Manual Tecnicas Supervisorias

7/26/2019 Manual Tecnicas Supervisorias

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Av.15CconCalle21. C.R.CostaMarinaVillas,N23,SectorCanchancha,Maracaibo,Edo.Zulia,Venezuela,

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CapacitacindelPersonalSuministrodelPersonalTelf.:02617834685/04146958070

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TECNICASDESUPERVISION

En la supervisin de personal hay que consolidarelsentimientode

pertenenciacomo grupo y organizacin reduciendo as los efectos nocivos de los

posibles conflictos

Facilitador:

Licda.

Xiomara

Rumbos


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CONTENIDO Pg.

1

INTRODUCCIN..

4

2OBJETIVO6

3 SUPERVISION6

3.1 ELROLDELSUPERVISOR.7

3.2 TECNICASDELSUPERVISOR..8

3.3HERRAMIENTASBASICASPARAUNASUPERVISIONEFECTIVA..9

3.4 PRINCIPIOSDELASUPERVISION.11

3.5

LAS

8

PODEROZAS

RAZONES

DEL

XITO

DE

UN

SUPERVISOR..

12

4 LIDERAZGO14

4.1 ESTILOSDELIDERAZGO15

4.2 LIDERAZGOENDISTINTASSITUACIONES..18

4.3 LIDERAZGOYCLIMLABORAL20

4.4 LASATISFACCIONLABORALYELLIDER.23

4.5GESTIONARELTALENTODELEQUIPO.24

5TRABAJO

EN

EQUIPO

26

5.1 DEFINICIONDEEQUIPODETRABAJO26

5.2 COMOSEFORMAUNEQUIPODETRABAJO..27

5.3QUESONEQUIPOSDETRABAJO..29

5.4 IMPORTANCIADELTRABAJOENEQUIPO29

5.5DIFERENCIASENTREEQUIPOYGRUPO30

5.6 ROLESDELASPERSONASDENTRODELEQUIPODETRABAJO..31

5.7CARACTERISTICAS

DE

UN

EQUIPO

DE

TRABAJO..

33

5.8 RELACIONENTRECULTURAORGANIZACIONALYTRABAJOENEQUIPO..35

5.9 TRABAJOENGRUPO..36

5.10 COHESION.36

5.11 COMPROMISO.37


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6 COACHINGYPNL..38

6.1 CUACHINGDEFINICION38

6.2 CUANDOSARCOACHING39

6.3 COMOFUNCIONAELCOACHING40

6.4 QUEESELCOACH?......................................................................................... 41

6.5 CARACTERISTICASDELCOACHEFECTIVO.43

6.6 FUNCIONESDELCOACH..44

7 FUNDAMENTOSDELAPROGRAMACIONNEUROLINGUISTICA(PNL)..46

7.1 QUEESELPNL?................................................................................................ 46

7.2NUESTROSPROCESOSMENTALES.47

7.3 ENSEALEATUMENTEACUMPLIROBJETIVOS.48

7.4NUESTROSPROCESOSEMOSIONALES50

7.5 ELMODELOINTEGRALDELAPNL..50

8 CREATIVIDADEINNOVACION51

8.1 CREATIVIDAD.51

8.2 INNOVACION.53

8.3 INTELIGENCIAEMOCIONAL..53

8.4MODELOSMENTALESYPARADIGMAS.54

8.5 LIDERAZGO,CREATIVIDADEINNOVACION.55

8.6 HERRAMIENTASDELACREATIVIDAD.55

9 ANALISISDELPROBLEMAYTOMADEDECISIONES..56

9.1QUEESUNPROBLEMAYCOMOACTUARANTEEL..56

9.2 COMOACTUARANTELOSPROBLEMAS.57

9.3 PARATOMARDECISIONESCORRECTAS.58

9.4 TOMADEDECISIONES..61


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1 INTRODUCCION.

Lasupervisinesunaherramienta indispensableparauncontrolefectivodecualquiera

delosproyectosyaccionesquetienenlasorganizaciones,sobrelasactividadesyobjetivos

principalesquesepretende llevaracabo.

Parasereficiente, lasupervisintienequerealizarsedemaneraorganizada,yutilizarse

parainformaralasotraspersonasinvolucradasenaquelloqueestamoscontrolandosobre

elprogresoylosproblemasquevayansurgiendoamedidaquevayansiendodetectados.

Lasupervisinseconcentrasobretodoenactividadesdeejecucinacortoplazo

Por ser la supervisin un proceso de rutina, comienza una vez terminada la fase de

planificacindenuestrosobjetivos. En realidad,alsupervisar, loquevamosahaceres

mantenerunhistorialdelassituacionesquehanidosurgiendopara:

Anticiparnuevosproblemassimilares

Detectarproblemasytomardecisiones

Redisearciertasactividades

Generarrealimentacin

Manteneruna comunicacinefectiva

Motivaryconformarequiposdetrabajo

Hoymsquenunca,serequiereenlasempresassupervisores comprometidos,capacesde

producirconaltosnivelesdeproductividadenunambientealtamentemotivadorhaciasus

seguidores.

Supervisarefectivamente

requiere:

planificar,

organizar,

dirigir,

ejecutar

yre

alimentar

constantementea lostrabajadores.Exigeconstancia,dedicacin,perseverancia,siendo

necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta

misin.


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Paracualquierpersonaconresponsabilidadesdedirigirgruposdetrabajodentrodeuna

empresa,tanto

el

talento

para

ejercer

la

funcin

de

supervisin

es

indispensable

para

lograrunmejordesempeo. Realmenteelsupervisorespera muchodesusseguidores.

Sersupervisorconcapacidadparasatisfacerlasnecesidadesemocionales,sentimentales

ymaterialesdeaquellosquelonecesitensoncualidadesesencialesentodoelproceso.

Dentro delos fundamentos bsicos que debe tener el supervisor esnosolo sutalento

y disposicin,paraasegurar unequipoaltamente productivo,sinoque debe poseer

habilidadpara fijary lograrobjetivos,establecerprioridadesyplanesdeaccin, tomar

decisiones,organizar

las

tareas,

motivar

asus

colaboradores,

controlar

el

curso

de

las

accionesyrealimentarasupersonal.Enotraspalabras,debesabermanejarlosrecursos

conquesedisponeparalograrlosobjetivosymetasestablecidas


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2OBJETIVO.

Propiciar

el

desarrollo

de

las

destrezas

y

herramientas

necesarias

para

el

manejo

gerencial

y/oSupervisora, atravsdeunavisinrealista,crebleyatractivadelfuturodeseadopara

losproyectosquelaorganizacinintentarealizarenfocadosenellderdehoy

3 SUPERVISIN.

Quiensupervisaseencuentraenunasituacindesuperioridadjerrquica,yaquetiene

lacapacidado lafacultaddedeterminarsi laaccinsupervisadaescorrectaono.Por lo

tanto,la

supervisin

es

el

acto

de

vigilar

ciertas

actividades

de

tal

manera

que

se

realicen

enformasatisfactoria.

La supervisin se utiliza sobre todo en el

mbitode lasempresas,dondesueleexistir

elpuestodesupervisor.Eneste sentido, la

supervisin es una actividad tcnica y

especializada cuyo fin es la utilizacin

racional de los factores productivos. El

supervisor se encarga de controlar que los

trabajadores, las materias primas, las

maquinarias y todos los recursos de la

empresa se encuentren coordinados para

contribuiralxitodelacompaa.

Lalabordesupervisinsueleenmarcarsedentrodeunesquemaorganizativo,dondecada

estamentorespondeaunnivelsuperior.Ascomolostrabajadoresdeunreadebenrendir

cuentasalsupervisor,y stetienequepresentarsusinformesaungerentegeneral.


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3.1 ELROLDEL SUPERVISOR.

Elsupervisor

no

slo

debe

ser

alguien

experimentado

en

el

rea

que

supervisa,

sinoquedebetenerlaautoridadsuficienteparadirigiralrestodelaspersonas.Por

eso, entre las principales caractersticas de un supervisor se encuentran el

conocimiento del trabajo (respecto a los materiales, la tecnologa, los

procedimientos, etc.) y de sus responsabilidades (incluyendo las polticas y

reglamentos de la empresa), y la habilidad para instruir (adiestramiento del

personal)ydirigir(lideraralpersonal).

El supervisor debe familiarizarse e involucrarse por completo con sus

colaboradores y trabajar con ellos en equipo, lo nico que lamayora de los

trabajadores quiere saber es que sus supervisores se interesan, de all que la

comunicacin se convierte en un factor fundamental para el desarrollo y

mantenimientodeactitudesoconductassegurasenlostrabajadores.

Elrol

del

Supervisor

se

relaciona

con

la

resolucin

de

problemas

yconflictos,

ya

seanespordicosorutinariosatravsdesugrupodetrabajo.Estafuncinseha

instituido a lo largo de la historia como una funcin de control, unida con la

normalizacinydisciplinamientode lasconductas,confuerteconexincon los

aspectosadministrativosdecualquierempresa.Prcticamenteelsupervisoresel

enlaceentre lagerenciay lostrabajadores,porellodebetener la influenciayel

liderazgoesperadoporaquellosquelocontrataronparadichaposicin.

El supervisor, entonces, es parte del sistema productivo al puntoque su

presencia es esencial, pues, influye en los mtodos y

correctos procedimientosseguroparallevarabuenfinallosfinesdelsistemade

produccindebienesoservicios.


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3.2 TCNICASDE SUPERVISIN.

Losprocesos

empleados

en

la

supervisin

para

el

cumplimiento

de

sus

funciones

pueden clasificarse como mtodos y tcnicas. Los mtodos son aquellos

procedimientos ms amplios que otorgan un sentido de unidad a la accin

supervisora,dadoquelosmismosensuaplicacin,puedenvalerseencadagrupo

particulardelacooperacindetodaslastcnicas.

Losmtodosotcnicasdelasupervisinsonformasdeterminadasdehaceralgo,

esdecir,

son

instrumentos

con

los

que

se

logran

resultados.

Incluyen

planificacin,

organizacin,tomadedecisiones,evaluacin,clasificacindepuestos,sanciones

disciplinarias,adiestramiento,seguridadeinfinidaddeotrasactividadessimilares.

El supervisor debe basarse teniendo en cuenta los objetivos y principios que

habrndeaplicarseyquedebanrealizarsemedianteelempleodevariastcnicas,

porejemplo:Elsupervisornopuedehacerunproyectosinconsiderartodosycada

unodelosfactoresquetienenrelacinconlosobjetivosdelaactividadplaneada

oque

impiden

el

logro

del

mismo.

Esto

debe

abarcar

una toma dedecisiones, orientacin, coordinacin,

comprensin de los empleados y otras diversas

actividadesrelacionadasentres.

Lofundamental,entonces,esqueelsupervisordebe

seguirlosprincipiosyaplicarlosmtodosytcnicasdesupervisindemodoque

todoslos

conocimientos,

especializaciones

yaptitudes

que

les

son

propios

se

utilicen para determinar la accin que debe emprender en cada una de las

situacionesa lasqueseenfrente,estaes laraznquehacede lasupervisinun

trabajodifcilyexigente.Nuncaserdemasiadorecalcarsuimportancia.


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3.3HERRAMIENTASBSICASPARAUNA SUPERVISIN EFECTIVA.

Compromiso. El lder debe comprometerse con sus seguidores, debe

fortalecerlos, de manera de generar confianza y credibilidad. Si no hay

compromiso en el dirigente, las personas que conforman la organizacin

independientementedesunaturalezaofuncinnohayeficiencianiasertividad.

Flexibilidad. Talvez,esteaspecto,esunodelosmsdifcilesdemanejarporel

lder, pues ser flexible, es poder adaptarse con facilidad a los cambios y al

asumirlodebepensarenlosseguidores,prepararlosparaafrontarlos,demanera

quejuntos

puedan

alcanzar

los

objetivos

planteados.

Credibilidad. Cabenlasinterrogantes:creemosenelserhumano?Osea:En

nosotrosmismos,enlosdems?Sinohaycredibilidad,sucarencia,esunodelos

factoresquecrealaverdaderacrisisdelahumanidad.

Comunicacin. Lacomunicacineslavanicadelacomprensinhumana,de

allqueseanecesarioqueellderposeaunacapacidaddecomunicacindirecta,

queseacapazdeescucharconrespetoalosdems,sincolocarsealadefensiva.

Responsabilidad.

Relacionada

con

la

fortaleza

para

estar

siempre

all,

presente,

cuandose le requiera,nuncadejarelvaco, la interroganteDndeestel...?

Todolderdebetenerlaresponsabilidadcomonorte,ldebeestarconscientede

laobligacin,elcompromisoquetienederesponderantelasexpectativasdesus

seguidores.


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Lealtad.Relacionadaconcompromiso,fidelidad,verdad;esunacaracterstica

fundamentalenellder,atinentealacalidadhumana.

Inteligencia emocional. Salovey yMayer (1990) definieron inicialmente la

Inteligencia Emocional como la habilidad para manejar los sentimientos y

emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta

informacinparaguiarelpensamientoylaaccin.Lossentimientosmuevenala

gente,sininteligenciaemocionalnosepuedeserlder.

Establecemetas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde

llevarlo.Sinunametaclara,ningnesfuerzosersuficiente.

Capacidaddeplaneacin.Unavezestablecida lameta,esnecesariohacerun

planpara llegaraella.Eneseplansedebendefinir lasaccionesquesedeben

cumplir,elmomentoenquesedebenrealizar,laspersonasencargadasdeellas,

losrecursosnecesarios,etc.

Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha almximo. Por supuesto

tambinsabeculessonsusdebilidadesybuscasubsanarlas.

Unldercreceyhacecrecerasugente.Paracrecer,noseaferraasupuestoy

actividadesactuales.Siemprevehaciaarriba.Paracrecer,enseaasugente,

delegafuncionesycreaoportunidadesparatodos.

Tienecarisma.Carismaeseldondeatraerycaerbien,llamarlaatencinyser

agradablealosojosdelaspersonas.Paraadquirircarisma,bastaconinteresarse

porlagenteydemostrarverdaderointersenella.

Es innovador.Siemprebuscarnuevasymejoresmanerasdehacer lascosas.

Estacaractersticaesimportanteanteunmundoqueavanzarpidamente,con

tecnologacambiante,yampliamentecompetido.

Unlderesresponsable.Sabequesuliderazgoledapoder,yutilizaesepoder

enbeneficiodetodos.

Unlderestinformado.Sehahechoevidentequeenningunacompaapuede

sobrevivirsinlderesqueentiendanosepancmosemanejalainformacin.Un


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lderdebesabercmoseprocesalainformacin,interpretarlainteligentemente

yutilizarlaenlaformamsmodernaycreativa.

3.4LOSPRINCIPIOSDELA SUPERVISIN.Participativa: fomenta una comunicacin bilateral entre el supervisor y el

supervisado.

Integralidad:seapoyaenunaestructurafuncionalpreviamenteestablecida,en

concordanciaconlamisin,visinylosobjetivosinstitucionales.

Equidad:tratoigualitarioparatodoslossupervisados/as.Mritosyerroresson

tomadosencuentaparaestimulareldesarrollopersonalyprofesional.

LosPrincipiosnosonmsquelasnormasporlascualesserigeelsupervisor,hay

quieneslasvencomoguasmediantelascualeselsupervisorpasadeunasituacin

a otra; gobiernan la accin, es decir, la

aplicacindelastcnicasdesupervisin.

Lamotivacin.Paraqueun trabajador seesfuerce en su labor es necesario queencuentre motivos claros (racionales o

emocionales)para

hacerlo.

Debe

existir

una

fuerzaoimpulsoqueloconduzcaalaaccin.

Informacin.Noesposibleexigirlamxima

eficiencia de un trabajador si no se le

proporcionatodalainformacinconcerniente

a su trabajo. Cualquier trabajador

independientemente del nivel en el que se

encuentre,

debe

ser

informado

claramente

de

todolorelativoalcargoquedesempea.

Lalibertadeneltrabajoyoportunidaddedesarrollo.Eltrabajadorrequierede

cierta libertadeneldesempeodesu trabajo,paraque lo sientapartedel,


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como algopropio yponga en l sumximo empeo.Todo trabajadorbusca

oportunidaddedesarrolloindividualystaesunaformadelograrlo.

Aprendizaje.Nopuedeesperarseelcumplimientoptimodeuna tarea,sial

trabajador no se le ha enseado a ejecutar su trabajo delmodo en que se

considera eficiente.El trabajador debe suministrrsele toda la informacin y

adiestramiento,siesnecesariosobrelatareaotareasarealizar,deformaque

tengaundesempeoeficiente.

Gratitud.Esdifcilqueuntrabajadordesarrollesumximacapacidadsisesabe

quesusesfuerzosno sern tomadosencuentay reconocidos.Los individuos

realizanuna tarea siempre coneldeseoo

aspiracindequesta sea reconocida,de

allqueelsupervisordebereconoceracada

trabajadorelesfuerzorealizado.

Larepresentacin.Eltrabajadorsesentir

comprometido con su supervisor en lamedida enque ste apoye sus intereses

legtimosantesussuperiores.

Elorden.El resultadodelesfuerzodeungruposer inferiora lasumade los

esfuerzos individuales, y por lo tanto ineficiente, si stos no se encuentran

coordinadosparaalcanzarunobjetivocomn.

3.5LAS8PODEROSASRAZONESDELXITODEUNSUPERVISOR.

Muchascosasdelasquehoyteafectan,comoelentornoyloscambiosdelosque

ests siendo partcipe, estn fuera de tu control. Pero afortunadamente, no

importalascircunstanciasenlasqueteencuentres,tienesvariascosasdelasque

puedesaduearteytomarcontrol.


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Cmo teadueasde tuactitud?Acontinuacin teofrezcoochosimplespero

poderosas decisiones para tomar control sobre tus respuestas ante lo que te

sucede, reducir significativamente tu estrs y aumentar tu capacidad para

manejarelcambioyasumirtusretoscomosupervisor.

a.EnvezderesistirYoAcepto

Enesteinstanteentuvida,entutrabajoquesimportanteaceptar?Qu

puedesdejarderesistir?

b.

EnvezderesignarmeYoaprovecho

Aprovechaloquesestentusmanoshacer,loquetspuedescontrolar,

aquelloenlocualstienesinjerenciayteesposiblellevaracabo.

c.EnvezdeevadirYoAsumo

Sievades tu responsabilidad,niegastupoderytucapacidadparaaprender.

Cuandoasumesloquetecorrespondeteadueasdetupoderalmomentoque

tomasconscienciasobreloquepuedesaprenderymejorar.

d.EnvezdeslodesearYoMeComprometo

Lanicaformadeobtenerresultadosdiferenteseshaciendocosasdistintas.

Desear algo mejor es necesario, pero no es suficiente. El deseo debes

acompaarloconelcompromisodehacerloquehagafaltahacerparamejorar

tuscircunstancias.

e. EnvezdepreocuparmeYoMeOcupo

Algo te preocupa? Est en ti hacer algo al respecto? Entonces ponte en

accin;de lo contrario, acepta que eso escapade tu esferade influencia y

decide soltarlo para hacerte cargo de las oportunidades que s puedes

aprovechar.

f. EnvezdeolvidarmedeloquetengoYoAgradezco

Lagratitudesunexcelenteantdotoantelassensacionesdedesesperanza,ya

quetepermitenconectarteconlaabundanciaymagiadetuvida.Elagradecer


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tepermiteenfocarteenloquetienes,paracontinuaravanzandohaciatuxito

yplenitudenvezdeaquelloquetehacefalta.

g.EnvezdedesconfiarYoconfo

Confiaronoconfiar.Ladecisinestuya.

h.EnvezdevisualizarennegativoYoApuestoaGanar

ComodecaHenryFord,sicreesquepuedesocreesquenopuedes,estsen

locierto.Entiestelegirconscientementeapostarleatuxitoytenerfeen

quetodoloquesucedeeslomejor.

4LIDERAZGO.

Ser Lder tiene un significado especial porque es un gran logro.Nos hace sentir que

tenemoselpoderdecambiarnuestravida,larutinaalaquelellamamos:miexistencia..

Elliderazgosepuededecirqueestodacapacidadqueunindividuopuedatenerparainfluir

en un colectivo de personas (seguidores), haciendo que este colectivo trabaje con

entusiasmoenellogrodeobjetivoscomunes.Seentiendecomolacapacidaddetomarla

iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o

equipo.

Chiavenato, Idalberto (1993),Destaca lo siguiente:

"Liderazgoeslainfluenciainterpersonalejercidaenuna

situacin,dirigidaatravsdelprocesodecomunicacin

humanaa la consecucindeunoodiversosobjetivos

especficos".

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades

administrativasyelprimeroesmuyimportanteparalasegunda,elconceptodeliderazgo

noesigualaldeadministracin.WarrenBennis,alescribirsobreelliderazgo,aefectode

exagerar la diferencia, ha dicho que lamayor parte de las organizaciones estn sobre

administradoysublidereadas.


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Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)justo y

organizado,perocarentedelashabilidadesdellderparamotivar.Otraspersonastalvez

seanldereficacesconhabilidadparadesatarelentusiasmoyladevolucin,perocarente

delashabilidadesadministrativasparacanalizarlaenergaquedesatanenotros.

4.1 ESTILOSDELIDERAZGO.

Ser Lder es conseguir unameta que parece, al principio, un sueo. Es romper

paradigmasquehanafectadonuestrasdecisionesyquehanhechoquevivamossin

percatarnosde

las

grandes

posibilidades

que

estn

anuestro

alcance.

SerLderesatestiguardemaneraabrumadoraeinnegablequelavidaestllenade

oportunidades. Y que somos nosotros con nuestras costumbres comodinas y

limitantesmentales,losquelaempobrecemos.

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente,estareadel lder lograr lasmetastrabajandoconymediantesus

seguidores.Losldereshanmostradomuchosenfoquesdiferentesrespectoacmo

cumplenconsusresponsabilidadesenrelacinconsusseguidores.Elenfoquems

comnparaanalizarelcomportamientodel lderesclasificar losdiversostiposde

liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe

desempearsolo, lasresponsabilidadesquedeseequesussuperioresaceptenysu

compromisofilosficohacialarealizacinycumplimientodelasexpectativasdesus

subalternos.

Sehanusadomuchostrminosparadefinir losestilosde liderazgo,perotalvezel

msimportantehasidoladescripcindelostresestilosbsicos:ellderautcrata,el

lderparticipativoyellderderiendasuelta.


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Ellderautcrata:Asumetodalaresponsabilidaddelatomadedecisiones,inicia

las acciones, dirige,motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se

centralizanenellder.Puedeconsiderarquesolamentelescompetenteycapaz

detomardecisionesimportantes,puedesentirquesussubalternossonincapaces

deguiarseasmismosopuedetenerotrasrazonesparaasumirunaslidaposicin

de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y

adhesinasusdecisiones.Elautcrataobservalosnivelesdedesempeodesus

subalternosconlaesperanzadeevitardesviacionesquepuedanpresentarsecon

respectoasusdirectrices.

Ellderparticipativo:Utilizalaconsultaparapracticarelliderazgo.Nodelegasu

derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus

subalternosperoconsultasusideasyopinionessobremuchasdecisionesqueles

incumben.Sideseaserunlderparticipativoeficaz,escuchayanalizaseriamente

lasideasdesussubalternosyaceptasuscontribucionessiemprequeseaposibley

prctico.Ellderparticipativocultivalatomadedecisionesdesussubalternospara

quesusideasseancadavezmstilesymaduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a

incrementarsucapacidaddeautocontroly

losinstaaasumirmsresponsabilidadpara

guiarsuspropiosesfuerzos.Esunlderque

apoya a sus subalternos y no asume una

postura de dictador. Sin embargo, la

autoridad finalenasuntosde importancia

sigueensusmanos.


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.El lderqueadoptaelsistemaderiendasueltao lder liberal:Medianteeste

estilode liderazgo, el lderdelega en sus subalternos la autoridadpara tomar

decisionesPuededecirasusseguidores"aquhayuntrabajoquehacer.Nome

importacmo lohagancon taldequesehagabien".Este lderesperaque los

subalternosasuman laresponsabilidadporsupropiamotivacin,guaycontrol.

Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de

liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Evidentemente,elsubalternotienequeseraltamentecalificadoycapazparaque

esteenfoquetengaunresultadofinalsatisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se

analizarontresde lasposicionesmsdefinidas .Enunapoca,algunosautoresy

administradoresseparabanunodeestosestilosdeliderazgoylopromovancomo

lapanaceaparatodas lasnecesidadesdesupervisin.Lamayoradionfasisala

administracinparticipativa,aunqueelestiloautcratatuvovariosdefensoresque

lopromovancomolanicatcnicaeficaz.Ocasionalmenteexistenpromotoresdel

estiloderiendasueltaqueafirmanqueesunestilosingularmenteprovechoso.


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Lastendenciasmsrecientesenfatizanlanecesidaddeadaptacinyflexibilidaden

elusodelosestilosdeliderazgo,comooposicinalperfeccionamientodeunosolo

de dichos estilos. "Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los

administradorescuyospensamientosypreferenciasseancompletamenteigualesy

lostrabajadoresquetenganidnticascapacidadesynecesidades.Ycasinuncahay

dosorganizacionesquetenganmetasyobjetivosidnticos.Debidoaesto,por lo

generalserecomiendaqueeladministradortomeencuentaunaseriedefactores

paradeterminarquestilodeliderazgoesapropiadoparacadasituacin.

4.2EL

LIDERAZGO

EN

DISTINTAS

SITUACIONES.

La situacin que enfrenta actualmente elmundo empresarial, caracterizado por

constantescambios, llevaa lasorganizacionesaadaptarseaestoscambioscon la

finalidadde incrementarymantenersucompetitividad,apartirdeun liderazgoy

supervisin efectiva. Una de las estrategias que ha demostrado ser til para

enfrentarlosriesgosdelentornoeslaintegracindepersonasconunliderazgogil

orientado

al

logro

de

resultados

en

la

empresa

para

hacerfrentealasnecesidadesmodernas.Elequipo

de trabajo solo puede funcionar cuando en la

empresa transforma sus paradigmas, cuando se

creaunclimadecolaboracinenelcumplimiento

demetascomunesycuandosefacilitaeldesarrollo

del potencial humano, mediante efectivos

sistemas

de

supervisin

y

delegacin.

Elliderazgosituacional,concebidoporPaulHerseyyKenBlanchard.Estateora

identificacuatromtodosde liderazgoefectivoquesepuedeaplicaradiferentes

situaciones. De acuerdo con la teora de liderazgo situacional, un lder de la

reveladoraemiteinstruccionesyhacecasoomisodecomentarios,unlderdeventa


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trabajaparapersuadiralosseguidoresdelasabiduradeunadeterminadadecisin,

unobrasparticipantesdelderparadesarrollardecisionesjuntoconseguidores,y

unlderdelegarpermiteseguidorestomardecisionesyejecutarlassinorientacin

directa.Lateorasugierequeunldereficazdebesercapazdeutilizarcadaunode

estosestilosbasadosenlasnecesidadesdeundeterminadogrupo.

Sabemos que el liderazgo es entendido como el

procesoparainfluirenlasactividadesquerealizauna

personaogrupoparalograrunobjetivo.Sinembargo

hay una pequea confusin en cuanto al poder y

liderazgo,ya

que

el

primero

es

el

potencial

de

influenciaquedesarrollaellder,eselrecursoquesele

daallderparalograrquelosseguidorescumplancon

elobjetivo.

Porotroladotenemosalliderazgosituacionalquecomobienlodicelapalabraes

elaprenderadesarrollareficazmentenuestraspropiasaptitudesdeliderazgoante

unanueva

oinesperada

situacin.

Paraentenderelliderazgonospreguntamosculessonlascapacidadesbsicasque

debeposeerel lder y portantoentramosen ladiscusindesiel ldernaceose

hace,siestascualidadesbsicassoninnatasopuedenseraprendidasyportanto

adquiridas. Esto lopodemosveren lasactitudesmentalesde laspersonasque

ejercenliderazgo yquetanabiertaeslarelacinentreellderysuscolaboradores,

endondesepodrobservarqueexisteunconjuntodecaractersticasen lasque

coincidenestos,como losonalgunashabilidadesoconocimientosadquiridos, las

competenciasque se tienenpara trabajar conotraspersonas y la capacidadde

quererlograrlosobjetivosdelaempresaysaberlatransmitir.

Dentrodelliderazgosituacionalencontramoscuatroestilos:


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Dirigir: que es la conducta de elevada tarea y poca relacin, aqu se da una

comunicacinunilateral,endondeel lder lesdiceque tareadebende realizar,

como,dondeycuandohadehacerlaelcolaborador.

Persuadir:hayunaconductaelevadade tareaydelmismomodounaelevada

relacin, existe una comunicacin bilateral as como el apoyo emocional para

persuadirpsicolgicamentealcolaboradorsobreellogrodelosobjetivos.

Participar:eslocontrarioalestilodedirigir,yaquelarelacineselevadamientras

latareaesescasa,porestotantoel ldercomoelcolaboradorparticipanen las

decisionesmedianteunacomunicacinbilateralyunaconductaflexibleporparte

del lder, ya que los colaboradores tienen la habilidad y el conocimiento para

realizarlatarea.

Delegar:tanto latareacomolarelacinesescaza,conlo

que podemos ver que el colaborador tiene la iniciativa

total,yaqueellderdelegaporquesabequeelcolaborador

escapazderealizarlasactividadesporsmismoy engran

medidaresponsableparaqueselogrenalcanzarlosobjetivos.

Ante cada situacin hay que saber aplicar un estilo de liderazgo, esto es el

liderazgo situacional. En donde el comportamiento de las personas para

determinarelestiloeficazparatratardistintassituaciones.

4.3LIDERAZGOYCLIMALABORAL.

Se entiende comoliderazgoel proceso de influir en otros y apoyarles para que

trabajencon

entusiasmo

en

el

logro

de

objetivos

comunes.

Tambin,

la

capacidad

detomarlainiciativa,gestionar,convocar,promover,incentivar,motivaryevaluar

aungrupooequipo.


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En cuanto alclima laboral, Hay Group propone como definicin"aquellas

percepcionesde losprofesionales sobre los comportamientosorganizativosque

afectanasurendimientoeneltrabajo".

Elpropio individuo,que loejercepromovindoloparaelbeneficiodeotrosy lo

externalizaatravsdesuscapacidades,supotencialpararesolverproblemasypara

proponernuevoscaminosquepermitanalcanzarelxito.

Lasorganizacionesayudanafomentarlacreatividad

de las personas a travs de un trabajo constante,

desdela

identificacin

durante

cada

una

de

las

etapas

deldesarrollodesutalento.

La faltadeliderazgoounmanagement inadecuadoincidennegativamenteen la

moraldelpersonal,afectandoengranmedida,sudesempeoprofesional.

Las organizaciones dinmicas, con lderes comprometidos y creativos, que

estimulannuevasformasdehacerlascosasimpulsarnuncambioreal,conbaseen

laeficiencia

ylogro

de

objetivos.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la

costumbre,menosalaimprovisacin.Debenplanificarseadecuadamente.

Elclimaorganizacional sepreocupadeconocerysintetizar lasconductasde las

personasparaafrontarydirigirenmejorformaloscambiosyvencerlaresistencia

queprovocaenlaspersonasyenlosgruposcoexistentes.Lasaludyelcrecimiento

exitoso de una organizacin, estar influenciados por la presencia de lderes

creativos, comprometidos, con una comunicacin clara y efectiva que generen

vnculosorganizacionales.


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Parece serqueenlasempresasquienesdebenmostrarsusactitudesyvirtudesson

losempleadosyaqueen losdirigentesyresponsablesde lasempresas,sedapor

supuesto,comoelvalorenelejrcito.

Sinembargo,nohayqueobviarla influenciadel lderen elambiente laboral.

Dependiendodesucapacidadparagenerarunabuenaatmsferadetrabajoycomo

le perciban sus empleados, los resultados que obtendr sern ms o menos

favorablesparasuspropiosinteresesylosdelaorganizacinengeneral.

Golemanenestesentidodistingueentrecuatrotiposdeliderazgo:

Visionarios,quesonaquellosejecutivosqueproporcionanunadireccinyvisin

alargoplazo.

Orientadores,losquedesarrollanalosempleadosparaelfuturo.

Losquemarcanlapautapresionandoparalarealizacindelastareas.

Autoritario,

que

se

caracterizan

por

exigir

obediencia.

Tanto los visionarios como los orientadores son quienes tienen un mayor

impacto positivo sobre el clima laboralal ser percibidos como ms

favorablementeporsussubordinados.Porelcontario,quienesmarcanlapautay

losautoritariosonquienesmsdeprimenalosgruposylapercepcinquesetiene

de ellos es desfavorable influyendo negativamente en los resultados que se

obtienen.Para los lderes, laadaptabilidadsignifica respondereficazmentea los

eventos cambiantes en el ambiente orgnico. Requiere conductas flexibles y

perspectivascuandolascondicionesdetrabajo,colegasocircunstanciasrepentinas

quenosllevanaesecambio.


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4.4LASATISFACCINLABORALYEL LDER.

Lasatisfaccin

laboral

puede

definirse

como

la

actitud

del

trabajador

frente

asu

propio trabajo, es aquella sensacin que el individuo experimenta al lograr el

restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el

objetoolosfinesquelasreducen.

El Clima Laboral puede ser un vnculo u

obstculo para el buen desempeo del

personalyde laorganizacin.Puedeserun

factor distintivo y de alta influencia en el

procederdequieneslaintegran,porlotanto,

su conocimiento proporciona informacin

acercade losprocesosycircunstanciasque

determinan los comportamientos

organizacionales, permitiendo adems, su

administracin, manejo e introduccin de cambios planificados que incidan de

manera positiva en las conductas de los trabajadores en todos sus niveles para

mejorarsurendimientoysatisfaccinlaboral.

Un clima organizacional favorable es una inversin a largo plazo. Si el potencial

humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales esmuy

importantevalorarloyprestarleladebidaatencin.

Unaorganizacinconunadisciplinademasiadorgida,condemasiadaspresionesal

personal,soloobtendr logroacortoplazo,peroalargoplazosaldrdelmercado.

Unbuenclimaounmalclimaorganizacionaltienenconsecuenciasimportantespara

laorganizacinanivelpositivoynegativo.


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Entrelasconsecuenciaspositivaspodemosnombrarlassiguientes:logro,afiliacin,

identificacin,disciplina,colaboracin,productividad,bajarotacin,satisfaccin,

adaptacin,innovacin,etc.

Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor

productividadporpartedelostrabajadores.Otraventajaimportantedeunclima

organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la

empresa.

4.5GESTIONARELTALENTODELEQUIPO.

LaGestindelTalentobuscabsicamentedestacaraaquellaspersonasconunalto

potencial,entendidocomotalento,dentrodesupuestodetrabajo.Ademsretener

o inclusoatraeraaquellaspersonascontalentoserunaprioridad.Eltrminofue

acuado porDavidWatkinsdeSoftscape2 publicadoen un artculo en 1998.El

procesodeatraerydereteneracolaboradoresproductivos,sehatornadocadavez

mscompetitivo

entre

las

empresas

ytiene

adems

importancia

estratgica

de

la

quemuchoscreen.Sehallegadoaconvertirenuna"guerraporeltalento"yanms

enunaetapadondelacompetenciaentreempresasesmuydura.Porqunoserel

mejorsipodemosserlo?

El trmino, gestin del talento significa diversas cosas para distintas

organizaciones.Paraalgunosesgerenciaraindividuosdealtovaloromuycapaces,

mientras

que

para

otros,

es

cmo

se

maneja

el

talento

en

general

es

decir

se

trabaja

bajoelsupuestoquetodapersonatienealgodetalentoquerequiereseridentificado

y liberado. Desde la perspectiva de la gestin del talento, las evaluaciones del

desempeotratancondostemasimportantes:elrendimientoyelpotencial.


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Elrendimientoactualdelempleadoceidoauntrabajoespecficohasidosiemprela

herramientaestndarquemide laproductividaddeunempleado.Sinembargo, la

gestindel talento tambinbuscaenfocarseenelpotencialdelempleado, loque

implicasudesempeofuturosisefomentaeldesarrolloapropiadodehabilidades.

Losaspectosprincipalesdelagestindeltalentodentrodeunaorganizacindeben

siempreincluir:

Lagestindeldesempeo

El

desarrollo

del

liderazgo

La planificacin de los recursos

humanos/identificarlasbrechasdetalento

Elreclutamiento.

Dicho trmino de la gestin del talento se

asocia generalmente a las prcticas de

recursoshumanos

basadas

en

la

gestin

por

competencias.Lasdecisionesdelagestindel

talentosebasanamenudoenunsistemade

competencias organizacionales claves y en

competenciasinherentesalcargo.

Elsistemadecompetenciaspuede incluirconocimiento,habilidades,experienciay

rasgospersonales

(demostrados

por

comportamientos

definidos).

Los

modelos

ms

antiguosdecompetencias tambin incluancualidadesque raramentepredicenel

xito(porejemplo,laeducacin,laantigedad,yfactoresdediversidadquehoyson

consideradosdiscriminatoriosopocoticodentrodeorganizaciones).


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5TRABAJOENEQUIPO.

5.1DEFINICINDEEQUIPODETRABAJO.

Depor s lapalabra "equipo" implica la inclusindemsdeunapersona, loque

significaqueelobjetivoplanteadonopuedeser logradosin laayudadetodossus

miembros,sinexcepcin.Escomounjuegodeftbol:todoslosmiembrosdelequipo

debencolaboraryestarenlamismasintonaparapoderganar.Elfutbolistanodebe

jugarporssolo,tienequetomarencuentaelhechodequeformapartedeunequipo.

Solemospensarqueel trabajoenequipo slo incluye la reunindeungrupode

personas,sinembargo,significamuchomsqueeso.

Trabajarenequipoimplicacompromiso,noesslolaestrategiayelprocedimiento

quelaempresallevaacaboparaalcanzarmetascomunes.Tambinesnecesarioque

exista liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y

cooperacinentrecadaunodelosmiembros.Estegrupodebeestarsupervisadopor

un lder,elcualdebecoordinar lastareasyhacerquesus integrantescumplancon

ciertasreglas.

No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos

conceptosquevandelamano,peroqueposeendiferentessignificados.Elequipode

trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas permitirn

alcanzarelobjetivofinal.Sus integrantesdebenestarbienorganizados,teneruna

mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la empresa.

Elmiembrodelequipodetrabajodebeproducirparaobtenermejoresresultados,

centrarseen losprocesosparaalcanzarmetas, integrarseconsuscompaeros,ser

creativoa lahoradesolucionarproblemas,sertolerantecon losdems,tomaren

cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que

dividanalgrupoysereficiente,msqueeficaz.


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5.2COMOSEFORMAUNEQUIPODETRABAJO.

HenryFord

sola

decir:

"Juntarnos

es

un

comienzo.

Mantenernos

juntos

es

un

progreso. Trabajarjuntos es el xito". En estemarco, cmo armar equipos de

trabajounidoyexitoso?

Unadelasprincipalestareasdeungerenteconsisteenconstruirydirigirequiposde

trabajo de alto rendimiento. Sin embargo, "alto rendimiento" es un trmino

subjetivo. Si preguntamos a distintos ejecutivos por los factores clave de estos

equipos,probablemente

obtendremos

distintas

respuestas.

Desdemipuntodevista,elfactorfundamentalquedefinealosequiposexitososes

que lostrabajadoreshablanelmismo lenguajede lamismamaneraque lohaceel

lder.Para lograrunequipoexitosonobasta con contratar a los candidatosms

brillantesymstalentosos,sinoalosquesecomprometanatrabajarenequipo

Laclaveestentenerequiposdondecadaunodependadeltrabajodelotroysea

librede

opinar

yde

dar

lo

mejor

de

s.

Paralasempresas,trabajarenequipotraeunaseriedebeneficios.Podercompartir

diversos puntos de vista sobre un tema, aumentar la calidad del trabajo de sus

miembros,fortalecerelcompromisoconlaorganizacinypotenciarlostalentosde

susmiembros.Trabajarenequiponoesalgofcil,sobretodocuandosusmiembros

difieren entre so no se identifican con losobjetivos trazados.Paraqueesto no

suceda,tenga

en

cuenta

los

siguientes

consejos:


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Formeelequipodetrabajocorrecto.Noeslomismoungrupoqueunequipode

trabajo:unequiposignificaungrupodepersonasqueserenenparatrabajarpor

unobjetivocomn.Porello,elprimerpasoconsistirenformaralequipo.

Elliderazgoesfundamental.Elliderazgosedefinecomolacapacidaddeejercer

influenciaen losmiembrosdeunequipode trabajo.Asucargoest fijar reglas,

definir claramente los roles de los miembros del equipo, as como establecer

incentivosyreconocimientosporlosresultadosconseguidos.

Fortalezca el sentido de pertenencia. Muchos

equiposdetrabajofallancuandonoseidentificancon

el resto. Los resultados? Peleas, roces,

desencuentros, competencias entre sus miembros.

Para evitarlo, debe velarse por una buena

comunicacin entre sus miembros. Averige qu

esperanunosde losotrosyenquno concuerdan,

para as ver si se podr trabajar con ese equipo en

formaptimaobuscaranuevosmiembros.Noevite

elconflicto.

No establezca metas difciles de alcanzar. Los especialistas recomiendan

establecermarcosderendimientobajosyaltos,antesquemetasutpicas.Tenga

claro cules son las fortalezas y debilidades de cada uno de losmiembros del

equipo,paraasestablecermetasquesetransformenendesafospersonalespara

susintegrantes.

Creeunclimadetrabajoagradableydemocrtico.Unclimadetrabajoagradable

se logra con una buena comunicacin entre susmiembros, donde se escuchen

mutuamenteyserespetencadaunadelasopiniones.Enunbuenequipodetrabajo

todos pueden expresarse libremente sin serjuzgados por sus compaeros de

trabajo.


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5.3QUSONEQUIPOSDETRABAJO?

Ungrupodepersonasqueseorganizanparaalcanzarunobjetivocomnrecibeel

nombredeEquipo.Seconocecomotrabajo,porotraparte,alesfuerzohumanoya

laactividadproductivaporlacualserecibeunaremuneracin.

Estasdefinicionesnospermitenacercarnosalconceptodeequipodetrabajo,quees

elgrupodetrabajadoresdirigidosporungerente.Esteequipotrabajaenposdelos

objetivosdelaorganizacin.

Elbuenfuncionamientodeunequipodetrabajodependedevariosfactores.Todos

losempleadosqueformanpartedelequipodebentrabajarparaalcanzarelobjetivo

comn.Lasolidaridad,porlotanto,esimprescindibledentrodelgrupo.Estosupone

que no hay lugar para el lucimiento personal o para la competencia interna que

atentecontraelobjetivodelaorganizacin.

Todoslosintegrantesdeungrupohumanobuscanalcanzarunpropsitocuandose

renen;el triunfodesuequipo,ganarun torneo,unconcurso,sobresalirante los

gerentespor

sus

resultados,

etc...,

en

este

sentido

el

trabajo

en

equipo

est

siempre

asociadoalaraznporlacualhasidocreadoelequipoylabsquedaconstantede

contarconlaspersonasindicadasparaobtenerlosresultadosesperados.

5.4LAIMPORTANCIADELTRABAJOENEQUIPO.

Sefundamenta,entonces,enaspectosclavesquetienenquevercon:

LosRolesdelosparticipantes.Serefierealosconocimientos,experiencia,pericia

ohabilidades

de

los

integrantes

el

equipo,

en

este

sentido

se

valora

la

importancia

delacomplementariedadporcuantocadaintegrantehaceunaportediferenteque

permitelaconsecucindelosresultadosesperados.


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Lacomunicacin.Esunfactordefinitivoquepermitemantenerenteradosatodos

los integrantesdelequipode loqueocurreyestablecerunclimaorganizacional

adecuadoporcuantopermitequeseexpresen losacuerdosydesacuerdosen la

gestinqueserealiza.

Liderazgo.Esunaspectoquepermitemotivaryanimaralosintegrantesaltener

claridaden lasmetasquesepersiguen.Los lderessonaquellosquevisualizanel

objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeo no

decaigasinoqueporelcontrarioseincremente.

Compensacin.Cada integrantedebepercibirque recibe,nosloenelaspecto

econmico, el reconocimiento quemerece, enmuchas ocasiones el ritmo del

equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o

triunfosquelespermitefortalecersucompromisoconelequipo.

Compromiso.Unavezque los integrantesdelequipoestablecenvnculosconlos

dems integrantes y que se identifican con los propsitos para los cuales est

creadoelgruposegeneraelsentidodepertenenciaquehacedelcompromisouna

caractersticaquecohesionamuchomsalosmiembrosdelequipo.

5.5DIFERENCIA ENTRE EQUIPOS Y GRUPOS.

Cuandohablamosdegruposyequipos,nosreferimosadosmodelosquesirvenpara

distintosproyectosorganizacionales.Noesqueuno seamejorqueelotro.Cada

modelo sirve para determinados propsitos y segn determinados recursos que

posealaorganizacin.

Ungrupodetrabajosondosomsindividuosquetrabajanenformaindependiente

paraalcanzarunobjetivoglobalypuedenonotrabajarunoal ladodelotroenel

mismodepartamento.Loscomportamientos,formasdetrabajar,responsabilidady

liderazgoenungruposonmuydiferentesalosdeunequipo.


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Unequipoesunpequeogrupodepersonasconhabilidadescomplementariasque

estncomprometidosconunobjetivoencomnyunaformadetrabajoquesostiene

laresponsabilidaddecadauno.

GRUPOSDETRABAJO EQUIPOSDETRABAJO

Trabajo repartido a partes

iguales y cada cual se

responsabilizaalmximo

Trabajo distribuido en funcin

demotivacinycompetencias

Cadaquien

es

responsable

de

susresultados

Asumenresponsabilidad

sobre

susresultadosylosdelequipo

Noimplicaconfianzamutua Confanunosenotros

Tienenreglas Establecennormas.

5.6ROLESDELASPERSONASDENTRODELEQUIPODETRABAJO.

Dentrodeunequipode trabajoes fcilencontrarunos rolesmuycaractersticos,

algunospositivosparaeldesempeodelequipo,mientrasqueotrospuedenresultar

muynegativos.

Entreellosseencuentran:

Lapersonapositiva:empujahaciadelante,buscaelxitodelequipoyseinvolucra

decididamenteen

el

proyecto;

contagia

su

entusiasmo

al

resto

de

los

compaeros.

Eljefedebereconocerpblicamentesulabor,buscandodifundirsesuejemplo.

Elcrtico:esunapersonadestructiva,todoleparecemalperonoaportasoluciones;

loscompaerossonunosintilesadiferenciadelqueesperfecto.Esunapersona

quedeterioraelambientedetrabajo.


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Sisobrepasaciertolmiteeljefetendrquedarleuntoquedeatencin.

El discutidor: no est de acuerdo con nada,

siempre defiende otra tesis. Es una persona

pesadaperosinnimodestructivo,adiferencia

delanterior.Esun inconformistapermanentey

aunquebuscaelbiendelequipo slo consigue

sacaralagentedequicio.

El inoportuno: siempre con un comentario

desafortunadoenelmomentomenosadecuado,

molestandoa loscompaeros.Aunquesehace

muypesadonotienenimodestructivo, al

igualquealcrtico,sisobrepasacierto lmiteel

jefeletendrquellamarlaatencin.

Elbocn: nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y

alargalasreuniones,interrumpepermanentemente,impidequelagentesecentre

enlatarea, enlasreunionesnosepuedentolerarsusinterrupciones.Sihacefalta

selellamaralorden.

Elsabelotodo:sueletenerunniveldepreparacinporencimadelamedia,sibien

untipodeconocimientomuysuperficial,muypocoslido.Avecessusaportaciones

resultanoportunas,pero lamayorade las veces resultan insufribles.Habrque

animarleaqueprofundiceenalgunasdesusconsideracionesvlidas.

Elpcaro:seaprovechadelrestodeloscompaeros,esunarmoraenelequipo,

pero lohacedemanerasutil,por loquesuscompaerosapenassepercatan.Su

aportacinalequipoesnulaysueleterminardeteriorandoelambientedetrabajo.

Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no

reaccionaapartarlodelequipo.Hayqueanimarleaquepienseenpositivo,aque

aportesolucionesprcticas.


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5.7CARACTERSTICASDEUNEQUIPODETRABAJO.

Nunca tepreguntastequ tienenencomnunbuenequipode ftbolyunbuen

equipode

proyecto?

Muchas

cosas.

Cuando

un

equipo

logra

funcionar

bien,

los

valoresde los individuossepotencianya la largaseconsigue lograrun resultado

muchomejor.Caractersticastpicasdeunequipodealtorendimiento:

a.Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber

exactamenteculeselobjetivoaalcanzar.Assabrncmopuedencontribuiral

logrodelobjetivoypodrnfocalizarsuenergaytrabajoenello.

b.Tenerunacomunicacinefectivahaciaadentroyhaciaafuera.Unintercambio

gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las

decisionescorrectasynoexistirndudasenlosmiembrosdelequiporespectoa

qudebenhacer,cundo,cmoyporqu.

c. Voluntaddeaprenderdelosdems.Todoproyectoes

una iniciativa nica. Por ello es importante que los

integrantes del equipo tengan voluntad de aprender

nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el

proyecto.Sino,existir latendenciaarepetirmtodos

detrabajoyaconocidos, loscualesnonecesariamente

sernlosmejores.

d.Participacinenelgrupo.Paraque losmiembrosdel

equipodelproyectosepercibancomopartedeste,es

fundamental que cada uno de ellos tenga una

participacin activa: losmiembrosdelequipo no solo

debentenertareasespecficasarealizar,sinoquedebensentirseinvolucradosen

ladiscusindelosproblemasyenlasdecisionesqueseadopten.

e.Orientacinalasolucindeproblemas.Ladinmicadelequipodebeteneruna

orientacin a la solucin de problemas y no a labsqueda de culpables.Esto

generaunambientedesolidaridadyconfianzaquecontribuyesignificativamente


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a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende

fundamentalmentedelestilodeliderazgodelgerente.

f. Bsquedade laexcelencia.No sloen aspectos tcnicos, sino tambinen lo

referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la

responsabilidadporeltrabajoysusresultados.

g.Celebracindeloslogros.Lacelebracindelosxitosalcanzadosesotrofactor

quecontribuyealamotivacindelosintegrantesdelequipo.Cuandosealcancen

hitos importantes,ysiestossehan logradocon lacalidadesperada,elcelebrar

estelogrocomoequipohacequecadaunodelosmiembrosdestesientaqueha

contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una

oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a

quieneshancontribuidoalxitoalcanzadomsalldeloesperado.

h. Involucraratodaslaspersonasrelevantes.Cuandoesnecesariosolucionarun

problemayexistenvariosmiembrosdelequipoqueposeenconocimientosque

puedenayudarasolucionarlo,latareadebeserabordadaporelequipo.Nadiees

capazdeentenderoresolverunproblemasolo.

i. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el

problemaserelacionecondistintosmbitosfuncionales(porejemplo,finanzas,

recursoshumanosyoperaciones),labsquedadeunasolucindebeserabordada

porunequipoqueincorporerepresentantesdelasdistintasreasfuncionales.

j. Bsquedadelainnovacin.Elintercambiodeideasqueseproduceenunequipo

multidisciplinariogeneranuevasformasdeverysolucionarlosproblemas.Porello

unequipodeestascaractersticases lamejor formade innovaren la formade

ejecutarproyectos.

k.Descontentoconelstatusquo.Queremoscambiarparadigmas.Siunproyecto

se ejecut siempre de acuerdo a una determinadametodologa y queremos

buscarnuevasymseficientesformasdellevarloacabo,lacapacidadinnovadora

deunequipoeslamejorformadehacerlo.


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l. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un

compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus

compaeros.

5.8RELACINENTRECULTURAORGANIZACIONALYTRABAJOENEQUIPO.

Esmuyimportantequelagerenciaencargadadedirigir,conduciralaempresabajo

su cargo este plenamente identificado con lo que representa la cultura

organizacional, el cmo esta se ha venido desarrollando, su rol, alcance,

repercusionesydequmaneraellahaincididoenelcomportamiento,logrosdelos

equiposdetrabajo.

Cuandoseanalizaelroldelosequiposdetrabajoenla

culturaorganizacionalycomoesttambin incideen

ellos, se debe tener presente algunos conceptos,

trminos comolo quees ungrupodetrabajoquees

una forma especfica de grupo de trabajo que se

organiza ydirigedemaneradiferente a laempleada

paraotros

tipos

de

grupos

formales

pero

no

reales.

Es

unconjuntodeindividuosquecoordinansusesfuerzos,

aportan ideas y conocimientos, transfirieren

habilidadesytomandecisionesdeplenoconsenso.Su

variedadesmuyamplia:abarcadesdelaayudamutua

dedospersonas,uncrculodecalidadhastauncomit

dealtadireccin.

La culturaorganizacionalesel conjuntode normas,

hbitosyvalores,quepractican los individuosdeuna

organizacin, y que hacen de esta su forma de

comportamiento


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5.9TRABAJOENEQUIPO.

Susintegrantestienenaltalealtadycompromiso,laantigedadimportaenestetipo

deorganizaciones.

Buenambientedetrabajo.

Ayudarsemutuamente.

Evitarlasenvidias.

Unodelostemsqueformapartedelaculturasonlasreglas.Ellaspuedenafectara

todos los integrantes o solo algunos de ellos. Esto depende de cada uno de los

individuos,ellosyatienenciertosvaloresytambinciertasexpectativasrelacionadas

consustrabajos.Silasreglascoincidenconloqueellosnecesitanoseajustaasus

propiasreglas,lasqueimpartalaempresanolosafectarporquesabendeantemano

cuales son las reglas del juego, pero si no coinciden con su propia escala,

seguramenteocasionarciertosconflictostantoanivellaboralcomoemocional.

Lasrelacionesentrelosmiembros,tambinsedebeobservar,particularmentesilos

integrantestienenunaconducta individualista,quecompitenconsuscompaeros

paraver

si

le

puede

ganar

en

alguna

idea

oen

la

preparacin

de

un

proyecto

osi

la

relacin se basa en la cooperacin e interaccin para desarrollar las tareas en

conjunto,aportandocadaunosugranitodearena.

5.10COHESIN.

Lacohesines laresultantedetodas lasfuerzasqueactansobre losmiembros

paraquepermanezcanenelgrupoyquederivandelatractivodelgrupoyde la

medidaenqueelgrupomedialasmetasquesonimportantesparalosmiembros.

Mayorinteraccin.

Conformidadconlasnormasgrupales.

Mayorproductividadyrendimiento.

Mayorsatisfaccin


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5.11COMPROMISO.

Es

la

obligacin

o

palabra

dada

en

el

pasado,

cuya

accin

se

ejecuta

en

el

presente.

Lagenteaumentasucompromisocuandosehacepartcipedelasmetas,objetivosy

escapazderesolverproblemas.

Elniveldecompromisoqueustedpuedageneraresdevitalimportanciaparaelxito

desuorganizacin.

Noesningnsecretoquedeberpasarmuchaspruebasparallegaralameta,pero

tambin

es

cierto

que

si

no

hay

un

compromiso

serio

no

ser

ms

que

un

juego

que

abandonaralprimerproblema.

Esto a parte de poner en peligro sus finanzas, destruye su imagen, le quita

credibilidad,lomarcacomounirresponsableymuyseguramenteunperdedor.

Nadaseobtiene fcilmente,nadaesgratis,nada llegasindaralgoacambiopara

llegarasumetaesnecesarioplantearcompromisosyestarsegurodecumplirlos.

Notodos

los

proyectos

necesitan

de

los

mismos

compromisos,

pero

hay

algunos

que

puedenseraplicablesatodos.

Compromisoconustedmismo.Sea firme,seaconstante.Mresealespejoydese

cuentaquesinocuentaconusted,nocuentaconnadie.Luegocompromtasecon

susclientes,consusproveedoresconsusempleados,consussocios.Peroprimero

conustedmismo.Tododependedeesteprimercompromiso.

Nadatanestpidocomovencer:

Elverdaderotriunfoestenconvencer


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6COACHINGYPNL

COACHINGesunsistemaintegralacercade"comosehace"enladireccinymovilizacin

haciael

xito

de

equipos

ganadores

en

la

competicin

mundial.

AntecedentesDelCoaching:

Desdehaceunoscincoaos,pensadoresdelascienciasdelaadministracindeempresas

comienzanainteresarseporeltemadelcoaching,adarleformaconceptualeintegral.En

1994 sonpresentadas las teorasdeKenBlanchard sobre laexperienciadeunode los

coachesmundialistasmsfamosos:DonShula,quienfueracoachdelequipodelaligade

futbolamericanolosDolphinsdeMiami,yquienlosdirigidurante22aos,llevndolosa

lasfinales(elfamosoSuperBowlamericano)durantecincotemporadasdegrandesligas.

Don Shula ha sido exponente del coaching en los EstadosUnidos, coach de coaches.

Enlaculturadetrabajosecambiatambinellenguaje,laactitud;lacontractualidadlaboral

casidesapareceparaconvertirseenunarelacindeasociados(empresa empleados)en

dondeloquecuentaeselcrecimientomutuo,eldesarrolloyelaprendizajeconundestino

comn:elliderazgo.

6.1COACHINGDEFINICIN.

Esunsistemaqueincluyeconceptos,estructuras,procesos,herramientasdetrabajo

einstrumentosdemedicinygruposdepersonas;comprendetambinunestilode

liderazgo,unaformaparticulardeseleccionargenteocreargruposdepersonasen

desarrollo.Asuvezayudaalosempleadosamejorarsusdestrezasdetrabajoatravs

deelogiosyretroalimentacinpositivabasadoenobservacin.

Esunaactividadquemejoraeldesempeoenformapermanente.Especficamente,

es una conversacin que involucra almenos dos personas en nuestro caso a un

supervisoryaun individuo;aunqueenocasionespuedeserentreunsuperiorysu

equipo.Elconceptoquesubyaceaestadefinicinesquenohahabidocoachinga

menosquehayaocurridouncambiopositivo.


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Gerentes,supervisoresylderespuedentenermuchostiposdeconversacionesenlas

cualesintentanmejoraralgnaspectodeldesempeoindividualodelequipo.Pero

sinoocurrealgunamejora,entoncesloqueocurrifuealgunainteraccindealgn

tipo,peronoalgunainteraccindecoaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos

sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin

empresarialquesecentranen:

a.Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas

especficasdesuliderazgoqueresultannovedosasparaeldesarrollodelderesen

laadministracindelasempresas.

b.Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en

estrategiasytcticasqueapuntansiemprehaciaunamayorvisinempresarial.

c.Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los

talentosindividualesdelaspersonaseneltrabajo,conectadoconlamedicindel

desempeoindividual,conlosresultadosdelequipoylapresenciadeamorporel

trabajoypasinporlaexcelencia.

d.Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa an ms las

competenciasindividualesenbeneficiodemejoresresultadosparaelequipo.

e.Unenfoquediferentequehaceunvirajedeltrabajoobligacinhaciaeltrabajo

entrenamiento,alegraydesarrollo.

6.2CUNDODARCOACHING?

Sedebeaplicarcuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los

empleados,causandobajorendimientolaboral.


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Cuando un empleado de cualquier reamerece ser felicitado por la ejecucin

ejemplardealgunadestreza.

Cuandoelempleadonecesitamejoraralgunadestrezadentrodestrabajo.

Elcoachingefectivoesaquelcaracterizadoporelpositivismo,confianzayraravezla

correccin,queasuvezsepresentaconsumamoderacin.

6.3CMOFUNCIONAELCOACHING?

El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos

mutuos.DepartedelCoaching:Elcompromisodeunresultadoextraordinario, la

honestidadde

lo

que

ocurre,

ysu

disposicin

hacia

el

logro.

De

parte

del

coach:

El

compromisoconelresultadodesucoachingmsgrandequeeldelcoachingmismo.

Estosignificaqueelcoachtieneunamanerapeculiardeescuchar,dondeescapazde

darse cuenta de sus propias opiniones del coaching, y de las opiniones que el

coachingtraigaensurelato.

Tambinelcoachsabe,porqueloaprendiseguramenteleyendoaFernandoFlores,

quela

accin

est

en

el

lenguaje.

Por

lo

tanto,

sabr

pedir

accin

en

su

coaching

yse

focalizarensusresultados.Avecesloscoachingtrabajantambinconlosestados

de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser

humano, loscoaching sabenqueelcompromiso tienequesermsgrandequeel

estadodenimo,osloharamosaquelloque"nuestrosdasbuenos"nospermitan.

El coachencara cada resultadoextraordinario a conseguir, comoquien iniciaun

juego.Establece

reglas,

establece

cmo

se

hace

un

gol

ycmo

se

gana

el

juego.

Tambinhaceque,cuandoesejuegosetermina,sedeclareasy llamaaunjuego

nuevoms grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un

director, unjugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta


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imaginarnosaunempresario,alagentedeunaempresaoaunprofesionalconun

coach.

Sinembargo,todospodemosentenderquenonospodemosveranosotrosmismos

enaccin.Esaeslaraznfundamentalporlaqueenlasartesyeneldeportenadiese

imaginacompetirparaganar,sinuncoach.

Porqunosenosocurrique losquetrabajamosestamosnadandodentrode la

sopadenuestraempresa,ynosomoscapacesdeverelplato?Porqunosenos

ocurriquecuandomiramosnuestraempresa,lamiramossinpodercuestionarnos

aqullascosasquesonimpuestasdesdenuestramanerademirar?Nohannotado

quecuandounextraomira,degolpevelascosasqueningunodenosotrospodaver

antes?

Esaeslamiradadelcoach.Cuandounaempresaquiereobtenerlosresultadosque

nuncaobtuvoantes,ydiferentesaloquesuhistorialepermitiraconseguir,podra

buscarseuncoach.Esunbuencomienzoenelcaminodeconseguirlo.

6.4QUESELCOACH?

ElCOACHnoesmsqueellderquesepreocupaporplanearelcrecimientopersonal

y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.

Poseeunavisininspiradora,ganadoraytrascendenteyquemedianteelejemplo,la

disciplina,laresponsabilidadyelcompromiso,orientaalequipoenelcaminarhacia

esavisin

convirtindola

en

realidad,

es

decir,

es

un

lder

que

promueve

la

unidad

del

equipo,sinpreferencias individualesyconsolida larelacindentrodelequipopara

potencializarlasumadelostalentosindividuales.

Surolyvalores

Loscoachessonpersonasquecompartencreenciassobre:


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Lacompetenciahumana.

Eldesempeosuperior.

Valoressobrelaimportanciadelcoaching.

Estascreenciasalimentanelconocimientoquelasllevaacreerqueelcoachingesuna

delasfuncionesmsimportantesdegerentes,supervisoresylderes.

Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

CompetenciaHumana:Serefiereaqueloscoachescreenenpersonas:

Deseansercompetentesyobteniendolaayudanecesariaharnloposibleparaser

mscompetentesaun.

Selesdebedarlaoportunidadparademostrarsucompetenciaenformacontinua.

Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el

desempeosuperiorcreyendoque:

Gerenciando y liderizando por control no es prctico y no conduce hacia un

compromisoconundesempeosuperioroconlamejoracontinuahaciaunmejor

desempeo.

Undesempeooptimoeselresultadodelcompromisodelosindividuosylosequipos

paradesempearse lomejorque lespermitensushabilidades.Talcompromisoes

unadelasconsecuenciasdelassiguientescondiciones:

Laspersonascomprendenqueestnhaciendoyporquesimportante.

Laspersonastienenlascompetenciasparadesempearostrabajosytareasque

seesperandeellos.

Laspersonassesientenapreciadasporloqueellashacen.

Laspersonassesientenretadasporsustrabajos.

Laspersonastienenlaoportunidaddemejorarcuandocometenerrores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores

comunes sobre la importanciadelcoaching. Igualmentecompartenvalores sobre


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cmorealizarelcoaching.Estosignificasucomprensinsobreelcoachingylaforma

deinteractuarconlaspersonasdurantelasconversacionesdecoaching.Loscoaches

creenquedebenserlosiniciadoresdelasinteraccionesdecoaching,ascomoutilizar

todainteraccinconlosindividuosyequiposcomounaoportunidadpotencialpara

realizarcoaching,msqueparasimplementeordenar.

En ladisciplina,percibenelcoachingcomoungrupodecompetenciasquepueden

seraprendidasyaplicadasaligualquecualquierotrotipodehabilidadesrequeridas

paragerenciar,supervisaryliderizar.

6.5CARACTERSTICASDEUNCOACHEFECTIVO.

a.CLARIDAD:Uncoachseaseguradelaclaridadensucomunicacin,deotraforma

laspersonascomienzanafallaroanohacernada,opeoran,comienzanaasumir

loquedebehacerse,loquesiemprecuestatiempoydinero.

b.APOYO:Significaapoyaralequipo,aportandolaayudaquenecesitan,biensea

informacin,materiales,consejososimplementecomprensin.

c. CONSTRUCCINDECONFIANZA:Permitequelaspersonasdesuequiposepan

queustedcreeenellasyenloquehacen.Sealexitosocurridos.Reviseconellos

lascausasdetalesxitosyotorguenreconocimientohacialaexcelenciadetrsde

cadavictoria.

d.MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para

asegurarsedeloanterior,debetomarseeltiempodeexplicarendetallesusmetas.

Asegrese que losmiembros de su equipo puedan responder preguntas tales

como:Porquestametaestanbuenaparaelequipooparalaorganizaciones?,

oCulespasosdebenrealizarseparalograrlasmetas?,Cundo?

e.PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.

Realizarpreguntasparainvolucrarseconlaspersonas,querevelenlarealidadde

losmiembrosdelequipo.Mientrasmspreguntashagan,mscomprender lo


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quesucedeenelinteriordelosindividuos.Noasumaqueyasabeloquepiensany

sienten,pregnteles.

f. RIESGO:Espermitirquelosmiembrosdelequiposepanqueloerroresnovana

sercastigadosconeldespido,siempreycuandotodoelmundoaprendadeellos.

g.PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach

simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas

"viscerales",yaquepuedenminarlaconfianzadesuequipoensuhabilidadpara

pensaryreaccionar.

h.CONFIDENCIALIDAD:Lasmejorescoachessonaquellosquelogranmantenerla

boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual

recolectada,eslabasedelaconfianzayporende,desucredibilidadcomolder.

i. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los

individuosqueelgua.Ustedpuede respetarenaltogradoasusmiembrosdel

equipo,perosiesoestencontradiccinconsupocadisposicinainvolucrarse,

supocahabilidadparaejercerlapaciencia,parasudeficienciaencompartirmetas,

etc.,hacequecomuniquepocorespeto.

Loscoachesrealizanmuchastareas:aconsejan,establecendireccinydanfeedback.

Indicantareasquedesarrollanlashabilidadesyayudanalograrelxito.Estoltimo

lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los

subordinados,ascomoproveyendodelosrecursosnecesarios.Estosignificaqueles

ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y

asignandorecursolosbuenoscoachespromuevenelxito.

6.6FUNCIONESDELCOACH:Entrelasprincipalestenemos:

Liderazgovisionarioinspirador.

Seleccionadordetalentos.

Entrenadosdeequipos.


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Acompaamientodevendedoresenelcampo.

Consultordeldesempeoindividualdelosvendedores.

Motivadorymentordedesarrollodecarrera.

Gestordeltrabajoenequipo.

Estrategainnovador.

El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de

competenciasentre lasquese incluyen lasgerenciasde laspersonasy las tareas.

Evers,RushyBerdrow(1998),definencompetenciacomo"Asegurarqueserealiceel

trabajoquedebeserrealizado,porlaspersonasapropiadasymidiendoyevaluando

losresultados,

contrastndolos

con

los

objetivos

prescritos.

Gerenciarlaspersonasvamsalldelasupervisindelaasistencia,lapuntualidady

laeficiencia.Incluyellevaralagentealograrlosmsaltosnivelesdeproductividad

exigidosporelambiente competitivo.Paraalcanzarestosniveles, se requierede

compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y

percepcindeigualdadyjusticia.

Esto implica involucrar,compartir,aprobaryguiar.Aquellosquesonsupervisados

necesitan tenerun sentidodedireccin y los recursos requeridospara lograr sus

tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar

oportunidades.Igualmentenecesitanlainformacinparaevaluarsusresultados.

Hoyenda,lagerenciadelaspersonasydelastareasestbasadaenunmodelode

beneficiosmutuosydecooperacin.Hayunfuertesentidoderesponsabilidadsocial

porelbienestardelosempleados.Lagerenciadelaspersonasydelastareasincluye:

coordinacin,tomadedecisiones,liderazgoinfluencia,planificacinyorganizacin,

ascomoelmanejodeconflictos.


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Lasituacinactualdenuestraeconomayeldesarrollodelmercadoglobal,hacen

imperiosalaactualizacinpermanenteycrecimientodeunafuerzalaboralaltamente

calificadaymotivada.Paraellogrodeesto,lasempresasestndescubriendoquelas

competenciasdeSupervisoresyGerentesdebencambiar.Conelobjetodeobtener

un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, ms que jefes necesitamos

"coaching".

ComoGerentesoSupervisor,surolesmuyparecidoaldeun

coachdecualquierequipodeportivo.Todoslosmiembrosde

su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de

habilidades.Poresoseesresponsabledelograrresultadoscon

esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos,

inspirados,motivadosytrabajandojuntosparaellogrodelos

objetivosdesuorganizacin.

Losmejorescoachessonaquellosquesabencmomotivara

losdemsparaque tengan xito en sudesempeo laboral,

como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos,

comocreerensmismoycomosobreponersealosfracasos.

7 FUNDAMENTOSDELAPROGRAMACINNEUROLINGSTICA.

7.1QU ES LA PROGRAMACINNEUROLINGSTICA?

LaPNL(ProgramacinNeurolingstica)constituyeunmodelo,formalydinmicode

cmofuncionalamenteylapercepcinhumana,cmoprocesalainformacinyla

experienciaylasdiversasimplicacionesqueestotieneparaelxitopersonal.

Conbaseen este conocimiento esposible identificar las estrategias internasque

utilizan las personas de xito, aprenderlas y ensearlas a otros (modelar); para

facilitaruncambioevolutivoypositivo.


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LaProgramacinNeurolingstica,poranalogaconelordenador,utilizalospatrones

universalesdecomunicacinypercepcinquetenemosparareconocereintervenir

enprocesosdiversos (aprendizaje, terapia,afrontamientodelestrs,negociacin,

gestindeconflictos,superacindefobias,etc...).Elcampodetrabajoestanamplio

comoloeseldelasrelacionesinterpersonales.

PNLestudiacmolaspersonasestructuransusexperienciasindividualesdelavida,

ynosproporcionaopcionesparamejorarnuestracalidaddevidaemocional,familiar,

as como de salud. LaPNL nos ensea que la clavedel inconsciente la tenemos

nosotrosycmobeneficiarnosdeesto.

7.2NUESTROSPROCESOSMENTALES:COMOPENSAMOS.

CADA UNO NOS HACEMOS NUESTRA PROPIA REALIDAD: NUESTRO MAPA

MENTAL

Nosotrosnoestamosencontactoconelmundo,sinosobrenuestra ideaformada

sobre cmo es, y esta a su vez est directamente influenciada bsicamente por

factoresambientalesyfamiliares,ascomolospropioslmitesfsicosdeaquelloque

podemosver,or,otocar.

Laventaja?Quecrearnosunmodelodelarealidadrealono,valgalaredundancia

NOESIMPRESCINDIBLEPARAOPERARSOBREELMUNDO.

De lo contrario siempre seramos bebs incapaces de distinguir entre objetos,

personasy lasconsecuenciasdenuestrasacciones,enotraspalabras,estaramos

indefensos. LaDesventaja?Quealmismo tiempoquenospermite tambinnos

limita, es decir, que damos por imposible cosas POR EL MERO HECHO DE NO

FORMARPARTEDENUESTROPARTICULARYSUBJETIVOBAREMODELOREAL.


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Enresumen,delamismamaneraqueelmapanoeselpropioterritorioquedescribe

ningnmapa,nisiquieraunsimplemapadecarreterasescapazdemostrartetodas

lascosasquepuedesencontrarteenuntrayecto.

LAIDEAQUENOSOTROSNOSHACEMOSDELMUNDONOESEL

Date post:	02-Mar-2018
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Manual Tecnicas Supervisorias

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