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Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos (p. 1 )

Project Charter S.A. - 2011 - www.projectcharter.com Jorge Alsina, PMP, PAG, Ing

La gestin de Valor Ganado EVM (del inglsEarned Value Management) es probablemente

uno de los sistemas ms importantes, y al mis-mo tiempo menos comprendidos de la direccinde proyectos. Importante, porque ha demos-trado ser una tcnica fundamental para el se-guimiento y control, y que no ha podido serreemplazada con xito por otra metodologasimilar. Y poco comprendida, porque muchosconocedores de la tcnica no han entendidotodava que se trata de un sistema complejo yno meramente de una herramienta aislada de

anlisis del desempeo del proyecto.EVM constituye parte de lo ms puro de la Di-reccin de Proyectos. Permitir al lder rastrearproblemas desde el mismsimo comienzo delproyecto, permitindole tomar decisiones deuna manera oportuna. Los altos ejecutivos de laempresa podrn a su vez, tomar las decisionesms crticas y estratgicas para la empresa.

Historial

Una versin rudimentaria de EVM surge porprimera vez en el ao 62 como parte del siste-ma PERT/COST en el proyecto de misiles bals-ticos Minuteman del Departamento de Defensade los Estados Unidos. En 1967 se convierte enel ncleo del C/SCSC Cost/Schedule ControlSystem Criteria agrupando un conjunto de 35criterios. Este sistema se mantiene ms o me-nos estable por los siguientes treinta aos.

No es sino hasta 1998 cuando se publica laprimera norma de EVMS bajo la designacin

ANSI/EIA-748 con 32 criterios. En 1999 el go-bierno americano da un paso hacia adelante ydispone que el estndar 748 deba ser en ade-lante, obligatorio para todos los contratos delas agencias federales, tales como el DoD, DoE

o NASA. La ltima versin actualizada de estanorma es la ANSI/EIA 748-B del ao 2007 y

sigue teniendo 32 criterios.En 1987 el Project Management Institute (PMI)ya haba publicado en su borrador de lo quesera ms tarde la Gua del PMBoK, algunosdetalles sobre la tcnica Earned Value Analisys(EVA). En 1996 EVM forma parte del PMBoKcomo un proceso del rea de comunicaciones. Yes en el ao 2005 cuando se publica el primerestndar de prctica de EVM del PMI. Con elcambio de siglo vienen los escndalos de Enron

y las www y en el 2002 se impone el acta Sar-banes-Oxleyque regula los requisitos y auditor-as de los sistemas contables. A partir de esemomento las empresas privadas a nivel mundialse toman ms en serio los sistemas de gestinde Valor Ganado.

EVM en el PMBoK

El Project Management Institute (PMI) publica ydifunde la gua de los Fundamentos para laDireccin de Proyectos o PMBoK, que comosabemos es un conjunto de procesos que abar-

Gestin de Valor Ganado EVM para Control de Proyectos

Por Jorge Alsina, PMP

(fig.1)


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ca nueve reas de conocimiento bsico, inte-gradas en cinco grupos. Su 4. Edicin incluyela tcnica de Valor Ganado en la seccin deControl de Costos 7.3.2, de una manera bastan-te completa. Tambin EVM es tratada en el

proceso Control de Cronograma seccin 6.6.2.Finalmente el hecho de que es una metodologaque genera reportes, stos deben ser distribui-dos a los interesados del proyecto para infor-mar el desempeo, como parte de los proce-sos de Comunicaciones. En el PMBoK 19961.Edicin, EVA se mencionaba nicamente yen forma breve, en la seccin 10.3.2.4 del reade comunicaciones, como una herramienta delproceso de Performance Reporting, demostran-

do que esta tcnica, segn la visin del PMI,estaba todava en paales.

Curiosamente en 1998, despus de la divulga-cin del primer PMBoK, es que se publica elestndar 748.

En 1995 el PMI pblica su 1.Edicin del Prac-tice Standard for Earned Value Management

(fig.1) la cual ya engloba la gran mayora de lassiglas y definiciones que estn estandarizadasen la EVM de hoy en da, y dedica un par depginas a la implementacin del sistema degestin. Para el momento de escribir este art-culo, el PMI est trabajando en el proyecto dela 2. Edicin de este estndar, coordinado porJ. Greg Smith.

Dimensiones de aplicacin de la EVM

La gestin de Valor Ganado puede ser aplicable

en cualquier tipo de proyectos, grandes, me-dianos e inclusive proyectos menores (con unagestin menos exigente)

Es aplicable a un proyecto entero, a cualquierade sus fases o inclusive a todos y cada uno delos paquetes de trabajo de la definicin de al-cance. Sin embargo, esto ltimo es absoluta-

mente no aconsejable. Hemos visto ejemplosde situaciones con pginas enteras de activida-des de reportes salidos de Microsoft Project,cargadas con variaciones e ndices, sin ningnsentido de ninguna clase. Como veremos ms

adelante, los puntos de control se deben esta-blecer en una dimensin ms arriba que el nivelde actividades (tal como en los resmenes). Esms sabio y ms sencillo controlar EVM en losentregables o en puntos adecuados que renangrupos similares de paquetes de trabajo.

EVM tambin es perfectamente aplicable enprogramas y en portafolios de proyectos, pueses una tcnica que puede ser integrable a nivel

de paquetes, productos a entregar, fases o por-tafolios. En el pasado decisiones estratgicashan sido tomadas a nivel de programas de granmagnitud. Por ejemplo en Enero de 1991 elprograma del avin de ataque A-12 Avenger IIpara portaviones fue cancelado por el Secreta-rio de Estado de EEUU, cuando a travs de losreportes de EVMS detectaron que el programaiba en mal camino. Debido a ello se tom ladecisin de cancelarlo y posteriormente reem-

plazarlo por el caza multi-rol F/A-18E/F SuperHornet.

Adicionalmente, EVM puede ser usado en pro-yectos gestionados por ciclo de vida, sean stoslineales, en cascada o iterativos progresivoscomo es la tendencia actual en Agile.

Diferentes trminos para lo mismo?

La Gestin de Valor Ganado se ha designado a

lo largo de cincuenta aos con distintas deno-minaciones y siglas. Como hemos indicado,originalmente formaba parte del C/SCSC. Poste-riormente tratndose la tcnica de una herra-mienta de anlisis de la situacin de un proyec-to, pasa a llamarse EVA por Earned Value

Analysis (Anlisis de Valor Ganado). El estn-


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dar ANSI/EIA-748 lo refiere como EVMS porEarned Value Management Systems (Sistemade gestin de Valor Ganado). De hecho las si-glas de la norma 748 representan acertada-mente lo que es EVM, un sistema completo de

la que forma parte la herramienta de Valor Ga-nado. A partir de la primera dcada del sigloXXI, las publicaciones y el estndar de prcticadel PMI lo designan en su mayora como EVM.

Desde que se viene aplicando Valor Ganado, harecibido tambin otras siglas que no han pros-perado.

Por qu la necesidad de un sistema de

control?

En un mundo moderno con escasez de recur-sos, los proyectos cada vez con mayor frecuen-cia, tienden a disponer de menos recursos. Po-seen un alcance definido, requieren ser ejecu-tados en el plazo de tiempo ms corto que sepueda, al menor costo posible.

Pero el hecho cierto es que en cualquier pro-yecto de la clase que sea, estas tres variables

de alcance, tiempo y costo estn siendo cons-tantemente acosadas e influenciadas por ele-mentos tanto internos como externos al proyec-to. Surgen frecuentes cambios de alcance y decalidad, en el programa de ejecucin y en loscostos que forman el presupuesto. Por lo tantotodo proyecto est limitado por esas tres varia-bles que estn permanentemente en equilibrio.Cada vez que una de ellas cambia, las otras dostambin lo hacen, buscando un equilibrio natu-

ral. Por ejemplo, un incremento de alcance re-querir con seguridad aumentos en tiempo, encosto o en ambos. Aunque menos frecuenteslas disminuciones tambin son posibles.

Despus de la segunda guerra mundial y hastalos aos 80, los grandes proyectos fueron reali-zados mayormente por el sector de la construc-

cin. Procesos como la estructura de desglosedel trabajo (WBS), redes PDM, CPM o PERT,estimacin de costos y presupuesto, gestin deriesgos y tantos otros, van evolucionando parallegar a ser lo slidos que son hoy en da. Ahora

bien, uno de los grandes problemas que tenanesas empresas era la falta de un sistema decontrol con las caractersticas de EVM.

El seguimiento financiero del proyecto se ba-saba en el presupuesto distribuido en el tiempo,y posteriormente en su seguimiento se obten-an los costos reales de la contabilidad y secomparaban con el presupuesto no muy dife-rente de cmo se hace hoy con EVM. Ahora

bien, se llevaba a cabo una medicin de trabajofuera de sincronismo y difcilmente comparablecon el plan y que tena por objetivo, ms bien,la facturacin del trabajo realizado. Difcilmentese lograba tener una lectura correcta del valorganado, o sea el trabajo logrado con los recur-sos a disposicin del proyecto. Es as como enlos proyectos de infraestructura se hace popularla legendaria curva S (fig.2).

Qu es la tcnica de Valor Ganado EVM?

Es EVM una tcnica o herramienta o es acasoun sistema? Dentro de la gestin, el ncleo deEVM lo constituye la tcnica de anlisis, que esuna interrelacin tridimensional entre lo pla-neado, el trabajo efectivamente realizado y loscostos reales incurridos en el proyecto. Sin em-

(fig.2)


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bargo, para llegar a esa correspondencia esnecesario poner a disposicin de EVM un grupode procesos o mejores prcticas de gestin deproyectos, que convierten a EVM en un siste-ma complejo de gestin.

Efectivamente, EVM se alimenta de la informa-cin del WBS, del cronograma y del presupues-to, y establece puntos de control donde se in-tegran alcance, tiempo y costo (o se planifican)y se compara el presupuesto de lo planeado(PMB) con el costo incurrido y la medicin deltrabajo efectivamente realizado.

Con esta informacin se obtienen variacionesde costo y cronograma (en trminos de costo),se evalan ndices de desempeo y finalmentese estiman las proyecciones del proyecto. Estassirven como sustento al Gerente del Proyectopara identificar problemas y llevar a cabo deci-siones con el objeto de mitigarlos.

La tcnica de EVM es una herramienta que nospermite analizar el pasado del proyecto mien-tras avanzamos a toda velocidad hacia el futu-ro. En publicaciones de esta ltima dcada, se

ha sugerido que EVM es como conducir unvehculo hacia adelante sin perder de vista elespejo retrovisor (fig.3). EVM no es en absolutouna panacea y requiere de una disciplina su-mamente rigurosa para que el sistema de ges-tin tenga xito en el control del proyecto.

Los retrasos y los excesos de costo seguirnacechando al proyecto tan intensamente comosi no tuviramos el sistema implementado, peronos permitir darnos cuenta de que est pa-sando algo y de que debemos reaccionar con

celeridad para neutralizarlo.

El nico modo de mitigar de una manera efecti-va los problemas del proyecto que acechan enel horizonte, es mediante una gerencia de ries-gos efectiva. sta, en combinacin con la ges-tin de Valor Ganado se convertir en un escu-do casi impenetrable a los factores que afectanal proyecto de una manera significativa, perotodava queda mucho trabajo para lograr la

integracin de ambas gestiones.Qu podremos hacer con la tcnica EVM?

EVM es una tcnica que obtiene informacin delproyecto y que analizamos con unas reglas bienestablecidas. Su anlisis nos permitir:

Revisar si estamos por encima o por debajodel presupuesto y en qu proporcin.

Si estamos adelantados o atrasados en elcronograma.

Nos permitir analizar la situacin del pro-yecto en trminos de costo y de tiempo.

Observaremos que tan peligrosas o favora-bles son las tendencias que hemos detecta-do.

Con los datos recolectados haremos proyec-ciones basadas en hiptesis, que vendrn

dadas por la situacin del proyecto.

Tomaremos acciones para mitigar el impac-to de algunos problemas.

La direccin dispondr de la informacinnecesaria que les permita seguir adelantecon el proyecto o cancelarlo, solicitar ms

(fig.3)


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fondos, o tomar otras decisiones corporati-vas, tanto en lo referente a nuestro proyec-to, como a otros que forman parte del por-tafolio de la empresa.

Las tres variables de EVM

Deberemos obtener tres valores durante el se-guimiento del proyecto:

1. Valor Planeado PV (Planned Value) quenos indica el monto presupuestado de todolo que tenamos planificado haber hecho. Suvalor es la sumatoria de las cantidades pla-neadas por los costos estimados en el pre-supuesto.

2. Valor Ganado EV (Earned Value)que re-presenta el monto presupuestado del traba-

jo efectivamente realizado. ste proviene dela medicin fsica de lo que ya hemoshecho. Su valor es la suma de las cantida-des instaladas por los costos estimados enel presupuesto.

3. Costo Real AC (Actual Cost) que nos indi-ca cuanto nos ha costado hasta ahora eltrabajo que hemos hecho hasta la fecha. Su

valor es la sumatoria de todas las cantida-des ya instaladas por su costo de adquisi-cin.

Cuando hablamos de instalacin da la impre-sin que nos referimos a proyectos de infraes-tructura, pero el trmino es vlido para escribircdigo en software, hacer pruebas clnicas deun frmaco o alcanzar una meta importante enun proyecto de investigacin y desarrollo.

En el pasado las tres variables usaron siglasdiferentes que parecan confusas para algunos,pero para otros eran muy claras. PVse desig-naba como BCWS por Budgeted Cost of WorkScheduled (Costo presupuestado del trabajoprogramado). EVse designaba como BCWP porBudgeted Cost of Work Performed (Costo pre-

supuestado del trabajo realizado). AC era elACWP oActual Cost of Work Performed(Costoreal del trabajo realizado). El PMI abandona lavieja terminologa EVM, a partir del PMBoK2.Edicin del ao 2000.

Las tres variables se obtendrn de ese sistemade gestin que tenemos que poner en funcio-namiento. PVproviene de la integracin de trescomponentes del plan del proyecto: las lneasde base del WBS, cronograma y presupuesto.EVprocede de la medicin del trabajo durantela ejecucin, una vez establecidas las mtricas yla forma de medir y asignarle peso a los paque-tes de trabajo. Finalmente, AC proviene del

sistema contable del proyecto.Procesos necesarios para implementar el

sistema de Valor Ganado (EVM)

Para establecer el sistema de gestin de ValorGanado necesitamos echar mano de las mejo-res prcticas de planificacin que tiene la Ge-rencia de Proyectos. Es necesario planificaralcance, tiempo y costo y gestionar su integra-cin en puntos especficos de control (fig.4).

El WBS que constituye la herramienta esencialpara definicin de alcance, nos permitir des-glosar el proyecto en entregables, disciplinas oreas que a su vez descompondremos en diver-sos niveles, hasta obtener paquetes de trabajo

(fig.4)


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que sean perfectamente medibles y controla-bles. La suma de todos sus elementos constitu-ye el total del proyecto.

Requeriremos tambin de la estructura de des-

glose de la organizacin OBS (OrganizationBreakdown Structure) que nos permite organi-zar los recursos humanos de una manera jerr-quica similar al organigrama, pero disponiendosolo del personal que tenga funciones de res-ponsabilidad en los trabajos del proyecto. ElOBS puede o no coincidir con el organigrama.

El cronograma permitir programar cuando serealizarn los trabajos de los paquetes. Paraello requerimos definir las actividades, pre-establecer las secuencias de trabajo, asignarrecursos y estimar las duraciones. Finalmentecon estos datos optimizaremos la red, nivelandolos recursos e identificando el camino crtico delproyecto (y los cuasi-crticos). Y de esta manerahabremos obtenido la lnea de base del crono-grama

A continuacin deberemos estimar los costoscorrespondientes a todos los paquetes de tra-

bajo, sumar los costos indirectos y de gestin,y determinar el presupuesto lnea de base.

Tanto el cronograma como el presupuesto de-ben ser autorizados como las lneas de base delproyecto, por un ente superior de la organiza-cin. En muchos proyectos, es el sponsoro ungerente de alto nivel quin tiene la autoridadpara aprobarlos. Y tal autorizacin debe obte-nerse cada vez que el cronograma o el presu-

puesto cambian sustancialmente. Ellos se en-cargarn o de proveer los fondos necesarios ode cancelar el proyecto.

Las Cuentas de Control (CA)

Para gestionar Valor Ganado requerimos con-trolar los trabajos en diversos puntos especfi-

cos del WBS, midiendo EV durante el segui-miento del proyecto y obteniendo AC de lacontabilidad, y comparndolos contra el VP queobtendremos del presupuesto base, con pesosasignados y distribuido en el tiempo, el cual se

designar como lnea de base de medicin deldesempeo PMB (Performance MeasurementBaseline). La cantidad de estos puntos de con-trol depender del tamao, clase y complejidadde los proyectos. En los de gran magnitud pue-den requerir control hasta el nivel 4 o 5, mien-tras que en proyectos menores bastar efectuarel control total del proyecto o a lo sumo en elnivel 2, todo dependiendo de la variedad de lospaquetes de trabajo.

La cuenta de control CA (Control Account) re-quiere que se designe una persona del proyectocomo responsable por gestionar todos los tra-bajos de los paquetes que estn por debajo delpunto de control. Un responsable puede contro-lar un solo paquete de trabajo o una agrupa-cin de paquetes similares.

En el ejemplo de la fig. 5 de un WBS con cuatroniveles, Mara ser responsable por la cuentade control del elemento 2.1.1 y deber contro-lar todos los trabajos de los paquetes de traba-

(Maria)

(fig.5)


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jo que estn debajo, cuatro en total (2.1.1.1 al4).

Una de las maneras de asegurar que todos lospaquetes tienen su responsable asignado es

utilizar el OBS para asignar una persona a cadapaquete de trabajo (o un conjunto), tal y comoindica la fig. 6.

Durante la ejecucin el responsable de unacuenta de control gestionar el alcance, crono-

grama y presupuesto en todos los paquetes detrabajo debajo del punto de control asignado,comparndolos contra los mismos elementos

del plan.El cruce del OBS con el WBS coincide tambincon la matriz RAM pero esta herramienta se usapara establecer los diferentes tipos de respon-sabilidad que incluyen tareas de apoyo, verifi-cacin, autorizacin, etc.

Una cuenta de control contiene como mnimolos siguientes elementos:

Descripcin del alcance de los trabajos de lacuenta.

Paquetes de trabajo incluidos y sus cdigosdel WBS.

Fechas de inicio y de terminacin de lostrabajos incluidos en la cuenta.

Costo asignado a la cuenta, segn el presu-puesto aprobado.

Persona responsable por los trabajos de lospaquetes bajo la cuenta.

Atributos de medicin de los paquetes detrabajo incluidos.

Reglas de medicin de los trabajos paraobtener el valor ganado EV.

(fig.6)


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Cdigo de cuenta del sistema de contabili-dad para obtener los costos reales AC.

Adicionalmente una cuenta de control pue-de tener su PMB individual.

La suma de todas las cuentas de control debecoincidir con el monto total del presupuesto ala conclusin del proyecto entero (BAC).

A nivel de gestin de portafolio de proyectos ode un programa, se consolidan todos los totalesde los proyectos incluidos y normalmente la altagerencia recibe reportes de desempeo de todoel portafolio (o programa), as como de losproyectos integrantes. En estos reportes se

puede observar grficamente la evolucin delas tres variables PV, EV y AC y calcular varia-ciones, tendencias y proyecciones, tal como enuna cuenta individual de control.

Mtodos de medicin del trabajo

Para obtener el valor ganado EV es necesario

que el responsable de la cuenta decida de qumanera se medir el trabajo. Puede ser que ladecisin no sea suya y provenga de los siste-mas de gestin de la Compaa (sus activos) oest establecido en una clausula de un contrato

con un cliente.

Existen diversos mtodos de medicin del tra-bajo:

Regla 0/100. Al concluir el trabajo se asig-nar la totalidad del valor.

Formulas como 50/50, 40/60 o 25/75. Elprimer valor se asigna al autorizar el trabajoy el ltimo al entregarlo.

Logro por hitos alcanzados con pesos asig-nados. Al alcanzar un hito se asigna un por-centaje del valor o una cantidad fija pre-especificada. Una versin algo diferente escuando los hitos son portales de paso deuna a otra etapa del trabajo.

(fig.7)


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Por unidades terminadas y entregadas. Essimilar a la regla 0/100, pero pensando msen partes, productos, sub-productos o en-tregables que en paquetes de trabajo.

Escala de valores discretos de progreso talcomo 0/25/50/75/100%. Se trata de frmu-las usadas para actividades que llevan untiempo significativo concluirlas (tpico de laconstruccin) y donde se otorgan porcenta-

jes fijos segn se alcanzan o atributos o secompletan trabajos parciales. Es tpico de laindustria de la construccin.

%completado del trabajo es un mtodo queasigna un porcentaje de avance acordadoentre las partes. El valor es algo subjetivo yque puede no reflejar la realidad.

Medicin del nivel de esfuerzo (LOE). Esuna regla basada en asignar al trabajo eltiempo incurrido para llevarlo a cabo. Tienela desventaja de que EV suele coincidir conPV. Es el tpico sistema de medicin de losproyectos de construccin de antao.

Asignacin proporcional al esfuerzo. Es paratrabajos o actividades, normalmente degestin, que son proporcionales al trabajodirecto. Por ejemplo inspeccin, calidad, se-guridad, almacenamiento, etc. Se suele

asignar como un porcentaje fijo de otrostrabajos medidos con frmulas.

Como construimos el PMB

La lnea de base del presupuesto distribuido enel tiempo y con pesos asignados, contra la quecompararemos el valor ganado y el costo de lostrabajos, se suele indicar como PMB, en mu-chas publicaciones de EVM, incluyendo los dosestndares disponibles (fig.7).

El PMB ser el resultado y el grfico obtenidointegrando los paquetes de trabajo del WBS, ladistribucin del trabajo en el cronograma, loscostos aplicables segn el presupuesto y losmtodos de medicin de trabajo. Este grficodefine los cambios de costo a lo largo del tiem-po de ejecucin del proyecto. Las ordenadasnormalmente se representan en valores de pre-

(fig.8)


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supuesto tal como moneda ($), pero puedenusarse horas, horas-hombre u otras unidades(ej.: metros de fibra ptica)

Para construir el PMB (fig.8) debemos definir

las cuentas de control CA en el programa, consus cdigos del WBS, sus fechas de inicio yterminacin, su presupuesto asignado y esta-blecer la regla de medicin del trabajo. A lasactividades del cronograma, con sus recursosasignados y nivelados, se le designar el mto-do de medicin de trabajo.

La suma de todos los retornos de valor ganadoen las cuentas de control para cada uno de losperiodos (columnas) es el valor de PV para esemomento, y nos indicar cuanto de los fondosrequeriremos (ej.: mes a mes). Es una aproxi-macin al flujo de caja del proyecto.

Cada total es el aporte del PMB para ese pero-do. A su vez, la suma de estas cantidades coin-cidir con la sumatoria de todas las cuentas decontrol CA y constituir el valor total del presu-puesto, conocido en gestin de Valor Ganado

EVM como presupuesto a la conclusin y de-signado con la sigla BAC por Budget at Conclu-sion. Algunas de estas cuentas incluirn tam-bin los costos indirectos que afecten el proyec-to, casi siempre cargados de una manera pro-porcional a otros costos directos. Sin embargolas reservas del proyecto debern gestionarsefuera del PMB con un grado de autorizacindiferente.

Esto puede organizarse en la mayora de losSistemas EPM Enterprise Project Managementdisponibles comercialmente (tales como Micro-soft Project u Oracle Primavera).

(fig.9)


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Cambios de las lneas de base

A lo largo de su ejecucin, el proyecto sufrirde frecuentes y a veces muy impactantes cam-bios de alcance, cambios de fechas de entrega

y aumentos o disminuciones de costos que hab-amos estimado de tal o cual manera.

Se trata de una serie de efectos causados porla incertidumbre del proyecto y donde necesi-tamos poner en marcha una gestin de riesgosque los identifique y calcule su impacto y en-frente las amenazas o aproveche las oportuni-dades que vayan surgiendo.

Ser necesario luchar contra mltiples factores

para mantener nuestras lneas de base intactasel mayor tiempo posible. Para ello ser funda-mental disponer de un sistema integrado decontrol de cambios, riguroso y efectivo (fig.9)para que no se cuelen cambios indeseados o

poco importantes para el proyecto o para elnegocio del producto del proyecto.

Debido pues a los cambios, ser necesario mo-dificar, quizs varias veces, la lnea de base

del presupuesto (PMB) con nuevos costos esti-mados y/o fechas de entrega diferentes a laconclusin del proyecto (fig.10).

Tcnica de Anlisis de EVM

Con todo el sistema montado, lo que nos quedaes ejecutar el proyecto y hacerle seguimiento,recolectando los datos para obtener EV y AC yhacer una serie de clculos y anlisis para ob-tener informacin que nos permita hacer una

radiografa del desempeo para tomar decisio-nes rpidas y acertadas con el fin de mantenerel proyecto saludable en el futuro inmediato.

La tcnica de anlisis requiere evaluar variacio-

(fig.10)


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nes e ndices de tendencia y finalmente hacerclculos de proyecciones.

VARIACIONES

Hay tres variaciones en EVM. Veremos dos acontinuacin:

La variacin del costo CV (cost variance)nos permite identificar si estamos por enci-ma o por debajo del valor planeado del pre-supuesto a la fecha, y en qu cuanta. Unvalor negativo indica que nos estamos ex-cediendo en el presupuesto y por tanto noes deseable. La frmula es:

CV = EV-AC

La variacin del cronograma SV (schedulevariance) nos indica que tan adelantados oatrasados estamos en nuestro cronograma.SV compara el trabajo realizado EV con elvalor planeado PV. Un valor negativo indicaque estamos atrasados y por lo tanto desfa-vorable.

SV = EV-PV

CV y SV son valores absolutos y si bien nosindican condiciones favorables o desfavora-bles, no nos dan idea de la magnitud. Lasfrmulas que siguen y los ndices nos indi-carn el valor relativo de la situacin:

SV %=SV/PV

Este porcentaje nos indica cuanto atraso oadelanto llevamos con respecto al crono-

grama planeado.

CV %=CV/EV

Este nos indica cuan excedidos o por deba-jo de la lnea de base del presupuesto es-tamos.

INDICES

Los ndices nos mostrarn que es lo que esta-mos logrando hacer con nuestros recursos.ndices menores a la unidad son desfavorables.

CPI es el ndice de desempeo del presu-puesto (Cost Performance Index):

CPI = EV/AC

Un CPI de 0.8 significa que por cada dlarde los fondos del proyecto obtenemos so-lamente 80 centavos de valor.

SPI es el ndice de desempeo del crono-grama (Schedule Performance Index):

SPI = EV/PV

El producto CPI x SPI suele recibir el nom-bre de ndice costo-cronograma o ndicecrtico.

El historial de los CPI y SPI pasados del proyec-to nos indican las tendencias de los ndices. Sigraficamos los valores de CPI (o SPI) obtenidosa lo largo del tiempo, obtendremos un grficode control. Podemos fijar los lmites de varia-cin superior e inferior, analizar las tendenciasdel ndice e identificar causas comunes o espe-ciales que puedan surgir(fig.11).

Con las 3 variables bsicas, las variaciones ylos ndices, solo nos falta obtener un grficocosto-tiempo con tres curvas, trazadas desde elinicio del proyecto: el PV (PMB) y las otras dos


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curvas que trazamos con los valores obtenidosde EV y AC, hasta la fecha de corte (actual).Los grficos nos permitirn visualizar el progre-so de valor ganado EV contra el plan (PV) y elcosto real (AC) y observar visualmente y en

todo momento, las variaciones CV y SV. Ver lafig. 12.

Adicionalmente, si comparamos las pendientesde los grficos EV y AC con respecto a la curvade PV hasta el momento de corte, podremosapreciar las tendencias de EV y AC desde elinicio, y si observamos visualmente la evolucinde las variaciones CV y SV podremos apreciar elcomportamiento de CPI y SVI.

Otro tema, aunque controversial hoy en da, esel significado de las diferencias en el eje de lasabscisas. Si tomamos el tiempo del momento

de corte en la curva EV y lo sustraemos deltiempo en que la curva PV registr el mismocosto que EV, obtendremos el retraso actual delproyecto en trminos de tiempo (t).

Anlisis de las proyecciones del proyecto

Y ya teniendo las variaciones, ndices y la histo-ria del proyecto hasta la fecha (AC, PV, EV)nQu sigue a continuacin?

Pues debemos entender primero que es lo queest pasando: Los costos estn aumentandoms de lo previsto? No logramos producir coneficiencia? Nos estamos atrasando peligrosa-mente? Hay un error en los estimados? An

arriba de los costos o atrasados en el progra-ma, que nos muestran las tendencias de lascurvas AC y EV comparndolas con PV?

(fig.12)


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Atrasarse es simplemente un problema decosto adicional?, o es que requerimos acortarel plazo de entrega para lanzar un producto almercado en una fecha ms temprana?

Estas y otras preguntas ms, forman parte dela primera fase del anlisis de EVM una vezrecibimos los reportes peridicos.

La segunda parte implica hacer proyecciones decmo finalizar nuestro proyecto, y hay queempezar hacindose este otro tipo de pregun-tas: Podemos mantener el actual PMB y comotal nos podremos recuperar en lo que queda delproyecto? El presupuesto al final o BAC, hacambiado? Podemos recuperar tiempo perdidoacelerando (fast-track) o comprimiendo el ca-mino crtico (crashing)? Cunto nos costaracelerar el proyecto? El estimado original erasuficientemente confiable?

Esta serie de preguntas estn destinadas a to-mar decisiones sobre que vamos a hacer con elproyecto, a partir de ahora. Debemos proyec-tar nuestras dos variables EV y AC hacia el futu-ro y agregarle lo que ellas no nos dicen, pero

que nosotros podemos estimar, basados en loque sabemos que podemos hacer con el futuroinmediato del proyecto.

El Estimado a la Conclusin del proyecto oEAC (Estimate at Conclusion) es la proyeccinque nos interesa calcular. Para ello hay quetener las ideas claras de lo que podemos y de-bemos hacer: el CPI (o SPI) Podremos mejorarlos ndices, los mantendremos iguales, o em-

peorarn?El EAC ser igual a lo que ya hemos gastado(AC) ms los fondos que necesitaremos paraterminar o Estimado hasta Finalizar ETC(Estimate To Complete). Por lo tanto:

EAC = AC + ETC

Toda la parte del anlisis de proyecciones sebasa en calcular ETC. Cuando el CPI sea perfec-to (o sea igual a 1), ETC se calcula como eltotal de los fondos aprobados para el proyecto(BAC), menos el trabajo que ya hemos logrado

completar (EV).

Hay diversas maneras de calcular ETC, entreellas:

ETC1= [BAC-EV] / CPISe asume que el proyecto se comportar comohasta la fecha, por lo que utilizamos el ltimoCPI calculado.

ETC2 = BAC EVEl gerente y equipo del proyecto estn segurosque podrn recuperar el costo perdido, lo quesignifica que el proyecto asegura terminar en elpresupuesto (BAC).

ETC3 = [BAC-EV] / [a%CPI x b%SPI]En este caso el remanente del proyecto secomportar segn una cierta combinacin deCPI y SPI. Los factores a o b pueden ser cero o

tomar cualquier valor. El uso de la combinacinrequiere de una explicacin ms amplia que notrataremos aqu.

ETC4 = Un nuevo estimadoSi tenemos la posibilidad de obtener un nuevoestimado seguramente con menor incertidum-bre, esta es la manera ms correcta de obtenerETC. Un estimado revisado recientemente sedesigna a veces en EVM como LRE (last revi-sed estmate)

Hay otras formas de clculo en diferentes publi-caciones. Por ejemplo, en el estndar de EVMdel PMI hay una frmula de clculo de CPI conla media de tres parejas de valores AC y EV.


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Como se calcule puede tambin depender de laindustria o negocio del cual se trata el proyecto.

En la figura 13 podemos observar un ejemplogrfico de evolucin del PMB del plan (PV) a la

nueva curva dada por el trazado de AC. Pode-mos visualizar en l, que significa ETC y EACen ese cambio de PMB. En ella tambin obser-vamos la Variacin a la TerminacinVAC(Variation at Completion) que es la diferenciaentre el presupuesto BAC y el nuevo estimadoEAC, el cual seguramente una vez lograda unanueva autorizacin, se convertir en el prximoBAC2. La variacin relativa al presupuesto apro-bado calculado como porcentaje sera:

VAC%=VAC/BACVAC% nos indica cuanto nos hemos excedidoen el presupuesto autorizado.

tTC corresponde a la parte del cronogramaque nos falta para concluir el proyecto y se de-nomina cronograma para terminar y el ttotal sera la variacin entre la nueva fecha deconclusin dada por el nuevo EAC y la autoriza-

da, dada por BAC. Este mtodo de proyectartiempo est todava muy crudo a nivel de EVMy algunos autores observan cierta cautela en suutilizacin, ya que los mtodos como CPM yPERT, son los que nos darn una mayor preci-sin para estimar tiempos.

El ndice TCPI: Necesario para concluir

como desearamos

Si estamos en una situacin con un ndice CPIno favorable, nos podramos preguntar: Cmodebera cambiar a partir de ahora este ndice,para poder finalizar el proyecto dentro de mipresupuesto? Para ello tenemos a disposicin

(fig.13)


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otro ndice, que solo en los ltimos aos se haconsolidado como parte de la gestin de ValorGanado. Se denomina ndice de desempeopara concluir y se designa como TCPI (ToComplete Performance Index).

El grfico de la fig. 14 corresponde a un ejem-plo de la variacin en el tiempo de CPI hasta unvalor de 0.75, a la fecha de corte. Para poderterminar el proyecto en el presupuesto necesi-tamos lograr un TCPI de 1.25. Significa que hay

que tomar acciones para lograr revertir la pro-ductividad del proyecto.

El TCPI se calcula como el cociente entre lo

que nos queda de trabajo por hacer y lo quenos queda disponible de fondos.

Si calculamos el TCPI para completar el proyec-to segn el presupuesto original, la frmula es:

TCPI = (BAC EV) / (BAC - AC)

Si en cambio consideramos EAC como el ltimoestimado revisado (LRE) a ser autorizado, re-emplazaremos BAC en el denominador por LRE.

TCPI = (BAC EV) / (EAC - AC)

Cmo establecer un sistema EVM

El estndar ANSI/EIA-748 EVMS 2007 es el do-cumento disponible de mayor utilidad a la horade implementar un sistema de Valor GanadoEVM. En Internet existen varias guas tales co-

mo la del De-partamento deEnerga (DoE) yla de la NDIA

(The NationalDefense Indus-

trial Association)que son muytiles para in-terpretar los 32criterios de lanorma 748.

Cerraremos este

documento tra-tando de guiaral lector con unresumen de lospasos que hayque dar con losprocesos de

gerencia de proyectos que hemos revisado,con el fin de implementar EVM.

Luego listaremos algunas ideas para organizar-se para tal fin, sin entrar en su discusin.

Los procesos a seguir son:

Definir el alcance con el WBS y su dicciona-rio.

(fig.14)


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Definir el cronograma (establecer secuen-cias, dependencias, recursos y duraciones)y optimizarlo nivelando recursos y aplicandoCPM.

Estimar costos para elaborar el presupuesto Autorizar el cronograma y el presupuesto

que sern las lneas de base.

Definir los puntos de control de EVM. Crear los mtodos de medicin de trabajo. Crear las cuentas de control (CA). Asignar los responsables a las cuentas (cru-

zar OBS con WBS).

Integrar toda la informacin en un sistemade software EPM (Enterprise Project Mana-gement).

Establecer los reportes de desempeo y lamanera en que sern distribuidos a los inte-resados.

Establecer un sistema de Project Reviewpara analizar Valor Ganado y en base a ello,tomar decisiones oportunas.

Asegurar la puesta en funcionamiento de unsistema de control de cambios efectivo y ri-guroso.

Establecer un sistema de re-inyeccin denueva informacin a los procesos anterio-res.

Hacer todo lo posible para integrar todoesto con la gestin de riesgos.

Adicionalmente debemos asegurar llevar a cabotodos los procesos del grupo de Seguimiento y

Control (PMBoK 4.Edicin) que estn directa-mente relacionados con los indicados en la listaanterior.

La figura 15 muestra una serie de pasos para la

(fig.15)


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Project Charter S A - 2011 - www projectcharter com Jorge Alsina PMP PAG Ing

organizacin de un sistema EVM que pueden ser diferentes en distintas organizaciones o proyectos.Normalmente estos pasos deberan estar relacionados con un sistema de control con todos sus proce-dimientos, que forme parte de los activos de la Empresa.

Conclusiones

El sistema de gestin de Valor Ganado es uno de los grandes baluartes de la gerenciade proyectos. Abarca todos los procesos esenciales de planificacin, la integracin dela ejecucin y la mayora de los de seguimiento y control. Se trata de una gestin

construida principalmente con el WBS, el cronograma y el presupuesto, que se inte-gran en puntos especficos del WBS donde controlamos el desempeo, midiendo eltrabajo realizado EV y su costo real AC, comparndolos con el plan (PV).

Con esa informacin los responsables de la cuentas de control aplican la tcnica devalor ganado, y calculan variaciones, ndices de tendencia y estiman proyecciones decosto. El gerente del proyecto observa la suma de todas las cuentas de control CAvigilando el desempeo del proyecto completo y de los entregables ms importantes,hacindose preguntas de que es lo que pasa. Finalmente toma decisiones y reportalos resultados y las acciones a tomar a los interesados del proyecto.

El sistema se puede administrar en software EPM disponible comercialmente, peroque habr que adaptar, y que ser necesario mantenerlo actualizado en todo mo-mento. Ser indispensable tambin contar con un control integrado de cambios slidoy riguroso.

Por ltimo es importante decir que si bien EVMS tiene ya ms de 50 aos, el sistematodava tiene puntos para ser mejorados, especialmente lo referente a las proyeccio-nes de tiempo de ejecucin y tambin a su integracin con la gestin de riesgos.

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