*La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'.'1

Es el vínculo del conjunto de actividades

estratégicas pertinentes para comprender el

comportamiento de los costos y las fuentes

de diferenciación existentes y potenciales.

Implica la coordinación de las

funciones clave de la Organización

Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final

(Jarillo 1992).

Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

1) Cadena de Valor Genérica

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.

b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

c) El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.  

La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter 1990).

De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:

a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

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La Cadena de Valor es un concepto desarrollado por Michael Porter, que consiste en considerar las empresas como conjuntos de actividades diferenciadas en las cuales reside la ventaja para competir. Por tanto la Cadena de Valor es el conjunto de actividades y procesos que añaden valor a los productos y servicios de una empresa, que serán entregados al cliente final y que en última instancia es lo que éste valora de la empresa.Distinguimos dos tipos de Actividades:

• Las Actividades Primarias. Son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados que agregan valor directo a la Cadena y por ende a los productos y servicios usados por el cliente. Los procesos de actividades primarias reciben del cliente especificaciones y entregan un producto o servicio a satisfacción del mismo. Si cualquiera de estos procesos falla, el cliente no recibe lo que desea y no hay satisfacción. En una empresa convencional, distinguimos como Actividades Primarias: la Investigación y Desarrollo, el Diseño, los Procesos de Producción, de Servicios y el Marketing.

• Las Actividades de Apoyo. Son actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor agregado para el cliente. Como su nombre lo indica, apoyan a las Actividades Primarias con recursos necesarios para su correcto desempeño. Entre estas tenemos: la Administración de Recursos Humanos, las Actividades de Administración General, Planeación, Finanzas, Contabilidad, Asuntos legales, Compras, etc.Podemos observar el siguiente esquema:

Es decir que dentro de la empresa, las Actividades Primarias son los clientes internos innatos y las Actividades de Apoyo se convierten en facilitadoras o proveedoras internas de las Primarias. Esto se traduce en que, aunque cualquier proceso o actividad tiene objetivos particulares, estos deben cambiar a un concepto sistémicos de equipo global de empresa, transformándose en objetivos generales que aporten directa o indirectamente valor a la Cadena.Podemos también definir las Areas Primarias como aquellas que tienen en su mayoría, procesos de actividades Primarias y las Areas de Apoyo que tiene por lo general procesos de actividades de Apoyo.

Aquí hacemos una reflexión.......en una empresa, las Areas Primarias son las que desarrollan procesos secuenciales desde la especificación hasta la fabricación y entrega del producto para el cliente; éstas áreas son de carácter técnico y se mantienen en el tiempo. En cambio las Actividades de Apoyo están conformadas por las gerencias y áreas que tienen el manejo administrativo.

Lamentablemente, muchas veces se confunde el concepto de manejo administrativo (o político) con el de creerse clientes. ¿Esto qué quiere decir? Que el Area de Apoyo, al tener el manejo administrativo, pierde la perspectiva objetiva

de su función facilitadora o proveedora y por el contrario se creen clientes, lo que produce mucho daño a la empresa o institución.

Un ejemplo de esto se da cuando a un área de Apoyo llega un nuevo Gerente, que por lo general tiene dudas sobre el desempeño anterior y establece normativas que producen un “mayor control” y que además facilitan cumplir sus propios objetivos particulares, esto lo hacen en desmedro de que se cumplan los objetivos de las Áreas Primarias, que lo que quieren es que se les apoye y facilite su labor, de por sí engorrosa, pero lo que reciben es una complicación que se traduce en disminución de la calidad y falta y/o restricción de recursos necesarios que aporta el Area de Apoyo. Es decir, se aumentan las actividades que no aportan valor y disminuyen las que sí son necesarias para servir al Cliente Externo.

Lo peor de todo es que, ante esta situación, las Áreas Primarias no pueden cumplir sus metas por tener recursos restringidos, y encima se les culpa de esto por tener mal manejo técnico-administrativo (la cuerda se rompe por el lado más débil). Las Areas de Apoyo deben ejercer su manejo administrativo para dar un mayor aporte a la Cadena de Valor de la Empresa o Institución, no para restringirlo.

Los conceptos que tiene la Cadena de Valor son simples, pero muy importantes y deben ser difundidos a todas las autoridades y trabajadores de la Empresa. De esta forma se definirán con mayor efectividad los objetivos y metas y se podrán disminuir o eliminar todas aquellas actividades que no aportan valor por contribuir sólo a objetivos particulares. Esto quiere decir que conocer los conceptos de “Cadena de Valor” ayudan a comprender mejor lo que denominamos como “Costos de no-calidad”.

Por el contrario, se deben mejorar e innovar todas aquellas actividades que dan valor a los productos y servicios que serán entregados al cliente final. Un buen ejercicio es evaluar cada actividad bajo este concepto.

Es importante también mencionar, que para poder dar mayor valor a la cadena, todas las áreas deben conocer al cliente de la empresa y establecer cuál debe ser su aporte, como área primaria o de apoyo, para servirlo.

Recuerde:

“Si no está sirviendo directamente al Cliente, más vale que esté sirviendo a alguien que sí lo esté haciendo”

...Karl Albrect, autor de “Service America”

Finalmente surge una pregunta, el Mantenimiento es área de apoyo o área primaria, la respuesta es que, de por sí es un área que presta un servicio muy importante y que es apoyar al área productiva, pero las relaciones que tiene con esta área son tan fuertes, que se fusionan muchos de sus procesos, sobre todo si existe el mantenimiento Autónomo. Por tanto se la puede considerar un Área Primaria que requiere recursos de las Áreas de Apoyo para cumplir la función de operación y funcionamiento efectivo de los equipos e instalaciones.

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La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:

Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.

Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.

Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.

Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

RESUMEN

Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en los países latino americanos requieren de instrumentos operativos que les permitan identificar los procesos que deben mejorar y fortalecer para lograr ubicarse en los mercados altamente competitivos actuales y asegurar su permanencia en el largo plazo.

Como complemento a la literatura que al respecto existe a partir de las aportaciones de Michael Porter, 1985, y con el objetivo de contribuir a facilitar la toma de decisiones, al fortalecimiento de las estructuras, aprovechar mejor los esfuerzos a realizar en el desarrollo de los recursos humanos y a la optimización de los costos en las PYMES, en este artículo se presenta la metodología para realizar la evaluación de las cadenas de valor.

I INTRODUCCIÓN

Las PYMES requieren contar con mecanismos que les permitan responder a las exigencias del entorno actual, incrementar su competitividad y contribuir a disminuir la pobreza extrema y

desigualdad social. Culpar a la globalización económica de todos los males es una posición cómoda pero no completamente real (Bustos,2005), lo que si es verídico es que la apertura comercial ha puesto en evidencia la ineficiencia productiva de la mayoría de las PYMES. La competencia internacional las obliga a enfrentar procesos de cambio continuos que no guardan proporción alguna con los anteriores que les permitían ajustes paulatinos (Gordon, 1997). Las exigencias comerciales y económicas del mundo de hoy, requieren que sean capaces de asumir las funciones del paradigma tecno-económico dominante (Henderson, 1999).

Beckhard,El estado del arte del Desarrollo Organizacional ilustra formas más1992; Calderón, 2004 ; Cole, 1982; D’Iribarme ,2004 efectivas y eficientes para el desarrollo y crecimiento de la empresa, pero no indica el cómo lograr que las empresas pequeñas y medianas sean competitivas y Brue, 2005) . Ni la forma en que separticipen eficientemente en la economía debe de desarrollar la fuerza laboral que realice su aporte en la producción y posterior comercialización de los productos y servicios. La complejidad organizacional (Dunne, Roberts y Samuelson, 1989), que aborda la resolución de problemas que emergen en este momento y la velocidad de respuesta, la sincronización de actividades, la reducción de costos, el aprovechamiento al máximo de los recursos y los ciclos cortos para innovar se convierten en las piezas clave que significan la eficiencia de las empresas en su lucha por la supervivencia y son necesarias para dar respuesta a las modificaciones que el entorno socio económico actual impone.

Para resolver estas exigencias es necesario contar con instrumentos que identifiquen los puntos clave que requieren atención inmediata sobre los cuáles la empresa debe dirigir sus esfuerzos.

II LA PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE ACCIÓN

El nuevo concepto de planificación estratégica, la ubica como una herramienta para administrar y ordenar los cambios, definir los objetivos de la empresa y establecer las estrategias para lograrlos. (Sallenave, 1991). Una buena estrategia debe: ser aquella capaz de alcanzar el objetivo deseado, realizar una buena conexión entre el entorno, los recursos de la organización y la competencia; dándole a la organización una ventaja competitiva.

Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una empresa es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio.

II.1 La Estrategia de Acción

La estrategia de acción que la organización implemente será aquella que permita encontrar la coincidencia entre los va¬lores individuales y el interés común dirigido hacia las mejores acciones a tomar en la organización, las cuales dependerán de la posición de la empresa en relación con su entorno y la cultura de sus miembros.

Su objetivo consiste en determinar las líneas de acción a seguir para administrar y ordenar los cambios y definir los objetivos de la empresa, lo que permite concebir una visión de futuro del cómo la organización se irá desempeñando con un carácter activo y anticiparse a los acontecimientos, ya que expresa las metas principales de la organización y le permite concentrar esfuerzos y recursos en el desarrollo de las ventajas competitivas; así mismo le indicará los requerimientos necesarios para adaptarse sistemáticamente al entorno y hallar las posiciones más favorables para enmarcar las acciones futuras, considerando diversos escenarios. (Rodríguez, J, 2006).

Para encaminar a la empresa en su búsqueda hay que tener presente que es necesario realizar cambios y que todo cambio implica conflicto, el cuál si es bien encausado se convierte en el detonante de la estrategia (Frischknecht, F, 1998).

El conflicto surge cuando se atribuyen valores y visiones diferentes del mundo de interés común.

En toda decisión hay dos clases de elementos: hechos y valores; Los hechos son enunciados acerca del mundo percibido, mientras que los valores expresan voluntades. Por lo tanto, es necesario considerar dos factores fundamentales:

La motivación como el impulso individual que guía la voluntad para seleccionar los valores que dan sentido a las situaciones y, éstas a su vez ponen en acción a los valores. (Bilancio, G, 2000) y la capacitación sustentada en el aprendizaje de nuevas formas de hacer las cosas (Arce, Martínez, 2007).

La estrategia de acción así definida requiere contar con instrumentos que le faciliten alcanzar sus objetivos, la trilogía conformada por: el Diagnóstico, el análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y las Cadenas de Valor son tres herramientas que constituyen los pilares de la estrategia de acción.

II.2 El Diagnóstico

• Se debe de hacer con una perspectiva y visión de sistema en su complejidad.

• Debe conducirnos hacia un cambio.

• Debe ser un proceso participativo o su resultado será parcial.

• Debemos enfocarlo siempre como una relación de ayuda.

Diagnóstico externo.

La organización es un sistema en permanente contacto con su entorno con el que interactúa de diversas formas, por ello, es importante conocer la manera en que los factores económicos, demográficos, ambientales sociales, jurídicos, políticos y culturales pueden favorecer u obstaculizar su gestión. El conocimiento de éstos permite a la empresa evaluar su posición y aprovechar los espacios favorables, estar preparada para contrarrestar los que la pueden perjudicar, conocer las posibilidades de comercialización de los productos de la empresa, (Garza, J, 1995). La información generada permite detectar las Oportunidades y Amenazas.

Diagnóstico Interno.

En toda organización internamente existen valores compartidos, una estrategia, estructura, sistemas, estilo, recursos humanos y habilidades desarrolladas su conocimiento permite identificar los márgenes de acción, detectar las fortalezas y debilidades y las oportunidades de mejora.

Para establecer una estrategia de acción se requiere elaborar el diagnóstico de la situación actual de la compañía, para su logro se requiere la información proporcionada por los diagnósticos internos y externos, la historia y misión de empresa.

A partir del diagnóstico actual se derivan la visión, los posibles escenarios y el plan de acción el cual se caracteriza por su dinamismo ya que está sujeto al monitoreo, la vigilancia y detección temprana de cambios externos e internos que genera la correspondiente retroalimentación.

II. 3 El Análisis FODA

Para el conocimiento del entorno y las relaciones con la organización, es útil emplear la matriz FODA, (Ponce, 2006) como estructura conceptual que facilita el análisis de las variables internas y externas que inciden en la empresa y el tipo tipos de estrategias: La estrategia FO

implica el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas y del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas, la estrategia DA tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo, la estrategia DO tiene la finalidad de mejorar aquellos aspectos que constituyen debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas (Steiner, G, 1998).

Se debe partir de identificar los factores críticos de éxito de la organización, para sobre esta base trazar la estrategia y los objetivos de trabajo que correspondan.

Las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades con las que debe actuar una organización resultan elementos sustantivos que contribuyen a elaborar la respuesta estratégica. Sin embargo es importante señalar que no es la matriz quien determina la estrategia, es el hombre que la analiza quien lo hace.

III LAS CADENAS DE VALOR

La cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. Como instrumento de decisión proporciona información al categorizar las actividades que producen valor añadido en una organización e identificar las actividades que le generan una Ventaja Competitiva sustentable. (Porter, M, 1985- 1998).

Gráficamente siguiendo la estructura de Cadena-tipo de valor (Porter, 1998) del esquema siguiente se identifican en la organización:

Las actividades fundamentales.

Necesarias para que el producto o servicio que la empresa ofrece llegue al cliente. Estas actividades se ubican en la parte inferior:

Logística Interna: Hace referencia a todas las actividades desarrolladas para la recepción, compra, almacenamiento y distribución de las materias primas e insumos adquiridos para la elaboración del producto.

Operaciones: Esta sección está referida al proceso de producción como tal, que inicia con la recepción de la materia prima e insumos que son sujetos a los procesos de transformación. Cada etapa del proceso puede ser medida y sus resultados cuantificados hasta la elaboración del producto final.

La logística externa: se refiere a todas aquellas actividades comprendidas desde el momento que el departamento de producción libera el producto y este es inventariado como producto terminado y almacenado hasta su distribución final hacia el mercado para su uso.

Marketing y Ventas: Considera todas las actividades que la organización desarrolla para dar a conocer su producto y efectuar los procesos de intercambio con el mercado, comprende aspectos como publicidad, promociones, encuestas de satisfacción y venta.

Servicios: Son actividades posventa que permiten mantener una retroalimentación adecuada y tener conocimiento del estado de servicio y satisfacción de sus clientes.

Las actividades de soporte.

Son aquellas que resultan fundamentales para la producción y comercialización del producto, son el marco donde las actividades fundamentales pueden desarrollarse y resultan imprescindibles para calcular el valor del producto final.

La infraestructura de la empresa: este concepto va más allá de la construcción de la planta, maquinaria, equipo y herramientas, y mantenimiento; también incluye la planificación, finanzas, contabilidad, organización, actividades de control y retroalimentación.

Los recursos humanos: en este rubro se consideran todas aquellas relaciones que se generan en la organización, derivadas de la presencia de trabajadores en la empresa, donde se valoran elementos que van desde las técnicas de selección, contratación, formación, empleo y retención de los colaboradores de la empresa, identificación y reconocimiento de sus competencias y capacidades; su cultura, deseos de superación, motivaciones y posibles incentivos, donde los mejores resultados pueden obtenerse si se logra hacer coincidir la estrategia de la organización con las políticas de las relaciones y recursos humanos.

El desarrollo tecnológico está referido a los niveles de investigación y desarrollo de la tecnología que en la elaboración del producto o servicio se requieren y el nivel de esta tecnología que la empresa es capaz de emplear en función de su accesibilidad y la capacidad financiera de la organización.

El abastecimiento: Éste se encuentra representado por la garantía que a la empresa dan sus proveedores de insumos y materia prima. Es fundamental que en esta cadena de valor los suministradores sean integrados como elementos fundamentales que puedan garantizar calidad, pertinencia, precios y servicios a la empresa.

Los conocimientos: Éste elemento no es considerado en la propuesta de Porter, que desarrolla su análisis en empresas que se desenvuelven en un contexto socioeconómico diferente al de las PYMES latino americanas, caracterizadas por el empirismo de sus dirigentes y bajo nivel de educación formal de los trabajadores.

No obstante, estas deficiencias son compensadas por la experiencia práctica y la creatividad de sus miembros; esta combinación de valor, capaz de crear innovación en los productos o servicios a través de la generación del conocimiento y enriquecimiento del capital intelectual de la organización debe ser evaluada y reforzada como fuente de permanencia de la empresa en los mercados competitivos actuales.

III. 1 La Metodología para la Ponderación de las Cadenas de Valor

En cada actividad de valor añadido se deben de considerar los generadores de costos y valor, la información obtenida a partir de las actividades fundamentales y de soporte consideradas en la cadena de valor de la organización, permite a la empresa tomar decisiones acerca del cómo actuar sobre los elementos que requieran ser fortalecidos, dados los resultados obtenidos al ser ponderados. (Pérez, Calva, 2008).

Los instrumentos diagnósticos, y los análisis FODA han sido la base para desarrollar diversas metodologías para su evaluación. En el caso de las cadenas de valor si bien se identifican los elementos no existe una metodología para ponderar sus interrelaciones cuantitativamente, que mida y de valores con base en los que puedan tomarse decisiones en el seno de la organización para reforzar los eslabones débiles de la cadena, aportando información que conjuntamente con la obtenida a través de los diagnósticos y análisis FODA permitan conformar la estrategia de acción de la empresa.

La metodología propuesta en este artículo está sustentada en el concepto de que la cadena de valor otorga categorías a las actividades que producen valor añadido en una organización y en base a sus componentes se elabora la matriz de valor.

Para que dichas categorías puedan ser de utilidad en la toma de decisiones requieren ser ponderadas y en base a sus resultados determinar las áreas de la organización que están urgidas de reforzamiento o con su mejora resaltar la eficiencia actual.

La ponderación de esta matriz, requiere de la conformación y participación de un grupo de expertos y directivos de la empresa los cuáles conocen las relaciones dadas tanto al interior como al exterior de su organización y aportan los elementos que sustentan cada una de las categorías.

Conformado el grupo se requiere en primer lugar que todos acepten emitir en una opinión consensuada la evaluación que realizarán, bajo el criterio de otorgar calificaciones en escala del 1 al 5 a cada una de las categorías definidas, donde el valor 1 está asociado al peor resultado.

De los resultados obtenidos, las categorías que obtengan las puntuaciones mas bajas serán las que requieren prioritariamente de acciones para mejorar su situación.

Para realizar este ejercicio es necesario ser preciso en las interrogantes que se plantean, las cuales deben responder a las preguntas fundamentales: ¿En qué medida las actividades primarias (logística interna, el proceso de producción, la logística externa, el proceso de ventas, la mercadotecnia y los servicios otorgados a los clientes) están contribuyendo a incrementar el valor del producto o servicio que la empresa ofrece al mercado?

¿Cuál es el grado de eficiencia en el que las actividades referidas están siendo apoyadas por las actividades secundarias (Infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento)? ¿Existe una relación ventajosa que minimice los costos y posicione competitivamente a la empresa?

En la evaluación de la matriz se incluye un elemento adicional a los empleados por Porter y son los conocimientos, considerando que en las PYMES de los países latino americanos el nivel escolarizado es bajo y el conocimiento de las herramientas administrativas y la cultura organizacional, son nulos o muy escasos.

III. 2 Matriz de evaluación de Cadenas de Valor

En la figura No 2 se muestra una matriz de evaluación de los elementos que componen la cadena de valor.

Se identifican en la primera columna las actividades fundamentales: Logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas y servicios.

En las columnas restantes, se identifican las actividades de soporte: Infraestructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo tecnológico, abastecimientos y conocimientos.

Los elementos de los cuadrantes responden a la ponderación que tanto los expertos como los representantes de la empresa otorgan a cada una de las preguntas relacionadas. ¿Cuál es el grado de eficiencia en el que las actividades fundamentales están siendo apoyadas por las actividades de soporte: Infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnológico, abastecimiento o generación de conocimientos?

IV EJEMPLO SECUENCIAL DE LOS INSTRUMENTOS DESCRITOS

Como ilustración se muestra esta metodología, cuyos resultados fueron de suma utilidad en la estrategia de acción fijada por una PYME de comercialización de derivados apícolas.

• El diagnóstico: Como primera actividad se realizó el diagnóstico interno y externo de la PYME, información respecto al entorno socioeconómico y del circuito competitivo relacionado con el producto ofrecido. La información diagnóstica interna permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización. La externa aportará la información para señalar las oportunidades y amenazas.

• El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se identifican en la siguiente matriz FODA (figura 3).

• Resultados de la Ponderación de la matriz FODA: La ponderación de los factores ubica la estrategia de la empresa en el tercer cuadrante de la matriz lo que define la necesidad de establecer una “Estrategia de reorientación” que permita reducir las debilidades a fin de brindarle mayor capacidad en sus fortalezas para aprovechar las oportunidades del entorno y atenuar las amenazas (Figura 4). El objetivo de identificar el cuadrante de la matriz FODA en que se encuentra la organización esta encaminado al desarrollo de acciones que permitan la eliminación o reducción de las debilidades identificadas durante el diagnóstico.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1: Dueños de recursos.

F2: Experiencia en apicultura, mejora genética, control plagas.

F3: Conocimiento del producto y sus posibles variantes.

F4: Relaciones estrechas y sentimientos de pertenencia.

F5: Amplio conocimiento empírico.

F6: Vocación por la tierra y orgullo por el dominio de sus conocimientos. O1: La tendencia hacia el consumo de Alimentos saludables.

O2: La creación de nuevos mercados De productos Gourmet

O3: Innovación y diferenciación.

O4: Aprender nuevos conocimientos, destrezas y habilidades.

O5: Políticas gubernamentales e Instituciones de fomento y Desarrollo Rural.

06 Vinculo con universidades en el en el desarrollo de RH y tecnología

DEBILIDADES AMENAZAS

D1: No saben trabajar en grupo.

D2: Desconocen herramientas y principios de

Administración, bajo nivel escolar.

D3: No reconocen autoridad fuera del núcleo familiar.

D4: Fuerte descapitalización.

D5: Desconocen la cultura de calidad.

D6: Tradicionalistas

A1: Otras empresas de productos similares actuales o potenciales

A2: Plagas nuevas, destrucción de los bosques y fincas.

A3: Acciones y políticas de gobierno.

A4: Cambio en el gusto de los consumidores.

A5: Productos sustitutos.

A6: Proveedores.

• Como resultado de este análisis se significa el hecho de que muchas de las debilidades de la organización están directamente asociadas a la necesidad de programas de superación y entrenamiento que le brinden al colectivo humano, las competencias necesarias para enfrentar los retos. Otras debilidades indirectamente se encuentran también relacionadas con la necesidad de capacitación y formación como es el caso de la ausencia de recursos financieros suficientes, ya que se considera que a partir de nuevos conocimientos pudieran encontrarse vías de acceso a los recursos a utilizar. También existen debilidades que están asociadas a los usos y costumbres, a la cultura y a la percepción de la realidad que este grupo humano posee, generados entre otras causas por el entorno geográfico en que han crecido y madurado donde la tradición familiar, los esquemas patriarcales y la ausencia de intercambios fluidos con otras capas de la sociedad, han condicionado conductas y ópticas muy particulares para apreciar la realidad.

• Elaboración de la Matriz de valor considerando la relación dada entre las diferentes categorías con información aportada por la gerencia de la empresa y la evaluación que los expertos otorgan a cada una. En la figura No 5 se muestra la matriz de valor ponderado y en la Figura No 6 los resultados obtenidos.

1 Donde la puntuación máxima a obtener por categoría son 25 puntos y mínima 5 puntos.

• Según los resultados obtenidos y mostrados en la ponderación realizada, se destaca como punto clave la logística interna de la gestión de Recursos Humanos la que requiere de la elaboración e implementación de políticas y acciones para mejorar su situación.

• No obstante, en el contexto general de la empresa se denota que si bien la calificación mas alta se ubica en el proceso de producción donde la organización cuenta con una excelente relación con sus suministradores y conocimientos en la elaboración de los productos, su ponderación se ve afectada por la inadecuada infraestructura, la gestión de los Recursos Humanos y el desarrollo tecnológico. La PYME en cuestión se encuentra por debajo de lo deseable y requiere urgentemente desarrollar una estrategia de acción que le permita optimizar sus resultados, disminuir los costos, incrementar las acciones de comercialización y venta.

V CONCLUSIONES

La empresa al definir su estrategia competitiva debe identificar en sus procesos los generadores de costos y valor. De ahí que un aspecto importante consiste en identificar la cadena de valor y encaminar todas las acciones necesarias para su fortalecimiento.

En este artículo se propone la realización conjunta de los diagnósticos internos y externos, los análisis FODA, añadiendo la identificación y posterior ponderación de las cadenas de valor en la organización.

La información global así obtenida debe resumirse en una lista única de debilidades que permitirá establecer los factores que evidentemente han de ser abordados en el proceso de cambio para lograr los resultados esperados.

Finalmente es importante señalar que para obtener los mejores resultados en el proceso de análisis de la cadena de valor, es conveniente contar con información oportuna, la colaboración

de especialistas en el tema y la cooperación del gerente o responsable de la empresa, cuyo c onocimiento resulta invaluable para asegurar los mismos

INTRODUCCIÓN. LA COMPETITIVIDAD A LA LUZ DEL NUEVO MILENIO

La competitividad es el grado en el que una empresa logra la inserción en el mercado, satisfaciendo las necesidades básicas (la efectividad, la eficacia y la eficiencia integrales de la organización) de sus clientes externos e internos y suyas propias; es la fuerza de la posición competitiva de una empresa dentro de cada producto / mercado.

La búsqueda y mantenimiento de la competitividad es, hoy por hoy, uno de los grandes objetivos de toda organización empresarial. Sin productos o servicios competitivos la empresa carece de opciones de desarrollo.

La dimensión interna de la estrategia empresarial implica una mirada hacia el interior de la empresa para tratar de encontrar aquellos elementos que constituyen o pueden constituir las fuentes de ventaja competitiva en su mercado.

Hoy, la empresa cubana se halla sometida a un proceso radical de cambios estructurales y de gestión, como resultado de las modificaciones que han surgido en el modelo de dirección económica del país con vistas a lograr la plena inserción en el comercio internacional. Es por ello que la competitividad se ha convertido en “palabra de orden” para el empresariado cubano y una de las medidas fundamentales adoptadas por el Estado ha sido la implantación paulatina del perfeccionamiento empresarial. En sus bases generales, establecidas por el Decreto Ley 187 (1) de 1998 se plantea

“El perfeccionamiento de la empresa tiene como objetivo central incrementar al máximo su eficiencia y competitividad, sobre la base de otorgarle las facultades y establecer las políticas, principios y procedimientos que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores”.

Lo anterior, indudablemente, reconoce que aún las empresas nacionales no han logrado un elevado grado de competitividad que les permita competir en el mercado internacional exitosamente e, incluso, en el nacional en algunos casos.

Lo anterior implica que el elemento básico de la economía - la empresa -, también está inmersa en ese proceso de cambio, jugando un papel fundamental en la concreción de la política y la proyección económica del Estado.

Para ello se necesita saber cómo mirar en el interior de la empresa, encontrar criterios que aporten un orden y una estructura del conglomerado de actividades, funciones, tareas... que son los elementos constitutivos de la empresa. Es por ello que han sido distintos los enfoques y técnicas que teóricos y empresarios han desarrollado para identificar las vías de lograr la ansiada competitividad tratando de implementar una eficaz estrategia competitiva.

Porter describió la estrategia competitiva, como “las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria”, (3) acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa busca por distintos caminos llegar a ese resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar qué tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.

Esas tres estrategias genéricas fueron

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciación

Estrategia de enfoque o especialización en un “nicho” del mercado

Según Porter la estrategia competitiva significa elegir, de forma deliberada, un conjunto diferente de actividades para entregar una combinación única de valor.

Hoy, ya la propuesta de modelo estratégico de Porter ha sido enriquecida por su autor con los siguientes seis principios

1. Lo primero es tener la meta correcta incrementar el retorno sobre la inversión a largo plazo. Sólo al fundamentar la estrategia en la rentabilidad sustentable se generará un valor económico real. El valor económico es creado cuando los clientes están dispuestos a pagar un precio por un producto o servicio que excede el costo de producirlo.

2. La estrategia de la empresa le debe hacer posible transmitir una propuesta de valor, o establecer beneficios, diferentes a los que ofrece la competencia. La estrategia, entonces, no es ni una búsqueda de la mejor manera de competir ni un esfuerzo para ser todo para el cliente. La estrategia define una manera de competir que proporciona un valor único en un conjunto de usos específicos o para un grupo de clientes.

3. La estrategia necesita reflejarse en una cadena de valor distintiva. Para establecer una ventaja competitiva sostenible, la empresa debe configurar la manera en que conduce sus procesos (manufactura, logística, entrega, marketing, etc.) de una manera distinta a la de sus rivales y que sea adaptable a su propuesta de valor.

4. Las estrategias fuertes implican sacrificios. La empresa debe renunciar a algunos de sus productos, servicios o actividades con el fin de ser diferente. Estos intercambios son los que verdaderamente distinguen a la empresa. Cuando algún mejoramiento en el producto o en la cadena de valor no requiere de sacrificios, frecuentemente se convierten en las mejores y nuevas prácticas imitables, porque los competidores también lo harán sin realizar algún tipo de sacrificio.

5. La estrategia define como encajan todos los elementos de una empresa. Una estrategia implica tomar decisiones a través de la cadena de valor y que todas las actividades de la empresa se refuercen mutuamente. El diseño del producto, p.e., debe reforzar al proceso de fabricación, y ambos deben influenciar la manera en que se conduce el servicio postventa.

6. La estrategia implica continuidad de dirección. Una empresa debe definir distintivamente su propuesta de valor, aunque esto signifique dejar a un lado ciertas oportunidades. Sin continuidad es difícil para las empresas desarrollar habilidades únicas o construir representaciones sólidas entre los clientes. La reinvención corporativa frecuente es generalmente una señal de una pobre planeación estratégica y una invitación a la mediocridad.

DESARROLLO

En fin, para Porter el enfoque radica en una meta clara, una propuesta de valor, una cadena de valor distintiva, sacrificios estratégicos, consistencia.

Una herramienta que permite estructurar los elementos constitutivos de la empresa es la cadena de valor, que sistematiza y agrupa dichos elementos. Esta técnicas, irrumpió en la década de los 80´s, con gran fuerza en el ámbito empresarial. Su autor es el catedrático de la Universidad de Harvard Michael Porter. La cadena de valor disgrega a la empresa en las

actividades discretas que la componen permitiendo un análisis particular de cada una, dirigido a conocer cuales agregan (o no) valor al producto o servicio y tomar decisiones al respecto. La cadena de valor posee una indudable fuerza metodológica pues viabiliza la comprensión de los fenómenos empresariales.

La cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos

1. Las Actividades Primarias (Fig.1.1) son aquellas directamente relacionadas con la creación y desarrollo del producto, su producción, la logística y comercialización y los servicios de post-venta.

Se subdividen en

Logística Interna. Incluye las actividades relacionadas con el transporte, almacenaje, manipulación... de los insumos (inputs) del proceso de producción almacenaje, gestión de inventarios, manejo de materiales, rutas de vehículos, devoluciones a los proveedores...

Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de los insumos en el producto final como son montaje, acabado, empaquetado, mantenimiento, control de la calidad,...

Logística Externa. Incluye las actividades relacionadas con el almacenaje y distribución física de los productos terminados a los compradores como, por ejemplo, almacenaje de productos finales, manejo de materiales, procesamiento de órdenes de pedido, transporte,...

Marketing y Ventas. Actividades relacionadas con la creación de canales y vehículos que permitan a los clientes comprar el producto y que los induzcan a hacerlo publicidad. promoción, fuerza de ventas, selección de canales, política de precios...

Servicios Actividades asociadas a con la provisión de servicios para conservar o aumentar el valor de los productos como instalación, reparaciones, formación del personal de los clientes...

2. Las Actividades de Soporte o de Apoyo a las actividades primarias pueden agruparse en cuatro categorías (Figura 1.2). Como en el caso de las primarias, cada categoría de actividades de soporte se subdivide en un subconjunto de actividades que es específico de cada mercado Incluyen

• Compras Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.

• Desarrollo de tecnología Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos , incluyendo investigación y desarrollo, diseño de producto, análisis de medios, diseño de procesos, diseño de procedimientos de servicios, etc.

• Gestión de Recursos Humanos Actividades relacionadas con la búsquedas, contratación, formación, desarrollo y compensación del personal.

• Infraestructura de la empresa Actividades como dirección de la empresa, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de la calidad, etc.

3. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Las actividades de valor son los elementos que determinan las ventajas competitivas. Los fundamentos económicos de cada actividad y de la forma en que son desarrollados por la empresa definen el nivel relativo de los costos de la misma. La forma en que es llevada a cabo cada actividad de valor determina también su contribución a la satisfacción de las necesidades

de los compradores. Finalmente, las competencias claves de la empresa son conjuntos integrados y consistentes de actividades de valor que constituyen núcleos de diferenciación y generación de productos y servicios valiosos para los clientes.

La identificación de las actividades de valor requiere la separación de actividades que son distintas desde un punto de vista tecnológico y estratégico. Las categorías contables (mano de obra directa, gastos generales, servicios y suministros exteriores,...) agrupan actividades con tecnologías muy diversas entre sí y tratan de forma separada costos que son de una misma actividad.

Liam Fahey señala que “el análisis de la cadena de valor de las actividades permite al investigador conectare al interior de su competidor en el contexto de la estrategia de mercado” (19)

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad. En toda empresa se desarrollan actividades directas, indirectas y de garantía de la calidad. Estos tres tipos de actividades se presentan no sólo entre las actividades primarias, sino también en las de soporte.

Actividades Directas. Son las implicadas directamente en la creación de valor para los clientes montaje, fabricación, ensamblado, operaciones de la fuerza de ventas, publicidad,...

Actividades Indirectas. Son las que hacen posible el desarrollo de las actividades directas de forma continua como el mantenimiento, la programación de la producción y la administración de la fuerza de ventas. En muchos mercados las actividades indirectas representan una proporción significativa y creciente de los costos totales y pueden llegar a jugar un papel destacado en la diferenciación a través de un impacto en las actividades directas. En muchas ocasiones un mayor gasto e actividades indirectas pueden reducir los costos de determinadas actividades directas, como en el caso del mantenimiento, donde un mayor gasto puede repercutir en un menor costo de operación de los equipos.

Actividades de Garantía de Calidad. Aseguran la calidad de otras actividades como inspección y control, monitorización, análisis y pruebas de laboratorio.... Las actividades de garantía de la calidad, que no deben confundirse con las actividades indirectas, también están presentes en la mayoría de las actividades de la empresa, aunque muchas veces no son reconocidas como tales. La inspección y control constituye una parte integrante de casi todas las actividades primarias.. Las actividades de garantía de calidad pueden influir en el costo o eficiencia de otras actividades, y la forma en que determinadas actividades son desarrolladas define sus necesidades de control de calidad.

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la descrita como genérica

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

; Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.

; El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

; Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.

; Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

Como dice Ron Askenas “muchas compañías están a la mitad del sistema de valor, recibiendo materiales, componentes de otras empresas y vendiendo productos o servicios a otros compañías”.

Todo ello le indica al empresario que

; Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

; Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

; Identificar aquellas actividades y competencias claves para brindar satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.

; Utilizar el benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades, comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales, evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria y ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Debe quedar claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de la misma.

La presente investigación tiene como punto de partida una solicitud específica de la alta dirección de PLAMEC, y en función de ello se emplean en el trabajo un grupo de instrumentos de diagnóstico y análisis de diversas procedencias que se interrelacionan para darle cumplimiento a los objetivos definidos. Los instrumentos fueron analizados y reformulados, en algunos casos, en función de la caracterización de la empresa y las producciones seleccionadas.

Para dar cumplimiento al objetivo trazado y tomando como base la información captada y presentada anteriormente sobre los productos objeto de análisis, se propone emplear los siguientes instrumentos

1. Cuestionario de autoevaluación sobre la cadena de valor de las producciones seleccionadas.

Este cuestionario está conformado por 50 preguntas divididas en torno a 10 áreas de actividad que comprenden la totalidad de la empresa y que permiten trazar una radiografía de la situación actual de la misma o de productos seleccionados e identificar sus principales fortalezas y debilidades área por área y globalmente.

Estas áreas de actividad se agrupan en dos bloques que se denominan actividades de cadena o de creación de valor y actividades de gerencia, que sirven de soporte a las anteriores.

Este autodiagnóstico brinda información importante sobre la mayoría de los temas que se analizarán posteriormente y debe ser respondido por los especialistas directamente implicados en el diseño y conformación del producto final. Su procesamiento se realiza en dos momentos selección de los valores modales de cada ítem evaluado y discusión plenaria con los grupos de

trabajo de la empresa sobre los resultados de la autoevaluación, lo que permite llegar a una evaluación definitiva de este instrumento.

2. Un segundo momento lo constituye la conformación de la cadena de valor de las dos producciones seleccionadas. Esto se realiza de la siguiente manera

; Conformación del diagrama de flujo del proceso productivo con el objetivo de identificar todas las actividades que se ejecutan en cada uno de los productos seleccionados y posteriormente, analizar si los mismos añaden, o no, valor al producto final. La información que se utiliza se obtiene de las Normas Tecnológicas de Producción y los Procedimientos elaborados en la empresa para la realización de las diferentes actividades y funciones de la entidad.

; Identificación de todas las actividades generales de la empresa que actúan en el proceso de conformación del valor de los productos analizados. La fuente fundamental de información que se emplea son los procedimientos de trabajo elaborados en la empresa para dichas tareas.

Gráficamente se; Construcción de los mapas de actividades representan las distintas actividades que corresponden a los diferentes elementos de la cadena de valor. Estos mapas de actividades abarcan los nueve tipos de actividades que se definieron en la cadena de valor genérica y describen en al menos dos niveles las actividades y subactividades que se generan en la empresa para la elaboración del kit de herrajes para ventanas económicas y el quemador de 2” “Quemaro”. Su construcción facilita el análisis de la cadena y de cada uno de sus componentes.

Conformación de la cadena de valor incluyendo los mapas de actividades.

3. El análisis del valor añadido en los procesos productivos.

Tanto las acciones que aportan valor añadido como las que no (ver propuesta de William E. Trischler acerca de las acciones que añaden o no valor), se pueden clasificar dentro de una de las cuatro fases del ciclo de vida de un proceso típico planificación, ejecución, revisión y adaptación (ver tabla II.2).

Estas se utilizan en niveles superiores de un diagrama de proceso para resaltar el alcance del trabajo que se está definiendo y documentando. El paradigma tradicional de los programas de planificación, realización, comprobación y actuación es mucho más preciso en cuanto a su alcance, y por lo tanto, más útil al nivel de las tareas.

Tabla II.2. Ciclo de vida de un proceso típico.

FASES Acciones que aportan valor añadido (VA) Acciones que no aportan valor añadido (NVA)

Planear Planificación Preparación

Ejecutar Ejecución Almacenaje, movimiento y manipulación

Revisar Prevención Control

Adaptar Procesamiento de piezas defectuosas y desechos

Fuente Mejorando el valor añadido en los procesos. William E. Trischler, p. 69

4. Bezeroen Bidez.

El Bezeroen Bidez es una potente técnica de análisis que permite definir el valor de un producto para el cliente y su comparación con concepciones predeterminadas de la empresa productora o comercializadora. Su nombre proviene del euzkera y significa “a través de la

opinión de los clientes”. Conceptos fundamentales para comprender el enfoque del bezeroen bidez son los siguientes

Hablar de “función” en el bezeroen bidez implica identificar “el para qué sirve o qué se espera” del producto que se estudia. En este concepto se incluyen características operacionales y físicas del producto (p.e. ahorro de combustible, estética, maniobrabilidad, etc.).

Los factores por su parte se relacionan con los elementos que generan un costo por la obtención de las funciones (p.e. salario, energía, etc.).

El grado de importancia es un criterio subjetivo que emiten tanto la empresa como los clientes sobre la relevancia, expresada porcentualmente, de cada una de las funciones.

Los pasos de su aplicación son

1. Determinación del valor de cada función del producto para el cliente mediante la fórmula Valor del producto X Grado de importancia de la función. (Como el ingreso debido a que cada una de las funciones es el resultante de multiplicar el ingreso del producto por el grado de preferencia de la función, parece obvio desde la óptica del cliente, que el costo de cada una de las funciones debiera ser el resultante de multiplicar el costo del producto por el grado de preferencia de la función). De esta manera se puede calcular el margen de cada función en términos homogéneos como sigue

Margen de la función = (Ingreso - Costo del producto) X Grado de importancia de la función según el cliente. Introducir el grado de importancia de la función según el cliente, supone contemplar la perspectiva del cliente en la contabilidad de gestión.

2. Después de obtener esta información se elaboran los documentos contables siguientes

• Hoja analítica de costos inicial según la empresa (sin tener en cuenta las apreciaciones del cliente).

• Grado de importancia inicial de cada uno de los factores según la empresa (sin tener en cuenta al cliente). Se calcula como la división del costo de cada factor entre el costo total, para cada función que se analiza.

• Grado de importancia de las funciones según el cliente (Bezeroen Bidez). Esta información se obtiene mediante la aplicación de una encuesta (ver anexo 15) a los principales clientes de cada producto.

• Costo de cada función según el cliente (Bezeroen Bidez). Resulta de la multiplicación del costo real según la empresa por el grado de importancia concedido por el cliente.

• Hoja analítica de costos según el cliente (Bezeroen Bidez). Se obtiene multiplicando el costo de cada función según el cliente por el grado de importancia inicial de cada factor.

• Desviaciones entre la hoja analítica según el cliente y la calculada según la empresa.

El análisis de las desviaciones permite proponer nuevas formas de gestión centradas en la generación de actividades que generen valor para el cliente, lo que consecuentemente ha de permitirle a la empresa fortalecer su permanencia en el mercado.

CONCLUSIONES

Luego de haber efectuado los análisis teóricos y prácticos previstos, los autores arribaron a las siguientes ideas conclusivas

; Conclusiones Teóricas

1. La búsqueda de la competitividad es un elemento consustancial a la gestión empresarial en la actualidad. De su logro depende que una empresa puede mantenerse y desarrollarse en el mercado.

2. La utilización de las estrategias diseñadas a partir de la interpretación de la situación existente en la organización, constituye la vía para que la empresa sea gestionada eficazmente y alcance la necesaria competitividad.

3. El estudio del valor debe soportarse en el criterio marxista, por cuanto sólo así puede comprenderse cabalmente la esencia de este fenómeno como relación social de la producción. El criterio del profesor M. Porter sobre valor se sustenta en bases subjetivas que reducen el papel del trabajo como creador del valor.

4. La cadena de valor es un instrumento de diagnóstico y proyección de gran utilidad para comprender los procesos empresariales; su estudio facilita descomponer las actividades que la empresa ejecuta periódicamente e identificar cuáles de ellas agregan o no valor al producto o servicio que ofrece la misma al mercado.

; Conclusiones Metodológicas

5. El análisis integrado de la cadena de valor, mediante el empleo de varios instrumentos (encuestas, construcción de mapas de actividades, análisis del valor añadido en los procesos y el Bezeroen Bidez), enriquece la valoración que se realiza sobre los procesos empresariales.

6. Utilizar el enfoque marxista sobre valor posibilita descubrir cuánto trabajo se ejecuta en una empresa de forma socialmente útil y favorece la comprensión de los fenómenos que ocurren.

7. El enfoque múltiple permite que de una manera u otra se analice el sistema de valor de la empresa proveedores (encuesta), empresa (mapa de actividades y análisis del valor añadido) y clientes (Bezeroen Bidez), lo que aporta mayor claridad para la adopción de decisiones.

; Conclusiones Prácticas

8. La cadena de valor del kit de herrajes para ventanas abarca todo el conjunto de actividades teóricas planteadas por Porter. Su ejecución logra, en sentido general, aportar un valor significativo al producto.

9. Sin embargo, al aplicar el análisis del valor añadido en un primer desglose de las actividades en acciones, aparecen algunas que no aportan valor y que representan un costo de $59 040. para una producción anual de 144 000 kits de herrajes para ventanas

10. En el caso del quemador de 2", la cadena de valor permitió identificar las acciones que no generaban valor y que pueden ser perfeccionadas en su ejecución. El costo de las mismas asciende a $ 7 500.00 para una producción promedio de 200 unidades anuales.

11. El control que se realiza en la empresa, aún cuando prevé la evaluación en todo momento de los procesos, se centra en acciones ex –post, durante la fase productiva, lo que no garantiza la total calidad de los productos y además, no añade valor.

.

Las ventajas que un análisis de la Cadena de Valor proporciona son las siguientes entre otras:

Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuario.

Identifica proveedores/clientes críticos.

Propone alianzas estratégicas.

Planea contingencias.

Esquematiza control de "reincidencias" en contrataciones, o sea previene en que nuevas contrataciones se pueda volver a exponer a la organización a impactos negativos.

Se debe influir en todos los procesos que realmente creen valor. El primer paso para actuar en la elevación de la competitividad de una empresa consiste en definir el negocio crítico. Esto puede coincidir con actividades críticas dentro de la cadena de valor en la empresa. Una actividad crítica pone en crisis cualquier estrategia de diferenciación o de costo.

La cadena de valor resume las actividades principales de la esencia de cualquier negocio. Las grandes compañías del mundo han entendido la necesidad de enfocar su modelo de negocios en la solución de 6 aspectos fundamentales:

Crear lealtad con los clientes

Lograr liderazgo en el mercado

Racionar los procesos

Crear nuevos productos/servicios

Administrar el riesgo

Entrar nuevos mercados

Uno de los procesos que juega un papel clave para permitir el enfoque en esos procesos es el manejo de la cadena de abastecimiento (MCA). Las compañías que ya lo han implantado han encontrado importantes ventajas competitivas como las siguientes:

Aumento de eficiencia:

Reducción de costo. .

Reducción del ciclo de tiempo

Reducción de costos de procesamiento

Integración de procesos

Aumento de ventas

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

El Análisis de la Cadena de Valor se convierte así una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.

Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor mejoras que la diferencien de sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

4.4 ¿Qué determina el costo de las actividades en una cadena de valor?

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena.

4.4.1- Los Conductores de Costos Estructurales

Las economías de escala.

Los efectos de la curva de experiencia.

Las exigencias tecnológicas.

La intensidad de capital.

La complejidad de la línea de producción.

4.4.2-Los Conductores de Costos Realizables

El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continúo.

Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.

La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos.

Identificar áreas de creación de valor

Por Claudio UmaschiVicepresidente de Infor Latinoamérica

Las condiciones altamente competitivas que presenta un Mundo Plano han provocado que las empresas busquen identificar y aprovechar áreas de creación de valor que antes pasaban desapercibidas. El entendimiento claro de los procesos de Manufactura y de Logística dentro del contexto de una Cadena de Valor parece ser la mejor manera de ubicar oportunidades y estrategias que aumenten verdaderamente la creación de valor.

Seguramente muchos de ustedes habrán leído ya el libro “The World is Flat” (“El Mundo es Plano”) escrito por Thomas Friedman. Para quienes no lo han hecho me permito recomendarlo como una de las mejores caracterizaciones de la Historia del Siglo XXI que se hayan publicado recientemente. Quienes ya lo leyeron, seguramente entenderán por qué lo utilizo como referencia inicial de mis reflexiones en este artículo.

El hecho es que el libro de Friedman ilustra de manera clara cuáles son los principales elementos que caracterizan las condiciones de los negocios en un “Mundo Plano”. Dentro de estos hay tres que desde mi punto de vista son trascendentales:

1. La Globalización como una realidad irreversible que ofrece tantos retos como oportunidades podamos visualizar.2. El uso de la Tecnología no como un factor únicamente de necesidad, sino como un factor de auténtica supervivencia para las empresas.3. El reconocimiento de la Logística (“Supply Chaining”) como elemento estratégico de negocios, y no solamente como un conjunto de prácticas operativas necesarias para distribuir mercancías.

Es imprescindible que las empresas encuentren cuanto antes la forma de poder ser rentables y competitivas. El gran reto es identificar y por supuesto aprovechar aquellas Áreas que les permitan crear el valor necesario y suficiente para triunfar en este “Mundo Plano”.

I. Condiciones actuales y perspectivas de crecimiento de la manufactura en Argentina

Escenario de la industria de manufactura

El sector manufacturero en Argentina es considerado como uno de los principales motores de crecimiento económico y desarrollo industrial del país. En las últimas décadas, la política industrial y de comercio exterior ha girado en torno a la promoción de las exportaciones manufactureras. Las manufacturas se convirtieron en el principal motor del sector exportador, ocurriendo el cambio estructural más importante de este sector durante los años noventa.No obstante el importante dinamismo del sector manufacturero en Argentina en los últimos años, aún faltan grandes avances para fomentar el desarrollo tecnológico en la industria, existiendo todavía importantes rezagos.

Independientemente de las condiciones del medio ambiente económico, político y social, la industria manufacturera Argentina debe buscar la forma de responder a los requerimientos de flexibilidad, velocidad y orientación al cliente que impone el mercado. Sin lugar a dudas, el empleo de las soluciones de tecnología mas apropiadas para cada caso de negocio constituye una alternativa determinante para enfrentar exitosamente estos desafíos.

Problemática de los mercados medianos

La globalización de la manufactura empieza a desvanecer el concepto de fabricante pequeño, al menos en cuanto al diseño operativo. Aún, las compañías consideradas relativamente pequeñas en términos de ingresos, clientes o empleados, deben operar con estándares similares a los de los grandes corporativos, al estar inmersos en cadenas globales de suministro. Es más, aquellas empresas que sólo viven de uno o dos clientes principales deben estar preparados para comunicarse, prestar servicios y expandirse hacia muchos países. Además, las operaciones de manufactura deben estar localizadas para cumplir con las prácticas comerciales y los requisitos gubernamentales de cada país.

Con base en estas demandas, las empresas medianas y pequeñas se están transformando rápidamente en empresas enfocadas en procesos de negocio y están eligiendo emplear sistemas tecnológicos que les permiten administrar, entender y potenciar sus

operaciones y oportunidades. Las empresas medianas en todo el mundo están ampliando sus operaciones hacia nuevas geografías, aprovechando las ventajas de eficiencia y mejora de servicio y cercanía al cliente que les brinda el uso de las soluciones de tecnología apropiadas.

En efecto, las empresas pequeñas y medianas están aprendiendo con rapidez a utilizar la tecnología como un arma competitiva que les permite mejorar costos y hacer que el procesamiento de pedidos, la producción, los embarques y las comunicaciones en toda la compañía y, a través de la cadena de suministro, sean mucho más eficientes.

Las empresas que esperan destacarse de su competencia deben analizar sus operaciones constantemente e innovar; no es suficiente aceptar que el cambio es inevitable, sino que es relevante promoverlo para ofrecer valor agregado. Esto implica que las empresas se enfrenten a dos escenarios:

1) Para las pequeñas empresas, las emergentes, implicará no tomar como excusa su tamaño para no impulsar su negocio como si fueran grandes empresas; ya que con la tecnología es posible entablar una infraestructura de TI de manera rentable que pueda darle a cualquier usuario o empleado la información en tiempo real que necesita para maximizar las eficiencias en las operaciones y en la gestión de la cadena de suministro.

2) Para las compañías que no están dispuestas a adoptar el cambio, se incrementan las probabilidades de que sus servicios o productos dejen de ser considerados en el mercado, incluso, podrían desaparecer.

Es por esto que los grandes proveedores de soluciones de tecnología en el mundo están poniendo énfasis en la oferta hacia las pequeñas y medianas empresas que, por cierto, en muchas de las economías emergentes como la de México, conforman la mayor proporción de la infraestructura económica del país.

III. Cadena de Valor: Noción Integral de Manufactura y Logística

En renglones anteriores hacía referencia a la necesidad que tiene la Industria Manufacturera de identificar áreas de creación de valor que anteriormente pasaban desapercibidas. En efecto, bajo la óptica de una “Noción Tradicional” de Manufactura donde el énfasis se limitaba a procesos de negocio relacionados con el abastecimiento de materias primas y la fabricación de productos terminados, las actividades vinculadas con los procesos de distribución de esos productos desde la fábrica hasta el punto de venta eran frecuentemente ignorados.

En un ambiente globalizado donde los procesos de manufactura pueden ser frecuentemente subcontratados en diferentes regiones del mundo, las ventajas competitivas pueden obtenerse frecuentemente en el “Supply Chaining” o en los procesos de Logística. De aquí el surgimiento de la Logística durante la última década como disciplina estratégica de negocios y como componente esencial de la llamada “Cadena de Valor” que abarca procesos que van desde el diseño del producto hasta el servicio posterior a la entrega del mismo en el punto de venta:

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Conforme ha evolucionado la manera en que se hacen negocios de acuerdo con las exigencias del mercado globalizado, las empresas han modificado sus procesos y operaciones para formar parte de una Cadena de Valor, en la que todas las organizaciones participantes comparten información para operar los procesos de manera más estratégica. Es en este contexto donde podemos hablar de la existencia de una “Noción Integral de Manufactura y Logística”.

Hoy en día, los principios de la manufactura están regidos no por la capacidad de producción sino por la demanda del mercado, por lo que esto representa generar valor para el cliente. Por lo tanto “el foco” se encuentra en satisfacer las necesidades del consumidor final, que es quien decide lo que es importante y le aporta valor.

De aquí que el análisis de todas las fases del proceso de producción y distribución debe basarse en la determinación de cuáles de ellas añaden valor al cliente y cuáles se deben cambiar o eliminar. Bajo esa racionalidad es posible identificar áreas específicas que pueden generar valor para el cliente mediante la reducción de costos, el aumento de eficiencias o la mejora en el servicio a lo largo de la Cadena de Valor.

Importancia de la Logística

La Logística comprende todos aquellos procesos de negocio relacionados con hacer llegar los productos a los destinatarios finales bajo condiciones óptimas de tiempo, forma y costo, lo que debe traducirse en prácticas operativas de excelencia orientadas a brindar el nivel más alto de servicio a los clientes.

Así, procesos como la planeación de rutas, la administración del transporte, la recepción de mercancías en los centros de distribución, los conteos cíclicos de inventario y la preparación de pedidos se han convertido en procesos críticos donde las empresas manufactureras pueden encontrar valiosas oportunidades para ampliar sus márgenes y su competitividad.

Es en este tipo de procesos de negocio donde el Sector Manufacturero Argentino puede también explorar áreas de oportunidad para fortalecer su posicionamiento en el “Mundo Plano” La clave radica muchas veces en contar o no con los apoyos necesarios para poder construir el modelo de análisis adecuado que permita identificar y aprovechar áreas de creación de valor.

IV. ¿Como Identificar Áreas de Valor en un “Mundo Plano”?

Es un hecho que a nivel Ejecutivo muchas organizaciones cuentan con una Visión clara y con Estrategias bien definidas sobre el rumbo de la empresa. Sin embargo, frecuentemente esa Visión y esas Estrategias están alejadas de la realidad y frecuentemente de los resultados.

Lo que sucede en estos casos es que no existe un “Alineamiento entre Estrategias e Infraestructura Operacional”, no hay un puente entre lo que pretenden lograr los Ejecutivos de la Empresa y lo que los diferentes departamentos están ejecutando en el día a día.

Un primer paso para diagnosticar la existencia de una disociación de esta naturaleza en las empresas, seria haciéndose algunas preguntas como las siguientes:

a. ¿Se conocen las actividades necesarias para lograr el Crecimiento y la Rentabilidad esperados en la Empresa?

b. ¿Alguna vez han sido alineados esos Objetivos de Negocio con las actividades necesarias para lograrlos exitosamente?

c. ¿Se conoce el impacto de ello en nuestra gente, nuestros procesos de negocio y nuestros sistemas de trabajo?

d. ¿Se tiene idea del Valor que se puede obtener mejorando el alineamiento entre Estrategia e Infraestructura Operacional?

No cabe duda que el encontrar la fórmula para lograr este “Alineamiento Estratégico-Operacional” puede ser un proceso largo y complicado para algunas organizaciones. Mas aún, cuando en muchos de los casos las empresas no cuentan con un enfoque estructurado que les permita definir los requerimientos necesarios para lograr sus objetivos estratégicos.

Después de haber conducido múltiples ejercicios de esta naturaleza en América Latina ayudando a empresas a lograr ese ‘Alineamiento”, he constatado que el aportar dicho enfoque estructurado a través del uso de una Metodología sólida y probada, es el catalizador que requieren muchas organizaciones para construir el Modelo Estratégico de Negocios que les permite identificar Áreas de Valor, muy probablemente antes ignoradas.

El solo hecho de romper con el frecuentemente existente “Esquema de Silos” (donde se diluyen importantes sinergias organizacionales), para comenzar a visualizar Estrategias, Oportunidades y Acciones bajo una óptica diferente donde Manufactura y Logística

forman parte de la misma “Cadena de Valor”, genera una posibilidad mucho mayor para identificar Áreas de Valor no vistas con anterioridad.

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En este contexto también es relevante destacar cómo se logra ubicar el rol de la Tecnología dentro su justa dimensión: no como la herramienta simplemente para generar reportes para mi empresa, ni como “la panacea” que todo lo resuelve, sino como el conjunto de soluciones necesarias para ejecutar de manera eficiente y productiva los procesos de negocio definidos para lograr los objetivos estratégicos de la organización.

Reflexiones Finales

Las características del “Mundo Plano” de Thomas Friedman son totalmente aplicables a la Industria Manufacturera Argentina: se trata de una Industria totalmente globalizada, donde además de los procesos de fabricación en sí mismos, los procesos de “Supply Chaining” representan oportunidades para crear valor y, donde la tecnología constituye un factor de supervivencia.

La Industria Manufacturera Argentina cuenta con una base macroeconómica para crecer de manera moderada pero estable en los próximos años, pero ello dependerá de que se garanticen las condiciones políticas y sociales necesarias.

Las características del “Mundo Plano” presentan una serie de enormes oportunidades, pero a la vez imponen también grandes desafíos. Independientemente de las condiciones del medio ambiente económico, político y social, la industria manufacturera Argentina debe buscar la forma de responder a los requerimientos de flexibilidad, velocidad y orientación al cliente que impone hoy en día el mercado.

Si bien es importante tener identificadas las grandes estrategias que deben ponerse en marcha para competir exitosamente en el “Mundo Plano”, tal vez el mayor desafío estriba en definir cómo emprender estas acciones al nivel de cada empresa, o sea, cómo traducir visión en acción, o, en otros términos, cómo alinear estrategias con procesos de negocio.

Para ello es necesario visualizar por un lado, el análisis de los procesos de negocio dentro del ámbito de una Cadena de Valor o de una “Noción Integral de Manufactura y Logística“. Por otro lado, es imprescindible contar con una Metodología sólida y probada para construir el Modelo Estratégico de Negocios que les permita a las empresas identificar áreas de creación de valor, muy probablemente antes ignoradas.

Sólo logrando el alineamiento real entre visión, estrategias, oportunidades e iniciativas es posible analizar claramente los procesos de negocio que generan valor para la empresa. Y sólo a ese nivel, es cuando verdaderamente pueden sugerirse las soluciones de tecnología apropiadas para cada caso de negocio en particular, sobre todo, cuando dichas soluciones permiten a las empresas (especialmente a las pequeñas y medianas) ir aprovechando gradualmente diferentes áreas de creación de valor.

La nota fue tomada de Enfasis Logistica.Link al artículo original, aquí (http://www.enfasis.com/logistica/Destacadoinforme.asp?IDEdicion=131)Link al website de la revista, aquí(http://www.enfasis.com/logistica/)

El autor es VP de una de los más importantes proveedores de software corporativo, Infor (antes SyteLine).Las referencias al libro de Thomas Friedman, “The World is Flat” (“El Mundo es Plano”), dan para otro post, que estoy subiendo en estos días; irá en ►Ver!

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2 comentarios

1.

Wilexis Rodríguez Lambert, on 15 marzo 11 at 17:03 said:

Saludos…Necesito información sobre este tema (cadena de valor, direción estrategica… etc..)

Responder

o

Administrador, on 17 marzo 11 at 12:03 said:

Gracias por comentar.Si pudieras ser más específico, con gusto te daremos respuesta.Saludos cordiales,

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Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros “Estrategia Competitiva” y “Ventaja Competitiva”, establece un marco para analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición ventajosa respecto de sus competidores.

Los tres grandes pilares que sostienen esta concepción y a partir de los cuales se puede empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante son:

El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por naturaleza son más lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las demás dentro de ese sector.

Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.

Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.

En esta edición, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su utilidad.

Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más barato o mejor que sus competidores.

Y, ¿qué es el VALOR?En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es

lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.

Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de una empresa de muchas maneras.Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador.

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuación.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del producto, su veta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

REALIZAR EL DIAGNÓSTICOLos pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis, se resume entonces en:

1. Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo.

2. Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias.

3. Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.

4. Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Como con los proveedores, la coordinación y optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.

5. Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una

empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeño

CaDenA DE vAlOr EmPrESaRiAl

es un modelo teorico que permite el desarrollo de las actividades de una organizacion de las actividades de uan organizacion empresarial genreando valor final al cliente, la caddena de valor se puso frente al pensamiento de gestion de empresa como una poderosa herramienta de analisis para planificacion estrategica, su ultimo objetivo es maximizar la creacion de valor mientras se minimizan los costos , esto lo que trata es de crear valor al cliente

Publicado por alejandra barbosa en 08:51 0 comentarios

InNnOvAcIon!!!

la innovacion del enfoque estrategico esta basada en los recursos y las competencias asi en la competitividad regional y mundial; para las pymes y las regionales, es crucial para la nueva economia , la innovacion en el crimen es una de las condiciones mas importantes para no dejarse atrapar, porque los policias

conocen la mayor parte, sino todas las recetas ya utilizadas y pueden encontrar las pistas facilmente, hasta llegar a los autores que las emplean.

desarrolla modelos de empresas innovadoras a partir del desarrollo de metodologias con tecnicas de creactividad he instrumentos apropiados, fomentando la formacion gerencial requerida para ser un empresario exitoso.

Publicado por alejandra barbosa en 08:30 0 comentarios

REDES!!!

las redes territoriales y extraterritoriales son uno de los fundamentos de funcionamiento del medio dinamico, por lo tanto de los vinculos entre los actores. Son el mecanismo privilegiado para compartir la informacion y buscar clasificarla y acumularla, dentro de un territorio po lo tanto son fundamentales las deseminadoras y aplicadoras de informacion para las empresas.las redes constituyen las estructura de comunicacion y de aprendizaje que la region ofrece a los actores, bajo la forma de lugares de intercambio de informacion. tanto fisico como virtual, finamente puede contituirse al mecanismo privilegiado para difundir.

* como ya lo mencionamos , la participacion en las redes genera informacion potencial que facilita la desicion, ofreciendo recursos complementarios, si son necesiarios. la informacion efectiva y potencial adaptadas a las necesidades de los empresarios, por consecuencia disminuye su incertidumbre y su ambiguedad.

Publicado por alejandra barbosa en 08:08 0 comentarios

la inrformacion

una primera condicion necesaria para reducir la incertidumbre y la ambiguedad.

la informacion es un bien muy particular, puesto que un bien publico necesita de la comunicacion y por lo tanto de la interaccion de las diversas personas, pero tambien surge de lo privado y puedes ser controlada momentaneamente por algunos; es subjetiva ya que una irnformacion puede ser buena para alguien y no necesariamente para los demas, este valor o medida viene del hecho de que logra ser acumulativa por tanto toma todo su sentido cuando se añade a otros datos y conocinmientos.

tipos de informacion

* informacion publica o privada:

informacion publica: es necesariamente explicita, por lo tanto , codifica de manera que pueda ser comprendida por un gran numero de personas

informacion privada;: tacita, implicita y requiere mecanismos de tranformacion para ser explicita y conocida, asi como una atencion particular para ser comprendida.

Publicado por alejandra barbosa en 07:38 0 comentarios

EL MEDIO EMPRENDEDOR

los emprendedores y la organizaion don dondiciones necesarias para mantener el desarrollo. un medio emprendedor e innovador contituye la condicion suficiente para asegurarlo. el medio emprendedor es, entonces un elemento clave del emprendimiento en la region, se considera como un espacio neutro en el cual actuan empresarios y empresas; ahora podemos ver que lo que hace diferente entre las regiones dinamicas y otras , es no solamente la calidad de los recursos territoriales y la presencia de los empresarios particularmente emprendedores , sino tambien todas las clases de vinculos internos y externos entre ellos y con diversas intituciones territoriales que susministran recursos.

*esto lo viven muchos emprendedores que por uno u otro motivo no tiene aun el recurso economico suficiente como para poder entrar de lleno en su emprendimiento y mientras este se estabiliza deciden mantener un empleoformal que establezca de sue conomia

Publicado por alejandra barbosa en 07:21 0 comentarios

m a r t e s 1 3 d e a b r i l d e 2 0 1 0

la organizacion que aprende Las organizaciones estan en el comienzo estrechamente relacionandas con el mpresario es decir, los dos se toman como un solo organismo dentro de la sociedad. Pasando el tiempo cada uno (empresario y organizacion) se van diferenciadno y la empresa va tomando un reconocimiento ante la sociedad. La empresa como todo sistema vivo se adapta al medio cambiante y se adecua para fortalecerse y crecer con el paso del tiempo.

Uno de los elementos mas importantes que debemos tener en cuenta para mantener la competitividad de la empresa es la flexibilidad, ya que esto puede hacer reaccionar al cambio rapidamente y ayuda a percibir y a sentir las variaciones que se estan dando en el mercado y dentro de la empresa.

Publicado por alejandra barbosa en 21:45 0 comentarios

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El GEM!!!

El GEM es un proyecto de investigación realizado por un consorcio internacional conformado en el 2008 para investigadores de 43 países de los 5 continentes. En Colombia lo realiza un consorcio de universidades como la de los andes, javeriana, icesi.

Colombia se integra a este consorcio en el 2006.

Publicado por alejandra barbosa en 19:19 0 comentarios

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* como ya lo mencionamos , la participacion en las redes genera informacion potencial que facilita la desicion, ofreciendo recursos complementarios, si son necesiarios. la informacion efectiva y potencial adaptadas a las necesidades de los empresarios, por consecuencia disminuye su incertidumbre y su ambiguedad.

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Uno de los elementos mas importantes que debemos tener en cuenta para mantener la competitividad de la empresa es la flexibilidad, ya que esto puede hacer reaccionar al cambio rapidamente y ayuda a percibir y a sentir las variaciones que se estan dando en el mercado y dentro de la empresa.

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La innovación en la gestión turística: las nuevas estructuras organizativas turísticas

Las empresas turísticas están acometiendo, en estos últimos años, importantes procesos de innovación, tanto de productos y servicios como tecnológicos. Este proceso se debe ver acompañado por los necesarios cambios que

tienen que acometer en sus estructuras organizativas, en función del análisis de su cadena de valor y del provecho que puedan obtener del conocimiento que logren captar de las necesidades de sus clientes. Ante este planteamiento, proponemos la adopción de estructuras organizativas hipertrébol que combinan la estructura hipertexto con la filosofía de la estructura en trébol.

 

Por:

José Miguel Rodríguez Antónjosem.rodriguez@uam.es

Profesor Titular de Organización de EmpresasUniversidad Autónoma de Madrid

Fernanda Oliva Vaquerofernanda.oliva@uam.es

Coordinadora de la División de Educación Permanente del I.A.D.E

1. INTRODUCCIÓN

No cabe duda que múltiples y continuos cambios han afectado al sector turístico durante estos últimos años. Basta con echar la vista atrás para comprobar que hasta hace bien poco la única forma de abrir una puerta en un hotel era a través de una llave tradicional -normalmente muy pesada y aparatosa, para que el cliente no olvidase dejarla en la recepción-, la única forma de reservar un billete aéreo era acercarse a una agencia de viajes -normalmente la más próxima a su domicilio-, la única forma de conocer, anticipadamente, un destino turístico era comprarse una guía editada en papel, -muchas veces completamente obsoleta-, la única manera de conocer un hotel, antes de estar físicamente en él, era ojeando un folleto editado por una mayorista, la única fuente de energía eléctrica de la que podía abastecerse un hotel era a través de la red ordinaria o, como mucho, de un grupo electrógeno, y un largo etcétera. Actualmente, la mayor parte de las puertas de los hoteles se abren con una tarjeta magnética, un porcentaje, ya representativo, de billetes de avión son comprados electrónicamente, buena parte de los clientes que van a visitar un destino turístico, o que desean alojarse en un hotel, visitan sus páginas web y los grandes hoteles cuentan con una importante planta de cogeneración y de ósmosis.

Todos estos cambios han supuesto un importante proceso de innovación tanto tecnológica como de producto o servicio. Algunas veces, este proceso ha surgido de las propias necesidades de las empresas del sector, debido a que ellas eran las máximas beneficiadas de estas innovaciones -quizás el caso más representativo haya sido el de la tarjeta magnética, aliviando enormemente las tareas de la recepción-, y otras ha sido el cliente el que se ha anticipado y ha demandado esta innovación -el hecho de poder acudir a una página web de un hotel o de una compañía de transporte cada vez era más demandado por los clientes-. Sea cual fuere el origen de estas innovaciones, todas

ellas se enmarcan en una clara línea estratégica que ha sido adoptada por la inmensa mayoría de las empresas turísticas.

Sin embargo, en buena parte de los casos la transformación de la oferta hotelera, que se ha visto acompañada por importantes innovaciones, no se ha visto respaldada y apoyada por los oportunos cambios en la gestión y, de forma más concreta, en la estructura organizativa de estas empresas. No obstante, las empresas turísticas, para ser más competitivas, deben poseer unas nuevas estructuras organizativas flexibles que les permitan enfrentarse al nuevo reto estratégico que se les presenta, adaptándose a las nuevas exigencias emanadas del sector turístico. Si estas empresas no se estructuran convenientemente e introducen profundos e innovadores cambios en sus estructuras organizativas, las estrategias que puedan llegar a formular no se van a sustentar en unos cimientos estables.

Aunque existe una apreciable literatura relacionada con estructuras organizativas de empresas turísticas, el estado del arte relativo al tema de las últimas tendencias es bastante escaso. Por otro lado, existen importantes aportaciones al análisis de las nuevas formas y estructuras organizativas, en general, pero sin aplicar al sector turismo. Por ello, desde hace unos años iniciamos, en el seno de la UDI de Organización de Empresas y del Instituto Universitario de Administración de Empresas de la Universidad Autónoma de Madrid, y en el marco de su Diplomatura de Turismo, una serie de estudios que giraban alrededor del nuevo reto organizativo al que tenían que enfrentarse estas empresas turísticas,

Desde nuestro punto de vista, el futuro de las nuevas estructuras organizativas turísticas debe partir, por un lado, del análisis de la cadena de valor, tanto de la propia empresa turística como del cliente, y, por otro, del provecho que estas empresas obtengan del conocimiento que puedan lograr de las necesidades de sus clientes. Ambos deben ser los pilares sobre los que se sustente la innovación organizativa de las empresas turísticas (ver gráfico 1)

Por lo que respecta al primero de ellos, del análisis de la cadena de valor se puede colegir que existe un conjunto de actividades,

que tradicionalmente eran realizadas por la propia empresa, y que, sin embargo, puede resultar conveniente que sean realizadas, por no generar valor o por no formar parte del core business, por otras empresas, que incorporen mayor eficiencia, reduciendo, a la vez, sus costes fijos y, si es posible, los variables. También se puede deducir que las relaciones laborales tradicionales han quedado obsoletas y que la estacionalidad de la actividad turística obliga a otro tipo de estructura de plantilla que incorpore personal fijo en una serie de actividades y personal a tiempo parcial o con otro tipo de contratos más flexibles, en otras. Además, en el negocio turístico existen una serie de servicios, que tradicionalmente eran ofrecidos por empleados de estas empresas, y que, gracias al imprescindible apoyo de las nuevas tecnologías, pueden ser obtenidos por el propio cliente en régimen de autoservicio.

En cuanto al segundo de ellos, podemos resaltar la importancia que actualmente tiene para las empresas del sector turismo el hecho de conocer las necesidades y gustos de sus clientes. En unos momentos en los que se ha incrementado enormemente la competencia, debido al importante incremento de la oferta turística y a un cierto estancamiento de la demanda, se hace imprescindible ajustarse, con sumo detalle, a las necesidades de los clientes. En este contexto, la fidelización de la clientela va a ser un mecanismo de supervivencia imprescindible. Pero, para gestionar adecuadamente el conocimiento, es necesario que las empresas turísticas lleguen a aprender de sus relaciones con los clientes. Por ello es necesario incorporar procedimientos que permitan captar este conocimiento para posteriormente, gestionarlo adecuadamente.

Con el objetivo de determinar estas necesidades específicas de los clientes, efectuamos un estudio empírico (Rodríguez Antón, Rodríguez Pomeda, Morcillo y Casani, 2000) que pretendió poner de relieve las necesidades de los clientes turísticos, -tanto al acudir a un hotel, a un restaurante, a una agencia minorista de viajes y a una compañía aérea-, las cuales les gustaría fuesen tenidas en cuenta a la hora de volver a acudir a cualquiera de estas empresas. Por citar únicamente las primeras, en el cuadro 1 se recogen las preferencias básicas de los clientes que acuden a un hotel.

 

CUADRO 1

Preferencias relacionadas con las habitaciones: Tipo de camas principales y supletorias, tipo de almohada, vista (mar, montaña, piscina), piso (alto, intermedio, bajo), contenidos del minibar, utilización de caja de seguridad.

Preferencias relacionadas con actividades de ocio y recreación: Alquiler o reserva de pistas de tenis, padel, golf, mini-golf, etc., participación en torneos o en actividades lúdicas, reservas de espectáculos, actividades culturales, excursiones.

Preferencias relacionadas con la utilización de los servicios de spa: Sauna, masaje, hidroterapia, gimnasia acuática.

Preferencias relacionadas con el alquiler de automóviles:

Compañía, categoría, número de días.

Preferencias sobre temas relacionados con la restauración: Dietas y comidas especiales (vegetarianas, kosher, sin sal).

Necesidad de utilización de servicios especiales: Guardería, alojamiento para animales

 

2. PROPUESTA DE NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS TURÍSTICAS

Teniendo en cuenta todo lo anterior, la estructura organizativa que nosotros proponemos que debe ser aplicada por parte de las empresas turísticas es la denominada estructura hipertrébol (Rodríguez Antón, 2001 y Rodríguez Antón, Morcillo, Casani y Rodríguez Pomeda -GIDE-, 2001) que es la combinación de dos de las últimas innovaciones efectuadas en el ámbito de las estructuras organizativas: la estructura hipertexto (Nonaka y Takeuchi, 1995) y la estructura en trébol (Handy, 1995). La estructura hipertrébol combina la forma de la estructura hipertexto y la filosofía de la estructura en trébol. Esta nueva estructura parte de la existencia, como la hipertexto, de una triple capa formada por un Sistema de negocios, un Equipo de proyectos y una Base de conocimientos; sin embargo, el Sistema de negocios va a configurarse no como una estructura burocrática y rígida, sino como una estructura mucho más flexible como es la estructura en trébol (ver figura 1).

Por lo que respecta a las estructuras hipertextos (Rodríguez Antón y Rodríguez Pomeda, 1999; Morcillo, Rodríguez Antón, Casani y Rodríguez Pomeda (GIDE), 2000), éstas se diseñan, por un lado, a través de la creación de Equipos de proyecto, para flexibilizar la adaptación de las empresas a las necesidades de los clientes y, por otro, para mantener en su Base de conocimientos todo lo que han podido captar de sus clientes, gracias a un intenso proceso de aprendizaje.

En cuanto a la segunda parte, la filosofía de la estructura en trébol -a la que ya hemos hecho referencia indirecta al citar la cadena de valor- se introduce en la capa Sistema de negocios intentando flexibilizar y agilizar la estructura organizativa básica de la empresa a través del empleo de las cuatro hojas y el tallo que definen esta estructura.

3. APLICACIÓN A UNA EMPRESA HOTELERA

El planteamiento operativo aplicado a una empresa de alojamiento turístico sería el siguiente. Esta empresa, por ejemplo un hotel, debe incorporar en su Sistema de negocios una configuración en trébol. De esta forma, en su Núcleo profesional va a mantener, de manera fija, un conjunto de personas esenciales e imprescindibles para el desarrollo de las actividades que generan valor y que definen, en esencia, su negocio (jefe de recepción, gobernanta, maître, jefe de cocina, jefe de reservas, jefe de economato, y el resto de trabajadores fijos del hotel). Por otro lado, va a contar con otra hoja, la de la Subcontratación, constituida por todas aquellas actividades (seguridad, limpieza, mantenimiento, informática, estudios de mercado, ciertos servicios de catering, animación,...) que, por los motivos anteriormente citados, resulte conveniente encargarlos a otras empresas. La tercera, Trabajo flexible, va a estar integrada por todas aquellas personas que únicamente van a ser contratadas de forma temporal, debido a la alta estacionalidad del turismo, pero que van a ser necesarias en momentos o en proyectos puntuales (ayudantes de cocineros, ayudantes de camareros, mozos de equipaje, camareras de pisos, valets, planchadoras,...). La cuarta hoja, la del Autoservicio, a la que cada vez se le está dando un mayor protagonismo, va a estar constituida por todas aquellas tareas y servicios que los propios clientes deseen realizar (uso de llaves electrónicas, servicios de despertador automático, minibar, servicios de información a través del televisor del hotel, restauración tipo buffet, reservas a través de internet,...). Por último, todas estas hojas, es decir, personas, actividades y sistemas van a estar dirigidos por un tallo corto pero fuerte, denominado Alta dirección (el director, jefe de alojamiento, director de A+B, director comercial, director de recursos humanos, director administrativo-financiero, director de relaciones públicas, etc.) que, además de las funciones básicas de todo proceso de dirección, va a tener que dedicar un esfuerzo especial a intentar retener a las personas, empresas y clientes que han constituido las hojas del trébol.

De esta estructura en trébol va a surgir una serie de Equipos de proyecto que van a realizar su actividad de la forma más adhocrática posible, ajustándose a las necesidades y especificidades de sus clientes. Si una empresa va a realizan una convención en ese hotel, se deberá crear un Equipo, integrado por representantes de los departamentos implicados o afectados por la organización del evento, que planifiquen y organicen adecuadamente la prestación de los servicios que van a tener que ofrecer, de manera coordinada, a los asistentes al mismo. La colaboración entre los integrantes de estos equipos va a ser básica para lograr los objetivos propuestos y para transmitir los conocimientos que vayan adquiriendo por el desarrollo de su trabajo. Estos conocimientos que están captando a través de un claro proceso de aprendizaje, no pueden perderse, por lo que debe crearse una adecuada Base de conocimientos que almacene toda aquella información que pueda ser relevante ante una posible futura organización de otra convención para esa misma empresa. Estos conocimientos se van a mezclar con la visión corporativa, la cultura organizativa y otros elementos,

constituyendo la memoria viva de la organización que debe sobrevivir a las personas que actualmente están desempeñando sus actividades en la empresa.

A partir de este planteamiento, la novedad que proponemos (Rodríguez Antón, Morcillo, Casani y Rodríguez Pomeda (GIDE), 2001) radica en que el equipo de proyectos no tiene por qué estar constituido, exclusivamente, por un conjunto de personas dedicadas a trabajar en equipo para un proyecto. No sólo es posible, sino recomendable, que en aquellos casos en los que sea difícil la constitución de estos equipos -no tendría sentido constituir, ad hoc, un Equipo para atender a un cliente aislado-, los profesionales turísticos de forma individual (la gobernanta, la camarera de pisos, el recepcionista, la relaciones públicas, el maître,...) a la vez que le atienden, intenten conocer mejor sus necesidades y, de esta manera, potenciar el proceso de aprendizaje, engrosando la base de conocimientos de la empresa.

4. CONCLUSIÓN

Para que este modelo hipertrébol funcione van a ser imprescindibles: la motivación de los empleados, las buenas relaciones patrimoniales y contractuales con los proveedores y la adecuada calidad ofrecida a los clientes. Es más, la alta dirección va a tener que propiciar una cultura de colaboración y participación en el proyecto común, basada en un clima de potencie la transmisión de información entre los integrantes de la misma. Es imposible llegar a constituir una adecuada Base de conocimientos si no existe en el hotel, restaurante, agencia de viajes o empresa de transporte un sentimiento de confianza y de reconocimiento hacia el valor de lo compartido que afiance la posición de los empleados que apuestan por ceder a la organización sus conocimientos, experiencias y opiniones sobre posibles actuaciones con los clientes o con los productos y servicios.

Pero si esto es complicado cuando se trabaja en una organización tradicional, aún más lo es en una estructura que, en su seno, adopta la forma de trébol, en cuanto que buena parte de los empleados no forman parte de la plantilla de la empresa, sino de otras, y algunos que sí lo están, lo hacen de forma temporal y por reducidos periodos de tiempo. En consecuencia, es necesario diseñar procedimientos que potencien, de manera automática, esta transmisión de conocimientos procedentes de las hojas de la subcontratación y del trabajo flexible de tal forma que, junto a los generados por el núcleo profesional, constituyan una buena Base de conocimientos que favorezcan las actuaciones futuras de la empresa potenciando la calidad del servicio ofrecido y, por ende, el grado de fidelización de sus clientes.