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2009-2014 - Cinque anni di notizie e tanta passione! Lo scorso mese la nostra newsletter ha compiuto cinque anni. Il primo numero della nostra newsletter, che allora si chiamava "PM News" (l'at-tuale nome gli è stato poi dato nel Maggio 2011 con il suo numero 6), uscì infatti nel Settembre 2009, gra-zie all'iniziativa dell'attuale responsa-bile del Comitato di Redazione, Ser-gio Gerosa, e di alcuni volontari dell'epoca (tra cui Giancarlo Duranti e l'at-tuale presidente Anna Maria Fe-lici) e sotto l'im-pulso dell'allora Presidente Aldo Gebbia. Quel primo nu-mero era di ap-pena cinque pa-gine, che tutta-via rappreseta-vano già uno sforzo enorme per una reda-zione informale di due o tre vo-lontari alle prime armi. In cinque anni di strada ne abbiamo fatta tanta, come testimonia anche l'attuale composizione del Comitato di Redazione, l'ormai consolidato formato a 24 pagine, il progetto per una versione della newsletter in for-mato web (più facile da leggere per chi accede tramite dispositivi mobili). E la newsletter ci ha accompagnato in questi anni densi di cambiamenti per il nostro Chapter, raccontando le tante iniziative che hanno contraddi-

stinto la sua vita, che ci hanno per-messo di arrivare a contare oggi più di cinquanta volontari attivi (sui quasi mille soci del Chapter) che permetto-no al nostro Chapter di guardare al prossimo futuro con grande fiducia (cosa non facile in un periodo come l'attuale). E tra le novità, vogliamo ricordare il

nuovo Statuto, la cui approvazione è stata ratificata nella Assemblea Straordinaria del-lo scorso 15 Ot-tobre, di cui vi parliamo breve-mente nell'articolo a pag. 13. Ci faceva piacere dedicare la coper-tina di questo nu-mero al ricordo di quel piccolo even-to, la nascita del "giornalino" della nostra associa-zione, che ci pia-ce pensare abbia dato un contributo

importante a creare quello spirito di comunità che oggi contraddistingue la nostra community, e che speriamo continui sempre più a rappresentarne la vita e a invogliare tanti Project Ma-nager ad entrare in questa grande famiglia. Spero che ci perdonerete questo pic-colo amarcord. Buona lettura a tutti! Il Comitato di Redazione

IN QUESTO NUMERO

EDITORIALE

o 2009-2014 - Cinque anni di notizie e tanta passione 1

NEWS

o Una radiografia del nostro Chapter 2

o Il valore della membership: 3a puntata 4

EVENTI

o Requirements Management 6 o Il Project Management per le

Constructions 10 o Chi ha affondato veramente il

Titanic? 12 o I Soft Skill per il Project

Manager 13 o Risk Manager: la cassetta degli

attrezzi 14 o I Webinar, una formazione di

successo 15

ARTICOLI

o Business Analysis e Program Management 16

o Stai gestendo il progetto giusto? 19

RECENSIONI

o Romanzo Aziendale 22

CONOSCERCI MEGLIO

o Alessandra Tappi Unplugged 23 o Roberto Ascione Unplugged 24

COMITATO DI REDAZIONE

Responsabile: Sergio GEROSA

PM di questo numero: Alessandra FILIPPETTI

Contributi alla redazione di questo numero:

L.Capanna, E.De Fazio,

G.Duranti, O.Lio, V.Monaco,

A.Ortenzi, C.Paragano,

C.Paternoster, D.Restante,

D.Scalmani.

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OTTOBRE 2014 Numero 18

Una radiografia del nostro Chapter A Ottobre i soci salgono a 971 e … continuiamo a cr escere!

Raggiunta la quota di 971 soci a fine Ottobre 2014, e il traguardo dei 1000 soci si fa sempre più vicino. Ma chi sono i soci del PMI Rome Italy Chapter? Questo articolo ci aiuterà a conoscerci meglio.

La storia A partire dal 2012 è iniziata l’attività di raccolta delle informazioni fornite dal PMI centrale. Con cadenza periodica vengono quindi raccolte ed analizzate tutte le informazioni disponibili per conoscer-ci meglio ed aiutare il Board ed i vo-lontari a proporre e realizzare eventi formativi sempre aggiornati ed inte-ressanti per i soci. Dal 2014 è inoltre disponibile un da-tabase, il DEP, che consente di ese-guire analisi più complesse sui dati disponibili. Tutti i dati sono analizzati nel massi-mo rispetto della privacy e vengono utilizzati per soli fini statistici presen-tando sempre dati aggregati.

La situazione attuale Oggi i 971 soci del Chapter comin-ciano a rappresentare un’importante quota dei Project Manager in Italia. Il Lazio costituisce il 75% con i suoi 711 soci seguito dall’Abruzzo con 60 soci pari al 6%.

La forte presenza nel Lazio e quella ancora significativa in Lombardia, rappresentano la storia del nostro Chapter (creato da ECU 17 anni fa), ma stiamo crescendo anche in altre regioni, che rappresentano il nostro futuro. La distribuzione settoriale presenta una forte connotazione legata all’Information Technology con la consulenza e l’informatica a compor-re il 50% dei soci. Molto interessante la presenta della ricerca con l’Università.

In termini di distribuzione per gruppi il Chapter è costituito da una diffusa granularità di soci sulle moltissime aziende presenti sul territorio. Il gruppo con la più grande rappre-sentanza è Engineering con il 21% dei soci, seguita da HP con il 9%. Da segnalare con particolare interes-se la presenza di due Università pre-stigiose come La Sapienza di Roma e l’Università dell’Aquila.

Il trend

Attraverso il nuovo DEP è stato pos-sibile realizzare un andamento tem-porale che mostri gli ultimi tre anni del Chapter. Il primo trend analizzato è quello pro-posto in alto, che ci mostra come do-po il passaggio da Eni Corporate University (ECU) all’attuale associa-zione ci sia stato un primo calo fisio-logico dei soci che però all’inizio del 2014 era stato ampiamente recupe-rato, tornando a crescere (803 soci). Grande exploit invece nel 2014 dove in soli dieci mesi si è registrato un in-cremento del 21% pari a 168 soci (e l’anno non è ancora finito), nuovi amici che accogliamo con grande piacere. Altre informazioni interessanti emer-gono dall’andamento dei soci per re-gione di provenienza con un forte aumento del Lazio con una crescita pressoché costante.

Particolarmente significativo è anche l’aumento dei soci nel 2014 in Abruz-zo, Marche e Molise grazie alle nu-merose iniziative ed attività svolte sul territorio. L’aumento nel solo Abruzzo è stato del 304% nei 10 mesi del 2014.

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Un’altra analisi interessante è legata al trend per settore lavorativo. Quello che emerge interessante è un incremento molto forte nel 2014 della diffusione presso le Università, al ter-zo posto per presenza. L’incremento del 247% è dovuto alle molte iniziative realizzate dal Chapter in collaborazione con le più importan-ti università sul territorio.

Restano invece saldamente al co-mando i settori della consulenza (in senso esteso), al primo posto, e dell’informatica, a seguire.

Le certificazioni Particolare attenzione è invece da porre alle certificazioni. Dei 971 soci iscritti 703 possiedono una certificazione di cui 672 quella PMP, pari al 95%. Questo valore è dovuto al forte au-

mento di soci provenienti da realtà tra loro molto diverse e alla ricerca di un linguaggio comune. Il Comitato Edilizia e Infrastrutture ha attirato con il suo evento in aula e con le sue iniziative molti soci prove-nienti da tali settori e che hanno tro-vato interessanti le attività proposte dal Chapter. Come dicevamo la parte predomi-nante è la certificazione PMP ma so-no presenti anche altre certificazioni con un buon trend di crescita.

In particolare la certificazione CAPM con i suoi attuali venti soci certificati, molti dei quali provenienti dalle inizia-tive formative del Chapter (in collabo-razione con varie Università). Da segnalare inoltre:

• 8 certificati PMI-ACP • 2 certificati PMI-PgMP • 1 certificato PMI-RMP

Il futuro Il futuro che ci aspettiamo è di poter continuare a crescere grazie alle atti-vità che tanti volontari realizzano per costruire un Chapter che sia di tutti e per tutti. Come soci e volontari, compresi noi della redazione di questa newsletter, ce la mettiamo tutta per realizzare iniziative e attività che possano inte-ressare i nostri soci. Uno strumento come il DEP c’è quin-di utile per conoscerci meglio e poter realizzare un’offerta migliore. Con l’occasione vogliamo quindi invi-tare tutti coloro che da silenti utilizza-tori vogliano mettersi alla prova, a contattare il Chapter per potersi im-pegnare in una delle tante iniziative e attività che il Chapter realizza grazie alla dedizione e alla passione dei suoi volontari.

13 NOVEMBRE 2014 dalle ore 14.00 alle ore 18.30

Pomeriggio di PM all’Università

SMART CITY

Un approccio sistemico per città a misura d’uomo

L’evento permette di maturare 4 PDU’s Per informazioni www .pmi-rome.org

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Il valore della membership: 3a puntata Quali benefit abbiamo quando ci iscriviamo al PMI? “… Good things happen when you get involved with PMI”

Bentornati al nostro terzo appunta-mento alla scoperta del sito del PMI (www.pmi.org). Anche in questa Newsletter vi proponiamo una visita guidata attraverso le diverse aree e funzionalità che il sito del PMI mette a disposizione dei propri iscritti. Vi segnaliamo che il PMI ha recen-temente cambiato un po’ la sua veste grafica e redistribuito, migliorandoli, i contenuti. A questa trasformazione da enfasi proprio nella pagina inizia-le: “We’ve made some improve-ments”. Le principali novità riguardano: • Il nuovo menu di navigazione,

reso maggiormente intuitivo. Al-cune sezioni sono state “redistri-buite” al fine di rendere la navi-gazione maggiormente efficiente.

• I contenuti – prima presenti nella sezione Knowledge Center – ora si trovano nella sezione Learning. A essa sono state aggiunte nuo-ve risorse (education, training e development).

• Una nuova community di “Peers & Experts”, con oltre 550.000 connessioni al ProjectManag-ment.com.

• Una sezione di Volunteering in cui trovare informazioni sulle op-portunità di volontariato e bene-fici legati alla possibilità di aderire ad una rete professionale, acqui-sire nuovi skill e diventare un leader.

Inoltre, Marketplace è stato rinomina-to in Store, c’è una sezione Eventi e un nuovo design. Insomma un mon-do ancora da scoprire! Alcune sezioni però non sono cam-biate ed in questo numero di ottobre vogliamo approfondire la sezione “Certifications”. Quest’area del sito contiene tutte le informazioni relative alle certificazioni di Project Management che offre il PMI e, per chi è già in possesso di una o più certificazioni, fornisce le in-formazioni necessarie al manteni-mento e al rinnovo delle certificazioni stesse.

Possiamo considerare questa sezio-ne suddivisa in tre macro-aree: una prima area dedicata ai benefit e alle motivazioni per le quali ottenere una certificazione PMI, una seconda area in cui vengono descritte quali sono le certificazioni del PMI ed una terza area dedicata a chi è già certificato PMI.

La sezione “Certifications”

Le certificazioni PMI®

Le certificazioni professionali del PMI assicurano che i Project Manager siano pronti a soddisfare le esigenze di progetto in tutto il mondo. Il PMI offre, infatti, un programma completo di certificazioni per i profes-sionisti di tutti i livelli, in base alla formazione e agli skill di ognuno. Attualmente ci sono otto credenziali disponibili, rigorosamente sviluppate, accreditate a livello globale e facil-mente applicabili ad ogni nazione e contesto/settore lavorativo. Le certificazioni attualmente disponi-bili sono: • Certified Associate in Project Man-

agement (CAPM®) • Project Management Professional

(PMP®) • Program Management Professional

(PgMP®) • Portfolio Management Professional

(PfMP SM) • PMI Agile Certified Practitioner

(PMI-ACP®) • PMI Professional in Business Anal-

ysis (PMI-PBA SM) • PMI Risk Management Professional

(PMI-RMP®) • PMI Scheduling Professional (PMI-

SP®) Per ognuna delle suddette certifica-zioni, questa sezione del sito offre innumerevoli informazioni: che cos’è

la certificazione, quali sono i requisiti per poterla ottenere, come preparare e come registrarsi all’esame, come mantenere la certificazione e molto altro ancora. Vengono messi a di-sposizione anche dei comodi “quick link” che facilitano la navigazione ed il reperimento delle informazioni di interesse.

Mantenere la certificazione Di fondamentale importanza per chi ha già conseguito una delle certifica-zioni del PMI® è sapere con esattez-za quali sono tutti gli step che vanno seguiti per il mantenimento della pro-pria certificazione. Per questo sul sito vengono messe a disposizione due diverse modalità: • Un video per saperne di più sul

programma di mantenimento delle certificazioni (Continuing Certifica-tion Requirements program);

• Un link che reindirizza ad una sot-to sezione dell’area Certification (la terza, Maintain Your Creden-tial) nella quale, in base alla pro-pria certificazione, è possibile tro-vare un’ottima guida e le istruzioni di dettaglio su come rinnovare la propria certificazione.

Per mantenere le proprie credenziali è importante partecipare ad attività di sviluppo professionale per guadagna-re le unità di sviluppo professionale (PDU - Professional Development Units). Ogni credenziale richiede un numero specifico di PDU per ogni ciclo di cer-tificazione triennale. Poiché i requisiti sono diversi per ciascuno di essi, oc-corre visitare le rispettive pagine per saperne di più, o leggere il CCR e/o le domande frequenti riportate sul si-to.

CCR System

Unica eccezione al programma CCR è il Certified Associate in Project Management (CAPM®), che richiede di ripetere l'esame prima della fine

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del ciclo di certificazione di cinque anni. È possibile inoltre anche cercare di-rettamente le attività che sono elegi-bili all’ottenimento delle PDU.

Modi per guadagnare PDU Come ampiamente detto in prece-denza, se si è in possesso di una certificazione PMP®, PgMP®, PMI-SP®, PMI-RMP® o PMI-ACPSM, si è tenuti a rispettare i requisiti di mante-nimento della certificazione del pro-gramma (i.e. CCR), che sostiene lo sviluppo professionale continuo at-traverso l'istruzione e la pratica della professione. Fortunatamente, ci sono molte oppor-tunità per guadagnare PDU. I corsi e i seminari sono i modi ideali per rimanere up-to-date con le miglio-ri pratiche di gestione dei progetti, ma anche tante altre attività che si verifi-cano nella vostra vita professionale quotidiana possono contare come PDU. Vediamo insieme le possibili strade: • E-learning: seguire corsi e semi-

nari, anche attraverso le sezione del PMI e Seminars World ® cours-es e Publication Quizzes.

• PMI Community: i chapter (come il nostro) e le communities of prac-tice organizzano molti eventi, in-contri, webinar e sessioni formati-ve. I membri del PMI possono par-tecipare a queste comunità e ap-profittare delle loro offerte.

• Congressi globali ed Eventi Re-gionali del PMI®: partecipare a un congresso o un evento regionale.

• Corsi tenuti dai Registered Educa-tion Provider (REP): Ci sono più di 1.100 REP in tutto il mondo che offrono corsi e che sono pre-approvati per le PDU.

• Self-Directed Learning: il PMI ri-conoscerà come valide le attività che comportino ricerca o studio condotto personalmente, compre-se le discussioni o le sessioni di coaching con i colleghi o clienti. Tali attività dovrebbero fare uso di materiali informativi, come CD-ROM, articoli, libri, video o ma-nuali didattici.

• Formazione esterna: il PMI rico-nosce attività o programmi offerti da organizzazioni non registrate presso il PMI.

• Volontariato: è possibile anche guadagnare PDU fornendo i propri

servizi professionali a un'organiz-zazione o un gruppo al di fuori del proprio datore di lavoro; anche lo stesso PMI offre molte opportunità di volontariato.

• Fare il proprio lavoro: Quando si pratica il project management (i.e. pianificazione del progetto, ge-stione del rischio, gestione di un programma ecc.) si può pretende-re di ottenere PDU. Se si lavora ogni giorno come Project Mana-ger, questo conta verso la manu-tenzione delle proprie credenziali.

Ovviamente tutte le attività sopra elencate devono essere correlate al Project Management ed essere coe-renti con le aree di conoscenza e i processi descritti nell'ultima edizione della PMBOK® Guide. Ricordiamo anche che, quando si è un membro del PMI, si ricevono sconti su molti eventi, prodotti e ser-vizi che assegnano PDU. Infine, sottolineiamo che tutte le ini-ziative del PMI Rome Italy Chapter concorrono all’accrescimento dei PDU, oltre ad essere ovviamente grandi spunti per la propria crescita professionale.

… e sempre in tema di novità Lo scorso 21 Agosto il PMI ha dato il benvenuto nella propria famiglia dei siti Web a projectmanagement.com e projectsatwork.com. Andando a cu-riosare nei contenuti pubblicati pos-siamo dire che le due nuove risorse offrono davvero materiale molto inte-ressante come ad esempio: articoli di taglio molto pragmatico, utili a fornire consigli pratici su come risolvere pro-blematiche specifiche aiutandoci a sbloccare situazioni di impasse, mo-delli di deliverable free e ready to use che possono farci risparmiare tempo nel nostro quotidiano lavoro di Pro-ject Manager, segnalazioni e rimandi a discussioni attive nei blog utili ad entrare in contatto con esperti e/o colleghi che condividono le stesse nostre problematiche e tanto altro ancora. Ma vediamo come i due siti raccon-tano se stessi nella sezione “About us”… Projectmanagement.com vede la propria mission nel supporto al PM in quelle situazioni difficili e di impasse soprattutto in contesti organizzativi dove non esiste o non è possibile ot-tenere l’adeguato supporto su pro-

blematiche di Project Management (is the experience bridge that fills in the gaps). Il sito fornisce supporto in diversi modi: • contattando colleghi che condivi-

dono le nostre stesse problemati-che o esperti del settore;

• fornendo un luogo per iniziare ad impostare processi che è possibile poi personalizzare per le proprie esigenze;

• aumentando la produttività attra-verso modelli ed esempi free;

• ottenendo PDU attraverso video a webinar;

• fornendo visibilità alle principali News del settore.

ProjectsAtWork.com mira invece ad offrire ai propri lettori (è proprio il ca-so di dirlo visto che nasce come evo-luzione di una rivista e di una com-munity di esperti) un luogo dove gli approcci più nuovi ed all’avanguardia in tema di Project, Program e Portfo-lio Management incontrano la tradi-zione delle metodologie più classiche e che hanno resistito alla prova del tempo, trovando qui il loro punto di sintesi ideale. Non a caso trovano spazio in grande evidenza sulla ho-me page del sito tematiche di gestio-ne progetto orientate agli approcci agili. E’ interessante sottolineare come en-trambi i siti utilizzino il termine bridge per descrivere se stessi: Projectma-nagement.com si propone come un ponte tra il PM ed il supporto neces-sario a colmare carenze organizzati-ve e/o culturali, ProjectsAtWork.com come ponte invece tra il vecchio ed il nuovo nell’ambito delle metodologie di Project Management. Naturalmente qui abbiamo offerto so-lo una breve e veloce panoramica dei due siti: invitiamo tutti gli amici e soci del nostro Chapter ad approfondirne i contenuti e a condividerli anche at-traverso i nostri canali social. Chiudiamo l’articolo segnalando, per chi non l’avesse già notata, un’altra novità che riguarda la possibilità di scaricare la App, in versione Android e iOS, del dashboard “My PMI” pre-sente nel sito PMI.org (vi ricordate ? Ne abbiamo parlato nella newsletter di Aprile 2014). Noi l’abbiamo scari-cata e provata e in effetti ci sembra molto utile ed offre davvero tutte le funzionalità della versione Web.

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Requirements Management PM/BA/SE: Competenze e ruoli a confronto - 24 Settembre 2014 Lo scorso 24 Settembre si è tenuto presso la Facoltà di Economia “Fede-rico Caffè” dell’Università degli Studi Roma Tre, il 4° evento Training & Professional Meeting del 2014 del PMI Rome Italy Chapter, in collabo-razione con INCOSE (International Council on System Engineering) Ita-lia, sul tema “Requirements Man-agement – Project Manager, Sys-tems Engineer & Business Analyst: Competenze e ruoli a confronto” che ha visto la nutrita partecipazione di più di 150 rappresentanti di diverse aziende.

Apertura della Giornata

Introduzione della giornata Anna Maria Felici (Presidente del PMI Rome Italy Chapter) ha avviato il dibattito sul tema della giornata ri-prendendo l’articolo “Requirement Management, Critical to Project suc-cess” pubblicato sull’ultimo numero della rivista “PMI Today”. Anna Maria quindi ha ringraziato i rappresentanti di INCOSE per l’organizzazione con-giunta di questo evento, illustrando la visione del PMI e del PMI Rome, i gruppi di lavoro e le iniziative che mi-rano alla diffusione del Project Ma-nagement.

Vincenzo Arrichiello

E’ stata poi la volta di Vincenzo Ar-richiello (Presidente di INCOSE Ita-lia) che ha ringraziato il PMI Rome

dell’ospitalità auspicando per il futuro una certa continuità di collaborazione con il Chapter. Ha continuato illu-strando mission, vision e organizza-zione di INCOSE.

Le iniziative del PMI® per Re-

quirements & Business Analysis

Dave Bieg

Quindi l’attesissimo intervento di Dave Bieg (Program Manager del progetto “Requirements & Business Analysis” lanciato alla fine del 2013 dal PMI) che ha illustrato la visione del PMI relativa alla gestione dei re-quisiti e la necessità della figura del business analyst. Dave ha anticipato la prossima emissione dello standard Requirement Management ed illu-strato come il Business Analyst, con tutte le attività inerenti la gestione dei requisiti, estenda le attività del Pro-gram e Project Manager. Ha poi pre-sentato i risultati di una ricerca Worldwide condotta dal PMI (il “PMI’s In-Depth Pulse of the Profession Re-search Report” sul Requirements Management) da cui risulta che: il 47% dei progetti fallisce per la man-cata adozione di un metodo nella fa-se di raccolta dei requisiti, circa il 32% dei progetti hanno successo nel-le organizzazioni che hanno adegua-te risorse dedicate alla gestione dei requisiti, il 41 % dei progetti hanno successo quando le organizzazioni adottano processi per la gestione dei requisiti. Secondo il PMI la figura pro-fessionale del Business Analyst è ca-ratterizzata principalmente dai se-guenti skill: ascolto attivo, comunica-zione, capacità di risolvere le ambi-guità, coinvolgimento di tutti gli stakeholder, capacità di allineamento dei requisiti alla visione strategica.

Dave ha presentato il Requirement Management Knowledge Center of Excellence e le prossime pubblica-zioni (Business Analysis A Practice Guide prevista per fine 2014, Re-quirement Management Practice Guide prevista per il secondo trime-stre 2015) di settore. In conclusione è stata enfatizzata ancora una volta la relazione tra gli standard e le figure di Program, Project Manager e Busi-ness Analyst con un focus sulla nuo-va certificazione PMI PBA..

SEBOK®: Ruoli e processi nella

vision di INCOSE

Lucio Tirone

Lucio Tirone (Vice Presidente Inco-se Italia ed Engineering Manager di Aster) ha aperto l’intervento illustran-do il contenuto dei due libri fonda-mentali dell’associazione, il System Engineering Handbook v3.2.2 alla base della certificazione SEP (Sys-tem Engineering Professional) ed il Systems Engineering Body of Knowledge (SEBOK). Partendo dalla definizione comune di “Requirement”, ha illustrato le relazioni e affinità tra Business Analyst, Project Manager e System Engineering attribuendo a quest’ultimo il ruolo di “collante” du-rante l’intero ciclo di vita di un proget-to. Lucio ha spiegato poi come i pro-cessi di System Engineering, ai quali si demanda lo svolgimento delle atti-vità di Business Analysis di alto livel-lo, interagiscono con i Technical Pro-cess relativi alla gestione dei requisiti formando un framework di riferimento allineato allo standard ISO 29148. i Tra i principali documenti previsti per la gestione dei requisiti sono stati ci-tati lo Stakeholder Requirement Specification che prevede l’adozione

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del linguaggio naturale più vicino al business e il Software Requirement Specification che contempla un ap-proccio ingegneristico, sistemistico e particolarmente strutturato. Infine tut-to il ciclo di vita dell’attività di proget-tazione è supportato da linguaggi e modelli standard: per la modellazione e la specifica del Software viene uti-lizzato un linguaggio basato sul pa-radigma object-oriented l’UML (Uni-fied Modeling Language), per i Si-stemi e Sistemi di Sistemi si utilizza il SysML, per la gestione operativa dei requisiti il MBSE (Model-based sys-tems Engineering) e per i processi di business il BPMN (Business Process Modeling Notation) .

PMBOK®: Ruoli e processi nella

vision del PMI

Sergio Gerosa

Subito dopo il networking coffee, è stata la volta di Sergio Gerosa che ha illustrato i numeri relativi alla Member Satisfaction del PMI Rome Italy Chapter. In proposito, il PMI ha insignito il Chapter del Retention Award 2013, come Chapter che più attrae i propri soci a livello globale.

Emanuela De Fazio

Subito a seguire Emanuela De Fazio (Volontaria Comitato Eventi del PMI Rome Italy Chapter) ha analizzato i ruoli di Portfolio Manager, Program Manager, Project Manager e Busi-ness Analyst all’interno dei frame-work proposti dal PMI; ruoli che aiu-tano a minimizzare le cause di falli-mento all’interno di programmi e pro-getti, grazie alla cooperazione e al

coordinamento ampio e continuo del-le professionalità. La mediazione, il riconoscimento dei ruoli e la valoriz-zazione delle differenze sono deter-minanti nell’ esecuzione della strate-gia dell’organizzazione e nell’ imple-mentazione di programmi complessi in quanto l’evoluzione del mercato, le sempre crescenti prerogative dei clienti, l’evoluzione rapida delle tec-nologie fanno sì che la sfida inge-gneristica non sia più l’unico fattore critico di successo. La creazione del valore, che costituisce ovviamente il primo scopo delle imprese, richiede approcci sempre più integrati, multi-disciplinari, strutturati ma anche in-novativi e creativi, garantendo rispo-ste rapide, competitive ed affidabili. Emanuela ha concluso enfatizzando l’importanza dell’equilibrio tra conte-nuti tecnici, competenze manageriali, comportamenti e valori, perché para-frasando Andre Agassi “-… per vin-cere bisogna essere un po’ ingegne-re, un po’ matematico, un po’ artista e un po’ mistico...”

System Engineering per sistemi

complessi

Andrea Fiashetti

L’intervento successivo è stato con-dotto da Andrea Fiaschetti (VP Commissione Ingegneria dei Sistemi Complessi dell’Ordine degli Ingegneri della Provincia di Roma) sul ruolo del System Engineering nella gestione dei sistemi complessi, terminologia molte volte utilizzata per identificare ciò che non è facilmente descrivibile, ma che nella realtà riferisce ad una ben specifica classe di sistemi con determinate caratteristiche, vincoli e potenzialità. La complessità di questa tipologia di sistemi può essere risolta attraverso l’impiego di approcci solidi e strutturati offerti dal System Engi-neering quali quello riduzionistico (di-vidi et impera) e quello olistico (ap-proccio end to end ad alto livello). Andrea ha presentato dei case study esplicitando metodologie e tool di

System Engineering, lungo l’intero ciclo di vita di un sistema complesso (evidenziando quanto sia cruciale e time consuming la fase di design). In particolare per l’analisi dei requisiti le metodologie presentate sono state quelle di Re-View (Capture, Domain, Stakeholder view) e Growth and, e tra i strumenti di collaboration quello segnalato è stato Doors. Processi e strumenti permettono di descrivere stati e comportamenti dei sistemi ar-chitetture ed interfacce fisiche tra i componenti. Andrea ha concluso illu-strando la nuova disciplina della Complex System Engineering del MITRE.

Business Analysis e Project Ma-

nagement: Quale Futuro?

Giancarlo Duranti

A chiudere l’intensa mattinata, Gian-carlo Duranti (Project Manager, Business Analyst Practitioner & Trainer), che ha affrontato il tema dell’interazione tra i ruoli di Project Manager e Business Analyst. L’attuale contesto delle organizzazio-ni orientate al rispetto del time to market, richiede al Project Manager competenze e responsabilità nel identificare le capability necessarie a fornire prodotti e servizi ai diversi stakeholder, competenze che vanno ben al di là di quanto descritto nel PMBOK®. Competenze che invece sono proprie della figura del Business Analyst il cui obiettivo è quello di identificare e modellare soluzioni ad effettivo valore aggiunto per l’ orga-nizzazione, garantendo l’ allineamen-to di queste ultime alla strategia e ve-rificando gli effettivi benefici ottenuti una volta implementate e distribuite. E’ chiaro che, in contesti di certe di-mensioni e complessità, i ruoli di Pro-ject Manager e Business Analyst debbano necessariamente essere svolti da due individui distinti. E’ chia-ro pure, che ad oggi gli standard di-sponibili non tracciano una linea di confine sulle diverse responsabilità.

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Si generano quindi delle aree d’influenza, di sovrapposizione che in alcuni casi generano conflitto. Ne so-no un esempio lo scope manage-ment, il communication management, il risk management, la pianificazione ed il controllo delle attività di gestione dei requisiti. Giancarlo ha quindi elencato i possibili rimedi per preve-nire il conflitto: mettere a punto una strategia di collaborazione; una chia-ra definizione dei ruoli e responsabili-tà; una costante e continua comuni-cazione; l’ingaggio di uno sponsor, auspicando la co-presenza di en-trambi, in quanto figure che si com-plementano a vicenda.

La realtà del Project Business

Manager in Telecom Italia

Filippo Dall’Olio

Dopo il consueto networking lunch, che ha permesso ai vari soci di con-frontarsi sui temi della giornata, Fi-lippo Dall’Olio (resp. PMO di Tele-com Italia) e Mirella Marcocci (Pro-ject Business Manager di Telecom Italia) hanno commentato, utilizzando la forma dell’intervista, come le orga-nizzazioni debbano confrontarsi con una serie di sfide: una continua rivisi-tazione dei propri modelli di fare bu-siness, l’estensione verso un mercato globale, il confronto con competitor internazionali. E’ in questo ambiente competitivo che i “fornitori” diventano “partner” ed ai partner non si richie-dono più semplici e sole soluzioni tecnologiche, ma si chiede sempre più un contributo nella modellazione di nuovi business model e nella ca-ratterizzazione di enterprise require-ments. In tale scenario, Telecom Ita-lia ha investito da tempo sul proprio capitale umano per far evolvere le figure professionali di front end verso il cliente al fine di garantire maggior-mente la rispondenza delle soluzioni offerte alle aspettative degli stake-holder, la piena compliance verso gli standard di qualità richiesti, un time to market e un prezzo di vendita in

linea con il mercato. Il PMO di Tele-com Italia ha ritenuto opportuno amalgamare all’interno del ruolo di Project Business Manager le capaci-tà di Project Manager, Business Ana-lyst e Financial Manager. Il nuovo modello prevede l’evoluzione del ruo-lo del Project Manager propriamente detto verso quello di Project Leader in possesso di competenze finanzia-rie, di business analysis, e di project management.

Mirella Marcocci

Requirements Engineering per

sistemi Complessi: study case

Enrico Mancin

E’ stata poi la volta di Enrico Mancin (Incose Italia) condividere come svi-luppo, verifica e validazione delle specifiche di sistemi complessi por-tano a sempre più difficili sfide da af-frontare per garantire la correttezza, coerenza e completezza dei requisiti: sfide che si possono vincere attra-verso il riconoscimento dei bisogni degli stakeholder, utilizzando modelli e formalismi per gestire la complessi-tà. Uno dei più importanti fattori abili-tanti per assicurare tali caratteristiche ai deliverable di progetto è l'adozione di metodologie, processi e strumenti a supporto nell'ambito del Model Based Systems Engineering (MBD), con il functional model (FM) ed il model-based testing (MBT). La com-binazione di tali strumenti e tecniche consente di realizzare la piena trac-ciabilità, aumentare l'automazione nel processo di verifica in modo da sco-prire quanti più errori possibile nelle prime fasi del ciclo di vita del progetto

e promuovere il reimpiego di elabora-ti ed asset di specifica in tutte le fasi di sviluppo nei processi di ingegneria.

Business Analysis and Program

Management in Selex ES

Angelo Pansini

Un altro interessante intervento è poi stato quello di Angelo Pansini (Di-rettore Strategie Land & Naval Divi-sion di Selex ES) che ha presentato un decalogo che le aziende dovreb-bero seguire per implementare un processo strutturato di Business Ana-lysis orientato al raggiungimento del-la profittabilità. L’assunto di fondo è che realizzare un’efficace Business Analysis equivale a ricercare e creare il giusto legame tra l’azienda ed il contesto in cui opera. La misura per stabilire l’efficacia di tale link è costi-tuito dall’adeguatezza dei risultati conseguiti e quindi dalla profittabilità dei programmi e dei progetti gestiti dall’organizzazione. Ovviamente ca-pire e dominare un mercato com-plesso che muta di continuo, rispon-dere coerentemente a clienti che esprimono esigenze e culture diver-se, realizzare prodotti/servizi compe-titivi significa: • I regola - utilizzare processi struttu-

rati e fact-based • II regola - adottare la giusta seg-

mentazione attraverso approcci multidimensionali

• III regola - identificare e strutturare le fasi di Value Chain e Supply Chain

• IV regola - analizzare le forze com-petitive (di Porter)

• V regola - identificare le fonti di van-taggio competitivo (leadership di costo, differenziazione e specializ-zazione)

• VI regola - capire in profondità i customer need

• VII regola - identificare il business model necessario per il trasferimen-to del valore

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• VIII° regola - sviluppare il proprio vantaggio competitivo sulle core capabilities, vale a dire sulle capaci-tà eccellenti e distintive

• IX° regola - identificare la partnering policy più adeguata e profittevole

• X° regola - avere un dettagliato scenario competitivo

Il dettaglio delle regole viene ampia-mente espresso nell’articolo pubbli-cato a pag.16-19.

L’aula 5 gremita di partecipanti

L’intervento si è concluso con una citazione dell’uomo che è stato defini-to il CEO del secolo dai più autorevoli professori di management interna-zionali e che portò la GE (General Electric) ad aumentare il proprio valo-re economico del 4000%: “Se non hai un vantaggio competitivo, non com-petere”.

Progetto Square Kilometre Array

Davide Fierro

L’ultimo intervento della giornata è stato condotto da Davide Fierro (resp. Ufficio Centrale di Ingegneria dell'Istituto Nazionale di Astrofisica). Attualmente l’INAF è coinvolto in nu-merosi progetti tecnologici interna-zionali tra i quali SKA, Square Kilo-metre Array, il più grande progetto di astrofisica da terra di tutti i tempi. Es-so è composto da un array di un mi-lione di antenne distribuite su due continenti, Australia ed Africa; tale complessità, rappresentata da un si-stema di sistemi, può essere gestita solo con un approccio olistico e me-todologicamente strutturato con pro-cedure, processi e tools standard ri-conosciuti e condivisi a livello inter-nazionale. Nel corso dell’intervento

Davide ha analizzato le nuove sfide del Project Management e dell’Ingegneria di Sistema scaturite dall’attuale non disponibilità di tecno-logie in grado di soddisfare tutti i re-quisiti di progetto. La lunga scala temporale di progetto e l’inevitabile (conseguente) evolu-zione dei requisiti possono essere gestiti solo tramite un approccio fles-sibile e robusto ai cambiamenti, im-plementato si dalle prime fasi del progetto stesso.

Foto di gruppo degli speaker dell’evento

Il meeting si è concluso con i saluti finali di Anna Maria Felici e Vincenzo Arrichiello con un arrivederci a presto per nuove iniziative congiunte.

28 NOVEMBRE 2014 dalle ore 9.00 alle ore 16.30

5° Training & Professional Meeting 2014 & Annual Ge neral Meeting

II PPMM CCHHEE FFEECCEERROO

LL’’ IIMMPPRREESSAA

Le competenze indispensabili per apportare efficien za e valore alle nostre aziende L’evento permette di maturare 7 PDU’s Per informazioni: www.pmi-rome.org

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Il Project Management per le Constructions Secondo evento della fortunata serie “Costruiamo il Futuro”- Chieti 9 Ottobre 2014 Secondo appuntamento dedicato agli eventi di Costruiamo il Futuro a cura del comitato Edilizia ed infrastrutture questa volta in collaborazione con il comitato Abruzzo e Molise. L’evento si è svolto a Chieti, in Abruzzo, ed ha visto la partecipazione di circa 100 persone. Anche questa volta, così come il pri-mo appuntamento svoltosi a Roma il 3 Luglio, i patrocini sono stati di pri-missimo ordine. Oltre agli Ordini Pro-fessionali e le Associazioni nazionali che hanno riconfermato il loro soste-gno all’iniziativa, si sono aggiunti an-che gli ordini e le organizzazioni loca-li. Ben 4 gli sponsor che ci hanno so-stenuto in questa iniziativa: Digitec-no, LUISS Business School, Proger e STR.

Introduzione della giornata

Sergio Gerosa e Leonardo Bonamoneta

Sergio Gerosa dopo aver ricordato le varie iniziative del Chapter a so-stegno del Project Management in Italia, si è soffermato sulla “storia” del Comitato Edilizia e Infrastrutture, sul-le varie iniziative già tenutesi nel cor-so del 2014 e sulla recente nomina di Leonardo Bonamoneta a responsabi-le e Antonio Ortenzi e Carmine Para-gano come consiglieri del Comitato stesso. Federica Ballone ci ha ricordato le iniziative di carattere locale, che il Comitato Abruzzo e Molise ha svolto fino ad oggi e che svolgerà in futuro. Il prossimo evento “Assaggi di PM” si terrà a fine Novembre. L’apertura e la conduzione dei lavori è stata affidata a Venera Monaco e Antonio Ortenzi del comitato Edilizia ed Infrastrutture che dopo aver rin-graziato la Carichieti che ha ospitato l’evento, gli sponsor ed i patrocinatori

hanno introdotto il primo intervento ricordando di come si sia ideato un evento dedicato al Project manage-ment per edilizia ed infrastrutture te-nendo conto degli attori principali ov-vero amministrazione pubblica, im-prese e professionisti che si sono confrontate in una linea temporale che attraversa passato presente e futuro.

Venera Monaco e Antonio Ortenzi

La Pubblica Amministrazione Il primo intervento, per l’ amministra-zione pubblica, è stato di Pierluigi Caputi Direttore della Regione Abruzzo che ci ha ricordato di come il modello organizzativo della P.A. sia ritenuto spesso il responsabile delle diseconomie del Paese per l’assenza di una impostazione metodologica. La parola più usata nella pubblica amministrazione è semplificazione. Spesso questa viene applicata come deroga, complicando tutto l’iter. La difficoltà è nel carico burocratico a causa di una mancanza di program-mazione di metodologia. Come è possibile avere una autorizzazione in 7 giorni? Non semplificando, ma oc-corre che ognuno faccia il suo me-stiere. Due sono le vie maestre, l’utilizzazione delle tecnologie e l’ or-ganizzazione delle strutture e del corpo normativo.

Pierluigi Caputi

Vittorio Di Biase

Vittorio Di Biase Dirigente della Re-gione Abruzzo ha messo in evidenza come le norme Italiane siano molto complesse e articolate e spesso con-sentano in maniera poco agevole di seguire scelte metodologiche che vadano nella direzione del Project Management

Mario Monaco

Mario Monaco Direttore dell’Ufficio Strade 1 della Provincia Autonoma di Trento ha dato seguito agli interventi precedenti ricordando che provenen-do da una provincia autonoma oltre ai 700 articoli in materia di lavori pubblici previsti dalla normativa ita-liana, a livello locale ne siano stati aggiunti altri 700. Il forte carico buro-cratico gli ha permesso altresì, an-dando a scovare tra le “pieghe” della legge, nazionale e locale evitando di “perdersi”, di recepire e mettere in pratica, i Riferimenti alle best Practi-ce del PMBOK® Guide. Nella secon-da parte della sua presentazione ci ha illustrato un esempio pratico di WBS per la realizzazione di un Opera Pubblica e dimostrato come la WBS sia un elemento importante dal quale partire per organizzare un progetto di un Opera Pubblica.

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La visione del PMI® Leonardo Bonamoneta, PMC Engi-neering, dopo aver snocciolato alcuni dati sulla crisi del settore, ha esposto la vision del PMI nelle Construction e dell’estensione al PM-BOK® dedicata al settore. Si è soffermato altresì sull’ importanza dell’Earned Value Management, in riferimento agli altri Paesi Europei e non, come esempi ai quali fare riferi-mento.

Lezioni dalla storia

Mark Kozac-Holland

A completare l’intensa mattinata è stato infine Mark Kozak-Holland (vedi articolo successivo) fondatore di Lesson from History, che facendo un passo indietro nel passato ha condotto i partecipanti attraverso un’

avvincente ricostruzione storica del Duomo di Firenze. Le scelte proget-tuali adottate e le scelte metodologi-che utilizzate per la gestione del pro-getto, dalle risorse umane agli acqui-sti, sono un esempio di come nean-che nell’antichità si poteva prescinde-re dall’adozione di metodologie di Project Management in questo setto-re.

Federica Ballone durante la pausa pranzo

Gli interventi del pomeriggio

Dopo la pausa pranzo, Antonio Ra-zionale Amministratore Unico di QMS, ha esordito con una domanda: “La funzione del RUP ed il ruolo del PM coincidono perfettamente?”. Pro-seguendo, ha evidenziato le differen-ze tra RUP e PM, infatti il RUP ha re-sponsabilità dirette riconducibili al codice penale e civile della legisla-

zione Italiana, invece, in una logica di selezione naturale, il PM risponde di-rettamente allo Sponsor. I processi di cambiamento si posso fare solo se sussistono le condizioni. Sono state le intuizioni e un nuovo approccio a rendere possibile ciò che fino ad allo-ra era impossibile, la cupola del Bru-nelleschi a Firenze, citando l’ inter-vento di Kozac-Holland. La sfida passa attraverso percorsi di riqualifi-cazione anche, se non soprattutto nella P.A..

Antonio Razionale

Mario Mascarucci Branch Manager Arabia Saudita e Jacopo Benedetti PMO Overseas Manager di Proger Engineering & Management sono in-tervenuti all’evento con il loro Mega-Progetto di costituzione di un PMO in Arabia Saudita per la gestione di nu-merosissimi cantieri disseminati su tutto il territorio Saudita. Una lezione appresa, quella di Proger, sull’ im-portanza del PMO nella realizzazione di grandi opere pubbliche di costru-zioni.

Mario Mascarucci Jacopo Benedetti

A seguire Martina Cufari , progettista e BIM Manager di Digitecno, con il suo intervento ha ripercorso in ma-niera storica la progettazione che è passata negli ultimi 20 anni dal tecni-grafo al modello parametrico. BIM è l’acronimo di (Building Information Modelling) e permette di utilizzare un database e la stessa tecnologia per integrare il lavoro di progettazione su uno stesso progetto. Si è soffermata poi, nell’operatività con esempi pratici e nella possibilità della collaborazione tra soggetti coo-

peranti. Tra il 2007 ed il 2012 in Ame-rica grazie al BIM si è ottenuta una riduzione dei costi del 41 % e una ri-duzione degli errori del 31%. L’ Euro-pa ha dato indicazioni a Gennaio 2014 che gli Stati Membri devo, con-sigliare, incentivare o imporre la me-todologia BIM.

Martina Cufari

Stefano Amista Product Manager in Area Marketing di STR ha continuato la trattazione del BIM dimostrando come il Design si vada poi ad integra-re alla gestione. BIM 4D (costi), 5D (tempi), sono i tools che consentono di avere una grande opera di costru-zioni perfettamente integrata e gesti-ta.

Stefano Amista

Il concetto del BIM oltre ad avere del-le belle rappresentazioni è sfruttare il BIM quando si realizza l’opera in fase di Monitoraggio e Controllo. Da PM a “Visual” PM . Ci ha illustrato poi come fare per acquisire i dati dal concetto visuale e parametrico della progetta-zione le informazioni che posso esse-re utili per cost management ed il ti-me management, sia in fase di rea-lizzazione di Baseline e sia nel con-trollo e monitoraggio ottenendo un S.O.W. in maniera visuale. Mariangela Barbuzzi Responsabile della Formazione Executive sul Pro-ject Management di Luiss Business School è intervenuta sul tema dell’esigenza di alta formazione nel settore del Project Management. La dott.ssa Barbuzzi ha descritto come una prestigiosa Università come la Luiss e in particolare la sua scuola di alta formazione, la LUISS Business School, stia rispondendo a questa

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esigenza con l’erogazione di Master e Corsi di Alta specializzazione in questo settore.

Mariangela Barbuzzi

Ha concluso la giornata Giovanni Cotugno , dell’Ufficio Legale di Tha-les Italia, con un interessantissimo intervento sull’Etica. In un periodo in cui forti scandali stanno accompa-gnando il settore delle grandi opere in Italia, l’Etica è stata il “light motive” della giornata e non poteva che es-serne la naturale conclusione. Le aziende devono organizzarsi affinché si lavori in accordo alle norme dello Stato e il Codice Etico aziendale di Thales è un esempio di come una grande multinazionale come Thales

si sia organizzata per raggiungere questo obiettivo.

Giovanni Cotugno

Chi ha affondato veramente il Titanic? Workshop internazionale di M. Kozac-Holland, 8 Otto bre 2014

Mark Kozac-Holland

Grande successo lo scorso 8 Ottobre del Seminario Internazionale di Mark Kozac-Holland organizzato dal PMI Rome Italy Chapter sul tema “Manag-ing projects in the face of meddling stakeholders: lessons from the pro-ject that built, launched and sank the Titanic” (vedi questo link per maggiori informazioni). Un’intera giornata, in forma di workshop interattivo, per ri-percorrere tutte le fasi del progetto del Titanic, dal suo concepimento, alla sua realizzazione, fino al suo af-fondamento. Un’analisi dettagliata, con un occhio da Project Manager e uno da storico, che è possibile ritro-vare anche nei bellissimi libri di Mark Kozac-Holland. Il tutto nella splendi-da cornice della LUISS Business School di Viale Pola 12, che ha ospi-tato l’evento, rinnovando ancora una volta la collaborazione con il PMI Rome Italy Chapter. I 30 posti a disposizione sono andati tutti esauriti, e i partecipanti sono ri-masti molto soddisfatti di questa inte-ressante esperienza. I partecipanti hanno anche ricevuto la presentazio-

ne del seminario e hanno avuto l’ op-portunità di acquistare i libri della se-rie Lessons from History ad un prez-zo scontatissimo (circa il 50% del prezzo di copertina).

Alcuni dei partecipanti al workshop

L’approccio didattico utilizzato da Ko-zac-Holland, basato sull’alternarsi dell’analisi storica (basata sui docu-menti originali e ricostruzioni cinema-tografiche) e della revisione del pro-cesso gestionale utilizzato all’ epoca e comparato con le best practice del PMBOK®, è risultato convincente. Anche il profilo psicologico dei princi-pali attori della vicenda del Titanic La visione d’insieme (helicopter view) fornita di tutta la vicenda è stata av-vincente e ha permesso ai parteci-panti di scoprire tanti aspetti poco no-ti, che gettano luce sulle vere cause del fallimento di questo progetto tita-nico (come definirlo differentemente). Non solo errori di navigazione, in-somma, ma un mix diabolico di stra-tegie di marketing, aspettative dei clienti, convinzioni radicate (ma non del tutto giustificate), errori di proget-to, difficoltà di gestire le innovazioni tecnologiche (la radio usata per tra-smettere i messaggi degli ospiti piut-

tosto che gli avvisi delle altre navi che solcavano un mare pieno di ice-berg), impreparazione del personale di bordo … C’è come la sensazione di un déjà-vu, che ci fa temere che alle volte non sia neppure sufficiente quello che la storia ci insegna se, per uno scherzo del destino, a cento anni esatti (14 aprile 1912 - 13 gennaio 2012) da quegli eventi infausti, la sto-ria sembra aver concesso un tragico bis. Speriamo che questa seconda “lezione di storia” ci faccia riflettere ulteriormente. E speriamo, quanto-meno per orgoglio nazionale, che questa nuova vicenda non diventi un nuovo libro di successo di Mark Ko-zac-Holland. Un’esperienza davvero interessante, che varrà la pena di ripetere nei prossimi anni. Appuntamento, per il momento, nel 2015 con un seminario sulla Battaglia d’Inghilterra e Winston Churchill, per analizzare le caratteri-stiche della leadership di questo grande personaggio storico.

La collana di libri “ Lessons from History”

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I Soft Skill per il Project Manager Special Event e Assemblea Straordinaria - 15 Ottobr e 2014 Lo scorso 15 Ottobre si è tenuto presso la Facoltà di Economia “Fede-rico Caffè” dell’Università degli Studi Roma Tre lo Special Event sul tema “Le competenze interpersonali per il successo dei nostri progetti” che ha visto una ricca ed interessata platea. Il primo intervento è stato effettuato dalla Presidente del PMI Rome Italy Chapter, Anna Maria Felici , che ha come di consueto fatto il punto sulle attività del Chapter.

Max Formisano

Il primo intervento della giornata è stato quello di Max Formisano a ca-po una delle maggiori realtà italiane nel campo della formazione (Max Formisano Training). La sua presen-tazione è stata bella, dinamica, sem-plice e utile. Con il suo linguaggio ac-cattivante e schietto, Max ha tenuto sempre ai massimi livelli l’attenzione dell’uditorio. Del resto il tema ben si prestava: “La chiave per ottenere ri-sultati migliori nella vita non è riem-pirsi di mille attività che non si sa do-ve vanno a parare, ma identificare e applicare quei pochi principi essen-ziali che permettono di moltiplicare Tempo, Successo, Relazioni, Risulta-ti”. Questa la massima di Max che sintetizza il suo intervento. Il principio

è semplice: per la legge di Pareto, esiste un 80% di attività che produce soltanto il 20% dei risultati di ciascu-no: si tratta di attività apparentemen-te importanti, ma che non danno un reale contributo al miglioramento del-la propria vita e non agevolano il rag-giungimento dei propri obiettivi, sia personali che professionali. Al contra-rio, esiste un 20% di attività che è in grado di produrre l’80% dei risultati. E Max ha illustrato quindi il principio chiave che permette di rimanere fo-calizzati e non disperdersi: “identifica l'essenziale e invalida il resto”. L’intervento di Max Formisano ha fat-to scoprire alla platea l’importanza di: semplificarsi la vita; fare chiarezza su ciò che realmente conta, tracciando la mappa delle priorità; adottare stra-tegie per rilasciare i progetti non es-senziali e concentrarsi su poche co-se, ma giuste; e infine, come mante-nere il focus nel tempo.

La platea dell’evento, riservato ai soci

E’ stata poi la volta di Michele Tri-paldi (Presidente di AIDP Lazio, l’Associazione Italiana per la Direzio-ne del Personale) che ha disquisito su la componente HR nella condu-zione dei progetti. Il suo contributo ha dato spunti di meditazione sugli skill gestionali, generali, individuali, di gruppo e nella gestione delle risorse umane, necessari nell’attività di Pro-ject Management. Citando Peter Druker, Michele ha ampiamente arti-colato le differenze fra il Manager ed il Leader. La sua presentazione è passata poi ad affrontare le temati-che del posizionamento dei Project Manager nelle organizzazioni azien-dali, illustrando aspetti positivi e ne-

gativi dell’adozione di ciascun model-lo. Quindi l’atteso intervento di Raffaele Avella (Past President PMI Rome Italy Chapter) che ha illustrato il Nuo-vo Statuto del nostro Chapter e ha proceduto alla ratifica dello stesso con una approvazione a larga mag-gioranza (98% favorevoli e 2% con-trari).

Laura Innocente

È stata la volta quindi di Laura Inno-cente (Senior Consultant presso Tower Watson) che ha presentato il punto di vista di Tower Watson sulle competenze che devono caratterizza-re un buon Project Manager. Cosa distingue un Manager da un Manager efficace? Secondo Tower Watson i manager efficaci dimostrano di avere performance eccellenti in alcune aree fondamentali, tuttavia, per i dipen-denti, il driver principale dell’efficacia del manager è la coerenza tra parole e azioni. Laura ci ha esposto come le loro analisi dimostrano che solo 4 di-pendenti su 10 si sentono “fortemen-te impegnati”. Ma i dipendenti che hanno leader e manager efficaci hanno maggiori possibilità di essere “fortemente impegnati”, e di avere ri-sultati di business più elevati. da qui i driver a ricercare le modalità per au-mentare l’efficacia manageriale. Hanno concluso la giornata Vincen-zo Arnone e Anna Maria Felici, che hanno presentato il PMI Retention Award conferito al PMI Rome Italy Chapter, per la capacità di attrarre e fidelizzare i propri soci (intorno all’80%, e largamente al di sopra del-la media dei Chapter del PMI). Un altro grande risultato in questo straordinario 2014.

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Risk Manager: la cassetta degli attrezzi Sono ripresi i nostri seminari sugli strumenti a di sposizione del PM: il 21 Ottobre abbiamo parlato di Palisade @ Risk Il 21 Ottobre si è tenuto presso l’Hotel Sheraton Roma all’EUR, Il 1° Seminario sui Tools di Project Mana-gement 2014, dedicato al tool Pali-sade @Risk. Il “Palisade Regional Risk Conference 2014” è stato orga-nizzato da Palisade in collaborazione con il PMI Rome Italy Chapter e ha visto la partecipazione di circa 140 persone. Davvero un grande succes-so, anche oltre le più rosee previsio-ni, a testimonianza che il tema del risk management incontra molto l’interesse dei nostri soci.

Manuel Carmona

Introduzione della giornata Ha aperto l’incontro Manuel Carmo-na, Palisade, che ha presentato la società e i principali software da essa prodotti e distribuiti. Subito dopo Sa-rah Sherry, consulente tecnico Pali-sade, ha dimostrato come un soft-ware come Microsoft Excel possa essere facilmente trasformato in un potente strumento di calcolo per l’analisi Montecarlo.

Sergio Gerosa

E’ stato quindi il turno Sergio Gero-sa, Direttore dei Programmi e Svilup-po Professionale del PMI Rome Italy Chapter, che ha presentato le attività del Chapter e i risultati raggiunti nell’ultimo anno (ivi incluso il PMI Re-

tention Award per lo scorso anno, che riconosce la grande capacità del Chapter nel soddisfare e mantenere i propri membri nel tempo). A seguire Anna Maria Felici , Presidente del Chapter, ha condiviso alcune delle sue esperienze in termini di Risk Ma-nagement e ha presentato i principali Standard di project, program e portfo-lio management del PMI.

Anna Maria Felici

Standard di Risk Management E’ in seguito intervenuto Sante Tori-no , Risk Manager di Selex, che ha presentato lo Standard di Risk Man-agement del PMI e ha fornito un “manuale d’uso” per prepararsi alla certificazione PMI-RMP.

Le applicazioni Dopo il networking lunch, offerto da Palisade, Francesco Piccolo , sem-pre della Selex SE, ha portato all’ at-tenzione un case study aziendale, così come Pietro Fois di Technip. La giornata si è poi conclusa con una presentazione della Suite di Palisade “Decision Tools”, che integra una se-rie di software a corredo di @Risk, da parte di Manuel Carmona.

La nutrita platea (140 persone)

Palisade @Risk Palisade è un’azienda che si occupa da anni di financial & risk manage-ment ed ha avuto la vincente idea di utilizzare uno dei software più diffusi al mondo, Microsoft Excel, per effet-tuare la “Quantitative Risk Analysis”.

Una schermata di Palisade @Risk

Il software Palisade si integra com-pletamente con Excel dotandolo di feature in grado di utilizzare una serie di variabili stocastiche con una ricca scelta di distribuzioni di probabilità adatte ad eseguire simulazioni Mon-tecarlo e Tornado Diagram, rendendo in pratica il famoso foglio di calcolo un potente strumento di analisi quan-titativa e decisionale. Nella recente versione 6.xx sono state integrate anche funzioni di Project per una sti-ma, connessa alla simulazione Mon-tecarlo, di costi e tempi realizzativi. Il prodotto aggiunge una barra multi-funzione proprietaria in cui sono pre-senti tool intuitivi che non necessita-no di requisiti hardware particolari: tutto può funzionare su un normale Personal Computer.

Un momento di pausa della giornata

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I webinar, una formazione di successo Agile, Program, Portfolio … e altro ancoraIl 2014 è stato l’anno con l’offerta formativa maggiore in termini di webinar rispetto a gli anni precedenti. Un paio di volte al mese centinaia di soci si sono collegati ad ora di pranzo alle sessioni GoToMeeting per ascol-tare i volontari ed importanti esperti confrontarsi sulle diverse tematiche proposte. I webinar hanno visto una grandissi-ma partecipazione, ogni appunta-mento ha visto il superamento della soglia massima di 100 partecipanti collegati contemporaneamente.

I Numeri Quest’anno il PMI Rome Italy Chap-ter fornirà ai suoi soci oltre 3.000 PDU distribuite gratuitamente in oltre 30 appuntamenti.

Il programma In soluzione di continuità con quanto erogato nel 2013, dove è partita la serie di webinar denominata “Leg-giamolo insieme” dedicata al PMBOK® 5th Ed., l’iniziativa è prose-guita nel 2014 con i webinar dedicati al Program Management ed al Port-folio Management, la cui erogazione è stata coordinata e curata da Danilo Scalmani , ai quali si è affiancata l’interessantissima serie dedicata alla Metodologia Agile, grazie al fonda-mentale contributo di Carmine Para-gano , al quale è stata affidata l’organizzazione e l’erogazione di questa serie di appuntamenti, riu-scendo così a parallelizzare le serie di webinar e garantire risultati coe-renti con l’impostazione strategica delle iniziative.

Le metodologie Agile La diffusione delle metodologie Agile ha spinto gli organizzatori ad istituire un appuntamento mensile, con esclusione del mese di agosto, in cui conoscere la nuova metodologia at-traverso il racconto delle persone che lo utilizzano. Per una metodologia innovativa è stata adottata una formula innovativa. L’appuntamento è stato realizzato anche attraverso uno scambio di do-mande e risposte tra lo speaker e l’esperto, vivacizzando la presenta-zione e fornendo spunti di riflessione

agli ascoltatori che avevano a dispo-sizione le funzionalità del tool per porre le domande. Il corso è stato tenuto in collabora-zione con il GUFPI-ISMA che ha for-nito un’interessante panoramica sugli aspetti legati all’utilizzo delle metriche nelle metodologie Agile. Tra gli speaker più presenti c’è stato Marco Caressa che ha preso parte a ben tre webinar, compreso l’ultimo del 14 ottobre sul tema “Come cam-bia l'organizzazione e l'azienda”. Altro ospite gradito è stato il formato-re e coach Emiliano Soldi , di In-spearit, che con i suoi due interventi ha dato un gran contributo in partico-lare sulla metodologia Scrum. Restano ancora due appuntamenti al termine in cui saranno raccontate le esperienze dei nostri speaker.

Il Program Management Continuando l’iniziativa “Leggiamolo insieme”, sono stati pianificati un to-tale di dodici appuntamenti che si so-no protratti fino all’11 Settembre u.s. L’obiettivo dei webinar di Program Management è stato quello di sup-portare la lettura critica dei temi legati alla gestione dei programmi, di sup-portare il consolidamento di un lin-guaggio che abbiamo imparato ad utilizzare con lo studio del PMBOK® e di creare un framework di riferimen-to basato sui nove supporting pro-cesses (Scope, Schedule, Financial, Quality, Resource, Communications, Risk, Procurement, Integration) e su 5 aree di performance domains (Strategy Alignment, Benefits Man-agement, Stakeholder Engagement, Governance, Lifecycle Management). Anche per questa serie di eventi ab-biamo avuto speaker d’eccezione tra i quali ricordiamo sicuramente i tre interventi del Presidente del Chapter Anna Maria Felici seguita dai due interventi ciascuno di Luca Romano e Giancarlo Duranti .

Il Portfolio Management La serie è partita il 25 Settembre con il webinar di Danilo Scalmani , dedi-cato all’introduzione al Framework, e si protrarrà fino a metà dicembre at-traverso sei appuntamenti nel quale

esamineremo i principi basilari dello standard. Analogamente alle serie precedenti, l’obiettivo della serie Portfolio Mana-gement è quello di supportare la let-tura critica dei temi legati a questa professione, mettendo a frutto quanto precedentemente appreso, alzando il livello di competenza su temi quali Strategia e Governance, completan-do così i tre principali elementi del Foundational Standards. Per perse-guire questo obiettivo, ed allargare la sfera di interesse anche ai Program e Project Manager, si è optato per una conduzione degli eventi che non sia una pura lettura dello standard, e per questo ci avvarremo della forma di intervista, già collaudata nei webinar sull’Agile, coinvolgendo testimoni che operano specificatamente nel Portfo-lio Management.

Gli eventi speciali Oltre agli appuntamenti mensili sulle certificazioni PMI si è svolto il 9 Set-tembre un interessante webinar con un ospite d’eccezione, Samad Aida-ne che ci ha parlato della Cultural Neuroscience, già presentata negli ultimi due appuntamenti internaziona-li del PMI. L’appuntamento al rientro delle va-canze ha visto la partecipazione di molti soci interessati agli argomenti proposti da Samad. La cultural neu-roscience è correlata alla crescente ricerca in neuroscienze cognitive e sociali in cui la cultura influenza il modo in cui il cervello elabora le in-formazioni. Nel breve tempo di un’ora Samad ci ha offerto una sintesi dei fondamenti che emergono dalle più recenti ricerche in Cultural Neurosci-ence e la loro applicazione alla prati-ca della leadership.

I prossimi appuntamenti Fino a fine anno si terranno quinidi i webinar attualmente in pianificazione con una cadenza mensile per quelli Agile e quindicinale per quelli del Portfolio Management. I volontari del Chapter sono già al la-voro per individuare nuovi ed interes-santi argomenti per il prossimo anno.

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Business Analysis e Program Management Un legame indissolubile per aziende di successo Alcune premesse necessarie Il 24 Settembre ho avuto il piacere e l’onore di partecipare al 4° Training & Professional Meeting 2014 organiz-zato congiuntamente dal PMI Rome Italy Chapter e da INCOSE Italia. È stato un piacere perché ho assistito ad una serie di interventi di altissimo livello tecnico e professionale che hanno confermato, ancora una volta, la vitalità, la qualità ed il valore del nostro tessuto industriale, in un mo-mento in cui si fa a gara a tentare di dimostrarne il declino ormai inelutta-bile ed inarrestabile. È stato un onore perché ho potuto fornire il mio contri-buto di stimoli e riflessioni, in un con-testo fertile e pronto a recepire idee e spunti, anche “provocatori”. Fatemi tornare per un attimo sul tema del declino, per non passare per l’inguaribile ottimista che non guarda in faccia alla realtà: è chiaro che sof-friamo da molti anni di una crisi di competitività ed efficienza, ma è al-trettanto evidente che il nostro siste-ma dispone delle energie e delle ri-sorse necessarie ad uscire una volta per tutte dallo stallo in cui siamo piombati, facendo esattamente ricor-so a quelle competenze di cui ho avuto evidente testimonianza e met-tendole in condizioni di esprimere la loro valenza. È del resto quanto fan-no due organizzazioni come PMI ed INCOSE, nella consapevolezza che rigore, disciplina, applicazione di co-noscenze e canoni internazionali so-no tra gli ingredienti irrinunciabili per uscire dalla crisi.

Il ruolo della Business Analysis Ma veniamo al contenuto della mia presentazione. L’assunto di fondo è che realizzare un’efficace Business Analysis equivale a ricercare e creare il giusto legame tra l’azienda ed il contesto in cui opera e che l’unica misura per stabilire l’efficacia di tale link è costituito dalla adeguatezza dei risultati conseguiti (leggasi profittabili-tà!). Naturalmente il fine è dimostrare co-me i benefici di un’efficace Business Analysis si riflettano anche nella suc-cessiva fase di gestione dei pro-

grammi, corroborando l’idea che esi-sta e debba essere instaurata e sfrut-tata una forte correlazione tra l’analisi strategica delle attività aziendali ed il Project e Program Management. Non sempre e non a tutti questa cor-relazione risulta evidente: in tal caso i problemi sono dietro l’angolo e si pa-lesano generalmente sotto forma di una gestione difficoltosa di progetti che non mostrano la necessaria coe-renza con le linee di indirizzo strate-gico dell’azienda e le aspettative del top management. Il rispetto di assun-zioni e presupposti strategici, su cui si fonda una corretta Business Ana-lysis, sono condizione necessaria per il successo futuro dell’azienda e tro-vano la loro linfa vitale in una corret-ta, efficace e strutturata analisi del contesto competitivo. In realtà la presentazione è basata su altri due assunti fondamentali. Il pri-mo è che l’assenza di un’efficace ed obiettiva Business Analysis genera uno degli effetti più perniciosi per una azienda: l’autoreferenzialità, vale a dire l’incapacità per l’impresa di guardare al di là del proprio naso, vegetando nella convinzione che tut-to quello che fa è buono e giusto, senza porsi il problema dei necessari riscontri del mercato. Il secondo è ancora più brutale nella sua immedia-tezza: alla fine fare Business Analy-sis significa provare a dare delle ri-sposte compiute, efficaci e non su-perficiali ad una serie di domande in apparenza banali: chi è il mio cliente? Qual è il valore che ricerca e che l’azienda deve trasferirgli? Chi sono i miei concorrenti? Cosa fanno meglio o peggio di me? Quali sono le impli-cazioni in termini di strategie compe-titive e gestione dei progetti? Come ribadisco si tratta di domande all’apparenza banali; in realtà i casi di aziende che non sono state in grado di fornire risposte rigorose ed esau-stive a tali questioni sono molti ed esemplificativi. Per questo io propon-go un mio personale decalogo: dieci semplici regole che aiutino a rispon-dere in maniera efficace alle doman-de di cui sopra, senza farsi fuorviare dalla loro apparente semplicità. Ed

ecco la prima provocazione: non l’ho chiamato decalogo per “megaloma-nia” o irriverenza, per carità, ma per effetto di due formidabili analogie con il Decalogo vero (quello con la “d” maiuscola!) La prima è appunto la “semplicità” delle regole, la loro po-tente immediatezza ed efficacia; la seconda è la “completezza”: un deca-logo è tale quando non si ammettano deroghe al suo ossequio, quando c’è la piena consapevolezza che il suo rispetto ci rende migliori e ci fa cre-scere.

Il decalogo di una Business Ana-

lysis efficace La prima regola l’ho già anticipata: l’Analisi di Business è un processo strutturato, consapevole e fact-based. Guai a chi pensa che essa sia basata sull’estro e la fantasia di pochi “creativi”, specie in settori complessi e articolati come l’industria Aerospa-ziale. Un percorso strutturato di Business Analysis non può non partire da una corretta e precisa segmentazione del business in cui è attiva l’azienda (“II comandamento”). Il tradizionale ap-proccio di prodotto/mercato è in molti casi assolutamente insufficiente a classificare i segmenti strategici di business, mentre molto più efficace è quello che identifica il business nell’incrocio delle tre dimensioni dei Gruppi d‘Utenza, delle Funzioni d’Uso e delle Tecnologie. Provate ad immaginare in quanti modi e materiali alternativi e diversi, da quali ipotetici clienti e per quali potenziali funzioni d’uso possono essere realizzati con-tenitori per l’imballaggio ed il traspor-to di liquidi! Ma non basta, qui entra in gioco la III regola. Un azienda che non com-prenda quali sono le fasi cruciali della propria value-chain in funzione delle caratteristiche strutturali del suo bu-siness organizzerà ed utilizzerà cer-tamente male le proprie risorse. In un settore con lunghe, complesse, ri-schiose ed onerose fasi di sviluppo dei prodotti le fasi di R&D e Progetta-zione sono senza alcun dubbio le più critiche e delicate. D’altro canto

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l’impresa deve sapere perfettamente anche in quale fase della Supply Chain si inserisce, senza dubbi ed ambiguità, perché ad essa corrispon-deranno clienti, fornitori e concorrenti completamente diversi rispetto ad al-tre possibili fasi. È ad esempio il caso di una azienda aeronautica che pro-duce carrelli o motori. Sulla carta opera nello stesso settore di Airbus ma mentre quest’ultima è un integra-tore finale, ha le aviolinee come end-users e compete con Boeing su con-tratti di dimensioni talora faraoniche, un fornitore di motori opera in conte-sti quasi del tutto diversi, anche se deve dominare molte delle tecnologie abilitanti che caratterizzano il settore. Per questo tipo di valutazioni aiuta certamente la IV regola, quella che impone di identificare e analizzare le forze competitive rilevanti che carat-terizzano il settore di attività dell’ im-presa: ogni mercato si contraddistin-gue per un diverso potere negoziale di clienti e fornitori (dipendente dalla loro “quantità”), per la minaccia di prodotti sostitutivi (utilizzare tecnolo-gie differenti per soddisfare le stesse funzioni d’uso verso gruppi d’utenza equivalenti), per la minaccia di nuovi entranti (a sua volta dipendente dall’altezza delle barriere all’ingresso) e dalla intensità della competizione (funzione del grado di concentrazione settoriale). Note le forze competitive rilevanti, sarà possibile identificare e perseguire la fonte di vantaggio com-petitivo che caratterizza il business, nella assoluta consapevolezza che ogni segmento di mercato consente la realizzazione di una e soltanto una delle tre possibili origini del vantaggio competitivo (leadership di costo, dif-ferenziazione e specializzazione), in funzione delle caratteristiche del pro-dotto e dei clienti (V regola). Chi pro-duce e commercializza sale difficil-mente potrà avere successo se per-segue una strategia di differenziazio-ne o peggio di specializzazione ri-spetto a quella di cost leadership (anche se durante l’intervento ho scoperto che esiste una grande va-rietà di sali, tra cui il sale blu di Per-sia: ignoro tuttavia se a tale varietà sia possibile associare una strategia di prezzo che consenta l’attribuzione di un premium price e quindi l’ attua-zione di una strategia di differenzia-zione. Lancio una sfida strategico-

culinaria a chi legge questo articolo !).

Diverse varietà di sale

È bene dire subito che tutte le regole finora introdotte falliscono inesora-bilmente se a questo punto non si fo-calizza l’attenzione sui bisogni dei clienti (VI regola). L’analisi dei requi-siti e la loro corretta trasformazione in specifiche di prodotto rimangono condizioni necessarie per il successo dell’azienda. Direi che diventano an-che sufficienti quando l’azienda ha imparato ad evitare situazioni di over-specification, vale a dire a progettare prodotti che facciano molto di più di quanto il cliente richiede o è disposto a pagare. Alcuni dei preziosi inter-venti cui abbiamo assistito durante il workshop del 24 Settembre hanno dimostrato come l’analisi e la defini-zione dei requisiti può essere una at-tività molto complessa, per la quale sono stati realizzati dei tool estre-mamente sofisticati ed efficaci. La regola numero VII introduce all’uso dei modelli di business, vale a dire delle modalità più efficaci per identifi-care la value proposition (di fatto la soluzione proposta al cliente per il soddisfacimento dei propri bisogni) ed il suo “trasferimento” al cliente stesso. In sostanza il business model costituisce il sistema con il quale si combinano i diversi ingredienti della offerta, garantendo la massimizza-zione della soddisfazione del cliente e dei risultati aziendali. Sono sempre più diffusi i casi di value proposition molto diverse da quelle tradizionali, anche nei settori più “conservatori”. Pensiamo ai casi recenti di aziende che hanno offerto servizi di trasporto strategico delle truppe americane nelle operazioni fuori-area (con veli-voli di linea, invece dei classici C17 o C5) o alla stessa Selex ES che inve-ce di vendere sistemi non pilotati ha fornito il servizio chiavi-in-mano di sorveglianza aerea alle Nazioni Uni-

te. Cosa sono questi se non nuovi modelli di business dove key activi-ties, key customer relationships, key channels, revenues and profit streams sono completamente diversi da quelli tradizionali! Finora sono sta-te illustrate molte regole necessarie per avere successo nel business: la prossima, l’VIII regola, sta diventando sempre più indispensabile in un con-testo caratterizzato da un costante incremento dell’intensità competitiva. Le aziende di successo sono quelle che basano le proprie attività sulle core capabilities, vale a dire sulla ca-pacità eccellenti e distintive. Ciò non solo consente di fare la differenza sui concorrenti, ma produce anche l’effetto di concentrare gli investimen-ti, le risorse, gli impegni commerciali ed industriali su un insieme selezio-nato di attività, senza disperdere energie e sforzi in un insieme talora non coerente di rivoli e rigagnoli. Si-gnifica fare massa critica, sfruttare le economie di scala e di scopo, fissare obiettivi chiari e focalizzati. La IX re-gola, definire un’efficace ed articolata partnering policy, si fonda sull’ assun-zione che una impresa non può de-tenere tutte le leve e competenze in-dispensabili a concorrere con suc-cesso in un business, ma deve ne-cessariamente ricorrere a soggetti esterni in grado di apportarle. Ne può immaginare di svilupparle utilmente, tempestivamente e remunerativa-mente all’interno del suo perimetro, dati i ritmi di certe innovazioni tecno-logiche o la complessità di certi busi-ness B2B o B2C o B2B2C! Si fa rife-rimento a tutte le possibili competen-ze (tecnologiche, commerciali, indu-striali, normative, operative “di domi-nio”): più ampia ed efficace è la rete con cui l’impresa si accaparra queste capacità di terzi attraverso una effi-cace politica di cooperazione, mag-giore è il vantaggio competitivo po-tenziale che può accumulare sulla concorrenza. A proposito di concorrenza, la X re-gola è proprio dedicata ad essa: una azienda di successo è quella che ha identificato chiaramente i propri con-correnti diretti, avendone analizzato nel dettaglio punti di forza e debolez-za. Quante volte le aziende sbagliano i propri benchmark competitivi, com-parandosi con aziende che per di-mensione, strategia competitiva, por-tafoglio-prodotti, assetto industriale

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non hanno nulla affatto in comune con la propria. Per questo gli anglo-sassoni parlano di peer companies! Il mio intervento si è concluso con una autorevole citazione, di Jack Welch, uno dei più grandi CEO della General Electric: “se non si è certi di avere un vantaggio competitivo sulla concor-renza è meglio non competere pro-prio”. Sposo in pieno questa affermazione. Il fine ultimo della Business Analysis e dell’elaborazione della strategia competitiva deve essere quello di generare e mantenere una vantaggio competitivo chiaro, stabile e misura-bile sulla concorrenza. Forse Welch è stato un po’ drastico con i suoi, pre-tendendo di perseguire solo quei bu-siness nei quali fosse possibile ga-rantire posizioni di leadership assolu-ta per GE, vale a dire quelle di nume-ro 1 o 2 o 3 nel ranking mondiale, ma è pur vero che nei suoi 20 anni da Amministratore Delegato il valore di GE è aumentato del 4000%!

Conclusioni La mia presentazione al Workshop di PMI ed INCOSE, da cui è tratto que-sto articolo aveva alcuni intenti es-senziali: (a) dimostrare che la Business Analy-

sis sia un processo finalizzato a dare delle risposte complesse ed articolate ad una serie di doman-de basilari ed ingannevolmente semplici;

(b) dimostrare come risposte sbaglia-te a queste semplici domande, prodotte con un processo non strutturato e non consapevole, possano creare gravi problemi all’azienda;

(c) dimostrare infine come i contenuti informativi di queste risposte co-stituiscano linfa vitale per i Pro-gram Manager, perché consento-no di creare ed alimentare il cor-retto corto circuito tra l’azienda ed il contesto in cui opera.

L’importante è non girare mai l’interruttore e spegnere la luce della conoscenza del proprio business, as-

sociandolo adeguatamente al conte-sto interno all’azienda (organizzazio-ne, processi, risorse). Angelo Pansini è il Direttore delle

Strategie della Di-visione Land & Na-Naval Systems della Selex ES (Gruppo Finmec-canica). Accanto a numerosi ruoli ope-rativi, ha avuto si-

gnificative esperienze nell'ambito del-le Strategie, dello Sviluppo del Busi-ness, dell'Analisi degli Scenari Com-petitivi. Tra queste, la più rilevante è la responsabilità del Processo di Pia-nificazione Strategica del Gruppo Finmeccanica. Angelo è Ingegnere Aeronautico, è nato a Napoli 54 anni fa. È sposato con Gabriella ed ha 2 figli, Roberto e Carolina: sono tutti grandi tifosi del Napoli !

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Stai gestendo il progetto giusto? Un’overview su una visione estesa del Project Manag ement Secondo quanto suggerito dal PMBOK l’obiettivo principale del Pro-ject Manager è l’efficienza che consi-ste nel saper bilanciare sapientemen-te gli elementi del Competing De-mands: scope, time, cost, resource, quality e risk. Ma cosa ne è degli obiettivi di business secondo i quali il progetto è stato autorizzato? I progetti non somigliano ad investi-menti. Sono investimenti. Perché? Semplicemente perché qualcuno mette dei soldi nell’organizzazione, quindi investe, per finanziare la stra-tegia dell’organizzazione stessa. Ciò si traduce nel finanziamento di pro-getti a supporto della strategia. Agli investitori piacerebbe poi, a un certo punto, ricevere un compenso dall’ in-vestimento fatto. Questo compenso è chiamato ritorno sull’ investimento, più comunemente e tecnicamente rico-nosciuto come ROI (Return On In-vestment). Di fatto, come prima cosa, quello che viene richiesto oggi ai Pro-ject Manager è di gestire i progetti in funzione del raggiungimento degli obiettivi strategici della organizzazio-ne. Quindi, essi sono partecipanti at-tivi durante le fasi di selezione delle iniziative prima ancora che diventino progetti. Determinate valutazioni ponderate da chi poi dovrà condurre il lavoro, sono indispensabili per for-nire elementi decisionali sulle diverse opzioni disponibili; così chi decide, possa farlo sempre massimizzando i benefici per l’ organizzazione.

La selezione dei progetti Le organizzazioni, anche quelle sen-za fini di lucro, raramente intrapren-dono progetti dove i costi superano i benefici. A volte lo fanno, con la giu-stificazione ben precisa di acquisire progetti in futuro che ripagano dell’investimento fatto inizialmente. Quello che invece normalmente fan-no è di selezionare le iniziative, che poi diventeranno progetti, in base alle caratteristiche di redditività e d’ incer-tezza (rischio) in funzione di quelle che sono le strategie di business adottate. Le organizzazioni che rag-giungono questo livello di maturità si avvalgono di tecniche di gestione del

portafoglio investimenti (Portfolio Management) per valutare, selezio-nare e di conseguenza ordinare se-condo priorità quelle iniziative che di-venteranno poi progetti. Più specifi-catamente: definiscono una metodo-logia formata da regole e processi; stabiliscono i criteri di selezione di programmi e progetti; conducono del-le analisi finanziarie ma anche stra-tegiche e di valutazione del rischio; selezionano tra diverse alternative quelle che riflettono l’allineamento con la strategia intrapresa dall’ orga-nizzazione; stabiliscono regole di priorità di programmi e progetti in funzione del valore apportato da ogni iniziativa all’organizzazione in funzio-ne delle risorse disponibili e della quantità di rischio sopportabile nel momento considerato. Il processo di applicazione dei metodi economici per identificare i benefici finanziari di un’iniziativa è chiamato capital budgeting. Quest’ultimo può essere definito come il processo de-cisionale attraverso il quale le orga-nizzazioni valutano i progetti. Vediamo una breve panoramica sulle tecniche più comuni del capital budg-eting.

Payback Period Il payback period (PBP) anche detto punto di recupero, rappresenta la quantità di tempo necessario per un’organizzazione che intraprende un’iniziativa per recuperare l’ investi-mento iniziale. Non è altro quindi che il numero di periodi di tempo neces-sari affinché i flussi di cassa cumulati eguaglino l’ investimento iniziale.

Figura 1 – Payback Period

La figura 1 illustra che per poter rien-trare dall’investimento iniziale occorro tre anni. L’obiettivo principale di questa tecni-ca è di evidenziare l’esposizione temporale (rischio) dell’ investimento fatto. E quindi, nel caso di compara-zione di più iniziative mostrare le dif-ferenti esposizioni a cui un’ organiz-zazione dovrebbe far fronte. Salta all’occhio la semplicità nel calcolo l’immediatezza di comunicazione. Secondo un punto di vista tecnico pe-rò, il PBP non considera i flussi suc-cessivi al punto di pareggio, e l’ammontare di capitale investito così come pure l’effettivo valore finanzia-rio nel tempo.

Net Present Value (NPV) o Valore

Attualizzato Netto E’ una tecnica di capital budgeting sofisticata perché tiene conto del va-lore del denaro nel tempo. Il principio su cui si basa è quello dello sconto assumendo che il valore di una certa quantità di denaro ad oggi sia mag-giore rispetto al valore della stessa quantità di denaro un anno fa. Confronta quindi i flussi di cassa scontati, espressi cioè in termini di valori attualizzati, con il valore dell’investimento iniziale. Il metodo dell’attualizzazione consiste nel por-tare il valore degli importi dei flussi di cassa al momento in cui si fa la valu-tazione ovvero, nello specifico al momento del sostenimento della spesa iniziale. I flussi di cassa positivi (inflows) di ogni periodo, solitamente riferiti all’anno, vengono attualizzati; il loro valore viene riportato al tempo di quando si pensa avvenga l’ investi-mento iniziale. Ciò avviene attraverso l’applicazione di un fattore di sconto che è funzione dal tempo.

Figura 2 – Attualizzazione di valori

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I valori così attualizzati sono sommati e dal totale viene sottratto l’ investi-mento iniziale. Si calcola così il Valo-re Attualizzato Netto, o più tecnica-mente Net Present Value (NPV). Idealmente il valore dei flussi scontati dovrebbe essere maggiore dell’ inve-stimento per significare che l’ investi-mento fatto produce un ritorno com-plessivo positivo (NPV > 0). Diver-samente un NPV negativo dichiara che il progetto avrà un ritorno com-plessivo negativo. In questo caso sa-rebbe come se l’organizzazione do-vesse sostenere un costo per avere il privilegio di intraprendere il progetto! Le formule riportate appresso mo-strano come calcolare rispettivamen-te il valore di NPV e quello attualizza-to dei flussi di cassa positivi:

NPV = II – somma (PVI1..PVIn)

PVI = FVI x [1 / (1 + i)n]

dove:

• II = Investimento Iniziale

• PVI = Present Value Inflows

• FVI = Future Value Inflows

• i = tasso di sconto del periodo riferito come costo del capitale

• n = numero di periodi temporali (es. anni, mesi, ecc.)

Quest’operazione è anche chiamata cash inflows discount o normalizza-zione dei flussi in ingresso. Qualora l’investimento iniziale non fosse riferi-to a un unico periodo, esempio l’ an-no, ma ricadesse su più periodi rap-presentando quindi una serie di flussi in uscita, outflows, anch’essi devono essere attualizzati ovvero normaliz-zati. Ne scaturisce perciò la formula:

NPV= FVI i − FVOi(1 + r ) i

i=0

N

∑

Dove:

• FVIn = Future Value Inflows degli n periodi

• FVOn = Future Value Outflows degli n periodi

La Figura 3 illustra un esempio di una valutazione di un progetto. L’investimento iniziale di 5.000 dollari viene comparato con il flusso dei be-nefici attualizzati secondo un tasso, che rappresenta il costo del capitale del 10%. In un progetto di 5 anni i benefici reali saranno di 3.722 dollari.

Il NPV positivo indica che l’ organiz-zazione, intraprendendo il progetto, avrà un ritorno complessivo sull’investimento maggiore del costo del capitale investito per realizzarlo.

Figura 3 – Net Present Value

Un NPV negativo, invece, mostra che l’organizzazione non sarà in grado di recuperare l’investimento iniziale. Va da se che più alto è il NPV meglio è. Il NPV è anche utilizzato per confron-tare due o più iniziative e valutare quale tra loro restituirà i benefici fi-nanziari più elevati.

Figura 4 – Valutazione di due progetti

L’esempio riportato in Figura 4 mo-stra la comparazione dei benefici fi-nanziari di due progetti entrambi della durata di 5 anni. E’ interessante nota-re come quello che richiede il minor investimento iniziale sembra essere quello che restituirà maggiori bene-fici. Riassumendo, il principio generale è quello di attualizzare i flussi in entra-ta, siano essi riferiti a ricavi o anche a risparmi. Questi ultimi, i cosiddetti savings, sono interpretati come i pri-mi poiché rappresentano le non usci-te di cassa. Qualora fosse necessa-rio, ad esempio per investimenti plu-riennali, anche i flussi in uscita devo-no essere attualizzati. A questo pun-to, durante l’applicazione del proces-so di budgeting o meglio ancora du-rante le fasi di gestione del portfolio tutte le iniziative potranno essere va-lutate in maniera equa selezionando

quelle più adeguate per l’ organizza-zione in quel determinato momento.

Internal Rate of Return (IRR) Il tasso interno di rendimento di un investimento (IRR), quale è un pro-getto, è il valore del tasso utilizzato per rendere uguali i valori dei flussi attualizzati positivi e negativi, ovvero inflows e outflows. Visto da un altro punto di vista, possiamo anche dire che l’IRR rappresenta quel tasso di sconto che rende nullo il valore di NPV. Il tasso interno di rendimento è un indicatore finanziario sintetico di performance di un investimento. Più alto è, meglio è. In pratica tra due progetti andremo a preferire quello con IRR maggiore perché più profit-tevole. Il metodo di calcolo è per ite-razioni successive. Si parte da un va-lore casuale e per iterazioni succes-sive si arriva al valore dell’IRR quan-do il valore di NPV è uguale a zero. Nell’ambito della gestione del portfo-lio l’IRR può essere utilizzato per pre-ferire un progetto rispetto ad un altro o anche per dare un ordine di priorità ad un insieme di iniziative.

Figura 5 – Internal Rate of Return

Nell’esempio in Figura 5 è illustrato come il tasso interno di rendimento viene calcolato con 5 iterazioni.

Oltre il ROI Abbiamo detto che ROI sta per Ritor-no sull’Investimento e principalmente rappresenta una modalità di misura economica. Il che significa che è di-rettamente legato con il denaro. Una visione più ampia ci permette di sco-prire alcuni aspetti per così dire soft che però devono ugualmente essere tenuti in considerazione ogni volta che facciamo delle considerazioni basate su questo indicatore. Oltre al profitto anche la soddisfazione del cliente, la motivazione del personale così come pure l’aumento del capita-le intellettuale sono tutti fattori che sono insiti nel ROI. La soddisfazione del cliente abilita a incrementare il portafoglio dei progetti verso quel cliente oltre che a creare delle buone referenze nell’ambito del mercato. La

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soddisfazione di chi lavora nell’ orga-nizzazione si traduce in maggior effi-cienza nell’applicazione dei processi e in una maggiore qualità del prodot-to. L’incremento del capitale intellet-tuale, ovvero il migliorarsi acquisendo nuove capacità o perfezionando quel-le già acquisite; in sintesi aumentare il livello di esperienza. A volte capita che si intraprendono progetti dove il ROI puro non sembra poi così at-traente. In verità la strategia di esser-ci e di fare esperienza aprono la strada a successive opportunità di sicuro più remunerative. Il ritorno sull’

investimento reale quindi, è la com-binazione di benefici tangibili, quelli finanziari, e quelli intangibili. Sempre entrambi devono essere considerati.

Conclusioni Da un lato, anche quando i progetti realizzano il prodotto nei termini pre-visti, secondo specifiche, all’interno delle cornici di budget autorizzato

non è detto che i risultati conseguiti sono in grado di coprire l’ investimen-to e tantomeno di generare il margine atteso. Dall’altra parte, progetti com-pletati in maniera discutibile per quanto riguarda i rigori del Project Management, si sono rivelati, ina-spettatamente, un successo da un punto di vista di soddisfazione di obiettivi strategici. In ogni caso l’applicazione di concetti relativi alla selezione di progetti richiede ai Pro-ject Manager l’acquisizione di compe-tenze specifiche utili per evitare deci-sioni approssimative e non supporta-te da criteri obiettivi. La transizione verso una visione più estesa del Pro-ject Management, Organizational Project Management, richiede un cambio culturale non indifferente e ovviamente il supporto da parte del management per modificare i pro-cessi in modo da applicare tali princi-pi. In aggiunta il Project Manager de-ve rappresentare il coordinamento

delle attività aventi come obiettivo la gestione del progetto tenendo in con-siderazione anche le logiche di busi-ness.

Giancarlo Duranti, PMP®, PMI-PBASM, CBAP, COBIT5, lavo-ra come Program Ma-nager nell’ambito del-le telecomunicazioni. Ha gestito progetti e programmi ICT in di-versi contesti naziona-li e internazionali, tra questi gli start-up di

Timbrasil - Rio de Janeiro, Brasile e Cu-bacel – Havana, Cuba. E’ trainer di Pro-ject Management e Business Analysis. E’ un attivo componente di associazioni pro-fessionali come PMI e IIBA (International Institute for Business Analysis), contribui-sce con la propria esperienza allo svilup-po e alla diffusione di best practice adot-tate negli standard internazionali di Pro-ject Management e Business Analysis

10 DICEMBRE 2014 dalle ore 14.00 alle ore 18.30

Pomeriggio di PM all’Università

RISK MANAGEMENT IN ACTION! con LUCA COSTA

Un case study dalla Seconda Guerra Mondiale

L’evento permette di maturare 4 PDU’s Per informazioni: www.pmi-rome.org

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Romanzo Aziendale Autori: Francesco Perillo e Francesca BrujaAvete mai letto un romanzo in cui il protagonista è un Project Manager? E non un Project Manager di quelli che sono a capo di progetti straordinari e di grande suc-cesso, quasi inarrivabili per noi comuni PM. Ma piuttosto uno di quelli che incontriamo quasi tutti i giorni alla mac-chinetta del caffè: perenne-mente alle prese con i tanti problemi che gli si parano di fronte; catapultati su quel progetto “impossibile” solo quando ormai tutto sembra dire che sia troppo tardi; alle prese con un team che non sa neppure di esserlo e di capi funzionali che perse-guono obiettivi contrastanti e alle volte non confessabili. “Romanzo aziendale” non tradisce le aspettative di quel titolo che sembra para-frasare quello legato a ben note vicende più marcata-mente criminali, e ci da uno spaccato, alle volte davvero impietoso, delle aziende in cui ci troviamo a combattere la nostra personale battaglia tutti i giorni lavorativi. Anche se poi una certa forma di “criminalità”, questa volta pe-rò tutta economica, fa capolino anche in questo bel racconto di Francesco Perillo (nostro ospite all’Annual Gen-eral Meeting del 2012 e che tornerà a

trovarci il prossimo 28 Novembre a due anni esatti di distanza) e France-sca Bruja. Perché mentre cerca di far tornare i conti, di rispettare le sca-denze incombenti, di rimotivare col-

leghi che hanno da tempo dimenticato cosa sia la pas-sione per il proprio lavoro, Michele, il nostro protagoni-sta e PM, deve anche com-battere contro un manage-ment non sempre trasparen-te nei propri obiettivi e pronto a sacrificare il nostro PM (che pure avevano nominato per quell’incarico) sull’ altare dell’ interesse personale. E in tutto ciò Michele, anima-to dalla passione per il pro-prio lavoro, sente risvegliarsi dentro di se anche altre pas-sioni, ancora più umane, per la collega Anna, controller di ARM, il progetto impossibile. Una vicenda dal finale tutt’altro che scontato, che appassiona per l’estrema fa-cilità ad immedesimarsi nelle vicende e nei personaggi, a cui alle volte saremmo portati a dare dei nomi non di fanta-sia ma legati al nostro per-sonale “romanzo aziendale”. Insomma Perillo ritorna a un tema a lui caro, che aveva affrontato già nella sua pre-cedente impresa letteraria (questa volta nella forma di un manuale professionale) “L’insostenibile leggerezza

del management”: quella di un’azienda intesa come “impresa” straordinaria, dove le vite delle per-sone che l’animano si intrecciano in-

dissolubilmente nella realiz-zazione del meglio che l’intelletto umano riesce a immaginare e creare, nell’epoca della learning or-ganization. Ed è proprio per questo che questo libro non è soltanto un (bel) romanzo, ma anche un ottimo libro di formazione. Editore: Vertigo ISBN: 978-88-6206-189-6 Pagine 190 Prezzo di Copertina: € 14,90

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Alessandra Tappi Unplugged

Il “Questionario di Proust” consiste in una serie di domande che aiutano a riflettere sui propri gusti ed aspirazio-ni. Ho provato a rispondere ad alcune di esse. - Il tratto principale del carattere: la

curiosità - Il mio principale difetto: l’eclettismo

quando porta alla dispersione - La mia occupazione preferita: quel-

le in cui, entrando in empatia con persone e contesti, si genera qual-cosa che prima non c’era

- Il mio sogno di felicità: l’armonia tra quello che sono e quello che faccio

- I miei autori preferiti: Calvino, Your-cenar, Alice Munro, gli scrittori in lingua francese, Montale, Emily Dickinson, …

- I miei eroi nella vita reale: chi af-fronta i pesi quotidiani con legge-rezza e si dona con grazia

- Quel che detesto più di tutto: la supponenza e l’arroganza unite all’ambiguità

- Il dono di natura che vorrei avere: l’esercizio del distacco

- Stato d’animo attuale: andante con brio

- Il mio motto: in questo periodo, “Per aspera ad astra”

Sono stata un’appassionata ascoltatrice di una nonna nar-ratrice che ha nutrito la mia immaginazione e innescato la passione per il teatro, l’arte, la letteratura, la psicologia. Le chiavi della conoscenza di sé che ci mettono in relazione col mondo e gli altri. Da bambi-na, organizzavo piccoli spetta-coli, cucivo abiti e storie per le bambole. Studio le lingue stra-niere che mi avvicinano a per-sone e culture diverse. In un Liceo Linguistico Francese tro-vo un modello educativo multi-disciplinare e sistemico che ri-suona nelle mie corde. Mi laureo in Scienze Politiche, con indirizzo politico-internazionale, a dispetto di chi voleva per me una laurea più solida. Ma io visualizzo da sempre le Organizzazioni In-ternazionali e voglio impe-

gnarmi nell’ evoluzione delle condi-zioni di vita e della società. Un im-previsto interrompe il fluire del mio film. Faccio circolare il mio CV. Qual-cuno scommette su di me, dandomi fiducia. Inizio a lavorare in Telecom Italia che sta avviando una Funzione allora innovativa (oggi da riscoprire), lo Sviluppo Organizzativo e delle Persone. Con vesti diverse, vivo tanti cambia-menti: internazionalizzazione, start up di TIM, fusioni, acquisizioni, vendi-te, riorganizzazioni. Come Alice, pe-rò, mi spingo oltre lo specchio, e cambio prospettiva: da cliente a con-sulente. Nella start-up di Consulenza di una multinazionale dell’Energia, prende avvio l’esperienza internazio-nale nella conduzione di Programmi /Progetti di Cambiamento e di Svi-luppo delle Organizzazioni e dei Ta-lenti individuali, e di ICT, in Italia, Francia, Grecia, UK. Divento mentore e coach. Da qualche anno lavoro in EII, dove mi occupo, come Program Manager/Senior PM, di Grandi Grup-pi Bancari Internazionali. Vengo a conoscenza del PMI e ottengo di po-termi certificare. Divento Volontaria

con un sogno: far coabitare compe-tenze emozionali e abilità di pianifica-re e realizzare, rendendo ogni Project Manager un orchestratore di emozio-ni e abilità diverse, indirizzate verso obiettivi condivisi e significativi. Il so-gno si concretizza nelle Lectures su “Team Leadership e Project Mgmt.” nelle Università che presento al LIM di Dubai. Di fronte agli orizzonti di li-bertà di proporre e fare aperti dal PMI, per incidere e “fare la differen-za” nelle nostre realtà, mi dico e vi dico “This is the right place to be!”.

Alessandra

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Roberto Ascione Unplugged Chi è Roberto Ascione? Sono un Cavaliere temerario del XXI secolo che ogni giorno, con la piog-gia o con il sole, veste la sua armatu-ra, monta il suo destriero e affronta pericoli mortali … No non sto scher-zando è così che mi vedo quando la mattina metto il mio elmo (il casco) la mia armatura (il giubbotto con le ne-cessarie protezioni) e monto il mio destriero (lo scooter) pronto per af-frontare draghi feroci e fumanti (il traffico urbano) e salvare principesse in pericolo (i miei Clienti). Ebbene si specialmente d’inverno, quando devo affrontare pioggia sampietrini e bina-ri, il viaggio è la vera fatica quotidia-na, mentre il mio lavoro mi pesa ra-ramente anche se fare il PM non è sempre piacevole. “Fare”, “Insegnare”, “Gestire”. Questi tre verbi identificano la mia crescita professionale ho iniziato a lavorare da giovane, non ancora di-plomato, come elettricista poi come tecnico elettronico, nel frattempo mi sono diplomato in informatica , se-guendo i corso serali, e poi mi sono inscritto ad ingegneria. Durante l’università ho fatto il militare, come ufficiale di complemento, 133° AUC nel Genio Trasmissioni, nel ’93 ho iniziato a lavorare come insegnante in un centro di formazione professio-nale (C.F.P “San Paolo”). Insegnavo ciò che conoscevo e sa-pevo fare (l’elettronica, l’informatica)

Insegnare è una cosa bellissima, cer-to a volte era dura ma conservo un ottimo ricordo ed è un piacere quan-do mi capita di incontrare ex alunni che a distanza di anni ancora ricor-dano qualche mio insegnamento. Mi sono quindi Laureato in Ingegneria Elettronica indirizzo Automatica. Vo-levo costruire Robot, come quello realizzato per la tesi, Super MARIO. Se volete vederlo: http://www.dia.uniroma3.it/labrob/robots/supermario.html.

Ero stato bravo tanto che me hanno commissionato un secondo per il La-boratorio di Robotica di Roma TRE. Nel 2000 ho fatto una scelta assai sofferta ho lasciato l’insegnamento e l’elettronica per iniziare a lavorare in una azienda ICT. Ho iniziato pratica-mente subito a Gestire progetti, ora sono passati quattordici anni ma nel mio modo di gestire mantengo linee

del mio passato, continuo a fare e mi piace insegnare. Accidenti sono riuscito a riassumere trent’anni in così poche righe!! M non posso parlare di me senza ac-cennare alla mia “teoria del secon-do”. In una società competitiva come è la nostra, io non credo sia positivo essere “primi”. Essere primi significa non perdere mai la concentrazione allenarsi in continuazione e stare sempre attenti, mantenere la posizione. Il secondo non ha invece questo pro-blema, arriva sempre sul podio ma può concedersi tranquillamente qual-che distrazione. In questo modo io ho tante passioni, la montagna sopra e dentro (sono stato anche speleologo!) il mare so-pra e sotto, cantare, suonare, dise-gnare, ballare e cucinare… in questo caso il primo e il secondo … Ma so-prattutto il dolce! "Un giocatore lo vedi dal coraggio dall'altruismo dalla fantasia": capire una persona significa capirne i valori e questi tre, suggeriti da De Gregori, li condivido appieno. Come condivido quelli del PMI. Il co-dice etico credo sia la cosa più im-portante di questa grande organizza-zione e sono fiero di portarne avanti i valori. Prima di questi c’è solo l’amore, la famiglia e l’amicizia.

Roberto

Date post:	24-Aug-2020
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