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Tabla de Contenidos
1. FUNDAMENTOS DE ANLISIS DE NEGOCIOS
..........................................................................
2 1.1. El cambio constante en los negocios
...........................................................................
2 1.2. El concepto de Anlisis de Negocios
............................................................................
4 1.3. Asociaciones internacionales sobre anlisis de negocios
.................................... 4 1.4. Certificaciones
internacionales como analista de negocios
................................ 5 1.5 El papel e importancia del
analista de negocios
....................................................... 5 1.6. El
cuerpo de conocimientos de los fundamentos del anlisis de negocios
.... 7 1.7. El anlisis de negocio en el contexto empresarial,
modelo de madurez ......... 8 1.8. La razn de ser de la empresa
.......................................................................................
9 1.9. La importancia de la empresa y sus objetivos de negocio
................................... 9 1.10. Diversidad empresarial
...............................................................................................
10 1.11. El entorno empresarial
................................................................................................
13 1.12. Estrategia de las organizaciones
..............................................................................
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Bibliografa
...........................................................................................................................
17 Sitios Web
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Maestra en Direccin de Proyectos Anlisis de Negocios MTIA
Claudia Gonzlez Ruvalcaba
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1. FUNDAMENTOS DE ANLISIS DE NEGOCIOS
1.1. El cambio constante en los negocios El cambio constante y
el progreso han sido desde hace tiempo el sello distintivo de la
era moderna. Los avances en la ciencia y la tecnologa nos han
reportado enormes beneficios. Hasta hace poco nos pareca que
estbamos descubriendo gradualmente los secretos de la naturaleza y
que ejercamos un control cada vez mayor sobre nuestro entorno.
En el mundo actual de los negocios, los cambios son sumamente
esenciales para atraer al pblico consumidor y as maximizar el
beneficio de la empresa . Esto significa que las empresas hoy da
dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancados en
viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de
funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos como la
reingeniera para ajustarse al mundo real en el cual vivimos, de
otra manera la vida til de un negocio que se resiste a los cambios
puede llegar a ser muy corta.
En el pasado las empresas solan atender las necesidades de un
mercado previsible con productos y servicios diseados en forma
genrica. Las firmas ms competitivas intentaban abarcar mercados tan
amplios como fuera posible al menor costo. Hoy la competencia a
nivel internacional est provocando un cambio en las estrategias
competitivas.
En muchos lugares del mundo los clientes disfrutan actualmente
de una multiplicidad de opciones. Estos exigen a las compaas
ofertas individualizadas, de modo que se adecuen a las necesidades,
situaciones y estilos de vida particulares del cliente. En lugar de
predecir la demanda sobre la base de informacin estadstica, ahora
las empresas procuran cultivar las aptitudes que se requieren para
satisfacer, y en lo posible anticipar, las inquietudes especficas
de cada uno de sus clientes.
Las organizaciones tambin experimentan la necesidad de realizar
mayores innovaciones en todos los niveles del personal. El ritmo de
introduccin de nuevos productos y servicios, especialmente en las
industrias de alta tecnologa, es cada vez ms febril, en la poca
actual una empresa debe innovar para poder competir. Se necesitan
personas capaces de improvisar y responder con flexibilidad,
creando nuevas ofertas que los clientes no hayan imaginado para s.
A nuestro juicio, esta capacidad de reaccin no se genera de manera
espontnea, ni siquiera con los mejores planes y procedimientos, sta
requiere experiencia prctica en escuchar las inquietudes de los
clientes y en organizar equipos de manera de proporcionar el
producto o servicio que sea necesario en el momento preciso, no es
tarea sencilla desarrollar esta competencia prctica a lo largo de
toda una organizacin.
Los encargados de los negocios no pueden seguir dejndose llevar
solamente por rdenes superiores, ellos deben actuar y dar opiniones
y/o sugerencias a aquellos que estn a niveles ms altos que
estos.
El papel de un analista de negocio es el de sacar el mximo
provecho a sus clientes, pero esto no podra ser posible si no se
tomaran algunos riesgos para aplicar procesos de tanto trayecto
como los es la Reingeniera.
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La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental
para el cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de
realizacin del trabajo con la gente o empleados. Ayuda a ajustar
los negocios a partir del antiguo modelo industrial hacia uno nuevo
de servicio e informacin. Durante los ltimos aos, las
organizaciones han ampliado su visin de los proyectos de TI a
Programas de cambio del Negocio. Dentro de estos programas, se ha
generado la necesidad de identificar las habilidades y funciones
que permitan la entrega exitosa de las iniciativas para el
verdadero cambio del negocio. La figura 1.1 muestra el cambio en el
ciclo de vida del negocio
Fig.1.1.1 Business change lifecycle Los comienzos del cambio en
el ciclo de vida del negocio se refiere al anlisis de la
organizacin, necesidades y requerimientos del negocio, con el fin
de determinar nuevas formas de trabajo que mejoren la eficiencia de
la organizacin y la eficacia. Las actividades de cambio del negocio
posteriores, tienen que ver con el cambio de diseo y desarrollo,
pruebas de aceptacin comercial, implementacin, los beneficios de
revisin y realizacin. Es evidente que se requiere un anlisis
extenso, sin embargo, en muchas organizaciones un enfoque coherente
para el cambio de negocios, que incluya analistas de negocio
experimentados en el cambio de ciclo de vida de negocios, an se
espera, es un proceso pendiente.
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1.2. El concepto de Anlisis de Negocios
El anlisis de negocios es el conjunto de tareas y tcnicas que se
utilizan para trabajar como enlace entre las partes interesadas
(stakeholders) con el fin de comprender la estructura, las polticas
y las operaciones de una organizacin, para recomendar soluciones
que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. El anlisis de
negocios implica la comprensin de cmo funcionan las organizaciones
para lograr sus metas, as como la definicin de las funciones de la
organizacin para poder proporcionar productos y servicios a los
stakeholders. Comprende la definicin de objetivos de la
organizacin, y cmo esos objetivos se vinculan a objetivos
especficos, una organizacin debe comprometerse a alcanzar esas
metas y objetivos, y definir cmo las distintas reas de la
organizacin y los stakeholders dentro y fuera de la organizacin
interactan.
1.3. Asociaciones internacionales sobre anlisis de negocios
o International Organization for Standardization. 2008. ISO/IEC
CD 25010: Software engineering Software prod-uct Quality
Requirements and Evaluation (SQuaRE) Software and quality in use
models Requirements and Evaluation (SQuaRE) Quality Model, Version
0.55. ISO/ IEC.
o Enterprise Architecture (including the Zachman Framework for
Enterprise ArchitectureTM and TOGAFTM)
o Association of Business Process Management Profes- sionals.
2008. Guide to the Business Process Manage-ment Common Body of
Knowledge. ABPMP.
o Brassard, Michael, Lynda Finn, and Dana Ginn. 2002. The Six
SIGMA Memory
Jogger II: Improvement Teams. Goal/QPC.
o Governance and Compliance Frameworks, including
Sarbanes-Oxley, Basel II, and others
o Object Management Group. 2008. Business Process Ma- turity
Model (BPMM), Version 1.0. Object Management Group, Inc.
o Project Management Institute. 2008. A Guide to the Proj- ect
Management Body of Knowledge, 4th Edition. Project Management
Institute.
o Van Bon, Jan, Arjen de Jong, and Axel Kolthof. 2007.
Foundations of IT Service
Management Based on ITIL V3. Van Haren Publishing. o Software
Engineering (particularly Requirements Engineering)
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1.4. Certificaciones internacionales como analista de
negocios
IIBA International Institute of Business Analysis ofrece CBAP
(Certified Business Analyst Professional),
The British Computer Society (BCS) cuenta con la certificacin
Information Systems Examination Board (ISEB)
The ABAA Australian Business Analysis Association ofrece the
qualified business analyst practitioner (QBAP)
El valor de la Certificacin IIBA enumera los siguientes
beneficios al adquirir la Certificacin CBAP
Demostrar conocimiento en las habilidades necesarias para ser un
analista eficaz/eficiente de negocios.
Nivel demostrado de competencia en los principios y prcticas de
anlisis de negocio.
Participacin en un grupo profesional reconocido El
reconocimiento de la competencia profesional, por colegas
profesionales. Carrera potencial avanzada debido a su
reconocimiento como un
profesional de analista de negocios
1.5 El papel e importancia del analista de negocios El papel o
actividad central del analista de negocios puede ser definido como
sigue:
1. Un rol de consultora interna, con la responsabilidad de
investigar las situaciones de negocios, identificar y evaluar
opciones para mejorar los sistemas de negocio, definir los
requisitos y asegurar el uso eficaz de los sistemas de informacin
para satisfacer las necesidades de la empresa.
2. Un analista de negocios es una persona que realiza
actividades de anlisis de
negocio, sin importar lo que puede ser su puesto de trabajo o
funcin dentro de la organizacin. Profesionales en anlisis de
negocio incluyen no slo las personas con el ttulo de analista de
negocios, tambin pueden ser analistas de sistemas de negocio,
analistas de sistemas, ingenieros de requisitos/requerimientos,
analistas de procesos, gerentes de producto, los dueos del
producto, analistas empresariales, arquitectos de negocio, o
cualquier otro persona que lleva a cabo las tareas que se describen
en la Gua de BABOK , incluidos los que tambin realizan disciplinas
relacionadas, como la gestin de proyectos, desarrollo de software,
la garanta de calidad.
Las responsabilidades de un analista de negocios son:
Investigar los sistemas de negocio, teniendo una visin global e
integral de la situacin. Esto puede incluir el anlisis de los
elementos de la estructuras organizacional y el desarrollo del
personal, as como los procesos actuales y sistemas de TI.
Evaluar las acciones de mejora para el funcionamiento del
sistema de negocios. Una vez ms, esto puede requerir un anlisis de
la estructura
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organizacional y las necesidades de desarrollo del personal,
para garantizar que se ajustan a cualquier rediseo del proceso
propuesto y el desarrollo de sistemas de TI.
Documentar los requisitos/requerimientos del negocio como
soporte de los sistema de TI, utilizando los estndares de
documentacin adecuadas.
Sin embargo, esta definicin se ampla al considerar los
principios en que se basa el anlisis de negocio. Estos principios
explican por qu el anlisis de negocios es tan importante para las
organizaciones en el mundo empresarial actual e imponer
responsabilidades que los analistas de negocio deben reconocer y
aceptar. La principal gua para el anlisis de negocios son:
Root causes, not symptoms: para distinguir entre los sntomas de
los
problemas de negocio y sus causas, y para investigar y abordar
las causas profundas.
Business improvement, not IT change: reconocer que los sistemas
de TI deben permitir la oportunidad de negocio, para analizar las
oportunidades de mejora del negocio y permitir la agilidad del
negocio.
Options, not solutions: para desafiar soluciones
predeterminadas, e identificar y evaluar opciones para cumplir con
las necesidades del negocio.
Feasible, contributing requirements, not all requests: tener en
cuenta las limitaciones financieras y escala de tiempo, para
identificar los requisitos que no son viables y no contribuyen a
los objetivos de negocio, y para evaluar los requisitos
establecidos contra las necesidades del negocio y las
limitaciones.
The entire business change lifecycle, not just requirements
definition: analizar situaciones de negocios y apoyar en el
desarrollo eficaz, pruebas, y en la revisin de la implementacin y
pos-implementacin de soluciones.
Negotiation, not avoidance: reconocer conflictos, puntos de
vista y necesidades de los stakeholders, y poderlos negociar.
Business agility, not business perfection: permitir que las
organizaciones respondan a las presiones externas y reconocer la
importancia de las soluciones oportunas y pertinentes.
En algunas organizaciones hay funciones de anlisis de negocios
que se aplican al anlisis estratgico o actividades de anlisis de
los sistemas descritos anteriormente. Esto es tpicamente donde los
analistas de negocio estn en un papel de mayor jerarqua o eligen
especializarse. Estos aspectos son: Strategy implementation: aqu,
los analistas de negocios trabajan de cerca
con la alta direccin para ayudar a definir el sistema de
negocios ms eficaz para poner en prctica los elementos de la
estrategia de negocio.
Business case production: los analistas de negocios de ms alto
nivel suelen hacer esto, por lo general con la ayuda de
especialistas en finanzas.
Benefits realisation: los analistas de negocios realizan las
evaluaciones de la post-implementacin, examinan los beneficios
definidos en el modelo de negocio y evalan si stos se han logrado.
Las acciones para lograr los beneficios del negocio tambin se
identifican y, a veces son realizadas por los analistas de
negocio.
Specification of IT requirements, tpicamente utilizando tcnicas
de modelado estndar, tales como el modelado de datos o modelado de
casos de uso.
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1.6. El cuerpo de conocimientos de los fundamentos del anlisis
de negocios Adoptando un enfoque holstico/integral/global Parece
que hay un acuerdo universal, en el que el anlisis de negocio
requiere la aplicacin de un enfoque holstico. Aunque el analista de
negocios realiza un papel clave en el apoyo de la administracin y
explotacin de TI, con el fin de obtener un beneficio comercial,
esto tiene que ser bajo el contexto de todo el sistema empresarial.
Por lo tanto, es necesario analizar todos los aspectos de
funcionamiento del sistema de negocios, para que todas las
oportunidades de mejora del negocio puedan ser descubiertas. Este
modelo nos muestra que los analistas de negocio deben tener en
cuenta estos cuatro aspectos en el anlisis de un sistema de
negocio. Para cada rea, podramos considerar el siguiente: The
processes: estn bien definidos y son comunicados? Existe un buen
soporte
de TI, o son varias "soluciones alternas (workarounds) en
existencia? El proceso requiere documentos que pasan alrededor de
la organizacin innecesariamente?
The people: tienen las habilidades requeridas para el trabajo?
Qu tan motivados estn? Entienden en cuales objetivos del negocio
necesitan apoyar?
The organisational context: existe apoyo en el enfoque de
administracin? Son puestos de trabajo y responsabilidades bien
definidos? existe trabajo multidisciplinario eficaz?
The technology: los sistemas apoyan el negocio como se requiere?
Proporcionan la informacin necesaria para hacer funcionar la
organizacin? La figura 1.6.1 representa los cuatro puntos de vista
de que es til tener en cuenta la hora de identificar reas para la
mejora de un sistema de negocio
Fig.1.6.1 Business change lifecycle
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Se requiere analizar y comprender estas cuatro reas, para que el
sistema de negocio sea eficaz, podemos contar con los procesos ms
eficientes y con un alto nivel de soporte de TI, sin embargo el
sistema tendr problemas si los miembros del equipo no cuentan con
los conocimientos adecuados para llevar a cabo su trabajo o la
estructura de la organizacin no es clara.
1.7. El anlisis de negocio en el contexto empresarial, modelo de
madurez El Anlisis de Negocio en el contexto empresarial depende de
un volumen suficiente de datos de alta calidad. La dificultad de
garantizar la calidad de los datos es la integracin y la
conciliacin de los datos entre los diferentes sistemas, y luego
decidir qu subconjuntos de datos estn disponibles.
Anteriormente, el anlisis se consideraba un tipo de
tras-la-realidad como mtodo de pronosticar el comportamiento del
consumidor mediante el examen de la cantidad de unidades vendidas
en el ltimo trimestre o el ao pasado. Este tipo de almacenamiento
de datos requiere mucho ms espacio de almacenamiento para que lo
haga rpido.
Ahora la analtica de negocios se est convirtiendo en una
herramienta que puede influir en el resultado de las interacciones
con los clientes. Cuando un tipo de cliente especfico est
considerando una compra, una empresa con capacidad analtica puede
modificar el argumento de venta para atraer a los consumidores.
Esto significa que el espacio de almacenamiento para todos los
datos debe reaccionar muy rpidamente para proporcionar los datos
necesarios en tiempo real.
Davenport (Competing on analytics: the view science of winning)
sostiene que las empresas pueden optimizar una capacidad de negocio
distinto a travs del anlisis y as competir mejor.
l identifica estas caractersticas de una organizacin que son
aptas para competir en el anlisis:
Uno o ms altos ejecutivos que abogan fuertemente basndose en los
hechos de la toma de decisiones y, en concreto, el anlisis
El uso generalizado no slo de la estadstica descriptiva, sino
tambin de los modelos de prediccin y tcnicas de optimizacin
complejas
Uso sustancial de los anlisis a travs de mltiples funciones de
negocio o procesos
El movimiento hacia un enfoque a nivel de empresa para la gestin
de las herramientas de anlisis, los datos y la capacidad de
organizacin y las capacidades en general.
Tipos de anlisis
Informes descriptivos o Analytics Modelado y anlisis predictivo
Clustering Agrupacin Affinity
Dominios bsicos en analticas
o Anlisis de ventas al por menor
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o Anlisis de servicios financieros o Anlisis de riesgo y crdito
o Anlisis del talento o Anlisis de Marketing o Anlisis del
comportamiento o Anlisis del fraude o Anlisis de los precios o
Telecomunicaciones o Anlisis del Suministro o Anlisis del
Transporte
1.8. La razn de ser de la empresa En cierta realidad, la
historia y el desarrollo econmico de un pas se sustenta en el
desarrollo de sus empresas. Desde el punto de vista administrativo,
la empresa es un grupo social, unidad productiva, en el que,
mediante la administracin del capital y el trabajo, se producen
bienes y servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades
de la comunidad. As como el elemento ms importante de la sociedad
es la familia, en la economa la unidad fundamental es la empresa,
la cual cumple con una funcin social, ya que crea fuentes de
trabajo, proporciona bienes y servicios para la satisfaccin de los
consumidores, contribuye en el bienestar socioeconmico de la regin
en donde se encuentra, propicia la expansin o el origen de nuevas
ciudades, fomenta la investigacin y el desarrollo tecnolgico, y
mediante los productos o servicios satisface las necesidades de la
comunidad.
1.9. La importancia de la empresa y sus objetivos de negocio Las
empresas son fuente de riqueza y empleo, por lo que resulta
fundamental su creacin en los pases en vas de desarrollo, como una
solucin a la problemtica de desempleo y de la dependencia econmica.
La importancia de una empresa radica en:
Incremento constante de la productividad: organizacin eficiente
de los factores productivos
Proveer de bienes a la sociedad: incrementar la produccin para
satisfacer las necesidades de los demandantes.
Objetivos de Negocio El objetivo principal de la empresa es
generar utilidades que son la diferencia de los costos de
fabricacin y venta de un producto menos el precio que el cliente
paga por l. Las organizaciones no lucrativas, como Greenpeace, los
juegos paralmpicos y otras causas sociales o caritativas, no tienen
como propsito fundamental la generacin de utilidades, aunque s
proporcionan bienes y servicios.
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El objetivo de las empresas no se limita a generar utilidades,
para tener xito deben asumir una responsabilidad social y
conducirse segn normas ticas en el trato del clientes,
empleados, inversionistas, su comunidad y la sociedad en
general.
Entre los distintos objetivos de negocio de una empresa, cabe
destacar los siguientes:
Plasmar por escrito la idea del negocio y las fases que
desarrollo de cara a posibles socios, entidades o instituciones que
puedan colaborar posteriormente, es una tarjeta de presentacin ante
terceros.
Facilitar la bsqueda de recursos ajenos, como financiacin y
subvenciones. Servir de instrumento de anlisis y evaluacin de la
propia idea de negocio. Identificar los pasos e hitos a cumplir en
el desarrollo de la empresa. Definir y comprender el modelo de
negocio, el mercado y la competencia. Identificar y hacer un
seguimiento del proyecto una vez se ha puesto en
marcha, permitiendo identificar las posibles desviaciones y
adoptar las medidas correctoras si fueran necesarias.
1.10. Diversidad empresarial El avance tecnolgico y econmico ha
originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar
la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades
especficas de cada empresa es la funcin bsica de todo
administrador. A continuacin se presentan algunos de los criterios
de clasificacin de la empresa ms difundidos: Actividad o Giro: Las
empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que
desarrollen, en:
1. Industriales. La actividad primordial de este tipo de
empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o
extraccin de materias primas. Las industrias a su vez, son
susceptibles de clasificarse en: a) Extractivas. Cuando se dedican
a la explotacin de recursos naturales, ya sea
renovables o no renovables, entendindose por recursos naturales
todos los elementos de la naturaleza que son indispensables para la
subsistencia del hombre.
b) Manufactureras. Son empresas que transforman las materias
primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos: Empresas
que producen bienes de consumo final. producen bienes que
satisfacen directamente la necesidad del consumidor; stos pueden
ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad.
Por ejemplo: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y
accesorios elctricos, etc.
Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas
satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes
de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son
las productoras de papel, materiales de construccin, maquinaria
pesada, maquinaria ligera, productos qumicos, etc.
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2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor;
su funcin primordial su funcin primordial es la compra-venta de
productos terminados. Pueden clasificarse en: a) Mayoristas. Cuando
efectan ventas en gran escala a otras empresas
(minoristas), que a su vez distribuyen el producto dilectamente
al consumidor.
b) Minorista o detallista. Las que venden productos al menudeo,
o en pequeas cantidades, al consumidor.
c) Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los
productores les dan consignacin, percibiendo por esta funcin una
ganancia o comisin.
3. Servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que
brindan un servicio a la comunidad y pueden tener un o no fines
lucrativos. Existen mltiples empresas de servicio, entre las ms
usuales se encuentran: transporte; turismo; instituciones
financieras; servicios pblicos varios: comunicaciones, energa,
agua; servicios de asesora: contables, jurdicos, administrativos,
promocin y ventas, agencias de publicidad; instituciones
educativas, de salud, fianzas, seguros.
Origen de capital Dependiendo del origen de las aportaciones de
su capital y el carcter a quienes dirijan sus actividades, las
empresas pueden clasificarse en:
1. Pblicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al
estado y, generalmente, su finalidad es satisfacer las necesidades
de carcter social.
2. Privadas. Los son cuando el capital es propiedad de
inversionistas privados y la finalidad es eminentemente
lucrativa.
A su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son
del pas; extranjeras y transnacionales, cuando el capital es
preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se
reinvierten en los pases de origen. Magnitud Existes diversos
criterios para clasificar el tamao de las empresa: de acuerdo con
el volumen de ventas, de produccin, al capital y al personal
ocupado. A partir de estos criterios se determina el tamao que
puede ser micro, pequea, mediana o grande. El criterio ms utilizado
para definir el tamao de una organizacin, es el de personal ocupado
que establece de una microempresa tiene hasta 5 empleados, una
pequea empresa de 6 a 250 empleados, una mediana de 250 a 1000
trabajadores y una grande se compone de ms de 1000 empleados. Sin
embargo, este criterio no es siempre vlido, ya que pueden existir
empresas con poco empleados y con grandes utilidades, por lo que
generalmente el tamao se determina utilizando varios criterios. La
figura 1.10.1 muestra un cuadro sinptico con la clasificacin de las
empresas.
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Fig.1.10.1 Clasificacin de las empresas
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1.11. El entorno empresarial La empresa desarrolla su actividad
en un entorno concreto que se compone de una serie de fuerzas que
tienen incidencia sobre la actividad empresarial.
Por lo tanto, el entorno empresarial hace referencia a los
factores externos a la empresa que influyen en la empresa y que
condicionan su actividad.
Del entorno la empresa recibe trabajo, capital, materiales,
recursos, denominados entradas, que una vez transformadas
proporcionarn salidas: productos y servicios que la empresa ofrece
al mercado.
El entorno empresarial es inestable, complejo y competitivo. La
empresa debe ser capaz de conocer ese entorno, adaptarse a las
necesidades, prever los cambios con anticipacin, evaluar el impacto
de esos cambios en su actividad y prepararse para cuando se
produzcan.
El entorno empresarial generalmente se divide en entorno general
y especfico. Para qu sirve esta divisin? Pues para analizarlo
mejor. Entender la empresa como un sistema y conocer su entorno le
va a permitir alcanzar sus objetivos y establecer las estrategias
que la lleven al xito. A) Entorno general o macroentorno.
Se trata de factores externos que influyen en las empresas y que
stas no pueden controlar. Los clasificaremos del siguiente
modo:
Factores econmicos Factores socioculturales Factores polticos
Factores legales Factores tecnolgicos Factores propios de cada
sector
B) Entorno especfico o microentorno:
Se trata de factores cercanos a la empresa o al sector en el que
desarrolla su actividad y que le influyen directamente. Sobre estos
factores la empresa puede ejercer un cierto control. Se refieren
a
La competencia Los clientes reales o potenciales Los proveedores
e intermediarios Los prescriptores
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Fig.1.11.1 Entorno empresarial
1.12. Estrategia de las organizaciones La estrategia de la
organizacin se refiere al comportamiento global de la empresa en
cuanto a su entorno. La estrategia casi siempre significa cambio
organizado. Toda organizacin necesita tener una pauta de
comportamiento poltico en relacin con el mundo de los negocios que
la circunda y en cual opera.
Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla
Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de
alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de
dificultad en su formulacin y ejecucin, es decir, son acciones que
al momento de formularlas, requieren de cierto anlisis; y que al
momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo.
Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de marketing, nos
estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con el mercado y la
empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos
de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su
formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de marketing podran
ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el
abrir nuevos puntos de ventas, etc.
Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de recursos humanos,
nos estaramos refiriendo a estrategias relacionadas con el personal
de la empresa, que se llevan a cabo
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para alcanzar determinados objetivos relacionados con los
recursos humanos, y que presentan cierto grado de dificultad en su
formulacin y ejecucin. Ejemplos de estrategias de recursos humanos
podran ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas tcnicas
de motivacin, el hacer uso de nuevos programa de capacitacin,
etc.El trmino estratgico hace referencia al ms alto nivel de la
empresa, por lo que se suele pensar que las estrategias slo se
deciden ah, pero en realidad, stas se toman en todos los niveles de
la empresa.
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes
caractersticas:
deben ser los medios o las formas que permitan lograr los
objetivos; los objetivos deben ser los fines y las estrategias los
medios que permitan alcanzarlos.
deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de
recursos, y en el menor tiempo posible.
deben ser claras y comprensibles para todos. deben estar
alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de
la
empresa. deben considerar adecuadamente la capacidad y los
recursos de la empresa. deben representar un reto para la empresa.
deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:
para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de
la empresa. para hacer frente a las amenazas del entorno, por
ejemplo, para neutralizar o
eliminar las fortalezas o estrategias de la competencia. para
aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa. para
neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.
Tipos de estrategias
Las estrategias de una empresa bsicamente se clasifican en
estrategias generales y estrategias especficas:
Estrategias generales
Las estrategias generales son estrategias que consideran a la
empresa como un todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos
generales de la empresa.
Algunos ejemplos de estrategias generales:
diversificar los productos. diversificar los mercados. competir
en base a los costos. competir en base a la diferenciacin.
enfocarse en un segmento de mercado especfico. fusionarse con otra
empresa.
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Estrategias especficas
Las estrategias especficas son estrategias que sirven de ayuda
para poder llevar a cabo las estrategias generales; las estrategias
especficas ms conocidas y utilizadas son las estrategias de
marketing.
Algunos ejemplos de estrategias generales:
aumentar el nmero de vendedores. aumentar el nmero de puntos de
ventas. disminuir los precios. elevar el gasto en publicidad.
agregar nuevas promociones de ventas. establecer nuevos sistemas de
informacin.
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Bibliografa International Institute of Business Analysis, A
guide to the Business Analysis Body of knowledge (BABOK guide)
Version 2, Toronto, Ontario, Canada. O.C. Ferrel, Geoffrey Hirt, M.
A. Flores, L . Ramos, (2010), Introduccin a los Negocios, cuarta
edicin, McGraw-Hill, Mxico. Rachman, Mescon, Bove, Thill, (1994),
Introduccin a los Negocios, Sexta edicin, McGraw-Hill, Mxico.
Lourdes Mnch, (2006), Administracin y estilos de gestin Trillas,
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Sitios Web http://www.iso.org/iso/support/faqs.htm - Pgina con
respuestas a las preguntas frecuentes sobre las normas de la serie
ISO 9000, marzo-2008. http://www.asq.org/ - Pgina de la Sociedad
Americana para la Calidad, American Society for Quality (ASQ),
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