Introduccion a La Logistica Supply Chain Management Luis Riveros

7/26/2019 Introduccion a La Logistica Supply Chain Management Luis Riveros

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CURSO: INTRODUCCIN A LALOGSTICA Y SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT


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Definicin de Logstica

La Logstica se define como el proceso de

planificar, implementar y controlar el flujo y

almacenamiento de materias primas, productos

semielaborados o terminados y de manejar lainformacin relacionada con ese proceso, desde

el lugar de origen hasta el lugar de consumo,

con el propsito de satisfacer en forma

adecuada los requerimientos de los clientes.(Council of Logistics Management).

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Que entendemos por Gestin Logstica

Es el proceso de planificar, implementar y

controlar de forma eficiente y a un costo

efectivo el flujo y almacenamiento de materia

prima, inventario de productos en proceso,

productos terminados, e informacin

relacionada desde el punto de origen hasta el

punto de consumo con el propsito desatisfacer los requerimientos del cliente.

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Elementos de la cadena Logstica La cadena logstica est compuesta por cinco

elementos bsicos sobre los que se trabaja

cualquier estrategia de este tipo:

El servicio al cliente

Los inventarios

Los suministros

El transporte y la distribucin

El almacenamiento

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La Planificacin Logstica

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PlaneacinEstratgica

PlaneacinTctica

PlaneacinOperacional


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Planificacin estratgica Tiene como objetivo fundamental definir el modelo de distribucin

a emplear para crear los recursos necesarios que se utilizaran

en el referido modelo (fbricas, almacenes, flota de transporte,

etc.), esta etapa tiene un plazo ms o menos largo, nos puede

llevar 3 a 5 aos.

En el aspecto estratgico se deben tomar las siguientes

decisiones:

Fbricas y almacenes requeridos.

Niveles de produccin.

Stocks normativos de los almacenes.

Localizacin de fbricas y almacenes.

Modo de transporte (carretera, ferrocarril, otros).

Tipo de transporte.

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Planificacin tctica Su objetivo fundamental ser disponero hacer operativos

los recursos creados en la etapa anterior; debemos

situarlo en un plazo medio en trminos de meses.

Desde el punto de vista tctico, los problemas se centran

en cuestiones tales como:

Equipos de fabricacin.

Equipos de manutencin.

Diseo de almacenes.

Volumen de expediciones. Dimensiones de la flota de transporte.

Poltica de distribucin.

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Planificacin operacional

Ligada directamente con el flujo de materiales, siendo su

objetivo fundamental el conseguir una utilizacin

eficiente de los recursos empleados, cuyo horizonte es

siempre a corto plazo, medido en trminos de semanas.

En el nivel operacional, los problemas estarn ligados

fundamentalmente a cuestiones tales como:

Programacin de aprovisionamiento.

Programacin de distribucin.

Asignacin de transportistas.

Programacin de rutas de reparto.

Control operativo de flujo de materiales.

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Indicadores de Gestin Logstica

El proceso logstico comienza con la

fijacin de objetivos para la totalidad de

la actividad empresarial, seguida por los

correspondientes targets en trminos

logsticos, los referidos targets o planes

de accin se establecen para conseguir

una serie de mejoras en aspectosconcretos.

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Esquema de implantacin Slo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o

procesos relevantes al objetivo logstico de la empresa, para lo

anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

Identificar el proceso logstico a medir Conceptualizar cada paso del proceso

Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir

Recolectar informacin inherente al proceso

Cuantificar y medir las variables

Establecer el indicador a controlar Comparar con el indicador global y el de la competencia interna

Seguir y retroalimentar las mediciones peridicamente

Mejorar continuamente el indicador

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Indicadores de Gestin Logstica

Grado de servicio al cliente.

Flexibilidad industrial.

Reduccin de lead-times.

Fiabilidad de suministros.

Fiabilidad de plan de ventas.

Nivelacin y reduccin de stocks.

Rapidez de suministros a

los clientes, etc.

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Clases de indicadores de gestin

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Indicadores logsticos ms utilizados

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INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Total de pedidos

generados

Total de rdenes deCompra Recibidas

Total Pedidos Recibidos

Nivel de

cumplimiento deProveedores

Consiste en calcular el nivelde efectividad en las entregas

de mercanca de losproveedores en la bodega deproducto terminado

Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de laempresa y que estn afectando el nivel de recepcin oportuna

de mercanca en la bodega de almacenamiento, as como sudisponibilidad para despachar a los clientes

Pedidos Recibidos Fuera

de Tiempo x 100

Pedidos Rechazados x100

Productos Generados sinProblemas x 100

1- ABASTECIMIENTO

Calidad de losPedidosGenerados

Nmero y porcentaje depedidos de comprasgeneradas sin retraso, o sinnecesidad de informacinadicional.

Cortes de los problemas inherentes a la generacin errticade pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidosrectificadores, esfuerzo del personal de compras paraidentificar y resolver problemas, incremento del costo demantenimiento de inventarios y prdida de ventas, entre

otros.

Entregasperfectamenterecibidas

Nmero y porcentaje depedidos que no cumplen lasespecificaciones de calidad yservicio definidas, condesglose por proveedor

Costos de recibir pedidos s in cumplir las especificaciones decalidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver arealizar pedidos, retrasos en la produccin, coste deinspecciones adicionales de calidad, etc.


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Inventario Promedio

Ventas Promedio

Valor Total de Inventarios

Exactitud delInventario

Se determina midiendo elcosto de las referencias queen promedio presentan

irregularidades con respectoal inventario lgico valorizadocuando se realiza elinventario fsico

Se toma la diferencia en costos del inventario terico versusel fsico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad

en un determinado centro de distribucin. Se puede hacertambin para exactitud en el nmero de referencias yunidades almacenadas

Ventas Acumuladas x100

Inventario Final x 30 das

Valor Diferencia ($)

2. INVENTARIOS

ndice deRotacin deMercancas

Proporcin entre las ventas ylas existencias promedio.Indica el nmero de vecesque el capital invertido serecupera a travs de las

ventas.

Las polticas de inventario, en general, deben mantener unelevado ndice de rotacin, por eso, se requiere disearpolticas de entregas muy frecuentes, con tamaos muypequeos. Para poder trabajar con este principio esfundamental mantener una excelente comunicacin entre

cliente y proveedor.

ndice deduracin deMercancas

Proporcin entre el inventariofinal y las ventas promediodel ltimo perodo. Indicacuantas veces dura elinventario que se tiene.

Altos niveles en ese indicador muestran demasiadosrecursos empleados en inventarios que pueden no tener unamaterializacin inmediata y que esta corriendo con el riesgode ser perdido o sufrir obsolescencia.


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Nmero de unidades

almacenadas

Unidades Despachadas

Nmero total dedespachos requeridos

rea de almacenamiento

Costo de almacenamiento

Costo Total OperativoBodega

Nmero de despachoscumplidos x 100

Costo Total OperativoBodega x 100

Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular unaunidad de carga en la bodega o centro distribucin.

Nivel deCumplimientoDel Despacho

Consiste en conocer el nivelde efectividad de losdespachos de mercancas a

los clientes en cuanto a lospedidos enviados en unperodo determinado.

Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidossolicitados al centro de distribucin y conocer el nivel deagotados que maneja la bodega.

Costo por MetroCuadrado

Consiste en conocer el valorde mantener un metrocuadrado de bodega

Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y aspoder negociar valores de arrendamiento y comparar conotras cifras de bodegas similares.

3. ALMACENAMIENTO

Costo deAlmacenamientopor Unidad

Consiste en relacionar elcosto del almacenamiento yel nmero de unidadesalmacenadas en un perododeterminado

Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y asdecidir si es mas rentable subcontratar el servicio dealmacenamiento o tenerlo propiamente.

Costo por UnidadDespachada

Porcentaje de manejo porunidad sobre las gastosoperativos del centro dedistribucin.

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Costo de contratartransporte por unidad

Capacidad Real Camin(kg, mt3)

Nivel deUtilizacin de losCamiones

Consiste en determinar lacapacidad real de loscamiones respecto a sucapacidad instalada envolumen y peso

Sirve para conocer el nivel de utilizacin real de los camionesy as determinar la necesidad de optimizar la capacidadinstalada y/o evaluar la necesidad de contratar transportecontratado

Costo Transportepropio por unidad

Capacidad RealUtilizada

4.TRANSPORTE

Comparativo delTransporte

(Rentabilidad VsGasto)

Medir el costo unitario detransportar una unidad

respecto al ofrecido por lostransportadores del medio.

Sirve para tomar la decisin acerca de contratar el transporte

de mercancas o asumir la distribucin directa del mismo.


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Total de PedidosDespachados

Total de FacturasEmitidas

Total de FacturasGeneradas

Total Pedidos Facturados

Facturas Emitidas conErrores

Total Notas Crdito

Total Pedidos Pendientespor Facturar

Causales deNotas Crdito

Consiste en calcular elporcentaje real de las

facturas con problemas

Sirve para controlar los errores que se presentan en laempresa por errores en la generacin de la facturacin de laempresa y que inciden negativamente en las finanzas y lareputacin de la misma.

Pendientes porFacturar

Consiste en calcular elnmero de pedidos nofacturados dentro del total defacturas

Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientespor facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa

5. SERVICIO AL CLIENTE

Nivel decumplimientoentregas aclientes

Consiste en calcular elporcentaje real de lasentregas oportunas yefectivas a los clientes

Sirve para controlar los errores que se presentan en laempresa y que no permiten entregar los pedidos a losclientes. Sin duda, esta situacin impacta fuertemente alservicio al c liente y el recaudo de la cartera.

Calidad de laFacturacin

Nmero y porcentaje defacturas con error por cliente,y agregacin de los mismos.

Generacin de retrasos en los cobros, e imagen de malservicio al cliente, con la consiguiente prdida de ventas.

Total de Pedidos noEntregados a Tiempo


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Ventas Totales de laCompaa

Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y astomar correctivos a t iempo sobre el comportamiento de cadareferencia y su impacto financiero en la empresa.

Costo Real DirectoProducto

Total Ventas Compaa

Costo de las Ventas

Costo por cada100 nuevos solesdespachados

De cada 100 nuevos solesque se despachan, queporcentaje es atribuido a losgastos de operacin.

Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos dela bodega respecto a la ventas de la empresa.

Costos Totales Logsticos

Venta Real Producto

Valor Pedidos no

Entregados

Costos OperativosBodegas

6 . FINANCIEROS

Costos Logsticos

Est pensado para controlarlos gastos logsticos en laempresa y medir el nivel decontribucin en la rentabilidadde la misma.

Los costos logsticos representan un porcentaje significativode las ventas totales, margen bruto y los costos totales delas empresas, por ello deben controlarse permanentemente.Siendo el transporte el que demanda mayor inters.

Mrgenes deContribucin

Consiste en calcular elporcentaje real de losmrgenes de rentabilidad decada referencia o grupo deproductos

Ventas Perdidas

Consiste en determinar elporcentaje del costo de las

ventas perdidas dentro deltotal de las ventas de laempresa

Se controlan las ventas perdidas por la compaa al no

entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados. De este manera se mide el impacto de la reduccin de lasventas por esta causa


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Cmo optimizar la Gestin

Logstica?

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Trade-off Control delead-time


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Cmo optimizar la Gestin Logstica?

Trade-off: Optimiza sus resultados teniendo en cuenta

los intereses globales de la compaa. Debemos tener

cuidado que en nuestra empresa se de la

Suboptimizacin, esto se presenta cuando cada rea

trata de maximizar su propio performance, cadadepartamento o divisin funcional de la empresa trata

de optimizar sus resultados sin tener en cuenta los

intereses globales de la compaa; finalmente

tendremos como resultado ineficiencia en el procesologstico.

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Control de lead-time: Se utiliza para analizar la rapidez

del flujo de materiales y que podramos definir como

el tiempo que medido desde que se inicia un procesooperativo (aprovisionamiento, almacenaje,

fabricacin, distribucin o finalizacin).

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Un ejemplo de lead-time de Aprovisionamiento de materiales,

Tomara el tiempo de inventario desde:

Reconocer necesidad del material. Pedido al proveedor.

Entrega del proveedor.

Recepcin y control de calidad del producto.

Ubicacin en almacn, hasta la

Comunicacin de su disponibilidad.

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Gestin de la cadena de suministro

El Global Supply Chain Forum, define SCM como :

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"La integracin de los procesos de negocios

desde el usuario final hasta los

proveedores originales, que proveen

productos, servicios e informacin queaumenta el valor a los clientes"


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La cadena de suministro incluye todas las empresas que

participan en la produccin, distribucin, manipulacin,

almacenaje y comercializacin de un producto o sus

componentes en la cual intervienen los siguientes

agentes:

Proveedores

Fabricantes

Distribuidores Transportistas

Detallistas

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La cual a su vez se divide en tres partes que

son:

Suministro

Fabricacin

Distribucin

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La Cadena de suministro incluye todas lasactividades de gestin y logstica y por ello est

presente en cada fase del proceso.

Uno de los aspectos importantes de la cadena

es la sincronizacin.

Cualquier falla en algn punto de la cadena

crear un efecto en cadena tanto hacia atrs

como hacia adelante, provocando atascos ybloqueos.

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Medicin del desempeo en la

cadena de suministro

Una de las perspectivas sobre la cadena

de suministro se centra en la posicin de

los inventarios en el sistema. Dos medidas comunes para evaluar la

eficiencia de la cadena de suministro son:

Rotacin de inventarios y

Semanas de suministro.

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Diseo de SCM

Dentro de a definicin estratgica de la cadena de suministro toma

especial relevacin la determinacin del punto de desacople de la

planificacin, o punto desde donde aguas abajo se trabajar contra

demanda o contra pedido, y aguas arriba de ese punto contra

previsiones de venta o contra stock.

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Estrategia de diseo de la cadena

de suministro El Efecto Ltigo es un fenmeno que dificulta la

gestin de las cadenas de suministro y que consiste en

una distorsin creciente de la demanda transmitida por

los agentes participantes en la gestin del flujo de

productos a medida que nos alejamos del mercado.

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Causas del Efecto Ltigo

Inexistencia de procesos de gestin de lademanda

Procesamiento de ordenes

Tiempos de suministro y pedido

Sndrome fin de mes ?

Oferta racionada

Riesgo desabastecimiento

No Confianza y transparencia Variacin de los precios

Fluctuaciones provocadas y cultura.

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Diseo de SCM

Jim Tompkins, presidente de la consultora

supply chain Tomkins Associates

(www.tompkinsinc.com), nos muestra

cuales son las diez mejores estrategias paralograr una excelente cadena de suministro.

Dependiendo a la cultura y a las metas de

su compaa.

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Diseo de SCM

Educacin: Esta es una de las bases de una excelente

cadena de suministro, todos los departamentos dentro y

que tengan relacin con la cadena de suministro deben

entender todos los componentes de la cadena de

suministro.

Benchmark: Uno de los primeros pasos para identificar las

oportunidades para mejorar la cadena de suministro, es

entender como es su comportamiento, y compararlo con

sus competidores, otras industrias y a las compaas queson identificadas como de clase mundial.

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Diseo de SCM

Evaluacin: Como segundo paso para identificar

oportunidades para mejorar la cadena de suministro, es

entender el estatus de todos los departamentos de la

cadena, y que oportunidades se pueden encontrar en los

seis niveles de una excelente cadena de suministro. Losseis niveles son:

Nivel I: Lo bsicotrabajar duro para inculcar las mejores

prcticas en los departamentos que estn dentro de la cadena.

Nivel II: Vinculo a la excelenciabuscar un enlace entre los

departamentos para buscar oportunidades juntos y procesos de

mejoramiento continuo. El aprovechamiento de las sinergias es

muy importante para el desarrollo de las compaas.

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Diseo de SCM

Nivel III: Visibilidad - mirar y compartir la informacin con todos

los miembros de la cadena de suministro, ayuda a tomar

decisiones con mayor confiabilidad.

Nivel IV, ColaboracinTrabajar con otros proveedores y

clientes ayuda a maximizar la satisfaccin de los clientes y se

puede llegar a disminuir los costos atreves de la cadena de

suministro.

Nivel V, Sntesissincronizacin nuevos caminos de

pensamiento y estrategias para proveer una gran reduccin de

costos y aumentar la satisfaccin de los clientes.

Nivel VI, Velocidad - Reduciendo los lead time para incorporar

mejoras continuas atreves de la cadena de suministro

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Diseo de SCM

Priorizacin: Como se dijo en el paso anterior es muy importante

identificar las oportunidades para mejorar la cadena de

suministro, por medio de los benchmarks y las evaluaciones. Pero

es muy importante priorizar cul de esas cosas se pueden ir

haciendo y en qu orden. El eslabn ms dbil: Identificar el departamento o el rea ms

dbil es muy importante. Ya que este es el que colocara el ritmo y

el comportamiento dentro de la cadena.

Comunicacin: La comunicacin con todos los puntos involucrados

en la cadena de suministro puede dar entendimiento de todos loseventos que puede ocurrir en esta.

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Diseo de SCM

Asociaciones: Uno de los secretos de los ltimos tiemposde la cadena de suministro es poder hacer buenasasociaciones en bsqueda de poder utilizar las sinergias dediferentes operaciones.

Liderazgo: Como en cualquier proceso que se desarrolla enuna empresa, se debe tener un conjunto de lderes queestn constantemente en bsqueda de la excelencia de lacadena de suministro.

Competencias bsicas: Una importante funcin de la

gerencia de la cadena de suministro es la identificacin delas cualidades y las debilidades y con base en eso enfocarlos esfuerzos.

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Diseo de SCM

Mejoramiento continuo: La cadena de suministro como

cualquier parte de la organizacin es manejada por

personas, por lo tanto la actitud que tengan las personas

de siempre querer mejorar es vital para esto. Esta actitud

no puede ser solo de las personas involucradas con laparte estratgica, sino tambin con los de las reas

tcticas y operativas.

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Planificacin de SCM Los ProductosFuncionalesson aquellos artculos que

la gente compra en una amplia variedad con el fin de

satisfacer sus necesidades bsicas y sus caractersticas

son:

Demanda mas predecible y estable.

Ciclos de vida larga.

Costo bajo de inventarios.

Margen de utilidad bajo.

Volmenes altos.

Poca obsolescencia.

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Planificacin de SCM Los ProductosInnovadorescasi siempre tienen un ciclo de vida

de unos cuantos meses, todo esto debido a que los imitadoreserosionan muy pronto la ventaja competitiva de este tipo deproductos y las compaas se ven obligadas a introducir un flujocontinuo de innovacin y sus caractersticas son:

Demanda difcil de proyectar y variable.

Temporada de ventas corta.

Costo alto del inventario.

Ciclos de vida corta.

Margen de utilidad alto. Volmenes bajos.

Mucha obsolescencia.

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Planificacin de SCM

El punto de penetracin de pedido, es otro

concepto relacionado con el anterior, que nos

ubicar el punto a partir del cual trabajamos

contra pedido, y el punto de stock principal detoda la cadena de suministro. Pues en la zona de

planificacin contra pedido es absurdo tener stock,

pues este quedar obsoleto, o tendremos de

malvenderlo.

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Planificacin de SCM

En la zona de planificacin contra previsiones de

ventas tampoco es lgico tener stock, pues un

sistema de planificacin tipo MRP bien

parametrizado comporta unos stocks mnimos. Elefecto del tamao de compra o fabricacin , la

inflacin usual de los lead times, y los riesgos de

calidad, avera, suministro de proveedor,

absentismo, , han de ser minimizadas con unabuena gestin tipo lean management o filosofa

just in time.

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Planificacin de SCM

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Ejecucin de SCM

El punto de customizacin del producto coincidir

en este caso en el mismo punto de penetracin

del pedido, desde donde todos los materiales ya

llevaran el nombre o cdigo de un clienteconcreto.

El cuello de botella de la cadena de suministro

debe de estar situado estratgicamente justo en

el mismo punto de penetracin, y a continuacindel nico punto de stock de la cadena de

suministro.

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Ejecucin de SCM

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Integracin de las estrategias de cadenas de suministro


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Aplicaciones de E-SCM

Los modelos eSCM (eSourcing Capability

Models), estn diseados para asegurar

que tanto proveedores como clientestrabajan con procesos compatibles desde

la negociacin inicial del contrato hasta

su finalizacin, y todo ello sobre

estndares de mejores prcticas.

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Los modelos eSCM fueron desarrollados con tres

objetivos principales:

Facilitar a los proveedores de servicios y clientes de sourcing la

evaluacin y mejora de sus capacidades paragestionar/proporcionar sistemticamente servicios de elevada

calidad.

Facilitar a los proveedores de servicios y clientes a establecer y

gestionar de forma continua mejoras en sus relaciones.

Dar a los clientes una base consistente y objetiva para

comparar proveedores durante el proceso de seleccin de

sourcing.

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Conclusiones

El realizar una buena gestin de la cadena de suministros

puede traer grandes ventajas, entre las que se encuentran:

Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de

las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los

proveedores. Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse a

un mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor

nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada.

Reduccin de costos entre un 20 % al 30 %. La integracin de una

cadena de suministro puede reducir costos operativosdrsticamente.

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GRACIAS

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