Chapter 1

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS GLOBALIZADOS Captulo 6NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Usted no elige llegar a ser global. El mercado lo decide por usted; lo obliga a hacerlo.Alain Gomez

Cita. . . ya no existe una industria exclusivamente domstica.Robert Pelosky y Morgan StanleyMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.2NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Descripcin del captuloPor qu las compaas se expanden hacia mercados extranjeros Las diferencias internacionalesEl entorno competitivo: estrategia de mltiples pases o estrategia global?Opciones estratgicas para ingresar y competir en los mercados extranjeros En busca de una ventaja competitiva mediante la competencia multinacional Santuarios de utilidades, mercados cruzados, subsidios, y ofensivas globales Alianzas estratgicas y empresas conjuntas con socios extranjerosCompetencia en los mercados emergentes extranjeros Estrategias para las empresas locales en los mercados extranjerosNMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Por qu se est globalizando la economa mundial?Las antes cerradas economas nacionales estn abriendo sus mercados a las empresas extranjeras

La importancia de la distancia geogrfica ha dejado de ser una barrera gracias al Internet

Las empresas decididas a crecer estn compitiendo para establecer su posicin en los mercados de cada vez ms pases NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Cul es el motivo para competir internacionalmente?Tener acceso a nuevos clientesAprovechar las fortalezas de recursos y las competenciasTratar de obtener menores costosDispersar los riesgos de negocios entre una base de mercado ms amplia Tener acceso a valiosos recursos naturalesNMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Competencia internacional frente a competencia globalCompetidorinternacional omultinacionalLa compaa opera en algunos pases selectos, con escasas ambiciones de expandirse msCompetidorglobalLa empresa comercializa productos en 50 o 100 pases, y cada ao ampla sus operaciones hacia ms mercados NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Diferencias de las condiciones culturales, demogrficas y de mercado entre los pases Diferencias culturales y del estilo de vida entre los pases Diferencias en la demografa del mercado Variaciones en los costos de fabricacin y distribucin Modificaciones del tipo de cambio

Diferencias en las polticas comerciales del gobierno anfitrin

=NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.En qu varan los mercados de los distintos pasesGustos y preferencias del consumidor.Hbitos de compra del cliente.Dimensiones del mercado y potencial de crecimiento.Fuerzas gobernantes del mercado.Presiones competitivasUna de las mayores preocupaciones de las empresas que compiten en mercados extranjeros consiste en determinar si adaptan su producto a los gustos y preferencias de los compradores locales u ofrecer un producto estandarizado en todo el mundo.NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Ventajas potenciales de emplazamiento que surgen de las variaciones de costos entre pases Los costos de fabricacin varan de acuerdo con:Nivel de los salariosProductividad de los trabajadores Disponibilidad de recursos naturales Tasas de inflacinCosto de la energaTasas de impuestosCalidad del entorno de negocios en un pas Agrupamiento de proveedores, asociaciones comerciales y maquiladores de los productos complementarios NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Diferencias en las polticas comerciales del gobierno anfitrin Requisitos de tipo local Tarifas o cuotas de importacin Restricciones a la exportacinNormas relacionadas con los precios de las importaciones Otras reglas:Normas tcnicas Certificacin de producto Aprobacin previa de los proyectos con gastos de capital Reintegro de fondos Propiedad minoritaria de ciudadanos locales NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Competencia multinacionalCompetencia globalDos patrones primordiales de la competencia internacional NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.El mercado de cada pas est auto contenidoLa competencia en el mercado de un pas es independiente de la competencia en el mercado de los dems pases Los rivales que compiten en el mercado de un pas son distintos del conjunto de rivales que compiten en otro pasLos rivales contienden por el liderazgo en el mercado nacionalNo existe mercado internacional, solamente un conjunto de mercados locales Caractersticas de la competencia multinacionalNMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Caractersticas de la competencia globalLas condiciones competitivas entre los mercados locales estn sumamente vinculadas Muchos de los mismos rivales compiten en los mismos mercados locales Los rivales compiten por un liderazgo mundialExiste un verdadero mercado internacional La posicin competitiva de una compaa en un pas se ve afectada por su posicin en otros pases La ventaja (o desventaja) competitiva se basa en las operaciones mundiales y la posicin general global de la empresa NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Opciones estratgicas para los mercados internacionalesExportacin Otorgamiento de licenciasEstrategia de franquiciasEstrategia multinacionalEstrategia global basada en:Bajos costosDistincin de producto Mejor precioConcentracin Alianzas estratgicas o empresas conjuntas NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Caractersticas de la estrategia de exportacinImplican el uso de plantas en el pas de origen como base productiva para exportar a los mercados extranjeros Es una magnfica estrategia inicial para buscar ventas internacionales VentajasReduce al mnimo tanto el riesgo como las necesidades de capital Es una manera conservadora de sondear las aguas internacionales Reduce al mnimo las inversiones en otros pases Una estrategia de exportacin es vulnerable cuando:Los costos de manufactura en el pas de origen son superiores a los de pases donde los competidores ya tienen plantas Existen costos de transporte muy elevadosNMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

Esta estrategia tiene sentido cuando la empresa:Tiene una experiencia muy valiosa o un producto patentado pero carece de capacidad internacional o recursos para aventurarse en los mercados internacionales Desea evitar los riesgos que implica comprometer recursos en mercados que: Le son desconocidos Presentan incertidumbre econmica Son voltiles polticamente Desventajas:Se corre el riesgo de proporcionar valiosa experiencia tcnica a empresas extranjeras y perder en cierta medida el control de su usoCaractersticas del otorgamiento de licenciasNMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.A menudo se ajusta mejor a las labores de expansin global de las empresas de servicios y al por menor Ventajas:Los concesionarios corren con la mayor parte de los gastos y riesgos relacionados con el establecerse en otros pases El franquiciatante slo corre con los gastos necesario para reclutar, entrenar y respaldar a los franquiciatarios Desventaja:Mantener el control de calidad entre todos los pases Caractersticas de la estrategia de franquiciasNMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Estrategia multinacionalEsta estrategia se ajusta a las necesidades del mercado local Se necesitan estrategias para cada pas cuando:Existen diferencias significativas entre las necesidades de los clientes de cada pas Los compradores de un pas desean un producto distinto al de los compradores en otro Las normas del gobierno anfitrin impiden un enfoque global uniforme Dos inconvenientes1. Existe el problema de transferencia de competencias allende la fronteras2. Funciona en contra de la elaboracin de una ventaja competitiva unificada NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Estrategia globalLa estrategia para competir es similar en todos los mercados localesImplicaCoordinar de manera global todas las acciones estratgicas Ventas en muchas, si no es que en todas, las naciones en las que hay mercados relevantes Funciona mejor cuando los productos y las necesidades del comprador son semejantes de un pas a otro NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Principios de la estrategia competitivaEs mejor una estrategia global en los mercados que son globalmente competitivos o que comienzan a globalizarse Una estrategia multinacionales apropiada en losmercados donde predomina la competencia multinacional NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Tabla 6.1. Diferencias entre las estrategias multinacional y globalMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.21NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.En busca de una ventaja competitiva mediante la competencia multinacional Existen tres maneras de alcanzar una ventaja competitiva:1. Localizando en los distintos pases actividades que bajen los costos u originen mayor distincin del producto 2. Transfiriendo de manera eficaz las competencias y capacidades valiosas, competitivamente hablando, del mercado domstico hacia los mercados extranjeros 3. Coordinando las actividades dispersas de una manera que resulte imposible hacerlo a un competidor solamente domstico NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Dos posibilidades:Ya sea: Concentrar cada actividad en unos cuantos pases, oDispersar las actividades a muchas naciones distintas Dnde ubicar las actividades Qu pas es mejor para cul actividad? Localizacin de actividades para constituir una ventaja competitiva local NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Se debe concentrar las actividades cuando:Los costos de fabricacin u otras actividades de la cadena de valor son bastante inferiores en ciertas ubicaciones Existen considerables economas de escala al realizar la actividadExiste una costosa curva de aprendizaje asociada con la realizacin de la actividad en una sola ubicacin Ciertos lugares tienen ms recursos, permiten una mejor coordinacin de las actividades relacionadas, o brindan otras convenientes ventajas

Concentracin de las actividades para lograr una ventaja competitiva NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Se debe dispersar las actividades cuando:Es necesario realizarlas cerca de los compradores Los costos de transporte, la ausencia de economas de escala o las barreras comerciales encarecen la centralizacin Se requieren topes para las tasas de cambio, hay interrupciones por parte de los proveedores y polticas adversas Dispersin de actividades para lograr una ventaja competitiva global NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.La transferencia de competencias, capacidades y fortaleza de recursos ms all de las fronteras contribuye a:Desarrollar competencias y capacidades ms ampliasLograr un dominio a fondo de algn rea competitivamente valiosa El dominio a fondo de alguna capacidad competitiva valiosa es una fuerte base para lograr una ventaja competitiva sustentable sobre:Otros competidores multinacionales o globales, yPequeos competidores locales de los pases anfitriones Transferencia de competencias valiosas para lograr una ventaja competitiva global NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Alinear las actividades ubicadas en diferentes pases contribuye a lograr una ventaja competitiva de varias maneras:Elegir dnde y cmo desafiar a los rivalesCambiar la produccin de una ubicacin a otra, para sacar ventaja de condiciones de costo, o tazas de cambio ms favorables Aumentar reputacin de marca mediante la incorporacin de los mismos atributos distintivos de sus productos en todos los mercados donde se compite

Coordinacin de las actividades allende las fronteras para conseguir una ventaja competitiva global NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Qu son los santuarios de utilidades?Los santuarios de utilidades son mercados nacionales en los que una firma:Tiene una posicin de mercado muy fuerte o protegida yObtiene utilidades considerablesPor regla general, el santuario de utilidades ms importante estratgicamente es su mercado de origen

Sacar provecho de los santuarios es un activo de valor en las industrias globalesNMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Qu es el subsidio cruzado? Implica soportar las ofensivas en un mercado con los recursos/utilidades procedentes de las operaciones en otros mercadosEl poder competitivo del subsidio cruzado es resultado de la capacidad de una empresa multinacional para:Hacer uso de sus recursos y utilidades organizacionales procedentes de otros mercados nacionales, a fin de ayudar a establecer un ataque contra sus rivales de un solo mercado o pas y tratar de despojarlos de sus clientes mediante precios ms bajos, ofertas, bombardeo publicitario, u otras prcticas ofensivas

NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Los acuerdos de colaboracin/alianzas estratgicas con compaas extranjeras son un mecanismo para:Ingresar a un mercado extranjero, oFortalecer la competitividad de la empresa en los mercados mundiales Propsito de las alianzasUnir los esfuerzos de investigacinCompartir tecnologaUnir el uso de las instalaciones de produccin o distribucinComercializacin/promocin mutua de los productos respectivosAlcance de la competitividad global mediante la cooperacin NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Beneficios de las reas estratgicasObtener economas de escala en la produccin y/o comercializacin Complementar las deficiencias relacionadas con experiencia tcnica o conocimiento de los mercados locales Compartir las instalaciones de distribucin y las redes de distribuidores Dirigir la combinacin de energas competitivas hacia la derrota de los rivales mutuos Es una manera til de obtener acuerdos sobre normas tcnicas importantes NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Inconvenientes de las alianzas estratgicas A largo plazo, volverse muy dependiente de la experiencia esencial de otra firma Motivos diferentes y objetivos en conflicto Consumo de tiempo; toma de decisiones ms lentaBarreras culturales y lingsticas Desconfianza cuando se colabora en reas competitivas muy sensibles Enfrentamiento de egos y culturas empresariales

NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Seleccionar un buen socio, con el que se comparta una visin en comn Mostrarse sensible a las diferencias culturales Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes Ambas partes tienen que confiar en sus compromisos de acuerdo Estructurar el proceso de decisiones de manera que, cuando sea necesario, puedan emprenderse acciones con rapidez Las partes deben hacer un buen trabajo al administrar el proceso de aprendizaje ajustando el acuerdo de alianza con el tiempo a fin de que se ajuste a las nuevas circunstancias

Directrices para formar alianzas estratgicas NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Caractersticas de la competencia en mercados extranjeros emergentes La confeccin de productos para los mercados emergentes grandes con frecuencia implica: Hacer cambios significativos en el producto, y Familiarizarse ms con las culturas locales Las empresas han de atraer compradores con precios rebajados, as como mejores productos Es posible que se requiera de productos especialmente diseados y/o empacados, a fin de adecuarlos a las circunstancias del mercado local Por regla general, el equipo administrativo debe estar constituido por la mezcla de directivos extranjeros y locales NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Estrategias para las compaas locales en mercados emergentes Un mtodo estratgico ptimo depende de:Si los activos competitivos de la firma son slo adecuados para el mercado local, o es posible transferirlos al extranjeroSi las presiones del ramo para buscar la competencia global son fuertes o dbiles NMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.Presiones del ramo para globalizarseRecursos y capacidades competitivasConfeccionados para el mercado localTransferibles a otros pasesBajasAltasFuente: Adaptado de Competing with Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets, de Niroj Dawar y Tony Frost, Harvard Business Review, 77 No. 1 (ene-feb. 1999), p. 122Figura 6.1. Opciones estratgicas de las compaas locales para competir contra los rivales globalesEludir a los rivales mediante el cambio a un nuevo modelo de negocios o nicho de mercadoIniciar las acciones para competir a nivel globalDefenderse utilizando las ventajas decampaa de casaTransferir experiencia de la empresa hacia los mercados extranjerosNMcGraw-Hill/Irwin 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.