Key process indicator

8/20/2019 Key process indicator

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KPI´sKey Performance Indicators

(Indicadores Claves de

Desempeño)

Universidad de Piura

Concepto de KPI

1. Visión de Proceso.- Son los indicadores

que miden el Desempeño (performance)

de los distintos procesos y actividades

clave para un negocio u organización.

2. Visión Cuantitativa.- Son métricas que

reflejan el logro de los objetivos.


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Ejemplos de KPI´s

Aplicación de los KPI´s

• Los KPI´s son empleados como referencia

principal en la estructuración del Balance

Score Card de la empresa.

• Los KPI´s son fundamentales para realizar la

“Inteligencia de Negocios” y nos ayudan a

establecer una acción futura a favor de la

empresa.


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Monitoreo del Negocio “On Line”

• En caso se pueda tener un esquema

tecnológico de acceso de datos en tiempo

Real, mediante una estructura de KPI´s se

puede hacer un monitoreo de actividades del

negocio.

Ayuda a la Alta Dirección

Los KPIs son

"vehículos de

comunicación";

permiten quelos ejecutivos

de alto nivel

comuniquen la

misión y visión

de la empresa

Equipos de alto desempeño

táctico

Alta Direccion

operacion


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Diseño y Selección de los

Indicadores

Consideraciones para

Diseño y selección de KPIs

Seleccionar los indicadores de mayor impacto

en el negocio

• Ejemplo: El Indicador (KPI) Nivel de Servicio de un

Call Center:

=== cantidad de operadoras


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Consideraciones para diseño y

selección de KPIs2. Fijar objetivos específicos de cada Indicador.

Necesariamente deben responder al plan

estratégico de la empresa.

• Ejemplo: Si una empresa de telecomunicaciones

ha decidido consolidar la venta del combo de

productos (Celulares,Telf.Fija, Internet y Cable TV),

el indicador que refleja esta estrategia es el Nivel

de Ventas y otro complementario es el Nivel dePermanencia de los clientes en el servicio.


selección de KPIs

3. Diseñar y Actualizar continuamente la

frecuencia de Revisión de los indicadores

(según criticidad, importancia y jerarquía delrevisor).

• Ejemplo: Para la Alta Direccion, la revisión puede

ser una vez al mes.


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selección de KPIs4. Establecer un Sistema Dinámico de Gestión

del Desempeño que incluya la detección de la

causa raiz de un problema que evidencian los

indicadores.

Reportes, Análisis y Monitoreo


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Presentación de Dashboard-Reportes

Presentación de Dashboard-Analisis


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Presentación de Dashboard-Monitoreo

Presentación de Dashboard


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Presentación de

Presentación de Cognos


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BalanceBalance ScoreCardScoreCard (BSC)(BSC)

El Tablero de Mando y ControlEl Tablero de Mando y Controlen las Organizacionesen las Organizaciones


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AntecedentesAntecedentes Fue Presentado en 1992 por:

Robert S. Kaplan (Harvard Business School)

David P. Norton (Nolan Norton Institute).

Equivale a un Tablero de Control de un vehículo queproporciona información continua delfuncionamiento de la Organización.

La Tecnología lo hizo posibleLa Tecnología lo hizo posible

Con información, se facilita

la toma de decisiones en laorganización.

La Tecnología permitediseñar herramientas(Computadoras yDispositivos deComunicación) quefacilitan el flujo inmediatode información hacia

quienes toman lasdecisiones.


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Compromiso EstratégicoCompromiso Estratégico

Balance ScoreCard es una herramientaque permite:

– Controlar el seguimiento de los Procesosdel Negocio

– Hacer de conocimiento a todos los nivelesde la organización, el nivel de Avance enel logro de los Objetivos Estratégicos.

BALANCE SCORECARD


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¿Cómo Funciona el Sistema de¿Cómo Funciona el Sistema de

Control Convencional?Control Convencional?

ALTA

DIRECCION

GERENCIAS

Y STAFF

JEFATURAS

EQUIPOS OPERTIVOS

P r o c e s o s d e C

o n s o l i d a c i ó n

Sistema ConvencionalInformación Sintetizada

sobre resultados Financieros

• Estados Financieros

Adicionalmente

• Reportes de Productividad

• Reportes de Ventas y Clientes.

Datos de todas las unidades

de la Organización

Flujos

Continuos

de Datos

Cumplimiento de la EstrategiaCumplimiento de la Estrategia

Balance ScoreCard permite tener una

visión estratégica integral de lamarcha del negocio.

No sólo se debe enfocar en losResultados Financieros de Corto Plazopues estos, no identifican lasposibilidades reales del Negocio aFuturo


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Es Similar al Tablero de ControlEs Similar al Tablero de Control

de un Aviónde un Avión

La Marcha de un Avión requiere elseguimiento de Indicadores de vuelo,que reflejan la complejidad de suoperación:

Es Similar al Tablero de ControlEs Similar al Tablero de Control

de un Aviónde un Avión

Un Piloto requiere información de:

– Altura (Condición Momentánea)

– Posición Geográfica y Rumbo(Condiciones Momentáneas)

– Velocidad del Viento (Factor Externo)

– Velocidad de la Nave (Capacidad yProceso)

– Nivel de Combustible (Capacidad)

– Entre otros.


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Los Directivos de un NegocioLos Directivos de un Negocio

requieren de un Tablero de Controlrequieren de un Tablero de Control

información Necesaria para conducirel Negocio

– Información Financiera

– Información sobre la percepción de losClientes sobre los productos y servicios(Factor Externo)

– Información sobre la marcha de losprocesos internos (Capacidad y Proceso)

– Información sobre las Capacidades yCondiciones de la Estructura

Del Sistema ConvencionalDel Sistema Convencional

al Balanceal Balance ScorecardScorecard

BASADO EN LOS

RESULTADOS FINANCIEROS

CORTO PLAZO

SEGUIMIENTO DE LA

EVOLUCION DE CAPACIDADES

E INFRAESTRUCTURA

SEGUIMIENTO DE LOS

PROCESOS INTERNOS

SEGUIMIENTO DEL

CONTACTO CON LOS CLIENTES

tMEDIANO

Y LARGO PLAZO


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¿Cómo Funciona?¿Cómo Funciona?

ALTA

DIRECCION

GERENCIAS

Y STAFF

JEFATURAS

EQUIPOS OPERTIVOS

Balance Scorecard

Datos de todas las unidades

de la Organización

“ P r o c e s o s ” d e F

l u j o d e I n

f o r m a c i ó n C

o n t i n u a

Ventas Prod 1

Ventas Prod 2

Ventas Prod 3

Utilidades

CST. Prod.

Gasto Adm.

¿Dónde está la Información?¿Dónde está la Información?

Balance Scorecard

VENTAS SERVICIOS CANALESPRODUCCION

LOGISTICA

CONTABILIDAD Y FINANZAS BD

BD

BDBDBDBD

Ventas Prod 1

Ventas Prod 2

Data

Mart

PROVEEDORES

BD

CLIENTES

BD


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¿Qué Indicadores nos presentan¿Qué Indicadores nos presentan

conforman el Balanceconforman el Balance ScorecardScorecard??

información Financiera

– Flujos de Caja

– Niveles de Ventas y Costo de Ventas

– Utilidades

– Retorno sobre la Inversión

– Variaciones de Indicadores en el tiempo



información de la Empresa

– Tiempos de Producción

– Costos de Puesta en Marcha

– Costos de Producción de NuevosProductos

– Niveles de Suministros

– Tasa de Errores

– Paámetros de Eficiencia Productiva


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información del Cliente

– Nivel de Ventas de nuevos productos

– Tiempo de Entrega de Productos

– Nivel de Retención de Clientes

– Nivel de Reclamos (Motivos Principales)

– Variación de la participación de Mercado

– Servicios más reconocidos por losClientes



información sobre Capacidades e

Infraestructura

– Evolución del tiempo de desarrollo denuevos productos. (Aprendizaje)

– Capacidad de introducción de nuevosproductos frente a la competencia

– Impacto de la inversión en Capacitación

– Aportes en mejoras del servicio a Clientes


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BalanceBalance ScorecardScorecard ::

“Control o Estrategia”“Control o Estrategia”

Emplear el Scorecard comoherramienta neta de Control, esemplearla parcialmente y puede tenerresultados negativos.

Esto ocurre cuando sólo se

consideran los resultados Financieros


“Como herramienta de Control”“Como herramienta de Control”

Despedir empleados que no tuvieron

tiempo de aprender a ser productivos

SCORECARD DE VENTAS

Ventas Prod 1

Ventas Prod 2

Ventas Prod 3


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Despedir empleados que no tuvierontiempo de aprender a ser productivos

SCORECARD DE VENTAS

Ventas Prod 1

Ventas Prod 2

Ventas Prod 3

Ventas Prod. 1

EQ Ventas Premium

EQ. Vts MASIVAS 1

EQ. Vts MASIVAS 2

EQ. DISTRIBUIDORES

EQ. Telemarketing



Despedir empleados que no tuvieron

tiempo de aprender a ser productivos

SCORECARD DE VENTAS

Ventas Prod 1

Ventas Prod 2

Ventas Prod 3

Ventas Prod. 1

EQ Ventas Premium

EQ. Vts MASIVAS 1

EQ. Vts MASIVAS 2

EQ. DISTRIBUIDORES

EQ. Telemarketing

Ventas EQ. Vts MASIVAS 2

Raul Perez 107%

Antonio Rìos 112%

Pedro Gomez 72%

Roberto Lee 91%

Ricardo García 63%


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ERRORES Inducidos por el ControlFinanciero

– Despedir Personal.

– Retirar productos aparentemente norentables.

– Disminuir la inversión en servicio alCliente

El BalanceEl Balance ScorecardScorecard debe centrarsedebe centrarse

en la Estrategia de la Organizaciónen la Estrategia de la Organización

Todas las Acciones de la Organización

deben conseguir un equilibrio

Balance Scorecard, permite que eseequilibrio no se pierda, INDICANDO,cuando uno de los componentes de laestrategia, no se está alineando con elconjunto.


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El BalanceEl Balance ScorecardScorecard debe medirdebe medir

además de los Resultados Financieros:además de los Resultados Financieros:

Capacidades para hacer lo mismo enmenos tiempo

Acciones de Venta Eficaces perosobre todo Eficientes (Con el menoresfuerzo financiero y humano)

Capacidad de lanzar nuevos productosantes que los competidores

Capacidad de trabajar en equipo

El nivel de presencia en el Sector.

¿Quiénes deben diseñar el¿Quiénes deben diseñar el ScorecardScorecard

en una empresa?en una empresa?

El equilibrio en las mediciones del

Scorecard solo puede ser planteadopor quienes tienen la visión Global dela organización.

La medición principal es elcumplimento de la Estrategia de laEmpresa

Debe revisarse continuamente la

validez de la Estrategia para aplicarcambios si es necesario.


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PricipiosPricipios que Permiten alque Permiten al ScorecardScorecard estarestar

diseñado de acuerdo a la Estrategiadiseñado de acuerdo a la Estrategia

1. Determinar Relaciones Causa-Efecto

Ejemplo: Si se incrementa el nivel decapacitación de los vendedores, estosserán mas eficaces (venderán más) y

más eficientes (venderán en menostiempo), entonces mejorará el margenpromedio de los productos quevenden.



2. Determinar Inductores del

comportamiento propias para cadaunidad de Negocio además de losIndicadores Genéricos.

Ejemplo: Ciclos de Fabricación,Percentaje de Defectos, tiempo deaprendizaje en la Unidad de Negocio,etc.


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3. Vincular todos los Indicadores conResultados Financieros. (Traducirlosen Equivalentes Monetarios Tangibles)

Ejemplo:

1% de Defectos < > $ 10,000 en MP

1º mes de aprendizaje < > $ 2,000 en Vts

2º mes de aprendizaje < > $ 3,500 en Vts

Objetivos, Indicadores y MetasObjetivos, Indicadores y Metas

Ejemplo 2:

Objetivo : Aumentar la retención deClientes

Indicador : Número de Productos / Cliente

Meta : 1.5 productos adicionales / año

Ejemplo 3:

Objetivo : Identificar Nuevos Mercados

Indicador : Número de Nuevos Clientes /Canal

Meta : 10% ventas adicionales / año


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¿Cómo se Presenta la¿Cómo se Presenta la

Información?Información?

SCORE CARD - FINANCE CO.

Captación de Ahorros

Colocación de Créditos

Inversión en Servicios

Capacitación de Ejecutivos Capacidad de Crecimiento

Gastos en Proveedores

Gastos Operativos

Ciclo de Aprobaciones


Información?Información?SCORE CARD - FINANCE CO.

Colocación deCréditos


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SCORECARD Colocación de Créditos

Ejecutivos Primium

Ejecutivos Pymes

Vendedores Masivos

Promotores de

Telemarketing




SCORECARD Colocación de Créditos

Ejecutivos Primium

Ejecutivos Pymes

Vendedores Masivos

Promotores de Servicio

Telemarketing

SCORECARD de VENDEDORES MASIVOS

Utilidades 103%

Créditos/Vendedor 110%

Clientes Perdidos 30%

Tiempo Evaluación 90%

Gastos Operativos 97%

Inc. Colocaciones -1%

Inv. Capacitación 100% Nuevos Clientes 25%


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Información?Información?SCORECARD de VENDEDORES MASIVOS

Utilidades 103%

Créditos/Vendedor 110%

Clientes Perdidos 30%

Inv. Capacitación 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Clientes Perdidos

Mejores

condiciones de

otro Banco

Reclamos no

Resueltos

Retraso en

Aprobación

Filtro de

Riesgos


Información?Información?SCORECARD Clientes Perdidos

Pablo García 28%

Pedro Rodrìguez 25%

Javier Lopez 33%

Alberto Rivera 20%

Erick Villacorta 41%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Clientes Perdidos de

Erick Villacorta

Mejores

condiciones de

otro Banco

Reclamos no

Resueltos

Retraso en

Aprobación

Filtro de

Riesgos


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Pablo García 28%


Javier Lopez 33%

Alberto Rivera 20%


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


Pablo García

Mejores

condiciones de

otro Banco

Reclamos no

Resueltos

Retraso en

Aprobación

Filtro de

Riesgos



Pablo García 28%


Javier Lopez 33%

Alberto Rivera 20%


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


Pablo García

Mejores

condiciones de

otro Banco

Reclamos no

Resueltos

Retraso en

Aprobación

Filtro de

Riesgos


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Pablo García 28%


Javier Lopez 33%

Alberto Rivera 20%


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


Alberto Rivera

Mejores

condiciones de

otro Banco

Reclamos no

Resueltos

Retraso en

Aprobación

Filtro de

Riesgos NOTA: Alberto Rivera

tiene una cartera de clientes

con atención preferencial

¿Que Factor Debió Aparecer¿Que Factor Debió Aparecer

en Rojo?en Rojo?







Gastos Operativos



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¿Que Factor Debió Aparecer¿Que Factor Debió Aparecer

en Rojo?en Rojo?







Gastos Operativos


¿Dónde está la Información?¿Dónde está la Información?

Balance Scorecard

VENTAS SERVICIOS CANALESPRODUCCION

LOGISTICA

CONTABILIDAD Y FINANZAS BD

BD

BDBDBDBD

Ventas Prod

Ventas ProdData

Mart

PROVEEDORES

BD

CLIENTES

BD


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ConclusionesConclusiones

El Scorecard debe Incluir todos losIndicadores que reflejen la estrategiade la Empresa

Permite medir al instante losresultados diarios en toda la Empresa

No sólo se miden los resultadosfinancieros

ConclusionesConclusiones

BSC Considera la Información de Clientes,

Procesos Internos y Capacidades deAprendizaje (además de los datos financieros

Se apoya en la Tecnología de la Información,por lo que requiere la la información de lasBases de datos de toda la empresa, la mismaque puede consolidarse en una BD Analítica.

“Costo/Beneficio Consistente en el Tiempo”

Date post:	07-Aug-2018
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