-ul României
CONTRIBUŢII LA CREŞTEREA REALĂ A PIB
Valori exprimate procentual %
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014e
Industrie 0.4 -0.3 1.1 1.3 -0,3 2,3 1,4
Agricultură, silvicultură, pescuit 1.2 -0.2 -0.1 0.7 -1,6 1,1 -0,2
Construcţii 2.4 -1.1 -0.8 0.3 0,2 0,0 0,1
Total servicii 2.6 -3.6 -1.1 0 0.6 2,0 0,0
Impozite nete pe produs 0.7 -1.4 -0.5 0.3 0,3 0,1 0,3
PRODUS INTERN BRUT 7.3 -6.6 -1.6 2.5 0,6 3,5 2,5
STRUCTURA PRODUSULUI INTERN BRUT PE RAMURI
Valori exprimate procentual %
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014e
Industrie 23 24.1 25.8 26.3 28,2 30,0 30,5
Agricultura, silvicultura, pescuit 6.6 6.4 6 6.5 4,9 5,6 5,2
Construcţii 10.9 10.5 10 9.8 8,6 8,1 8,0
Total servicii 48.6 48.9 48.6 45.4 45,6 44,0 43,5
Impozite nete pe produs 89.1 10 9.7 12 12,7 12,3 12,8
PRODUS INTERN BRUT 100 100 100 100 100,0 100,0 100,0
Nota: Structura s-a calculat pe baza valorilor nominale
(Sursa: Comisia naţională de Prognoză, Proiecţia principalilor indicatori macroeconomici pentru
anul 2014, www.cnp.ro)
Contribuţia sectorului construcţiilor la creşterea reală a PIB este de 2,4% în anul 2008,
conform analizelor Comisiei naţionale de Prognoză (CNP, Raport 2014) iar valoarea
Construcţiilor din PIB este de 10,2%. În ciuda aşteptărilor de ieşire din criză, pentru anul
2014 se raportează o contribuţie de 0,1 % la PIB, cu o valoare estimată a construcţiilor
din PIB de 8,0.
161
Implicaţii pentru construcţiile de locuinţe sunt semnificative, mai ales cu referire la
construcţiile rezidenţiale noi, care au fost pilonul principal al activităţii de construcţii
până în 2006, şi urmează acum o tendinţă descendentă clară (respectiv -3,8% în 2007 şi -
14% în 2009, după Nistorescu şi Ploscaru: 2010). Începând cu mijlocul anului 2008,
această tendinţă vine ca urmare a deteriorării accesului investitorului privat la credite,
precum şi lipsa de încredere în perspectivele de piaţă viitoare (Cercelescu, 2009). În
multe ţări, acest lucru a condus la un inventar considerabil de case nou construite
nevândute şi o scădere a preţurilor locuinţelor.După anul 2013, stangnarea respectiv
contracţia moderată este evidentă, ducând la scăderea drastică a numărului autorizaţiilor
de constrcţie emise precum şi la concentrarea lucrărilor pe segmentele de reconovare
(Dragoş Militaru, 2014, Wall Street Journal).
Clădiri nerezidenţiale - Acest segment nu a contribuit semnificativ la creşterea activităţii
în construcţii înainte de anul 2008. Cu toate acestea, în contrast cu tendinţa anterioară,
componenta publică a fost în mod clar semnificativă comparativ cu sectorul privat.
Aceasta inversare de tendinţă vine o dată cu criza financiară, deoarece investitorii privaţi
au devenit mult mai reticenţi în a-şi asuma riscuri în timp ce autorităţile publice naţionale
au lansat programe de investiţii publice în sectorul construcţiilor cu scopul de a susţine
creşterea economică (Mocanu, 2009). Cu toate acestea, în unele ţări, sectorul privat non-
rezidenţial a rămas mai mare decât cel public. Acesta este cazul în Danemarca şi în
Belgia (Conform www.eubuild.com). Creşterea în sectorul non-rezidenţial a fost foarte
puternică în România, ca şi în Finlanda, în cazul în care acesta este compensat de
performanţa slabă a segmentului de construcţii de locuinţe. Rate solide de creştere au
fost, de asemenea, înregistrate în Germania, Marea Britanie - susţinute, în principal de
proiecte de construcţii publice, în sectorul educaţiei, precum şi în Ţările de Jos şi Suedia -
în special din cauza finanţelor încă favorabile ale autorităţilor locale. În comparaţie,
situaţia a fost mai puţin favorabilă, în Cipru, Polonia, Slovenia, Austria şi Franţa, în cazul
în care construcţia de clădiri publice este afectată de ciclul electoral şi capacitatea de
investiţie mai redusă, a autorităţilor locale (Nistorescu şi Ploscaru, 2010).Din păcate,
după anul 2013, absenţa finanţării de către statul român a obiectivelor anunţate precum şi
blocarea plăţilor pe programele de infrastructură au stat la baza scăderii accentuate şi pe
acest segment.
162
Reabilitare şi întreţinerea clădirilor
În conformitate cu tendinţa care a început în anul 2007, sectorul de reabilitări şi
întreţinere clădiri a înregistrat o rată de creştere mai mare decât construcţiile de locuinţe
noi în 2008. În general, atât pieţele rezidenţiale şi non-rezidenţiale sunt de aşteptat să
beneficieze de măsurile europene şi naţionale care vizează renovarea şi modernizarea
clădirilor ca un mijloc pentru a reduce impactul asupra mediului al clădirilor şi a accelera
redresarea economică. De asemenea, acest sub-sector este în mod tradiţional mai puţin
legat de variaţii ale climatului economic general, ceea ce reprezintă un avantaj major
pentru producătorii de lacuri şi vopsele. Având în vedere scăderea accentuată a
construcţiilor noi, sectorul reabilitărilor clădirilor a reprezentat pentru mulţi producători o
prioritate în perioada cea mai afectată de criza financiară, respectiv între anii 2009 - 2012.
Ocuparea forţei de muncă. În anul 2008, nivelul ocupării forţei de muncă în activitatea de
construcţii de ansamblu a UE a fost estimat la aproximativ 15.9 milioane muncitori, ceea
ce reprezintă o scădere de -1% faţă de anul 2007. În 2009, ocuparea forţei de muncă în
construcţii a scăzut cu 5,1%. Cu excepţia unor ţări precum Spania, Irlanda şi Ungaria, în
cazul în care o scădere puternică a nivelului ocupării forţei de muncă în construcţii a fost
deja înregistrată, în 2008, cele mai multe alte state membre au înregistrat o tendinţă
ascendentă în anul 2008, cu o încetinire în piaţa forţei de muncă de construcţie doar la
sfârşitul anului. Mobilitatea forţei de muncă este probabil să direcţioneze muncitorii spre
pieţe mai puţin afectate de criza economică (Vosganian, 2008). La sfârşitul anului 2008,
România şi Slovacia au raportat deja reîntoarcerea multora dintre cetăţenii lor care
muncesc în străinătate, ca urmare a crizei care afectează Europa de Vest.
(www.fiec.com).
În concluzie, efectele impactului pe care criza economică le-a avut asupra economiei
reale a României se propagă în mai multe direcţii, oferind astfel o perspectivă europeană
a fenomenului (Goschin şi alţii, 2009), respectiv la nivelul canalelor comerciale, prin
încetinirea exporturilor si scăderea amplorii acestora, canalelor financiare, prin limitarea
accesării finanţărilor din surse externe, contractarea nivelelor de creditare şi dificultăţi la
plata datoriilor curente, canalelor monetare, prin deprecierea monedei naţionale şi
nivelului de încredere scăzut, ce detemină retragerea investitorilor străini din ţările
Europei de Est. Criza financiară declanşată în anul 2008 a afectat grav sectorul de
construcţii din România, cît şi din UE (Claudiu Georgescu, preşedinte ARACO, citat de
163
România Liberă, 14 octombrie 2013). Majoritatea specialiştilor consideră că sectorul de
construcţii se află într-o stare gravă tocmai datorită absenţei unei strategii
guvernamentale în materie de investiţii publice.
4.1.1.3 Mediul natural şi influenţele potenţiale asupra pieţei de lacuri şi vopsele din
România
Mediul natural îşi pune amprenta asupra politicilor de marketing promovate de o firmă,
mai ales în cazul unor firme producătoare de bunuri. Acestea depind de existenţa unor
materii prime, precum şi de amplasarea în teritoriu a resurselor, care influenţează
posibilităţile de exploatare şi de transport (Gherasim, 1995:30).
Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:
Obiective de cercetare Definirea mediului natural şi a influenţei acestuia asupra
producătorilor de lacuri şi vopsele.
Metoda de cercetare Cercetare documentară, cu utilizarea de date secundare
furnizate de firme de cercetare a pieţei (InterBiz), declaraţii
ale jucătorilor din piaţă precum şi analize publicate de
organisme specializate din domeniul construcţiilor.
Concluzii Utilizarea resurselor are un impact important asupra
producţiei de materiale de construcţii, în mod special a celei
de lacuri şi vopsele, de la criza materiilor prime până la
creşterea preţurilor la acestea, fapt ce influenţează în mod
semnificativ evoluţia în domeniul economiei construcţiilor.
Mediul natural reprezintă ansamblul resurselor (resursele solului şi subsolului, regnul
animal şi vegetal) şi al condiţiilor naturale (relief, climă) ale unei ţări. Firma este plasată
într-un cadru natural care creează oportunităţi sau exercită constrângeri. În cazul
producătorilor de lacuri şi vopsele, condiţiile naturale determină modul de localizare în
spaţiu a activităţilor umane, şi determină atât localizarea punctelor de vânzare, cât şi
sezonalitatea activităţii comerciale (studiu Marketscope, 2009). Deteriorarea calităţii
mediului datorită activităţilor industriale a atras, în ultimele decenii, o mai mare atenţie
aspra mediului natural. În multe zone, poluarea aerului şi contaminarea apei sunt factori
care afectează sănătatea şi calitatea vieţii pentru milioane de oameni. Este cazul industriei
de lacuri şi vopsele. Companiile implicate în producţia industrială lucrează cu materii
164
prime cu potenţial poluant iar produsele finite contribuie la poluarea, chiar indirectă a
mediului, fiind supuse unor reglementări legislative precise (conform ARACO).
Industria chimică (în special companiile producătoare de lacuri şi vopsele) se sprijină pe
doi piloni: petrol/gaz şi resurse minerale. Petrolul şi gazul constituie baza industriei
petrochimice şi produselor derivate, care în final se utilizează la produsele din plastic şi
derivaţi de polimeri. Mineralele constituie baza produselor chimice anorganice care,
împreună cu produsele chimiei organice, sunt furnizate pentru producţia de specialităţi
chimice (InterBiz, 2013).
Figura 8. Categoriile de materii prime utilizate în industria chimică
(Sursa: InterBiz, 2013: 9)
Unul din factorii care a influenţat semnificativ în ultimii ani industria materialelor de
construcţii a fost criza materiilor prime, mai precis, escaladarea preţurilor la acestea.
Tabelul 30. Evoluţia preţurilor la materiile prime
2009 2010 2011 2012 2013 2014
+10% +15% +20% +7% +5% +3%
(Sursa: InterBiz: 2013, ARACO, www.aivr.ro )
În 2011, piaţa vopselelor a înregistrat al treilea an de reducere dramatică a consumului (-
15% în 2009, -10% în 2010 şi -10% în 2011), concomitent cu o sporire a costului
165
materiilor prime de 15% în 2010 şi de peste 20% în 2011. După anul 2011, consturile
materiilor prime au continuat o tendinţă de creştere constantă. Două materiale esenţiale
(uleiul de soia şi dioxidul de titan) înregistrează, în 2014, preţuri record. Astfel, toţi
producătorii se confruntă cu un regres substanţial al marjelor brute şi, în consecinţă, cu o
erodare puternică a nivelului de profitabilitate (conform www.policolor.ro). În prezent,
materiile prime au o pondere de 50% din preţurile finale practicate pe piaţa de lacuri şi
vopsele, noi scumpiri ale acestora fiind aşteptate în perioada următoare. Acest fapt
reprezintă un risc semnificativ, având în vedere că producătorii nu pot înlocui materiile
prime utilizate în prezent cu alternative de o calitate inferioară şi în acelaşi timp trebuie să
absoarbă majorările de preţuri continue, în condiţiile diminuării consumului.
Preţul vopselelor a crescut cu 5%-7% în intervalul 2008 – 2014, afirmă oficialii AIVR
(Asociaţia patronală din Industria de Vopsele din România) estimând alte sporiri ale
cotaţiei în viitorul apropiat. Raportul dintre gradul de absorbţie a scumpirilor de către
producători şi cel resimţit de consumatori este de 50% (afirmă oficialii Policolor,
www.policolor.ro ). Astfel, dacă până acum populaţia cheltuia aproximativ 600 lei/an
pentru achiziţia produselor necesare redecorării/renovării unui apartament cu trei camere,
de acum trebuie să achite cu 5%-10% mai mult pentru acelaşi tip de intervenţii
(ARACO).
Potrivit unui document oficial emis de Consiliul European al Producătorilor de Vopsele şi
Cerneluri (CEPE), în urma conferinţei anuale specializate ce a avut loc la finele anului
2011 la Dublin, în Irlanda, nu se previzionează nicio ameliorare în ceea ce priveşte
creşterea costului principalelor materii prime din industria de profil (conform
www.aivr.ro). Producătorii de lacuri şi vopsele care au participat la eveniment au fost
informaţi de către experţi că preţurile materiilor prime nu se vor diminua în viitor, în
pofida estimărilor de menţinere a recesiunii economiei europene. Cele mai importante
scumpiri vor fi înregistrate la bioxidul de titan (TiO2), pigmentul alb care are cea mai
mare pondere în reţetele vopselelor, acesta consemnând în ultimii doi ani, majorări de
60%-70%, respectiv de peste 30% pe an. Această tendinţă se va menţine şi după anul
2014, principalul motiv fiind existenţa unei balanţe foarte strânse la nivel global între
cerere şi ofertă, ca o consecinţă a închiderii capacităţilor de producţie şi a lipsei
investiţiilor noi din perioada 2000-2014. De asemenea, un alt factor este determinat de
creşterea bruscă (cu peste 20%) a cotaţiei minereului de oxid de fier şi titan (ilmenit). „Ne
aşteptăm, în continuare, ca presiunea asupra producătorilor de vopsele să se menţină,
166
intensitatea acesteia depinzând de dinamica evoluţiei sau involuţiei viitoare a economiei
europene”, au declarat oficialii CEPE (www.aivr.ro). În acelaşi timp, lianţii, celelalte
componente principale care intră în alcătuirea vopselelor (emulsiile şi răşinile), ce provin
din materii prime petrochimice, au înregistrat, după anul 2011, creşteri ale preţurilor
cuprinse între 20% şi 40%, în funcţie de tipul acestora.
Cauzele acestor scumpiri au fost reprezentate de diminuarea capacităţilor de fabricaţie a
monomerilor şi substanţelor intermediare de sinteză. Totuşi, se estimează că nivelul
cererii în regiunile din afara UE se va menţine la cote maxime în perioada următoare,
livrările în afara spaţiului european urmând a susţine activitatea furnizorilor din domeniu.
Mai mult, cotaţia petrolului (materia primă finală) ar putea continua să fluctueze puternic,
pe fondul incertitudinilor care vor caracteriza economia globală pe termen scurt şi mediu.
În consecinţă, se anticipează o volatilitate mare în ceea ce priveşte materiile prime ale
lianţilor, cu variaţii lunare semnificative, având ca rezultat o mai scurtă valabilitate a
acordurilor de preţuri la emulsii şi răşini. În viitor, producătorii de vopsele vor trebui să
identifice modalităţi de a face faţă noilor probleme şi să continue implementarea
proiectelor de eficientizare la nivel intern (potrivit www.policolor.ro).
Reglementările legislative pentru asigurarea protecţiei mediului în industria de lacuri şi
vopsele au fost rezumate în Directiva 42/2004 a Comisiei Europene, adoptata prin
Hotărârea Guvernului României nr. 735 din 2006 (Monitorul oficial, www.dsclex.ro)
privind reducerea conţinutului de compuşi organici volatili (COV) din cadrul tuturor
sistemelor de producţie (conform www.agendaconstrucţiilor.ro). Prin aceste reglementări
legislative se stabilesc valorile limită maxime ale conţinutului de compuşi volatili din
vopsele şi lacuri. Aceste alinieri au în vedere două schimbări importante (conform
www.fabryo.ro), respectiv reformularea reţetelor, cu scopul reducerii cantităţii de
solvenţi şi implicit, a gradului de toxicitate din compoziţia vopselelor lavabile, a
emailurilor şi lacurilor pe bază de solvenţi precum şi reevaluarea echipamentelor de
producţie şi eliminarea celor care nu mai corespund noilor prevederi legislative.
4.1.1.4 Mediul tehnologic şi influenţa asupra pieţei de lacuri şi vopsele din România
Mediul tehnologic este definit de ritmul progresului tehnic şi de amploarea cercetării
ştiinţifice, care susţtin un anumit ritm al progresului. El influenţează atât asupra
producţiei de bunuri, în cazul nostru lacuri şi vopsele, cât şi volumul şi structura
167
consumului, condiţiile de pe piaţă, dar şi culturii sau stilul de viaţă al oamenilor (după
Gherasim, 1995:23).
Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:
Obiective. Definirea
situaţiei
Scopul acestei cercetări este stabilirea nivelului cunoaşterii
şi situaţiei industriei materialelor de construcţii şi a
componentelor acesteia, precum şi a influenţei schimbărilor
din mediul tehnologic asupra evoluţiei acesteia.
Metoda de cercetare Cercetare documentară.
Industria de lacuri şi vopsele din România: caracteristici
tehnologice şi de calitate, cu urmărirea reglementărilor
legislative şi a implicării reprezentanţilor producătorilor.
Concluzii Tehnologia este una din forţele cu cel mai mare impact
asupra pieţei şi strategiilor de marketing pe termen lung.
Evoluţia tehnologică a revoluţionat industria, precum şi
impactul materialelor de vopsitorie asupra mediului şi asupra
sănătăţii oamenilor. Impactul modificărilor legislative şi
armonizarea legislaţiei din România cu cea Europeană se
traduce prin investiţii în retehnologizare pentru producători,
acest lucru poate duce la reducerea profitului sau chiar la
falimente în cazul producătorilor mici. În acelaşi timp,
influenţele pentru consumator şi mediu sunt pozitive.
Materialele de construcţie. Definirea şi clasificarea acestora
Prin materiale de construcţii se înţelege totalitatea produselor naturale sau artificiale,
folosite la executarea unei construcţii, de la fundaţie până la finisaje (Bob şi Velica,
1978). Orice construcţie durează atâta timp cât durează materialele din care este realizată.
Calitatea materialelor folosite, respectiv caracteristicile lor tehnice, sunt determinate de
compoziţia lor chimică şi structura fizică precum şi de comportarea lor în prezenţa
agenţilor agresivi (Buchman, 2009). Drept materie primă pentru fabricarea materialelor
de construcţie servesc materialele de provenienţă minerală (calcar, pietriş, nisip, gips,
granit, marmură ş.a.), de provenienţă vegetală (lemn, deşeuri agricole etc.), unele produse
ale industriei metalurgice, industriei chimice şi a industriei de prelucrare a petrolului
(bitum, polimeri, gudroane etc.).
168
Materialele de constructii pot fi în general clasificate în două surse, naturale şi sintetice.
Materiale de construcţie naturale sunt cele care sunt neprelucrate sau prelucrate foarte
puţin de către industrie, cum ar fi lemnul sau sticla. Materiale sintetice sunt făcute de
aplicaţiile industriale, după multe manipulări umane, cum ar fi materialele plastice şi
vopsele pe bază de petrol (Ivanov, 1975). Principalele tipuri de materiale de construcţii
evidenţiate în literatura de specialitate (Ivanov, 1975 şi Bob şi Velica, 1978, Buchman,
2009) sunt enumerate în continuare, cu prezentarea materialelor de construcţie, protecţie
şi finisaj:
Roci şi piatră naturală de construcţii,
Lianţii. Mortare şi betoane,
Produse ceramice,
Materiale de construcţii din sticlă,
Materiale metalice,
Lemnul,
Materiale pe bază de bitum şi gudron,
Materiale de construcţii din polimeri,
Materiale de izolaţie, de protecţie şi finisaje. Principalele materiale de protecţie şi
finisaj, după rolul pe care îl îndeplinesc, se pot grupa în: adezivi, chituri, grunduri,
lacuri, emailuri şi vopsele. Adezivii se folosesc în straturi subţiri la lipirea
diferitelor materiale şi sunt obţinuţi din gelatină, caseină, polimeri şi bitum.
Chiturile sunt amestecuri de adeziv şi materiale de umplutură fine (praf de cretă,
ghips, nisip, făină de lemn) care servesc la finisarea suprafeţelor înainte de
aplicarea unui material de vopsitorie, etanşarea rosturilor, protecţii anticorosive
etc. Grundurile sunt dispersii de pigmenţi şi materile de umplutură în uleiuri
vedetale sau lacuri care după uscare dau pelicule mate şi dure. Sunt utilizate ca
prim strat care se aplică pe suprafaţa de vopsit pentru asigura legătura dintre
suprafaţă şi stratul de vopsea sau lac. Lacurile sunt soluţii de subtanţe
peliculogene în solvenţi volatili care după întările dau pelicule transparente sau
lucioase. Sunt utilizate ca protecţie pentru metal, lemn, beton etc., cu scopul
creşterii rezistenţei suprafeţelor la intemperii, temperatură, coroziune. Emailurile
sunt suspensii de pigmenţi în diferite lacuri care după întărire dau pelicule
colorate şi opace, rezistente la acţiuni exterioare. Vopselele sunt suspensii de
pigmenţi în substanţe peliculogene, cu sau fără adaos de materiale de umplutură.
169
Analiza caracteristicilor tehnologice şi de calitate ale materialelor de finisaj
Materialele de vopsitorie (cunoscute sub denumirea de lacuri şi vopsele) sunt materiale
peliculogene utilizate pentru protecţia şi finisarea construcţiilor şi elementelor de
construcţii (Patriche, 2008). O altă definiţie (Crăciunescu, 2008) adaugă şi capacitatea
materialelor de vopsitorie de a proteja suprafeţele de efectele distructive provocate de
agenţi atmosferici (acţiunea luminii, umiditate, agenţi chimici) sau de stimuli mecanici
(lovituri, frecare).
Aplicarea materialelor de vopsire se realizează din considerente practice, cu scopul
protejării printr-o peliculă fină a suprafeţei, cât şi din considerente estetice, respectiv
crearea unui ambient cu aspect placut. Materialele de vopsitorie au o compoziţie chimică
complexă; ele conţin substanţe solide (pigmenţi) şi substanţe lichide (ulei, solvenţi, apă
etc.), dintre care cel puţin una este peliculogenă (Crăciunescu, 2008). Principalii
componenţi ai materialelor de vopsitorie sunt (Rapişcă, 2006):
Substanţele peliculogene: substanţe solide sau lichide care, prin întărire în aer sau
în cuptor, formează pelicule pe suprafaţa suportului;
Sicativi: substanţe solubile în uleiuri vegetale care accelerează uscarea uleiurilor;
Pigmenţi / coloranţi: substanţe care permit nuanţarea peliculei;
Solvenţi: lichide volatile, folosite de obicei în amestec, care solubilizează
substanţele peliculogene solide, iar prin evaporarea lor, micşorează timpul de
uscare al peliculei;
Diluanţi: amestecuri de solvenţi necesari pentru reglarea vâscozităţii, în vederea
aplicării pe suportul dorit;
Plastifianţi: substanţe greu volatile care conferă peliculei plasticitate (nu permit
fisurarea suprafeţei);
Substanţele de umplutură: pulberi fine, care pot înlocui o parte din pigment,
micşorându-se astfel preţul de cost al produsului.
Determinarea calităţii materialelor de vopsire utilizează mai multe procedee, în funcţie de
scopul urmărit (Rapişcă, 2006; Crăciunescu, 2008). Astfel:
Culoarea: determinarea culorii peliculelor se realizează prin comparare cu
etalonul de culoare. Metoda constă în compararea vizuală a culorii peliculei
supusă încercării cu o mostră etalon de culoare, ambele fiind iluminate în aceleaşi
170
condiţii, varianta A, în lumina naturală a zilei sau varianta B, în lumina artificială,
şi privite sub acelaşi unghi.
Determinarea densităţii / masei specifice se realizează cu ajutorul unui aparat de
măsură: picnometru metalic;
Timpul de scurgere. Determinarea timpului de scurgere permite aprecierea
consistenţei produsului pentru diferite scopuri (fabricaţie sau aplicare). Metoda
constă în determinarea timpului exprimat în secunde, în care o cantitate de 100
cm³ de produs se scurge dintr-o cupă, printr-un orificiu de dimensiuni stabilite.
Metoda nu se aplică la produsele care prezintă fenomenul de tixotropie;
Determinarea puterii de acoperire. Puterea de acoperire a unui material
peliculogen pigmentat este dată de capacitatea acestuia de a face invizibilă, adică
de a acoperi culoarea unui fond alb-negru sau a unui fond cu contraste. Există mai
mulţi factori prin care se poate exprima puterea de acoperire: numărul minim de
straturi necesar a fi aplicate, pentru acoperirea fondului impus, grosimea minimă a
peliculei, factorul de contrast sau consumul specific, respectiv cantitatea de
material peliculogen exprimată în grame, necesară acoperirii unui m² de suprafaţă;
Determinarea grosimii peliculei uscate se realizează prin măsurarea cu un aparat
specific, denumit comparatorul cu cadran;
Determinarea flexibilităţii peliculei se poate realiza mecanic, prin plierea
suportului pe care este aplicată pelicula, în jurul a diverse conuri ale căror
diametre descresc; flexibilitatea se exprimă prin numărul care reprezintă
diametrul, în mm, al celui mai subţire con pe care pelicula îndoită nu prezintă
deteriorări.
Pentru o clasificare a materialelor de vopsire, se utilizează mai multe criterii, în funcţie de
substanţa peliculogenă de bază, ordinea de aplicare pe suprafeţe sau modul de aplicare.
Astfel, principalele produse de vopsire sunt:
Grundurile sunt dispersii de pigmenţi şi materiale de umplutură în lacuri sau
uleiuri. Ele au proprietăţi anticorozive şi sunt folosite ca strat de bază în sisteme
de vopsire, asigurând aderenţa între suprafaţa de destinaţie şi următorul strat din
sistemul de vopsire. În funcţie de suprafeţele pe care sunt aplicate sau destinaţia
lor, se împart în mai multe categorii: grunduri metal lemn, grund anticoroziv,
grund pentru binale, grund epoxidic, grund clorcauciuc etc. (Rapişcă, 2006);
171
Vopselele sunt produse de acoperire utilizate ca strat intermediar sau final în
sistemele de vopsire, formând pelicule protectoare şi decorative lucioase sau
mate, aderente şi foarte rezistente în timp. Termenul generic de vopsele acoperă o
largă varietate de produse, cu destinaţie si modalitate de aplicare diferită: vopsele
pe bază de apă, vopsele pe bază de solvenţi, pe bază de uleiuri vegetale, vopsele
alchidice, vopsele epoxidice, vopsea intermediară epoxidică, clorcauciuc, vopsea
de marcaj rutier etc.) (Rapişcă, 2006);
Lacurile sunt soluţii de derivaţi celulozici, răşini naturale sau sintetice în
dizolvanţi organici cu sau fără adaos de uleiuri vegetale. Ele se utilizează ca strat
intermediar sau final, pentru protejarea sau / şi decorarea suprafeţelor;
Emailurile sunt lacuri în care s-au introdus pigmenţi metalici organici sau
anorganici; ele se utilizează ca strat intermediar sau final, pentru protejarea sau/şi
decorarea suprafeţelor din metal, lemn, beton, zidărie, situate la interior sau la
exterior;
Diluanţii sunt utilizaţi pentru diluarea produselor peliculogene până la obţinerea
vâscozităţii corespunzătoare, în funcţie de metoda de aplicare.
Comercializarea lacurilor şi vopselelor se realizează în ambalaje specifice, din material
plastic (vopsele şi grunduri) sau metal (lacuri). Dimensiunea ambalajelor diferă în funcţie
de tipul produsului şi consumul aferent.
Reglementări legislative în domeniul materialelor de finisaj inflenţează semnificativ
tehnologiile de producţie precum şi modul de comercializare al acestor produse.
Principalele reglementări legislative în vigoare sunt:
Standardul DIN EN 13 300 - Clasificarea calităţii pentru materiale pe bază de
dispersii apoase, destinate finisajului pereţilor şi plafoanelor în spaţii interioare.
Clasificarea DIN este realizată de către Institutul German pentru Standardizare
(denumirea originală, în limba Germana: Deutsches Institut für Normung). Toţi
producătorii de materiale de finisaj au obligaţia să specifice pe eticheta
produsului, cărei clase aparţine acesta. Standardul DIN EN 13 300 defineşte
criterii precise cu ajutorul cărora se poate selecta produsul corespunzător
domeniului de aplicaţie, respectiv rezistenţa la abraziune umedă, raportul de
172
contrast (Puterea de acoperire), gradul de luciu, granulaţia maximă (conform
www.din.de).
Directiva 42/2004 a Comisiei Europene – care reglementează continutul de
Compuşi Organici Volatili, adoptată prin Hotărârea Guvernului României nr. 735
din 2006 (Monitorul oficial, www.dsclex.ro). Produsele pentru finisaje în
construcţii, cum sunt lacurile, vopselele, grundurile sau alte tipuri de materiale,
conţin COV - Compuşi Organici Volatili, care se prezintă sub formă de solvenţi şi
diluanţi. Din aceste substanţe ia naştere, în urma combinaţiei cu oxidul de azot,
sub acţiunea soarelui, ozonul, care este dăunător la suprafaţa solului. Scopul noii
reglementări europene, menţionate în subcapitolul anterior, este reducerea COV
în compoziţia vopselelor, a lacurilor şi lazurilor. Directiva UE – „Decopaint” se
adresează tuturor producătorilor de lacuri şi vopsele. Directiva defineşte în 2
trepte valorile maxime admise ale COV pentru diferite finisaje, aplicabile de la
01.01.2007, respectiv 01.01.2010 (conform www.dufa.ro).
Der Blaue Engel (Îngerul Albastru) - marcaj ecologic distinctiv care garantează
compatibilitatea produsului cu mediul înconjurător. Începând cu anul 1978, o
comisie de specialişti independenţi afiliaţi organizaţiei Îngerul Albastru
(Germania) a stabilit un standard pentru produsele şi serviciile ecologice, în urma
analizei unui set de criterii prestabilite. Acest marcaj este recunoscut pe plan
internaţional şi reprezintă o recunoaştere a eforturilor producătorilor din industria
chimică de a reduce impactul produselor asupra mediului înconjurător. Astfel,
prezenţa unui marcaj Îngerul Albastru în cazul unui produs de vopsitorie,
garantează achiziţia unui produs fără emisii nocive şi care nu afectează sănătatea
utilizatorului şi protejează mediul înconjurător(conform www.bleuer-engel.de).
Figura 9. Simbolul Îngerul Albastru
(Sursa: Site-ul www.blauer-engel.de)
173
Orice cumpărător aflat într-un magazin de materiale de construcţii, decide dacă, o dată cu
produsele cumpărate, aduce şi substanţe dăunatoare sănătăţii în locuinţa sa. Cu atât mai
mult, atunci cand construieşte sau face renovări pe cont propriu, cumpărătorul
influenţează personal şi volumul materialelor poluante la care este expus. Decizia în
cunoştinţă de cauză asupra materialelor ecologice şi care protejează sănătatea este însă
îngreunată de informaţiile incomplete, contradictorii sau greu de verificat.
Nici specificaţiile de tipul „Bio“, „Natural“ sau „Eco“ nu orientează mai bine
consumatorul în sensul alegerii materialelor nepoluante. Der Blaue Engel (Îngerul
Albastru), marcaj care ajută la diferenţierea multor materiale pentru construcţii şi
amenajări interioare, oferă beneficiarilor informaţia utilă privind nivelul de substanţe
dăunatoare, începând cu vopselele pentru pereţi, finisajele pentru pardoseli până la
mobilier şi decoraţiuni. Aceste produse oferă în plus o calitate superioară şi o rezistenţă
în timp foarte bună, iar multe dintre ele încorporează un procent ridicat de materiale
reciclate. Câteva din criteriile care stau la baza acordării marcajului ecologic „Îngerul
Albastru” :
Limitare drastică a aditivilor cu influenţă negativă asupra sănătăţii,
Conţinut redus de solvenţi,
Fără plastifianţi dăunători pentru sănătate,
Reducerea conţinutului de conservanţi la un procent minim.
Utilizarea unor tehnologii care să ajute la obţinerea unor produsele chimice prin
prelucrarea de materii prime naturale, este obiectivul industriei de lacuri şi vopsele a
viitorului (conform afirmaţiilor reprezentanţilor companiei Akzo Nobel,
www.akzonobel.com). Cu toate acestea, procesele chimice industriale nu vor atinge
obiectivele propuse doar prin îmbunătăţirea proceselor de utilizare a combustibililor fosili
existenţi. Pentru a reduce emisiile de CO2 va fi nevoie să se utilizeze surse ecologice,
non-fosile. Utilizarea lemnului pentru a genera electricitate, utilizarea lemnului şi a altor
materiale fosile pentru a produce materiale de construcţii este un obiectiv de viitor, urmat
deja de unii dintre marii jucători internaţionali din industria de lacuri şi vopsele, precum
Akzo Nobel (www.akzonobel.com).
Reprezentarea intereselelor producătorilor este realizată de Asociaţia Patronală din
Industria de Vopsele din România – AIVR , fondată în anul 2000 la iniţiativa unui grup
de firme cu implicare directă în sectorul industriei de lacuri şi vopsele. În prezent ea
174
numără 19 membri (producători) care realizează circa 80% din producţia naţională de
lacuri şi vopsele. Obiectivul principal al AIVR constă în susţinerea şi dezvoltarea
industriei româneşti de lacuri şi vopsele. Pentru o mai bună promovare a intereselor şi
sprijinirii activităţii membrilor săi, AIVR stabileşte şi întreţine contacte şi relaţii atât cu
diferite ministere şi departamente ale guvenului, cât şi cu alte organizaţii
neguvernamentale din ţară şi străinătate (date www.aivr.ro). AIVR îsi propune
următoarele următoarele obiective (www.aivr.ro):
Întreprinderea de acţiuni şi demersuri pe lângă autorităţile competente ale statului
pentru susţinerea şi dezvoltarea industriei de lacuri şi vopsele prin promovarea
unor politici adecvate în concordanţă cu acordurile internaţionale la care România
este parte;
Iniţierea de acţiuni şi formularea de propuneri pentru armonizarea legislaţiei
româneşti cu legislaţia Uniunii Europene din domeniu şi facilitarea accesului
membrilor la această legislaţie;
Cercetarea, studiul şi oferta de îndrumare a membrilor, privind posibilităţile de
dezvoltare, modernizare şi diversificare a producţiei din industria de lacuri şi
vopsele;
Organizarea unor întâlniri de studiu şi schimb de opinii, seminarii pe specificul
industriei de lacuri şi vopsele, informarea membrilor despre aceste activităţi;
Stimularea producţiei interne de materii prime, tehnologii, utilaje şi ambalaje prin
prezentarea unor cereri consolidate producătorilor români;
Colectarea şi distribuţia de date şi studii statistice referitoare la probleme de
conducere, producţie, tehnologie;
Studierea pieţei interne şi externe şi distribuţia între membrii a informaţilor şi
datelor relevante pentru această industrie.
Influenţa mediului tehnologic asupra evoluţiei pieţei de lacuri şi vopsele din România
este legată în principal de obligativitatea respectării reglementărilor legislative la nivelul
Uniunii Europene privind reducerea COV (Compuşi Organici Volatili), aplicabile de la 1
Ianuarie 2010, la care a aderat şi România, au avut un impact semnificativ asupra
producătorilor autohtoni. Mulţi dintre micii producători au închis producţia sau au limitat
gama de produse; la fel şi echipamentele vechi ale marilor producatori au trebuit
înlocuite, ceea ce a adus costuri semnificative, într-o perioadă de recesiune economică. În
ciuda evoluţiei favorabile înregistrate între anii 2000 - 2008 şi a creşterii puternice a
175
producţiei de lacuri şi vopsele, studiul Interbiz (2013) estimează capacitatea de producţie
utilizată în România la un nivel foarte scăzut (numai 11% în 2010), prin prisma scăderii
cererii interne. La nivelul anului 2014, în piaţă se lucrează la o capacitate de producţie de
sub 25%, în condiţiile în care capacităţile de producţie instalate în România nu au depăşit
niciodata 70% din producţie (conform Fabryo, Dragos Militaru, Iulie 2014,
www.fabryo.ro ). Trebuie să precizăm că există diferenţe semnificative între capacitatea
de producţie instalată (capacitatea la care o fabrică are capabilitatea tehnică să producă
lacuri şi vopsele) şi capacitatea de producţie reală (care se traduce în nivelul de cerere din
piaţă şi sezonalitatea producţiei).
Figura 10. Capacitatea de producţie a producătorilor de lacuri şi vopsele din România
(Sursa: Date InterBiz 2013 şi INS 2013)
După cum se vede din calculaţiile InterBiz (2013), capacitatea de producţie a lacurilor şi
vopselelor, instalată în România, este estimată la 1.000.000 tone, în timp de gradul de
utilizare a capacităţilor de producţie instalate este, comparativ, foarte scăzut. Aceste date
au fost prelucrate în funcţie de declaraţiile companiilor producătoare de lacuri şi vopsele,
comparate cu datele raportate de Institutul Naţional de Statistică şi de cifrele de vânzare
reflectate în rapoartele anuale ale companiilor (Interbiz, 2013).
4.1.1.5 Influenţele mediului politic asupra evoluţiei pieţei de lacuri şi vopsele din
România
Mediul politic şi juridic îşi manifestă o influenţă tot mai ridicată asupra deciziilor
comerciale ale firmelor. Sistemul politic şi legislativ definesc cele mai importante
elemente ale cadrului în care firmele şi persoanele îşi desfăşoară activitatea (Davis,
176
2011). În general, statul îşi exercită influenţa în special în sectoarele de interes naţional
(precum apărarea sau serviciile publice), dar şi în unele sectoare industriale, financiare şi
comerciale (cum ar fi construcţiile în special cele de interes public, infrastructură sau
reabilitare a clădirilor), determinând structura pieţei şi comportamentul firmelor.
Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:
Obiective. Definirea
situaţiei
Analiza mediului politic din România şi observarea
influenţelor (dacă ele există) asupra evoluţiei sectorului
construcţiilor din România.
Metoda de cercetare Cercetare documentară şi studiu la nivelul pieţei de lacuri
şi vopsele din România
Concluzii Structura forţelor politice ale societăţii, raporturile dintre
ele, gradul de stabilitate politică, precum şi atitudinea
mediului politic faţă de industria construcţiilor sunt
esenţiale, în opinia noastră, pentru dezvoltarea companiilor
care activează în acest domeniu. În plus, o atitudine
favorabilă concretizată printr-o politică fiscală relaxată şi o
politică de creditare mai puţin restrictivă constituie un
suport esenţial pe care statul îl poate acorda acestui sector.
Având în vedere intervalul de timp analizat şi manifestarea
unei perioade de criză urmată de o recesiune prelungită,
rolul de agent stabilizator pe care statul ar trebui să şi-l
asume în astfel de condiţii, a fost aşteptat cu interes de
către companiile producătoare.
În perioade de criză, companiile şi instituţiile îşi refac strategiile în funcţie de semnalelor
politice care vin din partea guvernului şi a celor economice care vin din partea băncii
centrale (Blundel-Wignall şi alţii, 2009). În perioada 2008–2009, la începutul perioadei
de recesiune, principalele direcţii de acţiune ale Guvernului României pentru sprijinirea
sectorului construcţiilor (conform www.gov.ro ) au fost legate de:
Infrastructură – construirea de autostrăzi, reparaţii şi construcţii de drumuri
naţionale şi judeţene;
Programul Prima Casă – sprijinirea celor care doresc să-şi cumpere o locuinţă, dar
nu au fonduri suficiente sau nu prezintă suficiente garanţii. Astfel, statul
177
garantează 80% din valoarea unor credite ipotecare luate de cetăţenii români,
valoarea maximă a creditului garantat de către stat fiind de 60.000 de euro;
Reabilitările termice şi certificatul energetic pentru clădiri – program destinat
Asociaţiilor de proprietari care doresc să crească performanţa energetică a
blocurilor de locuinţe care au fost construite pe baza unui proiect elaborat în
perioada 1950-1990, indiferent de sistemul de încălzire al acestora.
Potrivit aceloraşi surse, (www.gov.ro), aceste proiecte au avut ca scop implementarea
măsurilor anti iniţiate de Guvernul României pentru susţinerea sectoarelor economice
prioritare, deblocarea procesului de creditare şi dinamizarea activităţii de construcţii cu
efecte asupra creşterii economice şi asupra creării de noi locuri de muncă. Un alt obiectiv
a fost legat de facilitarea accesului persoanelor fizice la achiziţia de imobile pentru locuit
în actualul context al crizei financiare şi economice.
La nivelul României, primele proiecte pentru contracararea efectelor crizei economice au
prins contur abia în anul 2010, când Guvernul a anunţat proiectele de lucrări publice
promovate prin Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului (conform www.mdre.ro ),
dintre care menţionam:
Programul de reabilitare termică a blocurilor de locuinţe, care continuă cu noi clădiri
cuprinse în program. Sumele alocate pentru acest program pentru anul 2010 reprezintă
mai puţin de 50% din necesarul finanţării lucrărilor. În plus, proiectele care nu au intrat la
finanţare în anul 2009 intră automat cu prioritate în 2010. De asemenea, se observă
absenţa din această alocare a unor oraşe mari precum Constanţa, Arad, Sibiu, Piteşti, Baia
Mare, Galaţi, Alba Iulia, Zalău, Deva.
În ciuda programelor demarate, finanţarea acestora a fost redusa sau oprită până la
mijlocul anului 2013 (Claudiu Georgescu, ARACIS, pentru România Liberă, 14 oct
2013), astfel încât asociaţiile profesionale din domeniu solicită un nou Program naţional
al guvernului României pentru sectorul de construcţii, care să cuprindă pe perioadă
2014-2016 principalele proiecte care urmează să fie finanţate, obiectivele fizice şi
valorice asumate, precum şi efectul estimat în planul prezervării sau angajării forţei de
muncă specifice cu consultarea actorilor relevanţi din sector.
În legătură cu politica Guvernului României în domeniul creditării, cu influenţă asupra
construcţiilor de locuinţe noi şi renovării locuinţelor vechi, numărul clienţilor care sunt
eligibili pentru a obţine credite a scăzut puternic „după ce BNR a impus criterii mai
stricte privind creditarea persoanelor fizice, iar băncile comerciale au înăsprit în
178
consecinţă normele interne de creditare”, afirmă Dragos Cabat, expert financiar (
afirmaţie consultată pe portalui Ziare.com, 27 sept. 2012). Mai mult, băncile care doresc
să acorde credite în valută au fost obligate începând cu anul 2013 să respecte reguli mai
stricte în analiza capacităţii de rambursare a clienţilor, fiind obligate să crească gradul de
informare a clienţilor asupra riscurilor la care se supun.(conform analizei publicate de
www.conso.ro, 3 oct. 2014). Aceste elemente demonstrează ca performanţa unei
companii care activează în sectorul construcţiilor depinde în mare măsură de starea
economiei naţionale, de puterea de cumpărare a populaţiei care depinde şi de accesul la
creditare în condiţii avantajoase.
În viziunea lui Gherasim (1995:28), influenţa mediului politic asupra macromediului de
marketing îşi găseşte concretizarea şi în tratate şi acorduri economice şi comerciale între
două sau mai multe ţări, prin care statul susţine un anumit sector economic. În România,
statul a încheiat în intervalul 2004 - 2014 numeroase acorduri care reglementează relaţiile
economice cu state partenere, precum Franţa, Germania, China, Elveţia etc. Acestea
presupun realizarea de studii de fezabilitate şi realizarea unor proiecte de execuţie,
construcţie, extindere sau modernizare a unor obiective de interes public (confirm
www.mae.ro). O altă influenţă majoră care asigură realizarea unor proiecte majore de
construcţii civile, industriale sau de infrastructură este accesul României la programele de
finanţare din cadrul Uniunii Europene, care presupun acordarea unor sume de bani
nerambursabile sau parţial rambursabile, pentru proiecte selecţionate.
4.1.1.6 Mediul cultural şi influenţele potenţiale auspra pieţei de lacuri şi vopsele din
România
Mediul socio-cultural poate influenţa starea firmelor pe piaţă sub aspectul valorilor
culturale centrale ale societăţii, în funcţie de care cumpărătorii se grupează în diverse
segmente, definite printr-un comportament specific faţă de produsele pe care firmele le
comercializează (Gherasim, 1995:28). Mediul cultural este influenţat de coexistenţa unor
subculturi (care diversifică nevoile consumatorilor), de evoluţia unor fluxuri culturale
(dintre care, în raport cu tema de faţă se manifestă conectivitatea şi apartenenţa), de
relaţiile oamenilor cu ei înşişi, cu alţi oameni şi cu instituţiile societăţii, precum şi de
relaţiile oamenilor cu societatea în general (Huo şi McKinley, 1992).
Acest subcapitol are la bază o cercetare documentară cu următoarele caracteristici:
179
Obiective. Definirea
situaţiei
Definirea modului de formare a preferinţelor în domeniul
amenajării locuinţelor şi spaţiului public în România, în
raport cu cultura societăţii, tendinţele culturale, precum şi
impactul acestora asupra strategiilor de marketing ale
companiilor.
Studiu realizat la nivelul pieţei de lacuri şi vopsele din
România.
Metoda de cercetare Cercetare documentară. Utilizarea unor studii precum
Evoluţia trendurilor şi a preferinţelor coloristice în
arhitectură, realizat de Caparol la nivelul pieţei din
Germania şi România.
Concluzii Valorile de bază ale societăţii, tradiţiile, preferinţele şi
comportamentul cetăţenilor, dar mai ales influenţele
factorilor din mediu îşi vor pune amprenta asupra
preferinţelor şi culturii populare în domeniul amenajării
locuinţei şi a spaţiilor publice. Schimbările din mediul
cultural afectează oportunităţile de marketing, iar companiile
producătoare trebuie să ţină mereu cont de preferinţele
consumatorilor pentru a-şi adapta oferta de produse şi
servicii.
Cultura decorativă transmisă peste generaţii a fost, în cazul României, după anul 1989,
transformată brusc prin introducerea pe piaţa materialelor decorative a unor materiale,
soluţii şi oferte, care au trebuit asimilate într-un timp foarte scurt de public. Prin urmare,
dincolo de sedimentarea haotică a unor preferinţe decorative, piaţa românească este astăzi
una extrem de variată şi atipică. De la preferinţele coloristice agresive până la
predispoziţia pentru achiziţia unor materiale scumpe, modificarea sistemului de valori
precum şi dorinţa de a atinge un standard de viaţă mai ridicat au contribuit la creşterea
pieţei materialelor decorative în mod semnificativ, o dată cu relaxarea creditării şi
creşterea nivelului de trai (Corin, 2009; Mateescu, 2012; Stoica, 2012; Mihăilescu, 2012).
Specialiştii Caparol de la Centrul Farb Design Studio de la Ober Ramstadt (Germania)
împreună cu Institul International Trendscouting (IIT) de pe lângă colegiul de Ştiinţe şi
Artă Aplicată din Hildesheim (Germania), au început, în anul 2006 un proiect de
180
cercetare a tendinţelor individuale şi preferinţelor culturale – în special din punct de
vedere al culorilor şi al suprafeţelor suport pentru arhitectura de interior. Pe baza acestui
studiu, Caparol a demarat programul Trend, prin care sunt prognozate evoluţiile viitoare
din domeniul culorilor, precum şi alegerea unor noi materiale decorative. Pornind de la
aplicaţiile florale multicolore şi vesele din anii 1970, şuviţele violete ale punk-iştilor din
anii 1980 şi magazinele în stil avangardist simpliste ale anilor 1990, culoarea îşi pune
amprenta asupra vieţilor noastre şi conferă fiecarei perioade o trăsătură aparte. Studiul
menţionat evidenţiază evoluţia tendinţelor în materie de culori şi texturi utilizate în
domeniul decoraţiunilor interioare, care influenţează piaţa de lacuri, vopsele şi produse
decorative. În modă, fazele se succed ciclic, iar culorile şi materialele se schimbă mult
mai rapid decât cele din casele noastre. Conform studiului, toate spaţiile au ceva în
comun: după o fază cu culori intense, apare dorinţa de a utiliza culori mai puţin stridente
şi pastelate, dupa cele mai deschise, se doresc nuanţe mai închise. O dată cu apariţia unor
nuanţe intens colorate, cum sunt oranjul sau verdele-lămâie la sfârşitul mileniului, s-a
încheiat cu simplitatea coloristică a anilor 1990 (Broşura Caparol Trend, 2006).
Figura 11. Evoluţia gusturilor în domeniul coloristic în Europa
(Sursa: Studiul Caparol Trend, 2006)
După acest deceniu mai degrabă evidenţiat prin nuanţe deschise, începând cu anul 2000
revin în forţă tonurile de maro, pentru început sub forma nuanţelor de lemn cum ar fi
Venge, Palisandru sau lemn de nuc, alături de tonurile de galben-lămâie, care se combină
cu nuanţe mai reci şi mai proaspete de albastru. Orange-ul începe parteneriatul cu Pink şi
Magenta.Trendurile pot fi comparate cu preferinţele fiecăruia dintre noi. Diverse etape
ale evoluţiei pot fi prevăzute ca şi curente şi tendinţe apărute peste tot în lume. Potrivit
studiului Caparol Trend (2006), în domeniul culorilor şi materialelor există două curente
181
de bază: primul se bazează pe materiale de calitate ridicată, combinaţii de culori care
reprezintă imaginea tradiţiei şi a rezistenţei în timp, a unui anumit tip de mentalitate. Este
completat cu decoruri, ornamente şi accesorii exotice. Al doilea curent este o combinaţie
de tumult şi urbanitate, poftă de viaţă, dorinţa de a experimenta şi de a fi altfel decât
ceilalţi. Programul Trend a înregistrat un succes deosebit în rândul arhitecţilor şi
clienţilor Caparol atât pe plan internaţional, cât şi în România, unde a fost lansat cu
ocazia Târgului Construct Expo, desfăşurat la Romexpo în luna Aprilie, 2006
(www.caparol.ro). Prima ediţie Trend dezvoltă patru tendinţe tematice: DeLuxe, East
(tendinţe mai rezistente în timp, aproape clasice), Fancy şi Punky (tendinţe moderne cu
durată limitată în timp), după cum apar ]n tabelul de mai jos:
Tabelul 31. Trend 2006 | 2007
“DeLuxe” este reprezentat prin sloganul : “Gata cu
simplitatea!”. Designul cu linii simple al anilor 1990
primeşte forme şi contururi opulente, cu decoruri şi
elemente ale stilului baroc, împreună cu o combinaţie
de culori arhaice, cum ar fi roşul, maroul închis,
albul, auriu şi griul-petrol.
Liniştea şi calmul predomină în „East“. Această
temă combină tradiţia cu exoticul, dorinţa de
evadare şi nostalgia. Combinaţiile de culori între
China şi India, roşul şi nuanţele de verde, sunt
completate de culoarea albă în combinaţie cu maro,
de stofe, perini şi corpuri de iluminat decorative.
„Fancy“ reprezinta pozitivul, experimentalul,
prospeţimea şi progresul. Orange-ul, albastrul şi
rozul intens parcă umbresc chiar perioada Flower
Power prin puterea lor de seducţie şi provocare.
Materiale cu imprimeuri mari, ţesături sintetice
combinate cu măiestrie cu matase sau materiale mate
decorează acest tip de ambient.
Totul este posibil, totul este permis în tendinţa
“Punky”. De la pereţii decoraţi în stil cameleonic,
în albastru închis sau violet, pâna la combinaţii de
galben. Predomină materialele feminine cu dungi şi
carouri.
(Sursa: Institutul Trendscounting, Germania - Studiul Trendurilor, 2006 şi Studiul Caparol Trend,
2006)
În colecţiile Trend 2009 | 2010 (Studiul Caparol Trend, 2009) gamele de culoare au fost
compuse din nuanţe ton-în-ton. Cu cât este mai discretă coloristica, cu atât mai mult
câştigă în importanţă suprafaţa pe care este aplicată. Multe efecte interesante şi
caracteristici subtile conferă un farmec aparte nuanţelor şi permit ca stimuli optici şi
tactili să iasă în evidenţă:
182
Tabelul 32. Trend 2009 | 2010
„Royal Beige“ reproduce
atmosfera elegantă şi discretă a
nobilimii engleze de ţară.
Culorile calde, discrete, emană
sentimentul de stil şi clasă, în
timp ce lemnul uscat trozneşte
încet.
„Velvet Affair“ lumea romantică,
de vis, în culori difuze,
estompate, merge la inima. Te
încântă formele jucăuşe şi te poţi
lăsa răpit într-un basm modern,
de patina epocilor demult apuse.
„Cosmic White“ este lumea
spaţială, care aduce galaxiile
străine pe pământ. Obiectele din
jur ocupă spaţiul cu uşurinta rece
şi lipsită de griji a
imponderabilităţii.
(Sursa: Institutul Trendscounting, Germania - Studiul Trendurilor, 2009 şi Broşura Caparol
Trend, 2009)
Colecţia Trend 2012 | 2013 cuprinde patru noi trenduri coloristice (Broşura Caparol
Trend, 2012). Nuanţele nou dezvoltate sunt compatibile între ele şi realizează o colecţie
unitară; culorile au fost special formulate pentru vopselele de interior de calitate
superioară PremiumColor şi PremiumClean de la Caparol, dar pot fi combinate şi cu alte
produse de finisaj pentru interior
Tabelul 33. Trend 2012 | 2013
Atmosfera este plină de viaţă, comunicativă şi vesel
colorată în nuanţe puternice, variaţii de galben,
albastru turcoaz, roşu coral şi nuanţe de gri la stilul
„Authentic Life”
Se formează o lume coloristică unică, foarte
personală, datorită combinaţiilor neobiţnuite de
formă, culoare şi material. Acest trend se distinge
prin exprimarea clară şi designul pretenţios.
Stilul „Re: Urban” reprezintă un trend coloristic
aerisit, uşor şi proaspăt, ce se prezintă prin
intermediul unor culori aflate în evidentă legătură cu
natura: nuanţe de albastru şi verde de diferite
intensităţi combinate cu bej şi maro.
Galbenul lămâie îi conferă o notă proaspătă,
inovativă. Sunt încorporate influenţe din alte culturi
şi alte epoci.
„Sensual Delight” este un trend coloristic fin,
feminin întruchipează prin intermediul culorilor sale
pregnant pastelate, apoase împreună cu roşul-
trandafir şi albastrul deschis, o lume poetică,
supranaturală.
Ea radiază pace spirituală. Caracterul ei fin,
sensibil, este accentuat de suprafeţele strălucitoare
şi lucioase. Sticla, materialele plastice, metalul şi
stofele precum tulul şi satinul sunt potrivite
atmosferei create de acesta.
Stilul cald, învaluitor, luxuriant, dar şi extravagant
caracterizează trendul coloristic „ExtraOrdinary”,
format din nuanţe de fructe de pădure, nuanţe de bej
şi cărămiziu.
Anticul şi rusticul accentuează reflecţia asupra
vechilor valori, asupra tradiţiei şi originalităţii.
Interacţiunea diferitelor materiale cu forma de
exprimare modernă, pură, completează caracterul
unic al acestei lumi tematice.
(Sursa: Institutul Trendscounting, Germania - Studiul Trendurilor, 2013 şi Studiul Caparol Trend,
2013)
183
Segmentul ţintă pentru colecţiile Trend sunt în primul rând arhitecţii, proiectanţii,
designerii şi zugravii, care activează în domeniul hotelier, al magazinelor şi al
restaurantelor – un domeniu în care creativitatea şi elementele de noutate sunt cerinţe
obligatorii. Trendurile se nasc din dorinţa de schimbare. Tot ceea ce are succes, va fi
reluat cândva, însă şi elementele de noutate au locul lor. Acest lucru se observă de la
economie şi politică la piaţa muncii şi cea imobiliară. Birou acasă în locul scaunului
rotitor de la firmă, Wellness şi comoditate între cei patru pereţi proprii în locul galeriilor
reci. Cu aceste schimbări se modifică atât coloritul cât şi materialele utilizate (Studiul
Caparol Trend, 2006).
Caracteristicile locale manifestate de consumatorii din România, puternic înrădăcinate în
cultura populară, rămân la nivelul mentalului colectiv şi marchează gusturile şi
preferinţele consumatorilor. În opinia noastră, companiile multinaţionale care activează
pe pieţe diferite din punct de vedere cultural trebuie să ţină cont de preferinţele populaţiei
locale şi să-şi adapteze produsele, atât ca denumire, paletă coloristică, tip de ambalaj,
modalitate de expunere la raft sau chiar mod de abordare a strategiei de marketing,
datorită diferenţelor culturale semnificative.
4.1.2 Analiza mediului extern: micromediul de marketing
În acest subcapitol ne propunem să analizăm caracteristicile actorilor din micromediul
firmei Caparol şi modul în care firma îşi adaptează strategia la semnalele pe care le
primeşte din exterior.
Metoda de cercetare utilizată îmbină:
Utilizarea cercetării documentare pentru colectarea informaţiilor despre mediul de
marketing extern al firmei Caparol;
Utilizarea unei cercetări cantitative de tip descriptiv pentru cercetarea mediului
concurenţial din piaţa de lacuri şi vopsele din România;
Utilizarea unei cercetări calitative a percepţiei reprezentanţilor de vânzări privind
comportamentului de cumpărare şi atitudinilor clienţilor pe segmentul de bricolaj
(DIY), cu scopul colectării şi validării informaţiilor legate de clienţii companiei
Caparol;
184
Utilizarea cercetării calitative având ca instrument interviul de grup, cu scopul
identificării modificărilor în comportamentul de cumpărare la nivelul clienţilor
Caparol din piaţa organizaţională.
4.1.2.1 Firma Caparol
Compania DAW Deutsche Amphibolin Werke von Robert Murjahn GmbH & Co. KG
este unul dintre cei mai mari producători din Europa din domeniul vopselelor şi
materialelor de finisaj în construcţii. DAW este o afacere de familie cu o vechime de
peste 110 ani. Site-ul de producţie din localitatea Ober – Ramstadt (Germania) este una
din cele mai moderne şi inovative fabrici de producţie pentru vopsele şi materiale de
finisaj, utilizând tehnologii revoluţionare care protejează mediul înconjurator (Broşura
Caparol Group of Companies, 2012). Înfiinţată la 1 ianuarie 1895 de către Robert
Murjahn, firma a produs iniţial „Murjahns Anstrich-Pulver Amphibolin“ (praful pentru
vopsit Amphibolin al lui Murjahn), vopsea de faţadă extrem de rezistentă la intemperii.
În anul 1927 şi-a început activitatea în firma fiul d-lui Robert Murjahn sen., Dr. Robert
Murjahn. Chimistul a influenţat dezvoltarea ulterioară a firmei în mod decisiv. Încă din
anul 1928 el a dezvoltat noul liant de vopsea „CAPAROL“. Elementele componente
principale erau Cazeina, Parafina şi Oleum, componente care au dat produsului numele
de „CAPAROL“. Produsul „CAPAROL“ de atunci era gata de aplicare, ambalat pentru
livrare în bidoane zincate şi a înregistrat un succes rapid, prin posibilitatea producerii de
vopsele de interior lavabile şi vopsele de exterior rezistente la intemperii şi cu costuri
reduse. Dezvoltarea liantului lavabil „Caparol - Binders“ a însemnat pentru acea perioada
un prim pas către tehnicile de aplicare ecologice, spre deosebire de utilizarea ca liant a
răşinilor sau a uleiurilor din plante dizolvate in terebentină, utilizată la inceputul secolului
(Date www.caparol.com).
În anii 1930, industria materiilor prime din chimie a produs artificial pentru prima dată
emulsii pe bază de răşini sintetice, Dr. Robert Murjahn şi-a dat seama de posibilităţile
oferite de acest nou tip de liant şi a introdus pentru prima dată în compoziţia liantului său
„CAPAROL” în locul uleiului, o emulsie pe bază de răşină acrilică „CAPAROL-Paste-
Ölfrei“ („pastă CAPAROL fără ulei”) în anul 1934. Acesta a fost momentul naşterii
tehnologiei moderne a vopselelor de dispersie (Broşura Caparol Group of Companies,
2012).
185
Figura 12. Afişe ce marchează evoluţia produselor Caparol
(Sursa: Arhiva Caparol)
Un alt progres important a fost constituit de dezvoltarea vopselei latex „Murjahn’s
Latexfarbe“, care a fost introdusă pe piaţă ca prima vopsea de dispersie gata de aplicare
în anul 1954. Astfel, zugravii nu mai erau nevoiţi să îşi omogenizeze singuri vopselele
prin amestecarea lianţilor cu pigmenţii şi materialele de umplere, ci puteau folosi produse
finite. Această tehnică economică s-a impus rapid astfel încât au fost incluse în programul
de vânzări şi alte vopsele gata de aplicare, care şi astăzi aduc cifre de vânzări importante:
Amphibolin Fassadenfarbe, Amphibolin Vollton şi Abtönfarben în tuburi din material
plastic, Muresko Füllfarbe şi grundul CAPAROL Tiefgrund. Treptat, gama de produse a
fost adaptată cerinţelor pieţii, iar producţia a fost extinsă în mod corespunzător. Deoarece
pe terenul unde era plasată vechea fabrică de pe Strada „Industrie“ din imediata apropiere
a gării din localitatea Ober-Ramstadt (Germania) nu existau posibilităţi de extindere, s-a
construit un al doilea sediu pe Strada Roßdörfer Straße: în 1953 a fost terminată prima
hală de producţie, urmată în 1954 de o clădire administrativă. În ultimii 20 de ani, grupul
de firme CAPAROL a realizat un program de investiţii impresionant (Broşura Caparol
Group of Companies, 2014).
Începand cu anul 1996 şi-a început activitatea de producţie o fabrică de vopsele de
dispersie unică din punct de vedere al dimensiunii sale din Europa, concepută în
conformitate cu cele mai noi evoluţii ale tehnicii. Cel mai vizibil semn al acestei investiţii
având atunci valoarea de 40 milioane Euro este turnul-siloz de materii prime cu o
înălţime de aproape 50 metri care impresionează nu doar prin înălţimea sa, ci şi prin
finisajul său plin de culoare. În vârfurile de sezon se produc la uzina din Ober-Ramstadt
186
până la 1400 Tone vopsea pe zi. Astfel, aceasta este cea mai mare locaţie de producţie a
vopselelor din lume (Broşura Caparol Group of Companies, 2012).
În vara anului 1998 a fost deschisă la Ober Ramstadt (Germania) „Casa zugravilor“, un
centru de informare şi şcolarizare care s-a evidenţiat prin calitatea şi varietatea cursurilor
de perfecţionare şi instruire organizate aici. Încă din 1951 compania DAW a început
formarea unei echipe de specialişti – care se concentrează integral asupra consilierii
zugravilor, a arhitecţilor şi a clienţilor, deoarece vânzarea produselor DAW s-a făcut
întotdeauna – ca şi astăzi – exclusiv prin distribuitori şi prin asociaţiile de achiziţie din
branşa materialelor de finisaj (www.caparol.de). O altă tradiţie este legată de colaborarea
cu personalul care lucrează cu materialele fabricate de Caparol, respectiv zugravii. Astfel,
reprezentanţii de vânzări ai CAPAROLului sunt bine instruiţi, nu doar teoretic ca
vânzători activi pe piaţă, ci şi practic şă dezvolte bune relaţii cu asociaţiile zugravilor şi
ale meseriaşilor din domeniu.
Extinderea grupului DAW în Europa şi Asia a demarat la începutul anilor 1950, când
firma a început să selecteze parteneri de încredere care să distribuie şi să producă local
gama standard de produse Caparol. În anul 2014, produsele Caparol sunt prezente în 29
de ţări şi sunt recunoscute dupa simbolul elefantului colorat, care a ajuns să reprezinte
esenţa calităţii şi a tradiţiei germane (Broşura Caparol Group of Companies, 2014).
Compania Caparol România este prezentă pe piaţa românească începând cu anul 2001,
când o echipă tânără a început primele importuri de vopsele, a reprezentat cu succes
compania pe piaţă, construind o reputaţie bună pentru brandul Caparol datorită
seriozităţii echipei, serviciilor profesionale, dar mai ales a produselor de calitate oferite
clienţilor.
În data de 24 august 2001 a fost pusă în funcţiune instalaţia de producţie a vopselelor
Caparol în România, la Sâncraiu de Mureş (jud. Mureş) din dorinţa creşterii
competitivităţii pe piaţa locală şi trecerii de la rolul de importator la acela de producător
(www.caparol.ro). Dupa ce s-a ajuns la un comun acord privind realizarea producţiei pe
plan local, cu sprijinul companiei mamă din Germania, echipa tehnică din Fürstenwalde
(centru logistic şi de producţie al DAW Germania) a planificat împreuna cu echipa
Caparol România realizarea instalaţiilor de producţie. Instalaţiile au fost construite şi
testate în Fürstenwalde, lângă Berlin. Apoi au fost demontate şi transportate în Romania,
instalate în fabrica nou construită, unde s-a demarat producţia de vopsele de faţadă,
vopsele de interior şi grunduri. Capacitatea de producţie instalată iniţial s-a situat în jurul
a 5.000 tone anual. Laboratorul pentru testarea calităţii produselor a fost dotat de echipa
187
din Fürstenwalde, angajaţii români participând la cursurile de specializare aferente (Surse
interne).
Tabelul 34. Capacităţile de producţie instalate, Caparol, 2014
Vopsele Tencuieli Polistiren expandat Adezivi
7.000 tone/an 16.000 tone/an 200.000 mc/an 20.000 tone/an
Sursa: Compania Caparol
Primul Showroom CAPAROL a fost deschis în anul 2001 la Târgu Mureş - un spaţiu
destinat expunerii de materiale decorative şi soluţii de finisaj, întâlnirilor cu clienţii şi
prezentărilor tehnice. Este locul unde arhitecţii îşi pot aduce clienţii pentru alegerea
culorilor, unde micii meseriaşi pot beneficia de instruiri pentru utilizarea produselor din
gama CAPAROL, unde beneficiarii finali pot vedea diversele produse din gamă, puse în
operă, pentru a le uşura astfel alegerea. Conceptul a avut un real succes, până în anul
2011 fiind deschise 31 de Showroom-uri Caparol în toate marile oraşe, împreună cu
parteneri locali. Anul 2012 aduce cu sine o nouă abordare, în cadrul conceptului de
Showroom, o dată cu redeschiderea CAPAROL CENTER în Târgu Mureş, după lucrări
de reamenajare şi modificarea conceptului de prezentare a materialelor de finisaj. Având
în vedere evoluţia pieţei materialelor de finisaj, Caparol a preluat ultimele trenduri din
piaţă, le-a analizat alături de colaboratorii săi, rezultând un nou spaţiu de vânzare şi
expunere a produselor, alături de un nou concept de servicii pentru clienţi.
Figura 13. Caparol Center Tg Mureş, exterior şi interior
(Sursa: Arhiva Caparol)
Showroom-ul s-a transformat în spaţiu de discuţii, unde clientul primeşte o gamă largă de
servicii, devenind: magazin de prezentare a gamei de produse, showroom în care sunt
expuse idei creative şi soluţii de amenajare, centru de diagnoză şi ofertare pentru clienţi,
spaţiu de discuţii cu arhitecţi şi constructori, respectiv bibliotecă de mostre a produselor
comercializate.
188
Într-o piaţă tot mai competitivă, pe lângă vânzarea în sine, relaţia cu clientul şi lărgirea
gamei de servicii de care acesta poate beneficia devine esenţială. Caparol a înţeles dorinţa
clientului de a primi servicii de calitate, de a avea acces la informaţii legate de produs,
dar şi de a vedea produsul în operă. Toate aceste aspecte au fost puse în practică prin
operaţionalizarea conceptului de Showroom.
4.1.2.2 Concurența
Este un lucru cunoscut că schimbarea este un factor important care guvernează mediul
economic. Produsele şi serviciile care au avut succes în trecut pot deveni cu rapiditate
învechite, iar una dintre sarcinile specialiştilor în marketing este crearea unor modele care
să permită anticiparea unor tendinţe viitoare. În acest subcapitol analizăm performanţele
obţinute de firmele concurente ale Caparol, respectiv Policolor, Fabryo, Kober şi Deutek.
Sub aspect metodologic, menţionăm utilizarea cercetării documentare cu scopul
identificării aspectelor cercetate din sursele secundare de date existente, respectiv surse
interne ale firmei Caparol (analize interne, evaluări şi rapoarte), cât şi externe (articole
apărute în publicaţii cu profil economic, interviuri cu manageri din industria materialelor
de construcţii, informaţii apărute pe site-urile web ale companiilor menţionate). Am
verificat periodic informaţiile obţinute utilizând surse primare de informaţii, respectiv
agenţii de vânzare sau reprezentanţi ai firmelor de distribuţie care au în portofoliu
produse ale companiilor studiate.
După cum reiese din datele furnizate de ONRC (Oficiul Naţional al Registrului
Comerţului, 2014), piaţa de lacuri şi vopsele din România număra în anul 2011, 172
producători activi de lacuri şi vopsele şi 105 importatori, care aveau un număr total de
3.820 salariaţi, în scădere cu 25% faţă de anul 2008. Dintre cei 172 de producători, doar 5
sunt companii mari (cu peste 250 salariaţi), 12 producători medii (50-250 salariaţi) şi 159
întreprinderi mici şi micro-întreprinderi (0-50 salariaţi), din datele obţinute de la ONRC
şi InterBiz 2013). De asemenea, din datele ONRC şi InterBiz (studiile 2010-2014), se
disting următoarele aspecte:
Numărul companiilor care au ca obiect de activitate producţia de lacuri şi vopsele
a scăzut cu 10,5% între anii 2005 şi 2014. Cea mai mare scădere a avut loc, după
cum era de aşteptat, după anul 2009, atât datorită impactului produs de criza
financiară asupra cererii în piaţă, cât şi în urma reglementărilor legislative tot mai
189
stricte care limitează utilizarea tehnologiilor învechite (ex. Mulţi producători mici
utilizau utilaje second hand achiziţionate de la marii producători europeni)
Cifra de afaceri totală la nivelul industriei de lacuri şi vopsele în anul 2014 este în
evoluţie descendentă faţă de anul 2008;
Numărul de salariaţi este de asemenea în scădere cu 25 % faţă de anul 2008, când
aprox. 4250 de persoane lucrau în industria de lacuri şi vopsele din România
(InterBiz, 2013);
Productivitatea muncii este singurul indicator care a evoluat pozitiv în acest
interval, deşi este încă sub nivelul anului 2008.
Conform estimărilor aceluiaşi organism (ONRC), primii 5 producători deţin 57% din
valoarea producţiei de vopsele din România, după cum reiese şi din tabelul privind
concentrarea pieţei de lacuri şi vopsele. Mai mult, 13% din cifra de afaceri a sectorului
rezultă din activitatea de comerţ, 0,3% - din construcţii, 0,1% - din transport şi 0,6% - din
alte servicii.
Primii 5 producători de lacuri şi vopsele din România sunt Policolor, Fabryo, Kober,
Deutek şi Caparol. Evoluţia comparativă a cifrelor de afaceri a primilor cinci producători
de lacuri şi vopsele din România a fost sumarizată în tabelul alăturat.
Tabelul 35. Evoluţia cifrei de afaceri a principalilor competitori
din piaţa de lacuri şi vopsele din România (mil. Euro)
Nr. Compania Judet 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014e
1 Kober SRL Neamţ 43,6 35,6 34,8 39,1 43,1 44,9 45,2
2 Fabryo -Atlas Bucureşti 44,1 35,3 32,4 29,8 36,8 36,0 37,2
3 Policolor & Deko
Professional
Bucureşti 53,6 35,6 34,4 34,9 31,3 29,3 31,6
4 Deutek SA Bucureşti 32,5 29,8 31,0 26,9 26,5 26,9 28,1
5 Caparol Mureş 25 18,7 16,5 17,2 17,5 16,1 15,2
(Sursa: Ministerul de Finanţe)
Analiza evoluţiei primilor cinci producători de lacuri şi vopsele din România trebuie
privită în contextul unui mediu economic instabil. Factori precum criza economică
financiară, modificările legislative, scăderea puterii de cumpărare a populaţiei, precum şi
scăderea înregistrată la nivelul pieţei construcţiilor au stat la baza schimbărilor de
ierarhie, precum şi a fluctuaţiilor cifrelor de afaceri înregistrate la nivelul primilor cinci
competitori din piaţă. Aceştia activează pe segmentul de Piaţa organizaţională (prin
190
vânzări directe către beneficiari finali, lucrări gestionate de firme de construcţii şi
arhitecţi) şi pe segmentul de comerţ cu amănuntul prin magazinele şi reprezentanţele
deschise la nivel naţional, dar şi prin prezenţa în magazinele de tip cash and carry precum
Metro, Selgros, în reţelele de hipermarketuri precum Cora, Auchan, Real, Kaufland şi în
reţelele magazinelor de bricolaj precum Praktiker, BricoStore, Baumaxx, Hornbach,
Leroy Merlin, Dedeman, Ambient.
Vom analiza în continuare activitatea celor patru concurenţi ai companiei Caparol,
respectiv Policolor, Fabryo, Kober şi Deutek.
Policolor
Cu o experienţă de peste 40 de ani pe piaţa lacurilor şi vopselelor, Policolor - Orgachim
este leader-ul regional în zona Sud-Est Europeană pe această piaţă. Între anii 1965 şi
1990, Întreprinderea de Lacuri şi Vopsele Bucuresti, aşa cum a fost numită iniţial, a fost
unul dintre cei mai importanţi furnizori ai industriilor naţionale de autovehicule, mobilă
şi electronică. Începand din anul 1990, în urma procesului de privatizare, aceasta devine
societate pe acţiuni sub denumirea de Policolor S.A. Acţionariatul Policolor, conform
www.arhitectural.policolor.ro este reprezentat de:
Whitebeam Holdings (64,5%),
Tidal Wave Trading (18%).
Compania îşi diversifică treptat portofoliul de produse şi se orientează atât către
segmentul industrial, cât şi către cel al consumatorilor casnici. Mărcile Policolor se
impun în diferite segmente de piaţă, datorită calităţii, dar şi datorită unor strategii
complexe de marketing (conform oficialilor companiei Policolor, www.policolor.ro). În
anul 1998, Policolor achiziţionează pachetul majoritar de acţiuni al Orgachim JSC, cel
mai mare producător de lacuri şi vopsele din Bulgaria. Între anii 1999-2001 are loc o
schimbare vizibilă la nivelul firmei Policolor, în special cu referire la modalitatea de
abordare a clienţilor. Policolor îşi schimbă treptat modul de relaţionare cu clienţii şi
partenerii, îşi reorganizează sistemul de distribuţie, lansează produse noi pentru pieţe noi,
investeşte în marketing, în modernizarea activităţii de depozitare şi protecţia mediului.
Noile produse lansate începand cu anul 1999, fac ca branduri precum Spor, Villa,
Maestro, Casa Bella, Protecta, etc. să dobândească notorietate şi să fie considerate „de
top” în segmentul lor (www.agendaconstrucţiilor.ro).
191
În anul 2005, Policolor lansează gama de produse DEKO Professional, produse destinate
profesioniştilor în construcţii şi amenajări. Suportul tehnic pe care compania îl acordă
clienţilor săi prin echipa de tehnicieni de la DEKO Professional, precum şi calitatea
superioară a produselor acestui brand fac ca în multe din şantierele din ţară să apară
numele DEKO Professional (Sursa informaţiilor: Agenda Constructiilor, martie 2012).
Tabelul 36. Informaţii despre activitatea companiei Policolor
Companii afiliate: Policolor deţine 51% din Orgachim Ruse (Bulgaria),
principalul jucător pe piaţa vopselelor din Bulgaria.
Producţie: Capacitate de producţie instalată de ~ 65.000 tone/an (în
mare parte transferată în Bulgaria începând cu anul 2009)
Vânzari: Structura vânzărilor pe grupe de produse:
55% vopsele în mediu apos ;
10% vopsele alchidice (pe baza de COV) ;
35% tencuieli decorative.
Structura vânzărilor pe grupe de produse în funcţie de
destinaţie:
85% vopsele decorative
15% vopsele industriale şi auto;
Mărci în portofoliu: Vopsele decorative: „Spor”, „Casa Bella”, „Ecolor”, „Deko
Professional”;
Vopsele auto: „Klar Professional”;
Lacuri pentru lemn: „Villa System”, „Badulac”,
„Parcodur”, „Gata”.
Distribuţie:
Compania deţine 40 de magazine în ţara (Policolor – Casa
Culorilor), iar în 70 de magazine mari găsim „Policolor –
Corner Shop”.
Investiţii cheie:
Conform declaraţiilor oficialilor companiei:
1 mil. €/an pentru protecţia mediului;
2006: a investit ~ 0,3 mil. € pentru lansarea de noi mărci şi
1,5 mil. € pentru dezvoltarea fabricii din Bucureşti;
2007: investeşte (sumă nedeclarată) într-o linie de producţie
pentru polistiren expandat (EPS) şi 2,5 mil. € pentru
192
deschiderea unei facilităţi de producţie a adezivilor şi
chiturilor în Bulgaria.
2012 : investiţii în cercetare, traininguri pentru angajaţi,
echipamente de producţie
2013 : investiţii în extinderea numărului de magazine.
Restructurarea producţiei: transferul producţiei de vopsele şi lacuri (pe bază de apă şi
solvenţi), dar şi a producţiei de adezivi şi mortare uscate de
la Policolor (România) la Orgachim (Bulgaria) ;
transferul producţiei de tencuieli decorative umede de la
Orgachim la Policolor;
păstrarea producţiei de răşini alchidice şi poliesterice la
Orgachim;
păstrarea producţiei de vopsele auto şi industriale la
Policolor.
(Sursa datelor: InterBiz, 2014, www.policolor.ro/presa)
Începând cu anul 2009, grupul Policolor – Orgachim a abordat o noua strategie,
reorganizândactivitatea în 6 Centre de afaceri, din care 4 îşi desfaşoară activitatea în
România. Cele 6 centre de afaceri sunt:
Arhitectural – RO (produse pentru DiY ce include Spor, Casa Bella, IRIS şi
Protecta);
Thermo insulation – RO (include brandul Deko Professional cu sistemul de
termoizolaţie Deko Therm). Automotive – RO (vopsele OEM şi reparaţii pentru
autovehicule, include Klar Professional – 1.000 nuanţe – şi Tuning Line);
Industrial Coatings – RO (vopsele şi acoperiri industriale şi speciale);
Resins – BG (răşini sintetice pentru producţia de vopsele);
Special Chemicals / Dry Mixtures – BG (produse chimice speciale cu aplicaţii
diverse, adezivi şi mortare pe baza de ciment şi ipsos).
Evoluţia cifrei de afaceri a companiei Policolor reflectă tendinţa descrescătoare
manifestată la nivelul întregii industrii. Creşterea cifrei de afaceri în anul 2012 trebuie
privită prin prisma declaraţiilor oficialilor companiei, care au mutat capacităţile de
producţie în Bulgaria şi au vândut o parte din active.
193
Strategiile declarate de oficialii companiei (www.policolor.ro şi InterBiz 2013) se referă
la următoarele direcţii :
Consolidarea poziţiei pe piaţă a unor produse cheie (ex: marca “Spor”),
Diversificarea portofoliului de produse prin lansarea unor noi soluţii şi sisteme
(ex: tratarea şi îngrijirea lemnului în 2012),
Dezvoltarea sistemului de colorare “Iris” (accent pe culoare),
Deschiderea de noi magazine în orasele mari,
Creşterea numărului campaniilor de promovare.
Figura 14. Date financiare Policolor, 2005 - 2014
(Sursa: InterBiz, 2014 şi INS, 2013)
Fabryo
Fabryo Corporation este al doilea cel mai mare producător de lacuri şi vopsele decorative
de pe piaţa românească, după cifra de afaceri cumulată în urma fuziunii cu Atlas
Corporation, realizate în septembrie 2012. Portofoliul companiei include: vopsele, lacuri,
emailuri, amorse, grunduri şi sisteme de termoizolare, comercializate sub mărcile Savana,
Innenweiss şi Rost. Fabryo se concentrează pe inovaţie, având competenţe puternice şi de
ultimă generaţie în domeniul cercetării. În urma unor investiţii de peste 15 milioane de
euro, compania deţine cea mai mare platformă de producţie din Europa de sud-est
desfăşurată pe 50.000 de m2, la Popeşti Leordeni (Bucureşti) cu o capacitate de producţie
de 250 t pe zi şi peste 350 de salariaţi. Compania activează pe piaţă din 1994, sub numele
de SC Guzu Chim Prod Com SRL, până în 2006, când fondul de capital privat suedez
29.8
40
48.1
53.6
35.6 34.4 34.9 31.3
29.3 31.6
0
10
20
30
40
50
60
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 e
Evolutie Policolor
(CA, Mil. Euro)
194
Oresa Ventures preia 49% din acţiuni. În acelaşi an, începe procesul de rebranding de la
Guzu Chim la Fabryo Corporation. În luna februarie 2009 - Oresa Ventures devine
acţionar unic (www.oresaventurecs.com).
Prima categorie de produse prin care Fabryo se diferenţiază net de concurenţii săi este
gama Savana cu Teflon Surface Protector, realizat în colaborare cu firma DuPont.
Aditivul Teflon crează o peliculă care respinge apa şi protejează suprafeţele de murdărie
sau pete, pe timp îndelungat, nelăsând murdăria să pătrundă în suport. Succesul imediat
pe care l-a înregistrat vopseaua superlavabilă cu Teflon, a determinat compania să extindă
gama şi în alte categorii, cum ar fi lacurile sau emailurile acrilice / alchidice
(www.fabryo.ro).
Tabelul 37. Informaţii despre activitatea companiei Fabryo
Companii afiliate: Somaco (producător BCA şi prefabricate din beton), deţinut de
acelaşi grup de investiţii (Oresa Ventures).
Producţie: Are o capacitate de producţie de 90.000 tone lacuri şi vopsele/an
(fabrica de la Popeşti Leordeni, Judeţul Ilfov).
Vânzări:
Ponderea pe tipuri de produse:
95% - lacuri, vopsele, tencuieli decorative, email-uri, amorse şi
grunduri (82% in 2007);
5% - alte produse (18% in 2007);
Ponderea pe game de produse:
50% - premium & superpremium;
25% - mediu;
20% - economic;
Ponderea pe canale de distribuţie:
70% - distribuţie indirectă (din care 55% - magazine retail şi 14%
firme de construcţii) ;
25% - distribuţie directă ;
5% - Piaţa organizaţională (excl. Bucureşti).
Mărci: „Innenweis”, „Rost”, „Ekonomic”;
„Savana” (~50% din cifra de afaceri). În 2009 s-a lansat Savana cu
teflon pentru baie şi bucatarie, antimucegai (se estimează o pondere
de 10% în total vânzari produse pe bază de teflon) / Savana
195
Tencuială Decorativă Acvastop – hidrofobă, în 182 de nuanţe /
Savana Amorsă pentru pereţi cu rezistenţa la mucegai / a extins
gama de culori pentru lacuri şi vopsele (informaţii din piaţă);
„Innencolor” (flacoane de 60 ml) – colorant manual
Distribuţie: 24 de distribuitori;
23 show-room-uri în 2014 (17 în 2009, 7 în 2008);
magazine Renovis (franciză lansată în 2011);
600 maşini de colorare (430 în 2009, 380 în 2008, 310 în 2007)
prezente pe piaţă, atât pentru segmentul de PIAŢA
ORGANIZAŢIONALĂ cât şi în magazinele Do-it-Yourself.
Ultimele investiţii:
Investiţii declarate :
în 2005 a finalizat o investiţie de 15 mil. € într-o fabrică la Popeşti-
Leordeni, judetul Ilfov.
în 2010 a alocat un buget de 1 mil € pentru campania integrată de
trade şi marketing pentru „Savana Culoare” şi finisajul de lux
Savana SIDEF, dar şi pentru instalarea a 150 maşini de colorare.
în 2011 a investit 1,6 mil €, din care 0,4 mil € pentru dezvoltarea
reţelei de magazine Renovis, iar restul pentru comunicare şi
instalarea unor noi maşini de colorare.
In 2014 investeşte 1,5 mil E pentru o nouă fabrică de mortare
Direcţii strategice în 2006, Fabryo a încheiat un parteneriat pe 5 ani cu DuPont pentru
producţia de vopsele cu Teflon®.
în Aprilie 2010 a dezvoltat în parteneriat cu BASF, vopseaua
elastica texturată monostrat Savana (VETM Savana).
în 2008-2009 a renunţat la produsele neperformante (~620 produse)
ce reprezentau ~20% din cifra de afaceri (Aliz Kosza pentru Ziarul
Financiar, www.zf.ro, 2008).
în 2009 urmăreşte eficientizarea activităţii: retehnologizare,
reorganizarea fluxurilor de activităţi (în special logistica) şi mizează
pe segmentul de renovări.
în 2010 a mizat pe creşterea produselor cu valoare adaugată mai
mare (vopsele colorate). De exemplu prin campania „Savana
Culoare” a urmărit creşterea cu minim 20% a gamei de color-mixuri
196
(1.000 nuanţe).
în 2011 a majorat preţurile de vânzare cu 11%, în două etape
datorită creşterii cu 5-20% a preţurilor la materii prime.
dezvoltarea în 2011 a unei reţele de 10 magazine în franciză,
Renovis.
În 2014 demarează acţiune de închidere a magazinelor Renovis,
concept nefuncţional la nivel financiar
Fuziune In 2012 fuzionează cu Atlas Paints, ajungând la o cifră de afaceri de
39 mil E
(Sursa datelor: InterBiz 2014,
declaraţii ale oficialilor companiei www.fabryo.ro, 2014 )
Franciza renovis, este elementul de noutate lansat de Fabryo în anul 2011, cu intenţia de
diferenţiere faţă de concurenţă, dar şi urmând tendinţele din piaţa europeană de lacuri şi
vopsele, unde există magazine specializate destinate doar meşterilor şi aplicatorilor.
Conceptul renovis este acela de magazin de proximitate, ce oferă un mix complet de
produse de bricolaj şi servicii tuturor celor interesaţi de lucrări standard de renovare,
redecorare şi reamenajare a locuinţei sau a altor spaţii. În plus, Fabryo îi sprijină pe
proprietarii de franciză prin construirea unei platforme de retail on-line, avand ca scop
facilitarea accesului consumatorilor finali la produse şi servicii de calitate superioară
celor existente astăzi în piaţa tradiţională de lacuri şi vopsele decorative şi bricolaj din
Romania (Prelucrare a informaţiilor obţinute din declaraţiile oficialilor companiei şi
www.fabryo.ro). Din păcate, în anul 2014, compania mai operează 4 magazine Renovis,
concept nefuncţional la nivel financiar.
Evoluţia cifrei de afaceri a companiei Fabryo reflectă trendul pieţei, respectiv scăderea
accentuată înregistrată începând cu anul 2009. Anul 2012 marchează fuziunea cu firma
Atlas, în încercarea de a-şi consolida poziţia în piaţă şi de a dezvolta portofoliul de
produse.
197
Figura 15. Date financiare Fabryo 2005 – 2014
(Sursa: InterBiz, 2014 şi www.fabryo.ro, 2014)
Deutek
În 1997, compania Dufa România îşi face debutul pe piaţa de vopsele şi acoperiri, în
parteneriat cu compania germană Meffert AG, producător de materiale de construcţie
german. La scurt timp după lansare, noua companie a devenit unul dintre producătorii de
top de pe piaţa românească. În 2005, societatea de investiţii Advent Internaţional a
preluat acţiunile Dufa România şi începe procesul de schimbare a identităţii companiei,
prin pasul intermediar Deutek Dufa. Începând cu anul 2008, compania devine Deutek, un
nume derivat din cuvantul „Deutsch” (germană) şi „tehnologie” (tehnologie) (conform
www.deutek.ro şi studiului InterBiz : 2012). De asemenea, conform datelor Interbiz
(2013) compania şi-a consolidat poziţia de jucător principal în piaţa de materiale de
construcţii prin achiziţionarea altor companii din piaţă: Bengoss Comimpex SRL
(producător de mortare uscate marca Bauleiter) şi Scan SRL (producător de mortare şi
adezivi Zivvo). Compania dispune de 3 capacităţi de producţie localizate în Bucureşti
(Unitate pentru producţia de lacuri, vopsele şi tencuieli decorative), Cluj Napoca şi
Fundulea (unităţi de producţie adezivi, gleturi şi mortare).
25.5
32.3
42 44.1
35.3 32.4
29.8
36.5 39 40
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 e
Evolutie Fabryo Corporation
(CA, mil. Euro)
198
Tabelul 38. Informaţii despre activitatea companiei Deutek
Companii afiliate: Bengoss Comimpex – producător mortare şi adezivi ce are o
capacitate de 250.000 tone/an (Deutek a cumpărat 100% Bengoss în
Feb. 2008 pentru 18,9 mil. €). Achiziţionată în oct. 2008;
S.C.A.N. – producător adezivi cu o capacitate de 10.000 tone/an
(Deutek a achiziţionat 100% SCAN în Iulie 2008 pentru 4 mil. €);
Producţie: Are o capacitate de producţie de ~60.000 tone/an de
lacuri/vopsele/tencuieli
Vânzări:
Aprox. 90% din vânzarile de vopsele sunt pe bază de apă (55%
vopsele si 35% tencuieli decorative) şi 10% sunt lacuri pentru lemn
şi emailuri;
Mărci: „Super Weiss” (peste 20% din vânzari), „Danke”, „Oskar”, „Fain”,
„Bauleiter/Ekonomic”, „Deutek Profi”.
Distribuţie: Peste 30 distribuitori independenţi în toata ţara.
Ultimele investiţii:
Investiţii declarate :
2006: ~3 mil. € în noi capacităţi de producţie şi logistică; investiţii
în marketing, distribuţie şi lansarea de noi produse;
2007: ~5,3 mil. €, cea mai mare parte pentru construirea centrului
logistic din Bucureşti;
2008: ~2,5 mil. € pentru extinderea capacităţilor de producţie,
creşterea numărului de echipamente de colorare în canalele de
distribuţie.
Direcţii strategice: creşterea exporturilor în Republica Moldova şi Ucraina;
îmbunătăţirea segmentului de acoperiri decorative, prin investiţii în
dezvoltarea brandurilor de vopsele Oskar, SuperWeiss şi Danke!,
dar şi adezivi şi mortare Oskar, Deutek si Bauleiter;
între 2009 – 2010: renunţarea la produse ce aduc 5% din cifra de
afaceri, dar generează ~20% din stocuri;
la sfârşitul anului 2008 a renunţat definitiv la brandul Dufa, iar
produsele se polarizează pe Deutek. Până în prezent Advent Int’l a
investit ~50 mil € în Deutek (inclusiv achiziţii, modernizări şi
extinderi) pe viitor va încerca să extindă gama de produse dedicate
profesioniştilor prin adăugarea de noi produse cu noi funcţii şi
199
performanţe (oferire unui sistem complet pentru finisaje);
Deutek îşi propune dezvoltarea diviziilor de vopsele şi mortare
uscate.
(Sursa: InterBiz, 2014)
Evoluţia cifrei de afaceri a companiei Deutek nu reflectă atât de agresiv trendul
descrescător al pieţei. În opinia noastra, abordarea diferenţiată a segmentului casnic şi a
celui profesional au permis limitarea scăderii care a afectat alţi producători.
Figura 16. Date financiare Deutek, 2005-2014e
(Sursa: InterBiz, 2014 şi www.deutek.ro, 2014)
Köber
Cu un istoric de 20 de ani pe piaţa românească, firma Köber este, după 1989, primul mare
producator cu capital integral privat din domeniul produselor peliculogene (chituri,
grunduri, vopsele, emailuri, lacuri, diluanţi) şi al răşinilor sintetice, cu cea mai dinamică
dezvoltare în segmentul produselor decorative, pe care deţine o cotă de piaţa importantă.
Înfiinţată în anul 2002 de către Aurel şi Mariana Köber, compania Köber deţine în
prezent 2 fabrici de vopsele (una la Turtureşti cu o capacitate anuală de cca 50.000 tone şi
cealaltă pe platforma industrială Săvineşti cu o capacitate anuală de cca 120.000 tone)
precum şi o fabrică de centrale termice, cu un numar total de 500 angajaţi, unii dintre ei
de la începutul afacerii (Sursa: declaraţii Aurel Kober pentru Agenda Construcţiilor,
2011).
17.7
22.2
29.8
32.5
29.8 31
26.9 26.5 26.9 28.1
0
5
10
15
20
25
30
35
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 e
Evolutie Deutek
(CA, Mil. Euro)
200
Firma Köber produce dupa propriile reţete de fabricaţie produsele oferite pieţei, pe care le
exportă în Europa şi Asia. Principalele domenii de activitate care fac obiectul produselor
obţinute şi comercializate de firmă s-au dezvoltat în jurul mărcii Köber. În acest sens,
încă de la începutul activităţii, strategia societăţii a fost aceea de a promova pe piaţă
produse de cea mai bună calitate, încorporând soluţii inovatoare şi complete. În 1994,
compania angajează primii 12 absolvenţi ai Facultăţii de Chimie din Iaşi, pentru a scoate
pe piaţă propriile reţete de culoare. „O firma serioasă trebuie facută pe baza unei
producţii proprii”, declară Aurel Kober. Pentru obţinerea unor produse competitive, firma
Köber a dezvoltat un parteneriat de durată cu furnizori externi, având ca atu principal
performanţa, ceea ce a asigurat un nivel ridicat de instruire al personalului angajat şi, nu
în ultimul rând, a urmărit alegerea acelor canale de distribuţie care să menţină prestigiul
mărcii şi să ofere consumatorului final mai mult decât un produs – o imagine a calităţii.
(Sursa: declaraţii Aurel Kober pentru Agenda Construcţiilor, 2011, Romania Liberă, 15
nov 2008, www.sociologyofrichness.wordpress.com).
Tabelul 39. Informaţii despre activitatea companiei Kober
Companii afiliate: Producţia de centrale termice (la Vaduri, judeţul Neamţ) şi
Fabrică de componente electronice (Iaşi);
Producţie: Vopsele în dispersie apoasă 150.000 t;
Lacuri şi vopsele în mediu ne-apos 38.000 t ;
Răşini 16.800 t;
Lacuri pentru protecţia lemnului: produse speciale industriale 7.200
t şi Color mix 3.000 t ;
Vopsele pulbere 1.440.
Structura
vânzărilor:
65% lacuri şi vopsele decorative
35% industriale şi auto
2013: creşterea ponderii pe segmental produselor decorative, la
68%
Mărci: „Kober Profesional”, „Zertifikat”, „Acrilux”, „Fassade”,
„Decoral”, „Pitura”, „Ecoplast”, „Lazura”, „Ideea”, „Durolac”,
„Blank” (pentru Dedeman).
Distribuţie: Distribuţie prin compania Pitura până în anul 2004, când Aurel
Kober vinde compania către cinci distribuitori zonali (Ziarul
201
Financiar, 24 august 2004);
În prezent, compania are 20 de distribuitori independenţi şi o
reprezentanţă proprie în Bucureşti (2014);
Distribuţie direct pe segmentul de bricolaj şi retail în: Praktiker,
Bricostore, Metro, Selgros, Rewe, Carrefour, Cora, Dedeman, Delta
Distribution, Baduc, Piritex.
Ultimele investiţii:
În 2010, Kober a finalizat investiţia de 12 mil. € din Săvineşti (pe
16.000 mp, în judeţul Neamţ) într-o nouă fabrică ce produce
120.000 tone de lacuri şi vopsele pe an. La această fabrică, 80% din
total vor fi vopsele decorative şi 20% vor fi vopsele industriale,
toate ecologice.
2011: investiţii de imagine (design de ambalaj şi comunicare
vizuală), valoare nedeclarată.
2013: investiţii în publicitate
Direcţii strategice Începând cu anul 2007, Kober intră pe segmentul Profesional,
dezvoltând produse destinate firmelor de construcţii şi echipelor de
meşteri;
Începând cu anul 1999, KÖBER este producător de vopsele pulberi,
singurul de acest tip din România.
În anul 2013, Kober are următoarele direcţii strategice: vopsele
profesionale (Kober Professional), vopsele pentru uz casnic
(Puterea Culorii), vopsele pentru segmentul auto, industrie, marină,
vopsele pentru lemn şi vopsele pulbere (divizia Kober Vopsele
Industriale) şi vopsele ecologice (Zertifikat).
(Sursa: InterBiz, 2014; Ziarul Financiar, 2004; România Liberă, 2008,
www.kober.ro, 2014)
Cifra de afaceri a companiei Kober aşează compania aproape de nivelul anului 2008.
După o scădere constantă cu aproape 20%, compania mizează pe reţeaua de distribuţie,
precum şi pe calitatea produselor pentru a-şi consolida poziţia de lider al pieţei.
202
Figura 17. Date financiare Kober, 2005-2014e
(Sursa: InterBiz, 2014 şi INS, 2013)
Concluzii
După cum putem remarca, concurenţa se intensifică după anul 2012, când unele dintre
companiile prezentate reuşesc să atingă nivelele afacerilor dinainte de criza financiară.
Prin strategia costurilor reduse, diferenţiere, strategii în funcţie de poziţia concurenţială
sau la nivelul mixului de marketing, fără a uita de fuziuni şi achiziţii, mediul concurenţial
din piaţă devine tot mai agresiv. Din compararea evoluţiei jucătorilor analizaţi (tabelul
54), se desprind câteva concluzii.
Figura 18. Evoluţia principalilor competitori, 2005 – 2104e
(Sursa: prelucrare după date InterBiz, 2014)
26.5
33.5
37.8
43.6
35.6 34.8
39.1
43.1 44.9 45.2
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 e
Evolutie Kober
(CA, Mil. Euro)
0
26.5
33.5 37.8
43.6
35.6 34.8 39.1
43.1 44.9 45.2
0
29.8
40
48.1
53.6
35.6 34.4 34.9 31.3 29.3
31.6
0
17.7 22.2
29.8 32.5
29.8 31 26.9 26.5 26.9 28.1
0
8.8
14.20
19.60
25.00
18.70 16.50 17.00 18.10 16.10 15.20
0
25.5
32.3
42 44.1
35.3 32.4
29.8
36.5 39 40
Cifra de afaceri
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 e
Evoluţia principalilor jucători, lacuri şi vopsele, 2005 - 2014e
Kober Policolor Deutek Caparol Fabryo Atlas
203
Se remarcă un maxim al creşterii cifrei de afaceri în perioada 2007 – 2009, urmată de o
scădere bruscă, generalizată, la toţi competitorii. Cea mai mare creştere a cifrei de afaceri
a avut-o firma Kober, cea mai mare scădere, Policolor şi cea mai bună performanţă în
evoluţie, a fost înregistrată de compania Deutek. Deşi au redus semnificativ cheltuielile
operaţionale, a vândut active şi au reorganizat compania, oficialii Policolor ce confruntă
cu o scădere constantă a cifrei de afaceri. Deşi au în portofoliu branduri cunoscute,
operează cu liste de preţuri competitive şi investesc constant în cercetare, dezvoltare şi
publicitate, Policolor are încă dificultăţi de adaptare la noile cerinţe ale consumatorilor, la
noua viteză de reacţie aşteptată de aceştia şi, în opinia noastră, dificultăţi majore de
comunicare şi relaţionare cu consumatorii şi grupurile de prescriptori. Kober are o
evoluţie bună constantă, pe care o putem intepreta atât prin prisma investiţiilor continue
în producţie, inclusiv sub aspectul producerii propriilor materii prime, precum şi prin
prisma modernizării sistemului de distribuţie şi practicarea unor preţuri corecte, alături de
inovare şi comunicare permamentă cu clienţii şi meşterii. Fabryo a avut o scădere
puternică în două etape, atât în anul 2009 cât şi în 2011, reuşind să se echilibreze şi să
reia creşterea în anul 2012-2013. Investiţiile în comunicare, conceptul de Renovis şi
atenţia acordată pe segmentul prescriptorilor au contribuit, probabil, la consolidarea
imaginii companiei în piaţă. Investiţiile continue în producţie şi cercetare, alături de
achiziţia unui jucător important, sunt baza pe care compania intenţionează să-şi
consolideze prezenţa în piaţă.
4.1.2.3 Publicul
Publicul este o componentă a micromediului care poate influenţa alegerea şi îndeplinirea
obiectivelor firmei. Acesta este compus din persoane, organizaţii şi grupuri care, prin
atitudinile, opiniile sau acţiunile lor, pot avea un impact asupra intereselor firmei,
reprezentând un sprijin pentru acţiunilor firmei sau, dimpotrivă, un obstacol în calea
îndeplinirii obiectivelor sale (Balaure, 2002). Activând pe piaţa de lacuri şi vopsele din
România, compania Caparol este expusă influenţelor unor categorii variate de public.
Cunoaşterea şi realizarea unor strategii de comunicare cu toate categoriile de public, cu
scopul transmiterii de informaţii şi construirii unei reputaţii pozitive pentru firmă, pe
termen lung, este un obiectiv important pentru echipa Caparol (Profilul Companiei
Caparol, 2012).
204
Publicul financiar reprezentat de instituţiile bancare, firmele de asigurări, precum şi
acţionariatul german al firmei Caparol este esenţial pentru finanţarea proiectelor
companiei. Încă de la începuturile activităţii în România, comunicarea cu instituţiile
financiare a reprezentat o prioritate pentru companie, reflectată şi în eforturile de Relaţii
Publice direcţionate înspre publicarea de articole în presa de profil
(www.caparol.ro/presa). Ziarul Financiar este un partener constant de comunicare, care
reflectă dezvoltarea companiei şi alocă în fiecare an cel puţin un articol evoluţiei
financiare a Caparol. Revista Banii Noştri, prin evenimentele organizate în ţară şi
reflectarea lor în mediul bancar a reprezentat un sprijin important pentru poziţionarea
favorabilă a companiei Caparol în faţa instituţiilor bancare.
Colaborarea cu instituţiile bancare este o coordonată importantă a succesului companiei.
Astfel, Banca Transilvania şi BCR – Erste Bank sunt cele două instituţii bancare cu care
compania Caparol colaborează. Cu BCR – Erste, firma Caparol a dezvoltat o colaborare
de lungă durată, materializată în finanţarea proiectelor de dezvoltare ale companiei, dintre
care menţionăm:
2004, construcţia Fabricii de Polistiren expandat ignifug pentru construcţii,
investiţie de 1,5 mil E;
2005, mutarea Fabricii de vopsele într-o nouă locaţie şi mărirea capacităţii de
producţie, investiţie de 1,5 mil E;
2006, construcţia Fabricii de adezivi pentru Sistemele de Termoizolaţie, mărirea
capacităţilor de producţie la vopsele şi polistiren, investiţii totale de 2,5 mil E;
2008, construcţia unui Centru Logistic în Bucureşti, cu investiţii totale de 2 mil E.
Începând cu anul 2010, firma Caparol începe colaborarea cu Banca Transilvania, alături
de care dezvoltă proiecte noi, dintre care menţionăm:
2010, investiţii în tehnologie pentru producţie, în valoare de 1,2 mil E;
2011, intrarea în programul de finanţare a cumpărăturilor cu Star BT.
Caparol a decis în anul 2012 continuarea planurilor de dezvoltare amânate o dată cu
începutul perioadei de recesiune economică. Astfel, o dată cu accesarea unei linii de
finanţare din fonduri europene, în valoare totală de 813.153E, compania intenţionează să
aloce peste 3 mil E pentru un proiect complex care însumează creşterea capacităţii de
producţie la vopsele, creşterea capacităţii de stocare a materiilor prime şi
semifabricatelor, optimizarea producţiei şi colorării produselor, precum şi optimizarea
205
timpilor de lucru în producţie. Demararea proiectului este planificată pentru anul 2012, cu
finalizare până la finalul lui 2013. Compania a fost selectată pentru acordarea finanţării
alături de alte 36 de firme, în urma unui punctaj prestabilit şi al fondului total alocat
acestui proiect.
Acţionariatul companiei Caparol este reprezentat prin dl. Remus Aurel Benţa şi grupul
DAW Germania, ambele părţi deţin câte 50% din acţiunile companiei. În cei 11 ani de
colaborare, cei doi parteneri au reuşit să construiască o afacere solidă, datorită:
Proiectelor de dezvoltare comune, care au avut în vedere consolidarea
capacităţilor de producţie şi depozitare;
Finanţare comună a proiectelor (investiţii în capacităţile de producţie şi finanţarea
proiectelor curente);
Accentului pus pe cercetare-dezvoltare, prin implicarea directă a partenerului
german în instruirea personalului şi asigurarea unei baze tehnologice şi
informaţionale la standarde înalte, pentru a garanta ca producţia materialelor de
finisaj ale Caparol România respectă standardele grupului DAW.
O colaborarea activă şi eficientă cu mass-media reprezintă o prioritate absolută pentru
echipa managerială a Caparol; începând cu primul an de activitate, s-au construit
parteneriate şi colaborări atât cu presa locală din Tg. Mureş (oraşul în care Caparol îşi are
sediul şi platforma de producţie), cât şi numeroase colaborări cu trusturi de presă sau
publicaţii economice, precum şi din domeniul materialelor de construcţii.
Tabelul 40. Comunicarea firmei Caparol cu presa, 2001 – 2014
Anul Tip proiect Canale media locale Canale media naţionale
2001 Inaugurarea companiei
Caparol
Presa scrisă: Cuvântul Liber,
Ziarul de Mureş;
TV: Antena 1 Tg Mureş,
ProTV Tg Mureş
Ziarul Financiar
Revista Civio
Revista Igloo
2002 - 2004 Prezenţa Caparol la
târgurile de profil de la
Romexpo Bucureşti
Cuvântul Liber Revistele: Constructiv,
Agenda Construcţiilor,
Civio, Constructor,
Cotidianul, Bucharest
Afaceri Week, Curierul
Naţional, Economistul,
România Liberă
206
2005 - 2008 Lansări de produse,
informaţii destinate
publicaţiilor de profil –
reviste de construcţii şi
decoraţiuni
Antena 1 Tg Mureş
Cuvântul Liber
Burda, Domus, Caminul,
Casa mea, Agenda
Construcţiilor, Constructiv,
Jurnalul Naţional, Ziarul
Financiar
Comunicate de presă
preluate de Mediafax
2008 Campanii de promovare
produs, reflectate în media
Reclamă TV pe reţeaua
Antena 1, staţii locale şi
ProTV, staţii locale, în anul
2008
Articole în revistele: Ideal
decor, Căminul, Good
Homes, Casa şi grădina,
2009 Lansare produs Ştire plătită, difuzată pe
Realitatea TV, în anul 2009
Articole în revistele:
Arhitectura, Misiunea Casa,
Constructiv, Afaceri
Construct, Revista
Construcţiilor
2010 - 2012 Evoluţia companiei în
perioada recesiunii şi post
recesiune
Ziarul de Mureş, Cuvântul
Liber,
Revista Transilvania
Business, Ziarul Financiar
Comunicate de presă
preluate de Mediafax
2013 Extinderea capacităţii de
producţie
Ziarul de Mureş, Cuvântul
Liber
Revista Transilvania
Business
(Sursa: Baza de date a companiei Caparol, www.caparol.ro/presa)
Anual, compania alocă un buget media care reflectă obiectivele companiei referitoare la
comunicare; astfel, participările companiei la târguri de profil, lansarea de produse,
precum şi promovarea produselor noi în presa de specialitate sunt susţinute financiar prin
bugetul de marketing, respectiv componenta media, care reprezintă aprox. 10% din
bugetul de marketing anual al companiei. În plus, compania cultivă relaţii de comunicare
cu jurnalişti şi trusturi de presă, prin întâlniri periodice şi realizarea unor informări
bianuale asupra proiectelor şi rezultatele companiei.
Instituţiile guvernamentale, respectiv reprezentarea lor locală sunt prezente în viaţa
companiei Caparol la evenimentele anuale precum Întâlnirea clienţilor, lansări de
produse, inaugurări ale liniilor de producţie sau fabricilor proprii. Astfel, colaborarea
dintre compania Caparol şi reprezentanţii instituţiilor statului păstrează un cadru
profesional şi se bazează pe comunicare şi implicarea companiei în proiectele locale. Pe
lânga îndeplinirea obligaţiilor legale, Caparol are în vedere şi implicarea în comunitate
207
prin sprijinirea proiectelor locale. Astfel, în perioada 2003–2005, oraşul Tg. Mureş a
trecut prin lucrări ample de refacere a faţadelor clădirilor din zona centrală; prin profilul
activităţii, firma Caparol a fost un susţinător puternic al acestor proiecte, prin donarea de
produse specifice (vopsele de exterior), dar şi prin sprijin logistic şi informaţional al
echipelor de arhitecţi şi constructori, mai ales datorită experienţei companiei în domeniul
restaurării clădirilor istorice.
Compania sprijină Camera de Comerţ şi Industrie din Tîrgu Mureş prin participarea la
evenimentele organizate la nivel locale, respectiv a Târgului de Construcţii care are loc
anual sub patronajul Camerei de Comerţ. De asemenea, compania participă la competiţia
Topul Firmelor. Caparol este membru al Asociaţiei Patronale din Industria de Vopsele
din România, precum şi a ETICS (Grupul pentru calitatea sistemelor de termoizolaţie)
unde activează pentru susţinerea proiectelor legate de protecţia mediului, protecţia
consumatorilor prin informarea asupra componenţei produselor peliculogene, dar şi
creşterea standardelor de calitate în industria de lacuri şi vopsele din România.
Prin comunicarea regulată cu presa de profil, atât sub forma articolelor plătite pentru
promovarea produselor şi serviciilor companiei, cât şi sub forma comunicatelor de presă,
publicul extern reprezentat de opinia publică din România primeşte informaţii referitoare
la activitatea companiei Caparol. Modalitatea în care activitatea companiei este reflectată
de mass-media, cu scopul informării publicului larg prin articole în marea lor majoritate
favorabile sau neutre, întăreşte credibilitatea companiei şi încurajează achiziţia
produselor Caparol.
Publicul intern, reprezentat de angajaţii şi colaboratorii companiei, dar şi companiile din
zona de distribuţie, este informat periodic asupra proiectelor firmei atât cu ocazia
“Întalnirii anuale”, cât şi printr-o publicaţie internă numită Caparol Color. Publicaţie
internă destinată informării angajaţilor, distribuitorilor şi colaboratorilor asupra
proiectelor şi evenimentelor Caparol, Caparol Color a fost lansată în anul 2005 şi
prezentat de către Dl. Ralph Murjahn, moştenitorul grupului Caparol Germania cu ocazia
participării Caparol la Târgul ConstructExpo Bucureşti, organizat de Romexpo.
Publicaţia are 4 pagini color şi reflectă principalele evenimente anuale, lansări de
produse, informaţii despre referinţe importante sau proiecte ale companiei.
4.1.2.4 Furnizorii principali ai firmei Caparol
Atingerea obiectivelor firmei este determinată de modalitatea şi criteriile utilizate pentru
alegerea unor furnizori puternici, care să-i ofere acesteia resursele de care are nevoie
208
pentru a-şi produce bunurile şi serviciile pe care le comercializează. Cele patru categorii
de furnizori care asigură funcţionarea eficientă a firmei sunt: furnizorii de resurse
materiale, furnizorii de resurse financiare, furnizorii de resurse umane şi furnizorii de
servicii. În relaţiile sale cu furnizorii, firma trebuie să ia în considerare, pentru fiecare
achiziţie în parte, coeficientul de risc pe care şi-l asumă în raport cu fiecare furnizor
potenţial (Pop N. Al, 1994:26).
Furnizorii de resurse materiale
Prin relaţii de vânzare-cumpărare, aceştia asigură companiei resursele necesare de materii
prime, echipamente, tehnologie, energie, combustibil, etc. Pentru prevenirea riscurilor
legate de întreruperea producţiei, creşterea preţurilor, diminuarea credibilităţii în piaţă,
firma Caparol monitorizează în permanenţă activitatea furnizorilor şi rediscută anual
condiţiile contractuale.
Tabelul 41. Furnizori de resurse materiale ai companiei Caparol
Categorii Nume furnizor, sediu, relaţii
contractuale începând cu:
Caracteristici
Materii prime BASF, Germania, 2004
OMYA, Germania, 2001
Răşini, polistiren expandabil, alte produse
chimice
Carbonat de calciu
Echipamente şi
utilaje
Erlenbach, Germania, 2005
Profarb, Polonia, 2007
Sielmann, Germania, 2007
Utilaje pentru producţia de vopsele
Tehnologie Redatronic, Tg Mureş, 2001 Birotică, calculatoare, reţele, servere şi
suport
Energie EON, Tg Mureş, 2001 Gaze
Combustibil OMV, Bucureşti, 2006 Benzină şi motorină pentru flota de maşini
şi camioane de transport
Apă Contranscom, 2001 Apă pentru producţie de vopsele
(Sursa: Firma Caparol, 2014)
Furnizorii strategici de resurse materiale au un impact semnificativ asupra devoltării
companiilor din industria de lacuri şi vopsele. Furnizarea de materii prime la timp,
onorarea comenzilor în condiţii de calitate şi preţ negociat este esenţială. Reputaţia
companiei, reputaţia brandurilor comercializate, toate depind de calitatea produselor, care
209
este direct influenţată de componenta calitate a materiilor prime şi tehnologiilor utilizate.
Încă din anul 2001, Caparol a construit relaţii de afaceri cu mari producători de materii
prime din Germania, furnizori agreaţi de firma mamă, Caparol Germania. De asemenea,
în privinţa echipamentelor şi utilajelor utilizate, recomandarea Caparol Germania a fost
esenţială, cu scopul realizării unor produse de înaltă calitate, similare celor din producţia
germană. Furnizorii de energie şi combustibil asigură funcţionarea în parametri optimi a
producţiei, precum şi livrările de marfă către distribuitori şi clienţi.
Furnizorii de resurse financiare
Esenţiale pentru desfăşurarea activităţii unei firme, multe dintre companiile care
finanţează activităţile de producţie, achiziţiile de tehnologie şi utilaje, proiectele de
dezvoltare ale companiei respectiv extinderea capacităţilor de producţie precum şi
construirea de centre logistice pentru facilitarea livrărilor sunt alături de Caparol încă din
anul 2001.
Tabelul 42. Furnizori de resurse financiare
Nume furnizor, data începere
colaborare
Caracteristici
BCR, 2001
Banca Transilvania, 2010
Linii de credit pentru finanţare proiecte
Credite de investitii pentru extiderea capacităţilor de producţie
Plata salariilor angajaţilor firmei Caparol
Plata furnizorilor
Omniasig, 2000 Asigurări pentru flota auto şi camioanele de transport marfă
BCR Leasing, Unicredit
Leasing şi Ţiriac Leasing,
2001
Leasing pentru maşini şi echipamente
(Sursa: Firma Caparol, 2011)
Boardul Caparol România are periodic întâlniri şi consultări cu companiile cu care
colaborează, pentru optimizarea utilizării resurselor de finanţare.
Furnizorii de forţa de muncă
Firma Caparol are, la nivelul anului 2014, 262 de angajaţi. Dintre aceştia, un număr
important fac parte din echipă încă din anul 2001. În anul 2010, Revista CAPITAL a
inclus compania Caparol în topul celor mai bune companii pentru care să lucrezi, pentru
condiţiile de lucru oferite angajaţilor, primind astfel titlul de „Angajatorul anului”.
210
Tabelul 43. Furnizori de resurse umane
Nume furnizor Caracteristici
Best Jobs, eJobs Recrutare forţă de muncă
Hart Human Resources Recrutare forţă de muncă pentru poziţii de management
(Sursa: Firma Caparol, 2011)
De la angajaţii din producţie şi manipulanţii din centrele logistice Tg Mureş şi Bucureşti,
până la personalul din departamentele de suport financiar, tehnic, cercetare-dezvoltare,
vânzări sau marketing, componenţa umană a companiei este esenţială. Procesul de
atragere de talente, retenţie şi stimulare a acestora este unul extrem de important, cu
scopul asigurării continuităţii activităţii şi atingerii obiectivelor companiei pe termen
lung. Cursurile de specializare sunt disponibile pentru angajaţi, începând cu anul 2010.
Angajaţi din departamentele Logistică şi Vânzări au participat în august 2010 şi august
2011 la cursuri de comunicare, vânzare eficientă sau negociere şi managementul
proiectelor. Alături de acestea, compania organizează periodic cursuri de specializare în
privinţa utilizării gamei de produse, pentru angajaţii proprii. Primul contact cu aceste
cursuri organizate de către departamentul Tehnic este la angajare, când fiecare nou
angajat trece printr-o perioadă de training şi familiarizare cu gama de produse. Academia
Caparol reprezintă cadrul în care distribuitorii şi colaboratorii companiei (echipele
comerciale) au acces la cursuri de familiarizare cu soluţii tehnice de finisaj, precum şi la
perfecţionare tehnică teoretică şi practică. Compania nu are participări de Târguri de
cariere şi nu a dezvoltat, până în prezent, proiecte de colaborare cu universităţi, pentru
atragerea de talente.
Furnizorii de servicii
Una din caracteristicile firmelor mici este încercarea de a realiza la nivel intern o mare
parte din activităţile care pot fi în general externalizate sau subcontractate. Sub aspectul
serviciilor contractate extern de Departamentul Marketing, enumerăm:
Tabelul 44. Servicii utilizate de Departamentul Marketing (furnizori externi)
Nume furnizor Servicii oferite
Api Media Cursuri de comunicare, vânzări şi negociere
Grafisart Servicii de producţie publicitară
Honterus, Cromatic Tipo, Best Print Tipărituri, etichete, cataloage, materiale de prezentare
(Sursa: Firma Caparol, 2011)
211
4.1.2.5 Distribuitorii principali ai firmei Caparol
Distribuitorii sau intermediarii sunt agenţii economici care participă la distribuţia şi
promovarea vânzărilor unei firmei (Pop. N. Al., 1994). Marea lor diversitate poate fi
delimitată în categoriile: comercianţi, întreprinderi de distribuţie fizică, întreprinderi de
prestări servicii de marketing şi intermediari financiari. În cazul pieţei de lacuri şi
vopsele, se distinge prezenţa următoarelor categorii de distribuţie: distribuitori mici,
depozite de materiale de construcţii şi magazine de cartier, distribuitori clasici şi reţele de
magazine cu profil Do-It-Yourself (magazine de bricolaj, denumite DIY).
Statistic, în România, în anul 2014 reţeaua de distribuţie a lacurilor şi vopselelor ajunge
la aproximativ 14.600 de puncte de desfacere, în scădere cu 500 unităţi faţă de 2009 (date
INS, 2014). Conform studiului Interbiz (2014), la nivelul anului 2014, reţeaua de
distribuţie a producătorilor şi importatorilor de lacuri şi vopsele nu depaşeşte 3.000 de
puncte de vânzare, adică o medie de 71 puncte/judeţ. Aceeaşi sursă evaluează şi numărul
firmelor cu activitate principală comerţul en-gross cu materiale de construcţii, ce a
crescut de la 3.130 firme active în 2004 la 6.000 în 2014. Aproximativ 25% din vopsele
sunt vândute prin intermediul reţelelor de bricolaj (Informaţii Caparol, Prezentare
Comercială mai 2014), acesta fiind canalul cu cea mai dinamică creştere. În ciuda
dezvoltării accentuate a segmentului de brocolaj şi în special a ascensiunii capitalului
local (Dedeman), exit-ul altor jucători de pe piaţa din România (2014 – OBI) precum şi
restructurarea acţionariatului şi activităţii (2013-Praktiker) s-au păstrat aceleaşi procente
în vânzările de lacuri şi vopsele.
Principalii distribuitori de materiale de construcţii (implicit de lacuri şi vopsele) sunt:
Arabesque, Baduc Bucureşti, Ambient Sibiu, Dedeman Bacău, Castelluci Suceava, Delta
Design, Andami Bucureşti, Melinda Impex Odorheiu Secuiesc, Menatwork Bucureşti,
Vasion Bacău, Damila Bucureşti, Comatchim Bucureşti, Orizont Sighetu Marmaţiei,
Egeria Timişoara, Bodimar Impex Arad, GSV Exim Oradea, Visan Felix Oradea, Acom
Bucureşti. Fiecare producător mare de lacuri şi vopsele are propria sa reţea de distribuţie
(lucrează cu distribuitori agreaţi).
Cele mai extinse reţele cu departamente de materiale de construcţii din România sunt:
Metro Cash&Carry, Selgros Cash&Carry, Carrefour, Cora, Auchan si Kaufland.
Principalele reţele de magazine de bricolaj din România (locaţii unde există raion
212
specializat de lacuri şi vopsele/amenajări) sunt: Praktiker, Bricostore, bauMax, Hornbach,
Leroy Merlin, Dedeman, Ambient, vezi figura alăturată. Grupul OBI a părăsit piaţa din
România în vara anului 2014. Piaţa locală de bricolaj s-a schimbat radical în intervalul
2010 – 2014. Criza a lăsat urme adânci în rezultatele reţelelor străine din piaţa de
bricolaj, ţinând cont că în 2008 piaţa era dominată de germanii de la Praktiker şi francezii
de la Bricostore, iar în 2013 băcăuanii de la Dedeman au ajuns la vânzări de peste 600 de
milioane de euro, mai mari decât cele realizate de Praktiker, Bricostore, BauMax şi
Hornbach la un loc (conform unei analize a Ziarului Financiar, 21 iulie 2014).
În 2014 funcţionează în România 117 de magazine de bricolaj de mari dimensiuni. Dintre
acestea, se estimează că jumătate au trecut sau vor trece prin modificări majore,
respectiv :
în aprilie 2013, grupul britanic Kingfisher a anunţat achiziţia celor 15 magazine
Bricostore din România de la familia Bresson,
în martie 2014, omul de afaceri turc Omer Susli a preluat cele 27 de magazine ale
germanilor de la Praktiker,
în 2014, francezii de la Leroy Merlin au anunţat recent că au ajuns la un acord cu
familia Essl din Austria pentru achiziţia celor 15 magazine BauMax,
în august 2014, grupul german OBI îşi lichidează cele şapte magazine locale.
Tabelul 45. Reţelele de bricolaj din România
Compania Poziţie piaţă Nr magazine
Dedeman 1 37
Praktiker 2 27
Kingfisher 3 15
Leroy Merlin 4 16
Ambient 5 14
Hornbach 7 5
Mr Bricolaj 8 3
Total magazine 117
(Sursa: www.economica.net, nov. 2014)
În general, clienţii DIY vizitează în medie de 1,5 ori pe lună magazinele de acest tip.
Criteriile principale în funcţie de care clienţii DIY aleg magazinul sunt: varietatea gamei
de produse, raportul calitate/preţ, vizibilitatea preţurilor la raft, existenţa produselor pe
stoc, personalul/consilierea tehnică. De asemenea, sunt apreciate existenţa materialelor de
213
prezentare/promovare. Gradul de fragmentare al clienţilor, în funcţie de categoriile DIY,
este foarte ridicat, de unde şi necesitatea ca un astfel de magazin să includă în portofoliul
său o gamă cât mai variată de produse. Potrivit strategiilor reţelelor de bricolaj, în
orizontul de timp 2014-2015, numărul magazinelor din România va creşte de aproape 4
ori faţă de anul 2008 (Vizjak, 2011). O dată cu dezvoltarea rapidă a reţelelor DIY, se
dezvoltă şi mărcile private: Hornbach, bauMax, Dedeman, Bricostore au pe piaţă
branduri proprii de lacuri şi vopsele. Pe termen mediu şi lung (până în 2015) se
urmăreşte atingerea unui număr 255 de magazine DIY (www.agendaconstrucţiilor.ro).
Depozitele şi micii comercianţi locali urmăresc şi ei să se extindă pe plan local prin
deschiderea de noi depozite şi magazine. Pentru a ocupa un loc cât mai bun pe piaţă,
micii jucători trebuie să ofere clienţilor o gamă mai largă de produse şi o calitate ridicată.
Aşadar, se impune o strategie de fidelizare şi de întărire a parteneriatelor cu consumatorii
(Prezentare Comercială Caparol, 2014).
Structura vânzărilor Caparol pe canale de distribuţie respectă tendinţele pieţei de lacuri şi
vopsele. Compania şi-a început activitatea în România în anul 2001 cu distribuţia de
produse din import prin intermediul reprezentanţelor proprii din Bucureşti şi Tg Mureş. A
urmat construirea unei reţele de distribuţie, prin semnarea de parteneriate cu distribuitori
cu amploare regională, care au preluat activitatea de promovare şi distribuţie. Treptat, s-a
consolidat o echipă de agenţi de vânzări cu scopul supervizăreii comenzilor date de
distribuitori, comunicării promoţiilor şi ofertelor de preţ, realizării de proiecte la nivel
local împreună cu distribuitorii precum şi identificarea de noi clienţi respectiv ofertarea la
lucrările de amploare. Începând cu anul 2004, compania a început să-şi consolideze
poziţia în piaţă prin intermediul reprezentanţelor; reprezentanţa din Bucureşti a fost prima
deschisă în anul 2004 urmată de Timişoara (2007), Iaşi (2008), Focşani (2010) şi Cluj
Napoca (2011).
Tabelul 46. Canalele de distribuţie ale firmei Caparol
Canal Gamă de produse Caracteristici
Vânzări directe /
Export direct
Caparol Vânzare destinată firmelor de construcţii, proiectelor de
arhitectură, renovărilor de clădiri etc.
Exportul direct se realizează către companiile proprii din
Republica Moldova şi Bulgaria
Distribuţie Caparol Parteneri de distribuţie, reprezentare şi vânzare la nivel
214
naţional
Agenţi proprii
(angajaţi Caparol)
Caparol Rolul lor este de a susţine partenerii de distribuţie, de a-i
informa şi de a monitoriza activitatea acestora
Reprezentanţe Caparol Bucureşti, Timişoara, Iaşi, Focşani, Cluj
Asigură reprezentarea regională a companiei şi informarea
asupra proiectelor de construcţii din zonă.
Bricolaj Mărci proprii
Alpina
Caparol
Brandul Classic pentru OBI (până în 2014)
Brandul Faust pentru Praktiker
Marcă distribuită în magazinele de bricolaj Praktiker,
BricoStore, bauMax, Hornbach, Leroy Merlin
Marcă distribuită în anumite magazine din reţeaua
Dedeman
(Sursa: Firma Caparol, 2014)
Referitor la activitatea pe canale de distribuţie, concentrarea maximă este reprezentată de
linia de produse Caparol care însumează 89% din vânzari, realizate prin distribuţie prin
intermediul partenerilor regionali, vânzarea prin reprezentanţe, export către Republica
Moldova şi Bulgaria, şi vânzarea unei mărci separate, Alpina, prin intermediul
magazinelor de bricolaj, la care se adaugă producţia unor linii de produse sub marcă
proprie pentru magazinele Praktiker1.
Figura 19. Ponderea vânzărilor Caparol pe canale de distribuţie
(Sursa: Prezentare comercială Caparol, 2012)
1 Din motive de confidenţialitate, ne vom referi la indicatori financiari ai activităţii companiei Caparol în raport cu concurenţa până în anul 2012.
83%
1%
11% 5%
Ponderea vânzărilor Caparol pe canale de distribuţie
Caparol vânzări directe şi distribuţie
Agenţi
Bricolaj
Export
215
La nivelul anului 2012, primii 20 de parteneri de distribuţie contribuie la realizarea a 45%
din cifra de afaceri a companiei Caparol. Aceştia sunt prezentaţi în tabelul de mai jos,
alături de o analiză a evoluţiei cifrei de afaceri înregistrată în anii 2011 şi 2012.
Tabelul 47. Top 5 parteneri de distribuţie Caparol, la nivelul anului 2012
Top 5 Distribuitori 2012
(mii Ron)
2011
(mii Ron)
2012 vs 2011
(%)
1 Emalt 2,373 2,122 11%
2 Progopo Impex 2,036 1,473 28%
3 Baustoff + Metall 1,736 478 72%
4 Articolor 1,320 1,032 22%
5 Izometal- Magellan 1,257 1,809 -44%
(Sursa: Prezentare comercială Caparol, 2012)
Strategia de distribuţie abordată de compania Caparol reprezintă continuarea politicii de
acoperire a pieţei la nivel naţional prin abordare a categoriilor de clienţi prezentate
anterior. Abordarea acestor categorii de clienţi ţine cont de categoria în care se
încadrează, tipul de produse care se pretează pentru acel segment şi de volumul de
vânzări estimat.
Distribuţia de marfă Caparol la nivel naţional presupune:
Activitate directă de distribuire a produselor către categoriile de clienţi agreate de
politica comercială al firmei;
Activitate indirectă de distribuţie prin intermediul distribuitorilor zonali. Caparol
va asigura livrarea gratuită a mărfurilor până la sediul acestora, urmând ca
distribuţia în teritoriu a produselor către clienţi finali sau magazine de vânzare să
fie făcută de către distribuitori prin logistica proprie.
În concluzie, se cristalizează două direcţii de acţiune în cadrul distribuţiei prin
intermediul distribuitorilor zonali, în funcţie de tipul de produse comercializate şi de
strategia adoptată de distribuitor, respectiv:
Distribuitori care vând către alţi revânzători, mici magazine sau depozite locale
(profil materiale de construcţii) care se concentrează în special pe produsele de
rulaj din producţie internă: Innenfarbe, Tiefgrund, Fassadenweiss, Super
Innenweiss vor fi sprijiniţi prin materiale de suport pentru vânzări (respectiv
216
paletare de culori, cataloage de prezentare a produselor şi materiale
promoţionale), pecum şi prin realizarea unor promoţii cu gratuitate;
Firme de distribuţie care se adresează societăţilor de construcţii locale şi
beneficiarilor unor obiective de construcţii din zona de acţiune. Această categorie
de clienţi este foarte importantă, deoarece promovează gama Caparol în întregime
şi se orientează către produsele profesionale care de fapt individualizează brand-
ul. În acelaşi timp, aceşti clienţi intenţionează deschiderea unor Show-room-uri şi
doresc achiziţia maşinilor de mixat vopsele. Aceşti distribuitori vor fi sprijiniţi, pe
lângă materialele suport vânzări acordate, prin realizarea de cursuri tehnice şi de
specializare gratuite pentru angajaţi, meşteri şi colaboratori, prin organizarea de
evenimente expotiţionale, prin participarea la târguri regionale şi prin deschiderea
de magazine tip Caparol center împreună cu aceştia.
Intenţia Caparol este de a promova ambele tipuri de activităţi, insistând pe promovarea
profesională a întregii game de produse combinată cu dezvoltarea distribuţiei către alte
magazine locale.
4.1.2.6 Prescriptorii
Prescriptorii reprezintă persoanele sau grupurile care influenţează consumatorii în
legătură cu alegerea produselor. După Kotler (2001), termenul de prescriptor indică o
persoană ale cărei păreri sau sfaturi cântăresc în adaptarea deciziei finale de cumpărare, la
definirea specificaţiilor tehnice sau care furnizează informaţii necesare evaluării
alternativelor. Termenul de prescriptor asociat domeniului construcţiilor indică, conform
Ministerului Dezvoltării Regionale şi Turismului (site-ul www.mdrt.ro), o persoană care,
prin obiceiurile sale de consum, prin deciziile sale de cumpărare (prescriptor pasiv) sau
prin recomandările sale (prescriptor activ), influenţează alegerea tipului de produs sau
alegerea unei mărfi înainte ca aceste alegeri să fie făcute de indivizii unui grup. Există şi
noţiunea de grup prescriptor care se referă la arhitecţi, aceştia fiind spre exemplu
consideraţi prescriptori pentru mobilierul de birou din marile întreprinderi, fără să facă
parte din circuitele de distribuţie ale acestor produse (conform aceleiaşi surse).
Fără îndoială, grupurile de influenţă sunt o realitate a erei comunicării în care trăim.
Cialdini (2008) comentează valenţele pe care le are termenul de influenţă astăzi,
semnalizând faptul că acesta se referă mai puţin la constrângere şi mai mult la
interacţiunile dintre diverse părţi ale unei comunităţi. Peck şi alţii (1999), Brown şi
217
Hayes (2008) desemnează cu predilecţie aceste grupuri în legătură influenţarea sau
modelarea într-un mod semnificativ a deciziei de cumpărare a clientului. Pentru a
identifica grupurile sau persoanele care influenţează comportamentul consumatorilor
dintr-un domeniu, Keller şi Berry (2003) recomandă determinarea tipului de influenţă
prin analizarea celor cinci atribute caracteristice acestora, precum: activiştii, persoane cu
multiple conexiuni la nivel social, persoane cu impact la public, persoane active social,
trendsetteri. O altă analiză realizată de Brown şi Hayes (2008) clasifică gradul de
implicare a prescriptorilor în decizia de achiziţie. Alte numeroase opinii ale specialiştilor
şi studii realizate la nivelul prescriptorilor şi grupurilor de influenţă prezente în literatura
de specialitate reflectă importanţa extraordinară a acestora în contextul lumii moderne.
Impactul lor este imens, cu efecte semnificative pentru dezvoltarea unei companii sau
promovarea unui brand, atât în sens pozitiv, cât şi negativ.
Strategiile de marketing care au ca punct central prescriptorii, persoanele sau grupurile
care influenţează consumatorii în legătură cu alegerea produselor, au o eficienţă
superioară în raport cu îndeplinirea obiectivelor companiei, conform literaturii de
specialitate. Keller şi Berry (2003), după două decenii de cercetare a impactului pe care îl
au grupurile de influenţă asupra brandurilor şi vânzărilor de produse în general, au
semnalizat principalele teme care ar trebui să-i preocupe pe specialiştii de marketing:
Cât de mult vorbesc consumatorii despre brand?
Care este mediul de desfăşurare al acestor conversaţii?
Câte persoane sunt, în general, implicate?
Ce tipuri de branduri sunt aduse în discuţie?
Discuţiile sunt mai curând pozitive sau negative?
Cât de des se fac recomandări?
Deşi piaţa materialelor de construcţie din România nu atinge nivelul de dezvoltare şi
complexitate al pieţelor din Statele Unite, Asia sau Europa de vest, vom analiza în
continuare grupurile sau persoanele care corespund caracteristicilor enumerate anterior şi
modul în care sunt în măsură să influenţeze achiziţia produsului sau a serviciilor. În
cadrul pieţei materialelor de construcţii din România ne vom referi la cele două categorii
menţionate anterior:
Prescriptori activi, identificaţi la nivelul:
218
o Formatorilor de opinie (mass-media prin reviste de decoraţiuni, emisiuni
TV cu specific de decoraţiuni şi amenajări interioare, blog-uri, forum-uri
si site-uri internet cu specific de arhitectură şi design interior);
o Conferinţelor, târgurilor de specialitate;
o Jurnalişti, bloggeri;
o Persoane active pe Internet şi reţelele sociale.
Prescriptori pasivi, reprezentaţi de: persoane publice, vedete, personalităţi
politice;
Grup prescriptor, care are în componenţă arhitecţi, constructori, designeri, zugravi
şi meşteri.
Prescriptorii activi
În România, mass-media reprezintă un formator de opinie important care poate avea şi rol
de prescriptor. Grupul reprezentat de editorii revistelor de construcţii, decoraţiuni şi
amenajări interioare (ex. Casa Lux, Domus, Căminul, Planul Casei mele, Good Homes,
Casa şi Gradina etc). este considerat unul din cei mai puternici prescriptori din domeniul
materialelor de construcţii, decoraţiuni şi amenajări din România, până la începutul anilor
2010. Prin participarea la târgurile de specialitate la nivel european, aceştia sunt în
măsură să transmită publicului lor informaţii referitoare la tendinţe, precum şi
recomandări de produse. Prin intermediul rubricilor de „Cumpărături”, respectiv
“Prezentări de produse”, companiile şi specialiştii de marketing pot influenţa prezentarea
produselor proprii într-o manieră persuasivă care exclude cadrul publicitar clasic, cel al
machetelor de reclamă standard. De asemenea, publicarea de advertoriale, practic articole
de fond care în fapt promovează produse, este o altă manieră de a utiliza influenţa
prescriptorilor de la nivelul revistelor menţionate. După anul 2010, datorită scăderii
tirajelor, cât şi influenţei altor medii de comunicare, impactul acestora a scăzut.
Emisiunile TV de amenajări interioare reprezintă practic tot atâtea pretexte de reclamă
pentru companiile care aleg să achiziţioneze pachete de reclamă, plasare de produs,
panouri tip billboard sau alte modalităţi de comunicare a mesajului de produs. Cea mai
cunoscută emisiune de specialitate a fost Misiunea Casa (Antena 1, 2003-2007), emisiune
cu puternic caracter de reclamă în care un număr limitat de branduri era promovat în
fiecare sezon. Forumul emisiunii Misiunea Casa este unul dintre cele mai cunoscute în
219
domeniu. Activitatea echipei Misiunea Casa a fost transferată în mediul on-line, în
special după anul 2008.
O altă emisiune de televiziune este cea prezentată de Luana Ibaka în perioada 2004-2010
la postul Prima TV. Emisiunea Căminul de 5 stele reuneşte specialişti în amenajări
interioare, ingineri, arhitecţi, proiectanţi, dar şi producători de materiale de construcţii sau
amenajări care îşi prezintă soluţiile decorative într-o formulă artistică, în dialog cu Luana
Ibacka. Prezentatoarea emisiunii vizitează case, hoteluri, cluburi, galerii de artă şi design,
noutăţi şi inovaţii home&deco şi alături de invitaţii emisiunii, face recomandări de
achiziţie pentru produse sau servicii (www.radardemedia.ro).
Zeppelin, Igloo, Arhitectura – sunt cele mai importante reviste, site-uri şi instrumente de
influenţare utilizate de profesionişti. Sub umbrela unor arhitecţi cunoscuţi, revistele s-au
dezvoltat şi în spaţiul virtual (Arhitectura şi Zeppelin), dar mai ales în zona de
evenimente şi prezentări de proiecte arhitecturale (Zeppelin). Fondată în anul 2000 de
către arhitecţii Cosmina Goagea, Constantin Goagea şi Stefan Ghenciulescu, echipa
Zeppelin editează o revistă lunară, organizează conferinţe, ateliere, expoziţii, concursuri
dedicate arhitecturii şi urbanismului, derulează proiecte de publishing, cercetare în
arhitectură, urbanism şi alte domenii creative (www.e-zeppelin.ro).
Târgurile de specialitate au reprezentat, până în anii 2008–2010, cea mai puternică
platformă de comunicare a noutăţilor în materie de materiale de construcţii, precum şi de
influenţare a publicului. Târgurile de la Romexpo sunt cunoscute ca loc de lansare a
campaniilor de promovare de produs, de evaluare a concurenţei şi de consolidare a
imaginii unor companii prin prezentări care înglobau elementul de spectacol. Toate
marile companii din domeniul materialelor de construcţii participă, până în anul 2008, la
Târgul Construct Expo organizat anual de Romexpo Bucureşti. Cu număr record de
vizitatori (până la 50.000 de vizitatori pe zi, la nivelul anului 2007), participarea la târguri
a reprezentat pentru companii o oportunitate de a aduce în standurile proprii cei mai
puternici prescriptori şi ambasadori ai brandului care să discute cu vizitatorii şi să
comunice forţa şi valorile brandului. După anul 2008, impactul acestor manifestări a
scăzut o dată cu scăderea drastică a numărului de vizitatori şi la rândul lor, companiile au
renunţat la această platforma de comunicare.
220
Conferinţele organizate de grupul MediaON au reprezentat o platformă de comunicare în
care un grup de prescriptori din sfera finanţelor (ex. Ministrul Varujan Vosganian),
construcţiilor (ex. Ioan Popp, Directorul dezvoltatorului imobiliar Impact), materialelor
de construcţii (Remus Benţa, Directorul Caparol) şi mulţi alţii au susţinut prezentări în
cadrul unei serii de conferinţe organizate de Revista Banii Noştri. Între anii 2002–2006,
aceste conferinţe au reunit prescriptori care au modelat piaţa din România, au creat
tendinţe şi au consolidat domenii precum cel al construcţiilor.
După anul 2010, Internetul câştigă un avans semnificativ, în special în contextul scăderii
audienţelor din mediile tradiţionale (Print, TV, Radio) şi începe să fie utilizat tot mai mult
în România pentru comunicare de produs (studiul Media Fact Book România al Initiative
media din 2011). Platformelor de comunicare tip Forum de discuţii reprezintă un mediu
de promovare a produselor, cu un nivel de obiectivitate redus, prin prisma contractelor de
publicitate încheiate de producători pentru promovarea produselor. Companiile au
descoperit reţelele de socializare, bloggurile şi au înfiinţat sau sponsorizat forumuri de
specialitate. Câteva exemple de forumuri dedicate materialelor de construcţii regăsim în
tabelul alăturat.
Tabelul 48. Forumuri din domeniul materialelor de construcţii
www.comunitate-materiale-constructii.ro Forum moderat de un specialist, afiliat
Facultăţii de Construcţii şi Instalaţii Iaşi
www.constructiiforum.ro Forum de noutăţi şi analize din domeniul
construcţiilor, axat pe reclama de produs.
www.misiuneacasa.ro/forum Forum cu multiple categorii tematice, axat pe
reclamă, dar şi pe comunicare. Prezenţa unui
moderator indică şi caracterul prescriptor al
mesajelor acestuia.
www.clubac.ro/Thread-st-3-materiale-de-
constructii-fac-arhitectura-an-i-sem-2
Forumul Arhitecţilor şi Constructorilor, în
colaborare cu Universitatea de Arhitectură şi
Urbanism „Ion Mincu” din Bucureşti.
www.spatiulconstruit.ro/forum Combină reclama de produs cu forumul de
discuţii, pe diverse teme precum amenajări de
exterior, amenajări interioare, materiale de
construcţii, echipaente de construcţii, instalaţii,
servicii, utilaje scule de şantier.
(Sursa: cercetare proprie, forumuri accesate în data de 13 Martie 2014.)
221
Prescriptorii pasivi, reprezentaţi de persoane publice, vedete, personalităţi politice
În România, liderii de opinie din categoria persoanelor publice (actori,vedete, sportivi de
performanţă, politicieni), cu o anumită poziţie socială, care sunt în măsură să influenţeze
publicul şi de a-i determina să consume un anumit produs, sunt mai puţin utilizaţi de
companiile din sfera materialelor de construcţii. Cele mai cunoscute asocieri dintre
personalităţi publice şi branduri sunt remarcate în România în sectorul bancar, unde
banca BRD îşi asociază imaginea cu Gheorghe Hagi, Ilie Năstase şi Nadia Comăneci
pentru promovarea produselor specifice.
În domeniul materialelor de construcţii, putem menţiona implicarea Luanei Ibaka,
persoană publică din sfera divertismentului, care a creat un format de emisiune
(Realizatoare și prezentatoare al emisiunilor „Căminul de 5 stele”, „Totul despre casa
mea” și „Starstyle” pe postul B1TV, din anul 2004 până în anul 2008) şi a participat
apoi, în calitate de prescriptor în domeniu, la numeroase târguri, prezentări sau lansări de
produse din sfera construcţiilor. De asemenea, trebuie menţionată şi asocierea renumelor
de persoană publică cu un produs, în cazul lui Irinel Columbeanu, care a anunţat în anul
2007 preluarea unei licenţe pentru producerea unui ciment revoluţionar, denumit
„columbeanit”. Materialul „minune” a fost promovat intens în emisiunile tip reality-show
ale lui Irinel Columbeanu, însă fabrica de la Târgu Cărbuneşti a fost închisă doi ani mai
târziu.
Grup prescriptor, reprezentaţi de arhitecţi, constructori, designeri, zugravi şi meşteri
Grupurile specifice de prescriptori care activează pe piaţa de lacuri şi vopsele din
România, respectiv acele persoane care influenţează prin sfaturile lor avizate, alegerea
unor produse, însumează arhitecţii, decoratorii şi firmele de design interior, zugravii şi
aplicatorii. Conform unui studiu efectuat în perioada august-septembrie 2011 de către
compania de cercetare de piaţă Synovate/Ipsos Research, pe un eşantion reprezentativ de
480 respondenţi atât în zona urbană, cât şi în cea rurală, (Rev. Construct Deco Nr.
1/2012), aprox. 25% dintre români îşi aleg vopseaua lavabilă la indicaţia meşterului.
Această cercetare indică influenţa pe care o are acest grup în privinţa alegerii materialelor
de construcţie. De asemenea, cercetarea Synovate estimează că aprox. jumătate din
clienţii magazinelor sau raioanelor de vopsele sunt meşteri, cealaltă jumătate fiind
reprezentată de beneficiari finali. În condiţiile în care nu există statistici oficiale care să
222
permită o clasificare a construcţiilor în funcţie de modul de realizare a acestora (ne
referim aici la ponderea construcţiilor realizate în regie proprie şi a celor realizate de
firme specializate), având în vedere specificul pieţei din România, producătorii din
domeniu estimează că mai mult de jumătate din casele construite în România sunt
realizate integral sau parţial în regie proprie, de unde rezultă că influenţa unui arhitect,
constructor sau designer este redusă în raport cu influenţa meşterului sau a aplicatorului
de materiale de construcţii/finisaj. În raport cu nivelul influenţei asupra alegerii
produselor decorative (avem în vedere vopsitoriile interioare, exterioare, sistemele
termoizolante), meşterii sunt consideraţi a fi categoria cu cea mai mare influenţă asupra
beneficiarilor finali, şi înspre acest segment este îndreptat efortul de comunicare al
companiilor producătoare.
La nivelul pieţei de lacuri şi vopsele, campaniile de fidelizare a meşterilor şi aplicatorilor
sunt derulate de multe din companiile producătoare, dintre care menţionăm:
Fabryo. Dezvoltarea în anul 2011 a unei reţele de magazine în franciză, Renovis,
dedicate meşterilor şi aplicatorilor. Realizare de prezentări pentru meşteri şi
aplicatori în magazinele Renovis din România, cu acordarea de premii (salopete
Savana şi produse – mostră).
Kober. Promovarea produselor pentru meşteri şi echipele de aplicatori, strategie
demarată în anul 2012.
Caparol. Strategie de fidelizare a meşterilor, prin programul Caparol Club, cu
acordarea de premii pentru achiziţii, informări tehnice şi programe de training.
Strategia utilizată de Caparol la nivelul prescriptorilor
Din punct de vedere al managementului Caparol, cele două categorii de prescriptori
considerate importante pentru informarea şi influenţarea publicului ţintă pentru
segmentul B2C sunt arhitecţii şi meşterii-aplicatori, concluzia fiind rezultatul cercetării
menţionate. Arhitecţii sunt consideraţi cea mai importantă categorie de prescriptori
pentru influenţarea comportamentului de cumpărare al publicului ţintă. De asemenea,
arhitecţii sunt o categorie aparte, cu aşteptări şi nevoi specifice. Managementul Caparol
consideră că este importantă implementarea unei politici coerente de abordare,
comunicare şi influenţare a arhitecţilor, derulând anual proiecte specifice dedicate acestei
categorii de prescriptori. De asemenea, în anul 2012, compania a angajat un Arhitect,
consultant pentru proiecte, conştientizând importanţa realizării unei strategii de
223
comunicare potrivite. Principalele acţiuni realizate de firma Caparol pentru arhitecţi sunt
prezentate succint în tabelul 49.
Tabelul 49. Acţiuni realizate la nivelul firmei Caparol,
pentru comunicarea cu arhitecţii
Acţiune de
marketing
Prezentare
Comunicare Abordarea coerentă a arhitecţilor şi promovarea produselor
decorative, prin realizarea unui instrument de prezentare reprezentativ.
Realizarea unui Biblioraft pentru Arhitecţi care cuprinde: Profil de
companie, prezentări de produse pe game, fişe tehnice ale produselor
şi prezentări ale unor proiecte arhitecturale realizate de Caparol.
Realizarea unui set de materiale tehnice de prezentare a produselor
decorative care să cuprindă mostre de materiale.
Realizarea de sesiuni de prezentare a produselor la care vor fi invitate
principalele firme de arhitectură şi decoraţiuni din zonă, proiect
realizat împreună cu distribuitoii zonali. La nivelul anului 2014, 43 de
arhitecţi au participat la prezentări de produse Caparol.
Evenimente Organizarea în Bucureşti a unui simpozion cu tema „ Reabilitarea
termică a blocurilor de locuinţe” cu invitarea principalilor factori de
decizie în domeniu, în scopul propunerii demarării unor proiecte pilot
de reabilitare termică. Proiect realizat în anul 2007.
Participarea la evenimentele Zeppelin şi colaborarea cu revista
Zeppelin pentru promovarea soluţiilor specifice. Proiect propus la
nivelul anului 2014.
Vânzare Realizarea unei baze de date de arhitecţi la nivel naţional pentru a fi
abordaţi direct de către reprezentanţii de vânzări sau de către
distribuitori în zonele în care aceştia au potenţial de vânzare pentru
produse speciale din gama Caparol. Baza de date a fost achiziţionată
în anul 2011, an în care au fost realizate şi trimiteri de mailing/scrisori
de prezentare a unor proiecte de referinţă realizate cu produse
Caparol.
(Sursa: Analiza activităţii Caparol în intervalul 2007–2014, date interne)
224
Datorită unui buget de marketing limitat, puţine acţiuni propuse în fiecare an ajung să fie
puse în practică. Din acest motiv, considerăm că strategia de comunicare a Caparol şi
tacticile de marketing destinate prescriptorilor, în special la nivelul arhitecţilor, pot fi
îmbunătăţite cu scopul obţinerii unor rezultate concrete, măsurabile, la nivel de firmă.
Cealaltă categorie de prescriptori, meşterii şi aplicatorii, au beneficiat începând din anul
2012 de implementarea unui concept de fidelizare coerent, la nivel naţional. Proiectul
Caparol Club a fost prezentat în luna Mai 2012 şi a fost implementat cu ajutorul
distribuitorilor Caparol, la nivel naţional. Obiectivul aferent anului 2012 a fost de
înscriere a unui număr de aprox. 100 de meşteri. Obiectivele Caparol Club (la nivelul
anului 2013) sunt:
Consolidarea colaborării cu profesioniştii utilizatori ai produselor Caparol:
concept de fidelizare;
Promovarea unor noi solutii de finisaj: comunicare directă cu meşterii şi
aplicatorii de produse de finisaj;
Crearea unei baze de date pentru utilizare ulterioară pe proiecte: 350 de membri
înscrişi până în ianuarie 2013;
Creşterea vânzărilor de produse Caparol şi stimularea vânzărilor pentru produse
speciale.
Pentru anul 2014, compania şi-a propus intensificarea comunicării cu meşterii,
îmbunătăţirea metodei de colectare a datelor de achiziţie la nivelul distribuitorilor precum
şi cooptarea meşterilor în proiecte de cercetare-dezvoltare şi testarea noilor produse,
înainte de lansarea acestora pe piaţă.
Avantaje pentru meşteri:
Au acces periodic la informaţii privind gama de produse şi noutăţi;
Primesc mostre de produse pentru testare şi familiarizare;
Primesc informaţii privind promoţiile Caparol destinate membrilor Caparol Club;
Acces gratuit la programul de Training teoretic şi practic Caparol;
Beneficiază de extrageri periodice cu premii speciale;
Sunt recomandaţi ca specialişti zonali în aplicarea diverselor tipuri de produse
Caparol, pe site-ul www.caparol.ro şi în magazinele care vând produse Caparol.
225
Principalele coordonate ale proiectului sunt expuse sintetic în tabelul alăturat.
Tabelul 50. Etape proiect de fidelizare meşteri şi aplicatori – Caparol Club
Etapa 1 Realizare concept şi stabilirea publicului ţintă. Informare distribuitori şi
înrolarea acestora în sistemul Caparol Club.
Realizarea unei baze de date cu scopul centralizării informaţiilor referitoare
la meşterii înscrişi, a centralizării datelor legate de achiziţiile efectuate de
aceştia cu scopul evidenţierii ţintelor de achiziţie pe baza cărora meşterii
sunt premiaţi trimestrial. La finalul anului 2012, un număr de 350 de meşteri
erau înscrişi în Caparol Club România. În noiembrie 2014, un număr de 968
de meşteri erau înscrişi în baza de date Caparol Club.
Etapa 2 Infrastructura de comunicare de marketing şi tehnic – care presupune
realizarea unui newsletter cu frecvenţă lunară, cu informaţii tehnice şi/sau
de marketing, care să fie trimis prin poştă la adresa indicată de meşter. La
nivelul anului 2014, s-au realizat 7 trimiteri de newsletter, însumând 1400
de scrisori trimise.
Etapa 3 Acordarea de premii pe baza achiziţiilor trimestriale realizate de meşterii
înscrişi. La nivelul anului 2014, s-au acordat 184 de pachete de premiere,
însumând achiziţii prin intermediul meşterilor de 1 mil E. Premiile, acordate
pe trei nivele valorice de achiziţie, au în componenţă scule profesionale
pentru aplicarea produselor de vopsitorie, salopete şi plasă de faţadă.
Etapa 3 Realizarea unor proiecte trimestriale de stimulare a achiziţiilor meşterilor.
Astfel, în anul 2013 s-a demarat implemenrea un proiect de stimulare a
achiziţiilor produselor decorative Caparol, prin premierea meşteriilor, prin
tragere la sorţi.
2013: 20 de biciclete personalizate Caparol, 30 de ceasuri Caparol şi 100 de
căni Caparol
2014: 20 scutere, 60 biciclete personalizate
Etapa 4 Instruirea meşterilor cu scopul influenţării acestora de a recomanda
produsele Caparol, proiect ce presupune realizarea unui program anual de
Training, derulat prin Academia Caparol din România.
(Sursa: Evaluare a proiectului Caparol Club, dezvoltat de departamentul de marketing Caparol,
2012 - 2014)
226
În urma experienţei acumulate în coordonarea sistemului de fidelizare caparol Club,
remarcam o serie de avantaje şi dezavantaje ale utilizării unui sistem de fidelizare pe bază
de card:
Avantaje:
Este un sistem care creează un cadru stabil între companie şi meseriaşi,
Denotă seriozitate din partea companiei, în special prin prisma intenţiei de a crea
o astfel de legatură pe termen lung,
Daca beneficiile sunt reale şi se acordă cu adevărat, sistemul va atrage un număr
mare de meseriaşi şi aplicatori.
Dezavantaje:
Este un sistem care „livrează” rezultate în timp. Primele rezultate pot apărea chiar
după 2-3 ani, datorită faptului că primii meşteri înscrişi sunt cei care lucrează deja
cu produsele Caparol, astfel vânzările de produse Caparol nu cresc, însă bugetul
de marketing trebuie să suporte cheltuiala aferentă.
Trebuie evaluat cu atenţie proiectul sub aspect cantitativ: numărul meseriaşilor
aflaţi în baza de date a companiei, respectiv adunarea unor informaţii concrete
după introducerea formularelor de înscriere în magazine – pentru a estima în mod
realist ce impact poate sa aibă această acţiune şi numărul de meşteri vizaţi prin
Caparol Club.
În tabelul alăturat, prezentăm evoluţia Caparol Club, din punct de vedere al raportului
cost-beneficiu, înregistrat în perioada 2012 – 2014.
Figura 20. Evoluţia Caparol Club, 2012 – 2014
(Sursa: concluzii interne, proiect Caparol Club, 2014)
26.49 37.47 59.88
671
2700
3500
3.95% 1.39% 1.71% 0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
1 2 3
EVOLUTIA CAPAROL CLUB 2012-2014
Costuri - mii Euro
CA - mii Euro
Pondere
227
Dacă în anul 2012, costurile generate de Clubul Caparol erau de 26.490 E, la o cifra de
afaceri pe acest segment de 671.000 E, la nivelul anului 2014, cifra de afaceri Caparol
Club a ajuns la 3.500.000 E, în timp ce ponderea cheltuielilor scăzut la 1.71% În
concluzie, programul Caparol Club aduce beneficii importante din punct de vedere
financiar. Din punct de vedere al costurilor, calculate în limita a 3% din cifra de afaceri
realizată pe segmentul de Distribuitori, se înregistrează o eficienţă foarte ridicată.
4.1.2.7 Clienţii
Cumpărătorii sau clienţii constituie cea mai importantă componentă a micromediului
firmei, scopul eforturilor de cercetare-dezvoltare, producţie, distribuţie şi publicitate
dintr-o firmă, destinatarul final al tuturor eforturilor firmei (Kotler, 2001).
Caracteristicile clienţilor Caparol din piaţa de Comerţ cu amănuntul
Caparol se adresează consumatorilor de lacuri şi vopsele prin intermediul principalelor
sale mărci, Caparol şi Alpina. Consumatorii din piaţa de Comerţ cu amănuntul sunt
studiaţi pe baza unor studii interne, realizate de Departamentul Marketing cu sprijinul
agenţilor de vânzări din teren, coroborate cu studii disponbile în piaţă, realizate de firme
specializate în cercetarea pieţei.
Conform datelor comunicate de studiul realizat la nivelul pieţei în anul 2012 de firma
Synovate/Ipsos Research, se estimează că bărbaţii au ponderea cea mai mare între
cumpărătorii de lacuri şi vopsele (65%), dintre aceştia 58% sunt tineri (grupa de vârstă
25-40 de ani),. În ceea ce priveşte mediul, majoritatea clienţilor Caparol sunt din mediul
urban. În acest sens se constată absenţa unor magazine specializate în mediul rural, unde
produsele de vopsitorie ajung fie prin intermediul unor mici distribuitori locali, care aduc
produse în general din segmentele calitate – preţ redus sau prin intermediul beneficiarilor,
care le achiziţionează din magazinele specializate şi le transportă la destinaţie. Cel mai
important factor care influenţează decizia de cumpărare, conform studiului Synovate
menţionat este preţul, aspect caracteristic întregii pieţe a construcţiilor după cum am
menţionat şi în capitolul referitor la Mediul de marketing, respectiv mediul economic.
Îmbunătăţirea experienţelor de cumpărare prin „cumpărături in-store” şi „experienţe
multi-canal” este una din soluţiile recomandate de specialişti pentru facilitarea unei
alegeri corecte şi informate. Dincolo de furnizarea unor servicii excepţionale pentru client
şi asigurarea unor stocuri semnificative, acestea includ factori de influenţă, cum ar fi
228
aspectul şi designul magazinului, preţurile practicate, managementul inventarului etc.
(Janiak, 2009). O problemă cu care se confruntă cumpărătorii de materiale de finisaj este
lipsa de diferenţiere între mărcile concurente la raft, ceea ce face achiziţia dificilă. Astfel,
simpla vizitare a raioanelor de lacuri şi vopsele unde sunt expuse produse de finisaj
reprezintă o experienţă de cumpărare relativ limitată, unde clientul are opţiune de a alege
produsele în funcţie de destinaţie (vopsele pentru pereţi, pentru lemn-metal, vopsele de
interior sau exterior etc.) sau în funcţie de preţ.
Unele companii sunt deja experte în construirea unui mediu special pentru clienţi, care să
le permită să diferenţieze şi să menţină puterea de stabilire a preţurilor. Anumiţi retaileri
de carte şi muzică (vezi librăriile Diverta sau Cărtureşti) permit consumatorilor să intre în
contact cu cărţi sau muzică într-un cadru confortabil. În funcţie de interesele şi
preferinţele unor segmente precise de consumatori, posibilităţile de a transforma
cumpărăturile într-o experienţă unică sunt practic nelimitate.
Figura 21. Imagine raion lacuri şi vopsele, magazin Dedeman Cluj Napoca
(Sursa: Arhiva Caparol)
Acest sistem începe să fie utilizat şi în vânzarea de materiale de construcţii, unde
producătorii amenajează spaţii speciale de prezentare a gamelor de produse. În România,
acest lucru se reflectă mai ales în decorarea magazinelor sub forma unor spaţii de locuit,
mobilate, în care produsele de finisaj (vopsele şi lacuri) sunt aplicate pe pereţi cu scopul
facilitării experienţei senzoriale a cumpărătorului. Un exemplu sugestiv este conceptul
Casa Ambient, lansat de retailerul Ambient la începutul anilor 2000. Caparol a participat
229
la aceste amenajări în calitate de furnizor de materiale de finisaj al Ambient, prin crearea
unor spaţii de locuit in-store, mobilate şi decorate realist. Acest sistem a fost ulterior
dezvoltat de Ambient şi pentru mediul on-line, la nivelul anului 2013 cumpărătorii având
la dispoziţie platforma virtuală numită „Galeria cu Idei” (www.ambient.ro).
Producătorii de lacuri şi vopsele din România au pregătit concepte personalizate pentru
amenajarea spaţiilor de prezentare şi vânzare a vopselelor. Cele mai cunoscute astfel de
concepte, sunt :
Caparol Center lansat de Caparol în anul 2012, în urma remodelării celor 7
magazine proprii din ţară. Compania a introdus încă din anul 2001 conceptul de
Showroom Caparol, care caracteriza un spaţiu amenajat cu produse de finisaj, cu
mostre şi cataloage, unde clientul, arhitectul sau designerul poate vedea produsul
pus în operă (www.caparol.ro). Caparol Center reprezintă un concept inovativ
care combină atât spaţiile decorate şi designul Caparol cu zonele de vânzare,
promoţii, colorare computerizată în magazin sau, ca şi noutate, spaţii de relaxare
pentru meşteri unde aceştia pot aştepta finalizarea colorării pentru comenzile lor
în compania unei cafele din partea casei.
Policolor a lansat conceptul de Gallery în anul 2010, deschizând 4 astfel de spaţii
până în anul 2013. Este vorba de un spaţiu amenajat de designeri pentru a scoate
în evidenţă multitudinea de culori, structuri, forme şi modele în care produsul de
finisaj poate fi manipulat pentru a obţine rezultatul dorit (www.policolor.ro).
Fabryo a lansat în anul aprilie 2011 conceptul Renovis pentru un magazin de
proximitate care combină profesionalismul marilor lanţuri de magazine de
bricolaj, cu specificul micilor magazine. Este singurul lanţ de magazine din
România dedicat exclusiv lucrărilor de renovare a locuinţei.Până în anul 2013, 15
astfel de magazine în franciză au fost deschise în România. (www.fabryo.ro). În
anul 2014, mai funcţionau doar 6 magazine la nivelul întregii ţări
(www.renovis.ro)
230
Tabelul 51. Concepte de prezentare ale producătorilor de lacuri şi vopsele din România
Producător Denumire concept Exemplificare
Policolor Policolor Gallery
Fabryo Renovis
Deutek Nu are concept
Kober Nu are concept
Caparol Caparol Center
(Sursa: Imagini preluate de pe site-urile companiilor menţionate)
Un canal important pentru vânzarea materialelor de construcţii este reprezentat de reţelele
de magazine de bricolaj. Între anii 2002 şi 2007, piaţa europeană de retail de bricolaj a
avut o creştere medie de 15,7%, în principal determinată de ratele de creştere deosebit de
ridicate de pe pieţele emergente de bricolaj din Europa de Est şi Centrală (Vizjak, 2011).
Noua realitate economică, generată de recenta criză economică şi recesiunea ulterioară a
231
condus la un peisaj schimbat în comerţul cu amănuntul, în general, cu modificări
semnificative şi pentru sectorul de bricolaj (do-it-yourself) (Browning, 2007, Coopestake,
2011). Ratele relativ mici de consum al produselor de finisaj din Europa Centrală şi de
Est au creat un imens potenţial de creştere pe aceste pieţe (McCulloch, 2011), ca urmare
marii retaileri europeni şi-au extins poziţiile într-un ritm rapid şi pe piaţa din România,
atingând în anul 2012 un număr record de magazine de bricolaj ( 117 este numărul de
magazine de bricolaj din România, din care 56 aparţin unor jucători români precum
Dedeman, Ambient sau Arabesque).
O dată cu schimbările din comportamentul consumatorului şi consolidarea experienţei pe
piaţa din România a marilor retaileri de bricolaj, cei mai mulţi comercianţi reacţionează
la noua realitate din piaţă prin regândirea strategiilor şi utilizarea mai eficientă a
tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor (Kambil şi alţii, 2007), în scopul de a atrage
clienţii pierduţi. În perioada 2010 – 2014, se evidenţiază o serie de tendinţe generale,
dintre care menţionăm (Bokkerink şi alţii, 2007, Blundel-Wignall şi alţii, 2009):
Crearea unor lanţuri mai flexibile în vânzarea cu amănuntul care să ajute
comercianţii să vândă produsele potrivite la momentul potrivit;
O extinderea a gamelor de produse sub marcă proprie, cu scopul îmbunătăţirii
marjelor de profit;
Creşteri la nivelul piaţa on-line, în ciuda recesiunii - cererile pentru cumpărarea
produsului şi vânzările online îşi continuă creşterea;
Obiectivele legate de mediu, eficienţa energetică şi reducerea amprentei de carbon
tind să devină principalele drivere de creştere.
În plus, retailerii au devenit tot mai conştienţi de importanţa utilizării informaţiilor legate
de preferinţelor consumatorilor în dezvoltarea portofoliilor de produse (McCulloch,
2011). Prin mecanisme de solicitare feedback sau promoţii cu întrebări, retailerii au ajuns
să implice consumatorii în procesul de luare a deciziilor, cu scopul creşterii gradului de
acceptare a anumitor produse (Bokkerink şi alţii, 2007, Ionescu, 2012). Amploarea
retailului de bricolaj pe piaţa din România nu poate fi trecută cu vederea, prin urmare
analiza profilului consumatorilor care efectuează achiziţii din magazinele de bricolaj este
foarte importantă. În acest sens, am realizat o cercetare calitativă care îşi propune
verificarea principalelor aspecte referitoare la comportamentul consumatorilor.
232
Cercetarea 2 : Cercetarea cantitativă a percepţiei reprezentanţilor de vânzări privind
comportamentului de cumpărare şi atitudinilor clienţilor pe segmentul de bricolaj (DIY)
Obiectivul principal al cercetării:
Verificarea aspectelor care influenţează decizia de cumpărare
Obiectivele secundare ale cercetarii:
Identificarea preferinţelor/asteptărilor clienţilor care influenţează
comportamentului de cumparare;
Percepţie faţă de pret/ produse/calitate ;
Aprecierea faţă de brand;
Influenţa mijloacelor de comunicare asupra deciziei de achiziţie.
Perioada de colectare a datelor : 1 mai – 30 iunie 2012
Locaţiile vizate: 64 de magazine de bricolaj (cunoscute şi sub denumirea de Do-it-
Yourself sau DIY) amplasate la nivel naţional în oraşe precum: Sibiu, Cluj-Napoca, Tîrgu
Mureş, Baia-Mare, Bistrita, Alba Iulia, Bucureşti etc.
Metoda utilizată: Ancheta realizată la nivelul reprezentanţilor de vânzări care activează la
raioanele de Amenajări ale magazinelor DIY vizate.
Instrument de colectare a datelor: Chestionar on-line
Număr de chestionare completate: 64 de chestionare
Această cercetare a fost realizată la nivelul reprezentanţilor de vânzări, dat fiind contactul
direct al acestora cu clienţii şi posibilitatea obţinerii unor răspunsuri care să caracterizeze
în mod direct publicul studiat (respectiv clienţii magazinelor de bricolaj). Din experienţa
noastră, acest timp de cercetare este o noutate în piaţă şi aduce informaţii importante
legate de factori precum percepţia asupra brandului, a preţului şi aşteptările clienţilor
privind calitatea percepută a produselor de vopsitorie. Exploatarea şi structurarea
informaţiilor dintr-o sursa exprem de importantă precum reprezentanţii de vânzări, în
număr foarte mare, care acoperă geografic întreg teritoriul României, este foarte
valoroasă pentru companiile prezente în piaţă, dar şi sub aspectul ştiinţific, prin aducerea
de informaţii noi în chestiuni cunoscute. Acest lucru a fost urmărit prin modul de
structurare a întrebărilor din chestionar, limitarea acestora la cele mai importante teme
care se doresc analizate precum şi utilizarea experienţei nemijlocite a reprezentanţilor de
vânzări, cu o experienţa de minim 5 ani în domeniu.
Cele mai importante concluzii ale cercetării sunt evidenţiate mai jos:
233
1. Cel mai important factor care influenţează decizia de cumpărare este preţul, 60
din cele 64 de răspunsuri indicând faptul că clienţii se interesează în primul rând
de produsele cu preţ mic, de produsele la preţ redus sau de pachetele produsele
care oferă şi o gratuitate. Clienţii sunt dispuşi să accepte diferite nivele de
compromis, pentru a obţine un preţ mai mic: acceptă un produs de calitate redusă,
achiziţionează un brand necunoscut sau un produs cu un aspect nestandardizat.
2. Cel mai puţin important factor care influenţează decizia de cumpărare: brandul.
Doar 12 din cele 62 de chestionare indică preocuparea clienţilor pentru un anumit
brand, sau solicitarea unui produs de marcă de către client.
3. În ceea ce priveşte asocierea dintre preţul produsului şi diferite caracteristici ale
sale, cele mai relevante asocieri au fost regăsite la nivelul produselor fabricate în
UE (Germania). Acestea presupun un nivel mai ridicat al calităţii percepute de
clienţi, care preferă produse semnalizate a fi de origine germană, în detrimentul
celor locale. Acest aspect indică din nou nivelul redus de informare şi cunoaştere
a produselor de către publicul cumpărător din România, având în vedere că, în
ciuda denumirilor de origine germana a produselor, acestea sunt fabricate în
România.
4. Promoţiile cu tombole sau trageri la sorţi nu sunt de interes pentru clienţii
chestionaţi, care preferă o reducere de preţ imediată unei promisiuni de câştig
ulterior.
5. Designul produselor are o importanţă redusă, clienţii preferând un produs cu o
imagine relativ mai simplă, dar cu un preţ mai mic.
6. Deşi la nivel declarativ, calitatea este o componentă importantă a alegerii,
ponderea 75% dintre răspunsuri indică faptul că clienţii se interesează în primul
rând de produsele cu preţ mic, în timp ce 82% acceptă un produs de o calitate
medie pentru un preţ mai mic.
Datorită ponderii preţului în decizia de cumpărare, a devenit evident pentru compania
Caparol că trebuie dezvoltate strategii la nivelul mixului de marketing care să utilizeze
componental comunicare-preţ. Având în vedere costurile semnificative ale comunicării şi
bugetul de marketing limitat, compania a ales să utilizeze o tactică de influenţare a
publicului ţintă prin intermediul unui grup prescriptor important, respectiv meşterii şi
aplicatorii de materiale de finisaj. În urma acestei cercetări, compania a demarat
realizarea proiectului de fidelizare a meşterilor şi aplicatorilor, sub denumirea Caparol
234
Club, menţionat anterior. Evaluarea proiectului după primii 3 ani de funcţionare (2012-
2014) a fost pozitivă, prin prisma următoarelor elemente:
Numărul de meşteri înscrişi a ajuns la 1.000 (noiembrie 2014), faţă de numărul
de meşteri vizat iniţial (100),
Interesul distribuitorilor de produse Caparol faţă de proiect este unul ridicat,
având în vedere perspectivele de creştere a vânzărilor în corelaţie cu pachetele de
premiere de care pot beneficia meşterii, şi care intră în sarcina Caparol,
Interesul meşterilor pentru obţinerea calităţii de membru a crescut, iar pachetele
informaţionale la care au acees, cu sfaturi tehnice specifice, informaţii legate de
produse speciale au creat o reputaţie pozitivă pentru Caparol Club.
O altă concluzie a cercetării noastre este legată de nivelulimportanţei reclamei TV în
influenţarea deciziei de cumpărare, prin exploatarea amintirilor, metaforelor şi poveştilor
care influenţează experienţele şi comportamentul de consum (Zaltman, 2007). În lipsa
unor analize precise realizate la nivelul pieţei materialelor de construcţii privind modul în
care consumatorii se informează despre calitatea produselor, experienţa practică confirmă
importanţa pe care o are reclama TV în cadrul deciziei de cumpărare a produselor de
finisaj, aceasta fiind considerată ca determinantă în mecanismul de validare a achiziţiei.
În România, ascensiunea brandurilor la nivelul pieţei de lacuri şi vopsele din România
este influenţată semnificativ de dimensiunile bugetului de publicitate alocat de
producător, mai ales a componentei de reclamă/publicitate TV. Este cunoscut faptul că
producători precum Kober, Fabryo sau Deutek şi-au consolidat poziţia în piaţă prin
intermediul publicităţii TV.
Caracteristicile clienţilor Caparol din Piaţa organizaţională (Business to Business)
Comportamentul consumatorilor din segmentul piaţa organizaţională a fost influenţat în
mod semnificativ de recesiunea economică de pe plan internaţional, care a afectat după
anul 2009, mecanismele de finanţare a proiectelor de construcţii ale companiilor private.
Construcţia marilor ansambluri de locuinţe a fost semnificativ ameninţată de evoluţiile
negative pe plan internaţional, iar apetenţa pentru risc a fondurilor de investiţii a fost
limitată de multe ori la finalizarea proiectelor în derulare şi la blocarea dezvoltării unor
proiecte noi. Acest aspect se evidenţiază şi în privinţa investiţiilor realizate de statul
român, cu referire directă la proiecte de reabilitare termică, la proiecte de reabilitare a
235
clădirilor istorice sau a centrelor culturale, care au fost fie stopate, fie amânate din lipsa
finanţării.
Prin urmare, comportamentul consumatorilor din acest segment (firmele de construcţii,
firmele de arhitectură şi planificare, dar şi antreprenorii marilor proiecte rezidenţiale sau
de agrement) s-a modificat semnificativ datorită evoluţiilor negative din piaţă, precum şi
a presiunilor legate de finalizarea lucrărilor începute. Pentru a identifica care sunt
principalele modificări ale comportamentului consumatorilor de produse Caparol din
piaţa organizaţională, am realizat o cercetare calitativă în rândul reprezentanţilor de
vânzări Caparol, precum şi al distribuitorilor de materiale de finisaj Caparol.
Cercetarea 3: Cercetarea calitativă având ca instrument interviul de grup cu scopul
identificării modificărilor în comportamentul de cumpărare la nivelul clienţilor Caparol
din piaţa organizaţională.
În perioada 17–18 mai 2012 am realizat o cercetare calitativă care are la bază interviul de
grup, cu scopul identificării modificărilor în comportamentul de cumpărare la nivelul
clienţilor Caparol din piaţa organizaţională, în urma recesiunii economice.
Perioada de colectare a datelor : 17–18 mai 2012
Locul desfăşurării interviurilor: Tîrgu Mureş, cu ocazia evenimentului “Întâlnirea
Clienţilor Caparol“
Culegerea datelor a fost realizată prin interviuri de grup.
Lotul analizat: Reprezentanţii de vânzări din segmentul Piaţa organizaţionalăal firmei
Caparol (24 de persoane), precum şi reprezentanţi ai distribuitorilor participanţi la
Întâlnirea Clienţilor Caparol (27 persoane).
Numar de persoane participante la cercetare: 51 de persoane. Au fost realizate 3 sesiune
de discuţii, de câte 13 persoane şi o sesiune de 12 persoane.
Concluzii :
Având în vedere ocaziile limitate de a obţine informaţii reale şi directe din piaţă, am
recurs la interviuri de grup cu ocazia evenimentului organizat de compania Caparol, care
a reunit o parte importantă a persoanelor direct implicate în activitatea comercială,
respectiv agenţi de vânzări şi reprezentanţi ai firmelor care efectuează distribuţia
produselor Caparol. Considerăm că acest tip de interviu nedirectiv permite înregistrarea
unor informaţii într-un cadru de dezvoltare spontană. Intervenţia moderatorului este
236
limitată, fiind importantă empatia şi încurajarea participanţilor să dezvolte tematica în
discuţie. Principalele teme aduse în discuţie au fost :
Identificarea de modificări în cadrul comportamentului firmelor de construcţii şi
al dezvoltatorilor de proiecte imobiliare, în ce priveşte achiziţia de materiale de
finisaj;
Identificarea principalelor probleme cu care se confruntă furnizorii de materiale
de finisaj în raport cu lucrările deja contractate;
Identificarea strategiilor şi tacticilor care să încurajeze achiziţiile pe segmentul
organizaţional, în ciuda limitărilor financiare existente.
În urma informaţiilor obţinute, am realizat o structurare a principalelor caracteristici
identificate la nivelul clienţilor din segmental de piaţă organizaţională.
Tabelul 52. Caracteristici ale clienţilor din piaţa organizaţională
Comportamentul clienţilor
înainte de recesiune (2000 – 2009)
Comportamentul clienţilor
după recesiune (2009 – 2014)
Achiziţia de produse cu un nivel calitativ ridicat
Solicitarea de produse inovative, noutăţi
Realizarea de proiecte pe baza unor produse
realizate la comandă specială
Utilizarea de culori închise (mai scumpe)
Achiziţia unor pachete de produse (ex.
Termoizolaţii)
Plăţi la termen sau cu mici întărzieri
Cererea de produse ieftine, în volume mari, cu
scopul finalizării în parametri de preţ redus, a
lucrărilor contractate.
Limitarea gamelor de produse de finisaj la produse
simple sau cu preţ redus.
Negocierea ulterioară a preţurilor la produse în
cazul achiziţiilor suplimentare.
Achiziţia unor produse disparate, proces ce reduce
costurile prin combinarea unor elemente cu preţ mai
mic în locul unui sistem complet, profesional, cu un
preţ mai mare.
Plăţi cu mari întârzieri; refuz de plată; imposibilitate
de plată în caz de faliment.
(Sursa: Analiză internă Caparol, 2012)
Segmentul de piaţa organizaţională reprezintă pentru compania Caparol o pondere de
aprox. 50% din cifra de afaceri la nivelul anului 2014. Datorită amplorii acestui segment,
compania a dezvoltat pachete de produse şi servicii pentru stimularea creşterii rulajului
de marfă pe acest segment, precum şi pentru păstrarea competitivităţii în piaţă, vezi
tabelul alăturat.
237
Tabelul 53. Pachete de servicii oferite de Caparol pe segmentul piaţa organizaţională
Servicii Preţ Soluţii
personalizate
Asistenţă
Colorare computerizată
în fabrică, pentru
cantităţi mari.
Livrare direct în şantier.
Reduceri de preţuri şi
termene de de plată
extinse pentru lucrări
mari.
Acordarea de salopete
şi plasă de faţadă
gratuite la lucrări.
Dezvoltarea de culori
noi, la cerere, pentru
proiecte speciale.
Echipe de asistenţă
tehnică disponibile în
şantier.
(Sursa: Firma Caparol)
Având în vedere evoluţiile pieţei de materiale de construcţii, firma Caparol a păstrat
abordarea şi serviciile oferite preferenţial clienţilor din piaţa organizaţională, însă a
limitat expunerea la riscul de neîncasare a banilor prin solicitarea unor garanţii
suplimentare de plată şi verificarea atentă a clienţilor pentru limitarea pierderilor în cazul
imposibilităţii de plată sau anulării comenzilor de marfă. Evoluţia achiziţiilor
principalilor clienţi Caparol a fost diferită de la caz la caz, înregistrându-se atât creşteri
semnificative de până la 34% (suma exprimată în mii Ron) sau scăderi substanţiale de
până la 23%, exemplu fiind compania Arabesque care a înregistrat un declin al vânzărilor
pe gama de produse Caparol, la nivelul anului 2013.
Tabelul 54. Evoluţia Top 5 clienţi Caparol pe segmentul piaţa organizaţională
Top 10 clienţi PIAŢA
ORGANIZAŢIONALĂ
2013
(mii Ron)
2012
(mii Ron)
(%)
2013 vs 2012
1 Ambient 8,156 6,197 24%
2 Arabesque 5,798 7,151 -23%
3 Contranscom 1,000 1,194 -19%
4 Trivoli impex 984 856 13%
5 Connexions 980 644 34%
(Sursa: Prezentare comercială Caparol, 2014)
Realizarea unor acţiuni promoţionale destinate acestui segment, la nivelul anului 2012-
2014, a fost bine primită de partenerii PIAŢA ORGANIZAŢIONALĂ. Mecanismele
promoţionale derulate sunt evidenţiate în tabelul alăturat:
238
Tabelul 55. Mecanisme promoţionale Caparol pentru segmentul piaţa organizaţională, perioada
2012 - 2014
Promotie tencuieli structurate – discounturi
suplimentare în funcţie de cantităţile achiziţionate.
Valabilitate: Aprilie - Iulie
Promoţie adezivi polistiren – preţuri speciale în funcţie
de cantităţile achiziţionate.
Valabilitate: Aprilie - Iulie
Promoţie Bunsteinputz – achiziţii 4+1 gratuit.
Valabilitate: Iunie – Septembrie
Achiziţie grupată: un tir de marfă, conţinând:
10 EP tencuieli structurate CAPAROL - toate tipurile
10 EP adezivi pentru lipire sau armare – toate tipurile
50 mc polistiren Capatect – toate tipurile
TELEVIZOR LCD
Notă: EP – Euro Paleţi
(Sursa: Prezentare comercială Caparol, mai 2014)
Promoţiile realizate au adus o creştere a vânzărilor pentru volumele mari de marfă cu
12% pentru anul 2012, ceea ce reprezintă un succes pentru acest proiect. Pentru anul
2013, Caparol a continuat dezvoltarea mecanismelor promoţionale, prin adăugarea unor
stimulente suplimentare (tablete PC) iar in 2014 au fost adăugate premii în biciclete.
Consolidarea relaţiilor de colaborare cu firmele de construcţii şi firmele de arhitectură din
România, atât sub raportul stimulării vânzărilor, precum şi prin intermediul prezentărilor,
cursurilor şi conferinţelor pentru specialişii din domeniu au fost completate de
mecanisme de comunicare gestionate de Departamentul Tehnic Caparol, respectiv
InfoTehnic (Informări tehnice periodice care oferă soluţii la probleme specifice şi indică
modalităţile de rezolvare ale reclamaţiilor primite).
239
4.1.3 Analiza mediului intern al firmei Caparol
Mediul intern al firmei Caparol este alcătuit din totalitatea elementelor care asigură
realizarea obiectului de activitate al acestei firme; aceste elemente funcţionează în
interdependenţă, condiţionându-se reciproc. Mediul intern al unei firme are un caracter
ambivalent, static şi dinamic în acelaşi timp (Balaure, 2002).
4.1.3.1 Resursele şi competenţele firmei Caparol
Începând cu anul 2001, Caparol România începe să opereze într-o piaţă încă dominată de
comerţul stradal, de produse importate din ţările Uniunii Europene, cu preţuri mici şi
standarde de calitate extrem de reduse. Zugravii foloseau varul, huma, „disperzit-ul” sau
alte produse similare pentru vopsirea pereţilor. În România funcţionau doi mari jucători:
firma Policolor, fostă companie de stat şi Kober, companie privată care a început o
investiţie de la zero în industria de lacuri şi vopsele (vezi subcapitolul 3. 2.) Anul 2000
este considerat momentul de început al dezvoltării accelerate din domeniul construcţiilor.
Resurse intangibile (necorporale) ale firmei Caparol
McDonald (2003) afirma că fără un brand solid şi relaţiile pe care acesta le stabileşte în
piaţă, un afaceri nu înseamnă nimic. Este şi opinia Anetei Bogdan (2011) când motivează
alegerea brandingului ca domeniu de activitate. “Un brand poate să devină locomotiva şi
nestemata afacerii şi astfel să se transforme într-un avantaj competitiv”, spune aceasta.
Brandul ajută compania să crească mai controlat, să atragă mai mulţi consumatori/clienţi,
să atragă angajaţi mai buni de pe piaţa forţei de muncă şi parteneri de afaceri mai
puternici (Money şi Hillenbrand, 2011). După cum afirmă specialiştii în branding din
România (Bogdan, 2011), brandul reprezintă un mix de atribute tangibile şi intangibile,
simbolizate printr-o marcă şi care, dacă beneficiază de un management corect, creează şi
influenţează valoarea unei afaceri. În concluzie, perspectivele din care putem privi
brandul (Bogdan, 2011) sunt:
Îmbinare de atribute tangibile şi intangibile;
Simbolizată printr-o marcă;
De care trebuie să te ocupi printr-un management performant;
Creatoare de valoare pentru afaceri.
Activitatea companiei Caparol în România s-a construit în jurul brandului. În anul 2001,
Grupul Caparol Germania căuta un asociat puternic în România, pentru demararea
240
producţiei de vopsele. În acel moment, Caparol Germania ocupa locul 3 mondial pe piaţa
de lacuri şi vopsele. Brandul este cea mai importantă resursă pentru compania Caparol.
Un brand solid are capacitatea de a atrage de pe piaţa muncii talente veritabile. Compania
Caparol a avut şansa de a forma încă de la început o echipa dedicată şi puternică, care a
demarat activitatea comercială în România şi a construit o firmă modernă, într-un interval
de timp scurt.
Capitalul de creativitate este esenţial într-o afacere aflată la început. Caparol a beneficiat
de sprijinul nepreţuit al firmei mamă, Caparol Germania, companie cu o puternică
reputaţie în Europa în domeniul brevetelor de invenţii şi al produselor inovative. Numele
Caparol a stat dintotdeauna la baza conceptului de calitate de top şi de lider în inovaţie.
Caparol a introdus astfel pe piaţa din România produse inovative de o calitate superioară,
reuşind să-şi consolideze o reputaţie de „specialist” într-o piaţă în expansiune. „La noi
tradiţia constituie avantajul“, constată şeful firmei Caparol Germania, Dr. Klaus Murjahn.
În fapt, istoria firmei este marcată de multitudinea de inovaţii, dintre care Caparol a adus
pe piaţa din România următoarele:
Vopsele cu emisii reduse şi lipsite de solvenţi denumite prescurtat E.L.F. ale
companiei Caparol au reprezentat o nouă generaţie de vopsele de dispersie, care a
stabilit noi etaloane în ceea ce priveşte ecologia acestei clase de produse. Vopsele
E.L.F.sunt lipsite de substante nocive şi sunt lipsite de miros.
Odata cu produsul Caparol Sensitiv, grupul de firme a adus pe piaţă în anul 2001
prima vopsea de dispersie lipsită de substanţe de conservare. Astfel, compania şi-
a subliniat rolul de deschizător de drumuri în domeniul vopselelor. Produsul
brevetat – recomandat chiar şi pentru alergici se înscrie în seria succeselor
înregistrate de tehnologia vopselelor de dispersie. Din aceeaşi gama Wellness fac
parte şi vopselele CapaSan (vopsea cu proprietăţi fotocatalitice care împiedică
depunerea bacteriilor pe pereti şi curăţă aerul din încaperi) şi ElectroShield
(vopsea de protecţie împotriva radiaţiilor electromagnetice), prezentate în anul
2005.
Dr. Murjahn, proprietarul Grupului Caparol Germania, afirma, în anul 2012: „Ca lider al
inovaţiilor din branşă, ambiţia casei Caparol este de a-şi dezvolta experienţa şi
cunoştinţele pentru a putea oferi clienţilor săi produse de o calitatea dovedită. De aceea,
nici în perioade conjuncturale nefavorabile nu reducem bugetul pentru cercetare şi
dezvoltăm materiale inovative de succes.”
241
Alte active necorporale ale firmei Caparol, evidenţiate în rapoartele de audit ale
companiei, sunt în exclusivitate constituite din licenţe şi software amortizate integral.
Resurse tangibile (corporale) ale firmei Caparol
Cele mai importante resurse tangibile ale companiei sunt evidenţiate contabil astfel:
terenuri, construcţii, echipamente tehnologice, aparate şi instalaţii de măsurare, mijloace
de transport, mobilier şi aparatură de birou etc. Valoarea acestora la 31 decembrie 20102
este următoarea (vezi tabelul alăturat).
Tabelul 56. Valoarea imobilizărilor corporale, Compania Caparol,
exprimate în RON (31.12.2010)
Lei 31.dec.10
Terenuri 10.685.558
Construcţii 17.082.904
Echipamente tehnologice 9.604.832
Aparate si instalaţii de
măsurare
876.203
Mijloace de transport 6.416.065
Mobilier, aparatura
birotică
1.642.255
Imobilizari în curs 0
Avansuri la imobilizări 0
Total 46.307.817
(Sursa: Raportul de audit al KPMG Audit SRL, 2012)
În cursul anului 2011, Caparol a făcut investiţii pentru modernizarea parcului auto,
precum şi achiziţii de echipamente. În plus, la 31 decembrie 2011, terenurile şi clădirile
au fost reevaluate în baza OMF 3055/2009 şi în baza art. 253 din Codul fiscal, rapoartele
de evaluare fiind întocmite de către evaluatori autorizaţi în conformitate cu Standardele
Internaţionale de Evaluare adoptate de ANEVAR, înregistrându-se diminuarea valorii
contabile a acestor active. Metodele folosite pentru evaluare de către experţi au fost:
metoda comparaţiilor directe de piaţă şi metoda de randament-închirieri. Au fost
2 Informaţiile financiare şi de audit au fost prezentate la nivelul anilor 2010 – 2012, din motive de confidenţialitate şi protecţie a datelor. Acest fapt nu afectează natura şi rezultatele cercetării.
242
reevaluate toate mijloacele fixe din grupă: terenuri, amenajări la terenuri şi construcţii,
bunuri pentru care compania este proprietar şi nu locatar. În urma reevaluărilor
terenurilor şi construcţiilor a rezultat în total o diminuare de valoare înregistrată în baza
rapoartelor de evaluare în suma de 3.629.538 lei.
În anul 2011 principalele achiziţii de active corporale au fost reprezentate de:
Amenajări aferente Show-room-ului Rapid din Tg-Mureş în valoare de 248.913
lei, pentru Show-room Cluj în valoare de 20.177 lei, pentru Show-room Focşani
1.269 lei şi pentru spaţiu închiriat în incinta magazinului Dedeman în valoare de
15.813 lei;
Achiziţii de echipamente tehnologice, în principal maşini de mixat culori
(722.585 lei);
Aparate şi instalaţii de măsurare şi control constând în sisteme de operare
(136.568 lei);
Achiziţie mijloace de transport de bunuri şi persoane (1.221.346 lei);
Mobilier, firme luminoase şi sisteme control acces pentru Show-rooom-urile din
Tg-Mureş şi Cluj Napoca ( 197.188 lei).
În privinţa evoluţiei cifrei de afaceri a companiei Caparol, aceasta a înregistrat creşteri
semnificative de la an la an, cu un maxim al cifrei de afaceri de 25 milioane Euro (2008),
perioadă urmată de scăderi semnificative şi încercări de redresare a activităţii comerciale.
Cifra de afaceri la 31 decembrie 2011 a fost de 73.010.702 lei, respectiv 17 mil E, din
care 5,61% s-a datorat exporturilor şi 94,39% s-a datorat vânzărilor de pe piaţa internă.
Menţionăm ca exportul se realizează în principal în Bulgaria şi Republica Moldova. În
ceea ce priveste structura cifrei de afaceri în anul 2011, 58,35% reprezintă venituri din
producţia proprie, restul reprezintă importuri. Din comparaţia cu anul precedent, se poate
observa o creştere a ponderii vânzarilor de produse finite în total cifra de afaceri cu 2
procente (Raport de Audit, KPMG, 2012).
O evoluţiei cifrei de afaceri, in milioane Euro, este prezentată în tabelul următor:
243
Figura 22. Cifra de afaceri Caparol, mil E (2001 – 2014e)
(Sursa: Date interne, 2014)
Dinamica cifrei de afaceri şi poziţionarea brandului Caparol în România este considerată
la nivelul grupului Caparol, până în anul 2009, una din cele mai spectaculoase din
Europa. Grupul Caparol Germania are filiale în 29 de ţări europene, în Asia şi Africa
(Prezentare Caparol Germania, Decembrie 2012). Această creştere se datorează (conform
raportului de audit KPMG, 2012):
Investiţiilor realizate în anii 2002 şi 2003: dezvoltarea locală a producţiei de
vopsele şi tencuieli, realizarea unui centru logistic de mare capacitate şi creşterea
capacităţii depozitelor din Tg. Mureş şi Bucureşti;
Sistemului de promovare a brandului Caparol şi al acţiunilor de marketing care au
consolidat poziţia brandului în piaţă;
Implementării şi susţinerii conceptului de showroom Caparol, unic în România,
prin care magazinul clasic este eliberat de povara găleţilor şi a cutiilor, şi în care
cumpărătorul potenţial are ocazia să vadă, să atingă produsul pus în operă, să
asiste la prezentări de produse şi să aleagă modalitatea de decorare interioară sau
exterioară a locuinţei în cunoştinţă de cauză ;
Sistemelor de nuanţare computerizată Color Express, prezente în peste 25 de
locaţii din România ;
8.8
14.20
19.60
25.00
18.70
16.50 17.00 18.10
16.10 15.20
0
5
10
15
20
25
30
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 e
Evolutie Caparol
(CA, Mil. Euro)
244
Numeroaselor traininguri şi seminarii organizate de specialiştii departamentului
tehnic al Caparol în ţara sau în centrele proprii, la care au fost realizate
demonstraţii practice de produse, alături de module de cursuri teoretice pentru
specialişti.
Considerăm că evoluţia ascendentă a companiei pe piaţa de materiale de construcţii în
general şi vopsele în special se datorează în mare măsură dezvoltării economiei, care a
influenţat puterea de cumpărare a populaţiei. De asemenea, dezvoltarea sectorului
imobiliar, cât şi extinderea reţelelor de magazine do-it-yourself au influenţat pozitiv piaţa
materialelor de construcţii în perioada 2008-2011. Nivelul consumului de materiale de
construcţii diferă în România de la o zonă la alta. Cea mai mare pondere în cifra de
afaceri a Caparol o are Transilvania şi în general oraşele mari. Din punctul de vedere al
influenţei exercitată de aderarea României la UE, se poate aprecia după anul 2005–2006
o creştere a solicitării de produse de calitate şi în special de produse profesionale, fapt
care se datorează în mare măsură creşterii veniturilor şi a calităţii vieţii în România
(Ziarul Financiar, 12 febr 2012).
Cifra de afaceri a companiei Caparol fost afectată în cea mai mare măsură de:
1. recesiunea economică prelungită,
2. dispariţia unor clienţi (vezi DecoDesign Suceava, Magellan Timişoara)
3. reducerea volumelor de lucrări în segmentul de construcţii.
Anii 2011 şi 2012 au fost caracterizaţi prin proiecte reuşite pentru companie,
materializate şi în creşterea cifrei de afaceri 17 respectiv 18.1 milioane Euro. Acest fapt
se datorează şi eforturilor echipei comerciale, care a reuşit să reconstruiască şi să
consolideze o reţea de parteneri de distribuţie, alături de care continuă dezvoltarea
conceptului de CAPAROL Showroom lansat ca o noutate pe piaţa din România, în anul
2001. În plus, datorită specializării pieţei, soluţiile CAPAROL pentru segmentul
industrial (de la vopsele speciale pentru industrie, tapete sau vopsele pentru spitale si
soluţii complete pentru amenajarea halelor de producţie) au fost solicitate la proiecte
importante din România precum: Clinica de Oncologie din Braşov, Clinica de Ortopedie
din Tg. Mureş, Rafinăria Petrobrazi din Câmpina, Fabrica Steinell din Curtea de Argeş,
Universitatea Tehnică din Cluj Napoca, ASE Bucureşti etc.
Pentru a contracara efectele crizei, dar şi pentru a-şi întări poziţia în piaţă, firma Caparol
a decis, în anul 2013, continuarea planurilor de dezvoltare amânate o dată cu începutul
perioadei de recesiune economică. Astfel, o dată cu accesarea unei linii de finanţare din
Fonduri Europene, în valoare totală de 813.153E, compania intenţionează să aloce
245
suplimentar peste 3 mil E pentru un proiect complex care însumează creşterea capacităţii
de producţie la vopsele, creşterea capacităţii de stocare a materiilor prime şi
semifabricatelor, optimizarea producţiei şi colorării produselor, precum şi optimizarea
timpilor de lucru în producţie. Demararea proiectului a fost finalizată în septembrie 2013.
Compania a fost selectată pentru acordarea finanţării alături de alte 36 de firme, în urma
unui punctaj prestabilit şi al fondului total alocat acestui proiect în cadrul Programului
Operaţional Sectorial „Creşterea Competitivităţii Economice”.
În ceea ce priveşte dezvoltarea Resurselor Umane, este un aspect foarte important având
în vedere competenţele speciale ale fiecărui departament conform organigramei de mai
jos:
Figura 23. Organigrama firmei Caparol
(Sursa: Prezentare comercială Caparol, mai 2014)
Oganizarea activităţii departamentelor se desfăşoară astfel:
Producţie – departament care asigură producerea comenzilor de lacuri şi vopsele,
conform graficelor de comandă stabilite împreună cu departamentul Comercial.
Întreţinerea tehnică a utilajelor este responsabilitatea tehnicienilor din
departamentul de producţie. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 54 persoane.
Comercial – departament care asigură legătura cu canalele de distribuţie ale firmei
şi procesează comenzile de marfă; prezentarea produselor către distribuitori,
ofertarea către proiecte de anvergură, relaţia cu arhitecţii şi firmele de constructţii
sunt esenţiale pentru ca produsele caparol să ajungă în piaţă. Personal angajat, la
nivelul anului 2014: 152 persoane.
Marketing – departament care realizează studiul pieţei şi propune anual, în funcţie
de bugetul alocat, proiecte pentru stimularea vânzărilor, creşterea expunerii
produselor firmei pe canale de distribuţie, realizarea de materiale suport vânzări şi
246
mediatizarea informaţiilor alese pentru promovarea companiei şi a produselor.
Personal angajat, la nivelul anului 2014: 4 persoane.
Financiar – departament care asigură gestionarea cash-flow-ului companiei prin
activităţi de bugetare şi prognoză, planificarea şi operarea plăţilor către furnizori,
gestionarea relaţiei companiei cu instituţiile bancare şi de asigurări, precum şi
gestionarea instrumentelor financiare utilizate de companie. Personal angajat, la
nivelul anului 2014: 12 persoane.
Logistică – departament care gestionează comandarea materiilor prime, stocarea
şi livrarea produselor la timp şi fără incidente. Un aspect foarte important în
activitatea de logistică este prevenirea distrugerii mărfii datorată păstrării în
condiţii nepotrivite, stricăciuni produse la transport sau manipulare. Personal
angajat, la nivelul anului 2014: 10 persoane.
Cercetare-dezvoltare – compartiment care asigură dezvoltarea de reţete de
produse noi, verificarea culorilor şi asigurarea compatibilităţii acestora pe
vopselele albe din producţia Caparol, testarea materiilor prime pentru asigurarea
potrivirii reţetelor. O responsabilitate a acestui departament este realizarea unor
produse compatibile cu maşinile de colorat computerizate, utilizate în magazinele
Caparol şi asigurarea colorării fără diferenţe a produselor, pentru prevenirea
reclamaţiilor ulterioare. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 6 persoane.
Administrativ – departament care se ocupă de aprovizionarea personalului cu
consumabile, asigură activităţile de curăţenie şi întreţinere a clădirilor şi parcului
auto. Personal angajat, la nivelul anului 2014: 10 persoane.
Evoluţia personalului companiei a urmat îndeaproape evoluţia cifrei de afaceri şi a
dezvoltării producţiei şi vânzărilor. Deşi alte companii au operat reduceri semnificative
de personal, politica firmei Caparol în perioada de recesiune a implicat o abordare
strategică a politicii de personal, prin limitarea angajărilor şi menţinerea unui personal
competent si motivat, în număr de 248 de persoane (septembrie 2014).
Anual se organizează cursuri pentru personalul Caparol astfel:
Cursuri tehnice – de familiarizare cu gama de produse şi servicii Caparol, cursuri
organizate cu personal intern şi destinate angajaţilor din departamentul Comercial.
247
Cursuri de comunicare – destinate angajaţilor care lucrează în departamentele care
au contact direct cu clienţii şi pentru care o bună relaţionare cu aceştia este
esenţială.
Cursuri de vânzări şi negociere în afaceri – destinate personalului din
departamentul Comercial, sunt foarte importante pentru motivarea acestora şi
pentru îmbunătăţirea activităţii zilnice în munca cu clienţii.
În anul 2008, firma Caparol a fost onorată de prestigioasa revistă Capital, fiind înscrisă în
Top 100 de Companii din România pentru care să lucrezi, pe locul 60. O altă distincţie a
fost acordată în anul 2012 de către Facultatea de Afaceri din cadrul prestigioasei
Universităţi Babeş-Bolyai din Cluj Napoca, companiei DAW BENŢA România -
premiul pentru Cel mai de succes Joint Venture al afacerilor de familie. În plus, dl.
Remus Benţa, directorul general al Caparol a fost cooptat în Consiliul Consultativ al
Facultăţii de Afaceri pentru un mandat de doi ani (2011-2013), cu scopul transferării
către tinerii studenţi a experienţei antreprenoriale acumulate în cei 10 ani de afaceri de
succes.
4.1.3.2 Analiza potenţialului firmei Caparol
Resursele şi componentele mediului intern exprimă cel mai bine potenţialul şi capacitatea
firmei de a-şi îndeplini obiectivele. Principalul obiectiv al companiei Caparol este „să
facem din Caparol una din cele mai cunoscute mărci pe plan naţional” (Politica
referitoare la calitate, Caparol, 2014). Un potenţial ridicat exprimă un echilibru între
capacitatea productivă, cea financiară şi organizatorică, pe de o parte, şi capacitatea
comercială, pe de altă parte, alături de volumul activităţii care trebuie să acopere o cotă
însemnată de piaţă (Balaure, 2002).
Ţinând cont de cele prezentate în această lucrare (vezi subcapitolul 3.2, în special 3.2.1),
considerăm că firma Caparol se caracterizează printr-un potenţial ridicat, datorită calităţii
managementului firmei precum şi a calităţii resurselor umane atrase în companie. În
continuare vom prezenta analiza potenţialului firmei Caparol, în funcţie de principalii
indicatori de performanţă identificaţi de Kotler (2001) şi Balaure (2002), respectiv
capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă şi capacitatea
organizatorică.
248
Tabelul 57. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea comercială
(evaluare realizată pentru intervalul de timp 2008 - 2014)
Capacitatea
comercială Evaluare a potenţialului firmei Caparol – capacitate comercială
Reputaţia firmei
Compania se bucură de o reputaţie excelentă în piaţa de lacuri şi
vopsele, în mediul financiar-bancar, dar şi printre partenerii de afaceri
(reţeaua de distribuitori, firme de construcţii cu care colaborează),
autorităţi locale şi naţionale etc. Acest lucru este confirmat de:
Premiile obţinute în anii 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 şi
2009 cu ocazia Târgului Construct Expo Bucureşti,
Numeroase aprecieri publicate de mass-media de profil, prin
intermediul revistelor: Constructor, Constructiv, Agenda
Construcţiilor, Igloo, Arhitectura, Căminul, Casa mea, Domus, Civio
etc disponibile pe pagina de web www.caparol.ro/presa.
Aprecierile din mass-media de afaceri, publicate de jurnalişti în
publicaţii precum: 7Plus, Bucharest Afaceri Review, Libertarea,
România Liberă, Cotidianul, Curierul Naţional, Economistul, Jurnalul
naţional, Market Watch etc. disponibile pe pagina de web
www.caparol.ro/presa
Solicitări periodice de interviuri şi publicarea de articole în Ziarul
Financiar disponibile pe pagina de web www.caparol.ro/presa
Solicitări de informaţii şi publicarea de informaţii pe fluxurile de ştiri
ale MediaFax disponibile pe pagina de web www.caparol.ro/presa.
Cota de piaţă Caparol are o cotă de piaţă de 6% şi ocupă astfel locul 5 în topul
firmelor din domeniul lacurilor şi vopselelor, după cifra de afaceri. În
plus, studiul InterBiZ (2013:31) atestă faptul că firma Caparol a
înregistrat cea mai mare creştere a cifrei de afaceri din intervalul 2006
– 2012, cu o medie de 48% pe an), urmată de Fabryo cu 29% pe an şi
Policolor cu 24% pe an.
Calitatea produselor Produsele Caparol sunt poziţionate la nivel mediu şi superior, conform
analizelor şi studii de piaţă independente publicate în ultimii ani. Ne
vom referi în prezenta lucrare la analiza realizată de InterBiz (2013)
care atestă structura vânzărilor de lacuri şi vopsele decorative pe
249
segmente de preţ, evidenţiată în graficul următor:
Tabelul 58. Structura vânzărilor pe segmente de preţ
(Sursa: Cercetare de piaţă InterBiz, 2013)
Remarcăm că majoritatea firmelor care acţionează pe piaţa din
România se poziţionează în raport cu Fabryo, Policolor, Kober,
Deutek şi Caparol, din punct de vedere al calităţii produselor.
Calitatea serviciilor
Caparol şi-a propus să furnizeze pe piaţă servicii pentru clienţi la cele
mai înalte standarde. Pornind de la serviciile de simulare a culorilor,
colorare computerizată, consiliere tehnică, până la rezolvarea rapidă a
reclamaţiilor, calitatea serviciilor este un atu important pentru
companie. Caparol a introdus pe piaţa din România una dintre primele
alăturări ale vânzării cu serviciile adiacente oferite de companie.
Pentru clienţii din piaţa organizaţională, aceste servicii sunt
reprezentate în principal de consultanţa tehnică în şantier, cursuri de
instruire pentru echipele de aplicatori, realizarea de panouri de mostre
pentru exemplificare în şantier, programe software de simulare şi
alegere a culorilor şi tipurilor de produse şi structuri.
Serviciile dedicate segmentului B2C sunt disponibile prin intermediul
Showroom-urilor Caparol din ţară (în număr de 32, la nivelul anului
2014). Câteva exemplificări: realizarea de proiecte individuale de
simulare a culorilor pe baza imaginilor proprii ale clientului (gratuit),
colorare computerizată şi consiliere tehnică a meşterilor, acces la
mostre de produs, închirierea de scule şi instrumente de aplicare
mecanizată (ex. Aparat Airless, pentru aplicarea vopselelor
decorative).
Politica de preţ Politica de preţ a Caparol este stabilită anual şi întră în vigoare în
250
momentul anunţării noii liste de preţuri în reţelele de distribuţie.
Aceasta se materializează prin semnarea contractelor cu partenerii de
distribuţie, contracte ce stabilesc termenii comerciali, pe care îi vom
prezenta la sectiunea Distribuţie. Scopul politicii comerciale pe lanţul
de distribuţie format din Producător – Distribuitor – Revânzător –
Client este controlul preţului şi al termenelor de livrare, precum şi
asigurarea realizării unui volum semnificativ de vânzare materializat
prin ţintele de vânzare stabilite de comun acord între Producător şi
Distribuitor.
Pentru segmentul de comerţ cu amănuntul, lista de preţuri maximale
este concepută la nivel de preţ final, pe care îl primeşte clientul la raft.
Contractul de distribuţie (pentru piaţa organizaţională) prevede nivelul
discounturilor prevăzute în Politica de discount şi adaos, agreate
individual cu fiecare distribuitor.
Pe acest segment, Caparol recomandă partenerilor de distribuţie
practicarea următoarei grile de adaosuri pentru realizarea activităţii
comerciale:
Adaos de 17% aplicat pe facturile de revânzare a produselor Caparol
prin intermediul magazinelor şi depozitelor proprii ale firmei de
distribuţie (ex. Rogalaxy, Oradea)
Adaos de 20% aplicat de către magazinele şi depozitele către care
Distribuitorul face revânzarea.
Încadrarea în grila de adaosuri precizată dă posibilitatea
Distribuitorului şi a magazinelor/depozitelor din portofoliul de
distributie de a se încadra în lista de preţuri maximale comunicată de
către Caparol. În plus, Caparol poate acorda Distribuitorului un
discount suplimentar de 2% din valoarea plăţii efectuate, în cazul în
care acesta efectuează plata pe loc.
Exemplificăm în continuare o analiză comparativă a poziţionării
produselor Caparol care ţintesc segmentul de preţ premium, la
ambalajul de 15 l. Pe acest segment, principalii concurenţi sunt:
Fabryo (produsul Savana cu Teflon), Kober (produsul Zertifikat),
Deutek (produsul Superweiss) şi Policolor (produsul Spor).
251
Tabelul 59. Preţuri la raft Premium, Caparol versus competiţia, 2013
(Sursa: Compania Caparol)
Vânzarea pe acest segment este şi o consecinţă a amplorii acţiunilor
de marketing realizate de Producători. Astfel, exemplificăm cu câteva
exemple, la nivelul anului 2012:
Politica de preţ a firmei Caparol a fost puternic afectată de creşterile
accelerate ale preţurilor la materiile prime din anii 2010 şi 2011;
Caparol a fost nevoită să mărească preţurile la produse, iar acest lucru
a adus după sine stagnarea sau reducerea volumului vânzărilor pe
anumite segmente de piaţă (ex. B2C, unde se caută produse cu preţuri
mici). Strategia firmei Caparol prevede păstrarea unui nivel de calitate
constant al produselor în ciuda presiunilor din piaţă.
Distribuţia Caparol a reuşit să construiască o reţea de distribuţie puternică la nivel
naţional prin care se derulează aprox. 47% din cifra de afaceri a
companiei. Politica comercială prevede semnarea anuală a unui
contract cadru cu fiecare distribuitor, în care sunt agreate principalele
detalii referitoare la nivelul:
ţintele de vânzare agreate de cele două părţi, cu bonusurile
aferente,
termenelor de livrare,
termenelor de plată şi instrumentelor de plată utilizate,
zonele de vânzare agreate de părţi,
garanţii pentru eventualele vicii de fabricaţie,
suporturi de publicitate puse la dispoziţia distribuitorului de
către producător.
În plus, termenele de livrare, livrarea produselor şi recepţia acestora
252
reprezintă un punct important în parteneriatul cu distribuitorii. Astfel,
termenul de livrare contractual este de 5 zile lucrătoare de la data
recepţionării comenzii; eventualele întârzieri datorate comenzilor
externe sunt prevăzute în contract.
Adaosurile comerciale şi politica de preţuri este stabilită pe categorii
de distribuitori, în funcţie de cifra de afaceri realizată. În plus, politica
de marketing prevede alocarea unui procent de aprox. 3% din cifra de
afaceri cu distribuitorii, pentru realizarea unor proiecte speciale cu
aceştia, precum:
Sponsorizarea unor proiecte ale distribuitorului (Ex. Ambent,
sponsor al Festivalului de teatru de la Sibiu; Caparol participă
anual la această acţiune alături de Ambient),
Realizarea unor promoţii speciale (ex. În anul 2012 se
realizează o promoţie de volum, care prevede acordarea unui
Televizor LCD cu diagonala de 90 cm pentru fiecare tir de
marfă comandat de distribuitori),
Realizarea unor materiale de suport a activităţii în şantiere (ex.
anual se comandă plasă de faţadă şi salopete pentru proiectele
distribuitorilor).
Promovarea Metodele de promovare utilizate de firma Caparol includ trei categorii
separate:
Activităţi de promovare a vânzărilor. Aici sunt incluse materialele
suport vânzare (reprezentate de paletare de culori, cataloage cu mostre
de produs, broşuri şi materiale de informare), dar şi participări la
târguri, organizarea de întâlniri cu clienţii, sesiuni de training intern şi
promoţii pentru stimularea vânzărilor. Având în vedere specificul
domeniului de activitate, resursele pentru promovarea vânzărilor
directe au o importanţă majoră în activităţii de promovare. Astfel, în
lipsa asigurării unui stoc important de mostre de culori, cataloage şi
paletare, activitatea comercială este limitată, deoarece în acest
domeniu vânzarea se raportează la repere legate de culoare, textură şi
structură.
Principalele repere sunt: paletarul 3D şi Caparol Color, Catalogul
253
Program de vânzări (actualizat anual, cuprinde informaţii despre gama
de produse şi servicii), Târgul Construct Expo Bucureşti (cu
participări anuale, unde au loc lansări de produse, întâlniri cu clienţi şi
distribuitori, interviuri şi prezentări pentru media), Programul de
training Caparol adresat echipelor de meşteri şi aplicatori, dar şi
personalului din activitatea de vânzare (cuprinde 14 cursuri destinate
familiarizării cu gama de produse şi servicii), Întâlnirea anuală cu
clienţii (anunţarea strategiei comerciale şi de promovare Caparol,
lansări de produse, rezumate ale activităţii companiei pe plan
naţional).
Activităţi de Relaţii Publice care se materializează în articole de presă
(Ex. Ziarul Financiar 21 mai 2012, Ziarul Financiar 15 septembrie
2011), proiecte de sponsorizare (Echipa de basket Tg Mureş 2010,
Echipa de fotbal U Cluj 2013) sau proiecte de responsabilitate socială
şi implicare comunitară (suport financiar anual acordat Căminului de
Copii din Sâncraiul de Mureş).
Proiecte de Publicitate, reflectate prin machete în reviste cu profil de
decoraţiuni interioare şi arhitectură, reclamă în media de afaceri,
reclamă radio, reclamă stradală şi panotaj outdoor de mari dimensiuni
etc..
Elementele menţionate au fost utilizate în campanii naţionale, cu
eficienţa măsurată în procentul de creştere a cifrei de afaceri a
companiei. Exemple:
Campania pentru promovarea brandului Capatect a adus la
nivelul anului 2007 o creştere a cifrei de afaceri a firmei
Caparol de 33,3% faţă de anul precedent.
Campania pentru promovarea brandului Dalmatina, creştere de
27,6% la nivelul cifrei de afaceri a anului 2008
Campania pentru promovarea Gamei Carbon, creştere de 3%
la nivelul cifrei de afaceri a anului 2012
Forţa de vânzare Forţa de vânzare a suferit multiple reorganizări în intervalul de timp
2009-2014, cu scopul eficientizării activităţii, acoperirii geografice
semnificative şi alocării unui număr rezonabil de clienţi pentru
254
desfăşurarea în bune condiţii a activităţii de vânzare şi consultanţă
pentru alegerea produselor.
Figura 24. Grafic cu zonele de vânzare Caparol, 2014
(Sursa: www.caparol.ro )
Împărţirea în 16 zone comerciale asigură prezenţa în teritoriu a
reprezentanţilor de vânzări ai Caparol, care au rolul păstrării bunelor
relaţii cu distribuitorii regionali, identificarea de noi parteneri de
distribuţie, identificarea potenţialului de vânzare al zonei, precum şi
promovarea produselor, ofertelor speciale periodice etc. La nivelul
anului 2014, un număr de 38 de reprezentanţi vânzări şi directori
regionali asigură implementarea politicii comerciale a Caparol la nivel
regional.
Tabelul 60. Cursurile tehnice Caparol, pentru anii 2013-2014
Beneficiari cursuri tehnice Caparol 2013 2014
Arhitecţi, designeri 56 26
Aplicatori 160 347
Reprezentanti de vânzări (*angajaţi
Caparol şi distribuitori)
332 329
Total persoane participante 485 702
Număr de cursuri susţinute 50 54
(Sursa: Prezentare Comercială Caparol, mai 2014)
Forţa de vânzare Caparol a trecut printr-un amplu proces de instruire
în intervalul 2010-2012, atât din punct de vedere tehnic (cunoaşterea
game de produse, a soluţiilor tehnice recomandate şi identificarea
255
reclamaţiilor pentru o soluţionare rapidă), cît şi teoretic (cursuri de
vânzare şi negociere) care au crescut nivelul echipei de vânzări.
Capitalul de inovaţie Firma Caparol din România beneficiază, prin afilierea la Caparol
Germania, de unul dintre cele mai renumite centre de cercetare-
dezvoltare din Europa, aflat la Ober Ramdtadt (Germania). Prin
importul produselor inovative lansate de Caparol Germania, firma
Caparol din România comercializează pe piaţa de lacuri şi vopsele
locală produse ecologice, inovaţii în domeniu, care respectă toate
cerinţele pentru protecţia mediului şi a sănătăţii umane. Caparol este
un brand asociat pe plan european cu produsele inovative, cu
cercetarea şi dezvoltarea de soluţii arhitecturale.
În România, departamentul de cercetare-dezvoltare al Caparol are ca
misiune principală selectarea produselor adaptate pieţei din România,
precum şi dezvoltarea de reţete pentru producţia locală de lacuri şi
vopsele, cu respectarea standardelor Caparol Germania.
Acoperirea cererii de
produse la nivel
geografic
Aşa cum am precizat la secţiunea Distribuţie, firma Caparol reuşeşte o
bună acoperire regională prin intermediul reprezentanţilor comerciali
proprii care deservesc partenerii din reţeaua de distribuţie. Harta de
mai jos reflectă distribuţia geografică a partenerilor comerciali, o reţea
puternică care numără 35 de parteneri stabili în anul 2014.
Figura 25. Harta distribuţiei Caparol în România
(Sursa: Firma Caparol, 2014)
În plus, produsele companiei sunt disponibile şi prin intermediul celor
45 de magazine cu profil de bricolaj (Do-it-yourself).
Figura 26. Locaţiile magazinelor de bricolaj din România
256
(Sursa: www.alpinacolor.ro)
Investiţiile realizate între anii 2010-2011 în centrul logistic Bucureşti
(care deserveşte zona sud şi Bulgaria) şi centrele logistice Tg Mureş şi
Cluj Napoca reuşesc să acopere geografic teritoriul României;
acoperirea naţională şi rapiditatea procesului de livrare sunt esenţiale
pentru asigurarea prezenţei pe piaţa de desfacere din România a
produselor firmei Caparol.
Analiza capacităţii comerciale a firmei Caparol
Din cei zece factori analizaţi, doar 4 îi apreciem ca forţe majore, restul de 6 fiind împărţiţi
ca forţe medii, neutre, slabiciune minoră şi chiar o slăbiciune majoră, identificată la
nivelul factorului Promovare. Cele trei slăbiciuni la nivelul Politicii de preţ, Distribuţiei şi
Promovării sunt determinante pentru evaluarea capacităţii comerciale. Evaluarea lor
indică modul în care compania a ales să traverseze o perioadă de incertitudine la nivelul
mediului de afaceri din România, ne referim mai ales la reducerea bugetelor de marketing
şi limitarea capacităţii companiei de a susţine campanii de promovare a produselor şi
brandului Caparol. Evaluarea lor negativă este strâns legată şi de criza financiară sub
forma reducerii amplorii reţelei de distribuţie datorită falimentelor unora dintre
distribuitori, sau a incapacităţii temporare de plată, în cazul altora, fapt ce limitează
posibilitatea de acoperire naţională pentru produsele firmei, în condiţiile în care se
încearcă limitarea riscurilor şi se aleg acei colaboratori care oferă şi instrumentele de
plată potrivite.
Acest fapt limitează acoperirea la nivel geografic, ceea ce transformă Distribuţie într-un
factor de slăbiciune. De asemenea, având în vedere desele modificări de preţuri la
materiile prime, survenite în ultimii ani (mai precis în intervalul 2009-2011), politica de
preţ a avut de suferit, prin prisma presiunilor de pe piaţă de a reduce preţurile la produse,
257
combinată cu încercarea companiei de a păstra neschimbată calitatea produselor de
fabrică.
Privind înspre punctele tari ale companiei (Reputaţia firmei, Calitatea produsului,
Calitatea serviciilor, Capitalul de inovaţie), acestea sunt în mare parte obţinute datorită
apartenenţei la grupul Caparol. Echipa managerială din România are misiunea realizării
unei construcţii prin care să adapteze şi să prezinte pe piaţa locală acele elemente care se
adaptează cel mai bine la specificul local, prin care Caparol îşi consolidează reputaţia în
România. Calitatea serviciilor este un punct forte construit în totalitate de echipa din
România, de-a lungul a 11 ani de eforturi ale angajaţilor Caparol, cărora li se alătură
echipele partenerilor de distribuţie (prin faptul că reprezintă în teritoriu compania şi
prestează mai departe servicii către clienţii lor). Nivelul ridicat de calitate a serviciilor a
fost susţinut prin colaborarea strânsă cu distribuitorii, instruirea personalului acestora prin
intermediul cursurilor şi programelor de training teoretic şi practice, întâlnirile periodice
şi informările privind noutăţile, produsele noi, suport comercial şi suportul de marketing
oferit constant, care au transmis în piaţă o imagine de profesionalism.
Tabelul 61. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea financiară
(evaluare realizată pentru intervalul de timp 2008 - 2014)
Capacitatea financiară Evaluare a potenţialului firmei Caparol – capacitate financiară
Costul/
disponibilitatea
capitalului
Caparol încearcă în permanenţă să-şi optimizeze costurile şi
renegociază anual contractele cu furnizorii stabili. Prin relaţia cu
instituţiile financiar-bancare, compania reuşeşte să-şi finanţeze
proiectele pe care şi le propune. Principalii indicatori ai evoluţiei
capitalului sunt analizaţi în continuare.
Eficienţa capitalului disponibil – indicator calculat ca raport între
rezultatul din exploatare şi total active minus datorii curente,
înregistrează o creştere faţă de anul precedent (6,59% în 2012 faţă de
5,38% în 2011) datorată creşterii rezultatului din exploatare într-un
ritm superior faţă de activele nete. Creşterea rezultatului din
exploatare se datorează creşterii volumului vânzărilor cu 5% în anul
2011 faţă de 201, vezi figura de mai jos.
Eficienta capitalului 2011 2012
258
disponibil
Rezultatul din exploatare
(A) 1.962.118 2.103.701
Total active minus datorii
curente (B)
36.425.47
5 31.931.390
A/B 5,38% 6,59%
(Sursa: Raport KPMG 2012)
Eficienţa capitalului propriu – indicator calculat ca raport între profitul
net şi capitalurile proprii, înregistrează o creştere în anul 2012 faţă de
anul 2011 cu 0,47 procente (0,67% în 2012 faţă de 0,20% în 2011 )
datorată creşterii cu 173% a profitului corelat cu o scădere a
capitalurilor proprii.
Eficienta capitalului
propriu 2011 2012
Profitul net (A) 57.064 172.292
Capital propriu (B)
29.341.70
0 25.654.561
A/B 0,20% 0,67%
(Sursa: Raport KPMG 2012)
Fluxul de numerar
Datorită dificultăţilor legate de încasarea facturilor emise către clienţi,
mai ales în urma recesiunii, unii dintre aceşti clienţi intră în
incapacitate de plată. Prelungirea termenelor de plată a facturilor atât
la încasare, cât şi la plata furnizorilor a fost una din problemele
întâmpinate de Caparol, ca o consecinţă a lipsei de lichidităţi din piaţă.
Rata lichidităţii generale – indicator calculat ca raport între activele
curente şi obligaţiile curente, înregistrează o scădere a nivelului faţă
de cea a anului 2011 (1,13 în 2012 faţă de 1,19 în 2011 ) datorată
creşterii aproximativ în aceeaşi măsură, atât a activelor circulante cât
şi a obligaţiilor curente.
Rata lichidităţii generale 2011 2012
Active curente (A) 26.547.
070
29.383.
194
Datorii curente (B) 22.229. 25.911.
259
716 148
A/B 1,19 1,13
(Sursa: Raport KPMG 2012)
Rata rapidă a lichidităţii – indicator calculat ca raport între activele
curente minus stocuri şi obligaţiile curente, înregistrează o depreciere
faţă de anul precedent (0,76 ori în 2012 faţă de 0,84 în 2011) datorată
creşterilor tuturor elementelor care intră în formula de calcul.
Rata rapidă a lichidităţii
(testul acid)
2011 2012
Active curente (A) 26.547.
070
29.383.
194
Stocuri (B) 7.770.8
56
9.719.6
28
Obligaţii curente (C) 22.229.
716
25.911.
148
(A-B)/C - în număr de ori 0,84 0,76
(Sursa: Raport KPMG 2012)
Perioada încasării creanţelor – indicator calculat ca raport între
creanţele comerciale şi cifra de afaceri la 365 zile, nu înregistrează
nici o modificare în număr de zile faţă de anul precedent datorită
creşterilor înregistrate la creanţele comerciale în acelaşi procent cu
creşterea cifrei de afaceri.
Perioada încasării
creanţelor
2011 2012
Creanţe comerciale (A) 18.111.
597
19.026.
956
Cifra de afaceri netă (B) 69.425.
748
73.010.
702
(A/B)*365 - numar de zile 95 95
(Sursa: Raport KPMG 2012)
Perioada imobilizarii stocurilor – indicator calculat ca raport între
stocuri şi cheltuielile materiale la 365 zile, înregistrează o creştere faţă
de anul precedent cu 16 zile (80 zile în 2012 faţă de 64 zile în 2011 )
260
datorită creşterii stocurilor cu 25%.
Perioada imobilizării
stocurilor
2011 2012
Stocuri (A) 7.770.8
56
9.719.6
28
Cheltuieli cu materiile
prime, materiale si marfuri
(B)
44.372.
319
44.595.
021
(A/B)*365 - numar de zile 64 80
(Sursa: Raport KPMG 2012)
Perioada achitării furnizorilor – indicator calculat ca raport între
datoriile comerciale şi costul bunurilor vândute la 365 zile,
înregistrează o creştere faţă de anul precedent cu 31 zile (106 zile în
2012 faţă de 75 zile în 2011) datorată creşterii creditului comercial
acordat de principalii furnizori de materii prime şi marfuri.
Perioada achitării
furnizorilor
2011 2012
Datorii comerciale (A) 9.554.3
93
14.067.
701
Costul bunurilor vandute
(B)
46.267.
500
48.366.
398
(A/B)*365 - numar de zile 75 106
(Sursa: Raport KPMG 2012)
Stabilitatea financiară Caparol este o companie stabilă din punct de vedere financiar, iar
relaţia cu băncile colaboratoare întăreşte siguranţa derulării proiectelor
firmei. În plus, monitorizarea permanentă a indicatorilor financiari
asigură posibilitatea aplicării unor măsuri prompte.
Rata profitului din exploatare – indicator calculat ca raport între
profitul din exploatare şi veniturile din exploatare, înregistrează o
creştere nesemnificativă faţă de anul precedent (2,84% în 2012 faţă de
2,7% în 2011).
Rata profitului din
exploatare 2011 2012
261
Rezultatul din exploatare
(A)
1.962.1
18 2.103.701
Venituri din exploatare (B)
72.616.
861
74.130.56
4
A/B 2,70% 2,84%
(Sursa: Raport KPMG 2012)
Rata profitului net – indicator calculat ca raport între profitul net şi
cifra de afaceri, înregistrează o creştere uşoara faţă de anul precedent
(0,24% în 2012 faţă de 0,08% în 2011) datorată creşterii cifrei de
afaceri.
Rata profitului net 2011 2012
Profitul net (A) 57.064 172.292
Cifra de afaceri (B)
69.425.
748
73.010.70
2
A/B 0,08% 0,24%
(Sursa: Raport KPMG 2012)
Rata activelor totale – indicator calculat ca raport între rezultatul din
exploatare şi activele companiei, înregistrează o uşoară creştere faţă
de anul precedent (3,64% în 2012 faţă de 3,34% în 2011) datorată
creşterii rezultatului din exploatare cu 7% şi scăderii activelor cu 1%.
Rata activelor totale 2011 2012
Rezultatul din exploatare
(A)
1.962.1
18 2.103.701
Total active (B)
58.676.
499
57.844.50
9
A/B 3,34% 3,64%
(Sursa: Raport KPMG 2012)
Rata îndatorării – indicator calculat ca raport între obligaţii şi total
active, înregistrează o creştere cu 6% faţă de anul precedent (55,65%
în 2012 faţă de 49,96% în 2011) datorită creşterii obligaţiilor cu 10%,
în timp ce activele au scăzut cu 1%.
Rata îndatorarii 2011 2012
Total obligaţii (A) 29.313. 32.187.97
262
491 7
Total active (B) 58.676.
499
57.844.50
9
A/B 49,96% 55,65%
(Sursa: Raport KPMG 2012)
Rata autonomiei financiare – indicator calculat ca raport între capitalul
propriu şi total active minus datorii curente, înregistrează o uşoară
scădere faţă de anul precedent (80,34% în 2012 faţă de 80,55 % în
2011) pe fondul diminuării activelor minus datorii curente în acelaşi
ritm cu diminuarea capitalurilor proprii.
Rata autonomiei financiare 2011 2012
Capitalul propriu (A) 29.341.
700
25.654.56
1
Total active mai putin
datorii curente (B)
36.425.
475
31.931.39
0
A/B 80,55% 80,34%
(Sursa: Raport KPMG 2012)
Rata acoperirii dobânzii – indicator calculat ca raport între profitul
înaintea plăţii dobânzii şi a impozitului pe profit şi cheltuiala cu
dobânda, înregistreaza o depreciere faţă de anul precedent (1,15 ori în
2012 faţă de 1,37 ori în 2011) datorată creşterii dobânzilor cu 25%.
Rata acoperirii dobânzii 2011 2012
Profit înaintea plăţii
dobânzii şi impozitului pe
profit (A)
1.361.0
40
1.430.663
Cheltuiala cu dobânda (B) 993.13
9
1.245.718
A/B - în număr de ori 1,37 1,15
(Sursa: Raport KPMG 2012)
263
Analiza capacităţii financiare
Procesul de ajustare a valorilor în funcţie de risc, care a avut loc pe pieţele financiare şi
industriale internaţionale în anii 2010 şi 2011 a afectat performanţa acestora, influenţând
astfel piaţa bunurilor de consum şi pieţele bunurilor industriale din România, conducând
la o incertitudine crescută cu privire la evoluţia economică în viitor (Concluzie Raport
Audit KPMG, 2011). Criza de lichiditate şi creditare care marchează economia
românească începând cu mijlocul anului 2008 a generat, printre altele, un nivel scăzut şi
acces dificil la fondurile de pe piaţa de capital, nivele scăzute de lichiditate în sectorul
bancar romanesc, rate de împrumut interbancare ridicate şi scăderea semnificativă a
consumului (KPMG, 2012).
Toţi aceşti factori ar putea afecta capacitatea firmei Caparol de a obţine împrumuturi noi
şi refinanţări ale facilităţilor existente în condiţii similare celor aplicabile tranzacţiilor
anterioare. Identificarea şi evaluarea investiţiilor influenţate de o piaţă de creditare lipsită
de lichidităţi, analiza respectării contractelor de creditare şi a altor obligaţii contractuale,
toate reprezintă incertitudini semnificative care afectează performanţele companiei şi
reprezintă puncte slabe în prezenta analiză. Stabilitatea financiară a firmei Caparol poate
fi afectată şi de situaţia în care debitorii Caparol pot fi la rândul lor afectaţi de situaţii de
criză de lichiditate. Deteriorarea condiţiilor de operare ale debitorilor ar putea afecta şi
gestionarea previziunilor de flux de numerar şi analiza de depreciere a activelor
financiare şi nefinanciare.
Tabelul 62. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea productivă
(evaluare realizată pentru intervalul de timp 2008 - 2014)
Capacitatea
productivă
Evaluare a potenţialului firmei Caparol – capacitate productivă
Utilajele de producţie Caparol beneficiază de utilaje de producţie la standarde Europene şi
produce lacuri şi vopsele care respectă standardele privind nivelul de
COV. Datorită accesării unei finanţări din fonduri Europene, în anul
2013 compania îşi extinde şi modernizează capacităţile de producţie de
lacuri şi vopsele. Capacitatea de producţie a vopselelor este 15.000
tone/an în urma investiţiilor din anul 2013. Practic, Caparol va
achiziţiona utilaje noi pentru producţia de vopsele lavabile, cel mai
important dintre acestea fiind un Twin shaft stationary mixer-dissolver.
264
Caracteristici şi funcţionalitate. Utilajul Twin Shaft, cu funcţiile de
mixer şi dizolver de tipul Typ PVD-5000/90F/7, este conceput pentru
procesul de dispersie al particulelor solide în lichide, într-un vas de
proces staţionar. Utilajul tip dizolver este echipat cu o turbină de
dispersie concentrică şi un mixer ancoră cu racletă. Concentricitatea
arborilor permite utilizarea unei turbine de mari dimensiuni în procesul
de dispersie, asigurând procesul de ieşire optimă şi de calitate. Această
unitate este deosebit de bine adaptată pentru procesul de producţie a
dispersiilor dificile şi cu grad de vâscozitate ridicat.
Pentru asigurarea respectării standardelor de calitate în procesul de
producţie, are loc un audit anual astfel:
Audit al procesului tehnologic, realizat anual de specialişti de la Robert
Murhahn Institute (Germania) care evaluează procesul de producţie.
Audit intern al producţiei pe linie de ISO, cu auditori externi, pentru
evaluarea respectării procedurilor de lucru şi identificarea eventualelor
îmbunătăţiri ale proceselor.
Economiile de scară Echipa de producţie are ca obiectiv reducerea pierderilor, inerente
oricărui proces de producţie. Acest lucru se poate exemplifica prin
două tipuri de procese implementate în ultimii ani, cu scopul realizării
de economii şi a eficientizării activităţii.
În cadrul producţiei de vopsele tip pulbere, s-a achiziţionat un filtru de
praf care este utilizat la ambalarea sacilor cu produse finite, absorbind
astfel praful din aer; acest filtru are un dublu rol: protecţia muncitorilor
prin limitarea aspirării prafului şi limitarea pierderilor din cadrul
procesului de ambalare cu peste 50%. Se estimează că datorită
introducerii acestui filtru, se recuperează aproximativ 1% din producţia
de pulberi.
O altă economie de scară s-a realizat o dată cu introducerea
Managementului Calităţii în anul 2008, prin realizarea unei magazii de
produse neconforme. Practic, înainte de introducerea acestui sistem,
produsele care nu corespundeau din punct de vedere calitativ (culoare
greşită, termen de garanţie expirat, alte neconformităţi) erau scoase din
gestiune pe baza unui bon de consum. După anul 2008, s-a realizat o
265
procedură de lucru prin care orice produs neconform se adună în
Magazia de neconforme, unde o comisie (alcătuită din: şef Laborator,
şef Producţie Vopsele, reprezentant departament Tehnic) decide
refolosirea, după caz, reambalarea sau reutilizarea produsului respectiv.
După implementarea acestui sistem, pierderile au scăzut, conform
directorului de producţie, cu peste 50%.
Capacitatea de
producţie
Caparol are capacităţi de producţie care pot susţine cererea la nivel
naţional, dar şi exporturile pe care le realizează către Rep. Moldova şi
Bulgaria. În cifre, capacitatea de producţie instalată este evidenţiată în
tabelul de mai jos:
Tabelul 63. Capacitatea de producţie instalată, Caparol, 2013
Tip produs 2013
Vopsele ( Tone/an ) 15,000 t
Lacuri ( Tone/an ) 3,000 t
(Sursa: Caparol, 2013)
Capacitatea de producţie instalată reprezintă capacitatea maximă la
care o fabrică poate să producă. Dat fiind sezonalitatea producţiei de
lacuri şi vopsele, fabrica produce la capacitate maximă doar în vârfurile
de sezon (în intervalul calendaristic aprilie – septembrie) când cererea
de produse din piaţă creşte semnificativ.
Forţa de muncă
calificată
Managementul unităţilor de producţie este alcătuit din personal
calificat şi stabil. Personalul implicat în producţia directă de lacuri şi
vopsele are o calificare medie şi respectă procedurile de producţie
impuse.
Tabelul 64. Nivel de calificare angajaţi
31.10.2014 Procentua
l
Personal studii medii (şcoală
profesională)
30 12,2%
Personal studii medii (liceu) 129 51,4%
266
Personal studii superioare 89 36,3%
Total angajaţi 248
(Sursa: Caparol, 2014)
Din numărul total de angajaţi în anul 2014, 38% au studii superioare
(angajaţi în departamentele Comercial, Marketing, Financiar şi
Logistică, dar şi directorii de Producţie), 129 de persoane fiind angajaţi
cu studii medii. Pentru angajaţii din producţie se realizează la angajare
o calificare la locul de muncă cu o durată de 6 săptămâni, sub
supravegherea unui şef de echipă şi a şefului de producţie.
Un alt exemplu de calificare pentru angajaţii cu studii medii este
atestatul de stivuitorist, care presupune urmarea unor cursuri de 6
săptămâni şi un examen. Acest atestat este reinnoit anual, pentru a
putea ocupa această poziţie, conform legii.
Rotirea posturilor în producţie este o altă formă de calificare la locul de
muncă, care creşte flexibilitatea angajaţilor, reduce monotonia şi
permite inovaţia, stimulând creativitatea acestora (ex. Muncitorii din
producţia de lacuri sunt utilizaţi, în vârfurile de sezon, pentru
suplimentarea numărului angajaţilor din producţia de vopsele.)
Capacitatea de a
produce conform
planificărilor
Caparol are capacitatea tehnică de a produce la maximul capacităţii
instalate. Datorită caracterului sezonier al producţiei de lacuri şi
vopsele, se realizează periodic estimări de producţie periodice pentru a
acoperi cererea de pe piaţă.
Astfel, la producţie de tencuieli, capacitatea de producţie instalată este
de 10.000 tone anual, din care se produc aprox. 4.000 tone anual. În
vârfurile de sezon, se lucrează 24 de ore, pentru a face faţă comenzilor,
drept urmare capacitatea de producţie instalată este la limita maximă.
Acest lucru determină necesitatea măririi capacităţii de producţie, care
să acopere aceste vârfuri sezoniere şi să permita fabricii să producă
pentru a acoperi cererea din piaţă.
Din punct de vedere al personalului implicat în procesul de producţie, o
parte din personal poate să migreze de la un post la altul, sau de la un
tip de producţie la alta (ex. De la producţia de lacuri la producţia de
vopsele). Acest sistem a fost gândit şi pregătit şi din punct de vedere
267
tehnic, angajaţii din producţie fiind instruiţi să poată ocupa posturi
similare care să permită o mai mare flexibilitate în organizarea
producţiei.
Aptitudinile tehnice
ale angajaţilor
Compania are o echipă calificată specific pentru fiecare etapă de
producţie, pe mai multe nivele de ierarhizare a angajaţilor implicaţi în
producţie, unde se intervine periodic cu cursuri de formare profesională
pentru consolidarea aptitudinilor tehnice specifice, precum:
Directorii de producţie sunt personal cu studii superioare, de preferinţă
de profil tehnic (inginerie). Principalele lor atribuţii şi responsabilităţi
sunt legate de coordonarea tuturor activităţilor de producere a lacurilor
şi vopselelor, pornind de la transmiterea necesarelor de materii prime,
coordonarea forţei de muncă, organizarea turelor de lucru, realizarea
producţiei planificate şi rezolvarea aspectelor legate de produsele
neconforme. La nivelul Grupului Caparol are loc anual o Întalnire a
directorilor de producţie din cele 29 de locaţii ale Grupului unde au loc
instruiri tehnice, simulări de producţie şi schimburi de experienţă;
Laboranţii (în numar de 4 persoane) care lucrează în laboratorul fabricii
Caparol se ocupă cu verificarea ciclului de producţie pe cele trei nivele
ale sale: verificarea materiilor prime, analiza conformităţii
semifabricatelor şi analiza produselor finite, înainte de procesul de
ambalare. Laboranţii au studii superioare şi sunt formaţi în
laboratoarele Institutului Robert Murjahn (Germania), cea mai înaltă
calificare din cadrul grupului Caparol.
Stivuitoriştii (în numar de 10 persoane) care se ocupă cu transportul
materiilor prime şi al produselor finite. Pentru a ocupa această poziţie,
legislaţia prevede absolvirea unui curs de 6 săptămâni şi reînnoirea
anuală a documentaţiei.
Muncitorii în producţie (în număr de 32 de persoane) trec printr-un
stagiu iniţial de instruire la locul de muncă, iar periodic sunte instruiţi
pentru a putea ocupa şi alte pozitii (ex. Repararea şi întreţinerea
utilajelor).
268
Analiza capacităţii productive
Capacitatea de producţie instalată a Caparol a atins un nivel maxim în cursul anului 2012,
fiind în curs de desfăşurare un amplu program de investiţii pentru mărirea şi
modernizarea acesteia. Utilajele utilizate în prezent pentru producţia de lacuri şi vopsele
sunt achiziţionate de la producători renumiţi la nivel European. Producţia Caparol
respectă standardele de calitate impuse prin directivele UE, inclusiv la nivelul limitării
COV (Compuşilor Organici Volatili).
Prin implementarea, în anul 2008, a Sistemului de management al Calităţii certificate de
TUV Rheiland, compania utilizează proceduri de lucru standardizate care urmăresc
reducerea pierderilor şi eficientizarea procesului de producţie. Utilizarea unei forţe de
muncă calificate măreşte potenţialul productiv al companiei, iar perfecţionarea acestora
prin organizarea de cursuri interne, calificări la locul de muncă precum şi rotirea
posturilor asigură un climat pozitiv precum şi retenţia angajaţilor pe termen lung.
Tabelul 65. Potenţialul firmei Caparol: Capacitatea organizatorică
(evaluare realizată pentru intervalul de timp 2008 - 2014)
Capacitatea
organizatorică
Evaluare a potenţialului firmei Caparol
Conducerea vizionară Având în vedere schimbările din mediul extern, Board-ul companiei
Caparol România a demarat încă din anul 2008 un program de măsuri
pe termen scurt şi mediu, care să permită funcţionarea companiei la
parametri normali, chiar în perioada crizei financiare (2008-2011).
Unul din avantajele majore de care beneficiază compania este
apartenenţa la grupul Caparol Internaţional, reprezentând o afacere de
familie înfiinţată în urma cu aproape 120 de ani. De-a lungul celor 4
generaţii care s-au succedat la conducerea Grupului, s-a demonstrat
capacitatea de conducere vizionară care a trecut firma cu succes prin
doua războaie mondiale şi nenumărate situaţii de criză.
În prezent, pe plan internaţional, Grupul Caparol este singura companie
din industria de lacuri şi vopsele deţinută de aceeaşi familie de peste 4
generaţii, iar strategia pe termen lung implică păstrarea afacerii în
familie. Cu acest scop, moştenirea profesiei de chimist din tată în fiu,
precum şi studiile de afaceri şi implicarea în activitatea companiei a
269
asigurat o stabilitate şi un capital de încredere în companie. În ultimii
ani, Dr. Klaus Murjahn, proprietarul afacerii (72 de ani), a predat o
parte din responsabilităţile conducerii companiei fiului său Ralph
Murhajn (42 de ani). Aceeaşi structură antreprenorială este valabilă şi
pentru Caparol România, unde vorbim de o afacere de succes, sub
conducerea lui Remus Aurel Benţa (40 de ani), apreciat în multe ocazii
pentru succesul în afaceri. Pe lângă premiile menţionate deja în
subcapitolul 3.3, menţionăm şi aprecierea realizată de către Marius
Ghenea (2011), antreprenor în serie şi afaceri angel, care a lăudat
construcţia de afaceri a d-lui Remus Benţa şi rezultatele excepţionale
obţinute de o afacere de familie românească (Cuvântul Liber, 21 mai
2012; Zi de Zi, 22 mai 2012; Ziarul Financiar, 25 mai 2012).
Salariaţi implicaţi Nucleul stabil de salariaţi este garanţia păstrării unui climat pozitiv în
companie, în ciuda dificultăţilor financiare din piaţă; chiar în perioade
de recesiune, compania a adoptat o politică de păstrare a angajaţilor în
ciuda scăderii cererii din piaţă.
Tabelul 66. Evoluţia personalului Caparol, 2008 - 2010
Situaţia personalului 31.12.2008 31.12.2009 31.12.2010
Numar total de angajati, din
care:
239 249 245
Personal direct productiv 40 38 36
Personal indirect productiv 199 211 209
(Sursa: Date Caparol, 2012)
Echipa cu care s-a demarat activitatea companiei în anul 2001 a rămas
în firmă (aprox. 10% din personalul firmei), iar pe parcurs, angajaţii
care au pătruns pe diferite posturi, s-au dezvoltat şi au rămas.
Tabelul 67. Vechimea personalului Caparol, 2013-2014
Vechimea în cadrul societăţii 2014
Număr Procent
De la 0-2 ani 70 28,57%
Intre 2 şi 5 ani 123 48,98%
Intre 5 şi 10 ani 55 22,45%
Total personal 248 100%
(Sursa: Date Caparol, 2014)
În ceea ce priveşte sezonalitatea producţiei, anual se manifestă
270
fluctuaţii la nivelul producţiei, unde se fac şi angajări pe termen
determinat, cca. 4-6 persoane fiind angajate pentru intervalul aprilie –
octombrie.
În ceea ce priveşte climatul pozitiv, acesta este confirmat şi de analiza
realizată de GFk România pentru Revista Capital în anul 2008, când
Caparol a fost desemnată Cea mai bună companie pentru care să
lucrezi, într-un top al celor mai bune astfel de companii din România.
Capacitate de
orientare a
managementului
În ciuda dificultăţilor întâmpinate în perioada de recesiune, legate mai
ales de dispariţia de pe piaţă a unor clienţi importanţi, compania a avut
capacitatea să dezvolte parteneriate şi să identifice noi clienţi şi
parteneri de distribuţie. În ceea ce priveşte dezvoltarea de parteneriate,
cele mai importante s-au dovedit relaţiile bune dezvoltate cu furnizori
renumiţi de materii prime (precum BASF sau Omnia), companii mari
la nivel internaţional. Datorită strategiei conservatoare în privinţa
schimbării furnizorilor, compania Caparol a reuşit să depăşească cu
succes momentele de criză de pe piaţa materiilor prime din anii 2009-
2010. Astfel, datorită relaţiei preferenţiale cu aceştia, Caparol nu a
suferit de lipsa materiilor prime, nu au existat fluctuaţii majore de
preţuri sau de calitate, cum a fost cazul altor producători din piaţă (ex.
Fabryo a fost nevoit să oprească producţia în anul 2010 datorită
fluctuaţiilor mari la materiile prime în piaţă, sursa: Aliz Kosza pentru
Ziarul Financiar, 2010, www.zf.ro )
În ceea ce priveşte distribuţia, perioada anilor 2008-2010 a fost dificilă,
datorită problemelor întâmpinate de unii dintre partenerii regionali cu
care se derula un procent semnificativ din cifra de afaceri. Este cazul
mai multor companii de distribuţie precum Vopex (distribuţie în zona
Transilvania Centru), DecoDesign (zona Moldova Nord) şi RCV (zona
Moldova Sud şi Muntenia Nord) care au dat faliment în acest interval.
Noi parteneri de distribuţie precum Emalt, Articolor (Moldova),
Conexions, Grosshaden Const sau Cipcos Mar Complex (Transilvania)
şi Jade (Moldova Sud şi Muntenia Nord) au reuşit să preia şi să
dezvolte distribuţia produselor Caparol în zonele menţionate.
Organizare flexibilă Compania s-a adaptat condiţiilor din piaţă, limitând astfel scăderea
271
cifrei de afaceri în intervalul cel mai afectat de criza financiară,
respectiv anii 2009 – 2011.
Din punct de vedere organzatoric, acest lucru a fost posibil şi datorită:
Flexibilităţii, încurajată la nivel de producţie, unde directorii de
producţie sunt stimulaţi să înveţe, inclusiv prin implicarea lor în
procesul de întreţinere şi reparaţie al utilajelor.
Rotaţiei posturilor de producţie în sezon, ce permite o mai mare
flexibilitate şi răspuns rapid la cererile din piaţă.
Managementului deschis, ce permite o comunicare directă şi
stimulează creativitatea angajaţilor care nu se simt îngrădiţi şi
dau rezultate bune.
(Sursa datelor: analiza proprie, date interne Caparol)
Analiza capacităţii organizatorice
Apartenenţa la Grupul Caparol, o afacere de familie care datează din 1895 (înfiinţată în
Germania), a asigurat pentru Caparol România un climat de stabilitate şi un management
de succes care a permis firmei să traverseze fără probleme majore perioada de recesiune
dintre anii 2008-2010. În plus, relaţia excelentă cu furnizorii de materii prime a asigurat
funcţionarea producţiei fără întreruperi inclusiv în perioada de recesiune.
În ciuda falimentelor sau imposibilităţii de plată a unor parteneri de distribuţie (ex.
Partenerul de distribuţie RCV a dat faliment în anul 2009), compania Caparol a avut
capacitatea de a dezvolta rapid alte parteneriate regionale şi a clădi o reţea puternică de
distribuţie cu distribuitori regionali. Un alt atu îl reprezintă organizarea flexibilă precum
şi capitalul de creativitate al angajaţilor din poziţiile de middle management care au avut
un rol decisiv în susţinerea echipei comerciale şi identificarea de noi clienţi şi
parteneriate de-a lungul perioadei de recesiune.
4.1.3.3 Analiza punctelor tari şi a punctelor slabe ale firmei Caparol
Modelul propus de Kotler pentru analizarea potenţialului firmei rezumă analiza
potenţialului firmei realizată în subcapitolul 4.2.2 şi presupune cunoştinţe detaliate despre
activitatea şi rezultatele companiei. Colaborarea cu managerii companiei Caparol în
cursul acestei analize a fost de natură să clarifice aspectele esenţiale ale fiecărui indicator
în discuţie. Analiza a fost realizată cu ajutorul informaţiilor furnizate de managerii
responsabili de departamentele: Comercial, Financiar, Producţie şi Administrativ. În plus,
272
s-au utilizat date din raportul anual de audit realizat de firma KPMG (2012), precum şi
din rapoartele departamentului Comercial (2010-2014) care reflectă evoluţia vânzarilor
pe zone, precum şi principalii indicatori ai evoluţiei pieţei materialelor de construcţii.
Alte surse utilizate pentru analiză au fost: prezentări şi rapoarte interne privind evoluţia
firmei în intervalul 2008–2014, aprecieri şi articole publicate în media de afaceri din
România (de surse importante precum Ziarul Financiar, revista Capital), studiile realizate
de firma de cercetare a pieţei Interbiz 2012-2014. În cursul analizei au fost preluate hărţi
şi informaţii citate de site-urile web ale companiei Caparol (www.caparol.ro respectiv
www.alpinacolor.ro). Site-ul www.caparol.ro cuprinde o arhivă a articolelor şi analizelor
publicate în presa de afaceri din România despre compania Caparol, de aceea am
menţionat şi aceste surse în cursul analizei noastre.
Pornind de la definirea misiunii firmei, echipa managerială are datoria de a armoniza în
permanenţă capacitatea şi potenţialul firmei cu oportunităţile şi ameninţările din mediul
extern. Astfel, în urma analizei principalelor forţe din macromediu (demografia, mediul
economic, mediul tehnologic, politic, natural, cultural) şi componentelor micromediului
(clienţii, concurenţii, canalele de distribuţie, furnizorii) compania îşi va armoniza
obiectivele cu capacitatea de a îşi îndeplini aceste obiective. În plus, printr-un sistem de
informaţii de marketing care stabileşte principalele evoluţii şi tendinţele mediului,
managerii vor putea să identifice ocaziile şi ameninţările care apar (Kotler, 2001).
Pentru a completa tabelul anterior, ce rezumă punctele tari şi punctele slabe ale firmei
Caparol, am realizat o analiză a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern,
realizată pe trei direcţii: la nivelul pieţei de materiale de construcţii din România, la
nivelul firmei Caparol şi la nivel de Brand Caparol. Cele mai importante concluzii sunt
prezentate în tabelul următor:
Tabelul 68. Oportunităţi şi ameninţări pentru firma Caparol
Oportunităţi Ameninţări
La nivelul
pieţei de
materiale de
construcţii din
România
Perspective de creştere a
consumului în România (în 2012
acesta este cu 58% mai mic decât
media UE)
Dezvoltarea canalelor de distribuţie
de retail (Praktiker, Bricostore, Mr.
Bricolage, Hornbach,
Intrarea în piaţă a unor competitori din
alte ţări dezvoltate care cresc cotele de
piaţă prin campanii agresive;
Costurile cu energia şi protecţia mediului
tot mai ridicate
Încetinirea ritmului de creştere a pieţei
EU
273
Hypermarketuri, Mall-uri
specializate etc.)
Dezvoltarea de branduri noi în
sistem Private Label (pentru
Hornbach, Bricostore, Praktiker,
OBI sau Dedeman)
Construcţiile şi renovările de clădiri
Diversificarea gamelor de vopsele
decorative;
O gamă mai largă de tencuieli
decorative (creşterea construcţiilor
noi de locuinţe şi reabilitarea
termică a blocurilor)
Scăderea cererii în piaţa din România,
mai ales pe segmentul de produse
profesionale, branduri consacrate
Costurile cu forţa de muncă sunt în
creştere
Creşterea mare a pieţei tâmplariei PVC
Marketing agresiv al produselor din
import (începând cu anul 2007)
Creşterea complexităţii produselor
Creşterea cerinţelor de calitate pentru
produsele decorative
La nivelul
firmei
Caparol
Promovarea unor game mai puţin
cunoscute pe piaţa din România
(ex. Disbon – acoperiri epoxidice
pentru pardoseli)
Promovare în segmentul rezidenţial
prin reprezentanţele proprii din ţară
Creşterea numărului de magazine
Do-It-Yourself
Recuperări greoaie a banilor din piaţă
45% din CA realizată cu 5 parteneri de
distribuţie
Repartizare dezechilibrată a vânzărilor pe
game de produse
Număr angajaţi în creştere permanentă pe
dept. Alpina
Publicitatea agresivă a concurenţei
(Savana, Policolor, Dufa, Akzo, Kober)
Acţiunile concurenţei pe segmentul de
PIAŢA ORGANIZAŢIONALĂ (Baumit,
Sto, Weber, Kraft, Knauf, Atlas, Sika,
Baumix, Mapei)
Investiţii majore ale concurenţei în
producţia de lacuri şi vopsele
Scăderea randamentelor pe sistemele de
nuanţare din magazinele de bricolaj,
datorită dublării sau triplării numărului
de maşini de colorat / magazin
Modificări în strategiile de vânzare la
distribuitorii mari (Ex. Arabesque,
Ambient)
La nivel de Cerere tot mai mare pentru produse Intensificarea concurenţei: acţiuni
274
brand
Caparol
speciale de calitate superioară
Cerere în creştere pe piaţa de profil
pentru vopsele lavabile
Cerere tot mai mare pentru colorări
exacte în nuanţe deosebite
Acţiunile incoerente ale unor
competitori mai mari din piaţă
creează o anumită tendinţă a
distribuitorilor zonali de a
identifica noi branduri pe care să le
reprezinte
promoţionale în forţă şi de multe ori
hazardate din partea furnizorilor de
vopsele
Gamă variată de vopsele de calitate
foarte slabă disponibile în piaţă
Orientarea
Campanii publicitare agresive din partea
liderilor de piaţă, dar şi din partea noilor
intraţi (vezi Akzo Nobel)
Apariţia unor noi branduri de lacuri şi
vopsele profesionale pe piaţa românească
(Sursa: Analiza proprie, 2008 -2014)
Concluzii
La nivelul pieţei totale de lacuri şi vopsele, există perspective de creştere a consumului în
România, ceea ce este încurajator pentru producătorii din domeniu şi planurile lor de
dezvoltare, dar reprezintă şi o ameninţare datorită atractivităţii sectorului ce poate atrage
jucători puternici de pe pieţele internaţionale. Dezvoltarea canalelor de distribuţie de
retail, cu problemele specifice pe care le presupune intrarea ca furnizor în magazinele de
bricolaj (la nivel de costuri umane, materiale şi expunere la concurenţă) nu a reprezentat
până la această dată un avantaj pentru firma Caparol, datorită presiunii la nivelul
preţurilor şi al concurenţei din partea brandurilor proprii ale retailerilor.
Daca piaţa construcţiilor a avut de suferit în urma recesiunii, renovările de clădiri au
continuat în ritm alert, ceea ce poate aduce beneficii pe termen lung, datorită produselor
speciale ale Caparol destinate sectorului de renovări şi reabilitări termice sau ale
clădirilor monument istoric.
Piaţa acoperirilor epoxidice pentru pardoseli a crescut substanţial, ceea ce reprezintă un
avantaj important pentru Caparol, care are o expertiză importantă la acest nivel, atât din
punct de vedere al produselor, cât şi al suportului tehnic.
Presiunile producătorilor de materiale de finisaj pentru creşterea vânzărilor prin
intermediul firmelor de distribuţie creează anumite nemulţumiri în piaţă, care trebuie
exploatate de firma Caparol, cu scopul atragerii unor distribuitori valoroşi sub aspectul
experienţei şi clientelei construite.
Campaniile agresive de publicitate, cel mai eficient mod de construcţie a unui brand în
România, reprezintă ameninţări serioase pentru producătorii corecţi din piaţă. Intrarea în
275
piaţă a unor competitori din pieţe dezvoltate care au campanii agresive duce la scăderea
vânzărilor pe anumite segmente. În ciuda intervenţiilor autorităţilor în domeniu (vezi
CNA) care poate merge până la oprirea difuzării anumitor reclame considerate
mincinoase (cazul Kober cu vopselele cu ioni de argint), la nivelul consumatorului
obişnuit este dificil de contracarat efectul negativ al informaţiilor lansate.
Scăderea cererii în piaţa din România, mai ales pe segmentul de produse profesionale,
branduri consacrate, afectează puternic firma Caparol, care nu intenţionează să intre pe
segmentele de produse cu preţ-calitate scăzute datorită riscurilor la care îşi expunde
brandul.
Problemele legate de recuperarea dificilă a sumelor de bani de la clienţi, datorită
imposibilităţii de plată sau falimentelor au afectat în anumite perioade firma Caparol. De
asemenea, pierderea unor parteneri de distribuţie a însemnat realizarea unor eforturi
importante pentru identificarea unor noi distribuitori sau dezvoltarea unor zone
comerciale unde prezenţa Caparol era redusă (ex. Jud. Bistriţa).
Intrarea unor noi competitori în piaţă poate fi principala ameninţare, mai ales dacă aceştia
au o experienţă extinsă şi aduc game de produse cu un nivel calitativ ridicat, dar cu
preţuri mai mici.
În concluzie, ameninţările din mediul extern sunt de natură să pună anumite probleme
companiei, care pot fi cu greu anticipate de management. În ciuda oportunităţilor de pe
piaţă, menţinerea unui echilibru şi a valorificării punctuale a acestora pe anumite
segmente cu grad de risc mai scăzut, trebuie să constituie strategia de urmat.
4.2 Formularea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol
În literatura de marketing, stabilirea obiectivelor financiare şi de marketing ale firmei
trebuie să apară ca urmare al analizei factorilor din mediul extern şi intern. Alegerea
strategiilor şi fixarea mixului de marketing decurg din obiectivele strategice generale
asumate de firmă, pe termen, lung, mediu şi scurt. Responsabilii din managementul
companiilor dezvoltă, în timp, mecanisme proprii de formulare a obiectivelor şi urmărirea
realizării lor. La nivelul firmei Caparol, vom analiza obiectivele de marketing propuse la
nivel strategic, operativ şi tactic, începând cu anul 2008 până în anul 2014.
276
Tabelul 69. Definirea obiectivelor de marketing ale firmei Caparol
pentru perioada 2010 - 2014
Obiective financiare Priorităţi Obiective de marketing
Creşterea cifrei de afaceri a
companiei de la 16,5 mil E (2010) la
20 mil E (2014).
Nivel strategic
(5 – 10 ani)
Consolidare imagine brand Caparol la
nivel naţional
Creşterea cotei de piaţă de la aprox.
6% la nivelul anului 2008 până la 10-
15% la nivelul anului 2014.
Nivel operativ
(1 – 5 ani)
Fidelizarea unor categorii strategice de
clienţi (arhitecţi şi meşteri/aplicatori
de materiale de finisaj).
Stabilitatea financiară, prin atingerea
ţintelor de vânzare stabilite şi
asigurarea încasării facturilor.
Nivel tactic
(> 1 an)
Comunicare eficientă cu clienţii şi
distribuitorii.
(Sursa: Politica comercială a Caparol, 2010, document intern)
După cum am menţionat în Capitolul 2, definirea domeniului de activitate, stabilirea
obiectivelor companiei în cadrul pieţei materialelor de construcţie, precum şi evaluarea
mediului şi a influenţelor care se manifestă atât pe termen scurt cât mai ales pe termen
lung, sunt elemente esenţiale pentru stabilirea unor obiective realiste, în cadrul unui
comportament anticipativ-activ al firmei.
Obiectivele financiare enumerate în tabelul anterior trebuie astfel explicitate în contextul
evenimentelor petrecute în mediul extern companiei, care au fost de natură să afecteze
atât îndeplinirea obiectivelor Caparol, cât şi evoluţia pieţei pe care compania operează.
Astfel, având în vedere că în anul 2008, România a intrat într-o severă criză economică la
care ne-am referit în capitolul 4.1, dedicat Mediului Economic, va trebui să analizăm
obiectivele companiei din această perspectivă.
Creşterea cifrei de afaceri este un obiectiv măsurabil şi implică o serie de responsabilităţi
precise, fixate prin intermediul Planului de vânzări. Firma Caparol ocupă poziţia de
„Urmăritor”, o poziţie bună cu perspective de creştere. Având în vedere că până în anul
2008, compania a înregistrat creşteri constante semnificative ale cifrei de afaceri, putem
evalua că obiectivele stabilite au fost realiste şi aveau şanse serioase de a fi îndeplinite, în
climatul economic respectiv. Din păcate, influenţa mediului economic şi a turbulenţelor
datorate procesului de globalizare (când o situaţie economică petrecută la celălalt capăt al
277
globului influenţează economia României) au fost de natură să schimbe ireversibil atât
piaţa pe care activează compania Caparol, cât şi perspectivele ca obiectivele stabilite la
nivelul anului 2010 să mai aibă şanse de realizare. Astfel, compania este nevoită să îşi
analizeze poziţia şi să se concentreze pe stabilirea unor obiective pe termen mediu şi
scurt.
Practic, cel mai important obiectiv în acest context rămâne asigurarea unei stabilităţi
financiare pe termen scurt şi mediu, obiectiv care devine prioritar atât pentru firma
Caparol, cât şi pentru sute de alte companii mici şi mijlocii din România. Având în
vedere specificul activităţii în domeniul construcţiilor, respectiv caracterul sezonier al
acesteia, asigurarea unui cash flow stabil la nivelul întregului an este esenţial pentru
management, acest obiectiv fiind dominant de-a lungul anilor 2010-2014. Deşi după anul
2012, compania începe să resimtă stabilizarea relativă la nivelul mediului extern, în
special a mediului economic, precum şi o uşoară creştere a cifrei de afaceri după trei ani
de scădere, la sfârşitul intervalului analizat compania a eşuat în îndeplinirea obiectivelor
stabilite. În ceea ce priveşte evaluarea obiectivelor de marketing pentru intervalul 2010-
2014, estimăm că indiferent de situaţia economică, cele trei obiective definite de
companie sunt esenţiale şi trebuie făcute eforturi pentru realizarea lor. Din păcate,
datorită constrângerilor de ordin financiar, elaborarea unor strategii şi tactici pentru
îndeplinirea obiectivelor menţionate a fost perturbată, deoarece bugetul de marketing nu a
fost de natură să susţină dezvoltarea unor proiecte specifice, care să contribuie la
creşterea cifrei de afaceri.
Din perspectiva obiectivelor privitoare la poziţia pe piaţă a firmei (Balaure: 2002) ,
obiectivele Caparol pentru intervalul 2010-2014 pot fi clasificate astfel:
Tabelul 70. Obiectivele Caparol, după modelul propus de Balaure
Ţinta de atins Obiective Caparol
Segmentul de piaţă Creşterea cotei de piaţă de la aprox. 6% la nivelul anului
2010 până la 10-15% la nivelul anului 2014.
Sistemul de distribuţie Consolidarea reţelei de distribuţie şi implementarea
noului concept Caparol Center
Poziţionarea cu ajutorul
preţului
Optimizarea preţurilor prin dezvoltarea producţiei locale.
Introducerea unei game de produse cu preţuri mai mici,
pentru a răspunde solicitărilor micilor distribuitori.
278
Gradul de cunoaştere a
produselor firmei
Consolidarea cunoştinţelor tehnice ale reţelei de
distribuitori şi angajaţi ai acestora, cu ajutorul cursurilor
tehnice organizate de Caparol. Creşterea numărului de
participanţi şi a ofertei de cursuri gratuite pentru
distribuitori.
Imaginea firmei şi a
produselor sale
Realizarea unei campanii publicitare în fiecare an, pentru
promovarea brandului Caparol. Intensificarea
comunicării de brand.
Raza de acţiune a
cumpărătorilor/ intensitatea
actelor de cumpărare
Extinderea reţelei de Showroom-uri Caparol la nivel
naţional.
Gradul de satisfacere a
clienţilor
Cercetarea nevoilor clienţilor.
Lansarea unei game noi de vopsele destinată segmentului
de Retail Caparol, care să satisfacă cererea din piaţă
pentru produse cu preţ mai accesibil.
(Sursa: Analiza datelor interne Caparol, cercetare proprie, după modelul propus de Balaure
:2002, realizată în anul 2014)
Având în vedere nivelul pieţei materialelor de construcţie din România şi faptul că firma
Caparol a fost înfiinţată în anul 2001, putem afirma că ne aflăm într-un stadiu de
devoltare care cumulează orientarea spre producţie (firma îşi constituie primele capacităţi
productive, le optimizează şi le extinde), cu orientarea spre produs (firma îşi dezvoltă
portofoliul de produse atât prin adoptarea unor produse disponibile pe pieţele
internaţionale, prin importuri sau producţie locală, cât şi prin intensificarea cercetării şi
dezvoltării de produse noi) respectiv spre vânzare (firma începe să dezvolte politici
agresive de vânzare şi îşi consolidează distribuţia pentru a reuşi să vândă producţia
proprie) (după Kotler, 2001; Meffert, 1998 şi Florescu, 1997).
Din punct de vedere al obiectivelor stabilite de companie, considerăm fapul că elaborarea
acestora este pe măsura capacităţii sale comerciale, financiare, productive şi
organizatorice. În ciuda potenţialului real precum şi a unei pieţe de desfacere în continuă
(deşi lentă) dezvoltare, compania Caparol nu reuşeşte implementarea în practică a unor
strategii la nivel de companie, precum şi a unor strategii de marketing, prin care să
reuşească să stopeze evoluţia negativă a societăţii din punct de vedere al cifrei de afaceri.
279
4.3 Evaluarea şi selectarea segmentelor ţintă la firma Caparol
Concluziile studiilor realizate de Caparol la nivelul segmentelor de piaţă pe care îşi
propune să acţioneze sunt prezentate în continuare (conform unei analize interne Caparol
2010-2014):
Segmentul Arhitectural / Profesional
a) Distribuitori zonali ai produselor Caparol, firme independente cu logistică
adecvată activităţii de distribuţie către magazine de profil. Prin aceşti distribuitori,
produsele Caparol pot ajunge şi către societăţi de construcţii locale, mari
beneficiari de lucrări, arhitecţi etc.
b) Principalele zone în care compania are distribuitori sunt: Timişoara, Arad,
Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Deva/Hunedoara, Sibiu, Alba Iulia, Bistriţa,
Braşov, Craiova, Ploieşti, Piteşti, Galaţi/Brăila, Constanţa, Suceava, Focşani,
Caransebeş. În aceste zone există activitate coerentă de vânzare a produselor
Caparol, dar potenţialul de vânzare este cu cel puţin 70% mai mare.
c) Pentru intervalul 2012-2015 compania îşi propune acoperirea prin parteneri de
distribuţie a zonelor Cluj, Harghita, Vâlcea, Bacău, Neamţ, Buzău, Argeş, care nu
au fost acoperite până în prezent.
d) Societăţi de construcţii civile şi industriale – se va continua şi dezvolta abordarea
directă sau prin intermediul partenerilor zonali, prin prezentarea gamei de produse
oferite şi a soluţiilor tehnice pe care le propunem. Se va pune un accent mare pe
contactarea societăţilor de construcţii din Bucureşti şi din zonele în care nu avem
distribuitori. Se va acorda o atenţie deosebită relaţiei cu firmele de construcţii din
judeţul Mureş prin intermediul activităţii Centrului Caparol Mureş. Totodata se va
menţine o relaţie directă cu societăţile de construcţii care lucrează cu finanţare
ANL.
e) Societăţi de profil amenajări interioare / depozite de materiale construcţii - În
zonele în care nu există distribuitori locali se vor contacta societăţi de profil şi se
vor propune colaborări directe în care Caparol va îndeplini rolul distribuitorului
local până în momentul în care se va găsi un partener local pentru distribuţie.
Această categorie de clienţi pot face o promovare profesională a brandului, chiar
daca nu fac distribuţie şi pot realiza ofertare directă la lucrări, respectiv
promovarea produselor de top. De asemenea, pot fi influenţaţi în realizarea de
280
show-room-uri de prezentare a gamei Caparol şi în achiziţionarea de maşini de
colorat computerizate.
f) Arhitecţi, firme de arhitectură şi amenajări, designeri. Se va continua întocmirea
unei baze de date la nivel naţional cu arhitecţi şi firme de arhitectură, identificaţi
direct sau prin intermediul distribuitorilor zonali. Această categorie de potenţiali
clienţi va fi abordată direct, în vederea prezentării materialelor mai deosebite din
gama: Arte-Lasur, Deco-Lasur, Calcino-Décor, Capaver, etc., fiind un segment
foarte important pentru vânzarea acestor produse către beneficiarii finali. Pentru
această categorie de parteneri care în cea mai mare parte a cazurilor nu reprezintă
clienţi finali şi nici revânzători se vor realiza contracte de colaborare cu stabilirea
unor comisioane din cifra de afaceri realizată.
g) Clienţi industriali – vor fi identificate şi abordate societăţile mari consumatoare
de:
lacuri pentru metal: fabricanţi de motoare, maşini unelte,
vopsele pentru ţiglă şi pavaje: fabrici de ţiglă, cărămizi, pavaje
lacuri pentru lemn: fabricanţi de mobilier, cabane, case, uşi, ferestre etc
protecţii pentru ţevi: regii gaz, apă, petrol etc
h) Beneficiari persoane juridice – sunt o categorie foarte importantă de clienţi, cu
posibilităţi financiare mari şi care fac investiţii de diverse complexităţi:
firme private sau de stat: sedii de producţie, comerciale sau administrative
spitale / fabrici medicamente: amenajări, modernizări, construcţii
instituţii de cultură sau învaţământ: renovări, amenajări, construcţii
administraţii centrale sau locale: renovări, construcţii, amenajări
asociaţii non profit: construcţii sociale
Acest tip de clienţi vor fi identificaţi prin informaţii din teren şi din revistele de profil
care anunţă licitaţii pentru diferite lucrări.
Segmentul Arhitectural / Do-It-Yourself (bricolaj)
a) Reţele de magazine cu raioane specializate pentru comercializarea materialelor de
amenajări interioare. Prin intermediul brandului Alpina, vor fi abordate sau
reînnoite contracte de colaborare cu toate reţelele de magazine prezente în
Romania. Totodată, se va începe ofertarea gamei Alpina către distribuitori zonali
sau reţele de magazine de bricolaj cu finanţare românească (vezi Dedeman), în
281
vederea acoperirii segmentului de clienţi finali. Către această categorie de clienţi
se vor oferta toate produsele din gama Alpina, inclusiv sistemele de nuanţare
computerizată AlpinaMix.
b) Beneficiari persoane fizice – categorie de clienţi în continuă creştere datorită
dezvoltării sistemului de credit ipotecar şi care se vor aborda direct în vederea
prezentării produselor şi soluţiilor tehnice posibile de către agenţii de vânzări.
Accentul se va pune pe construcţiile de case şi pe discuţii cu proprietarii acestora.
Activitatea de ofertare către această categorie de clienţi se va face de către Centrul
Caparol în Tg Mureş, Show-room Bucureşti şi de către reprezentanţii zonali de
vânzări în zonele de responsabilitate, direct sau prin intermediul distribuitorilor
Caparol.
4.4 Formularea strategiei de marketing a firmei Caparol
În acest subcapitol, prezentăm identificarea structurii pieţei şi a situaţiei concurenţei,
obiectivele şi strategiile principalilor concurenţi, avantajele şi dezavantajele firmei
Caparol în raport cu concurenţii, am realizat previziuni asupra evoluţiei pieţei şi am
identificat segmentele de consumatori şi concurenţi potenţiali care trebuie urmăriţi în
viitor.
Modul de manifestare al cererii pe piaţa pe care activează firma Caparol este un factor
important care influenţează eficienţa strategiilor de marketing adoptate de Caparol.
Astfel, am analizat în capitolul 4, la subcapitolul dedicat Mediului Economic şi cel
dedicat Mediului Tehnologic, evoluţia economică din România şi implicaţiile la nivelul
pieţei materialelor de construcţie. Concluzia este că piaţa materialelor de construcţii a
înregistrat o dezvoltare accelerată (între anii 2005-2008), favorizând astfel dezvoltarea
rapidă a companiilor până în anul 2008, după care a înregistrat o scădere cu procente
cuprinse între 35 şi 50% anual. Cererea de produse a scăzut, aşteptările consumatorilor s-
au îndreptat către produse cu preţuri mai mici în detrimentul calităţii sau brandului.
Astfel, după anul 2008, firma Caparol a fost determinată să îşi modifice strategia, alături
de ceilalţi jucători din piaţă, pentru a atinge câteva obiective comune tuturor jucătorilor,
respectiv supravieţuirea, păstrarea cotei de piaţă, salvarea reţelei de distribuţie şi
optimizarea preţurilor. Dacă până în anul 2008, compania a adoptat o strategie
nediferenţiată, adresându-se pieţei în mod global, după anul 2008 putem vorbi de o
282
strategie concentrată, prin alegerea unor segmente de piaţă (vezi subcapitolul 4.3) şi
adaptarea ofertei la specificul acestora.
La nivelul atitudinii faţă de concurenţă, până în anul 2008 putem afirma că firma Caparol
a adoptat o strategie de atac, specifică unui Challenger, poziţie pe care o ţintea la
momentul respectiv. Aceste manifestări s-au concretizat prin:
Prezenţa la târgurile de profil (ex. Construct Expo Bucureşti, 2002–2008) cu
standuri supradimensionate, concepte de prezentare extrem de atractive şi
premiate la fiecare ediţie a târgului (ex. Premiul pentru cel mai atractiv stand de
prezentare, primit în anul 2008 de la Ordinul Arhitecţilor, filiala Bucureşti),
Realizarea unor campanii de comunicare în media scrisă, outdoor şi TV prin care
prezintă produse inovative (ex. Gama de produse Wellness, 2007, Gama de
produse Carbon, 2001),
Implementarea unor concepte revoluţionare (pentru anul 2001) de prezentare a
materialelor de construcţie, prin conceptul de Showroom Caparol (2001) şi
Caparol Center (2011).
Formularea strategiei de marketing se bazează pe trei elemente fundamentale, respectiv
Bugetul (cheltuielile necesare), Mixul de marketing şi Alocarea bugetelor.
Bugetul de marketing reprezintă baza pentru materializarea eforturilor şi acţiunilor
necesare atingerii obiectivelor de marketing ale unei firme. Literatura de specialitate
indică diferite metode de stabilire a acestuia, amintite în prezenta lucrare (Capitolul 2). În
practică, managementul unei companii, în special într-un stadiu de dezvoltare incipient
(când orientarea firmei este preponderent spre producţie şi vânzare), eforturile de
marketing au un caracter operaţional, principalul obiectiv fiind legat de comunicarea de
produs şi de brand. În cazul firmei Caparol, abia începând cu anul 2004 putem vorbi de
alocarea unui buget de marketing pentru realizarea unor obiective precise de marketing,
iar începând cu anul 2006, bugetul a fost stabilit în raport cu un procent din cifra de
afaceri a companiei, între 4-6%. Evoluţia bugetului de marketing al firmei Caparol
trebuie analizată în contextul obiectivelor ambiţioase de creştere a cifrei de afaceri şi a
cotei de piaţă, dar şi a evoluţiei pieţei. Astfel, până în anul 2008, atât Caparol cât şi
principalii concurenţi au reuşit să îşi atingă obiectivele stabilite (vezi analiza detaliată
realizată la capitolul 4 privind Concurenţa), iar bugetele alocate pentru marketing au fost
substanţiale. După anul 2008, vorbim de bugete de marketing “de criză”, fapt ce
caracterizează o perioada axată de realizarea unor obiective pe termen scurt.
283
Figura 27. Evoluţia bugetului de marketing la firma Caparol,
în raport cu cifra de afaceri realizată (Mil. Euro)
(Sursa: Date interne Caparol, 2013)
După cum remarcăm din graficul care prezintă evoluţia bugetului de marketing anual,
începând cu anul 2008, Caparol îşi revizuieşte strategia de marketing şi adoptă o strategie
a costurilor scăzute, în urma stabilirii unui obiectiv precis: acela de supravieţuire şi
limitare a pierderilor datorate conjuncturii economice nefavorabile. Acest lucru este
evidenţiat şi prin alocarea unor sume mult reduse pentru marketing, în special pentru
acţiunile considerate a fi strict legate de promovarea vânzărilor, precum susţinerea
echipei comerciale cu materiale suport vânzări (Sales promotions/samples/collections,
respectiv paletare, cataloage, tipărituri), precum şi la nivelul comunicării de brand, prin
proiecte de Sponsoring (activităţi sportive). Din motive de confidenţialitate, prezentăm
alocarea comparativă a bugetului de marketing, la nivelul anilor 2008 şi 2009.
Tabelul 71. Bugetul de marketing Caparol pentru anii 2008 şi 2009 (mil. Euro)
Buget Caparol 2008 2009
1 ADVERTISING
a) Media advertising 84,470 € 14,000 €
b) Direct advertising 13,400 € 12,500 €
c) External advertising 253,500 € 1,500 €
d) Internet / intranet / extranet 13,960 € 1,500 €
2 SALES PROMOTION
a) Samples / collections 102,129 € 125,000 €
b) Documentation/information methods 38,900 € 52,000 €
0.4 1.8
3.9 5.5
8.8
14.7
19.6
25.0
18.7 16.5 17.2 18.1 16.1
0.16 0.30 0.34 0.38 0.48 0.93 0.34 0.19 0.25 0.23 0.27 0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013e
Mil. EURO Buget MK
284
c) Sales promotion 166,700 € 32,000 €
d) Trade fairs, exhibitions and events 137,500 € 28,500 €
e) Incentives / events / functions 20,000 € 4,500 €
f) Seminars / conferences 7,500 € 7,500 €
3 PR / PUBLIC RELATIONS
a) Press/public relations/Sponsoring 50,000 € 43,000 €
4 MARKETING CONCEPTS /
INSTRUMENTS
a) Concepts/consulting/design 30,000 € 18,000 €
TOTAL 918,059 € 340,000 €
(Sursa: Date interne Caparol)
O comparaţie a modului de alocare a bugetelor înainte şi după instalarea crizei financiare
ilustrează eforturile managementului de a concentra activitatea pe producţie şi vânzare,
pe susţinerea vânzării şi a serviciilor adiacente pentru clienţi, distribuitori şi anumite
categorii de prescriptori (în special arhitecţii).
Firma Caparol utilizează un mix de metode pentru stabilirea bugetului de marketing.
Astfel, metoda fondată pe obiective şi mijloace, care fixează obiectivele de marketing şi
determină mijloacele necesare atingerii obiectivelor şi costul acestora este foarte
riguroasă, însă dificil de pus în practică. De asemenea, metoda procentului din cifra de
afaceri este utilizată la nivel orientativ, pentru a asigura păstrarea sumelor alocate
marketingului la anumite nivele acceptate în cadrul Grupului Caparol Internaţional.
Considerăm că metoda bazată pe resursele disponibile este cea mai realistă. Ţinând cont
de turbulenţele din mediu, actualizarea bugetului de marketing la nivel trimestrial
reprezintă o abordare pragmatică bazată pe relaţia dintre marketing şi rezultatele firmei.
Deşi în literatura de specialitate se recomandă alocarea bugetului total aferent strategiei
de marketing pe pieţele ţintă, pe fiecare componentă a mixului de marketing, în practică
alocarea bugetelor de marketing se realizează în urma armonizării eforturilor
responsabililor de marketing cu cele ale managerilor de vânzări. Astfel, fiecare firmă îşi
dezvoltă propriul mod de cheltuire a bugetelor care sunt, în cazul Caparol, alocate de
management în funcţie de indicatori precum evoluţia pieţei şi a cifrei de afaceri a
companiei din anul precedent precum şi prognoza asupra posibilităţilor companiei de a-şi
îndeplini obiectivele cantitative de vânzări pentru anul respectiv.
285
4.5 Elaborarea planurilor şi programelor de marketing în cadrul firmei Caparol
Planurile şi programele de marketing ale firmei Caparol sunt elaborate în jurul mixului de
marketing – care cuprinde un set coerent de instrumente şi variabile de marketing
utilizate de firmă pentru a-şi atinge obiectivele. Deşi elementele mixului nu joacă în
realitate un rol egal, este important pentru Caparol să echilibreze contribuţia fiecăruia.
Deşi la începutul prezenţei sale în piaţă, firma a acordat produsului un rol dominant, cu
scopul de a beneficia de anatajele aduse de existenţa uui portofoliu de produse de calitate
superioară, în timp firma a dezvoltat şi celelalte componente ale mixului, respectiv preţul,
forţa de vânzare/distribuţie şi politica de comunicaţii.
În acest capitol vom prezenta principalele aspecte ce caracterizează implementarea
strategiilor de marketing ale firmei Caparol. Vom realiza o analiză a strategiilor la nivelul
mixului de marketing la Caparol în intervalul cuprins între anii 2005-2008, respectiv
2009-2014.
Tabelul 72. Elaborarea planurilor de marketing la Caparol. Principalele aspecte care
caracterizează intervalul 2005–2008 şi 2009-2014
Elaborarea
strategiilor
Caparol la nivelul
mixului de
marketing
Interval de timp analizat
Anii 2005-2008 Anii 2009–2014
Produs Dezvoltarea gamei de produse
(cercetare-dezvoltare, realizare de
produse locale).
Obţinerea de certificări şi Declaraţii
de conformitate pentru gamele de
produse comercializate.
Realizarea unui concept de etichetă
unitar la nivelul gamelor de produse
comercializate.
Lansarea de produse noi în piaţă:
produse de fabrică (Made in
România) şi produse inovative
lansate de Caparol Germania
(import).
Lansarea de produse noi, la un
nivel de preţ mai scăzut, pentru a
adapta oferta la cerinţele pieţei.
Concluzie:
strategia adaptării gamei (aferentă
noilor cerinţe din piaţă legate de
preţ)
strategie de adaptare a calităţii
produselor în raport cu piaţa de
retail, unde cerinţele
consumatorilor merg înspre
produse la preţ redus.
286
Concluzie:
strategia diversificării sortimentale
(aferentă produselor noi)
strategia de diferenţiere calitativă
faţă de concurenţă (mizând pe
promovarea unei oferte de produse
de o calitate superioară)
Preţ Având în vedere concentrarea
activităţii şi alegerea unui segment
de piaţă care implică exigenţe şi
nevoi ridicate ale consumatorilor,
Caparol practică o politică de preţ
care reflectă nivelul ridicat de
calitate al produselor sale.
Prin politica de preţ aprobată anual,
firma Caparol stabileşte condiţiile
generale de vânzare si discounturile
practicate în reţeaua de distribuţie,
care sunt stabilite în funcţie de
volumul cifrei de afaceri realizate cu
distribuitorii, modul de plată,
termenul de încasare a facturii,
precum şi condiţiile promoţionale
permanente (reduceri de preţ ce
condiţionează achiziţii de volum).
Politica de preţ reflectă orientarea
după costuri, iar Caparol practică
strategia preţurilor înalte, respectiv
preţ de marcă şi preţ pentru
performanţe de excepţie (pentru
produsele inovative din import).
Firma Caparol se confruntă cu
presiunile din piaţă care reflectă
cererea de produse ieftine, precum
şi creşterea preţurilor la materiile
prime.
În urma introducerii unei game de
produse cu un nivel de preţ mai
mic (Gama Universal), Caparol
practică o strategie a preţurilor
scăzute (preţuri de pătrundere pe
piaţă) în raport cu noile produse,
dar păstrează strategia preţurilor
înalte, respectiv preţurile de
marcă.
287
Distribuţie Consolidarea reţelei de distribuţie pe
cele două canale principale: Caparol
– Distribuitor – Client şi Caparol –
Retailer de bricolaj – Client.
Consolidarea procesului de
gestionare a logisticii mărfurilor prin
stabilirea de proceduri pentru
transportul produselor, stocarea,
depozitarea, manipularea fizică a
produselor, distribuţia inversă (în
cazul de faţă retururile de marfă),
precum şi la nivelul fluxurilor
informaţionale.
Concluzii:
Dimensiunea canalului: strategia
distribuţiei directe – pentru firmele
de construcţii; strategia distribuţiei
prin canale scurte (printr-un singur
intermediar, respectiv distribuitorul
certificat Caparol)
Amploarea distribuţiei: strategia
distribuţiei selective, printr-un număr
limitat de distribuitori certificaţi
Caparol precum şi magazine de
bricolaj.
Recuperarea pierderilor datorate -
falimentul unor distribuitori (ex.
Decodesign Suceava).
Concluzii:
Strategii de control – utilizarea
unei strategii de control ridicat al
canalului de distribuţie, prin
proceduri specifice de
monitorizare a distribuitorilor în
vederea evitării unor situaţii de
faliment sau sincope în activitatea
de distribuţie.
Promovare Până în anul 2005–2006, se
consolidează o politică promoţională
specifică, precum şi un sistem de
comunicaţie specific. Compania
dezvoltă şi consolidează elemente
specifice ale comunicării informale
(privind aspectul produselor, stilul de
prezentare a acestora, şi comunicarea
la punctul de vânzare), precum şi
comunicarea formală (care utilizează
Reducerea semnificativă a
resurselor bugetare alocate
promovării, după cum am
evidenţiat în tabelul 54. care
prezintă bugetul anului 2008
respectiv 2009, determină şi
reducerea acţiunilor de promovare
ale Caparol.
Compania decide să păstreze o
serie de acţiuni spefifice politicii
288
media şi prezenţa la manifestări
expoziţionale).
Compania realizează acţiuni de
promovare pe următoarele categorii:
publicitate, promovarea vânzărilor,
relaţiile publice şi forţa de vânzare.
Concluzii:
În funcţie de obiectivele urmărite,
Caparol adoptă strategia promovării
imaginii firmei
În funcţie de rolul activităţii
promoţionale, Caparol adoptă o
strategie ofensivă moderată.
În funcţie de atitudinea faţă de
structura pieţei, Caparol adopta o
strategie concentrată.
În funcţie de frecvenţa acţiunilor în
timp, Caparol adoptă strategia
activităţii promoţionale intermitente.
În funcţie de modul de organizare,
activităţile promoţionale sunt
realizate în interiorul firmei.
promoţionale pe piaţa bunurilor
productive, respectiv:
Promovarea prin intermedul forţei
de vânzare, cu competenţe de
consultanţi tehnici şi promovare a
produselor la nivelul reţelei de
distribuţie.
Promovarea la nivelul
prescriptorilor, prin acţiuni de
mailing pentru arhitecţi (2009) şi
acţiuni de fidelizare a meşterilor şi
aplicatorilor de materiale de
finisaj (Caparol Club, 2012-2014).
Eliminarea acţiunilor publicitare
în media (inclusiv publicaţiile de
specialitate)
Eliminarea acţiunilor de PR şi a
participărilor la evenimente
(inclusiv anularea prezenţei firmei
la târgurile de construcţii).
(Sursa: Cercetare proprie)
Realizarea analizei, la nivelul strategiilor de marketing ale Caparol în intervale de timp
caracterizate prin diferenţe semnificative în structura mediului de marketing, a avut ca
obiectiv urmărirea capacităţii firmei de adaptare a strategiilor la condiţiile de mediu,
precum şi capacitatea firmei de anticipare şi răspuns la modificarea condiţiilor de mediu.
Sub acest aspect, deşi în anumite situaţii considerăm că firma ar fi putut aborda o
strategie diferită, considerăm că rezultatele obţinute au fost bune, managementul reuşind
să redreseze firma şi să oprească scăderea cifrei de afaceri dintre anii 2009–2011. Anul
2012 a fost primul an de creştere a cifrei de afaceri, datorată eforturilor întregii echipe de
a valorifica potenţialul firmei, în condiţiile unor bugete de marketing reduse. Din păcate,
în anii 2013-2014, managerii nu au reuşit să implementeze strategii şi tactici care să
stopeze scăderea cifrei de afaceri şi să readucă compania pe creştere.
289
Din motive de confidenţialitate, traducerea concretă a orientărilor strategice la nivelul
mixului de marketing al firmei Caparol a fost prezentată sintetizând principalele aspecte
relevante. De asemenea, metodele utilizate de companie pentru optimizarea mixului de
marketing reprezintă informaţii confidenţiale şi prin urmare, nu le vom analiza în
prezenta lucrare.
4.5 Implementarea şi controlul programelor de marketing la firma Caparol
Toată construcţia de marketing materializată în analiză, planificare şi bugetare, precum şi
formulare a strategiilor şi tacticilor specifice trebuie implementată în condiţii de
performanţă şi calitate. Cooperarea între departamentele firmei este esenţială. Aşa cum
afirmam în capitolul 2, marketingul nu este o activitate care cade exclusiv în sarcina unui
departament, ea fiind practic bazată pe conlucrarea tuturor angajaţilor din firmă. Sudarea
echipei dintr-o firmă este esenţială pentru asigurarea cadrului menţionat, precum şi
structura organizatorică proiectată în raport cu obiectivele firmei. Datorită modului în
care a ales să pună în operă strategia de marketing axată pe produs şi comunicare, încă de
la începul prezenţei sale pe piaţă, Caparol a construit un mediu de conlucrare şi o echipă
puternică. Cele mai importante aspecte legate de implementarea şi controlul programelor
de marketing în cadrul firmei Caparol sunt evidenţiate în tabelul 73:
Tabelul 73. Exemplificare a implementării şi controlului unui program de marketing la firma
Caparol
Program de marketing Componenta mix de marketing
Implementarea proiectului -
Promovarea gamei de produse
Carbon la nivel naţional, 2011-
2013
Produs: Comunicare
Design etichete şi recipienţi
Realizare analiză de preţ şi
poziţionare.
Planificarea şi estimarea
producţiei.
Trimitere informare şi lista de
preţuri în magazine.
Implementare Kit de produse
în magazine
Conceperea unei campanii de
comunicare la nivel naţional.
Cooptarea unei agenţii de
publicitate care să răspundă
de: concept de comunicare,
alegere canale de comunicare,
implementare şi raportare.
Comunicare la nivelul
agenţilor de vânzări şi a
290
reţelei de distribuţie.
Evaluarea lunară a evoluţiei
produsului pe baza rapoartelor
de vânzare.
Evaluare lunară pe baza
rapoartelor de activitate
elaborate de forţa de vânzare.
Evaluarea lunară a
feedbackului la nivel de
comunicare prin măsurarea:
numărului de articole de presă
apărute, numărul de utilizatori
unici care accesează site-ul
Caparol, vizibilitatea
campaniei în mediile de
comunicare alese.
Control şi evaluare Evaluarea rezultatelor pe baza coordonatelor enunţate anterior,
la finalul perioadei stabilite – în acest caz, evaluarea se
realizează la finalul anului calendaristic şi are la bază cele două
componente, respectiv cea financiară şi măsurarea la nivelul
eficienţei comunicării.
(Sursa: Analiză proprie, 2013)
Urmărirea, evaluarea şi controlul sunt cerinţe esenţiale ce caracterizează un
comportament anticipativ-activ al firmei. Periodicitatea realizării acestor evaluări are, la
Caparol, un caracter lunar, ceea ce creează premisele şi condiţiile exploatării la maxim a
unor ferestre strategice. În cazul unui mediu extern instabil, această capacitate de
evaluare şi intervenţie rapidă şi-a dovedit eficienţa prin adaptarea la schimbările survenite
în piaţă şi minimizarea riscurilor prin blocarea sau întreruperea anumitor proiecte în cazul
în care semnalele din mediu sunt defavorabile.
291
CAPITOLUL 5: TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING
LA FIRMELE DE PE PIAŢA DE LACURI ŞI VOPSELE DIN
ROMÂNIA
Acest subcapitol are ca obiectiv investigarea strategiilor utilizate de firmele din piaţa
materialelor de construcţii. Schimbările produse în mediul de marketing din România
după anul 2008 au impus reevaluarea obiectivelor şi a strategiilor de marketing utilizate
de jucătorii din piaţa de lacuri şi vopsele. Analiza mediului concurenţial la nivelul pieţei
de lacuri şi vopsele din România are la bază o cercetare cantitativă de tip descriptiv
realizată în perioada iulie – septembrie 2012 de compania Interbiz Research and
Consulting. Cercetarea de piaţă este bazată pe răspunsurile a 64 de producători din piaţa
de lacuri şi vopsele din România, la un formular transmis prin e-mail ce a conţinut 10
întrebări deschise (Anexa 1). Cercetarea cantitativă utilizată prin amabilitatea companiei
de cercetarea pieţei Interbiz, este completată de o cercetare documentară proprie care are
la bază date secundare externe, respectiv studii realizate de firme de cercetare de piaţă,
site-urile organizaţiilor de producători din industria materialelor de construcţii, date
statistice publicate de autorităţile române de statistică şi prognoză, studii ale Băncii
Naţionale a României, precum şi intervenţii ale producătorilor de materiale de construcţii
pentru a descrie principalele componente ale mediului concurenţial la nivelul pieţei de
lacuri şi vopsele din România.
Considerăm că cercetarea are un caracter de noutate prin evidenţierea unor aspecte noi în
practica de marketing a firmelor din piaţa materialelor de finisaj în construcţii. De
asemenea, sub aspectul analizei mediului concurenţial, a rivalităţii concurenţilor care
operează în domeniu, a intrării de noi competitori sau a analizei produselor de substituţie,
acest capitol aduce elemente de originalitate utile pentru validarea deciziilor manageriale.
5.1 Strategii generice (modelul Porter)
În accepţiunea lui Porter (1980), strategiile generice se bazează pe analiza a 5 factori,
care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate.
Domeniul de activitate este caracterizat sub raportul intensităţii concurenţei şi a
rentabilităţii sectorului, măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
În continuare realizăm o analiză - diagnostic a mediului concurenţial reprezentat de piaţa
de lacuri şi vopsele din România, urmând modelul Porter.
292
5.1.1 Analiza rivalităţii între concurenţii care operează în domeniu. Cercetarea
mediului concurenţial pe piaţa de lacuri şi vopsele din România
Pentru evaluarea poziţionării jucătorilor din industria de lacuri şi vopsele din România,
compania Interbiz Research and Consulting împreună cu departamentul de marketing al
Caparol pe care îl conduc, a realizat o cercetare pe bază de chestionar în perioada iulie-
septembrie 2012.
Obiectivul principal al cercetării : Identificarea poziţionării jucătorilor de pe piaţa de
lacuri şi vopsele, în funcţie de percepţia concurenţei.
Obiectivele secundare ale cercetarii:
Identificarea problemelor pe care le întâmpină firmele din domeniu în perioada de
recesiune economică,
Previziunile poziţionării firmelor în raport cu evoluţia pieţei,
Obţinerea de aprecieri despre mediul concurenţial.
Perioada de colectare a datelor : Iulie – Septembrie 2012
Lot analizat : 67 de firme importante de pe piaţa de lacuri şi vopsele, firme de referinţă
pentru domeniul analizat. Au răspuns la acest chestionar directori de vânzări şi directori
de marketing.
Metoda de culegere a datelor : ancheta pe baza de chestionar. Cercetarea a fost realizată
folosind ca instrument de colectare a datelor un chestionar cu cinci întrebări deschise,
transmis prin e-mail, prezentat în Anexa 1. Datorită situaţiei de concurenţă directă între
companiile vizate, din raţiuni de confidenţialitate, cercetarea a fost realizată de doctorand
cu ajutorul firmei de cercetare de piaţă InterBiz Research and Consulting. În Anexa 2
ataşăm un Acord de valorificare a datelor primit din partea InterBiz. Întrebările au fost
redactate pornind de la obiectivele cercetării şi au fost pretestate în cadrul
departamentului de marketing al firmei Caparol.
Numar de chestionare completate: 23 de chestionare. Respondenţilor li s-a solicitat să
indice principalii competitori pe piaţa de lacuri şi vopsele, precum şi să-i evalueze din
punct de vedere calitativ şi al volumelor de vânzare. Două din cele cinci întrebări din
chestionar (prezentat în anexa 5) sunt:
Care sunt principalii dvs. competitori pe piaţa de lacuri şi vopsele?
Cât credeţi că vând principalii dvs. competitori?
Din punct de vedere al colaborării cu firme de cercetare a pieţei, trebuie să facem
menţiunea că, în cadrul prezentei lucrări, am utilizat atât date colectate în urma unor
293
demersuri de cercetare realizate la nivelul firmei Caparol împreună cu departamentul pe
care îl conduc, cât şi date obţinute în urma unei acţiuni de cercetare a pieţei, realizată
împreună cu firma de cercetare Interbiz (este vorba de analiza mediului concurenţial, la
nivelul pieţei de lacuri şi vopsele din România). Datorită dificultăţilor pe care le
presupune desfăşurarea unei activităţi de cercetare la nivelul pieţei, în special datorită
necesităţii solicitării de informaţii de la concurenţă, considerăm că a fost o colaborare
fructuoasă, în special în contextul utilizării unei metodologii standardizate alături de
experienţa practică a doctorandului.
Concluzii
Rezultatele cercetării sunt prezentate în figura 29, reprezentând harta perceptuală a
mediului competitiv din piaţa de lacuri şi vopsele din România. Cele 4 cadrane au fost
denumite astfel: „Piaţa de valoare” (preţ mare – volum mic), „Vedete” (preţ mare –
volum mare), „Piaţa de volum” (preţ mic – volum mare), „Provocări” (preţ mic – volum
mic). Explicaţie grafic : Axele mediane marchează pragul unei producţii de 15.000 tone
în volum şi 4 RON / kg (100 LEI/cutie de 24 kg/15 litri) la valoare.
Figura 28. Mediul concurenţial în piaţa de lacuri şi vopsele din România
(Sursa: Cercetare proprie şi InterBiz, 2012)
Potrivit cercetării, majoritatea firmelor se poziţionează în raport cu Fabryo, Policolor,
Kober, Deutek şi Caparol, cele cinci firme fiind considerate ca foarte importante, atât din
294
punct de vedere al calităţii, cât şi al volumelor vândute. Mobilitatea firească a firmelor în
cele 4 cadrane se face în sensul invers acelor de ceasornic, deci cea mai avantajoasă
poziţie ar avea-o firmele din cadranul „Piaţa de valoare”. Teoretic, aceste firme pot migra
în toate celelalte 3 cadrane, dar prima lor ţintă ar fi să devină „Vedete”/„Stele”. Cele cinci
firme din cadranul „Vedete” pot ajunge în cadranul „Piaţa de volum” prin scăderea
preţului, iar cel mai aproape de această mişcare este Kober (datorită implicării
semnificative şi în segmentul Mărci proprii), urmat de Deutek. Cea mai puternică zonă
concurenţială este în cadranul „Provocări”. O parte din firmele prezente în acest cadran ar
putea migra în cadranul „Piaţa de volum” dacă există strategii adecvate (ex: Adeplast,
Cesal/Atlas Polonia), unele vor rămâne în acest cadran, iar altele ar putea dispărea de pe
piaţă.
Accesul în cadranul „Piaţa de valoare” este relativ limitat, deoarece piaţa lacurilor şi
vopselelor este puternic concurenţială şi deocamdată preţul este principala armă pentru
câştigarea de cotă de piaţă, o altă posibilitate fiind lansarea de noi branduri sau re-
poziţionări. Totuşi, lansarea de noi branduri înseamnă investiţii costisitoare în cercetare,
tehnologie şi marketing, iar firmele mici au posibilităţi reduse în acest sens.
În continuare, evidenţiem poziţionarea celor mai importanţi jucători de pe piaţa
vopselelor lavabile, pentru anul 2012. Săgeţile indică poziţionarea ulterioară posibilă a
firmei, conform estimării evoluţiei cotei de piaţă a firmelor.
Figura 29. Poziţionarea concurenţilor pe segmentul vopselelor lavabile
(Sursa: Cercetare proprie şi InterBiz, 2012)
295
Unele firme au produse poziţionate în mai multe game de preţ, dar am ales produsele
poziţionate mai apropiat de gama inferioară de preţ, ţinând cont de produsele poziţionate
pe gama superioară. Axele orizontale (cu gri deschis) din dreptul fiecărei firme
reprezintă gama de preţ în care se regăsesc produsele firmei (de ex: Fabryo are în
portofoliu vopsele lavabile de la 70 la 190 LEI/cutie 15 litri, preţuri în retail). Zona
puternic concurenţială este pe segmentul eco-low pe volume mici, dar şi segmentul low
mediu pe cote de piaţă între 1% şi 5%. Concluzia care se desprinde este că Fabryo este
liderul pieţei şi poziţia sa în piaţă este în curs de consolidare.
Tabelul 74. Cote de piaţă, vopsele lavabile, valoare (mil. Euro),
interval 2007 – 2013
Cote de piata vopsele decorative lavabile, valoare 2007 - 2013
Compania 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fabryo 14.2% 17.4% 19.2% 19.3% 17.5% 17.9% 17.9%
Policolor 18.1% 17.6% 16.0% 14.0% 14.1% 11% 12.7%
Kober 6.7% 8.2% 9.3% 9.8% 10.2% 10% 10.2%
Deutek 11.9% 11.9% 11.6% 12.0% 12.4% 13.2% 13.5%
Caparol 8.8% 8.2% 8.5% 9.2% 9.6% 10% 10%
(Sursa: InterBiz, 2013)
Scăderea primilor doi producători sub aspectul cotei de piaţă înregistrate poate fi
explicată prin prisma dificultăţilor de adaptare la noile condiţii de piaţă. Companiile
Kober, Deutek şi Caparol au reuşit să menţină cotele de piaţă avute înainte de instalarea
crizei şi chiar să crească.
În ceea ce priveşte piaţa de lacuri, poziţionarea principalilor jucători este realizată ţinând
cont de următoarele elemente:
Săgeţile indică poziţionarea ulterioară posibilă a firmei,
Poziţionările din schemă nu reprezintă întocmai cotele de piaţă reale,
Axele orizontale reprezintă nivelul de preţ în care se regăsesc produsele firmei,
Piaţa lacurilor (estimarea pe segmentul de DIY) în 2011: 5,2 mil litri şi 18 mil €.
296
Figura 30. Poziţionarea concurenţilor pe segmentul de lacuri
(Sursa: Cercetare proprie şi InterBiz, 2012)
Fabryo şi Kober sunt co-lideri, poziţia lor în piaţă este în curs de consolidare; pentru
firma Kober se estimează o îmbunătăţire a poziţiei, având în vedere capacităţile sale de
producţie, dar şi capitalul de cercetare şi dezvoltare; primii 5 competitori deţin 77% în
volum şi 74% în valoare. Zona puternic concurenţială este pe segmentul eco-low pe
volume mici, dar în general sunt puţini competitori pe această piaţă, iar zona ocupată în
mod tradiţional de lideri este liberă în cazul lacurilor, ceea ce înseamnă că acest sector
trece prin transformări semnificative (ex: reglementările privind reducerea COV,
schimbare reţetelor la produse etc.)
Tabelul 75. Cote de piaţă, lacuri, valoare (mil. Euro)
Cote de piata pentru lacuri/valoare/2008-2013
Compania 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Kober 21.2% 19.1% 18.4% 19,2% 19.9% 23.1%
Fabryo 13.2% 13.3% 15.7% 16.1% 15.6% 14.5%
Policolor 18.7% 17.7% 14.9% 12% 8.6% 8.4%
Deutek 5.4% 6.8% 6.7% 5.9% 5.3% 5%
Caparol 4.5% 5% 4.9% 5.2% 5.3% 5.2%
(Sursa: InterBiz, 2013)
297
Remarcăm scăderea constantă a cotelor de piaţă la toţi jucătorii, fapt explicat şi sub
aspectul intrării de noi competitori în piaţă. În ceea ce priveşte evaluarea tendinţelor care
se manifestă în mediul concurenţial al pieţei de lacuri şi vopsele din România, estimăm
că în următorii 5 ani, o parte din micii producători vor dispărea, dar cu siguranţă vor
apărea producători noi. Producătorii mici nu au capacitatea de a dezvolta un portofoliu
mare de produse, iar cu 2-3 produse cota lor de piaţă va fi mică. Programul de reabilitare
termică a atras într-adevăr interesul firmelor, mizănd pe această piaţă pentru recuperarea
volumelor pierdute datorită crizei. Din păcate, limitările de costuri au dus la cererea de
produse cu cost redus, unde calitatea s-a dovedit îndoielnică, atât timp cât nu există în
România un control strict al calităţii.
În ultimii ani, firme ce ofereau unul sau două produse componente ale sistemelor
termoizolante precum Adeplast, Arcon, Duraziv sau Euro MGA, au investit în capacităţi
noi de producţie de vopsele, reprezentând o competiţie de luat în calcul pentru primii
cinci jucători.
În general, diminuarea semnificativă a investiţiilor dezvoltatorilor imobiliari îi afectează
foarte mult pe micii producători. Este cunoscut faptul că, sub umbrela unor branduri
puternice de pe piaţa de vopsele sunt „strecurate” prin alternare şi produse de calitate
slabă şi implicit foarte ieftine.
Pe lângă jucătorii mici, în anul 2011 au fost anunţate investiţii sau intrări pe piaţa din
România a cel puţin 3 firme mari din Europa, respectiv Hempel, Rembrandtin şi Helios.
Mai mult, câteva alte firme mari caută oportunităţi de dezvoltare în Romania, fie prin
achiziţii, fie prin investiţii green-field (aici trebuie menţionat cel mai aşteptat dintre
aceştia, liderul mondial al pieţei de lacuri şi vopsele, Akzo Nobel, prezent deocamdată
prin importatori).
Cel mai mare potenţial de creştere îl reprezintă vopselele pentru faţade, gama eco/low şi
vopselele pe bază de apă (ecologice). Probabil că vopsele pentru faţadă şi tencuielile
decorative sunt considerate ca având cel mai mare potenţial de creştere prin prisma
programului de reabilitare termică a locuinţelor. Firmele intervievate intenţionează să-şi
extindă gamele de produse pe vopsele lavabile din gama eco/low, vopselele colorate şi
tencuieli decorative.
298
Tabelul 76. Estimări ale producătorilor de lacuri şi vopsele, privind evoluţiile viitoare
Segmente de lacuri şi vopsele cu potenţial
de creştere
Game de produse noi avute în vedere în
anii următori
sisteme de finisare a pereţilor exteriori –
inclusiv tencuieli decorative (9 menţiuni)
vopsele cu preţuri mici (8 menţiuni)
lacuri şi vopsele ecologice/ low VOC care
să
înlocuiască vopselele alchidice (3
menţiuni)
lacuri pentru lemn (inclusiv ferestre) (2
menţiuni)
protecţii anticorozive (o menţiune)
diversificarea gamei de vopsele lavabile pe
segmentul low/eco (6 menţiuni)
extinderea gamei de vopsele colorate (5
menţiuni )
tencuieli decorative (5 menţiuni)
vopsele pe bază de apă (4 menţiuni)
produse pe bază de solvenţi cu COV scăzut
(3 menţiuni) /
email-uri şi lacuri - nu intenţionează să
extindă gama (3 menţiuni)
diversificarea gamei de protecţii lemn /
lacuri (2 menţiuni)
coloranţi (o menţiune)
(Sursa: Cercetare proprie şi InterBiz, 2013)
În mod cert pe piaţa lacurilor şi vopselelor se va simţi o segmentare ceva mai acentuată,
iar cel mai probabil această tendinţă va apărea o dată cu atingerea maturităţii pieţei
autohtone. În ultimii doi-tei ani (2009–2014), portofoliile de produse ale furnizorilor s-a
extins considerabil, cele mai promovate produse fiind cele care conţin „ioni de argint”,
„vopsele pentru copii”, „vopsele pentru baie şi bucătărie” şi „vopsele gata colorate (ready
mix)”.
Concluzii :
Producţia. Cei mai mulţi producători şi-au mărit capacităţile de producţie; în plus,
producătorii aşteaptă cu interes apariţia de informaţii privind o eventuală
deschidere a unei fabrici Akzo Nobel în România.
Competiţia. Sunt 5 jucători mari, 10 medii şi aprox. 200 mai mici. Creşte
presiunea pe unele segmente (consumatori şi produse), iar soluţiile presonalizate
încep să înlocuiască produsele în sine. Piaţa devine din ce în ce mai matură şi
concurenţa a crescut în zona de Vest şi Centru a României. Marii jucători îsi
299
dezvoltă echipe de vânzari pe segmentul piaţa organizaţională şi îmbunătăţesc
relaţiile cu distribuitorii.
Ecologizare. Orientarea către vopsele cu uscare rapidă (pe bază de apă) este
trendul. De asemenea, legislaţia se schimbă în scopul reducerii diluării polimerilor
în solvenţi. Directiva Vopselelor (2004/42/CE) se referă la limitarea COV
(Compuşi Organici Volatili) şi are 2 faze: prima – în vigoare de la 1 ianuarie
2007, şi a doua – mai restrictivă, a intrat în vigoare de la 1 ianuarie 2010. Potrivit
acestei Directive, producătorii îşi vor modifica gama de produse către cele
ecologice şi se impun norme de etichetare. Marii producători deţin resursele
financiare pentru a îndeplini aceste cerinţe, investind în îmbunătăţirea fluxurile de
producţie. De altfel, aprox. 70% din gamele lor de produse corespund deja acestor
norme.
Coloristic. Sunt preferate „culorile vii”: galben-auriu, bej, portocaliu, roşu,
albastru.
Tehnologii: cea mai recentă tehnologie preferată - pigmenţii pastă. În privinţa
tehnologiei nu se întrevăd schimbări majore, însă în privinţa aditivilor,
materialelor şi agenţilor de colorare, apar tot mai multe noutăţi şi se produc
schimbări spectaculoase.
Orientarea către consumator: colorarea computerizată a vopselelor, în special la
punctele de vânzare. Preferinţele de consum se schimbă rapid şi unii producători
au dezvoltat game de produse „personalizate” pentru consumatorii mari (ex.
pentru firme de construcţii cu proiecte de anvergură). Potrivit estimărilor InterBiz
(2013), numărul aparatelor de colorare computerizată la punctele de vânzare a
depăşit cifra de 2.635 unităţi, înregistrându-se creşteri anuale de peste 20% în
ultimii 6 ani.
Strategii: marii producători caută diferite strategii pentru a-şi face cunoscute
produsele, dar şi pentru a evidenţia diferenţa de calitate dintre produsele proprii şi
cele ale concurenţei.
La nivelul anului 20111, investiţia în showroomuri de prezentare este un trend general.
Astfel în anul 2011, producătorul Policolor şi-a extins reţeaua de magazine proprii în
toată ţara cu trei mari oraşe - Constanţa, Timişoara şi Iaşi. Fabryo Corporation a anunţat
pentru 2011 investiţii totale de 400.000 de euro în zece magazine de vopsele şi alte
materiale de construcţii realizate în franciză ce vor purta numele de „Renovis”, oraşele
300
vizate fiind Braşov, Târgu-Mureş şi Cluj-Napoca. Producătorul Akzo Nobel România a
finalizat în 2011 o investiţie importantă de 400.000 de euro într-un showroom cu o
suprafaţă de circa 200 mp în care viitorii clienţi primesc sfaturi practice şi tehnice,
precum şi expertiza arhitecţilor şi a designerilor (www.constructiv.ro).
În anul 2014, companiile care s-au extins în piaţă, sunt confruntate cu scăderea
rezultatelor financiare la nivelul magazinelor din ţară, fiind nevoite să renunţe la acestea,
cum este cazul Fabryo cu reţeaua renovis, franciză care şi-a restrâns prezenţa în piaţă la 5
unităţi.
5.1.2 Analiza intrărilor de noi competitori, din perspectiva gradului de ameninţare
pe care îl prezintă aceştia
Un domeniu îşi pierde atractivitatea dacă în viitor pot pătrunde uşor noi concurenţi, care
vor aduce capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea
cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor. Din perspectiva ameninţărilor reprezentate de
intrarea pe piaţa de lacuri şi vopsele din România a noi competitori, trebuie menţionate
tendinţele care se manifestă deja în piaţă, şi anume:
Firmele de mortare şi adezivi au tendinţa să intre şi pe piaţa vopselelor (ex:
Baumit, Adeplast, Henkel, Weber, Hasit, Duraziv, Euro MGA) şi invers (ex:
Akzo Nobel, Sniezka, Caparol, Deutek, Cesal, Divvos,);
Firmele mari de materiale de construcţii au puterea financiară să investească în
producţia de vopsele (ex: Arcon, Seda Invest, Menatwork);
Marii furnizori de materii prime pentru industria de lacuri şi vopsele pot ajunge sa
dezvolte capacităţi de producţie proprii (este cazul BASF care are o evoluţie
interesantă ca jucător pe piaţa de lacuri şi vopsele cu o cifră de afaceri de 18,9 mil
E în anul 2013, conform analizei InterBiz);
Micii producători de diverse materiale de construcţii pot produce şi vopsele, dar
nu pot avea capacităţi mari şi prezenţă regională puternică din cauza lipsei
knowhow-ului, calităţii şi resurselor financiare;
Un caz particular este reprezentat de grupul german Meffert AG, care a vândut la
începutul crizei participaţiile în România (respectiv firma Dufa, devenită după
rebranding Deutek) şi a revenit după criză, înfiinţând o nouă companie Dufa;
Un alt caz particular, este cel al omului de afaceri Daniel Guzu, care a construit
producătorul GuzuChim, vândut în anul 2007 către fondul de investiţii Oresa
301
Ventures (actualul Fabryo), şi care revine pe piaţa materialelor de construcţii cu
brandul Duraziv.
Care sunt firmele cu potenţial în piaţa de lacuri şi vopsele din România şi care sunt
intenţiile acestor în ceea ce priveşte evoluţia lor viitoare, vom analiza mai jos.
Dufa Tec
Deţinut de:
Producătorul german de
vopsele Meffert AG– 40 %,
2 persoane fizice române –
60%
Principalele informaţii:
În august 2010, brandul de lacuri şi vopsele Dufa a revenit pe
piaţa românească prin intermediul noii firme create Dufa Tec
SRL. Până în 2010, brandul Dufa a fost în portofoliul Deutek
timp de 5 ani.
Pentru anul 2014, noua firmă Dufa Tec şi-a propus atingerea
unei cifre de afaceri de 4 mil € şi o cotă de piaţă de 3-5%, în
creştere cu 60% faţă de 2013 (2,6 mil €).
Principalele informaţii:
Are ca ţintă să ajungă nr. 2 pe piaţă până în anul 2015;
Planurile companiei prevăd extinderea operaţiunilor de pe piaţa
locală printr-o achiziţie sau printr-un proiect propriu de investiţii,
dar după ce va ajunge la vânzări anuale de 5.000 tone;
Düfa are peste 1.800 de parteneri în reţeaua de retail din toata
ţara prin intermediul a 20 de distribuitori regionali, precum şi 2
clienţi majori DIY, Hornbach şi Ambient (date Interbiz, 2012);
Intenţionează să achiziţioneze sau să investească într-o unitate de
producţie în România.
Cifra de afaceri pentru 2013, 3,9 mil €.
Duraziv
Deţinut de: omul de afaceri
Daniel Guzu (anterior
proprietar al GuzuChim,
actualul Fabryo)
Principalele informaţii:
Investiţii: 2010 Duraziv a investit 1 mil € în producţia de vopsele
şi tencuieli decorative. În anul 2012 a mai investit 1 mil €, astfel
că a ajuns la o capacitate de producţie de 50.000 tone/an.
În 2011 a lansat o nouă vopsea ecologică pe bază de Kauciuc,
etichetată European (vopsea fără miros);
În 2012 Duraziv Color a avut o cifră de afaceri de 2.5 mil €, iar
302
în anul 2013, 3,5 mil €. Ţinta Duraziv este ca segmentul de
vopsele să deţină o treime din veniturile totale.
Duraziv intenţionează să devină un furnizor de soluţii complete
de finisaj.
Novachrom Industries
Deţinut de: Euchroma
Holding Grecia
Principalele informaţii:
Este fostul producător al mărcii „Apla” (marcă ce aparţine Atlas
Corporation). Din iulie 2007 are o nouă linie de producţie la
fabrica sa din Pantelimon (lângă Bucureşti).
Capacitate de producţie: 55.000 tone/ an de vopsele şi tencuieli
decorative şi 25.000 tone/an de adezivi şi mortare uscate.
În prezent 40% din venituri vin de la Dufa Tec şi 60% din
vânzările produselor proprii.
Gama de produse: vopsele decorative în mediu apos
(Novachrom), tencuieli decorative (Novachrom), gleturi pe bază
de ciment alb (NovaGlet), gleturi pe baza de ipsos (NovaFill),
adeziv polistiren (NovaTherm) şi amorse.
Peste 40 de procente îi revin companiei din retail, aici fiind
inclus atât retailul piaţa organizaţională(PIAŢA
ORGANIZAŢIONALĂ), cât şi cel cu magazinele de tip DIY.
Cifra de afaceri în anul 2011: 6,2 mil E iar în 2013, 7,1 mil E.
Adeplast
Deţinut de: Marcel Barbut
Principalele informaţii:
Producătorul de adezivi şi mortare Adeplast are o capacitate de
producţie de 250.000 tone/an la fabrica din Oradea şi 450.000
tone/an la Ghighiu (aproape de Ploieşti).
În octombrie 2008 a deschis o linie de producţie de 80.000
tone/an de vopsele şi tencuieli decorative la Oradea. Capacitatea
poate fi extinsă la 220.000 tone/an. În 2009 a mai investit 4 mil €
pentru un sistem de colorare automată şi maşini de colorare a
vopselei şi tencuielilor decorative.
În 2011 a vândut aproape 1.400 tone vopsea, în scădere cu 25%
faţă de 2010 (1.790 tone).
Cifra afaceri 2011: 33 mil E iar în 2014 estimează o cifra totala
de 54 mil E.
303
Tikkurila
Deţinut de: Dejmark
Finlanda
Principalele informaţii:
A deschis o filiala în România în iulie 2008 împreună cu JUB
Slovenia. Tikkurila a avut pe plan internaţional vânzări de 589
mil. € în 2010, iar JUB Slovenia de 73 mil. € in 2007.
Până la momentul deschiderii reprezentanţei, lacurile şi
vopselele Tikkurila erau importate în România de TM Color
Cluj, Poly Delta Bucureşti, Service Rapid Minel Timişoara şi
Mark Prod Holz Târgu Mureş.
Tikkurila Finlanda a vândut subsidiara din Romania către grupul
Dejmark, companie înfiinţată de managementul propriu din
Europa de Sud-Est la sfârşitul lunii februarie 2012.
Cifra de afaceri 2011: 0,9 mil €, iar în 2014 estimează 1,5 mil €.
Arcon
Deţinut de: omul de afaceri
Ioan Titeiu
Principalele informaţii:
În 2011 a finalizat o investiţie de 1 milion € într-o linie de
producţie de vopsele şi tencuieli decorative cu o capacitate de
12.000 tone/an (32 tone/8 ore). Arcon va miza mai mult pe
tencuieli decorative, cu marca „Decortop Plaster”, comercializată
de la începutul anului 2011.
Arcon a luat decizia de a intra pe piaţa finisajelor umede pentru a
deveni furnizor de sisteme termoizolante Arcotherm. Strategia
Arcon este de a atrage firme de construcţii implicate în execuţia
de proiecte, dar şi comercianţi de vopsele.
Alte capacităţi de producţie: 900.000 mc de polistiren (EPS) şi
20 mil mp de membrane bituminoase.
Cifra de afaceri 2013: 41 mil €
EuroMGA
Deţinut de: Selena Polonia
Principalele informaţii:
În mai 2009 a finalizat o investiţie de 1 mil € într-o linie de
producţie de vopsele lavabile decorative cu o capacitate de
14.500 tone/an. Investiţia în linia de vopsele este destinată
perioadei post-criză.
304
În anul 2007 a investit 8 mil € pentru o linie de producţie de
polistiren expandat EPS de 500.000 mc/an şi profile /baghete
ornamentale din PVC de 5 mil. metri/an
Euro MGA mai deţine o facilitate de producţie a gleturilor şi
adezivilor de 240.000 tone/an. În anii de vârf, Euro MGA vindea
anual aprox. 40.000 tone de glet Euroglet.
În august 2011, Euro MGA a fost achiziţionată de către Selena
Polonia.
Cifra de afaceri 2013: 1,8 mil €
Akzo Nobel Coatings
România
Principalele informaţii:
Akzo Nobel este unul dintre cei mai mari producători
de vopsele şi lacuri la nivel global şi un producător
important de substanţe chimice. Având sediul central
în Olanda - Amsterdam, Akzo Nobel operează în
peste 80 de ţări şi are peste 50.000 de angajaţi. Akzo
Nobel a devenit cel mai mare producător mondial de
vopsele (15,7 mld. € venituri în 2011), dupa achiziţia
concurentului ICI (numărul 2 mondial, la acea dată)
pentru 11,5 mld. €, achiziţie finalizată pe 2 ianuarie
2008.
Gigantul Akzo Nobel mai este prezent în România şi
prin intermediul importatorului Color Magic 2000
(importator Sikkens), cu o cifră de afaceri de 0,8 mil €
în 2011 şi Akzo Nobel Powder Coatings (vopsele
industriale pulberi), cu o cifră de afaceri de 1,4 mil €
în anul 2011, din care 60% reprezintă vopsele pulberi
pentru segmentul architectural.
Akzo Nobel Coatings Romania a avut vânzari de 11,5
mil E pentru anul 2013.
În anul 2011, compania a lansat primul show-room
propriu din România în urma unei investiţii de 0,4 mil
€. Pentru următorii ani, are planificate investiţii în alte
305
spaţii similare, în funcţie de cerinţele pieţei, din care
încă două în anul 2011 şi şapte în anul 2012
(www.wall-street.ro).
Branduri: Dulux (vopsea lavabilă), Sadolin (lacuri
pentru tratarea lemnului) şi Hammerite (vopsea pentru
metale). Structura distribuţiei: 50% reţele DIY, 50%
magazine de materiale de construcţii.
În acest moment, fondurile de investiţii predomină pe piaţa producătorilor de materiale de
finisaj, ceea ce indică cel puţin faptul că este o piaţă în ascensiune, în care concurenţa nu
este încă foarte intensă şi piaţa încă are nişe neacoperite sau potenţial de dezvoltare
neexploatat. Pe măsură ce concurenţa pe piaţa românească se va intensifica, probabil
competitorii ineficienţi vor fi eliminaţi de pe piaţă. În ceea ce priveşte dimensiunile
pieţei, statisticile poziţionează România pe locul 11 în Uniunea Europeană, raportat la
consumul de vopsea pe cap de locuitor, şi mult în urma altor ţări precum Polonia sau
Ungaria, după cum reiese şi din graficul de mai jos.
Figura 31. Consumul mediu de vopsele pe cap de locuitor în Uniunea Europeană
(Sursa: InterBiz, 2012: 115 )
306
Faptul că fondurile de investiţii din Uniunea Europeană investesc în companii
producătoare de materiale de finisaj din România este în sine un semnal pozitiv pentru
stabilitatea pieţei, care poate în acelaşi timp să genereze accentuarea concurenţei în piaţă,
datorită:
Interesului creşterii profitabilităţii companiilor;
Investiţiile semnificative în capacităţile de producţie este susţinut şi de strategii
concurenţiale care să asigure comercializarea produselor;
Investiţiile în tehnologie reprezintă şi o presiune suplimentară asupra
competitorilor din piaţă, de a ţine pasul cu noile tehnologii de producere a
vopselelor;
Investiţiile în marketing şi mai ales în comunicare profesională şi publicitate
pentru produsele de finisaj, concretizate în poziţionarea în piaţă a unor produse
noi în intervale extrem de reduse de timp şi în impulsionarea vânzărilor este una
din armele utilizate de companiile deţinute de fondurile de investiţii, care le aduc
avantaje semnificative faţă de produse similare din piaţă.
În ceea ce priveşte semnalele lansate de oameni de afaceri sau companii care revin în
piaţă după vânzarea anterioară a operaţiunilor din România, aceştia vin cu un avantaj
semnificativ, fapt demonstrat şi de cifrele obţinute în intervale mici de timp, datorită
următorilor factori:
Cunosc piaţa şi furnizorii, cunosc reţelele de distribuţie şi au capacitatea de a
relua vechile contacte, ceea ce le oferă un avantaj foarte mare;
Limite precum lipsa unor capacităţi de producţie sau investiţii tehnologice nu mai
există în piaţă, datorită producătorilor independenţi care sunt dispuşi să-şi
închirieze capacităţile de producţie; în acest sistem, orice companie suficient de
puternică pe reţelele de distribuţie, poate avea producţia asigurată, la înalte
standarde de calitate, în sistemul lohn practicat şi în industria de lacuri şi vopsele
(ex. compania Novachrom a produs integral produsele vândute sub brandul Apla,
iar în prezent este producător al produselor Dufa tec);
Utilizarea vechiului nume de brand este deja un avantaj competitiv major în cazul
Dufa;
Utilizarea unui nume de brand sonor, precum şi experienţa în domeniul
materialelor de construcţii asigură pentru compania Duraziv un start foarte bun,
307
precum şi posibilitatea lărgirii treptate a gamei de produse prin finanţarea din
creşterea cifrei de afaceri.
Concurenţa potenţială joacă un rol foarte important, pentru ca ea poate determina firmele
existente să-şi limiteze profiturile realizate pentru a influenţa potenţialii concurenţi să-şi
schimbe hotărârea privind pătrunderea pe piaţă (InterBiz, 2013). Este cazul Akzo Nobel,
liderul pieţei de lacuri şi vopsele la nivel mondial, care este aşteptat să intre pe piaţa din
România încă din anul 2007. După demararea unor analize, achiziţii de terenuri pentru
construcţia unei fabrici, proiectul a fost momentan abandonat, compania având o
implicare redusă în piaţă, în principal prin intermediul distribuitorilor şi al unui
showroom care deserveşte zona Bucureşti.
5.1.3 Analiza gradului de ameninţare al unor produse de substituţie
Gradul de atractivitate al unui domeniu depinde de existenţa unor înlocuitori actuali sau
potenţiali ai produselor, care pot determina plafonarea preţurilor, datorită înlocuirii cererii
de produse existente cu produse substituente. Dezvoltarea tehnologică a industriei de
lacuri şi vopsele, precum şi interferenţele dintre producţiile de lacuri şi vopsele şi alte
tipuri de materiale de construcţii care sunt interesaţi să folosească la maxim noile
capacităţi de producţie pot crea curente în piaţă, care să favorizeze apariţia unor mode sau
să stimuleze cererea de produse de substituţie. Principalele tendinţe în ceea ce priveşte
posibilitatea apariţiei unor produse substituente sunt:
ascensiunea produselor pe bază de teflon – o ameninţare pentru vopselele
obişnuite, mai ales datorită reclamei intense care promovează superioritatea şi
proprietăţile acestor vopsele,
ascensiunea produselor pe bază de ioni de argint, promovate ca alternativă
sănătoasă şi utilizate pentru igienizarea mediului de locuit,
promovarea sistemelor de placare a clădirilor care înlocuieşte utilizarea soluţiilor
clasice (grunduri, vopsele, tencuieli, termoizolaţii),
promovarea vopselelor gata colorate în detrimentul colorării computerizate (mai
ales în reţelele de bricolaj), trend care vine după ani de eforturi pentru achiziţia şi
introducerea în piaţă a unui număr semnificativ de dispozitive de nuanţare
computerizată,
308
introducerea de către producătorii de gipsuri şi panouri gipsate a unor produse
care nu mai necesită vopsire ulterioară, limitând asfel cererea de grunduri şi
vopsele de interior (poate fi un trend semnificativ pentru viitor).
alternative la produsele speciale, respectiv produse cu proprietăţi multiple (ex:
email-urile „3 în 1” se pot folosi şi în locul lacurilor pentru lemn; tencuielile
decorative în locul vopselelor pentru exterior);
în funcţie de tendinţele de decorare a pereţilor, produse substituente pot fi
considerate plăcile ceramice, vitrajele, decoraţiuni speciale.
Răspunsul producătorilor s-a materializat realizat sub aspectul :
extinderii capacităţilor de producţie şi adăugarea de noi produse în gamă;
extinderii gamei de produse pentru a răspunde practic cererii de produse speciale
din piaţă (vezi produsele pe bază de teflon sau ioni de argint);
firme de mortare şi adezivi au tendinţa să intre şi pe piaţa vopselelor şi invers;
De asemenea, producătorii investiţii în comunicare şi reclamă TV, considerată a fi cel
mai puternic creator de tendinţe şi un mijloc de comunicare în masă extrem de influent
pentru crearea unui cadru de influenţare a potenţialilor clienţi.
5.1.4 Analiza capacităţii de negociere a clienţilor
Un domeniu îşi pierde atractivitatea atunci când clienţii au o putere de negociere mare. Ei
vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu
servicii post-vânzare şi facilităţi comerciale. Aceasta determină, printre altele, şi scăderea
profitabilităţii producătorilor, o dată cu intensificarea concurenţei.
În România sunt 54.000 firme active în construcţii şi 9.000 de distribuitori şi retaileri de
materiale de construcţii (date INS, septembrie 2012). Capacitatea de negociere a clienţilor
trebuie privită din multiple perspective. Astfel, vom analiza:
clienţii din piaţa organizaţională, respectiv firmele de construcţii, dezvoltatorii
imobiliari sau companiile private;
clienţii ocazionali, care cumpără prin intermediul magazinelor, reprezentanţelor şi
magazinelor de prezentare;
clienţii de retail, respectiv persoanele fizice şi juridice care fac achiziţii de
materiale de construcţii prin intermediul reţelelor de bricolaj.
309
5.1.4.1 Clienţii din piaţa de piaţa organizaţională
Evoluţia consumatorilor din segmentul de piaţă organizaţional a fost influenţată în mod
semnificativ de recesiunea economică de pe plan internaţional, care a afectat
mecanismele de finanţare a proiectelor de construcţii ale companiilor private. Construcţia
marilor ansambluri de locuinţe a fost pusă în pericol sau oprită de evoluţiile negative pe
plan internaţional, iar apetenţa pentru risc a fondurilor de investiţii a fost limitată de
multe ori la finalizarea proiectelor în derulare şi la blocarea dezvoltării unor proiecte noi.
Acelaşi aspect se evidenţiază şi în privinţa investiţiilor realizate de Statul Român, ne
referim aici la proiecte de reabilitare termică, la proiecte de reabilitare a clădirilor istorice
sau a centrelor culturale, care au fost fie oprite din evoluţie, fie amânate din lipsa
finanţării.
Comportamentul consumatorilor din acest segment, respectiv comportamentul de
cumpărare al firmelor de construcţii, firmelor de arhitectură şi planificare, dar şi al
antreprenorilor marilor proiecte rezidenţiale sau de agrement s-a modificat în special
datorită evoluţiilor negative din piaţă, precum şi a presiunilor legate de finanţarea
lucrărilor începute.Producătorii de lacuri şi vopsele acordă o importanţă semnificativă
acestui segment, proporţională cu procentul vânzărilor realizate (în cazul Caparol, aprox.
25% din cifra de afaceri este realizată în urma vânzărilor pe segmentul piaţa
organizaţională). Astfel, agenţi de vânzări dedicaţi şi echipe tehnice lucrează în strânsă
legătură cu clienţii pentru a-şi promova produsele. Achiziţiile de materiale de finisaj se
realizează fie prin licitaţie, fie prin achiziţii directe de către firmele de constructori sau
antreprenori.
În ceea ce priveşte achiziţiile prin licitaţie, piaţa este dominată de producătorii care sunt
dispuşi să acorde reduceri semnificative de preţ, alături de alte beneficii precum
acordarea de salopete, plasă de faţadă; caietele de sarcini sunt alcătuite de beneficiar
împreună cu furnizorul ales, iar posibilitatea accesării acestor licitaţii este limitată pentru
producătorii care au nivele de preţ/calitate ridicate. Achiziţiile directe sunt reglementate
contractual, cu un caracter anual, şi au clauze negociate privind nivelul de discounturi şi
termenele de plată. Astfel, pentru clienţii din piaţa organizaţională, discounturile pornesc
de la 25% din preţul de listă, la care se adaugă discounturi şi bonusuri suplimentare în
funcţie de nivelul de achiziţie, care pot merge până la 40% din preţul de listă. În plus,
termenele de plată se stabilesc contractual, dar pot fi şi în funcţie de proiect, maximele
mergând până la 90 de zile. Pentru proiecte speciale, unde finanţarea este stabilită pe
310
nivele de execuţie, iar cerinţele arhitecţilor prevăd produse de calitate, producătorii au
ocazia să propună produse de calitate din portofoliul propriu. În general proiectele
arhitecturale de mari dimensiuni beneficiază de consultanţă specializată din partea
producătorilor, care poate merge până la dezvoltarea unor produse inovative, fie din
punct de vedere al coloristicii (vezi culoarea roşie dezvoltată de specialiştii Caparol
Germania pentru Stadionul The Nest din Beijing în anul 2009), ori al proprietăţilor (vezi
vopselele speciale Wellness dezvoltate de Caparol pentru renovarea unor spitale).
5.1.4.2 Piaţa consumatorilor finali. Achiziţiile prin intermediul magazinelor sau al
showroom-urilor de specialitate
În România, conform INS (www.ins.ro), cererea solvabilă de locuinţe noi este de cca
250.000 locuinţe. În prezent se construiesc anual 40.000-50.000 locuinţe; în plus,
aproximativ 2,53 milioane de locuinţe aflate în aprox. 85.000 blocuri necesită reabilitare
termică. Renovările şi reparaţiile reprezintă piaţa cheie a consumului de vopsele în
prezent, cu aprox. 80-85% din consum datorat renovărilor, conform studiului Interbiz,
2013). Investitorii în case noi sunt în special persoane cu venituri mari (aprox. 7% din
populaţie), precum şi românii plecati în străinatate la lucru (aprox. 2,5 mil.). Aceştia
preferă să cumpere direct din magazinele de specialitate, fie că vorbim de micile
magazine de cartier, magazinele producătorilor, reprezentanţe, showroom-uri de
prezentare sau magazine de bricolaj.
Conform unui studiu efectuat în perioada august-septembrie 2011 de către compania de
cercetare de piaţă Synovate/Ipsos Research, pe un eşantion reprezentativ de 480
respondenţi atât în zona urbană, cât şi în cea rurală, aproape jumătate din persoanele care
au zugrăvit în ultimul an au cumpărat vopseaua lavabilă din hypermarketuri de
specialitate, în timp de o treime din consumatori se îndreaptă către depozitele de
specialitate din apropierea casei. Principalul motiv pentru care consumatorii aleg
hypermarketul de specialitate este, conform aceluiaşi studiu, oferta variată de produse, în
timp ce depozitele de proximitate sunt preferate datorită promoţiilor oferite (Rev.
Construct Deco Nr1/2012). Promoţiile sunt un aspect important atunci când vine vorba de
alegerea unei mărci de vopsea lavabilă, afirmă reprezentanţii Synovate/Ipsos Research,
care menţionează că faţă de anul 2008, când 6 din 10 consumatori decideau marca de
vopsea lavabilă înainte de a ajunge efectiv în magazin, datele recente arată că în anul
2011, 48% aleg marca de vopsea în magazin, la raft, iar 43% s-au decis de acasă.
311
Figura 32. Momentul în care s-a decis marca de vopsea lavabilă
(Sursa: Studiu Synovate/Ipsos Research, 2011, revista ConstructDeco, 2012)
Aceste date indică o uşoară creştere a influenţei pe care o au promoţiile la raft desfăşurate
în magazine. De asemenea, aceste date indică şi creşterea concurenţei pentru consumator
din partea retailerilor, mai ales din punct de vedere tactic, prin solicitarea de promoţii
permanente din partea producătorilor şi a reducerilor de preţuri care să îi ajute să obţină
creşterea cotei de piaţă. Practic, „clientul” în persoana reţelelor de bricolaj îşi
consolidează poziţia în piaţă, după cum arată şi un studiu realizat de James Consulting
pentru compania Akzo Nobel în anul 2011, care indică şi modul în care consolidarea
poziţiei acestora va afecta producătorii de materiale de construcţii, în cazul nostru:
favorizarea unor producători gigant, care au capacitatea de a produce mai ieftin;
încurajarea ca noi producători să intre pe piaţă, condiţiile fiind preţurile mici,
promoţiile şi discounturile acordate;
producătorii vor fi forţaţi să investească cu precădere în branduri de tip A, în
defavoarea celorlalte;
creşterea presiunii la nivelul preţului;
creşterea cerinţelor privind transparenţa preţului de producţie;
tendinţă de uniformizare a imaginii şi etichetării produselor;
adaptarea imaginii produselor la specificul local;
creşterea accentului pus pe brandurile de nişă.
De asemenea, acelaşi studiu menţionează şi negocierile de preţ pe care reţelele de bricolaj
le desfăşoară cu producătorii de vopsele, sub aspectul:
licitaţiilor de preţ pe segmentul vopselelor albe;
48%
43%
7%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Baza de raportare: 480 respondenti
Nu imi amintesc
Inainte de a merge
la magazin, dar ne-
am razgandit la raft
Inainte de a merge
la magazin
312
oferte pe segmentul de mărci proprii, cu acordarea de contracte pe termen de 2-3
ani;
semnarea de contracte anuale cu producătorii de branduri pentru preţuri fixe şi
termeni contractuali restrictivi pentru cazurile în care producătorii sunt forţaţi să
crească preţurile (ex. datorită creşterii preţurilor la materiile prime).
Conform estimărilor specialiştilor (Studiu InterBiz 2012), numărul de magazine DIY va
creşte până în anul 2015 şi acesta va fi canalul cel mai important de vânzare pentru
mediul urban, în timp ce importanţa aglomerărilor stradale se va diminua, date confirmate
şi de cercetarea Synovate/Ipsos Research (2011):
Figura 33. Tip de magazin din care a fost cumpărată vopseaua
(Sursa: Studiu Synovate/Ipsos Research, 2011, revista ConstructDeco, 2012)
În acelaşi timp, dezvoltarea construcţiilor din mediul rural implică construirea unei reţele
puternice de distribuţie sau relaţii bune cu distribuitori importanţi pentru a acoperi aceste
zone, care însumează aproape 50% din totalul construcţiilor şi renovărilor din România,
deci o piaţă extrem de importantă.
„Creşte ponderea marilor retaileri, determinând o înăsprire a condiţiilor pentru a fi
prezenţi pe rafturile limitate ca număr. Deoarece au o situaţie privilegiată în piaţă, aceştia
impun condiţii drastice de livrare cu penalităţi de până la 5% sau volume de vânzare
importante. Marile reţele de magazine cer producătorilor cele mai mici preţuri, dar şi un
volum foarte mare de produse vândute, volum care de cele mai multe ori în plină criză se
46%
33%
8% 7%
4% 2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Baza de raportare: 480 respondenti
Depozie din
aproierea locului de
munca
Cash and Carry (ex.
Metro)
Magazine de
specialitate din
apropierea casei
Depozite din
apropierea casei
Magazine mici din
apropierea casei
313
rezolvă prin preţuri reduse, spre foarte reduse” (Raluca Popescu, Novachrom, declaraţii
pentru Revista Constructiv, www.constructiv.ro).
Creşterea ponderii magazinelor de bricolaj reprezintă avantaje însemnate pentru clienţi,
cu referinţă la puterea de negociere, oferta mai bogată şi interesul mai mare al
furnizorului pentru a-şi promova produsele. Iar declaraţia este confirmată de strategiile
producătorilor de materiale de finisaj care au introdus în paleta de produse şi game de
calitate medie spre scăzută şi de faptul că reţelele de bricolaj preferă mărcile proprii.
Trendul care presupune dezvoltarea mărcilor proprii şi concurenţa masivă atât prin
prisma preţurilor mai mici cât şi a spaţiuliu la raft se regasesc şi în literatura de
specialitate pornind de la Warner : 1979 până mai recent la Tyagi : 2006, Kumar :2007,
Lamey şi alţii, 2007, Richards şi alţii, 2010, Conroy şi Narula, 2010, Lukic : 2011.
5.1.5 Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor
Furnizorii au posibilitatea de a influenţa rentabilitatea unui sector, prin mărirea preţurilor,
reducerea calităţii produselor livrate sau modificarea condiţiilor de vânzare. Ei au un
avantaj faţă de producători, mai ales în cazul în care producătorii îşi dispută un număr
limitat de furnizori, cum este cazul în industria de lacuri şi vopsele din România.
Principalele caracteristici ale relaţiei furnizori-producători sunt:
dominaţie puternică a unor concerne internaţionale puternice, furnizori ai
principalelor materii prime (Dow, BASF, Wacker, Bayer, DuPont, CIBA, BYK
etc.);
preţul materiilor prime a crescut cu 40-50% în perioada 2009-2011, datorită
creşterii cererii din industrie (redistribuire), producătorii români neavând
întotdeauna prioritate la achiziţie;
pe termen scurt şi mediu, preţul se va stabiliza, pe fondul încetinirii creşterii, a
înăspririi concurenţei şi stagnării preţurilor la combustibili (conform analizei
InterBiz, 2013);
producătorii de vopsele pot avea un avantaj competitiv dacă au capacitatea de a
produce una din materiile prime necesare (ex: răşini, adaosuri).
În tabelul alăturat, sunt evidenţiaţi principalii furnizori pentru industria de lacuri şi
vopsele din România, precum şi principalii competitori care depind de materiile prime
disponibile.
314
Tabelul 77. Raportul furnizori – producători de lacuri şi vopsele
Materii prime - Chimicale şi coloranţi Competitori
Intern (aprox.
20-25%)
Producător/Importator (aprox. 75-80%) Producători de lacuri şi vopsele
Arpechim Piteşti
(OMV Petrom);
Rompetrol;
Petrochemicals; Oltchim;
Petrolsub Barcau
(OMV Petrom);
Steaua Română;
Chimopar
Bayer / Baichim SRL; Dow Europe; Rhodia / Rhodia
Romania; Avecia UK, Norte Spain, Eastman;
Sokolov, JM Huber / Arnaud Romania Chemicals;
Laporte Pigments, Supercolori /Astron Chemicals SRL; Elementis Europe, CIBA / Chemco Trade
SRL; BYK Chemie / Cosichem & Analitical SA;
Orisil Chemie, Organometal, Reliance, Monsanto /
Elton Corporation SA;
Sud-Chemie AG, Silicona GmbH ( Brenntag /
Brenntag Romania; Synthron Protex / Spot Trading;
Neochimiki Romania; Degussa / Degussa Romania;
Albemarle, Grupo Tolsa, Coatex /Omya Handels
SRL; Clariant, Se Tylose GmbH/Setylose; Cabot,
Eastman / Beiesterfeld Romania; DuPont, Keim
Additec, Deutron /Vostrade Romania; ICC Handels;
Huber Hungary.
Kober (acţionar Aurel Kober);
Deutek (acţionar Advent);
Policolor (acţionar RC2 &
RIF); Fabryo (acţionar Oresa
Ventures);
Caparol;
Apla (Atlas Corporation);
Druckfarben;
Sarcom;
Azur.
Importatori de lacuri şi vopsele
Akzo Nobel;
Benjamin Moore;
SigmaKalon / Trilak;
Sniezka;
Sto.
(Sursa: analiza proprie, Interbiz 2012, www.wall-street.ro, www.agendaconstrucţiilor.ro,
www.constructiv.ro)
„Principalele probleme pentru producătorii de vopsea rămân în continuare: scăderea
puterii de cumpărare a populaţiei şi prăbuşirea sectorului imobiliar, efecte dublate şi de
creşterea preţurilor la materiile prime, care a afectat toţi jucătorii de profil”, susţine
Adrian Mitea, Afaceri Unit Manager al Kraft Paints Romania (www.constructiv.ro). În
fapt, pe o piaţă în scădere, o creştere a preţului produselor pare o mutare greşită, dar
realitatea este că producătorii se confruntă cu o creştere a preţului materiilor prime, fapt
confirmat şi de Asociaţia Industriei Vopselelor din România (www.aivr.ro) pe care nu o
pot asimila, mai ales deoarece costurile cu materiile prime reprezintă cel puţin 50% din
costurile finale ale producătorilor de lacuri şi vopsele.
Furnizorii de materii prime afirmă că scumpirea are drept cauză deficitul sporit de materii
prime, pe fondul creşterii cererii pentru aceste materiale din partea altor industrii decât
cea a vopselelor, dar şi din partea pieţelor în curs de dezvoltare din afara Europei. „Într-o
piaţă unde preţurile tuturor componentelor unei construcţii au scăzut, preţurile materiilor
prime în industria vopselelor au crescut cu 20% în decembrie 2010 comparativ cu
decembrie 2009. Producătorii de vopsele au fost obligaţi să suporte peste 10% din
creşterea medie, în timp ce înregistrează o reducere a marjei brute şi, în consecinţă, o
scădere a nivelului de profitabilitate“, a declarat Zoltan Jakab, preşedinte al AIVR
(www.constructiv.ro). Producătorii de lacuri şi vopsele nu pot înlocui materiile prime
care lipsesc sau cele care au înregistrat creşteri semnificative de preţ cu materii de calitate
315
mai slabă, şi nici nu pot absorbi în totalitate asemenea creşteri; din acest motiv, sunt
obligaţi să transfere o parte din costuri către consumatorul final care a identificat creşteri
de 5-20% la vopsea. „Din păcate preţurile materiei prime au crescut şi probabil vor creşte
în continuare, la fel şi costurile legate de transport, de aceea am efectuat o creştere a
preţurilor în prima jumatate a anului 2012”, concluzionează Marius Pintea, director de
vânzări al Akzo Nobel Coatings (www.constructiv.ro).
5.1.6 Strategiile generice ale firmelor din industria de lacuri şi vopsele din România
Strategiile generice sunt, după Porter (1980), baza construcţiei particulare pe care fiecare
firmă o alcătuieşte pentru a-şi defini parcursul în piaţă. Pornind de la analiza celor cinci
factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial, Porter propune cele trei tipuri de
strategii economice, încadrate sub denumirea de „generice” (Kotler, 2003): strategia
costurilor minimale, strategia diferenţierii şi strategia de concentrare.
În continuare, vom realiza o analiză a strategiilor generice ale celor 5 mari jucători de pe
piaţa de lacuri şi vopsele din România, respectiv Policolor, Fabryo, Kober, Deutek şi
Caparol. Având în vedere caracteristicile dinamice ale sectorului, la nivelul celor cinci
companii analizate nu putem identifica o strategie generică aşa cum este descrisă în
teorie, însă există elemente din strategiile generice care se regăsesc la nivelul firmelor
menţionate. Astfel, vom proceda la o analiză comparativă a strategiilor declarate de
companii, prezentând elementele esenţiale care indică tipul de strategie urmată. Am
remarcat faptul că strategia de segmentare este utilizată pe scară largă de majoritatea
jucătorilor, alături de cea de diferenţiere. Începând cu anul 2008, companiile încep să îşi
revizuiască obiectivele manageriale, şi să urmeze strategia minimizării costurilor. Deşi
este o caracteristică a întregii pieţe, considerăm că este o etapă în care miza este mai puţin
dezvoltarea portofoliilor de produse, a calităţii acestora sau inovaţia – miza devine chiar
supravieţuirea după scăderi accentuate ale pieţei de aproape 35% pe an.
Sub raportul metodologiei utilizate, semnalăm urmatoarele aspecte:
Tipul cercetării: Cercetare documentară.
Surse secundare utilizate:
Articolele apărute în revistele de specialitate din domeniul construcţiilor din
România precum: Constructiv;
316
Interviuri cu managerii generali ai companiilor, publicate în media de afaceri din
România, în special de publicaţiile: Afaceri Standard, Biz, Ziarul financiar;
Site-urile companiilor studiate;
Analize ale firmelor de cercetare de piaţă: Interbiz Research and Consult.
Interval de timp analizat: perioada anilor 2008–2013. Concluziile analizei sunt prezentate
sunt prezentate în tabelele 78, 79 şi 80.
Tabelul 78. Strategia costurilor scăzute
Compania Strategia costurilor scăzute
Policolor 2008 - Mărirea capacităţilor de producţie cu scopul producerii de
lacuri şi vopsele “private label” si “budget”.
2009 - Transferul producţiei de vopsele şi lacuri (pe bază de apă şi
solvenţi), dar şi a producţiei de adezivi şi mortare uscate de la
Policolor la Orgachim, transferul producţiei de produse decorative de
la Orgachim la Policolor. Scop: optimizarea costurilor.
2011 - Mutarea integrală a producţiei în Bulgaria (Sursa: Revista
Constructiv, nov. 2009).
2012 - Menţinerea unor preţuri de raft accesibile în raport cu calitatea
produselor (Sursa: Marius Văcăroiu, director general, Revista Afaceri
Construct mai 2012). Exemplu. Gama de vopsele GATA, cel mai
scăzut preţ la raft.
Fabryo 2008-2009 - Renunţă la produsele neperformante din portofoliu
(aprox. 620 de produse ce reprezentau aprox. 20% din cifra de
afaceri).
2009 - Proiect de eficientizare a activităţii (în special logistică).
Majorează preţurile cu 11% datorită creşterilor de preţuri la materiile
prime. Opreşte producţia pentru două săptămâni datorită creşterilor
galopante de preţ la materiile prime (Sursa: Afaceri Standard, martie
2009).
2010 - Mizează pe creşterea produselor cu valoare adăugată mare (ex.
vopselele gata colorate).
2008-2012 - Acţiuni de promovare la raft şi reclama agresivă pentru
creşterea vânzărilor. Acţiuni de PR (Sursa: InterBiz, 2012). Extinderea
317
sistemului de nuanţare cu scopul creşterii volumelor de vânzare
(Sursa: Aliz Kosza pentru Revista Biz, iunie 2011).
Kober Datorită volumului mare de vânzări şi relaţiilor create cu furnizorii şi
intermediarii, KOBER oferă utilizatorului final preţuri competitive, pe
care poate să le menţină fără să afecteze calitatea produselor şi
serviciilor oferite (Sursa: www.kober.ro).
2008-2012 - Dezvoltarea unor produse low cost pentru segmental de
retail.
2012 - Cele mai mici preţuri la raft la gama de produse Pitura.
Deutek 2009-2010 - Compania a renunţat la o parte din portofoliul de produse
considerate neproductive, reprezentând 5% din cifra de afaceri, dar
care generau aprox. 20% din stocuri (Sursa: InterBiz, 2013).
2008-2012 - Promovare agresivă a mărcii Danke, cu scopul creşterii
volumelor de vânzare (Sursa: studiul InterBiz 2012).
Producător pentru marca proprie a Bricostore (gama Bricoline)
Caparol 2007-2008 - Mărirea capacităţilor de producţie cu scopul deservirii
cererilor dinspre reţelele de bricolaj, inclusiv mărci proprii.
2009-2012 - Scădere pronunţată a cifrei de afaceri pe acest segment,
cu până la 45%.
2009-2010 - Reducerea bugetelor de marketing, în special a
cheltuielilor de reclamă şi promovare. Se înlocuiesc cu acţiuni
punctuale de prezentare a produselor către arhitecţi, constructori şi
meşteri (Sursa: cercetare proprie).
Producător pentru marca proprie Obi (gama Classic).
Producător pentru marca proprie a Praktiker (gamele Faust şi Budget).
2011 - Dezvoltarea unei game de produse low-cost pentru segmentul
de retail. Investiţii în promovare şi fidelizare a personalului vânzător
cu scopul promovării acestor produse.
(Sursa: Cercetare proprie)
După anul 2008, an în care efectele crizei financiare încep să se simtă în piaţa de lacuri şi
vopsele din România, toate companiile analizate încep să îşi revizuiască obiectivele;
obiectivul fundamental comun celor cinci jucători analizaţi constă în minimizarea
318
costurilor de producţie şi marketing. Atingerea acestui obiectiv, semnalează Pop (1998:
36) oferă premisele practicării unor preţuri mai mici.
Datorită reducerii creditării, reducerii puterii de cumpărare a populaţiei şi mai ales a
stopării marilor proiecte rezidenţiale, factorul preţ devine esenţial în diferenţierea
companiilor producătoare. Atât pe canalele de vânzare de retail şi mai ales în magazinele
de bricolaj unde concurenţa la raft este acerbă, companiile luptă şi cu brandurile proprii
ale marilor reţele de bricolaj. În multe cazuri, marii jucători sunt şi producători de
branduri proprii pentru reţelele de bricolaj, o concurenţă suplimentară la raft.
Este cazul Caparol, producător pentru marca proprie a Praktiker FAUST, dar şi al
companiei Policolor, producător pentru marca proprie a retailerului BricoStore. Practic,
pe acest segment, toţi producătorii depun anual oferte pentru producerea mărcilor proprii
pentru reţelele de bricolaj, acesta fiind un segment de produse de rulaj care asigură
producătorilor, după caz, rezervele financiare pentru îmbunătăţirea şi susţinerea
brandurilor proprii.
În cazul Policolor, una din cele mai importante decizii luată în acest interval a fost de
optimizare în trepte a producţiei, conform declaraţiilor managerului general al companiei
dl. Ivan Sokolov; astfel, după achiziţia pachetului majoritar al gigantului Orgachim din
Bulgaria, mutarea producţiei de lacuri şi vopsele, precum şi a produselor decorative, a
fost următorul pas. Practic, acest lucru a pus bazele unei producţii centralizate, un factor
esenţial prentru negocierea volumelor de achiziţii cu furnizorii de materii prime care
asigură controlul creşterii preţurilor, precum şi garanţia livrării materiilor prime chiar în
condiţii de penurie în piaţă.
Compania Fabryo a fost puternic afectată de creşterile galopante de preţuri, precum şi de
absenţa temporară din piaţă a unor materii prime esenţiale pentru producţie, prin urmare a
luat măsura temporară de oprire a producţiei în anul 2009, aşteptând o stabilizare a
preţurilor. În urma aderării la strategia minimizării costurilor, Fabryo a renunţat în anul
2008 la aprox. 620 de produse considerate neperformante din gamă, o încercare de
optimizare a gamei de produse şi de reduceri de costuri. În anul următor, compania a
derulat şi un proiect de eficientizare a activităţii companiei (în special în zona de
logistică). O altă măsură luată în 2010 vine să întregească strategia companiei de reduceri
de costuri, prin promovarea produselor cu valoare adăugată mare. Practic, la finalul
anului 2010, din declaraţiile d-nei Aliz Kosza, director general al companiei, aprox. 50%
din cifra de afaceri era realizată cu un singur produs, respectiv Savana cu Teflon.
319
Strategia Deutek de reducere a costurilor a fost similară, astfel compania a renunţat la o
parte din portofoliul de produse (InterBiz, 2013), însă la un nivel mai redus, respectiv s-
au optimizat stocurile până la 20% din valoare, prin reducerea cu 5% a produselor
considerate neproductive. În plus, pentru încurajarea creşterii volumelor de vânzare,
compania a făcut eforturi de promovare semnificativă în intervalul 2008-2012 pentru
marca Danke, un brand locomotivă care aduce un procent semnificativ din cifra de
afaceri, conform informaţiilor de pe site-ul companiei.
Pentru Kober, volumul mare de vânzări, capacitatea de a-şi produce o parte din materiile
prime, precum şi relaţiile bune cu furnizorii au permis companiei crearea de noi produse
destinate segmentului de preţuri reduse, cu distribuţie mai ales în reţelele de bricolaj şi la
micii retaileri, produse solicitate de clienţi datorită noilor condiţii financiare din piaţă.
Astfel, la nivelul anului 2013, produsele Kober comercializate sub brandul Pitura, au
ajuns să deţină recordul celor mai mici preţuri de raft.
Strategia Caparol a vizat în primul rând optimizări de fluxuri logistice, prin construirea
unei platforme în sudul ţării (Bucureşti), reduceri de costuri administrative şi de
marketing, în încercarea de a reduce costurile operaţionale în ritm cu scăderile cifrei de
afaceri din anii de criză. Optimizarea portofoliului de produse nu a fost o soluţie viabilă,
datorită politicii promovate de compania mamă, Caparol Germania, care are cel mai mare
portofoliu de produse profesionale şi inovaţii de pe piaţă. Reducerile de costuri au
reprezentat un obiectiv fundamental pentru companie, alături de renegocierea contractelor
cu furnizorii, precum şi excluderea acţiunilor de promovare a produselor. Conform
declaraţiilor conducerii companiei, în perioada 2008-2012, Caparol a beneficiat de
renumele brandului şi de capitalul de imagine acumulat în piaţă. Principalele eforturi
pentru creştere a cotei de piaţă au fost materializate prin dezvoltarea unei linii de produse
cu preţuri mici, începând cu anul 2011, alături de eforturi de realizare a distribuţiei de
masă a acestora şi creşterea acoperirii teritoriale pentru pachete de produse cu preţ redus.
În plus, pentru finanţarea activităţii curente, producţia de mărci proprii pentru retailerii de
bricolaj (ex. Gama de produse Faust pentru cele 25 de magazine ale Praktiker). Mărirea
capacităţilor de producţie a continuat în ciuda perioadei de criză, mai ale pe fondul
creşterii nevoilor magazinelor de bricolaj. Totuşi, acesta a fost si segmentul cel mai
afectat de criză pentru Caparol. Caparol a luat decizia asumării acestor pierderi, pe baza
păstrării produselor cu nivel calitativ ridicat.
320
Tabelul 79. Strategia diferenţierii
Compania Strategia Diferenţierii
Policolor Nu s-au identificat aspecte specifice acestei strategii.
Fabryo 2006 - Încheierea unui parteneriat pe 5 ani cu DuPont pentru producţia
de vopsele cu teflon. Un puternic factor de diferenţiere. Produsul
Savana cu teflon aduce aprox. 50% din cifra de afaceri a companiei.
2010 - Dezvoltă în parteneriat cu BASF o vopsea elastică texturată
monostrat, VETM Savana.
2011 - Lansarea platformei Eco-Line, care urmăreşte promovarea unei
atitudini responsabile faţă de mediu (Sursa: Aliz Kosza pentru revista
Constrctiv febr. 2011).
Kober 2008 - Peste 50% din produsele din gama Kober sunt ecologice (Sursa:
Aurel Kober, Revista Agenda Construcţiilor mai 2008).
2008 - Lansarea vopselei superlavabile premium ZERTIFIKAT, vopsea
cu ioni de argint. Dezvoltarea distribuţiei pentru gama de produse
ecologice (Sursa: www.kober.ro).
2010 - Lansarea vopselei superpremium ZERTIFIKAT PLUS – vopsea
superlavabilă antimicrobiană, cu ioni de argint.
Deutek Nu s-au identificat aspecte specifice acestei strategii.
Caparol Nu s-au identificat aspecte specifice acestei strategii.
(Sursa: Cercetare proprie)
În cazul pieţei de lacuri şi vopsele, strategia diferenţierii care presupune acoperirea
integrală a pieţei prin elaborarea de programe de marketing care să se adreseze diferenţiat
segmentelor alese, este aplicată de puţini jucători din piaţă, probabil datorită costurilor
substanţiale pentru diversificarea mixului de produse, a gamei de produse fabricate şi
comercializate. Nu am identificat elemente ale strategiei de diferenţiere la companiile
Policolor, Deutek şi Caparol. Cele mai eficiente strategii de diferenţiere sunt utilizate de
Fabryo şi Kober.
Începând cu anul 2006, compania Fabryo şi-a stabilit obiective ambiţioase de
repoziţionare şi evaluare a strategiilor manageriale care se deschid; compania aflată în
portofoliul unor fonduri de investiţii a trecut printr-un proces de rebranding în anul 2009,
321
după achiziţia pachetului majoritar de acţiuni de către Oresa Ventures şi ieşirea fostului
acţionar Daniel Guzu, cel care a pus bazele companiei Guzuchim, actualmente Fabryo.
Parteneriatul cu DuPont, semnat în anul 2006, a pus bazele la crearea unui portofoliu de
produse care are în centru vopselele pe bază de Teflon. Alături de o strategie media,
precum şi de bugete semnificative de marketing, Fabryo a reuşit să construiască un
capital de imagine într-un interval scurt de timp, care s-a suprapus cu perioada de
recesiune economică. Practic, în perioada în care companiile au reevaluat şi redus
cheltuielile de marketing, Fabryo a investit puternic. Scopul declarat al acestor investiţii a
fost de diferenţiere puternică în piaţă (Aliz Kosza, fost director general al companiei,
interviuri publicate pe site-ul companiei www.fabryo.ro). Alături de investiţiile pentru
crearea liniei de produse, realizarea profesională a campaniei de dezvoltare a brandului
către liderul pieţei în materie de branding strategic, Brandient (Aneta Bogdan, 2011), cu
susţinerea unei campanii media agresive au consolidat în piaţă brandul Savana.
În contextul în care companiile concurente mizează pe costuri reduse, precum şi pe
segmentarea puternică a pieţei, Fabryo a înteles ca poziţia de leader se poate obţine doar
printr-o strategie curajoasă. Astfel, în anul 2010 declaraţiile companiei (evidenţiate pe
site-ul propriu www.fabryo.ro/media) menţionează faptul că aprox. 50% din cifra de
afaceri este realizată cu brandul Savana, linia de produse pe bază de Teflon.
Un concurent puternic în ceea ce priveşte diferenţierea produselor este Kober, care a
început să lucreze la o linie ecologică de produse, ajungând să declare că peste 50% din
produsele sale sunt ecologice (Revista Agenda Construcţiilor, mai 2008). În anul 2008, în
urma cercetării proprii şi alături de firme de consultanţă în branding (campanie
Grapefruit), Kober a lansat produsul Zertikicat, vopsea superlavabilă premium. Produsul
a fost ulterior dezvoltat şi în anul 2010 a fost lansat Zertificat plus, vopsea lavabilă
antimicrobiană cu ioni de argint. Campania de promovare a inclus apariţii TV, reclamă la
punctele de vânzare precum şi media.
Avantajul canalelor de distribuţie consolidate au fost utilizate de ambele companii,
excluzând astfel riscul unei producţii mici; atât produsele Savana cât şi Zertificat au fost
distribuite pe toate canalele de distribuţie, fiind promovate inclusiv prin promoţii
punctuale la raft.
Deşi vopselele pe bază de teflon sau cele care au în componenţă ioni de argint nu sunt
unicat în piaţă (ex. Compania Caparol are în portofoliu vopsele cu ioni de argint încă din
anul 2005, conform site-ului companiei, www.caparol.com), elaborarea unei strategii de
marketing prin diversificarea mixului de produse, în condiţii de notorietate şi imagine
322
favorabilă au permis celor doi jucători să abordeze strategii de diferenţiere, construind
game de produse noi. Literatura de marketing atenţionează că abordarea strategiei de
diferenţiere în lipsa unei segmentări a pieţei, este extrem de înşelătoare, companiile care
se adreseză unui consumator mediu (Pop, 1998: 37) se supun riscului de a nu satisface pe
deplin nevoile consumatorilor, ceea ce va duce fie la eliminarea firmei din piaţă, fie la
necesitatea revizuirii strategiei şi a abordării unei strategii care să acopere mai bine
nevoile pieţei şi să genereze volume semnificative de vânzare. În opinia noastră,
compania Fabryo a reuşit să depăşească aceste riscuri prin abordarea strategiei de
diferenţiere alături de o distribuţie de masă şi o strategie a costurilor reduse. În ceea ce
priveşte Kober, considerăm că această strategie este adecvată datorită capacităţilor sale de
producţie, a centrelor de cercetare şi inovare, precum şi a reputaţiei de excelenţă în piaţă.
În ciuda riscurilor semnalate în literatura de marketing, având în vedere completarea
strategiei principale (în cazul nostru, de diferenţiere) cu alte strategii de marketing,
şansele de succes ale acestei abordări sunt semnificative.
Tabelul 80. Strategia segmentării
Compania Strategia Segmentării
Policolor 2008 - Deko Professional. Eforturi de segmentare a pieţei prin introducerea unei
game de produse care se adresează segmentului profesional, utilizatorilor industriali
şi casnici (www.policolor.ro)
Fabryo 2011 - Dezvoltarea unei reţele de magazine în franciză, Renovis, dedicate meşterilor
şi aplicatorilor.
Kober 2007 - Extinderea gamei de produse Kober Profesional dedicată firmelor de
construcţii şi echipelor de meşteri. De asemenea, segmentul industrial are 35%
pondere la cifra de afaceri (Sursa: InterBiz 2011).
2012 - Promovarea produselor pentru meşteri şi echipele de aplicatori (Sursa:
www.comunicatedepresă.ro accesat la 29.10.2012).
Deutek 2008 - Intenţia de extindere a gamei de produse dedicată profesioniştilor (Sursa:
www.deutek.ro). Intenţia de dezvoltare a segmentului profesional şi a portofoliului
de clienţi PIAŢA ORGANIZAŢIONALĂ (Sursa: www.adventinternational.com
accesat la 29.10.2012)
Caparol 2012 - Strategie de fidelizare a meşterilor, programul Caparol Club, cu premierea
achiziţiilor, informări tehnice şi programe de training.
(Sursa: Cercetare proprie)
323
În ceea ce priveşte strategia segmentării sau strategia de marketing concentrat, analiza
noastră a evidenţiat faptul că piaţa de lacuri şi vopsele din România este puternic
concurenţială, jucătorii din România încercând mereu să identifice noi segmente sau nişe
de piaţă pe care să-şi extindă oferta de produse. În anul 2001, Caparol a intrat pe piaţa
materialelor de construcţii, activând pe două segmente de piaţă: arhitectural şi DIY,
urmând exemplul firmei mamă, Caparol Germania, care activează pe o piaţă
internaţională segmentată. Încă din anul 1928 când a fost dezvoltat brandul Caparo l, el a
fost destinat segmentului de piaţă profesional, în timp ce gama de produse Alpina a fost
destinată vânzării pe segmentul DIY. Acelaşi principiu a fost introdus şi pe piaţa din
România. Modul de segmentare al pieţei de lacuri şi vopsele din Romania, este prezentat
în tabelul următor:
Tabelul 81. Segmentare în piaţa de lacuri şi vopsele din România
Tip de produs Segmentare Producători
Lacuri şi vopsele de interior sau exterior Policolor, Fabryo, Kober, Deutek,
Caparol
Utilizare Casnic
Vopsele albe şi amorse
Policolor, Fabryo, Kober, Deutek,
Caparol
Vopsele gata colorate (ready
mix)
Fabryo, Caparol
Vopsele colorate computerizat
(baze de colorare şi pigmenţi)
Policolor, Fabryo, Kober, Deutek,
Caparol
Produse speciale: vopsele
pentru baie şi bucătărie, anti
nicotină
Policolor, Fabryo, Kober, Deutek,
Caparol
Vopsele pentru copii Policolor, Fabryo
Profesional Policolor, Kober, Deutek, Caparol
Industrial Policolor, Kober
(Sursa: Cercetare proprie)
Dezvoltarea segmentului profesional este accentuată după anul 2006, când jucătorii
introduc game de produse dedicate acestui segment (Policolor, gama Deko Professional,
324
Kober gama Kober Professional şi Deutek cu gama Oskar, Caparol demarează
promovarea produselor profesionale sub brand Caparol). Singurul jucător care nu are o
gamă de produse dedicată segmentului profesional este Fabryo. Analizând atât
declaraţiile companiilor cât şi datele din media, lipsesc date referitoare la ponderea
acestor segmente în cifra de afaceri a jucătorilor. În cazul Caparol, putem menţiona că
segmentul DYI are o pondere de 10-12 % în cifra de afaceri, produsele profesionale
Caparol au o pondere de 83 %, restul fiind reprezentat de export.
În ceea ce priveşte dezvoltarea ofertelor şi strategiilor de fidelizare a meşterilor, în ultimii
ani (2010-2012) practic toţi jucătorii (în afară de Policolor) au abordat strategii pe acest
segment. Având în vedere studiile realizate în România de Synovate/Ipsos Research
(Rev. Construct Deco Nr1/2012), aprox. 25% dintre români îşi aleg vopseaua lavabilă la
indicaţia meşterului. Astfel, compania Fabryo a mers până la dezvoltarea unui concept de
magazin în franciză, sub brand Renovis, care este conceput ca un mic magazin de
proximitate unde meşterii au acces la oferte speciale de preţ, instruire şi prezentări de
produse cu acordarea de premii în salopete marca Savana sau produse. Kober are în
strategia sa pentru anul 2012 un obiectiv legat de promovarea produselor pentru meşteri
şi echipele de aplicatori (www.comunicatedepresă.ro/29.10.2012) în timp de Deutek îşi
exprimă intenţia de extindere a gamei de produse dedicate profesioniştilor
(www.adventinternational.com/ 29.10.2012).
Caparol a lansat în anul 2012 un concept de fidelizare propriu pentru meşteri şi echipele
de aplicatori, Clubul Caparol, descris pe larg în capitolul 5. În cursul anului 2012, s-au
înscris peste 300 de meşteri, dintre care 112 meşteri au beneficiat de pachete de premiere
substanţiale. Este un proiect derulat, în manieră similară, şi în alte ţări în care compania
are reprezentanţe şi funţionează de peste 10 ani. În plus, în anumite ţări cum este şi
Germania, există magazine specializate doar pentru meşteri, unde clienţii privaţi nu au
acces. În aceste magazine, pe lângă informaţiile tehnice, preţuri speciale şi prezentări de
produse, meşterii formează o comunitate; fiecare dimineaţă începe la magazin, unde
aceştia dau comenzile de marfă şi îşi organizează lucrările. Este un concept interesant,
înspre care se îndreaptă proiectele companiei Fabryo/Renovis precum şi Caparol/Caparol
Center.
În concluzie, având în vedere caracteristicile dinamice ale sectorului, la nivelul celor
cinci companii analizate nu putem identifica o strategie generică unică aşa cum este
descrisă în teorie, însa există elemente din strategiile generice care se regăsesc la nivelul
firmelor menţionate. Putem afirma că la nivel general, după anul 2008, predomină
325
strategia costurilor scăzute, fapt explicat prin necesitatea companiilor de a se adapta la o
piaţă în scădere.
În ceea ce priveşte strategia de segmentare unde concurează toţi jucătorii din analiza
noastră, considerăm că este vorba de un trend din piaţa internaţională (Kamakura, 1995).
Având în vedere căutările unor nişe profitabile, în mod evident pe segmentul
Arhitectural, piaţa este suplimentar segmentată în DIY şi Profesional. Dacă analizăm
eforturile semnificative de promovare a produselor în reţelele magazinelor de bricolaj,
precum şi concurenţa puternică la raft dintre produsele de marcă şi cele ale reţelelor de
bricolaj, respectiv impactul mărcilor proprii (Giurea, 2011), avem o imagine destul de
clară a profitabilităţii scăzute din acest segment, prin urmare concluzionăm că eforturile
companiilor de a pătrunde pe segmentul profesional, precum şi de identificare a unor nişe
precum cea a ofertelor pentru meşteri, reprezintă strategii de segmentare vizionare care
vor avea succes în viitor.
5.2 Strategii în funcţie de poziţia concurenţială
Sub raportul metodologiei utilizate, analiza strategiilor de marketing ale firmelor de pe
piaţa de lacuri şi vopsele din România, în funcţie de poziţia concurenţială, presupune
următoarele:
Tipul cercetării: Cercetare documentară combinată cu utilizarea de informaţii din
Cercetarea cantitativă efectuată anterior: Cercetarea mediului concurenţial din piaţa de
lacuri şi vopsele din România.
Surse secundare utilizate:
articolele apărute în revistele de specialitate din domeniul construcţiilor din
România precum: Constructiv;
interviuri cu managerii generali ai companiilor, publicate în media de afaceri din
România, în special de publicaţiile: Afaceri Standard, Biz, Ziarul financiar;
site-urile companiilor studiate;
analize ale firmelor de cercetare de piaţă: Interbiz Research and Consult.
Interval de timp analizat: Perioada anilor 2008–2014.
Concluzii:
În anul 2011, cifra de afaceri a primilor 5 jucători a crescut cu 3% faţă de anul 2010, dar
şi ierarhia acestora s-a modificat. În plus, dacă până în anul 2008 piaţa era dominată de
Policolor, ca lider absolut, după această dată ierarhiile devin mai volatile şi fiecare an
326
aduce răsturnări în poziţiile firmelor. Astfel, toamna anului 2012 aduce o noutate
semnificativă, şi anume fuziunea Fabryo cu Atlas Corporation, care înseamnă un avans
important pentru Fabryo, care ţinteşte poziţia de lider al pieţei.
Tabelul 82. Evoluţia cifrei de afaceri a primilor cinci jucători din piaţa de lacuri şi vopsele din
România, 2008/2010/2013, Mil E
Kober Fabryo Atlas Policolor Deutek Caparol
Cifra de afaceri mil. Eur mil. Eur mil. Eur mil. Eur mil.Eur
2005 26.5 25.5 29.8 17.7 8.8
2006 33.5 32.3 40 22.2 14.20
2007 37.8 42 48.1 29.8 19.60
2008 43.6 44.1 53.6 32.5 25.00
2009 35.6 35.3 35.6 29.8 18.70
2010 34.8 32.4 34.4 31 16.50
2011 39.1 29.8 34.9 26.9 17.00
2012 43.1 36.5 31.3 26.5 18.10
2013 44.9 39 29.3 26.9 16.10
2014 e 45.2 40 31.6 28.1 15.20
(Sursa: InterBiz 2013, INS 2014, cercetare proprie)
Trebuie să menţionăm diferenţele semnificative care se remarcă între comportamentul de
marketing al firmelor analizate, raportat la perioada de dezvoltare puternică care
caracterizează intervalul de timp dintre anii 2002–2008 şi măsurile strategice întreprinse
după declanşarea perioadei de recesiune economică. Astfel, în analiza noastră ne vom
referi la cele două perioade de timp distincte din punct de vedere al obiectivelor şi
strategiilor de marketing adoptate de companiile menţionate.
Intervalul de timp dintre anii 2002–2008 se caracterizează, aşa cum am menţionat într-o
analiză detaliată în capitolul 3 al prezentei lucrări, dedicat mediului de marketing, printr-o
dezvoltare economică fără precedent. România beneficiază de o poziţie favorabilă pe plan
extern datorită ascensiunii în structurile NATO şi UE – aceste reuşite pe plan extern vor
aduce în România investiţiile mult aşteptate, care vor contribui la ridicarea nivelului de
trai al populaţiei. Sectorul construcţiilor este puternic impulsionat, atât din punct de
vedere al lucrărilor de infrastructură (construcţii civile şi industriale), cât şi sub aspectul
construcţiilor private, reabilitării vechiului fond de locuinţe şi demararea de proiecte de
anvergură (ansambluri rezidenţiale). Este o perioada înfloritoare din punct de vedere al
construcţiilor, în care un număr semnificativ de oameni de afaceri sunt tentaţi să
investească în piaţa materialelor de construcţii sau devin antreprenori ai unor proiecte
327
rezidenţiale. Băncile încurajează consumul, este perioada creditelor cu buletinul, iar
populaţia trăieşte o perioadă de bunăstare după multe decenii de aşteptare.
În această perioadă, jucătorii din piaţa de lacuri şi vopsele se bucură de creşteri ale
cifrelor de afaceri de până la 35-40% pe an, rate de creştere care reflectă cel mai bine
climatul general din piaţă; cei trei jucători, Policolor, Kober şi Fabryo îşi dispută poziţia
de lider al pieţei de lacuri şi vopsele, în timp ce obiectivele lor comune sunt de extindere
a pieţei şi de creştere a poziţiei pe piaţă.
Anual, Târgul ConstructExpo organizat de Romexpo Bucureşti, este utilizat ca platformă
de lansare a celor mai noi produse şi strategii de comunicare, precum şi de testare a pieţei
în privinţa produselor şi serviciilor lansate (www.romexpo.ro). De asemenea, relaţia cu
furnizorii şi distribuitorii este consolidată şi prin aceste manifestări ale companiilor, care
expun pe durata celor 5 zile de târg, pe lângă produse şi servicii, şi semnele forţei
organizaţiei în piaţă. Târgul ConstructExpo Bucureşti devine astfel, aşa cum este târgul
de la Koln (www.farbe.de), un reper esenţial, atât pentru companiile producătoare, cât şi
pentru clienţii lor.
Bugete semnificative sunt alocate anual de companiile care au ca obiectiv creşterea
poziţiei pe piaţă. Dintre acestea, cele mai spectaculoase demonstraţii au fost înregistrate
de Caparol, care putem afirma că a utilizat platforma oferită de Romexpo pentru
consolidarea poziţiei sale precum şi pentru atacarea frontală a liderilor pieţei, de pe
poziţia sa de firmă mică. Această abordare strategică a adus companiei Caparol cele mai
mari creşteri ale cifrei de afaceri înregistrate de o companie din piaţa de lacuri şi vopsele,
care au culminat cu procentul de 38% în anul 2007, propulsând compania în top 5
jucători din piaţă (conform InterBiz, 2013).
În ceea ce priveşte strategiile jucătorilor candidaţi la poziţia de lider, respectiv Policolor,
Kober şi Fabryo, putem remarca aderarea la un set de obiective comune care au în vedere
creşterea poziţiei dominante în piaţă precum şi creşterea pieţei totale, printr-un set de
strategii specifice. Astfel, firmele adoptă strategii de marketing specifice poziţiei de lider,
astfel:
creşterea pieţei totale prin consolidarea reţelelor de distribuţie, identificarea de noi
canale de distribuţie, precum reţelele de bricolaj şi deschiderea de reprezentanţe
şi magazine proprii în ţară;
extinderea gamei de produse, precum şi consolidarea unui mix de promovare
eficient prin adoptarea unei strategii de comunicare-promovare adecvate (conform
328
statisticilor privind piaţa din România în anul 2012, efectuate de Initiative Media
România, www.mediafactbook.ro) care are în centru reclama TV;
extinderea capacităţilor de producţie pentru deservirea unei pieţe estimate în
creştere.
După un interval de creştere a nivelului de trai în România (2004 – 2007), materializată şi
în modificarea semnificativă a peisajului urban şi rural, în apariţia unor ansambluri
rezidenţiale, îmbunătăţirea infrastructurii şi apariţia unui număr impresionant de
companii străine şi capacităţi de producţie semnificative, anul 2007 aduce vestea
declanşării celei mai mari crize financiare din istorie, după crah-ul financiar din anii 1930
din Statele Unite. Avantajul conectării la economiile din ţările vestice devine astfel un
dezavantaj major, când primele semne de criză încep să se manifeste şi în România, în
special prin reducerea creditării, blocarea proiectelor de anvergură datorită lipsei de
finanţare, falimente ale companiilor care s-au îndatorat excesiv, dar mai ales falimente în
piaţa de construcţii, datorită blocării sectorului.
Companiile din piaţa de lacuri şi vopsele încearcă să îşi stabilizeze operaţiunile,
confruntate cu scăderea drastică a consumului, creşterea preţurilor la materiile prime,
falimentul unor distribuitori, întârzieri la plată din partea firmelor de construcţii, pierderi
legate de falimentele unor companii colaboratoare etc. În acest context, vom analiza
măsurile strategice luate de companii prin prisma noilor obiective strategice, care au în
centru supravieţuirea în piaţă, precum şi păstrarea poziţiei în piaţă, din partea liderilor, pe
de o parte, dar şi creşterea părţii de piaţă din partea competitorilor, a urmăritorilor şi a
firmelor mici, pe de altă parte.
Având în vedere condiţiile extrem de dificile din piaţă, care au afectat nemijlocit toţi
jucătorii, putem identifica o serie de atribute care vor permite firmelor să-şi regrupeze
forţele şi să recucerească poziţiile pierdute. Astfel, aici vom menţiona avantajele pe care
le au în acest context firmele aflate în poziţii de competitori/urmăritori, în cazul nostru
Deutek şi Caparol, la care identificăm strategii de marketing comune, precum şi cele mai
scăzute procente de scădere a cifrei de afaceri(doar 5% în cazul Deutek):
utilizarea resurselor umane, tehnice şi materiale pentru imitarea liderilor; acest
lucru se manifestă îndeosebi în gamele de produse distribuite prin intermediul
reţelelor de bricolaj, prin promovarea unor linii de produse noi precum vopselele
tratament (anti-mucegai, anti-tabac, vopsele pentru baie şi bucătărie);
329
intrarea pe segmentul produselor sub marcă proprie, prin producerea mărcilor
proprii de vopsele pentru marile reţele de bricolaj (Deutek produce gama
Bricoline pentru BricoStore, iar Caparol devine producător al mărcilor Faust şi
Budget pentru Praktiker şi Classic pentru Obi);
strategia de diferenţiere prin poziţionarea gamelor de produse şi a comunicării de
produs faţă de concurenţă; Caparol vizează segmentele de preţ şi calitate mediu
prin atacarea unui nou canal de distribuţie de retail, în timp ce Deutek se
repoziţionează pe segmentul de produse profesionale prin marca Oskar şi pe
segmentul low-cost prin marca Danke.
Aflaţi în poziţia de a-şi apăra cota de piaţă, după scăderi vertiginoase ale cifrei de afaceri
dintre care cea mai semnificativă se înregistrează în cazul Policolor, de la 53,6 mil E în
anul 2008 ajunge la 29 mil E în anul 2010, remarcăm schimbări majore ale poziţiei
concurenţiale, precum şi adoptarea unor strategii de apărare dintre care identificăm:
strategia inovaţiei, adoptată de Kober şi Fabryo; dacă la Fabryo acest lucru se
materializează prin conceptul de comunicare ce are în centru produsele pe bază de
teflon, precum şi comunicarea puternică pe toate canalele, Kober adoptă o
strategie a promovării inovaţiei reale, prin lansarea gamei de produse Zertificat,
vopsele ecologice pe bază de ioni de argint, comunicând cele două atribute
apreciate de români (Mateescu, 2012) respectiv calitate germană şi conţinut
ecologic.
contraofensiva care are la bază consolidarea distribuţiei, precum şi războiul
preţurilor prin intermediul reţelelor de distribuţie – este mediul în care Kober şi
Fabryo concurează puternic pentru acapararea unei cote de piaţă cu Deutek,
Policolor şi Caparol; războiul preţurilor utilizează politici de preţuri şi
discounturi, promoţii la raft şi mai ales promoţii pentru motivarea vânzătorilor
prin câştiguri pe baza volumelor de vânzări realizate în intervalele stabilite.
strategia de creştere a poziţiei în piaţă este adoptată de Fabryo, prin lansarea
francizei Renovis, magazinele de proximitate destinate micilor meseriaşi (care
sunt responsabili cu aprox. 25% din vânzarile totale, din studiile efectuate de
Synovate/Ipsos research în anul 2011). Până în anul 2012 s-au deschis 18 astfel de
magazine în România.
330
apărarea prin retragere este utilizată de Fabryo, prin renunţarea a 640 de produse
care reprezintă 20% din cifra de afaceri la nivelul anului 2009, cu scopul
eficientizării activităţii şi concentrării pe liniile de produse profitabile.
apărarea prin extinderea pieţei, respectiv diversificarea sortimentală este lansată
de Policolor, prin gama de produse Deko Profesional care se adresează zonei de
piaţa organizaţională, considerată cea mai profitabilă din piaţă. Pe acelaşi segment
mai concurează Deutek şi Caparol.
Compania Deutek îşi asumă poziţia constantă de competitor, cu obiectivul strategic de
consolidare a cotei de piaţă şi de creştere a cifrei de afaceri. Remarcăm strategiile sale la
nivelul mixului de marketing, în special:
multiplicarea produselor şi a mărcilor, prin introducerea segmentării la nivel de
produse (gama de produse profesionale Oskar şi gama low cost Danke);
strategia bunurilor de prestigiu prin utilizarea unor termeni cu conotaţie germană
şi comunicarea de marketing ce pune accent pe calitatea germană a produselor;
strategia bunurilor mai ieftine, prin introducerea gamei de produse Danke, la
preţuri „româneşti”;
combinaţii de calitate/preţ şi cantitate/preţ pentru promovarea vânzărilor prin
intermediul reţelelor de bricolaj;
sporirea notorietăţii prin comunicare constantă pentru consolidarea imaginii
brandurilor sale Oskar şi Danke.
Caparol adoptă, după anul 2008, o strategie de marketing concentrat, bazat pe ideea de
specializare. Astfel, identificăm:
consolidarea poziţiei pe nişa de piaţă pe care activează utilizând notorietatea
internaţională a brandului, reputaţia precum şi imaginea care îi permit să îşi
păstreze o clientelă stabilă din segmentul de preţ superior, mai ales pe piaţa
organizaţională;
specializarea pe categorii de utilizatori finali (respectiv adresarea cu precădere
segmentului profesional prin reamenajarea magazinelor proprii sub conceptul
Caparol Center, precum şi lansarea unei game de produse low cost pentru
câştigarea cotei de piaţă în reţelele de distribuţie, alături de acţiuni de fidelizare a
micilor meseriaţi prin conceptul Caparol Club);
331
specializarea pe calitate şi servicii, prin promovarea instruirii şi educării la nivelul
prescriptorilor (sesiuni de training tehnic, conferinţe tematice şi demonstraţii
tehnice);
consolidarea canalelor de distribuţie şi practicarea de scheme de motivare pentru
stimularea achiziţiilor (ex. promoţii pentru achiziţii de volume mari de marfă).
Jucătorii analizaţi se disting prin utilizarea unor tactici de marketing specifice poziţiilor
pe care le au în piaţă. Deşi anterior anului 2008, companiile manifestă un comportament
de piaţă puternic concurenţial, după anul 2009 distingem un interes crescut pentru
păstrarea poziţiei în piaţă, conservarea nivelului cifrei de afaceri precum şi diminuarea
cheltuielilor de comunicare, publicitate sau manifestări expoziţionale. După anul 2012
când se stabilizează atăt nivelul preţurilor la materiile prime cât şi ierarhia producătorilor,
aceştia îşi deplasează centrele de interes înspre dezvoltarea de strategii pentru atragerea
consumatorilor, îmbunătăţirea experienţei de cumpărare, comunicarea cu aceştia precum
şi cu grupurile prescriptoare.
5.3 Strategii la nivelul mixului de marketing
Acest subcapitol utilizează o metodă calitativă, cu colectarea datele empirice de la cinci
companii din sectorul de lacuri şi vopsele din România: Policolor, Fabryo, Deutek,
Kober şi Caparol. Datele au fost studiate la nivelul anului 2010, urmărind evoluţia
companiilor studiate în intervalul 2008-2010, cu scopul evidenţierii strategiilor utilizate
de companiile studiate prin prisma efectelor imediate ale crizei financiare şi a reacţiilor
companiilor la condiţiile din piaţă. Datele au fost colectate din analize publicate de către
companii de cercetare a pieţei şi au fost completate de informaţii publicate pe site-urile
companiilor, în rapoarte anuale şi diferite articole în mass-media economică. Rezultatele
sunt raportate pentru fiecare dintre elementele mixului de marketing. Cercetarea pune un
accent specific asupra strategiilor de marketing şi compară măsurile generale
recomandate de specialişti pentru a fi luate în perioadele de criză economică cu cele
aplicate de către companiile româneşti cercetate.
După o perioadă de creştere explozivă în sectorul construcţiilor care a început în anul
2000 şi a atins un maxim în anul 2008, companiile au început să simtă impactul crizei
economice, fiind afectate în special zonele referitoare la expansiunea companiilor în piaţă
şi recuperarea banilor din piaţă, elemente ce au afectat apoi activitatea companiei şi
planurile de extindere. Deşi comentatorii evaluează că piaţa a înregistrat o creştere
332
speculativă artificială de peste 30%, declinul care a urmat a fost profund resimţit de
companii ca urmare a creşterilor ratelor de schimb valutar, incapacitatea de a prognoza
evoluţia indicatorilor economici, scăderea cererii de consum, creşterea inflaţiei, precum şi
impactul negativ al incertitudinii în piaţă.
Cele cinci companii studiate au experimentat niveluri diferite de scădere a cererii şi de
reducere a veniturilor limitate datorită măsurilor specifice luate şi a răspunsurilor la
indicatorii-cheie care i-au ajutat pe unii jucători să-şi crească cota de piaţă (cazul Fabryo),
pe alţii să câştige cotă de piaţă, în ciuda cifrei de afaceri în scădere (Caparol), alţi jucători
au păstrat cifra de afaceri aproape neschimbată şi chiar au ieşit din criză cu o cifră de
afaceri mai mare (Deutek), în timp ce liderul de piaţă Policolor a avut cel mai dificil
traseu şi pierde astfel atât la cota de piaţă, cât şi la cifra de afaceri.
Afacerile de succes se măsoară în vânzări şi cotă de piaţă. Astfel, creşteri importante ale
performanţei raportate la vânzări şi cota de piaţă au fost înregistrate de companiile care
au intrat pe pieţele externe, s-au concentrat pe pieţele în care au avut o poziţie puternică
sau au crescut cheltuielile de marketing. Acesta este cazul Caparol, care a decis să intre
pe pieţele externe (deschiderea de puncte de lucru în Bulgaria şi Moldova, deschiderea de
magazine, identificarea de parteneri/distribuitori) şi Fabryo, care şi-a concentrat eforturile
pe piaţa din România - ambele companii au avut succes măsurat în creşterea cifrei lor de
afaceri şi cota de piaţă. Cu toate acestea, nu pare să existe o relaţie puternică între
bugetele de publicitate şi ratele de profit, mai ales în cazul Caparol, care are cel mai mic
buget de marketing dintre cei cinci producători.
Cele mai importante elemente ale analizei se referă la elementul de promovare a mixului
de marketing: bugetul de promovare, bugetul de publicitate, utilizarea mass-media,
promoţii cu gratuităţi, reduceri de cantitate, activităţi de relaţii publice, servicii post-
vanzare. Pentru toate cele cinci companii, factorul promovare este esenţial. În timp ce
Fabryo a decis să menţină bugetul de marketing şi cheltuielile legate de promovarea, la
nivel de 2007-2008, celelalte patru companii decid să taie aceste bugete semnificativ
(Policolor), să aloce bugete pentru acţiuni în teren (Kober), realocarea bugetelor (Caparol
- realocă bugetele pentru training şi materiale pentru arhitecţi în timp ce Deutek realocă
bani pentru comunicarea prin media (reviste de decoraţiuni şi prin reclama la punctele de
vânzare.
Un alt element este strategia de produs. Componentele sale sunt: dezvoltarea de noi
produse, consolidarea gamei de produse, bugetul de Cercetare şi Dezvoltare, calitatea
produsului şi cheltuielile de marketing aferente. Toate companiile se concentrează pe
333
îmbunătăţirea portofoliului de produse şi introducerea de noi produse, în timp ce Fabryo
decide eliminarea celor neperformante şi Caparol face extinderi de linie înspre produse
mai accesibile. Aici, Kober are o strategie suprinzătoare pentru o perioadă de recesiune,
când merge pe factorul plus valoare. Produsul Zertifikat este introdus în piaţă, vizând
segmentul calitativ de top, intens promovate. Acesta concurează în piaţă produsele
concurente atât în reţelele de distribuţie clasice cât şi în magazinele de bricolaj, cu un
impact semnificativ.
În ceea ce priveşte promovarea vânzărilor, Caparol, Fabryo şi Deutek a extins bugetul de
promovare pentru magazine de bricolaj, unde cele trei companii au o concurenţă acerbă.
De la material publicitar in-store la campaniile de promovare cu gratuitate sau cadouri,
activitatea promoţională din magazinele de bricolaj a fost intensă, care a avut ca rezultat o
creştere a veniturilor pe termen lung pentru produsele vândute în reţelele de bricolaj .
Profitul net a fost cel mai afectat în perioada de criză, urmat de vânzări şi cota de piaţă, în
această ordine. Cu toate acestea, chiar în cazul în care companiile au succes, creşterea
vânzărilor, nu este întotdeauna transformată în profit net. Acesta este cazul Fabryo, care a
raportat pierderi pentru anul 2008, chiar dacă cifra de afaceri şi a productivităţii rămâne la
un nivel ridicat. În cazul Caparol, succesul a fost obţinut cu ajutorul preţurilor de vânzare
mai mici, reducerii bugetului de marketing şi extinderii liniei de produse accesibile
destinate unui segment mediu.
Strategia de produs. S-a constatat că doar introducerea de noi produse şi calitatea
produsului nu au avut un impact semnificativ asupra cotei de piaţă. Un motiva r putea fi
absenţa bugetelor de publicitate aferente lansării de produse noi, dau si faptul că
produsele se vând mai puţin decât înainte de criză. În cazul Caparol, lansarea unei noi
linii de produse (Gama Carbon) nu a înregistrat vânzările dorite, în principal din cauza
expunerii reduse, respectiv a nivelului redus de cunoaştere a produsului atât la nivelul
meşterilor cât şi la nivelul distribuitorilor. În acelaşi timp, Kober a reuşit să-şi
consolideze poziţia după o scădere dramatică în anul 2009, mizând pe produse de calitate,
pe inovaţia reale, cu o susţinere importantă din partea mixului publicitar. Experienţa
Fabryo arată că o creştere în bugetul de Cercetare şi Dezvoltare este semnificativ legată
de creşterea vânzărilor şi a profitului net în anii următori. Parteneriatul cu DuPont a
asigurat companiei un vehicul de diferenţiere potrivit, care a adus companiei vânzări
semnificative, având în vedere faptul că aproape 50% din cifra de afaceri a companiei a
fost generată de un singur produs: Savana cu teflon, intens promovat la televiziune,
334
precum şi prin mecanisme promoţionale la raft. Etichetele produselor au primit o atenţie
sporită la Fabryo, Deutek (care a efectuat cu succes o campanie de rebranding în acest
interval) şi Caparol. Fiecare dintre jucători încearcă să obţină un impact mai mare prin
exploatarea suprafeţei de expunere oferită de etichete; acesta este un element important
pentru vânzările din reţelele de bricolaj, în care 90% din procesul de vânzare are loc la
raft, unde câştigă produsul cel mai atractiv. Rezultatele financiare demonstrează că o
strategie adecvată în ceea ce priveşte lansarea de produse (inclusiv conceptul de design şi
alegere recipient) este cheia pentru vânzarea unui produs.
Strategia de preţ. În intervalul studiat, nu a existat o diferenţiere semnificativă în
performanţa companiilor care practică diferite politici de preţuri în timpul unei crize
economice. Rezultatele financiare raportate de către cele cinci companii au arătat că nu a
existat nici o diferenţă în volumul de vânzări între companii care au crescut preţurile şi
cele care le-a scăzut, ca răspuns la criză. Cu toate acestea, observăm la Caparol cea mai
bună performanţă, legată de practicarea unei politici de preţuri medii pentru noua linie de
produse destinată segmentului de preţ redus (gama Universal), în timp ce Fabryo
raportează o creştere a cifrei de afaceri ca urmare a volumelor mai mari vândute. Kober s-
a poziţionat în mod constant prin produse de calitate la un preţ corect, în timp ce
Policolor a încercat să reducă preţul cu scopul creşterii volumului şi cu ajutorul unor
promoţii cu gratuităţi care s-au dovedit eficiente în reţelele de bricolaj şi aplicate la
volume mari. În cazul Deutek, ca urmare a modificărilor de marcă şi unificării
etichetelor, variaţiile preţurilor de vânzare au condus la încetinirea vânzărilor în reţelele
de bricolaj şi o uşoară confuzie pe piaţa organizaţională.
Strategia de promovare. Activităţile de promovare sunt un ingredient important al
strategiei de marketing generale, aşa cum o indică şi informaţiile concrete din piaţă. Mai
mult de 1.000 miliarde dolari este suma cheltuită anual pentru marketing/promovare de
către companiile din întreaga lume (BCG, No Shortcuts, 2010: 6.) şi totuşi performanţele
de marketing depind în mare măsură de elemente care sunt dificil de apreciat şi măsurat,
cum ar fi conţinutul unei reclame sau execuţia sa creativă. În perioade de criză,
specialiştii recomandă companiilor să se bazeze mai mult pe forţa de vânzări, punând
accent pe formarea acesteia, servicii post-vânzare şi de relaţii publice (Blundel-Wignall şi
alţii, 2009). Publicitatea trebuie să rămână un vector esenţial în susţinerea vânzărilor, deşi
companiile sunt tentate să înceapă tăierile de costuri chiar de la marketing (Dinu, 2009,
Heines şi Pleshko, 2011). Activitatea de pe Internet este în conformitate cu bugetele de
335
marketing de criză ale companiilor; în cazul de Policolor şi Caparol site-urile lor de
Internet au rămas la nivele din anii 2005-2008. Cea mai bună prezenţa on-line au avut
Deutek şi Fabryo, alături de o activitate constantă de relaţii publice şi o prezenţa TV la
emisiunile dedicate mediului de afaceri (Fabryo). Kober şi-a construit noul web site în
funcţie de categoriile de public ţintă căruia se adresează cu game diferite de produse. O
comunicare tehnică, însă în care produsul este pe primul loc.
Pentru Fabryo, pariul pe menţinerea bugetului de promovare la nivelul avut înainte de
criză s-a dovedit a fi o carte câştigătoare, în timp ce pentru Caparol, reducerea bugetului
de promovare s-a dovedit greşită mai ales în perioada de lansare a unei noi game de
produse, care, slab sprijinită în piaţa prin acţiuni de comunicare, nu a atins nivelul
aşteptat al vânzărilor.
După o perioadă de promovare intensă (2000-2005), Kober şi-a consolidat strategia de
marketing adoptând un mix promoţional echilibrat, constant, cu promovarea de produs,
accente pe inovaţie şi utilizarea tuturor canalelor necesare pentru o comunicare eficientă.
Acest lucru i-a permis să evite fluctuaţii majore în vânzări, şi mai ales să îşi păstreze un
rulaj constant şi o poziţie de piaţă bună.
S-a constatat că cota de piaţă este în mod semnificativ şi pozitiv asociată cu strategiile de
promovare. Acest aspect este evident pentru Fabryo şi Deutek, ambele companii au
investit în promovare şi au adaptat în mod constant strategia de marketing, în scopul de a
menţine bugetul de promovare. De asemenea, Policolor a pierdut un procent important
din cota de piaţă, în principal, în opinia noastră, din cauza expunerii reduse.
Strategia de distribuţie. Numărul mare de canale de distribuţie pare a fi corelat cu creşteri
ale cifrei de afaceri; în cazul Deutek şi Fabryo, cei doi jucători par a fi mult mai interesaţi
în extinderea numărului de magazine şi în prezenţa on-line, ca parte a strategiei de afaceri
globală, în timp ce Caparol a decis să închidă magazine neperformante. Policolor a avut o
importantă reţea de distribuitori şi magazine înainte de criză, dar, din cauza lipsei de
investiţii şi a expunerii, compania a pierdut o parte din avantajul oferit de acoperirea
naţională. Pentru Kober, termenul de consolidare caracterizează această perioadă,
inclusiv în ceea ce priveşte prezenţa în magazinele de bricolaj. Pentru o imagine de
ansamblu a principalelor modificări operate în mixul de marketing de cei cinci
producători am dezvoltat tabelul de mai jos.
336
Tabelul 83. Strategiile mixului de marketing
MARKETING
MIX/
Companie
PRODUS PREŢ DISTRIBUŢIE PROMOVARE
Policolor Mută producţia în
Bulgaria → reduceri de costuri
Reduceri de
preţuri/variaţii de volume, acţiuni
promoţionale la raft
Reduce numărul de
distribuitori
Buget redus,
destinat prezentărilor şi
promoţiilor
Fabryo Parteneriate cu
DuPont, produse
inovative;
modificări de
etichete şi concept
de calitate
Preţuri ridicate,
susţinute de calitatea
produselor si
promovare, inclusiv
TV
Interesată în
creşterea prezenţei
în piaţă, inclusiv
prin dezvoltarea
unui concept store
în franciză
(Renovis)
Bugete de
promovare ridicate,
campanii TV, PR şi
evenimente,
Internet
Deutek Campanie de
rebranding
Variaţii de preţuri mai
ales pentru segmentul
retail (bricolaj)
Extinderea poziţiei
în piaţă
Bugete consistente,
campanii TV, PR,
Internet
Kober Extinderea gamei
de produse “Kober
Profesional”
(pentru firme de
construcţii si echipe; Lansarea
produselor sub
brandul Zertificat,
vopsele ecologice
speciale
Promoţii de produs cu
gratuităţi
Realizează promoţii
în reţeaua de
distribuţie pentru
fidelizarea
personalului partenerilor
Lansarea
produselor sub
brandul Zertificat,
promovate agresiv
inclusiv prin campanii TV
Caparol Extinderi de linie,
produse de nivel
mediu; produse noi
pentru retailul de
bricolaj
Preţuri mai mici pe
segmentul economic,
preţuri mari la
produsele de top.
Închireri de
magazine
neperformante;
deschidere centru
logistic sud pentru
eficientizare livrări
Reduce bugetul de
marketing, păstrând
bugetul de training
şi prezentări
(Sursa: Analiza proprie, date din piaţă şi de pe site-urile web ale companiilor studiate)
Concluziile acestui studiu arată ca toate companiile studiate au făcut unele schimbări în
strategiile lor de marketing lor, cu scopul de a face faţă schimbărilor de pe piaţă. Liderul
pieţei, Policolor, în ciuda previziunilor negative ale analiştilor de afaceri, şi-a menţinut
poziţia prin intermediul măsurilor de reducere a costurilor şi mai puţin prin investiţii în
strategiile mixului de marketing. Deutek a înregistrat o uşoară scădere a cifrei de afaceri,
dar mai mică decât scăderea generală a pieţei, rămânând la nivelul din 2007. Aparent,
campania de branding şi comunicare din 2008-2009 a sprijinit compania prin criză şi a
oferit vizibilitate pentru brandurile companiei. Cele mai mari aşteptări au fost legate de
Fabryo şi Caparol, primul care a făcut cele mai mari investiţii menite să-i îmbunătăţească
poziţia pe piaţă şi al doilea care manifestă un potenţial foarte bun la nivelul portofoliului
de produse, în raport cu firmele concurente. În ciuda strategiilor aplicate pe mixul de
337
marketing, Fabryo nu a reuşit să obţină impactul aşteptat şi a înregistrat o scădere a cifrei
de afaceri de -13.6% în anul 2010, faţă de anul 2008. În ceea ce priveşte Caparol,
strategia reducerii investiţiilor, reducerii costurilor şi promovării de produse mai ieftine s-
a soldat cu o scădere de 15,1% a cifrei de afaceri în anul 2010, faţă de anul 2008, de la 25
mil. Euro la 16.5 mil. Euro.
La nivelul companiilor studiate, nu am regăsit implementarea unor strategii conform
celor recomandate în literatura de specialitate, în afară de reducerea sau optimizarea la
nivelul costurilor. Concluzia noastră este că managerii români se adaptează la schimbare
doar atunci când aceasta se produce, folosind experienţa acumulată şi elementele de
cultură locale în vederea depăşirii dificultăţilor economice. În opinia noastră, lecţiile
învăţate în situaţii similare pot oferi informaţii valoroase şi sprijin în luarea deciziilor
manageriale.
338
CONCLUZII
Pe întreg parcursul cercetării, ne-am preocupat de atingerea obiectivului principal asumat,
respectiv identificarea strategiilor de marketing utilizate de companiile din piaţa de
lacuri şi vopsele din România, în vederea atingerii obiectivelor propuse.
Obiectivele secundare stabilite în etapa de iniţiere a proiectului de cercetare, de natură
teoretică şi practică, au vizat:
identificarea factorilor din mediul extern care influenţează performanţa
companiilor din industria de lacuri şi vopsele din România;
analiza modului de adaptare a companiilor la factorii de mediu, sub raportul
strategiilor implementate de companiile studiate;
analiza mediului intern al firmei Caparol, din perspectiva capacităţii de
mobilizare, adaptare şi atingere a obiectivelor de marketing urmărite;
stabilirea rolului consumatorilor în formularea politicilor de marketing în cadrul
companiilor analizate
Pornind de la aceste obiective, pe baza studiului literaturii de specialitate şi a cercetării
empirice, s-au desprins următoarele concluzii:
sub aspectul dimensiunii utilizării strategiilor generice, la nivelul celor cinci
companii analizate, nu putem identifica o strategie generică unică aşa cum este
descrisă în teorie, însă există elemente din strategiile generice care se regăsesc la
nivelul firmelor menţionate. Am constatat că predomină strategia costurilor
scăzute, fapt explicat prin necesitatea companiilor de a se adapta la piaţă în codiţii
de recesiune;
sub aspectul strategiilor în funcţie de poziţia concurenţială, putem remarca
aderarea companiilor studiate la un set de obiective comune care au în vedere
creşterea poziţiei dominante în piaţă precum şi creşterea pieţei totale;
în raport cu strategiile la nivelul mixului de marketing analizate în subcapitolul
5.3, remarcăm o activitate intensă pe componentele de produs şi preţ,
caracteristică perioadelor de contracţie economică;.
în ceea ce priveşte impactul factorilor din mediul de marketing, am constatat
prezenţa unor factori specifici pentru piaţa de lacuri şi vopsele, care sunt în
măsură să influenţeze semnificativ atât evoluţia cererii în piaţă (aspectele
demografice legate de fenomenul de migraţie şi scăderea natalităţii), evoluţia
339
preţurilor la produsele finite (printr-o exploatare mai eficientă a reuserselor
naturale cu impact asupra preţului materiilor prime), cât şi evoluţia pozitivă a
cererii pentru produse cu valoare adăugată mare (prin exploatarea factorilor care
se manifestă în mediul cultural, cu impact asupra aşteptărilor, dorinţelor şi
viziunii clienţilor despre locuinţa proprie);
în ceea ce priveşte capacitatea de mobilizare, adaptare şi atingere a obiectivelor
urmărite, la nivelul companiei Caparol şi a celor patru companii concurente
studiate, am identificat caracteristici comune, dintre care menţionăm tendinţa
valorificării influenţei pe care o au meşterii şi aplicatorii asupra clienţilor relativ
la achiziţia de produse de finisaj, fapt confirmat de studiul percepţiei
reprezentanţilor de vânzări privind comportamentului de cumpărare şi atitudinilor
clienţilor pe segmentul de bricolaj;
sub aspectul stabilirii rolului consumatorilor în formularea politicilor de
marketing în cadrul companiilor analizate, am remarcat un nivel de cunoaştere
ridicat al aşteptărilor şi preocupărilor clienţilor, atât a celor din piaţa
organizaţională, cât şi din comerţul cu amănuntul. Am identificat preocupări
pentru stimularea achiziţiilor clienţilor din piaţa organizaţională, însă am constatat
absenţa unor strategii care să aducă valoare adăugată clienţilor vizaţi. Predomină
preocuparea pentru strategiile legate de preţ şi anumite strategii la nivelul
produsului care presupun selecţie sau diversificare sortimentală, care vizează
reducerea semnificativă a costurilor, atât a celor de producţie, cât şi a costurilor de
ambalare şi stocare a produselor, în concluzie companiile aleg să privească în
interior, şi mai puţin înspre piaţa în amsamblul ei şi spre satisfacerea nevoilor
consumatorilor. Aceleaşi tendinţe se manifestă şi în comerţul cu amănuntul, unde
creşterea presiunilor pe componenta preţ care au ca efect practicarea unor preţuri
de aliniere pe baza unor obiective care au în vedere supravieţuirea şi mai puţin
fructificarea avantajelor din piaţă. Satisfacerea nevoilor consumatorilor este o
preocupare constantă doar sub aspectul politicii de preţ practicată de toate cele
cinci companii studiate.
Prin cele trei cercetări empirice realizate, am fost în măsură să constatăm următoarele:
Cercetarea care vizează modificarea comportamentului de cumpărare din piaţa
organizaţională constată: creşterea cererii de produse ieftine, în volume mari, cu
340
scopul finalizării în parametri de preţ redus a lucrărilor contractate de marii
dezvoltatori imobiliari, interesul pentru obţinerea de produse de finisaj simple şi
ieftine şi suport pentru instruirea aplicatorilor în şantier, achiziţia unor produse
disparate (proces ce reduce costurile prin combinarea unor elemente cu preţ mai
mic în locul unui sistem complet, profesional, cu un preţ mai mare), risc crescut
prin prisma întărzierii plăţilor şi a numeroaselor falimente.
Cercetarea care studiază percepţia asupra comportamentului de cumpărare a
clienţilor din comerţul cu amănuntul, evidenţiază multiplicarea numărului de
magazine şi a gamelor de produse de finisaj, alături de scăderea ocaziilor de
informare asupra produselor specifice, datorită reducerii ponderii comunicării de
marketing. Cele mai importante concluzii care se desprind din cercetarea noastră
sunt:
cel mai important factor care influenţează decizia de cumpărare este
preţul. Clienţii sunt dispuşi să accepte diferite nivele de compromis,
pentru a obţine un preţ mai mic: acceptă un produs de calitate redusă,
achiziţionează un brand necunoscut sau un produs cu un aspect
nestandardizat;
cel mai puţin important factor care influenţează decizia de cumpărare:
brandul;
percepţia asupra calităţii este legată de asocierea unei calităţi ridicate
cu originea germană a produsului, în detrimentul produselor locale;
acţiunile de marketing la punctul de vânzare scad ca importanţă;
designul produselor are o importanţă redusă;
calitatea şi durabilitatea produsului în timp - componente ale achiziţiei
doar la nivel declarativ.
Cercetarea mediului concurenţial constată preocupările respondenţilor pentru:
servirea clienţilor pe segmentul piaţa organizaţională prin alocarea de echipe
specializate (vânzători şi tehnicieni), preocuparea pentru îmbunătăţirea relaţiilor
cu distribuitorii, mărirea capacităţile de producţie, pentru a face faţă cererilor mari
de produse la preţ redus, preocuparea pentru ecologizare şi pentru dezvoltarea
unor game de produse „personalizate” pentru consumatorii mari (ex. pentru firme
de construcţii cu proiecte de anvergură).
341
Contribuţii la cunoaşterea generală
Lucrările ştiinţifice, studiile empirice şi cercetările care tratează strategiile de marketing
sunt numeroase la nivel internaţional. De asemenea, preocuparea pentru adaptarea
comportamentului organizaţional, sub aspectul strategiilor de marketing asumate de
companii în perioade de recesiune este prezentă în literatura de specialitate la nivel
internaţional. În România, preocuparea pentru impactul strategiilor de marketing este mai
puţin dezvoltată la nivelul literaturii de specialitate. Absenţa preocupărilor pentru o
analiză structurată la nivelul pieţei materialelor de construcţii, cu precădere a pieţei de
lacuri şi vopsele, a fost deja semnalată în partea introductivă a tezei, alături de absenţa
unor lucrări ştiinţifice la nivelul literaturii de specialitate care să abordeze specificul
pieţei din România.
Interesul acordat temei s-a concretizat în lucrări de specialitate redactate în intervalul
studiilor doctorale:
2010, articolul „Romanian Paint Market in Times of Crisis”, Conferinţa
Internaţională de Marketing „Marketing from Information to Decision”, Cluj
Napoca, 29-30 octombrie 2010
2011, articolul „Marketing Strategies amid Prolonged Economic Crisis”,
Conferinţa Internaţională de Marketing „Marketing from Information to
Decision”, Cluj Napoca, 28-29 octombrie 2011
2012, articolul „Private Labels: a Holistic Survey of the DIY Retail in Romania
and Europe”, Conferinţa Internaţională “Augustin Cournot Doctoral Days”,
Strassbourg, Mai 2012
2012, articolul „Strategies to Survive Recession: the Private Labels of the DIY
Retailers”, Conferinţa Internaţională „Emerging Markets Queries in Finance and
Business”, Tg Mures, 24-27 Oct 2012
2013, articolul „A Study of Consumer Segmentation on the Romanian Coatings
Market”, Conferinţa Internaţională „Emerging Markets Queries in Finance and
Business”, Tg Mures, Oct 2013.
Considerăm că atât viziunea noastră asupra temei cât şi rezultatele obţinute vor contribui
considerabil la extinderea sferei de cercetare. La nivelul abordărilor teoretice şi
conceptuale, aportul adus la îmbunătăţirea cunoaşterii în domeniu se manifestă prin:
definirea şi clarificarea unor concepte de bază cu privire la planificarea strategică
342
de marketing şi tipologia strategiilor de marketing,
identificarea şi prezentarea factorilor din mediul de marketing care influenţează
activitatea companiilor din domeniul analizat precum şi elaborarea unor concluzii
cu privire la măsurile recomandate pentru creşterea performanţei companiilor, în
contextul dat,
stabilirea importanţei unei abordări strategice de marketing cu precădere într-un
context economic marcat de recesiune, prin extragerea din literatura de
specialitate a abordărilor unor autori consacraţi.
În contextul actual, cercetarea noastră cu titlul „Studiu privind strategiile de marketing
folosite pe piaţa de lacuri şi vopsele din România” este valoroasă la nivel ştiinţific, sub
aspecul dezvoltării cunoaşterii, având meritul de a realiza o prezentare structurată a
strategiilor utilizate de companiile dintr-un sector de activitate relevant. Originalitatea
tezei este dată de cercetările realizate şi exemplificările practice utilizate pentru validarea
cunoaşterii teoretice fundamentale.
Implicaţii manageriale
Din experienţa acumulată în cei 12 ani de practică managerială, considerăm că o
construcţie de marketing trebuie să înceapă cu structurarea cunoaşterii la nivel teoretic,
consolidată de o bază practică solidă pe baza unor studii relevante. Teza noastră are un
puternic caracter practic cu un suport teoretic furnizat de cercetarea documentară. De
asemenea, lucrarea de faţă prezintă caracteristicile unui diagnostic, sub două aspecte:
prin dezvăluirea preocupărilor consumatorilor şi a participanţilor la actul de
vânzare (producători, manageri, reprezentanţi de vânzări) într-o perioadă de
recesiune economică prelungită,
prin abordarea provocărilor cu care se confruntă companiile precum şi a reacţiilor
acestora (sub aspectul strategiilor de marketing utilizate) în faţa factorilor din
mediul de marketing care influenţează atingerea obiectivelor acestora.
Din punct de vedere managerial, rezultatele obţinute în cadrul acestei lucrări se constituie
într-un sprijin real în luarea deciziilor manageriale, aducând o contribuţie valoroasă în
activitatea practică a companiilor din piaţa de lacuri şi vopsele din România.
343
Limite ale cercetării şi direcţii de dezvoltare viitoare
Datorită politicilor de confidenţialitate, companiile de pe piaţa materialelor de construcţii
din România se feresc să permită accesul la informaţii legate de activitatea lor de
marketing şi chiar mai puţin la date despre obiective, planificare de marketing sau
strategii prin care intenţionează să atingă rezultatele dorite. Sub aspectul studiului
strategiilor de marketing utilizate de cele cinci companii analizate, studiul prezintă limite
sub aspectul accesului la informaţii interne valoroase.
O altă limita a lucrării este dată de faptul că cercetările realizate au la bază un eşantion
redus, care reflectă percepţia unor categorii de public (reprezentanţii de vânzări,
distribuitorii sau managerii unor companii din piaţa de lacuri şi vopsele) asupra
fenomenelor studiate. Realizarea unei cercetări a consumatorilor, pe un eşantion
reprezentativ la nivel naţional, este dificilă, prin prisma considerentelor de ordin logistic
şi financiar implicate.
Realizarea cercetării asupra consumatorilor din mediul urban este o altă limită a
cercetării. Dacă ne raportăm la caracteristicile demografice ale populaţiei României, 44 %
din populaţia României (conform recensământului din anul 2011) locuieşte in mediul
rural.
Direcţiile viitoare de cercetare pornesc în mod automat de la limitele enumerate anterior.
Cercetările documentare şi aplicative realizate precum şi limitele demersului de cercetare
constatate adaugă noi elemente problematicii studiate şi noi direcţii de cercetare pe viitor:
1. Realizarea unei cercetări asupra profilului consumatorului din mediul rural, cu
studierea unui eşantion reprezentativ la nivel naţional, şi evidenţierea aspectelor
specifice la nivel regional, poate aduce noi contribuţii la dezvoltarea temei;
2. Extinderea cercetării realizate în piaţa de lacuri şi vopsele din România la nivelul
pieţei materialelor de construcţii precum şi utilizarea unor eşantioane extinse,
reprezentative la nivel naţional poate aduce informaţii valoroase şi poate utiliza
experienţa obţinută în cadrul cercetării efectuate;
3. Extinderea ariei de cercetare la nivel internaţional sub două aspecte: studierea
mediului de marketing cu scopul anticipării unor evoluţii potenţiale ale mediului
care vor influenţa şi România, şi analiza mixului de marketing la companiile care
activează pe pieţele internaţionale anticipând eventuale intrări ale acestora pe
344
piaţa din România poate aduce noi informaţii atât la nivel conceptual şi teoretic,
cât şi la nivel operaţional, în vederea fundamentării unor decizii manageriale.
Prin prisma aspectelor semnalizate, considerăm că este importantă dezvoltarea unor
colaborări între mediul academic şi agenţii economici, cu scopul conceperii unor modele
de analiză care să permită realizarea unor cercetări de piaţă structurate, care să contribuie
la o mai bună înţelegere a fenomenelor care se manifestă în piaţă.
345
ANEXE
ANEXA 1: CHESTIONAR CERCETARE NR 1: ANALIZA CANTITATIVĂ A
MEDIULUI CONCURENŢIAL, PIAŢA DE LACURI ŞI VOPSELE DIN
ROMÂNIA
Care sunt principalele probleme pe care le întâlniţi în această perioadă?
(vă rugăm bifaţi cu "x" in cadrul celulelor)
1 - foarte mică ; 2 - mică ; 3 - indiferent ; 4 - mare ; 5 - foarte mare)
1 2 3 4 5
Scăderea investiţiilor in construcţii
Creşterea preţurilor la materii prime
Creşterea termenelor de plată
Inăsprirea condiţiilor de creditare
Scăderea preţurilor de vânzare
Creşterea concurenţei
Recuperarea creanţelor
Diminuarea retailului tradiţional
Programe de investiţii publice deficitare
Lipsa de informare adecvată a consumatorilor
Contextul economic international
Alta (mentionaţi)
Potrivit considerentelor de mai jos, cum aţi caracteriza piaţa lacurilor şi vopselelor pe
termen mediu? (când completaţi să aveţi în vedere un interval de ~3 ani)
1 - deloc de acord
5 - total de acord
1 2 3 4 5
Gama de produse va fi mai diversificată
Piaţa va creşte într-un ritm anual accelerat (~10% / an)
Concurenţa va creşte
Clienţii vor pune mai mare accent pe calitatea
produselor
Vopselele speciale işi vor creşte importanţa
346
Preţurile vor creşte ponderat (~2-3% / an)
Reţelele DIY devin tot mai importante
Renovările vor susţine piaţa
Gradul de mecanizare al lucrărilor va creşte
Importanţa mărcilor private va creşte
Consumatorii vor fi mai atenţi la preţuri
Oferirea de sisteme va fi esenţială
Alta (mentionaţi)
Vă rugăm să pozitionaţi principalii Dvs competitori pe piaţa de vopsele decorative
(vă rugăm bifaţi cu "x" în cadrul celulelor)
Din punct de vedere al calităţii (1 - foarte slab; 3 - neutru; 5 - foarte puternic)
1 2 3 4 5
Adeplast
Akzo Nobel
Astek
Atlas Corporation
Azur
Baumit
Daw Benta
Deutek
Druckfarben / Kraft Paints
Dufa
Duraziv
Fabryo
Hornbach (Schulz Farben)
Kober
National Paints
Policolor
Rangriz
Sarcom
Sniezka
347
Sto
Trilak
Vadova
Vitex
Alta (mentionaţi)
Din punct de vedere al cantităţii (1 - foarte slab; 3 - neutru; 5 - foarte puternic)
1 2 3 4 5
Adeplast
Akzo Nobel
Astek
Atlas Corporation
Azur
Baumit
Daw Benta
Deutek
Druckfarben / Kraft Paints
Dufa
Duraziv
Fabryo
Hornbach (Schulz Farben)
Kober
National Paints
Policolor
Rangriz
Sarcom
Sniezka
Sto
Trilak
Vadova
Vitex
348
Alta (mentionati)
Dinamica vânzărilor firmei Dvs pe grupe de produse (unde este cazul)
(% faţă de anul anterior, în volum)
an 2011 an 2012
Vopsele decorative lavabile (dispersii)
Tencuieli decorative
Email-uri (decorative)
Lacuri
Protectii anticorozive (industriale)
Vopsele pulberi
Vopsele intumescente
Protectii lemn (industriale)
Protectii marine
Acoperiri ambalaje metalice
Vopsele auto
Altele
Dinamica cifrei de afaceri a firmei Dvs în 2011? Tinţa 2012?
an 2011 an 2012e
Cifra de afaceri
350
ANEXA 3: CERCETARE CANTITATIVĂ NR 2
Chestionar privind preferinţele consumatorilor referitoare la preţ – calitate, segmentul
comerţ cu amănuntul (bricolaj)
1. A/F Clientul acceptă un produs de calitate medie, pentru un preţ mai
mic
2. A/F Clientul acceptă un produs care are un design/o imagine simplă
pentru un preţ mai mic
3. A/F Clientul se interesează în primul rând de produsele cu preţ mic
4. A/F Clientul se interesează în primul rând de produsele aflate în
promoţie cu gratuitate
5. A/F Clientul se interesează în primul rând de produsele care le aduc
câştiguri (gen. tombole)
6. A/F Clientul este dispus să cumpere un produs care îi rezolvă problema
imediată în detrimentul unuia de calitate, care durează mai mult,
dar este mai scump
7. A/F Clientul preferă să cumpere un produs scump, dar care este mai
durabil în timp
8. A/F Clientul preferă să cumpere un produs scump, dar care este de
marcă
9. A/F Clientul preferă să cumpere un produs scump, daca primeşte şi un
cadou
Răspunsuri:
1. A 61 F 3 Clientul acceptă un produs de calitate medie, pentru un preţ
mai mic
2. A 42 F 22 Clientul acceptă un produs care are un design/o imagine
simplă pentru un preţ mai mic
3. A 60 F 4 Clientul se interesează în primul rând de produsele cu preţ
mic
4. A 48 F 16 Clientul se interesează în primul rând de produsele aflate în
promoţie cu gratuitate
5. A 21 F 43 Clientul se interesează în primul rând de produsele care le
aduc câştiguri (gen. tombole)
6. A 58 F 6 Clientul este dispus să cumpere un produs care îi rezolvă
problema imediată în detrimentul unuia de calitate, care
durează mai mult, dar este mai scump
7. A 12 F 52 Clientul preferă să cumpere un produs scump, dar care este
mai durabil în timp
8. A 12 F 52 Clientul preferă să cumpere un produs scump, dar care este
de marcă
9. A 4 F 60 Clientul preferă să cumpere un produs scump, daca primeşte
şi un cadou
Nota : A/F reprezintă Adevărat / Fals.
Număr răspunsuri valide: 64
351
BIBLIOGRAFIE
Cărţi:
1. Academia Română (2012) Dicţionar explicativ al limbii române, Ed. Univers
Enciclopedic, Bucureşti
2. Andrews K. R. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Ed. Richard D. Irwin,
Homewood
3. Ansoff H. I. (1965) Corporate Strategy, McGraw Hill, New York
4. Ansoff H. I. (1988) Strategie du developpement de l’entreprise (Corporate
strategy), Ed. Les Editions d’Organisation, Paris
5. Arms B. (2008) Local Marketing, Ed. Cornelsen Verlag GmbH, Berlin
6. Baker M.(1997), Marketing, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti
7. Balaure V. (Coord.,2002) Marketing, editia a 2-a revăzută şi adăugită, Editura
Uranus București
8. Balaure V., Popescu I. C., Ştefănică D. (1994) Tehnici promoţionale, Ed.
Metropolis, Bucureşti
9. Băcanu, B. (2014) Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom,
Iasi
10. Becker J. (1998) Marketing – Konzeption. Grundlagen des strategischen
Marketing-Management, Ed. Vahlen, Munchen
11. Belch, G. E., & Belch, M. A. (2003). Advertising and promotion: An integrated
marketing communications perspective. The McGraw− Hill.
12. Bell M. (1972) Concepts and Strategy, Ed. A 2-a, Ed. Houghton Miffein, Londra
13. Bob C., Velica P. (1978) Materiale de construcţii, Ed. Didactică şi pedagogică,
Bucureşti
14. Bogdan A. (2011) Branding pe frontul de Est. Despre reputaţie împotriva
curentului, Bucureşti, Ed. Brandient, Bucureşti
15. Bovee L. , Thill J. V. (1992) Marketing, Ed. McGraw-Hill, New York
16. Boyd H. W. Jr., Massy W. F. (1972) Marketing Management, Editura Harcourt
Brace Jovanovich, New York
17. Boyd W. H., Walker C. O., Larreche J.-C. (1995), Marketing Management. A
Strategic Approach with a global orientation, Ed. Irwin.
352
18. Brown D. şi Hayes N. (2008) Influencer Marketing: Who really influences your
customers?, Ed. Butterworth-Heinemann
19. Buchman I. (2009) Materiale de construcţii, Ed. Politehnică, Timişoara, 2009
20. Cătoiu I. (coord., 2002) Cercetări de marketing, Ed. Uranus, Bucureşti
21. Cernat, C. şi Muscalu, E. (2000) Managementul serviciului în transporturi,
Editura Universităţii „Lucian Blaga” Sibiu
22. Chamberlain G. Paul. (2010) Understanding Strategy, Ed. CreateSpace,
Charleston.
23. Chandler A. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the
Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge
24. Chandler A. (1993) Strategie, structure, decision, identite în vol. STRATEGOR,
Paris, Ed. Dunod
25. Chelcea S. (2000) Cum să redactăm, Ed. SNSPA, Bucureşti
26. Chelcea S. (2001) Tehnici de cercetare sociologică, Ed. SNSPA, Bucureşti
27. Cialdini R. (2008) Influence: Science and Practice, Ed. Pearson Education,
Boston
28. Clow, K. E. (2007). Integrated advertising, promotion, and marketing
communications. Pearson Education India.
29. Colin J. şi Pache G. (2001) La logistique de distribution (Logistica distribuţiei),
Paris,Chotard et associes editeurs
30. Daft R. (2012), Organization Theory and Design, Ed. Cengage Learning, Mason
31. Dehoziere M. W. (1976) The Marketing Communication Process, Ed. McGraw
Hill
32. Diaconescu M., (2010) Marketing, Ed. Universitară, Bucuresti
33. Dicţionar de marketing (1979) Ed. Junimea, Iaşi
34. Dobrescu P. , (2000) Geopolitică şi relaţii internaţionale. Curs Universitar,
Bucuresti, Ed. SNSPA
35. Drucker P. (1954) The Practice of Management, Ed. Harper and Row, New Zork
36. Drucker P. (1974) Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Ed. Harper
Row, New York
37. Dubois P-L, Jolibert A. (1989) Le Marketing. Fondaments et pratique, Ed.
Economica, Paris
38. Dumitru I. (2004) Marketing strategic – O abordare în perspectiva globalizării,
Ed. Uranus, Bucureşti
353
39. Duţă A. (2002), Elemente de metodologie a cercetării ştiinţifice, Editura
Universităţii de Vest, Timişoara
40. Fayol H. (1949) Genereal and Industrial Management, Ed. Pitman, Londra
41. Fisk P., (2008) Geniu în marketing, Editura Meteorpress, Bucuresti
42. Florescu C., (1997) Marketing, Ed. Independenţa economică Bucureşti
43. Florescu C., Malcomete P., Pop N. Al., (2003) Marketing. Dictional Explicativ,
Editura Economică Bucureşti
44. Gerasim T (1995) Elemente de marketing, Ed. Mioriţa, Iaşi
45. Ghenea M. (2011) Antreprenoriat: drumul de la idei către oportunităţi şi succes în
afaceri, Ed. Universul Juridic, Bucureşti
46. Grede R. (1997) Naked Marketing. The Bare Essentials, Ed. Prentice Hall, New
York
47. Hart N. (1998) Marketingul industrial, Ed. Codecs, Bucureşti
48. Hill E., O’Sullivan T. (1997) Marketing, Editura Antet, Oradea
49. Hofer G., Schendel D., Daft R. (1978) Management, Ed. The Dryden Press, New
York
50. Iacob D., (2000) Comunicare organizaţională, Editura SNSPA, Bucureşti
51. Ivanov I. (1975) Materiale de construcţii, Instalaţii şi Utilaj, Ed. Construcţii,
Bucureşti
52. Jobber D., Lancaster, G.A.(2009) Selling and Sales Management, London:
Prentice Hall
53. Kalika M. (1996)Management strategique de l’Organisation, Vuibert Editions,
Paris
54. Keller E. şi Berry J. (2003) The Influentials, Ed. Free Press, New York
55. King S. (1973) Developing New Brands, Londra, Ed. Pitman
56. Kotler P., (1980) Principles of marketing, Ed. Prentice Hall, New York
57. Kotler P., (2001) Managementul marketingului, Bucureşti, Editura Teora
58. Kotler P., (2003) Kotler despre marketing: Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum
să dominăm pieţele, Bucureşti, Editura Curier Marketing
59. Kotler P., (2004) Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti
60. Kotler P., Armstrong G., (2001) The Principles of Marketing, Prentice Hall, New
York
61. Kotler P., de Bes, F. T.,(2004) Marketing Lateral, Editura Codecs, Bucureşti
354
62. Kotler Ph., Dubois B. (1999) Marketing Management, Ed. Publi-Union Editions,
Paris
63. Lancaster G. şi Jobber D., (1994) Selling and sales management, Ed. Pittman,
Londra
64. Lancaster G., Massingham L. şi Ashford R., (2002) Essentials of Marketing,
Editura McGrawHills, Berkshire
65. Levitt T. (1986) The Marketing Imagination, Ed. Free Press, New York
66. Maddock R. C., Fulton R. L. (1996) Marketing to the Mind, Quorum Books,
Londra
67. Mâlcomete P., Vorzsak A., Vorzsak M., (1976) Strategii de marketing, Editura
Junimea, Iaşi
68. McCarthy J. (1968) Basic Marketing. A Managerial Approach, Ed. Homewood,
Dorsey
69. McDonald M. (1989) Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them,
Ed. Butterworth Heinemann, Oxford
70. McDonald M., (1996) Strategic Marketing Planning, Kogan Publishing, London
71. McDonald M.,(1994) Planning the marketing function, apărut în The Marketing
Book, Oxford
72. Meffert H. (1998) , Marketing, Ed. 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden,
73. Michaelson G. (2006) Sun Tzu. Strategii de marketing, Ed. Brandbuilders,
Bucureşti
74. Millman A. F. (1983) Războiul preţurilor, publicat în Quarterly Review of
Marketing
75. Mintzberg H. (2000) The Fall and Rise of Strategic Planning, Editura Prentice
Hall, New York
76. Mintzberg H., Ahlstrand B., and Lampel J. (1998) Strategy Safari. A Guided
Tour Through the Wilds of Strategic Management, Editura Free Press, New York
77. Mintzberg H., Lampel J., Quinn J. B., Ghoshall S. (2003) The Strategic process:
Concepts, Contexts, Cases, Ed. Pearson Education, Harlow
78. Munteanu V. , Medrihan G. (1992) Bazele marketingului, Ed. Graphix, Iaşi
79. Nicolescu O. (1996) Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti
80. Nicolescu O. ,Verboncu I., (1999) Management, Ed. a 3a, Editura Economică,
Bucureşti
355
81. Nicolescu O.,Verboncu I., (2007)Managementul organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti
82. Olteanu V. (2007) Management şi marketing, Ed. Ecomar, Bucureşti
83. Paina N., Pop M. D., (1998) Politici de marketing, Editura Presa Universitară
Clujeană, Cluj Napoca
84. Payne C.M.A. şi Ballantyne D. (1991) Relationship Marketing: Bringing Quality,
Customer Service and Marketing Together, Ed. Butterworth-Heinemann, Oxford
85. Peck H., Payne A., Martin C. şi Clark M.,(1999) Relationship Marketing: Strategy
and Implementation, Butterworth-Heinemann
86. Peter, J. P., Olson, J. C., & Grunert, K. G. (1999). Consumer behavior and
marketing strategy (pp. 329-48). London: McGraw-Hill.
87. Peters T., Waternam R. (1983) Le Prix de l’Excellence, Ed. Intereditions, Paris
88. Petrescu P. , Gherasim T. (1981) Elemente de analiză a valorii, Ed. Academiei,
Bucureşti
89. Pickton, D., & Broderick, A. (2001). Integrated marketing communications, Ed.
Financial Times Prentice Hall.
90. Piercy Nigel (a) (1987) Management Information Systems: The Technology
Challenge, Ed. Nichols Publishing Co., New York
91. Piercy Nigel, Coord (b).,(1987) Strategy and Computers: Information Systems as
Competitive Weapons, Ed. Dow Jones Irwin., Homewood
92. Pop M. C. (2005) Implicaţiile pieţei asupra planificării strategice de marketing,
Risoprint, Cluj Napoca
93. Pop N. Al. (1994) Marketing, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
94. Pop N. Al. (coord. ) (2000) Marketing strategic, Editura Economică Bucureşti
95. Popescu C., Răboacă Gh., Ciucur D., Iovan D.,(2006) Metodologia cercetării
ştiinţifice economice, Ed. ASE Bucureşti
96. Porter M. E., (2001) Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti
97. Porter M. E.,(1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitions, Editura Free Press, New York
98. Prahalad C. K., Hamel H. (1990) The Core Competence of the Corporation,
Harvard Business Review, Ediţia mai–iunie 1990
99. Pride W. , Ferrell O. (1991) Marketing, Ed. Honghton Mifflin
100. Prutianu Şt. (2000) Manual de comunicare și negociere în afaceri - 2 vol. (Ed.
Polirom, Iași
356
101. Quinn J. B. (1980) Strategies for change: logical incrementalism, R. D. Irwin,
Homewood
102. Ries Al, Trout J. (2004 a) Poziţionarea, Editura Curier Marketing, Bucureşti
103. Ries Al., Ries L. (2003) Cele 22 de legi imuabile ale brandingului, Editura
Curier Marketing, Bucureşti
104. Ries Al., Trout J. (2004) Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Editura
Curier Marketing, Bucureşti
105. Ries Al., Trout J. (2004) Marketingul ca război, Editura Antet Press, Bucureşti
106. Russu C. (1999) Management, Ed. Expert, Bucureşti
107. Sasu C. (2006) Abordarea strategică a marketingului integrat, Analele Univ.
Alexandru I. Cuza, Tomul LII/LIII, pag. 117-122
108. Sasu, C., Andrieş, R. (2003) Comunicarea integrată de marketing, Editura F&F
International,
109. Schramm W. (1955) The process and Effects of Mass Communication, Ed.
University of Illinois Press
110. Schramm W. (1955) The Process and Effects of Mass Communication,
University of Illinois Press
111. Shannon C., Weaver W. (1962) The Mathematical Theory of Communication,
Ed. University of Illinois Press
112. Smith, Ken G., Curtis M. Grimm, and Martin J. Gannon.(1992) Dynamics of
competitive strategy. Sage Publications, Inc
113. Smith, P. R., & Taylor, J. (2004) Marketing communications: an integrated
approach. Kogan Page Publishers.
114. Stanciu I. (2005) Managementul Strategic, Ed. ASE Bucureşti
115. Steiner G. (1979) Strategic Planning, Ed. Free Press, New York
116. Thomas M. J., (1998)Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureşti
117. Van Cuilenburg J. J., Scholten O., Noomen G. W. (2000) Ştiinţa comunicării,
Ed. Humanitas, Bucureşti
118. Vizjak A., (2011) Formule de succes pentru următorul deceniu: companii care
au învins criza, Ed. Publica, Bucureşti
119. Vorzsak A. (1979) Marketingul exporturilor complexe, Ed. Politica, Bucureşti
120. Vorzsak A., Plăiaş I., Pop M.D., Mureşan A.(2000) Marketing, Editura
Risoprint , Cluj-Napoca, 2000
121. Welch J. , Welch S. (2006) Câştigătorii, Editura Finnmedia, Bucureşti
357
122. Zaltman G. (2007) Cum gândesc consumatorii, Ed Polirom, Iaşi
123. Zamfir A., Floru D. (1974) Elemente de marketing internaţional, Ed.
Academiei, Bucureşti
124. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G. (1998) Managementul organizaţiei, Ed.
Economică, Bucureşti
125. Zyman S. (1999) The End of Marketing as we Know It, Ed. Harper Business,
New York
Articole
1. Andersen E. şi Oliver R. L. (1987) Perspectives on behavior-based versus
outcome-based salesforce controlled systems, Journal of Marketing, Oct. ,P 76-88
2. Apetrei A. (2009) Momentul adevărului în marketingul local. Problemele
industriei, sub lupa, accesat online pe www.wall-street.ro
3. Appiah-Adu K., Morgan E. R., Katsikeas S. C. (1996) Diagnosing organisational
planning benefits: the efficacy of planning formalisation, Journal of strategic
marketing 4, 221-238
4. Baldauf A., Cravens W. D., Piercy F. N. (2001) Examining Business strategy,
sales management and salesperson antecedents of sales organization
effectiveness, Journal of Personal Selling and sales management XXI, nr. 2, 109-
122
5. Bayus B. L., Mehta R. (1995), A Segmentation Model for the Targeted Marketing
of Consumer Durables, Journal of Marketing Research, Volumul XXXII nr. 4
6. Blundel-Wignall A., Atkinson P. Şi Se-Hoon L. (2009) Dealing with the
Financial Crisis and Thinking about the Exit Strategy, Financial Market Trends,
vol. 1, pag. 1-18
7. Bokkerink M., Gostelie E., Marci S., Ruijs E., Wouter-Jan S., (2007) The
Relentless Advantage Of Private Label: Strategies To Compete, publicat de site-ul
www.bcg.com
8. Borden N. H. (1964) The Concept of the Marketing Mix, publicat în Journal of
Advertising Research, Iunie 1964
358
9. Browning E. S., (2007) Exorcising Ghosts of October Past, The Wall Street
Journal, October 2007, www.online.wsj.com
10. Brunner G. C. (1989) The marketing Mix: Time for Reconceptualization, Journal
of Marketing Education, vol 11, pag. 72-77.
11. Brunning R. E. şi Lockshin S. L. (1994), Marketing role in generating
organizational competitiveness, Journal of Strategic Marketing 2, 163-187
12. Bucklin L. P. (1966) A Theory of Distribution Channel Structure, Berkeley
Institute of Business and Economic Research, Univ. California
13. Bucklin R. E., Gupta S., Siddarath S., (1998) Determining Segmentation in Sales
Response across Consumer Purchase Behavior, Journal of Marketing Research,
Volumul XXXIV, nr. 2
14. Carl P. Zeithaml, Valerie A. Zeithaml (1984) Environment management: revising
the marketing perspective, Journal of Marketing primăvara 1984, p.46-53
15. Carlson L., Grove, SJ. şi Kangun N.,(1993) A Content Analysis of Environmental
Advertising Claims: a Matrix Method Approach, apărut în Journal of Advertising
nr. 22, pag. 27-39
16. Căescu S., Ionescu F. T., (2008) Managementul portofoliului de produse în
planificarea strategică de marketing utilizând Metoda Boston Consulting Group
Revista de Marketing Online – Vol.2, Nr. 1, pag. 59 -
http://www.editurauranus.ro/marketing-online/21/pdf/9.pdf
17. Căescu, S. C. ( 2013) Planificarea strategică în marketing management. Nivelurile
planificarii strategice, Revista de marketing online vol. 4, nr 4
18. Cercelescu M. (2009) Criza deturnează strategiile de marketing din imobiliare,
Piaţa Imobiliară, 6 martie 2009
19. Chernatony L., Daniels K. şi Johnson G. (1993) Competitive Positioning
Strategies Mirroring Sellers and Buzers Perceptions, Journal of strategic
marketing 1, 229 – 248
20. Clark M. (2011) Five Lessons in Succesful Customer Management, Henley
University, disponibil online pe www.henley.reading.ac.uk
21. Cogman D. şi Dobbs R (2008) Financial Crisis. Past and Present, McKinsey
Global Insititute, www.mckinsey.com/mgi/publications
22. Conroy P. şi Narula A. (2010) The Battle for Brands in a World of Private
Labels, available online at www.deloitte.com
359
23. Copestake, Jon, Consumer Goods and Retail: Glimpses of Opportunity amid
Gloomy Prospects, The Economist 2011, disponibil online pe
www.eiu.com/industry
24. Copulsky J., The Not so Secret Keys to the Healthy Sales and Marketing in an
Economic Turndown, publicat de www.deloitte.com, 2009
25. Corin, L. (2009), Recesiunea şi comportamentul de consum, Revista Cariere, nr.
150
26. Cravens W. David, Piercz F. Nigel, Prentice Ashley, Developing market driven
product strategies, Journal of Pruduct and Brand management vol. 9 nr. 6
27. Cruceru A. (2013) Strategy – Main Component of the Strategic Management
Process, in the Context of Organizations Adhering to the Knowledge Based
Management, consultat online pe RePec.org., la 24 aug 2014
28. Damean S. şi Serban I. (2007) Perspective asupra politicii de dezvoltare regională
a României, www.dezvoltareregională.ro
29. Davis M. (2010), Developing and managing products to improve performance in
growth and recessionary markets, www.deloitte.com
30. Davis P (2011), Sustainability, responsibility and governance: the challenges of
leading an organisation in complex times, Henley University, disponibil online
pe www.henley.reading.ac.uk
31. Day G. S. (1992) Marketing’s Contribution to Strategy Debate, apărut în Journal
of the Academy of Marketing Science 20, 321-329
32. Decuseară N. R. (2001) Utilizarea matricei McKinsey- GE în procesul de
selectare a pieţelor externe, Revista de marketing Online – Vol.3, Nr. 1, pag. 67-
74
33. Dinu C. (2009) Marketing in the Construction Market in a Economic Crisis,
Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, 11(2), pag. 1055-1059
34. Doyle P., şi Hooley G. J., (1992) Strategic Orientation and Corporate
Performance, International Journal of Business research 9, 59-73
35. Doyle, P. ( 1987) Marketing and the British Chief Executive, Journal of
Marketing Management, 3 (2) , 121 – 132 .
36. Drucker P. (1960), The Shame of Marketing, apărut în Marketing
Communications, nr. 60
37. Dumitru I (2007) Strategii de poziţionare utilizate în marketingul strategic,
consultat online pe http://www.edumark.ase.ro
360
38. Duranton S., Izaret J.-M., (2010) Upend the Downturn with Strategic Prices,
www.bcg.com
39. Fellner W. (1984) Average-Cost Pricing and the Theory of Uncertainty, Journal
of Political Economy Vol. 56, No. 3 (Jun., 1948), pp. 249-252
40. Gagro D. (2012) Gaining Market Shares, European Coating Journal nr. 1, pag 16-
17
41. Giurea, M. (2011), Spaţiul la raft, o prioritate pentru mărcile private, disponibil
online pe www.modernbuyer.ro
42. Goschin Z., Constantin D. L., Danciu A. R. (2009) A Regional Perspective on the
Impact of the Current Economic Crisis in Romania, Romanian Economic and
Business review, vol. 5, nr. 3, pag. 204-219
43. Greenly G. E., Managerial Perceptions of Marketing Planning, apărut în Journal
of Marketing Studies nr. 24, pag. 575-601, 1988.
44. Grewal R., Anindita C., şi Amit S. (2010), Governance Mechanisms in Business-
to-Business Electronic Markets, Journal of Marketing Vol. 45 ,45–62
45. Gummeson, E. (1987) The new marketing. Developing long-term interactive
relationships, Long Range Planning , 20 ( 4) , 10 – 20 .
46. Hambrick D. (1983) An empirical typology of mature industrial-product
environments. Academy of Management Journal 26, 213-30
47. Harris C. L. (1996) The Impediments to Initiate Planning, Journal of Strategic
marketing 4, 129-142
48. Harsae J., Link R., Rich N., Richardson K., Rohan S. (2010), No Shortcuts: The
Road Map to Smarter Marketing, www.bcg.com
49. Heines R. A. şi Pleshko L. P. (2011) A Contingency Theory Approach to Market
Orientation and Related Marketing Strategy Concepts: does Fit Relate to Profit
Performance?, apărut în Management and Marketing Challanges for the
Knowledge Society, Vol. 6, nr. 4, pag. 485-500
50. Heller R. (2006) Strategy and Tactics. What's the difference between strategy and
tactics and how can your business benefit from them?
www.thinkingmanagers.com
51. Henderson B. (1981), The Concept of Strategy, publicat de site-ul www.bcg.com,
1981
52. Hitchock L., Lebard P.(2009), Be Bold, Stay Strategic. Structural Cost Cutting In
Marketing, publicat de www.deloitte.com
361
53. Hofer C., (1975) Toward a Contingency Theory of Business Strategy, Academy
of Management Journal 18, 784-810
54. Holm O. (2006) Integrated marketing communication: from tactics to strategy,
Corporate Communications: An International Journal, Vol. 11 Iss: 1, pp.23 – 33
55. Hoohlez G. J. Şi Lynch J. E. (1985) How UK Advertisers Set Budgets,
International Journal of Advertising 4, pag. 223-231
56. Hooley şi alţii, (1992) Generic marketing strategies, International Journal of
Research in Marketing 9, 75-89
57. Hult T. G. Şi Ketchen D. J. (2001) Does Market Orientation Matter? A Test of the
Relationship between Positional Advantage and Performance, apărut în Strategic
Management Journal, vol. 22, pag. 899-906
58. Hunt S. D, (2012),The evolution of resource-advantage theory: Six events, six
realizations, six contributions, Journal of Historical Research in Marketing, Vol. 4
Iss: 1 pp. 7 – 29
59. Hunt, S. D. (2010). Doctoral seminars in marketing theory: For incorporating the
history of marketing practice and thought. Journal of Historical Research in
Marketing, 2, 443–456, DOI:10.1108/17557501011092484
60. Huo I. , Mckinley W. (1992) Nation as a Context For Strategy: The Effects of
National Characteristics on Business Level Strategies , apărut în Management
International Review, Vol. 32, nr. 2, pag. 103-113
61. Ionescu, C. (2012), Tendinţe pe piaţa mărcilor private: anul 2012 – anul
consumatorului , disponibil online pe www.modernbuyer.ro
62. Janiak S. (2009), The age of transformation: A retail outlook for 2009 and
beyond, Studiu Deloitte disponibil online pe www.deloitte.com
63. Jenkins M. şi McDonald M. (1996) Market Segmentation: Organizational
Archetypes and Research Agenda, European Journal of Marketing vol 31, pag.
17-32
64. Jobber D. (1994), Advertising Budgets: How Industrial Good Companies Decide,
Management Decision 18, pag. 276-281
65. Joshi A. şi Hanssens D. M.(2010), The Direct and Indirect Effects of Advertising
Spending on FirmValue, Journal of Marketing Vol. 74, 20–33
66. Judd V. C (1987) Differentiate with the 5th P: People, Industrial marketing
Management, vol. 16, pag. 241-247
362
67. Kamakura W. A., Wedel M. (1995), Life Styled Segmentation with Tailored
Interviewing, Journal of Marketing Research, Volumul XXXII, nr. 3
68. Kambil A., Connroy P., Alvanos R.(2007), The View From the Glass House:
How to Compete in the Transparent Marketplace, Deloitte Review.
69. Kaplan, B. , Maxwell, J. (2005)Qualitative Research Methods for Evaluating
Computer Information Systems, Evaluating the Organizational Impact of
Healthcare Information Systems, Health Informatics, 2005, Part I, pp. 30-55
70. Kent R. A. (1986) Faith in the four Ps: an Alternative, Journal of Marketing
Management, vol. 2, nr. 2, pag. 145-154.
71. Kirca A.H şi alţii (2005) Market Orientation: a Meta-Analytic Review and
Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance, Journal of Marketing,
vol. 69, pag. 24-41
72. Kitchen, P. J., Brignell, J., Li, T., & Jones, G. S. (2004). The emergence of IMC:
a theoretical perspective. Journal of Advertising Research, 44(01), 19-30.
73. Kohli, A. K. şi Jaworski B. J., (1990) Market Orientation: the Construct. Research
Propositions and Managerial Implications, Journal of Marketing 54, 1-18
74. Koksal M.H. şi Ozgul E. (2007), The Relationship Between Marketing Strategies
and Performance in an Economic Crisis, Marketing Intelligence and Planning vol.
25., nr. 4
75. Kozinets R. V., Kristine de V., Andrea C.W., şi Sarah J.S.W. (2010), Networked
Narratives: Understanding Word-of-Mouth Marketing in Online Communities,
Journal of Marketing Vol. 74, 71–89
76. Kumar, N. (2007), Kumar on Private Labels, disponibil online pe
www.management-issues.com
77. Lam S. K., Ahearne M., Ye Hu, şi Schillewaert N. (2010), Resistance to Brand
Switching When a Radically New Brand Is Introduced: A Social Identity Theory
Perspective, Journal of Marketing Vol. 74 , 128–146
78. Lamey L., Barbara D. and others (2007), How Business Cycles Contribute to
Private Label Success, Journal of Marketing, volume 71, pag. 1-15
79. Lane S. şi Clewes D. (2000) The Implementation of Marketing Planning: a case
Study in Gaining Commitment at 3M(UK) Abrasives, Journal of Strategic
Marketing 8, 225-239
80. Lavidge, R. J. şi Steiner G. A. A Model for Predictive Measurements of
Advertising Effectiveness, Journal of Marketing 25, 4 (1961): 59-62.
363
81. Lee, K. S., Chng P. L. şi Wee C.H. (1994), The Art and Science of Strategic
Marketing: Synergizing Sun Tzu’s Art of War with Game Theory, apărut în
Journal of Strategic Marketing 2, pag. 49-60
82. Lei D., Capon N., Hulbert M. J., Farlez U. J. (2001) Corporate Diversification,
Strategic Planning and Performance in Large Multiproduct Firms, Journal of
Strategic Marketing 2, 81-111
83. Leppard W. J. şi McDonald M. (1991) Marketing Planning and Corporate
Culture: a Conceptual Framework which Examines Management Attitudes in the
Context of Marketing Planning, Journal of Marketing Management vol 7, pag.
213-235
84. Levitt T. (1960) The Marketing Myopia, apărut în Harvard Business Review, Ed.
Iulie-August, pag. 45-56
85. Lukic R. (2011), The Effect of Private Brands on Business Performance in Retail,
in Economia, Seria Management, Vol 14, issue 1
86. Mateescu, B.(2012) Societatea românească, încotro? , Revista Cariere, anul 9, nr.
187, pag. 18-21
87. McCulloch L.(2011) The Coatings Agenda, Prezentare pentru Congresul
Internaţional de Vopsele, Nov. 2011 São Paulo – Brazil, consultat online pe
http://174.121.133.130/~abrafati/images/home/louismcculloch.pdf
88. McDonald M. (1982), International Marketing Planning, Some New Insights,
Journal of International marketing nr. 1, pag. 90-103
89. McDonald M. (1985) Methodological Problems Associated with Qualitative
Research: Some Observations and a Case Anaysis of International Marketing
Planning, International Studies of Management and Marketing vol. XV, nr. 2,
pag. 19-40
90. McDonald M. (1990) Some Methodological Comments on the Directional Policy
Matrix, Journal of Marketing Management vol. 6, pag. 59.68
91. McDonald M. (1991) Strategic Marketing Planning: A State of the Art Review,
www.cranfield.ac.uk
92. McDonald M. (1991) Ten Barriers to Marketing Planning, Journal of Consumer
Marketing vol. 8, nr. 2
93. McDonald M. (1996) Strategic Marketing Planning: Theory, Practice and
Research Agenda, Journal of Marketing Management vol 12, pag. 5-27
364
94. McDonald M. (2001) International Marketing Planning, European Journal of
Marketing, vol. 16, pag. 3.32
95. McDonald M. (2003 - a) Is marketing in Safe Hands? , Brand Strategy, mai 2003,
pag 12
96. McDonald M. (2003) Marketing: Priority Case for a Reality Check, The
Marketing Review vol 3, pag. 253-271
97. McDonald M. Şi Wilson H. N. (1990) State-of.the-Art Developments in Expert
Systems and Strategic Marketing Planning, British Journal of Management vol I,
pag. 159-170
98. Mercier P. şi Stalk G., 2011, The Coming Infrastructure Crisis. Is Your Supply
Chain Ready? , disponibil online pe www.bcgperspectives.com
99. Mihăilescu, V. (2012) Regulile se schimbă în timpul jocului, Revista Cariere, anul
9, nr. 187, pag. 23-26
100. Mindak W. A şi Fine S. (1981) A fifth P: Public Relations, apărut în cartea
Donnely J. H. şi George W. R., Marketing of Services, American marketing
ssociation, Chicago, pag. 71-73
101. Mintzberg H. (1993) The Fall and Rise of Strategic Planning, articol publicat de
Harvard Business Review, Ian-febr 1994
102. Mintzberg, H., (1984) Crafting Strategy, apărut în Harvard Business Review, 65
(4), Iulie-August
103. Mocanu F. (2009) Financial Crisis Impact on Construction and Real Estate
Sectors in Romania, Romanian Economic and Business Review,vol. 4, nr. 3, pag.
127-135
104. Money K. şi Hillenbrand C (2011) Beyond reputation measurement: Using
reputation to create value, Henley University, disponibil online pe
www.henley.reading.ac.uk
105. Moorman I., Rust T. R (1999), The Role of Marketing, Journal of Marketing,
vol. 63, Ediţie specială 1999, pag. 180-197.
106. Morgan E. Robert, McGuiness Tony şi Thorpe R. Eleri (2000) The Contribution
of Marketing to Business Strategy Formation: a Perspective on Business
Performanece Gains, Journal of Strategic Marketing 8, 341-362
107. Morozan C. (2009) Dimensions and perspectives of the new media, Studies of
Science and Culture (17/2009)
365
108. Moussavi F. şi Evans B (1993) Emergence of Organizational Attribution: the
Role of a Shared Cognitive Schema, Journal of Management 19, 79-95
109. Narver, J.C. şi Slater, S. (1990) The effect of a marketing orientation on
business profitability, Journal of Marketing 54, 20-35
110. Nelson, Ph. (1970), Information and Consumer Behavior, Journal of Political
Economy, vol. 78, nr. 2, pag. 311-329
111. Nickels W. C. Şi Jolson M. A. (1976) Packaging, the fitfh P in the Marketing
Mix, Advanced management Journal, pag. 13-21
112. Nistorescu T. şi Ploscaru C.(2010) A Strategic Approach of the Construction
Sector in Romania, Annals of the University of Petroşani, Economics 10 (1), pag.
193-204
113. Ogrănaş C. (2011), Cum a evoluat sectorul construcţiilor în România între 1970
şi 2010, www.businessdays.ro
114. Ogrănaş C. (2012) Numărul locuinţelor date în folosinţă în 2011, la minumul
ultimilor ani, www.businessdays.ro
115. Piercy F. N., Cravens D. W., Morgan A. N. (1998) Salesforce Performance and
Behavior Based Management Processes in Business-to-business Sales
Organizations, European Journal of Marketing, Vol 32, p. 79-100
116. Piercy N. (1984) The Impact of New Technology on Services Marketing,
Services Industry Journal 23, Vol. I
117. Piercy N. (1987) (c) Advertising Bugdeting: Process and Structure as
Explanatory Variables, Journal of Advertising vol. 16, nr. 2, 1987
118. Piercy N. (2001) Marketing Asset Accounting Scope and Rationale, European
Journal of Marketing 20, pag. 5-15
119. Piercy N. (a) (2001) Marketing Asset Accounting The Way Forward?, European
Journal of Marketing 20, pag. 104-106
120. Piercy N. (b) (1984) The Corporate Environment for Marketing Management and
Marketing Budgeting, International Marketing Review, spring-summer 1984, pag.
14-32
121. Piercy N. (b) (2001) Retailer Marketing – Informational Strategies, European
Journal of Marketing vol 17, pag. 5-15
122. Piercy N. and Morgan N. A.(1990), Organizational context and behavioral
problems as determinants of the effectiveness of the strategic marketing planning
process, apărut în Journal of Marketing Management nr. 6, 127-143
366
123. Piercy N. F., Harris LL. C., Peters L. D., Lane N. (1997) Marketing
Management, Marketing Strategy and Strategic Management: Domain
Realignment and Redefiniton, apărut în Journal of Strategic Marketing 5 (10) pag.
50-62
124. Piercy N.(b) (1987) The Marketing Budgeting Process: Marketing Management
Implications, Journal of Marketing vol 51, pag. 45-59
125. Pop, N. A., Neagoe, C., & Vlădoi, A. D. (2010). Comunicarea integrată în
marketingul intern. Studiu pentru întreprinderile mici și mijlocii. In Proceedings
of the 5th International Conference on Business Excelence (Vol. 2, pp. 89-92).
126. Porter M. E. (1991) Towards A Dynamic Theory Of Strategy, Strategic
Management Journal, Vol. 12, 95-1 I7
127. Preda M. (2007) Actuala organizare administrativ-teritorială a României este ea
oare perimata?, Buletin de informare legislativă nr. 4-2007, pag. 3
128. Read S., Dew N., Sarasvathy S. D., Michael S., şi Wiltbank R.(2009), Marketing
Under Uncertainty: The Logic of an Effectual Approach, Journal of Marketing
Vol. 73, 1–18
129. Richards T.J., Hamilton S. F. and Patterson P. M. (2010), Spatial Competition
and Private Labels, in Journal of Agricultural and Resources Economics 35 (2):
183-208
130. Roma, P. and Giovanni P. (2010) Generic Advertising, Brand Advertising and
Price Competition: An Analysis of Free-Riding Effects and Coordination
Mechanisms, Review of Marketing Science, Volume 8, Issue 1: 1-26
131. Rose J. şi Zuckerman N. (2009), The CMO’s Dilemma. Can You Reach the
Masses Without Mass Media, publicat de site-ul www.bcg.com
132. Saker J. şi Smith J. (1997) Towards Culture-driven Strategic Marketing: the Use
of Participatory Action Research, Journal of Strategic Marketing, volumul 5, pag.
127-141
133. Shaw, E. H, Jones D.G. B (2005) A history of schools of marketing thought,
http://www.researchgate.net/profile/Eric_Shaw
134. Shaw, E. H. Goodrich K., (2005) Marketing Strategy: from the Histrory of the
Concept to the Development of a Conceptual Framework, Conferinţa The Future
of the Marketing”s Past, Aprilie-Mai, California, Quinnipiac University
367
135. Shaw, E.H. (2012): "Marketing strategy: from the origin of the concept to the
development of a conceptual framework." Journal of Historical Research in
Marketing 4.1, 30-55.
136. Shipp H. S. şi Lamb W. C. (1996) The effect of Selected Environmental
Variables on the Marketing mix/SBU Performance Relationship, Journal of
Strategic Marketing 4, 143-162
137. Slater F. Stanley (1995) Issues in Conducting Marketing Strategy Research,
Journal of Strategic Marketing 3, 257-270
138. Stoica C. A.(2012) O clepsidră cu bază supradimensionată, Revista Cariere, anul
9, nr. 187, pag. 27-31
139. Tadajewski M., Jones D.G. B (2014), Historical research in marketing theory and
practice: a review essay, Journal of Marketing Management, 30:11-12, 1239-
1291, DOI: 10.1080/0267257X.2014.929166
140. Tanwar R. (2013) Porter’s Generic Competitive Strategies, IOSR Journal of
Business and
141. Thomas, M.J. (1993) Marketing – in Chaos or Transition? , in D. Brownlie (ed.),
Rethinking Marketing, Coventry-Warwick Business School Research Bureau , pp.
114 – 123
142. Tyagi, R. K. (2006) Store Brand Strength Review of Marketing Science, Volume
4, Issue 1 : 1-16
143. Vosganian V. (2008) Challenges for the Global Economy and the Reply of the
Romanian Economy, Conferinţa CMTEA Iaşi 2008
144. Warner W. A. (1979) Costing for Customers, Management Accounting nov.
1979, pag. 19-22
Site-uri web
www.aarkstore.com
www.araco.ro
www.bcg.com
www.bcgperspectives.
com
www.cnp.ro
www.investopedia.com
www.marketingteachers.
com
www.mckinsey.com
www.modernbuyer.ro
www.money.cnn.com
www.thinkingmanagers.
com
www.wallstreet.to
www.who.int
www.worldbank.org
www.paint.org
368
www.consumerreports.
org
www.datamonitor.com
www.deloitte.com
www.economist.com
www.eurostat.eu
www.eurostat.ro
www.imf.org
www.ins.ro
www.insse.ro
www.nielsen.com
www.onrc.ro
www.pg.com
www.plma.com
www.pwc.com
www.rolandberger.com
www.romtradeinvest.ro
www.coatingsworld.com
www.romexpo.ro
www.farbe.de
Studii şi cercetări
(2006) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta
Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor în materie de culori şi materiale
decorative
(2007) World Economic Outlook. October 2007. Globalization and Inequality, Fondul
Monetar Internaţional, available on-line at www.imfbookstore.org
(2008) Deloitte, Preparing for an economic storm. How retailers can thrive in
challenging times, available on-line at www.deloitte.com
(2008) Making the Global Economy Work for all, Anual reports, Fondul Monetar
Internaţional, available on-line at www.imfbookstore.org
(2008) McKinsey Global Institute Publications, Economic Conditions Snapshot,
available online at http://www.mckinsey.com/mgi/publications/
(2008) Raport Comisia Natională de Prognoză, Proiecţia principalilor indicatori
macroeconomic. Fluxurile materiale în perioada de criză, www.cnp.ro
(2008) World Economic Outlook. Finacial Stress, Downturn and Recoveries, Fondul
Monetar Internaţional, available on-line at www.imfbookstore.org
(2009) Boston Consulting Group Publications, From crisis to opportunity. How global
challengers companies are seeking industry leadership in the postcrisis world
(2009) Boston Consulting Group, Companies in the Downturn: Expectations, Actions and
Preparedness, martie 2009, disponibil pe site-ul www.bcg.com
369
(2009) Buletin statistic de industrie, Institutul Naţional de Statistică, no.9/2009, consultat
on-line at www.insse.ro
(2009) Comisia Natională de Prognoză, Industria românească în perioada de criză, Raport
Comisia Natională de Prognoză, www.cnp.ro
(2009) Comisia Naţională de Prognoză,, Proiecţia principalilor indicatori
macroeconomici pentru perioada 2009 – 2014, disponibil on line
www.cnp.ro/ro/anchetewww.bcg.com/expertise_impact/publications/default.aspx
(2009) Deloitte Research, Global Economic Outlook , no.3/2009
(2009) Economic Conditions Snapshot, McKinsey Global Institute Publication savailable
online at http://www.mckinsey.com/mgi/publications/
(2009) Estimarea evolutiei industriei în trimestrul III în 2009 pe baza anchetelor de
conjunctură, Comisia Naţională de Prognoză available online at www.cnp.ro/ro/anchete
(2009) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta
Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor în materie de culori şi materiale
decorative
(2009) InterBiz Research and Consulting, Piaţa Lacurilor şi Vopselelor România 2003-
2012, pentru Caparol
(2009) Marketscope. Adezivi pentru constructii. Studiu cantitativ multiclient, consultat
online pe www.marketscope.ro
(2009) Marketscope. Materiale de zidărie. Studiu cantitativ multiclient, consultat online
pe www.marketscope.ro
(2009) Marketscope.Renovarea/finisarea locuintelor in Romania. Studiu cantitativ
multiclient, consultat online pe www.marketscope.ro
(2009) The financial crisis. Reform and Exist Strategies, OECD Publishing, available
online at www.oecd.org/publishing/corrigenda
(2009) World Bank Group, Doing afaceri 2010, available on-line at
www.doingafaceri.org
(2009), Europe in figures, Eurostat Publications available online at
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
(2010) Deloitte şi Touche, Predictive Modelling to Allocate Marketing Spending, 2010,
www.deloitte.com
(2011) Datamonitor, New Multi-Marketing Channels Strategies. A marketing mix that
includes new digital media is the way forward, analiză disponibila online pe
www.datamonitor.com
370
(2011) InterBiz Research and Consulting, Piaţa Lacurilor şi Vopselelor România 2005-
2015, pentru Caparol
(2011) Media Factbook Romania, Publicaţie anuală a Initiative Media România,
disponibilă online pe www.mediafactbook.ro
(2012) Boston Consulting Group, Rethinking Operations for a Two-Speed World, Special
report disponibil online pe www.bcg.com/knowledge.wharton.uppen.edu
(2012) Caparol, Politica referitoare la calitate, 2012
(2012) Comisia Natională de Prognoză, Proiecţia principalilor indicatori
macroeconomici, Raport Martie 2012, www.cnp.ro
(2012) Institutul International Trendscouting (IIT) de pe langa colegiul de Stiinte si Arta
Aplicata din Hildesheim Germania, Studiul trendurilor în materie de culori şi materiale
decorative
(2012) InterBiz Research and Consulting, Piaţa Lacurilor şi Vopselelor România 2005-
2015, pentru Caparol
(2012) KPMG, Raport de audit al KMPG Audit SRL pentru DAW BENŢA România /
Caparol
(2012) Studiu Synovate/Ipsos Research, Realizat în anul 2011, publicat de revista
ConstructDeco, 2012
(2012)Buletin Informativ. România. Comerţul internaţional. www.romtradeinvest.ro
(2013) InterBiz Research and Consulting, Piaţa Lacurilor şi Vopselelor România 2005-
2015, pentru Caparol
(2014) Media Factbook Romania, Publicaţie anuală a Initiative Media România,
disponibilă online pe www.mediafactbook.ro