Gerencia de la investigación en las

universidades1

Cómo desarrollarla en las nuevas instituciones

1 Tomado, traducido y adaptado con fines didácticos de: Hazelkorn, E. (2005). University Research Management: developing research in new institutions. OECD Publishing. Paris. 216 pp.

Dr. Carlos E. Godoy Rodríguez, MSc.

Guión de la presentación Las nuevas instituciones de educación

superior Cultura y misión de investigación Gestión de la investigación, organización y

financiamiento Recursos humanos Retos para las instituciones Retos para los gobiernos Conclusiones

El nuevo contexto de la educación superior Se acepta ampliamente que la educación superior del siglo XXI

opera en un entorno desafiante y cambiante. La aparición de la Sociedad de la Información transforma dramáticamente los modos de producción y organización social.

El conocimiento se percibe ahora como el principal generador de bienestar para las personas y las naciones. Hay una más clara comprensión del proceso de innovación y de sus vínculos dinámicos con la producción de nuevos conocimientos, su transferencia y el rendimiento económico. El conocimiento se ha convertido en una materia prima.

Los gobiernos centran cada vez más sus políticas en: Asignación de recursos para investigación y desarrollo. Formación de recursos humanos/capital intelectual mediante la

educación. La necesaria gestión y arreglos institucionales (de propiedad

intelectual y de servicios al productor) (Turpin et al., 1996). Hoy día, la producción y difusión del conocimiento,

frecuentemente referida como investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), se considera un bien público.

…/… Esto cambia la importancia y rol de la educación superior, y ha ido

de la mano con frecuentes llamamientos para una mayor responsabilidad institucional y rendición de cuentas. Existe un mayor cuestionamiento de la misión institucional, de los productos y de la relación costo-beneficio. Por primera vez, a las universidades se les pide que justifiquen su razón de ser y niveles de financiamiento.

Pero los gobiernos no son los únicos que reclaman, los estudiantes y sus padres también están haciendo más exigencias. Dada la importancia de la educación para la movilidad social y profesional, la competencia y el valor del logro educativo han aumentado hasta niveles sin precedentes.

El compromiso institucional de garantizar una mayor vinculación entre la docencia y la investigación hace que estas dos actividades tiendan a entrelazarse. La reputación de la enseñanza y/o de la investigación en una universidad, determina su posicionamiento competitivo, y le ayuda a definir su particular y distintivo enfoque de aprendizaje.

Diferencias entre una “universidad nueva” y una “universidad tradicional”

Universidad nueva (a veces llamada universidad tecnológica)

Universidad tradicional (a veces llamada universidad de investigación)

Historia Se originaron como institutos técnicos/comerciales/artesanales/mecánicos. Surgieron en los últimos 150 años. Por lo general, son instituciones jóvenes.

Se originaron como universidades con siglos de tradición que data desde el siglo XII. Generalmente, son instituciones antiguas y bien establecidas.

Foco Vocación/práctica/empleo. Centrada principalmente en la enseñanza y el aprendizaje.

Teoría/generación de conocimientos/lo social. Centrada principalmente en la investigación.

Estudiantes Alta proporción de estudiantes a medio tiempo. Estudiantes no tradicionales. Muchos con experiencia laboral. Edad promedio: 28 años.

Alta proporción de estudiantes a tiempo completo. Pocos estudiantes no tradicionales. Muchos recién egresados de secundaria. Edad promedio: 23 años.

Programas Vocacionales/profesionales/especializados. Amplios: pueden incluir estudios de postgrado. Progresivos/articulados.

Generales/tradicionales/profesionales. Cubren la casi totalidad de los grados: licenciaturas y postgrados. Independientes/secuenciales

…/…Investigación Aplicada/práctica basada en

la transferencia de tecnología.

Básica/pura principalmente teórica.

Docencia Centrada en el estudiante. Basada en la cooperación y la práctica. Docencia de base investigativa.

Centrada en el profesor. Basada en la teoría. Docencia de base investigativa.

Apuesta principal Industria/empleadores. Profesiones emergentes. Comunidad.

Sociedad. Profesiones tradicionales.

Estilo Innovador Receptivo. Relevante.

Conservador. Tradicional. Independiente.

Relaciones con los gobiernos Las políticas y estrategias del gobierno son

factores claves que influyen en el entorno de la educación superior, y configuran el rol que las instituciones individuales jugaran en ese entorno.

Los gobiernos pueden también actuar influyendo sobre factores externos como los consejos de investigación, el financiamiento o el establecimiento de criterios de evaluación.

Las IES están, por tanto, sentadas en medio de un conjunto complejo de relaciones, cuyo destino se vincula con un grupo particular de circunstancias cambiantes, algunas de las cuales escapan de su control.

Factores externos que ayudan o inhiben el desarrollo de la actividad de investigación

-30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80

Estrategias gubernamentales

Estudios de prospectiva tecnológica

La falta de reconocimiento institucional

Niveles de f inanciamiento institucional

Criterios para la f inanciación de la investigación

La sana competencia en la institución

La existencia de redes académicas

El proceso de evaluación

Grado de ayuda o inhibición

Problemas gerenciales: infraestructura e inversión. Cuando se consulta a los investigadores, muchos de ellos

cita la inversión y la escasez de infraestructuras como un obstáculo para el desarrollo de la investigación, y como un problema que impacta la capacidad de las instituciones para establecer prioridades.

Afirman que dependen fuertemente del presupuesto ordinario de la universidad, el cual se basa sólo en el número de estudiantes matriculados en los programas, para la infraestructura básica de investigación: espacios, climatización y comodidades en general.

Muchas de las subvenciones y programas sólo cubren una parte de los gastos totales y ellos esperan una contribución mayor de la universidad. Sin embargo, no siempre es sencillo para la universidad cubrir un porcentaje mayor de los gastos y, hasta ahora, no existe una estrategia coherente para subsanar esta falla.

Recursos Humanos En el estudio publicado por la OECD (2005), los encuestados identificaron

las habilidades y competencias de los profesores como una dificultad importante, porque muchos de ellos y sus condiciones de contratación fueron heredadas de una época anterior.

El profesorado de las nuevas instituciones suele provenir del campo laboral más que de la carrera académica tradicional: desde estudiante de doctorado hasta profesor instructor.

Estos profesores fueron contratados específicamente para la enseñanza y, por consiguiente, carecen de los prerrequisitos necesarios; por ejemplo, un título de postgrado que habilite para investigación (especialmente de doctorado) y de experiencia en investigación.

Estas condiciones se agravan por los bajos salarios y la inexistencia de una carrera académica que inhiben el diseño de estrategias de solución:

El reciclaje del profesorado a fin de que pueda comprometerse con la investigación.

Retener a los buenos investigadores. Contratar investigadores noveles.

Problemas y tensiones que afectan el establecimiento de prioridades de investigación

0 10 20 30 40 50

Asuntos de gestión internos

Problemas de financiamiento externo

Desarrollo y motivación del RecursoHumano

Problemas de formación y actualizacióndocente

% de personas que respondieron

La tradición investigativa y las nuevas disciplinas Muchas de las nuevas instituciones de educación superior

surgieron a partir de la profesionalización de las disciplinas vocacionales, muchas de las cuales tenían poca o ninguna tradición científica o de investigación. Hablamos de la administración de empresas, las artes, el trabajo social, la arquitectura, entre otras.

Si bien los procesos de revisión por pares de la investigación se considera que ayudan a las IES para el establecimiento de prioridades, muchas de las nuevas universidades creen que tales evaluaciones son marcadamente conservadoras y, frecuentemente, prejuiciadas a favor de disciplinas bien establecidas y antiguas universidades de investigación.

Adicionalmente, la revisión de la actividad investigativa desde el interior de la propia disciplina, puede inhibir “grandes innovaciones dado que por definición éstas no se ajustan a los paradigmas existentes” (Wickham, 2004).

Factores internos que ayudan o inhiben el desarrollo de la actividad de investigación

-30 -20 -10 0 10 20 30 40 50

Cultura institucional o ethos

Ser inf lexibles al exigir el cumplimiento de la normativa

Personal de apoyo

Insuficiencia de investigadores

Velocidad con la que se aplican las decisiones colectivas

Proceso de evaluación

Grado de ayuda o inhibición de la investigación

Cultura investigativa La cultura institucional y el ethos pueden actuar

como grandes inhibidores, representando dificultades adicionales, especialmente cuando la infraestructura y competencias profesorales son insatisfactorias.

El énfasis en la docencia profesional y aplicada ha causado quizás otros problemas no previstos. Las universidades de investigación reclutan y atraen estudiantes de alto nivel y, además, alientan y facilitan su desarrollo como gerentes de investigación y académicos; por contraste, las nuevas IES reclutan y atraen estudiantes cuyo foco está orientado hacia el ejercicio profesional.

El Efecto Matthew Lo negativo del Efecto Matthew es que las instituciones más

pobres, se vuelven más pobres aún. La consecuencia de recibir una puntuación baja en la evaluación de la actividad de investigación, reduce las posibilidades de financiamiento de proyectos en colaboración con la industria y así se refuerza la espiral descendente (Henkel, 2000).

De modo semejante, los mejores estudiantes (usualmente pertenecientes a los estratos sociales altos) son atraídos por la mejor universidad, definida como un centro de excelencia en investigación; a su vez, estos graduados logran los desarrollos de carrera más gratificantes y pueden contribuir como estudiantes graduados con su universidad.

Cultura y misión de investigación

Misión de investigación y estrategia

¿Por qué hacer investigación? Para mantener la reputación académica y profesional en

una economía basada en el conocimiento. Alinear las actividades académicas con el desarrollo

económico regional. Proveer competencias económicamente útiles con

relevancia industrial. Desarrollar programas de postgrado y una enseñanza

basada en la investigación. Lograr la excelencia académica en un contexto profesional. Aumentar la elegibilidad para oportunidades específicas de

financiamiento. Mantener y mejorar la posición institucional.

…/… En este orden de ideas, la misión de

investigación de una IES típica podría contener comentarios como: “La investigación es esencial para nuestro

propósito de construir una institución que responda a las necesidades regionales, y que contribuya positivamente con la cultura, economía, medio ambiente y desarrollo educativo local” (opinión de un gerente académico)”.

Factores externos que influyen sobre la estrategia institucional de investigación Político-económicos

Globalización Economía del conocimiento Planes nacionales de investigación

Financieros Mecanismos de financiación externos Programas de fomento de la investigación

internacionales/supranacionales Evaluación comparativa (Benchmarking)

Posición institucional Socio-economía de la región Demandas del gobierno o industria Presencia de otras instituciones Actividades empresariales y de consultoría

Factores internos que influyen sobre la estrategia institucional de investigación Misión y estrategia

Exigencias de los organismos de financiación Cambio de estatus Auto percepción

Recurso humano y estructura institucional Existencia de competencia Oportunidades de financiamiento Captación/mantenimiento de estudiantes

Perfil de investigación Aspiración por hacerse de un perfil y un estatus en

investigación Vinculación entre investigación y docencia Relaciones con la industria

Objetivos de la estrategia institucional de investigación Actividades de desarrollo

Incrementar el número de investigadores y de estudiantes de doctorado

Contratar profesores o estudiantes que estén activos en investigación

Expandir las actividades de investigación Promover alianzas y la colaboración nacional/internacional

Gestión y organización Incrementar los fondos para la investigación Asignar recursos para favorecer la excelencia y productividad

de la investigación Crear centros de excelencia

Estatus y misión institucional Mejorar el perfil institucional Fomentar la innovación y el espíritu empresarial Asegurar vínculos fuertes entre la investigación y la docencia

Ejemplos de objetivos estratégicos Ejemplo 1

Incrementar el número de publicaciones arbitradas en un 20% Incrementar el financiamiento interno de actividades de

investigación Incrementar aún mas el número de, y la financiación para, las

actividades de investigación dentro de la universidad Incrementar el número y monto de las becas de investigación

provenientes de fuentes externas Ejemplo 2

Desarrollar en la institución grupos de investigación conformados por miembros activos del personal académico.

Mejorar sustancialmente la infraestructura física donde se realiza investigación y desarrollar centros de investigación en áreas que representen probadas fortalezas institucionales.

Incrementar el apoyo al desarrollo de la investigación, su explotación y generación de ingresos propios.

Desarrollar aún más los vínculos externos y la colaboración.

Definiendo investigación Definir investigación y medir sus resultados se ha

convertido en un asunto controversial en la educación superior, internamente o entre diferentes instituciones, y entre las universidades y evaluadores u organismos de financiamiento.

Tradicionalmente, la investigación universitaria ha estado asociada con el descubrimiento o la búsqueda de conocimientos nuevos; en otras palabras, investigación básica. Los resultados de la investigación se someten a la crítica especializada, por ejemplo, a través de publicaciones revisadas por pares.

Por contraste, una definición más amplia podría incluir la habilidad para gestionar la información y analizar críticamente lo que ya se haya investigado sobre un tema específico.

…/… En años recientes, varios factores han contribuido para

ampliar estas definiciones:1. Las nuevas IES, con una orientación regional y de

compromiso con la comunidad, han desarrollado nuevas profesiones centradas en la solución de problemas locales y/o ponen el énfasis en el ejerció profesional y las manifestaciones artísticas.

2. El Modo 2, modelo defendido por Gibbons et al.(1992), reconoce que más y más investigación es interdisciplinaria, llevada a cabo fuera de las universidades y en su contexto de aplicación (es decir, el conocimiento se crea en el lugar donde puede ser útil). Por contraste, el Modo 1 es actividad organizada dentro de un ámbito disciplinar, sin pretensiones de una aplicación práctica inmediata.

3. El concepto de cuatro academias equivalentes de Boyer (1990) (descubrimiento, integración, aplicación y enseñanza) ha validado y reconocido una diversidad de actividades de los profesores.

Ampliaciones del concepto de investigación propuestas por Boyer La investigación académica tradicional (sea

básica, aplicada o estratégica, o use metodología cuantitativa, cualitativa, basada en la práctica u otras).

La práctica profesional y la creatividad (incluyendo arquitectura, las artes visuales, actuación y medios artísticos, consultoría y actividades relacionadas).

Conocimiento y transferencia tecnológica (incluyendo desarrollo de proyectos y otras formas de innovación, comercialización, software, prototipos, etc.).

Desarrollo de una cultura investigativa El desarrollo de una cultura de investigación es un paso crítico para todas

las instituciones de educación superior, pero dependiendo del contexto puede convertirse en una tarea de enormes proporciones.

En pocas palabras, cultura de investigación tiene que ver con el fomento del conjunto de condiciones necesarias para garantizar una actividad de investigación productiva y sustentable en el tiempo. En condiciones ideales, los profesores comprenden la importancia de la vinculación entre investigación y docencia, y se esfuerzan para lograr un equilibrio entre estas actividades. Al nivel institucional corresponde facilitar, fomentar, reconocer y recompensar las actividades de investigación y sus logros.

En tal sentido, la cultura de investigación va más allá que la mera provisión de recursos financieros y espacios físicos adecuados. Si bien hay factores que influyen sobre los investigadores, no se pueden pasar por alto la contribución de los aspectos organizativos, la colaboración, la disponibilidad de recursos, la sobrecarga de trabajo, entre otros.

La construcción de una cultura de la investigación no es algo que se pueda lograr en un solo día, sino más bien el resultado de una serie de acciones y políticas estratégicas que buscan desarrollarla, apoyarla y generarla. No deja de tener sus desafíos, especialmente en aquellas instituciones donde la investigación es relativamente nueva o frágil.

Gestión de la investigación, organización y financiamiento

Establecimiento de prioridades Los cambios globales y la diversificación institucional están

obligando a muchas instituciones a evaluar sus fortalezas, a fin de alcanzar ventajas competitivas. Al mismo tiempo, crecen las exigencias de una investigación que sea relevante y produzca resultados concretos. El financiamiento primario que aportan los gobiernos, viene ahora acompañado por demandas cada vez mayores de rendición de cuentas.

Estas fuerzas están cambiando la forma en que las instituciones se manejan y organizan. En línea con esta tendencia general hacia la planificación estratégica, las instituciones de educación superior están activamente estableciendo prioridades para orientar sus estrategias en materia de investigación.

Pero no todas las experiencias son transferibles y cualquier plan en este sentido, debe ser ante todo, realista.

Etapas de la planificación de la investigación La figura ilustra el proceso

de planificación en formato circular, para enfatizar su cualidad dinámica, y que la revisión constante y evaluación deben alimentar cada iteración del proceso.

El proceso completo, finalmente, aumenta las preguntas acerca de cómo ven las personas el futuro y determina cuáles áreas cobraran importancia.

Establecimiento de prioridades

Toma de decisiones

Implementación

Revisión

Evaluación del contexto

Factores que influyen la fijación de prioridades Por regla general, todas las prioridades se establecen de

acuerdo a los indicadores de resultados en investigación. La mayoría de gerentes universitarios acepta este enfoque. Sin embargo, hay un debate continuo sobre qué tipo de indicadores de gestión deberían utilizarse.

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Ventaja competitiva

La competencia

Disponibilidad de f inanciamiento

Procesos de evaluación externos

Restricciones presupuestarias

Compatibilidad con prioridades nacionales

Compatibilidad con prioridades regionales

Procesos de evaluación internos

Presiones institucionales internas

Presión pública por relevancia

Presión pública para rendición de cuentas

% de los que responden

Dominios de adscripción de las prioridades de investigación El siguiente gráfico sugiere que, si bien la investigación aplicada,

colaborativa y centrada en los problemas regionales es cada vez más prioritaria para los gobiernos y la industria, y por tanto un elemento clave a considerar, los organismos de financiación externa y evaluadores siguen favoreciendo la investigación básica o académica.

Las universidades tradicionales critican la tendencia hacia la investigación aplicada, pero las nuevas IES critican que esta última sea evaluada desde una óptica tradicional.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Investigación aplicadaInvestigación de punta

Relacionada con la industriaInvestigación básicaNuevas tecnologías

En colaboraciónInterdisciplinaria

Creación artísticaAsociada con las tradiciones

Áreas emergentes de investigaciónEn equipos de investigación

Consultoría

% de respondientes

Dominios de adscripción: ejemplos y sus justificacionesDominio Ejemplo Justificación

Investigación básica Matemática, Física, Neurociencia, Fisiología Celular.

Mantenerse al tanto de los últimos avances en investigación y docencia, la más importante misión para la universidad, genera credibilidad en investigación de excelencia a través del mecanismo de revisión por pares.

Investigación aplicada Ingenierías Electrónica y Mecánica (Robótica, Control Numérico, Circuitos Electrónicos), Centros de cooperación universidad-industria, Banda ancha inalámbrica, Vacunas de uso veterinario.

Campos tradicionales de la investigación con fuerte vínculo con la industria (nacional y regional), actividades de transferencia de conocimiento con oportunidades de comercialización: regreso a las grandes droguerías, laboratorios y una variedad de consumidores del mercado minorista.

Creatividad artística Diseño, Arte y Cultura (Música, Cine, Historia del Arte), Moda, Sonido.

Colaboración, actividad interdisciplinaria financiada por agencia de investigación, aplicación de tecnología punta a los dominios de las artes.

Consultoría Consultoría en construcción, ingeniería de software, sistemas para la administración de negocios.

Proporciona nuevas oportunidades para la formación en investigación, proyectos y posibilidades para los estudiantes que se gradúan.

…/…Relacionada con la industria Modelado por computadora para la

industria automotriz, filtro de partículas para las emisiones de vehículos diesel, centros de cooperación universidad-industria, banda ancha inalámbrica, aeroespacial, eco-diseño.

Industrias con fuerte efecto multiplicador; proyectos realizados con los socios principales; permite a las IES hacer contribuciones importantes a través de una amplia gama de empresas haciendo hincapié en los beneficios de tecnología desarrollada dentro del Modelo de Triple Hélice.

Nuevas tecnologías Biomecánica, comunicaciones inalámbricas, investigación avanzada, polímeros opto-electrónicos, sistemas de gestión de grandes bases de datos.

Capacidad establecida y existe una explotación fuerte y potencialmente lucrativa a través de creación asociaciones; impacto significativo en las actividades educativas y sobre la imagen de las IES.

Investigación de punta Criotecnología, física de partículas, diseño digital.

Catalizar el desarrollo de un gran distrito tecnológico incorporando el diseño digital en todos los aspectos de las TI.

Colaborativa (grupos de investigación) Ingeniería biomédica, ambiente, diversidad cultural y globalización, programas de postgrado inter facultades.

Necesidad de entender dónde estas iniciativas se llevan a la sociedad.

Colaborativa (externa a la institución) Trabajo social, ambiente, computación de alto rendimiento, agua, polímeros, microtecnología, telecomunicaciones avanzadas, Internet inteligente, innovaciones en construcción, aeroespacial.

Gobiernos como el australiano están juntando a las universidades, la industria y otros para que integren centros de investigación conjuntos orientados hacia la obtención de resultados en I+D.

…/…Interdisciplinaria Investigación ambiental, tecnología de

sensores en salud humana y medio ambiente.

Los sensores son dispositivos híbridos (biología, química, física, electrónica) y con aplicaciones en muchas áreas y que afectan muchos aspectos de la vida social moderna (salud, seguridad, privacidad, etc.).

Áreas emergentes de investigación Ciencias de la rehabilitación, nuevos materiales, bio-informática.

El potencial para que las empresas locales participen en proyectos de cooperación internacionales relacionados con la ciencia y las artes.

Asociada con las tradiciones Estudios sobre comunidades indígenas, medicina alternativa.

Capacidad limitada pero con gran pertinencia.

Asociada con lo regional y local Investigación sobre textiles, desarrollo económico y voluntariado, calidad del agua en los acueductos regionales.

Imperativos para los gobiernos y comunidades, proyectos comunes con las alcandías, organismos de desarrollo regional, centros para la innovación en los negocios.

Gestión y organización institucional de la investigación Una oficina de investigación está presente en la casi

totalidad de las instituciones que aspiran a incrementar su capacidad investigativa. Generalmente, está dirigida por un secretario ejecutivo, decano o adjunto de investigación o de investigación y desarrollo, que tiene por misión gestionar, organizar o mejorar el desempeño competitivo en este ámbito.

La formulación de una estrategia de investigación es el principal punto de partida, a partir del cual cada institución busca identificar un número selecto de prioridades de investigación o temas interdisciplinarios.

Dependiendo de la institución, el secretario ejecutivo o decano de investigación representa el vínculo institucional entre los investigadores y las autoridades universitarias, a través del vicerrector o consejo de investigación.

Procesos utilizados para establecer las prioridades de investigación Se pueden identificar tres

enfoques para la toma de decisiones: centralizado o de arriba hacia abajo, descentralizado o de abajo hacia arriba y una combinación de ambos.

Centralizado o top-down: las prioridades de investigación y la financiación son determinadas por el decano de investigación (o su equivalente).

Descentralizado o bottom-up: las prioridades se establecen, principalmente, por investigadores individuales o departamentos.

Combinado: las prioridades se establecen con la participación de diferentes instancias universitarias: vicerrector, decanos, directores de investigación, directores de centros de investigación, grupos de investigación o investigadores individuales. La coordinación se mantiene a nivel institucional, y la oficina de investigación juega un rol clave en este aspecto.

…/… En la figura a la

derecha, se observa que más de la mitad de participantes (54%) se decanta por un proceso combinado.

¿Quiénes establecen las prioridades de investigación?

23%

23%

54%

Top-down

Bottom-up

Combined

Oficina de investigación y servicios conexos Actualmente, la oficina de investigación se encuentra en el

centro de un enfoque cada vez más profesionalizado de planificación institucional, coordinación y gestión, proporcionando servicios a los grupos de investigación e investigadores individuales, y auditando funciones tanto para la institución como para la agencias gubernamentales.

0 5 10 15 20 25

Servicios básicos de una Ofic. de investigación

Asesoramiento financiero o presupuestario

Fuentes de financiamiento

Preparación de proyectos

Procesamiento de solicitudes por escrito

Gestión de proyectos

Otros

Nº de respondientes

Obtención de recursos y financiación Debido a que la financiación es una de las principales

fuerzas que sustentan el desarrollo y la estructuración de la investigación, el estudio base de ésta presentación (OCDE, 2005) trató de analizar las cuestiones claves relacionadas con la financiación institucional, y los mecanismos para la distribución de los recursos dentro de la institución.

Una vez más, la atención se centra en los mecanismos institucionales internos. A los participantes se les hicieron dos preguntas diferentes, aunque relacionadas entre si, sobre la financiación de la investigación en su institución: 1. ¿Qué porcentaje del presupuesto institucional se dirige hacia

la investigación?2. ¿Cuáles son las diferentes fuentes de financiamiento que

nutren la totalidad de fondos disponibles para investigación en la institución?

…/… Sobre la problemática del financiamiento de la

investigación, uno de los participantes en el estudio opinó: "El problema principal sigue siendo la falta de recursos

suficientes para promover la investigación y transferencia de conocimientos. Esto se refleja en los presupuestos reducidos, que a menudo hacen que sea imposible desarrollar una política científica auténtica, y en niveles de personal académico y de investigación muy por debajo de los requeridos”.

Cambios en la financiación de la investigación en función de la fuente de financiamiento (%)

Financiamiento básico

Subvenciones Contratos o financiamiento de proyectos

Generación de recursos propios

Otros Total

2001 33 27 26 8 6 100

1995 37 30 24 6 3 100

% de cambio -4 -3 2 2 3 0

Modelos de asignación de recursos (RAM) utilizados para distribuir los fondos de investigación dentro de instituciones de educación superior (%) Sorprendentemente, el 36% de los encuestados no tenía modelo

formal de asignación de recursos, aunque una institución explicó que la ausencia de un RAM se debe al hecho que:

“la Universidad no funciona como una agencia de investigación. Por el contrario, alienta a los miembros del personal académico para que obtengan fondos externos de apoyo a la investigación y ayuda en la facilitación de ese proceso” (OCDE, 2005, p. 84).

Rendimiento 41

Importancia según el plan estratégico

9

Vía profesorado o departamentos

14

No RAM (sin ningún criterio) 36

Ejemplos de incentivos e iniciativas de financiación de la investigación

Desarrollo del Recurso Humano -Viajes para asistir a eventos académicos-Subvenciones para publicaciones-Investigadores noveles-Programas de doctorado (PhD)-Fondos para desarrollo profesional-Premios al logro en investigación-Puestos vacantes para investigadores, incluyendo las becas-Financiamiento a corto plazo de grupos pre-competitivos-Apoyo para membresías en sociedades científicas-Dispensa de la carga docente para los supervisores-Programas de instrucción-Investigación en pregrado

Comercialización y creación de empresas - Externas, aplicaciones competitivas de resultados de investigación-Fondos de innovación para nuevas áreas con potencial de comercialización-Capital semilla para la colaboración en biotecnología

Asociaciones y colaboración -Propuestas conjuntas entre varios investigadores-Fondos externos de colaboración-Redes y participación en proyectos interinstitucionales-Potencial para la investigación a nivel internacional, la movilidad y la cooperación-Proyectos compartidos con otros entes públicos y privados-Centros tecnológicos temáticos y regionales

Cómo se organiza la investigación en las instituciones Si bien la investigación y la academia están

todavía fundamentadas en la actividad de las personas, son cada vez menos concebidas como actividades individuales.

En consecuencia, la mayoría de las instituciones de forma activa desarrollan estrategias y políticas

para cambiar el foco de la actividad fuera de las personas que trabajan por su cuenta y hacia equipos o grupos de investigadores.

Se hace hincapié en la importancia del desarrollo de una masa crítica o comunidad de académicos, que realicen investigación interdisciplinaria y logren una bien ganada reputación con la obtención de resultados a tiempo.

…/… “La cohesión intelectual más eficiente y potente se alcanza cuando

una mayoría de académicos en un ambiente de trabajo concreto con posturas teóricas y metodológicas similares … La comunidad intelectual puede surgir también a través de la preocupación por una gama limitada de problemas en un contexto, es decir, en una agenda de investigación limitada … Por último, la cohesión intelectual puede ser medida a través de la discusión y evaluada en un seminario conjunto” (Bennich-Björkkman, 1997).

¿Dónde se lleva a cabo la investigación?

0 5 10 15 20 25 30 35

Individual

Departamento académico

Centro de investigación

Centro de excelencia

Centro industrial

Parque científico

Unidades incubadoras

Centro empresarial

Otros

% promedio (ubicación de investigación)

Situación ideal

Situación actual

Recursos Humanos

Problemática de los recursos humanos en una cultura investigativa embrionaria Mientras que las instituciones de educación superior se dedican a fomentar

la formación de equipos de investigadores, no hay que perder de vista el hecho que la investigación es en última instancia, dependiente de los individuos. Las instituciones o departamentos con alta actividad de investigación son generalmente impulsadas por personas con la curiosidad intelectual y la motivación suficientes, que están dispuestos a emprender la investigación e interactuar con otros.

Para muchos profesores en las nuevas IES, la investigación no fue ni un criterio para su nombramiento ni parte de su contrato. Sus credenciales profesionales y educativas provenían de campos profesionales no relacionados con la carrera académica. Muchos tenían título de Maestría en disciplinas que eran nuevas, y a menudo, sin un fuerte enfoque académico. En algunas disciplinas, como la enfermería, los medios de producción, arte y diseño y la arquitectura, los títulos de postgrado sólo ahora se están convirtiendo en la norma (Jones y Lengkeek, 1997).

Como consecuencia, muchos profesores carecen de los antecedentes o experiencia en investigación necesaria y tienen una capacidad limitada para competir por la financiación o producir los resultados requeridos. Además, fueron nombrados inicialmente para ejercer exclusivamente un rol como docentes en una institución que no prioriza la investigación o la academia: enseñar a los estudiantes de pregrado es la principal actividad en estas instituciones.

La respuesta de la academia para desarrollar la investigación Rowley, Lujan y Dolence (1997) sugieren que la adaptación

al cambio puede ser mucho más difícil para las personas que sólo se dedican a la enseñanza en lugar de a ambas actividades: enseñanza e investigación.

La tabla siguiente presenta una tipología del personal académico, basada en sus actitudes hacia la investigación.

Activo en investigación

Orientado a la investigación

Con mentalidad investigativa

Inclinado a la investigación

Desentendido de la investigación

Renuente hacia la investigación

…/… El investigador activo (las dos primeras categorías) apoya la estrategia de

investigación de la institución y comparte muchas de las preocupaciones y frustraciones de la gerencia. Puede convenir en que la cultura institucional es inadecuada o insuficiente para apoyar la investigación, pero también, puede criticar a la institución por un avance demasiado lento y una falta total de gestión eficaz para conducir la transición, desde una institución de enseñanza a una de investigación activa.

El investigador inquieto (las dos siguientes) es a menudo temeroso, porque en muchos casos, el acto de hacer investigación es nuevo para el. Como consecuencia de ello, el/ella puede tener dudas sobre cómo empezar (o reiniciar en el caso de los profesores cuya actividad de investigación está detenida) y sobre cómo los cambios y las nuevas demandas tendrán un impacto sobre su carga de trabajo, posición, promoción y oportunidades de carrera.

El académico negado para la investigación (dos últimas categorías) es indiferente o abiertamente hostil hacia la actividad de investigación, o simplemente no está convencido de que la investigación sea importante. Muy probablemente, fue contratado por su formación o experiencia profesional, y puede que no cumpla los requisitos ni tenga la experiencia académica necesaria en el nuevo paradigma. En este contexto, el/ella podría pensar que la investigación es innecesaria dado que tiene 20 años dictando clase y no necesita cambiar.

Buenas prácticas en Recursos Humanos Para todas las instituciones participantes, un perfil de investigación fuerte

es crítico no sólo para la misión institucional, sino también para el estatus y la supervivencia. Ellos mencionaron su tendencia creciente a favorecer la actividad de investigación adaptando la contratación, la promoción y las estructuras de carrera a los productos de investigación; así mismo, midiendo el rendimiento con base en la capacidad de generar ingresos y propiedad intelectual y vinculando el nivel de carga académica con el rendimiento en investigación y docencia.

El objetivo de la Universidad es incrementar la participación de los miembros del personal académico en actividades de investigación y, razonablemente, equilibrar las responsabilidades en docencia e investigación.

La actividad de investigación, incluyendo [postgrado] la supervisión es parte del acuerdo laboral entre el sindicato de profesores y la universidad. La universidad desea que la investigación se vea como un componente integral de la carga de trabajo, no como un agregado que los investigadores activos de alguna manera tienen que hacer en su propio tiempo. Cargas docentes diferenciales surgirán en el tiempo en la medida que este nuevo enfoque y dirección se pongan en práctica.

Estrategias de RRHH para incrementar la capacidad de investigaciónEstrategias Ejemplos de cursos de acción

Contratación Dirigir la estrategia de contratación hacia sectores prioritarios a través de investigadores experimentados, con post-doctorado o que ejerzan altos cargos, algunas veces bajo contrato o en su defecto acompañados por salarios y fondos de apoyo relativamente generosos, y ayudados por buenos programas de inducción.

Reimpulso Incentivar, premiar y reconocer el desempeño en investigación a través de la promoción, el salario y otros beneficios, incluyendo la elección de carrera y nuevos contratos académicos destinados a cubrir posiciones para investigadores, se deben tener claros los criterios para ascender e indicadores de rendimiento que midan tanto cantidad como calidad para todas las disciplinas.

Formación Aplicar estrategias de desarrollo académico o crear planes para ayudar a los nuevos investigadores, en particular, facilitar la obtención del doctorado, tutorías, asistencia para la redacción de artículos, etc.

…/…Reorientación Fomentar la incursión en nuevos campos o en

equipos interdisciplinarios de investigación a gran escala - participación de la comunidad o de la industria - a través de sistemas de incentivos.

Empoderamiento Mejorar las oportunidades e instalaciones de investigación, incluyendo sistemas flexibles de carga de trabajo compatibles con diferentes habilidades y capacidades de los miembros del personal académico, año sabático, becas de investigación, e iniciativas específicas de género, por ejemplo, un lugar de trabajo amigable para la familia. Establecer una Oficina de Investigación y Transferencia Tecnológica para proporcionar apoyo directo a los académicos y grupos de I + D en la formulación y gestión financiera de los proyectos, tareas de comunicación, mercadeo y conexiones con el entorno económico tecnológico, industrial, etc.

Retos para las instituciones

Las instituciones de educación superior como recién llegados a la escena El concepto de industrialización tardía ha sido comúnmente

acuñado para examinar la experiencia de crecimiento de las que anteriormente fueron descritas como las economías subdesarrolladas, tales como los tigres asiáticos (Singapur, Malasia o China) o, más recientemente, el tigre celta (Irlanda). La literatura menciona una serie de desventajas asociadas con llegar tarde a la escena comparadas con las ventajas de tener un liderazgo previo respecto de otros competidores.

Dos visiones sobre el desarrollo

Visión convencional del desarrollo Desarrollo tardío

Competencia -> eficiencia -> supervivencia Competencia -> tiene un impacto devastador en los recién llegados a la escena

El intervencionismo puede impedir el crecimiento y conducir al subdesarrollo

Intervenciones del estamento político para superar las barreras de entrada

El desarrollo sigue un patrón lineal El ganador se lo lleva todo

La entrada es libre La entrada está restringida

Modelo de Diamante para la Competitividad de Porter (1990) Este modelo fue propuesto inicialmente para que sirviera como

marco conceptual para el análisis de la capacidad competitiva de un país, o de una industria de éste, a nivel internacional. Aplicado a la investigación en las universidades, podemos identificar los siguientes componentes:

Condiciones de los factores: incluye financiamiento e infraestructura adecuada, capacidad y competencia en investigación, etc.

Condiciones de la demanda: incluye relevancia e interés en la investigación, resultados académicos medidos en términos de artículos publicados, patentes, oportunidades de comercialización, consultoría, etc.

Estrategia organizacional: incluye las estructuras organizacionales y gerenciales, tales como servicios de apoyo, toma de decisiones y opciones políticas.

Relaciones nacionales/regionales: incluye la membresía y participación en redes académicas y asociaciones con otras IES y con la industria o con el amplio sector público, en la medida en que las instituciones de educación superior estén totalmente familiarizadas con los factores globales y la competencia

…/… Dos factores situados fuera del diamante, pero que son

críticos: el gobierno y la casualidad. En cuanto a éste último, no hay ninguna varita mágica para tener éxito, ya que siempre hay factores desconocidos que pueden surgir de vez en cuando, que pueden inclinar la balanza hacia el éxito o el fracaso. Para Porter, esta es el concepto de casualidad.

Para los centros de enseñanza superior, el papel del gobierno puede ser fundamental; determina el sistema de educación superior y el papel de instituciones de educación superior individuales incluyendo misión, estructuras de gobierno, estructuras de financiación y tasas, número de estudiantes, y evaluación de resultados.

Adaptación del modelo de Porter a las experiencias en investigación de las IES

Estrategia institucionalLas decisiones de política adoptadas, la gerencia y las estructuras organizacionales.

Condiciones de los factoresInfraestructura institucional, competencia en investigación.

Condiciones de la demandaRelevancia e interés en la investigación y en los resultados académicos.

Relaciones nacionales/regionalesConexión y participación en redes académicas y asociaciones

Casualidad

Gobierno

Opciones estratégicas La tabla siguiente trata de identificar los posibles objetivos institucionales,

sobre la base de la terminología comúnmente utilizada. Instituciones de educación superior participantes creen que una agenda de investigación activa, es un requisito obligatorio para todas las instituciones y que "la excelencia en investigación no es negociable“, pero son críticos de las visiones que tratan de manera simplista vincular una agenda de investigación con un deseo in pectore de ser como la Universidad de Harvard - en otras palabras, para convertirse en una universidad de investigación intensiva.

Objetivo institucional

Sólo enseñanza

Enseñanza de base investigativa

Investigación Básica

Investigación Aplicada

Investigación dirigida

Investigación intensiva

Sólo investigación

…/… La tabla siguiente ilustra algunas de estas decisiones

estratégicas en la forma de un dipolo. Este enfoque tiene por objeto transmitir un continuo delimitado por dos polos en lugar de simplemente dos opciones confrontadas. Los gerentes universitarios toman decisiones a lo largo de este espectro, a fin de responder con éxito al nuevo entorno global. ¿Cuál es el equilibrio adecuado para cada institución?

Opciones estratégicas

¿Reclutar o desarrollar?

¿Cultura de investigación o cultura académica?

¿Enseñanza o investigación?

¿Estructuras para la investigación, descentralizadas o centralizadas?

¿Financiamiento dirigido a un nicho o financiamiento universal de la investigación?

Buenas prácticas para desarrollar la capacidad investigativaPolítica institucional Medidas indicativas

1. Invertir La estrategia de inversión, y reajustar los presupuestos de apoyo a la investigación y / o decididamente ayudar al personal que realiza investigación activa o investigación competitiva a nivel internacional.

2. Establecer las estructuras organizacionales adecuadas Establecer la estructura organizativa con la designación de cargos a nivel departamental, incluyendo una escuela de postgrado, y unas instalaciones de investigación adecuadas.

3. Implementar indicadores de rendimiento Compatibilizar los procesos de evaluación interna con los procesos externos para garantizar que la investigación cumpla los estándares internacionales y el uso de los resultados para ayudar a formular las prioridades, mecanismos de financiación, contratación, etc.

4. Número limitado de prioridades de investigación Desarrollar mecanismos de fijación de la agenda institucional que apoyen, preferiblemente, la competitividad internacional en investigación.

5. Centros y grupos de investigación Mecanismos de financiación y de apoyo utilizados para fomentar el crecimiento de grupos de investigación, capaces de obtener reconocimiento y financiación externa.

6. Alinear el financiamiento, la contratación, etc. con las prioridades de investigación.

Asegurar que las prioridades de la organización en enseñanza, financiación y niveles de apoyo reflejen lo acordado por la gerencia.

7. Liderazgo Aprobación de la estrategia de investigación por la alta gerencia y la junta directiva.

8. Cultura académica Profesar una definición más amplia de academia, que reconozca que no todo el mundo debe participar en la investigación.

Retos para los gobiernos

Recomendaciones de políticas para desarrollar la investigación en las IESPolítica Ejemplos de cursos de acción

Ampliar el acceso a la Sociedad de la Información Eliminar los obstáculos legales y de otra índole sobre la operación y el desarrollo de las IES. Fondos destinados a las instituciones de educación superior a fin de atender las obligaciones de su misión en Siglo XXI. Aumentar la capacidad y competencia a nivel regional. Apoyo a los vínculos entre instituciones de educación superior, la región / comunidad y las PYMES. Establecimiento de fondos de inversión como parte de la estrategia espacial y regional.

Superación del desarrollo tardío Proveer recursos para la construcción de infraestructura (i.e. laboratorios y bibliotecas para apoyar la investigación). Financiamiento dirigido al desarrollo de personal, movilidad y estrategias de RRHH. Apoyo a la formación en investigación y oportunidades desarrollo de carrera flexibles Fortalecer la gestión de la investigación y el liderazgo

…/…Evaluación comparativa para apoyar la diversidad Proporcionar fondos para la investigación básica como

parte del contrato negociado entre los gobierno y educación superior. Volver a examinar las definiciones de la investigación y los criterios / normas para una investigación competitiva. Reconocer, compensar, mejorar los fondos y el potencial en investigación. Financiación diferenciada y específica sobre la base de períodos de crecimiento razonables, para nuevas instituciones de educación superior y disciplinas.

Conclusiones

El nexo entre la educación superior y la investigación ha sido una de las reglas no escritas desde que Humboldt concibió por primera vez su tesis de "unidad de la enseñanza y la investigación como eje de su nuevo concepto de universidad "(Schimank y de Winnes, 2000). Desde entonces, varios modelos de la relación docencia-investigación se han desarrollado, con los franceses promocionando una división sistemática pre-Humboldt entre estas dos dimensiones.

Hoy en día, los gobiernos están pensando mucho más estratégicamente respecto de la investigación porque la producción de conocimiento está intrínsecamente vinculada con el posicionamiento geo-político de las naciones. El objetivo de desarrollar una creciente capacidad de investigación, se ha convertido en un asunto clave para los gobiernos y las políticas públicas.

Si bien los problemas de desarrollar una capacidad de investigación son universales y los enfrentan muchas instituciones de educación superior de todo el mundo, la investigación intensiva y un entorno competitivo están poniendo a las nuevas instituciones de educación superior en un particular candelero. La capacidad institucional para superar los obstáculos a la entrada parece ser limitada, especialmente cuando el entorno político en el que se opera se percibe como hostil o restringido.

…/… En respuesta, los nuevos centros de enseñanza superior

están desafiando el status quo predominante. Están activamente redefiniendo la Universidad para el siglo XXI, profesionalizando nuevas disciplinas, introduciendo nuevas prácticas pedagógicas centradas en los estudiantes y nuevas metodologías interdisciplinarias, y ampliando la actividad de investigación.

Hoy en día, la sociedad exige más a la educación superior. A su vez, la agenda de la mayoría de los centros de enseñanza ha dejado atrás el simple deseo de aumentar el nivel educativo general de la población y de obtener resultados en investigación científica; ahora hay una mayor preocupación por aprovechar la educación superior y por investigar con objetivos sociales y económicos específicos (OCDE, 1999).

…/… Un seminario de la UNESCO sobre la gestión de la

investigación llegó a las siguientes conclusiones: centrarse en la planificación estratégica, la formación de recursos humanos, la cooperación internacional, expansión de los vínculos entre la enseñanza y la investigación, y el aumento del reconocimiento social para esta actividad, son elementos esenciales de un enfoque amplio y acertado para el desarrollo de la competencia investigativa (Gutiérrez, 1996).