MASTER EXECUTIVE EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES DE … · mundo de las operaciones y de la cadena de...

Master internacional especializado en: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LEAN MANUFACTURING, CADENA DE

SUMINISTRO, COMPRAS vs VENTAS y LOGÍSTICA INTEGRAL

MASTER EXECUTIVE EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES DE PRODUCCIÓN LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

marketing & finanzas |EXECUTIVE EDUCATION 2

FORMACIÓN:PROGRAMAS DE ALTA DIRECCIÓNPROGRAMAS DE GESTIÓNMBA´S Y MASTERS DE PRIMER NIVEL CERTIFICACIONES ESPECIFÍCAS

SERVICIOS:APOYO A LAS EMPRESAS

CONSEJO ASESOR

TODA LA FILOSOFÍA QUE MARKETING & FINANZAS ADQUIERE Y TRASFIERE HA PERMITIDO EL PROGRESO PROFESIONAL DE MUCHAS ALUMNAS Y ALUMNOS Y LA CREACIÓN DE EMPRESARIAS Y EMPRESARIOS, ASÍ COMO DIRECTIVOS EMPRESARIALES, TAN NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DEL PAÍS Y DEL PLENO EMPLEO.

RECORDAMOS COMO PUNTOS BÁSICOS DE NUESTRO ÉXITO, LA HONESTIDAD, LA HUMILDAD Y EL HUMOR; ASÍ COMO LA ILUSIÓN Y EL ENTUSIASMO POR VIVIR.

Marketing & Finanzas nace en el año 1966 con vocación de resolver problemas de gestión y/o tecnológicos en la empresa; siempre innovando en la formación continua de directivos, transmitiendo la filosofía de las tres “h”: honestidad, humildad y humor para liderar con éxito, imprimiendo en el profesional la ilusión y el entusiasmo como método para vivir bien; afrontando problemas, buscando soluciones y obteniendo la máxima rentabilidad como objetivo medidor de la gestión.

Para llevar a buen término nuestra misión y alcanzar el objetivo de máxima rentabilidad de la empresa, siempre hemos contado con el apoyo y colaboración de universidades, instituciones, empresas, empresarios, escuelas de negocios y profesionales, siempre de primer nivel, tanto nacionales como internacionales, permitiendo la universalización del conocimiento entre nuestros alumnos; que siempre están en punta de cualquier avance tecnológico, financiero, humano y/o de gestión avanzada.

DIRECCIÓN DE OPERACIONES. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 3

PRESENTACIÓN DEL MASTER

ANTECEDENTES

La evolución de la economía mundial, con sus diferentes crisis periódicas (petróleo, inmobiliaria, financiera,…), y junto con la globalización de los mercados (competencia de los países de bajo coste),… ha obligado a una transformación y evolución escalonada de las funciones tradicionales de fabricación, distribución, compras, planificación,… con la incorporación de diferentes revoluciones en el mundo industrial: fabricación en masa, robotización, informatización, just in time, gestión por cuellos de botella, gestión esbelta o lean.Por ello, la función de dirección de fabricación ha evolucionado enormemente, adaptándose a las nuevas necesidades de los mercados e incorporando las nuevas tendencias (la más actual Lean Manufacturing), e incorporando a su campo de acción, no solo la fabricación, sino además las funciones de calidad, mantenimiento, métodos y tiempos, industrialización, programación, formación y motivación del personal. También ha ido cambiado de nombre evolucionando a conceptos de dirección de producción y dirección de operaciones.Así mismo, la función de dirección de logística en las empresas ha ido evolucionando asumiendo la función del diseño y la gestión de todo el flujo de información y de materiales a lo largo de toda la cadena de valor entre cliente y proveedor. Actualmente representa un área clave muy importante e imprescindible en la definición estratégica de todas las empresas, tanto industriales como de servicios, también llamada Logística Integral.Es por ello que a la gestión de toda la cadena de valor añadido de la empresa (las operaciones logísticas de distribución, producción y aprovisionamiento) actualmente se le denomina: Supply Chain Management.Todo ello con la incorporación del enfoque actual de Lean Management (Lean Manufacturing, Lean Distribution, Lean Buying, Lean Supplying,…), para convertir la empresa en una auténtica Compañía Lean de alto valor añadido. Es por ello que muchas empresas de servicios también han incorporado dicha perspectiva y función en sus organizaciones.

DIRECTOR

AUGUST CASANOVAS

Dr. Ingeniero Industrial por la Universitat Politècnica de Ca-talunya. Doctor por la UPC en Dirección y Administración de Empresas. Máster en Dirección y Administración de Empresas. Posgrados de Dirección de Ope-raciones y Logística por la Cran-field University (UK), la Chicago Northwestern University y la Universidad Estatal de Michigan (EEUU). Programa de Dirección General (PDG) en IESE. Director de operaciones y logística en compañías multinacionales de los sectores: industrial (GRUP CELSA), cosmética (COTY AS-TOR), farmacia (ALMIRALL PRO-DESFARMA) y gran consumo (RALSTONPURINA, SCHWEPPES, CAMP-BENCKISER). Consultor y Asesor de empresas. Socio Fun-dador del Instituto Lean Mana-gement en España.


También las empresas especializadas en almacenaje y transporte (Operadores Logísticos) y en externalización y outsourcing de operaciones y servicios (Thrid Party Service Providers) han realizado una evolución impresionante hasta convertirse en verdaderos departamentos internos de la empresa (outsourcing, insourcing, 3PL y 4PL) y adaptación al mundo del comercio por internet.Los gobiernos de los diferentes países se ven en la necesidad de rediseñar y actualizar las infraestructuras logísticas (carreteras, ferrocarriles, puertos, aeropuertos, zonas de actividades logísticas, redes de información y comunicación), que junto con el tema de personal (formación y flexibilidad) y el factor de innovación (I+D+i), son sus apuestas clave para lograr una mayor competitividad de las empresas ubicadas en sus respectivos países (localización/deslocalización).

INTRODUCCIÓNDesde sus inicios, el programa del Master se ha ido constantemente actualizando, de forma paralela a los cambios y tendencias en el mundo de las operaciones y de la cadena de suministro. A partir de un enfoque más tradicional, se incorporaron los conceptos del Toyota Production System (Just In Time), y de la Teoría de las Restricciones (TOC). Posteriormente, con la aparición del comercio electrónico se añadió un enfoque hacia las nuevas tecnologías (e-Logistics). Con la globalización de la economía se añadió la gestión global de la cadena logística en un entorno internacional (Logística Internacional). Y recientemente se ha añadido el enfoque al novedoso concepto Lean Management (Lean Supply Chain Management) aplicado a toda la cadena de suministro (no sólo a fabricación). En cada edición la Dirección Académica del Programa va incorporando aquellos temas de más actualidad o novedosos para el conocimiento de los participantes.Este Master ha sido diseñado como un Golden o Premium Product dentro de la formación de nivel superior en Operaciones, Producción, Logística y Supply Chain Management. Para ello contamos con la colaboración de prestigiosos profesionales de las principales universidades locales (UB, UPC,…) y europeas (CRANFIELD,…), y directivos de las principales empresas con actividades logísticas en nuestro país. Todo ello garantiza un nivel elevado de transmisión de experiencias y conocimientos entre el cuadro académico y los participantes.Podemos afirmar que es un PROGRAMA DE PROFESIONALES Y PARA PROFESIONALES. El tiempo dedicado a la parte teórica y de conocimientos sólo es el indispensable, para poder potenciar la transmisión de experiencias por parte de profesores profesionales con una larga experiencia empresarial. Una gran diferencia con la formación universitaria típica.

PERFIL PROFESIONAL

• 61%, INGENIEROS E INGENIEROS TÉCNICOS.

• 26%, ARQUITECTOS, ARQUITECTOS TÉCNICOS Y APAREJADORES.

• 10% CC.EE.

• 3% OTROS TITULADOS.


1. DESTINATARIOS

Directores, Gerentes, Empresarios y Directivos responsables de las diferentes áreas de la empresa, así como a Licenciados con titulación superior, con validez a efectos oficiales, (Ingenieros, Arquitectos, Aparejadores, Economistas, Físicos, Biólogos, Informáticos, Licenciados en Derecho y Ciencias Políticas, etc).

2. FECHA DE INICIO

Noviembre de 2016.

3. HORARIO

Fines de semana alternos según calendario. VIERNES: De16:30h a 21:30hSÁBADOS: De 8:30h a 13:30h.

4. FINANCIACIÓN

Financiación especial CAJA RURAL NAVARRA.

Curso bonificable a través de la Fundación Tripartita. Consúltenos.

Según el Real decreto 395/2007 y la Orden Ministerial TAS 2307/ 2007 los gastos de formación de las empresas son bonificables por medio de las cotizaciones a la Seguridad Social y los importes de las matrículas son gastos deducibles en el impuesto de Sociedades y en el IRPF, además de dar derecho a una deducción de la cuota en los citados impuestos.

Las empresas deben abonar la totalidad del coste de los cursos antes del inicio de éstos, recuperando parte de la inversión una vez finalizado éste.

Marketing & Finanzas le informará sin ningún compromiso de forma orientativa de cuál es la bonificación máxima que puede conseguir su empresa.

5. REQUISITOS DE ADMISIÓN

A partir de estudios universitarios superiores, como licenciaturas o grados. Se admitirán asimismo títulos de primer ciclo, como las diplomaturas.

También podrán ser admitidos previa autorización por el Comité de Admisiones, alumnado que no disponga de titulación universitaria, en cuyo caso al final del curso, y superadas las pruebas de éste como el resto de alumnos/as, se le otorgará un diploma de extensión

universitaria.


6. OBJETIVOS

El principal objetivo que persigue este Master es mantener la competitividad en el servicio al cliente, diseñando y gestionando el flujo de información y de materiales a lo largo de toda la cadena de valor entre clientes y proveedores, rentabilizando la empresa en el mercado nacional e internacional, y prestigiando a los directivos que con esta formación lideran con éxito sus empresas.

En esta edición del Master se incorporan los últimos avances en la aplicación de los conceptos Lean Management a lo largo de toda la Cadena de Suministro (Supply Chain Management), siempre con una visión internacional, que se materializa con la presencia y colaboración de prestigiosas empresas públicas y privadas tanto nacionales como multinacionales y organismos, según se aprecia en la relación de ponentes de empresas participantes.

¿Qué te ofrecemos?1. Una formación de alto nivel en un sector clave del desarrollo económico de nuestro país.2. Un profesorado altamente cualificado y con una experiencia profesional amplia.

7. METODOLOGÍA

• Sesiones conceptuales de la cadena logística, de las operaciones y de su gestión, fomentando el intercambio de conocimientos y experiencias con los profesores y entre los participantes.

• Discusión de casos y experiencias reales, que permitirán aplicar los conocimientos adquiridos.

• Conferencias y debates expuestos por profesionales de diferentes sectores, que permitirán conocer y analizar las experiencias reales de la aplicación de los conceptos de la SCM, operaciones y logística en empresas de distintos sectores. Las sesiones con el profesorado de la Cranfield University serán en inglés.

• Visitas técnicas a empresas, con explicacionespor parte de un directivo, que permitirán a los participantes palpar directamente la situación real en logística, operaciones y Supply Chain Management de empresas de diferentes sectores.

• Proyecto final: realización de un proyecto en equipos, y de forma tutorizada, sobre un tema o proyecto real sobre algún aspecto de la Supply Chain Management, Operaciones o de la Logística Integral.


8. FINALIDAD

1. Reciclar y elevar el nivel de conocimientos al profesional, acreditándole con una titulación Master otorgada por el Rector de la Universidad de Barcelona.

2. Ampliar los conocimientos prácticos en la actividad de operaciones, logística integral, supply chain management al más alto nivel, a los titulados que deseen introducirse en un segmento expansivo con grandes posibilidades directivas.

3. Aprender de los mejores expertos nacionales e internacionales que han sido seleccionados por la puntuación más alta dada por

los alumnos de ediciones anteriores.

9. VISITAS A EMPRESAS

Durante el año se visitan empresas de distintos sectores, de reconocido prestigio a nivel nacional e internacional, tales como Alcoa, Gerdau-Sidenor, Electrotécnica Arteche Hnos., Volkswagen - Landaben, Eroski, … que permitirán a los participantes palpar directamente la situación real de la mismas.

10. BOLSA DE TRABAJO

Marketing & Finanzas Executive Education, cuenta con bolsa de trabajo destinada al alumnado, tanto actual como anterior. Ofrece asimismo asesoramiento en búsqueda de empleo, y así como en selección a empresas interesadas.

11. EVALUACIONES

En la evaluación del programa se tendrá en cuenta los siguientes factores:

• Participación en las sesiones.

• Valoración de los casos trabajados y presentados.

• Elaboración y presentación del proyecto final.


12. PROYECTO OPERACIONES Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

El Proyecto sobre Operacions y Supply Chain Management de fin del programa Master estará basado en situaciones relacionadas con la cadena de suministro:

– Ya sea de una empresa, para la que se plantea una implantación, reorganización, gestión y/o mejora en los ámbitos de compras, aprovisionamiento, fabricación, logistica interna, planificación, distribución, outsourcing,…

– O temas relacionados con empresas de servicios de operaciones logísticas, o de servicios de externalización de procesos, etc, o un tema monografico de algunos sectores (ejemplos: logísticafarmaceútica, logística del frío, logística inversa,…) o de temas regionales determinados (ejemplos: relaciones con mercados emergentes).

El proyecto se realizará en equipos de 4 a 6 personas, y de forma autorizada por parte del Director de Proyectos del Master.

» Se basará en una situación planteada por los integrantes del equipo (a ser posible real).

» El tutor puede aconsejar alguna situación concreta, y guiará la realización del proyecto a lo largo del curso de forma presencial y no presencial. El profesorado del programa del master de cada ámbito puede colaborar en la tutoría.

» Se elaborará una memoria y se realizará una presentación pública del proyecto.

» Dicha presentación se llevará a cabo en sesiones especiales al final del programa. Cada integrante del equipo deberá realizar una parte de la presentación.

» Para el desarrollo y ejecución del proyecto, se empleará la Metodología PMBOK (Project Management Institute Body of Knowledge), que incorpora aspectos diferenciales respecto a la convencional.

» Entre dichos aspectos podemos citar los relacionados con los objetivos, la calidad, el riesgo, el tiempo, el coste de los aprovisionamientos, del equipo humano, los recursos, las comunicaciones y la integración global.

» Se aplica así mismo la descomposición en tareas (WBS), las técnicas de programación, el plan de proyectos, el control, la realización y la finalización.


Certificación LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT por el INSTITUTO LEAN MANAGEMENT

El INSTITUTO LEAN MANAGEMENT (ILM) fue creado desde el LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (LEI), fundado en U.S.A. (Boston) por James P. Womack quien acuñó el término LEAN que ahora se utiliza en todo el mundo para referirse a la gestión más eficiente y competitiva de cualquier proceso empresarial.

El Instituto Lean Management de España, está integrado en la red Lean Global Network, liderada por el LEI de James Womack; y, su misión, es la difusión del pensamiento y la cultura lean, ayudando a las empresas industriales o de servicios, a implantarla.

El Instituto Lean Management certifica los conocimientos adquiridos en el campo de Lean Supply Chain Management en este Máster Executive.

El Instituto Lean Management de España reconoce la formación realizada en el MASTER EXECUTIVE EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES y LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, convalidándola con la formación en Lean Supply Chain Management que realiza el Instituto. Los alumnos que estén interesados en la obtención de este certificado, tendrán que acreditar la formación realizada (título del máster) y realizar la inscripción al examen/trabajo que convoca el Instituto Lean Management para la acreditación de esta formación.


PROGRAMAVISIÓN GENERAL DE LA EMPRESA1. INTRODUCCIÓN A LA CADENA DE SUMINISTRO Y OPERACIONES. WORLD CLASS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. WORLD CLASS OPERATIONS

El programa se inicia realizando una definición de la cadena de suministro global en los diferentes sectores y una introducción de procesos y nuevas tecnologías en las cadenas de suministros, las tendencias del mercado y el impacto de la globalización de los mercados sobre la cadena logística.

• Visión Global de la Supply Chain Management. Oportunidades y Amenazas de la Supply Chain y de las operaciones.

• Diseño Estratégico de la Supply Chain.

• Diferentes enfoques de las operaciones y la logística.

• Estrategia de Operaciones.

• Enfoque de la SCM.

• Integración de estrategias del Supply Chain Management.

• World Class Manufacturing.

• World Class Suplly Chain Management. World Class Operations.

La logistica empresarial. Estrategia de operaciones en la supply chain management. Focalización de las operaciones. Procesos de operaciones. Estrategia de Empresa y de Operaciones. Antropología de la gestión de las operaciones (del proyecto a la gestión lean). Las claves competitivas de la empresa: Innovación, Flexibilidad, A medida, Calidad, Marca, Servicio, Gama, MassCustomización, Rapidez de entrega, Coste.

Toma de decisiones Hard y Soft en Operaciones. Decisiones Hard: Ubicación geográfica, Capacidad, Tipo de proceso, Grado e Integración vertical, Compras,… Decisiones Soft: Calidad, Planificación, Recursos Humanos, Innovación, Ingenieria concurrente, Industrialización, Mantenimiento,...

Relación con el ciclo de vida del producto. Tipo de proceso. Matriz proceso - producto. Enfoque de plantas en producto o proceso. Focalización de plantas en Europa. Elaboración de la estrategia de operaciones.

En función del posicionamiento de marketing de la empresa en el mercado (precio, servicio, calidad, marca, flexibilidad, innovación,..., en resumen, para que el cliente nos compra a nosotros y no a la competencia) definir el nivel de servicio de la empresa que permita el diseño de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) enfocado a mejorar la clave competitiva establecida.

Para cada una de las claves competitivas anteriores el diseño de la cadena de suministro tiene que ser diferente. Es este posicionamiento competitivo de la empresa que nos permitirá establecer los canales de comercialización, redes de distribución, tipo de transporte, utilización de operadores logísticos, ubicación de los centros de producción del producto o servicio, capacidad, tipo de proceso, grado de externalización en las operaciones, estrategia de compras, etc.).


En este módulo se realiza una revisión de la evolución a lo largo de la historia de los diferentes enfoques de los conceptos de operaciones: producción, planificación y logística. Desde la Edad de Piedra, donde se tienen testimonios de operaciones gestionadas por proyectos (gestión de proyectos), pasando por la gestión de stocks y las economías a escala desarrolladas a principios del siglo XX (gestión de inventarios), con la introducción de los primeros ordenadores durante la década de los 60–70 y los actuales ERP (planificación, programación y control), las filosofías y técnicas utilizadas en Japón desde la Segunda Guerra Mundial (JIT), el Lean Management, y la Planificación por limitaciones, hasta finalizar con la visión actual de una estrategia avanzada de la Supply Chain Management.

2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL. DE LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN. · Dimensión financiera. · Dimensión comercial. · Dimensión operacional. · Dimensión RR.HH. y TIC.

3. ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

• Organización: Areas, Procesos, Proyectos. Alternativas Organizativas. · Gestión de RRHH. · La Organización. · Dirección y motivación de equipos de trabajo. · Habilidades directivas. · Relación entre las teorías de la motivación. · El estrés.

• Políticas RRHH: Objetivos, Retribución, Motivación. Gestión del Cambio. · Riesgos psicosociales. · Inteligencia emocional. · La comunicación y los equipos de trabajo. · El liderazgo.

4. FINANZAS PARA NO FINANCIEROS

Aspectos económicos, financieros, presupuestarios y de costes.

• Objetivos: El objetivo general de este módulo es dotar al directivo de los conocimientos económicos y financieros suficientes para que tengan conciencia del alto grado de relación que existe entre las decisiones logísticas y de operacionesde la empresa y sus consecuencias económicas y financieras. Al final de la sesión, los asistentes tendrán muy claro el motivo por el cual la función logística y de operacioneses hoy estrategia en el mundo empresarial.

• Contenido: 1. Introducción. 2. Consejos financieros para hundir su empresa. 3. La estrategia empresarial. 4. La empresa en números. 5. El rendimiento económico.


6. Rentabilidad y apalancamiento financiero. 7. La gestión del circulante. Las NOF. 8. Gestión de clientes. 9. Gestión de proveedores . 10. Gestión de las existencias y la facturación . 11. Instrumentos de financiación. 12. Cash Managment . 13. El Cuadro de Mando Integral y la funcion logística y de operaciones . 14. El análisis de inversión en las decisiones logísticas y de operaciones.

5. MÁS ALLÁ DE LA EMPRESA: EL ARTE DE DIRIGIR

Ver la empresa más allá de un mero conjunto de personas y de máquinas es el factor clave que distingue a los dirigentes de las empresas líder en su sector. Las empresas tienen dos misiones básicas: hacer productos/servicios y vender productos/servicios. Tecnología es el “cómo se hacen los productos/servicios” con lo que engloba las personas y el uso de las herramientas. Ello requiere un análisis permanente de la situación, un replanteamiento continuado y un espíritu de mejora permanente que va más allá de la última moda de gestión. La gestión de uno mismo y de su entorno forma parte de la respuesta a la pregunta ¿cómo puedo dirigir a otros si no se dirigirme a mí mismo?

• La gestión de uno mismo y la de su entorno: Gestión de las contradicciones, frustraciones, Superación del “es imposible”, “ya lo hemos probado antes”, …

• El directivo y la comunicación.

• Debates como: Organización por departamentos, necesidad o no de un departamento, gestión de reuniones, comunicación con los clientes, la gestión y dirección de la pequeña empresa versus la multinacional,… La sesión se apoyará en la discusión de casos prácticos que previamente se habrán distribuido para su lectura.

6. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SOSTENIBLE. SOSTENIBILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO

En el tema de la Sostenibilidad en el diseño y gestión de la Cadena de Suministro, convergen varios aspectos relacionados con la sostenibilidad: desde temas como la ética en la interrelación con clientes y proveedores (sobornos y extorsiones) y en la subcontratación de las operaciones especialmente en los países de bajo coste (lowcostcountries) (nivel de explotación de los trabajadores, condiciones laborables, contaminación, exprimir o explotar las diferencias salariales entre esos países,...), el respeto por el medio ambiente en todos los procesos de la cadena, la integridad en la relación con los colaboradores y operarios, el compromiso con el entorno social de la empresa, la ética profesional de los directivos, y la responsabilidad de los accionistas en sus expectativas y objetivos. Un giro de 360 grados en todos los aspectos de sostenibilidad de la empresa.

Actualmente, la mayor parte de estos temas confluyen en la denominada Responsabilidad Social Corporativa (R.S.C.), que cada vez más empresas establecen los criterios y principios con los que se comprometen.


7. MACROECONOMÍA PARA LA DIRECCIÓN. ENTORNO ECONÓMICO

La actual crisis económica nacional e internacional provoca que cada vez en mayor medida la estrategia de las empresas esté supeditada a la evolución de la macroeconomía.

El objetivo es despojar la macroeconomía de elementos técnicos innecesarios y responder a las preguntas que la mayoría de los directivos se hacen en la actualidad en el ámbito que hace referencia a la coyuntura económica nacional e internacional. Explicar los errores cometidos por los gestores de la política económica internacional durante el período 2004-11, así como predecir cuándo y cómo saldremos de la actual crisis económica.

En materia de política económica internacional, procede destacar las estrategias de Estados Unidos y Europa, diferentes entre sí. La primera de impulso de la demanda sin importar demasiado el nivel de déficit público, la segunda de austeridad económica y de estricto control del déficit de los correspondientes estados.

En relación a la política económica nacional, se analiza desde el cambio radical que en la noche del 9 de mayo de 2010 efectuó Zapatero hasta el momento actual, con Rajoy en la presidencia. Un cambio, obligado principalmente por la presión de Alemania, consistente en sustituir una estrategia basada en la inacción por otra determinada por la realización de un importante ajuste económico.

• Contenido: 1. Las crisis económicas: principales causas y consecuencias .2. Una pequeña historia de las crisis: el caso de Estados Unidos

(década de los 20) y Japón (años 90) .3. La gestión de la política económica mundial en el período 2004 –

08: errores, errores y más errores.4. Economía española: un modelo de crecimiento insostenible .5. Economía mundial. La primera reacción (2009): la salida

keynesiana .6. Economía mundial. La segunda reacción (2010): políticas de ajuste

económico (Europa) versus políticas de expansión de la demanda (Estados Unidos).

7. Economía mundial. ¿Cómo y cuándo saldrá de la crisis?8. Economía española. La inacción (2008 – 9 de mayo de 2010) .9. Economía española. El ajuste económico (10 mayo de 2010 – actualidad).10. Economía española. ¿Cómo y cuándo saldrá de la crisis?11. ¿Está desarrollando el Gobierno del PP una adecuada política

económica?12. El mercado del petróleo: principales características y evolución del

precio.13. Las principales bolsas mundiales: ¿recuperación sostenida o

espejismo?14. El mercado inmobiliario: ¿cuándo dejará de bajar el precio de la

vivienda en España?


15. La crisis de los países del Este: principales causas y consecuencias.16. China e India: ¿por qué el crecimiento económico está bajando

sustancialmente?17. América Latina: un incierto futuro.18. Japón: ¿por qué ha crecido tan poco en las últimas dos

décadas?19. Epílogo: ¿Cómo afectará la actual crisis económica al

management del futuro?

8. DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE. ANÁLISIS DEL CASO VASCO

8.1. La transformación de la sociedad vasca. Análisis macro-económico de las tres últimas décadas. - Estructura económica, política industrial y fiscalidad. Análisis comparado.- Instituciones, políticas públicas, políticas tecnológicas y de innovación.- El Indice de desarrollo humano sostenible en Euskadi: renta per capita, educación y salud.

8.2. Decisiones estratégicas y claves para la competitividad. - Las tres grandes transformaciones de la economía vasca.- Barreras críticas.- Los tres ejes de actuación.

8.3. El modelo vasco para el desarrollo humano sostenible. - Cinco claves para comprender el modelo vasco.- Estrategia económica y autogobierno.- Ejemplos concretos: el caso Guggenheim, los clusters vascos y la energía.

9. TEORÍA DE LAS LIMITACIONES: APLICACIÓN A LA EMPRESA

La Teoría de las Limitaciones (TOC) concibe a cualquier organización como un sistema complejo formado por una serie de elementos que interactúan entre sí, de forma que el resultado global del sistema depende del esfuerzo conjunto de todos sus elementos. En este sistema complejo es difícil predecir el resultado de una determinada acción, dado el gran número de interacciones entre los miembros y unidades operativas de la organización. Por otra parte, también existe la incertidumbre, lo que significa que cualquier acción puede producir diferentes resultados.


LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN. LEAN DISTRIBUTION

1. MERCADO. RELACIÓN CON CLIENTES

Los contenidos de este apartado describen y profundizan la vinculación de la cadena logística con el cliente/mercado. A partir del análisis del mercado y la definición del nivel de servicio a ofrecer a los clientes, se diseña la cadena logística. Los primeros pasos del diseño: canales de distribución, red logística de distribución; distribución física, y transporte.

• El mercado. Marketing. E-Commerce. Creación de valor para el cliente.

• Definición del nivel de servicio.

• Canales de Distribución. Estrategias de canal e implicaciones logísticas. Redes de distribución.

2. LEAN SELLING. LEAN DISTRIBUTION: COMPRAR O VENDER

Desde la introducción del pensamiento del Lean Management en las empresas, los conceptos derivados de los sistemas de Toyota, están revolucionando no sólo los sistemas de producción (Lean Manufacturing), sino todas las diferentes operaciones de la cadena de suministro, constituyendo el concepto de Lean Supply Chain Management (Lean Distribution, Lean Buying-Supplying, Lean Planning, Lean Warehousing ,...).

La incorporación de los conceptos “Lean” en la Distribución, de hacer llegar los productos o servicios a manos de los clientes (en muchos casos hoy en día implica también una manipulación, o customización del producto o servicio), ha hecho aumentar la velocidad de cambio en las formas de la gestión de la distribución en las empresas.

A partir de entender perfectamente las necesidades del cliente, y de una definición consensuada del nivel de servicio que queremos dar a nuestros clientes (en función del posicionamiento estratégico de la empresa en el mercado), el concepto “lean” se ha centrado en la eliminación y reducción de los diferentes despilfarros en el ciclo de satisfacción al cliente (desde la detección de su necesidad hasta su satisfacción).

Así la aplicación de los métodos lean en la distribución están revolucionando los sistemas de gestión en el tratamiento de pedidos (organización del Servicio de Atención al Cliente), en el transporte (subcontratación, runmilktruck, camiones lean,…), en la organización del almacén (tránsito - crossdocking), en la confección del producto o servicio a medida que avanza en la cadena logística.

Los conceptos lean van íntimamente ligados a la subcontratación, así apoyan los conceptos de “3rd and 4th Party Logísticos”, para decidir el grado de subcontratación de las operaciones logísticas, y la forma de contratación y control.


LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN. LEAN DISTRIBUTION

1. MERCADO. RELACIÓN CON CLIENTES

Los contenidos de este apartado describen y profundizan la vinculación de la cadena logística con el cliente/mercado. A partir del análisis del mercado y la definición del nivel de servicio a ofrecer a los clientes, se diseña la cadena logística. Los primeros pasos del diseño: canales de distribución, red logística de distribución; distribución física, y transporte.

• El mercado. Marketing. E-Commerce. Creación de valor para el cliente.

• Definición del nivel de servicio.

• Canales de Distribución. Estrategias de canal e implicaciones logísticas. Redes de distribución.

2. LEAN SELLING. LEAN DISTRIBUTION: COMPRAR O VENDER

Desde la introducción del pensamiento del Lean Management en las empresas, los conceptos derivados de los sistemas de Toyota, están revolucionando no sólo los sistemas de producción (Lean Manufacturing), sino todas las diferentes operaciones de la cadena de suministro, constituyendo el concepto de Lean Supply Chain Management (Lean Distribution, Lean Buying-Supplying, Lean Planning, Lean Warehousing ,...).

La incorporación de los conceptos “Lean” en la Distribución, de hacer llegar los productos o servicios a manos de los clientes (en muchos casos hoy en día implica también una manipulación, o customización del producto o servicio), ha hecho aumentar la velocidad de cambio en las formas de la gestión de la distribución en las empresas.

A partir de entender perfectamente las necesidades del cliente, y de una definición consensuada del nivel de servicio que queremos dar a nuestros clientes (en función del posicionamiento estratégico de la empresa en el mercado), el concepto “lean” se ha centrado en la eliminación y reducción de los diferentes despilfarros en el ciclo de satisfacción al cliente (desde la detección de su necesidad hasta su satisfacción).

Así la aplicación de los métodos lean en la distribución están revolucionando los sistemas de gestión en el tratamiento de pedidos (organización del Servicio de Atención al Cliente), en el transporte (subcontratación, runmilktruck, camiones lean,…), en la organización del almacén (tránsito - crossdocking), en la confección del producto o servicio a medida que avanza en la cadena logística.

Los conceptos lean van íntimamente ligados a la subcontratación, así apoyan los conceptos de “3rd and 4th Party Logísticos”, para decidir el grado de subcontratación de las operaciones logísticas, y la forma de contratación y control.

• Definición del Nivel de Servicio. C.R.M. El ciclo de satisfacción del cliente.

• Gestión del Ciclo de Pedido. Organización y Gestión del departamento de servicio al cliente.

• Lean Transporte. Distribución Física. Transporte.

• Subcontratación. Operadores Logísticos. Gestión de un Operador Logístico.


3. DISTRIBUCIÓN Y OPERACIONES LOGÍSTICOS

La gestión del transporte desde el punto de vista del cargador (contratación) y del transportista (oferta de servicios) en los diferentes modos de transporte (carretera, ferrocarril, marítimo, aéreo,..Subcontratación de las actividades logísticas. Operadores logísticos y su nivel de integración con la empresa (3rd, 4rt Party Logistics).

La forma de subcontratación de las operaciones logísticas:

• Distribution. Logistic Outsourcing.

• The development of Third Party Logistics (3PL).

• 3PL Contractor Selection Framework.

• Tender Evaluation and Final Selection.

• Implementationand Contract Management.

• Future development.

• Logistic Outsorucing 3thPL and beyond. Alliances, 3rd and 4th Party.

• Logistics. Case Study.

El desarrollo del Third Party Logistics (3PL). Estructura para la selección de un operador logístico 3PL. Evaluación del Tender y Selección Final. Implementación del Contract Management. Tendencias futuras.

4. GESTION DEL TRANSPORTE

La gestión del transporte desde el punto de vista del cargador (contratación) y del transportista (oferta de servicios).

• El transporte terrestre de mercancías.

• Transporte por carretera. Gestión global de las operaciones de transporte.

• Principales reglamentaciones y restricciones a tener en cuenta.

• Gestión una compañía de transporte.

• La cuenta de resultados de un camión de larga distancia. Costes del transporte. Indicadores.

• Estructura del mercado de las compañías de transporte en España, comparado con países de Europa EEUU. Oferta del transporte en el mercado.

• La integración de los servicios de transporte con el almacenaje y la distribución. El rol del operador logístico.

• ¿Cómo negociar el transporte? ¿Qué tipo de compañía es la más adecuada a mi empresa como cargador? ¿Trabajar con varias compañías, o la integración con una de ellas?

• El transporte por ferrocarril. Motivos de su reducida expansión en el estado español. Rutas rentables en el estado español. Déficit de infraestructuras ferroviarias para la conexión y exportación a Europa.

• El transporte aéreo. Nivel de expansión. Principales usuarios de transporte aéreo.

• El transporte intermodal entre carretera, ferrocarril, aéreo y marítimo.


5. ESTRATEGIA DE COLABORACIÓN E INTEGRACIÓN CON CLIENTES

Implantación de programas de colaboración avanzada con los clientes: E.C.R., C.P.F.R., V.M.I., etc.

Finalmente la distribución representa una integración en todas sus facetas con el cliente para comprenderlo satisfacer sus necesidades, así los conceptos “lean” toman el relevo de los programas ECR, CPFR, VMI,... para prever y diseñar el grado de colaboración con los clientes.

• Programas de colaboración avanzada.

• ECR – Eficient Consumer Response. Interacción entre logística (cadena de suministro) y área comercial.

• Category Management.

• CPF&R (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment).

• VMI (Vendor manager Inventory).

• CRP VM al almacén del Distribuïdor (reaprovisionamiento continuo).

• ER (efficient replenishment).

• EA (efficient assortment).

• Programas de colaboración entre cliente y proveedor: ECR con proveedores.

• Logística, CPF&R, VMI.

• Entrega/ Recepción eficiente.

• Casos.

LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. LEAN MANAGEMENT EN EL DISEÑO Y GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Conoceremos las nuevas tendencias que la aplicación del concepto de Lean Management aporta en la distribución, fabricación y compras/aprovisionamiento, lo que ha llegado a denominarse Lean Supply Chain Management.

1. DISEÑO ESTRATÉGICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La Supply Chain Management (Logística Integral) es una función estratégica de carácter horizontal que engloba todas las operaciones de la cadena de suministros entre clientes y proveedores (Distribución, fabricación, compras/aprovisionamiento, planificación,...) con el objetivo de dar respuesta de una forma integrada en la diferencia competitiva de las empresas (¿Por qué los clientes nos compran a nosotros y no a la competencia?).


Formulación, diseño e implantación de la estrategia de la SCM en una empresa. Condicionantes del entorno. Factores de competitividad. Innovación: desafíos, retos, y carencias. Matrices de integración logística. Punto de penetración de pedido, punto de inventario, punto de customización, punto de máxima comunalidad, punto de previsión de ventas, tipos de planificación, punto de desacople, punto cuello de botella, punto de corebusiness,… Coherencia de las decisiones en el SCM. Principales tendencias.

• Estrategia Logística en la SCM. Punto de Penetración Pedido. Punto de Inventario. Punto de Previsiones de Ventas. Punto de Costumización. Cuello de Botella. Punto de máxima comunalidad, Punto de Core Business. Punto de desacople.

• Diseño y Gestión de la Cadena de suministro.

2. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Desde la introducción del pensamiento Lean Management en las empresas, derivación parcial de los sistemas de Toyota, se están revolucionando el diseño y gestión en las empresas, no solo de la fabricación (Lean Manufacturing) sino de toda las diferentes operaciones de la cadena de suministros, constituyendo el concepto de Lean Supply Chain Management, y en sus diferentes enfoques: Lean Distribution, Lean Buying / Procurement, Lean Planning, Lean Manufacturing, Lean Warehousing,…

Las empresas más excelentes recogen ya actualmente todos estos puntos anteriores en su estrategia de Supply Chain Management para aumentar y extender su grado de competitividad en los diferentes Mercados. Las restantes (o no tan excelentes) los van incorporando y asimilando en funcion de sus posibilidades.

• Lean Business Management.

• Lean Supply Chain Management.

• Lean Manufacturing.

• Sistemas de Producción de Toyota.

• Las nuevas formas de gestión de mantenimiento y de calidad.

• Lean Management. Las nuevas formas de trabajo.

• Sistemas de Planificación en la SCM.

• Lean Planning.

• Planificación Just In Time. Kanban.

• Diseño del V.S.M. (Value Stream Map) de toda la cadena de suministro.


3. E-LOGISTICS

Se introducirán conceptos de e-Business en su vertiente de venta a cliente final (B2C Business toConsumer) y los principales retos logísticos que este tipo de negocio conlleva (operadores preparados, distribución urbana,...).

• El mundo del e-Business. E-Business. E-Commerce.

• e-Logistics.

• El B2C: e-fulfilment, la última milla.

• El B2B: e-procurement. Market Places.

• Rol de las nuevas tecnologías en los procesos de sourcing y aprovisionamiento.

• Sistemas de pago. Futuro del e-Business. La realidad hoy y futuro del e-Commerce.

• Modelos Operativos SC para Empresas Globales.

A pesar de la evolución en las bolsas de los últimos años, la pregunta clave en el nuevo mundo del e-Business, no es una cuestión de Si o No, sino de ¿Cómo? y Cuando? La tendencia al crecimiento del mundo del e-Business y del e-Commerce es clara, pero para tener éxito en este nuevo tipo de negocio es clave ¿Cómo? configurar el negocio para que sea rentable, y sobre todo en ¿Qué? momento es el oportuno para entrar, invertir y apostar por él.

A pesar de la definición y oportunidad de negocio citada, existen un retos logísticos aún no solucionados como puede ser la adecuación de la distribución / aprovisionamiento, la adaptación de los operadores logísticos en el B2C y B2B, así como solucionar la capilaridad de la distribución física del B2C hasta llegar a las manos del consumidor final de forma rentable.

¿Cuál es el grado de desarrollo del e-Commerce? El consumidor final de productos y servicios de gran consumo hasta qué grado se integrará en el mundo del B2C (business to consumer)? El B2B entre empresas, con más expectativas de éxito y de volumen, aunque esta esperando para despegar?

Factores diferenciales muy importantes del e-Business con respecto al modelo tradicional del business.

Estas nuevas formas de comercialización con la creación de nuevos canales de distribución revolucionará las operaciones logísticas de distribución y aprovisionamiento a las empresas (e-logistics). ¿Qué pasos en el mundo de la logística deben seguir las empresas para integrarse en esta nueva revolución de la gestión de empresas? Y qué pasos deben seguir los operadores logísticos?

4. DISEÑO AVANZADO DE ALMACENES

En este módulo incluiremos la gestión y diseño avanzado de los almacenes, teniendo en cuenta que cada almacén cumple un determinado rol dentro de la cadena logística de suministro. Es un tema común a toda la cadena logística. Se desarrollarán los temas relativos a la decisión de inversión en almacenes, diseño y gestión avanzados de los almacenes.

• El diseño y gestión del almacén en la moderna S.C.M.

• Diseño avanzado de almacenes. Criterios de decisión e inversión.

• Elementos de manutención y almacenaje.


• Criterios en el dimensionado de estanterías.

• Picking y Sorting.

• Radiofrecuencia en Diseño de Almacenes.

• Sistemas de gestión de almacenes SGA WMS.

• Lean Warehousing.

La incorporación de los conceptos “Lean” en los almacenes, ha hecho aumentar la velocidad de cambio en las formas de la gestión de los almacenes depósito, centros de distribución, y almacenes de tráfico (cross-docking).

La gestión y diseño de los almacenes son clave para cumplir su rol dentro de la Cadena Logística de Suministro. Pero los conceptos “lean” han centrado en la eliminación y reducción de los diferentes despilfarros en los diferentes ciclos de gestión de un almacén.

El diseño, la planificación y la creación de un sistema de almacenaje integrado en los flujos de materiales e información constituyen un elemento más de la cadena logística de la empresa, así como un elemento integrador con la logística de los clientes y proveedores.

El control del flujo de materiales e información en el diseño y gestión del almacén comprende la entrada y recepción de los productos (externo o de la fábrica), la retención por el control de calidad, la ubicación en el almacén, la recepción y preparación de pedidos (picking), el dispatching y las expediciones, así como la necesidad de coordinar la gestión del transporte integrado con la gestión del almacén.

La gestión avanzada de almacenes también comprende el análisis de los flujos de materiales y de la información, la distribución en planta, el análisis ABC de productos y el grado óptimo de informatización y de automatización para los diferentes tipos de almacén (desde el almacén depósito hasta el almacén puramente de tráfico).

5. PLANIFICACIÓN Y CONTROL INTEGRADA DE LAS OPERACIONES

Debemos diseñar Procesos de Planificación y Control de las Operaciones de manera totalmente integrada desde la Planificación Estratégica y Táctica hasta sus niveles de ejecución o gestión de taller siguiendo los criterios de optimización de Servicio y Coste así como su integración con los otros pilares empresariales Finanzas y Marketing.

El mercado es cada vez más fluctuante, agresivo y cambiante. De acuerdo a los distintos escenarios y necesidades según posición competitiva de la cadena de suministro se recomendarán sistemas, métodos y herramientas que faciliten los cálculos y decisiones a la selección de las mejores opciones de producción y logística.

• Construcción del Sistema de Planificación y Control de las Operaciones.

• Acciones fundamentales de las Operaciones en el Plan Estratégico: Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos, Reducción de Costes, Outsourcing, Diseño de la Cadena de Suministro.

• Decisiones tácticas. Sales and Operations Plan SOP.

• Planificación Operativa: Plan Maestro y MRP.

• Programación de la producción y aprovisionamientos.


6. LEAN AGILE MANAGEMENT

“Lean Agile” ¿Por qué gestión ágil de proyectos?

• Acelera la entrega al mercado de los productos.

• Incrementa la productividad.

• Facilita la gestión del cambio de prioridades.

• Permite un mejor alineamiento entre TI y negocio.

• Mejora la calidad del software, etc.

LA CADENA DE SUMINISTRO EN PRODUCCIÓN. INGENIERÍA DE PLANTAS E INGENIERÍA DE PRODUCTOS

1. INGENIERÍA DE PRODUCTOS. REINGENIERÍA DE PROCESOS E INGENIERÍA CONCURRENTE. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

En este módulo veremos cómo las diferentes políticas en la gestión de la innovación de producto y proceso, etc. impactan de forma importante en la creación de valor en la cadena de suministro.

• Estrategias de innovación.

• Innovación abierta.

• Organización y cultura innovadoras.

• Equipos multifuncionales.

• Innovación en la empresa. Gestión del proceso de diseño del producto.

• Ingeniería de producto. Diseño y desarrollo de producto. Diseño de fabricación, y de montaje.

• Ingeniería de procesos.

• Fabricabilidad y montabilidad. Concept to customer. Fabricación enfocada.

• Ingeniería Concurrente. Reingeniería de procesos aplicada al proceso de desarrollo de nuevos productos.

• Casos prácticos en empresas industriales y de servicios.

2. LANZAMIENTO E INDUSTRIALIZACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

• Diseño de nuevos productos. Proceso de planificación y desarrollo de nuevos productos. Lean design.

• Industrialización de nuevos productos. Ingeniería de procesos (fabricación y montaje). Proceso de planificación e industrialización de nuevos productos. Adaptación de los procesos a los requerimientos y exigencias del mercado y de los clientes. Diseño de procesos y de plantas de producción.

• Proyectos de industrialización de productos. Fases de la industrialización antes de la serie (SOP).

• Suministros e industrialización. Advanced Product Quality Planning. Actividades de Ingeniería, Producción, Calidad, Control y Cadena de

Suministro.


3. CALIDAD TOTAL. TQM MODELO EFQM. SIX SIGMA

En este módulo veremos todo el proceso histórico del concepto de calidad, desde calidad de proceso y de producto, hasta el concepto de calidad total en la cadena de suministro.

• TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT).

• Gestión de la calidad de los procesos industriales.

• Control de Calidad: Control estadístico de procesos SPC. Capacidad de máquinas y procesos. Plan de control.

• Calidad Total. Mejora Continua. Planificación de la Calidad. Modelos QFD y EFQM. Seis Sigma.

• Diseño de productos y procesos para la calidad y la competitividad: QFD (Quality Function Deployment).

• Análisis de fallos potenciales de los productos, procesos y medios de producción. Análisis Modal de Fallos y Efectos: AMFE.

• Modelo EFQM.

• Six Sigma como sistema de gestión excelente en la eficiencia y calidad de procesos de plantas industriales.

• Organización y proceso de implantación de Six Sigma.

• Metodología de proyectos DMAIC.

• Casos prácticos en empresas industriales y de servicios.

• Enfoque Lean Six Sigma.

• Six Sigma en Supply Chain Management.

4. LEAN MANUFACTURING

La producción como un elemento más (interno o externalizado) de la cadena de suministro, pero elemento clave en la transformación de valor añadido.

La fuerte competitividad entre las empresas, el coste alto de la mano de obra local frente a un mundo globalizado, han llevado a aumentar la eficiencia y eficacia del proceso de producción ya sea:

– con una automatización del proceso o con la informatización del proceso (en ambos casos sustitución de las personas por maquinaria y ordenadores), pero ello implica grandes inversiones.

– trasladando la producción a países de bajo coste (Low Cost Countries).

Una tercera via para aumentar la eficacia del proceso de producción, y poder mantener los procesos productivos en los países occidentales, es competir no sólo por coste (los dos casos anteriores) sino competir por servicio, gama, calidad, marca, flexibilidad, innovación, y esto no puede resolverse sólo con máquinas y ordenadores, es necesaria la involucración de los colaboradores y de su motivación.

La gran revolución en este sentido fue el sistema Toyota (Toyota Production Systems), ampliamente copiado por muchas empresas occidentales, y posteriormente el sistema Lean Manufacturing.

En este módulo incorporaremos los pilares fundamentales de una implementación lean las plantas:


– Grupos de mejora y de resolución de problemas. Eliminación de despilfarros. KAIZEN, SOIFUKU, ISHIKAWA, PDCA, A3, 5 Why’s, SCRA’s,… MUDA, MURA, MURI,… Resolución de problemas: ISHIKAWA, 5 WHY’s,... Ciclos PDCA, SDCA y SCRA.

– Creación de flujo. Mejora de procesos. Herramientas del Lean Manufacturing. Estandarización de procesos, puestos de trabajo y lay-out. Sistematización. Organización 5 S’s, ANDON, POKAYOKE, SMED (cambios rápidos), SHONINKA, SHOJINKA, JIDOKA, TQM, Kanban’s, Heijunka,… Aprender a ver el valor y el flujo. Metodología y herramientas. Casos. Mejora de procesos industriales. Programas de Cero Defectos. Sistemas Poka-Yoke.

– Calidad Total. Mura, Visual Control, Andon, Production Control Board, Line Stop, SPC, Sis Sigma,… Mejora continua. Kaizen.

– Gestión Integral de Activos. Fiabilización de la maquinaria. T.P.M. Total Productive Maintenance. Mantenimiento reactivo, predictivo, preventivo, continuo, autónomo, total. Diseño lean en origen de los procesos, lay-outs y maquinaria.

– Visión global de la fábrica. Herramientas de diagnóstico. (V.S.M.) Value Stream Map de fabricación. Inventarios (WIP), desperdicios y mejora continua.

– Cambio cultural lean en fabricación. Motivación, mejoras, polivalencia, rotación, objetivos, estilos de dirección, formación, ética y sostenibilidad.

– Proyectos de transformación lean en fábricas, ejemplos de modelos por pilares. Cómo se aplica en una planta: en diseño, implantación y mejora contínua.

5. LEAN PLANNING. EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES.

Revisión de los diferentes sistemas de planificación y de programación. Sus puntos fuertes y sus debilidades. Incongruencias en su utilización.

Interacción de cada uno de los sistemas de planificación y control, con las claves competitivas de la empresa en el mercado, y con las decisiones de operaciones a lo largo de la cadena de suministro.

• La previsión de la demanda.

• Gestión de stocks. Punto de Pedido.

• BDR – Buffer DrumRope, derivado de la filosofía T.O.C (Theory of Constrains).

• Plan Maestro de Operaciones.


• Estructura de Producto. B.O.M. Bill of Materials.

• Planificación y programación de las operaciones.

• Planificación de los materialres: MRP-I.

• Planificación de losrecursos: MRP-II.

• Planificación de la distribución: DRP.

• Sistemas Kanban.

6. LEAN MATERIALS HANDLING. LOGISTICA INTERNA

A partir de la estrategia de compras y aprovisionamientos, los diferentes materiales deben de suministrarse en los puntos de consumo de las líneas de fabricación, en función de la planificación y programación de la producción.

– Cálculo de necesidades. Planificación y programación de la producción y del aprovisionamiento.

– Tipología de almacenes en un sistema JIT. Almacén de consolidación. Almacén de secuenciación. Almacén de tránsito o crossdocking. Parque de proveedores (con valor añadido de montaje).

– Suministros DOUKI SEISAN.

– Sistema suministro interno por frecuencia establecida: TREN DE CONTENEDORES Y VAGONETAS.

– Sistema suministro interno: SINCRO.

– Sistema suministro interno: STOM.

– Sistema suministro interno: MINOMI.

– Sistema suministro interno: KITTING.

– Clasificación de materiales y suministros: SORTER.

– Diseño de la STRIKE ZONE.

– Indicadores de suministro interno en materials handling.

7. GESTIÓN INTEGRAL DE UNA PLANTA BAJO EL MÉTODO DE LEAN MANAGEMENT. APLICACIÓN PRÁCTICA EN UN CASO REAL DE IMPLEMENTACIÓN EN UNA GRAN EMPRESA MULTINACIONAL

Lean Manufacturing. ¿Cómo se aplica en una planta: en diseño, implantación y mejora continua?

– Sistematización: Estandarización, Simplificación y Especialización.

– Mejora continua.

– Creación de flujo continuo en los procesos.

– Materials Handling: suministro de materiales a los procesos productivos. Implementación de supermercados, kanban’s visuales y electrónicos, suministro por vagonetas, milkrun, kitting,…

– Gestión de los activos. TPM.

– Gestión visual en planta.

– Cambio cultural.


8. DISEÑO DE INGENIERÍA DE PLANTAS EN UN ENTORNO LEAN. DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE PROCESOS Y PLANTAS INDUSTRIALES

La fábrica como una parte fundamental de la cadena de valor.

– Fundamentos Lean. Diseño de procesos y plantas de producción. Acitividades VA y NVA. Tipos de implantación de los procesos.

– Diseño de procesos y plantas bajo diferentes filosofías: tradicional, TOC y Lean.

– Diseño e implantación de procesos Lean: Herramientas.

– Diseño de células flexibles: tipologías y conexión entre ellas. Líneas multiproducto. Diseño optimizado. Diseño con mezcla de modelos.

– La producción multiproducto. Características y condicionantes. Agrupación por familias. Secuenciación de operaciones y nivelado. Fabricación multiproducto.

– Sistemas de fabricación bajo pedido.

– Producción seriada y alta variabilidad con bajo volumen.

– Diseño y organización de procesos especiales: productos complejos y voluminosos. Niveles de gestión. Estrategias y planificación.

– Productos complejos y voluminosos: programación de la producción. Capacidades. Curvas de experiencia. Plan de producción.

– Logística interna: flujo de materiales e información.

– Gestión de los RRHH en una planta Lean.

– Implantación de la mejora continúa. Kaizen.

– Fases de implementación Lean en una empresa tradicional existente. Pilares .

– Métodos y tiempos en Lean.

– Gestión visual de planta

– Calidad Lean.

9. DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN LEAN EN UNA PYME. APLICACIÓN PRÁCTICA EN UN CASO REAL DE IMPLEMENTACIÓN EN UNA PYME.

– ¿Por qué implantar un sistema Lean en una PYME?

– Punto de partida. Estado actual y futuro. Definición de indicadores.

– Plan de implementación. Desarrollo técnico. • Priorización: calidad, volumen, coste.

• VSM inicial y futuro.

• PullorPush.

• Pull de proceso vs Pul de producto.

• Process Mapping vs Value Stream Mapping. Tiempos de los trabajadores indirectos y mejora de los procesos.

• Takt time / Día por hora.

• Estado de la producción (día y hora). Métricas.

• Gestión por tipo de pieza.


• Kanban.

• Made to order Lean Manufacturing. Management visual. Simulación Make to Order. Gestión del inventario y herramientas Kanban en entornos de variedad elevada de productos.

• Metodología OSKKK de Toyota. Dirección en compañías con variedad elevada.

• Lean en la cadena de suministro: Proveedor, fábrica y cliente.

• El gran dilema en los Sistemas de planificación: ¿ERP o LeanPlanning?

• Fabricación bajo demanda con elevado número de referencias y bajo volumen.

– Plan de implementación: Mejora contínua en todos los frentes. · Sistematización: PDCA, QRQC, QC. · El OEE y su análisis. · Grupos de mejora. · Reuniones de equipo.

– Plan de implementación: Gestión del cambio cultural. · Roles del cambio. · Control del riesgo. · Organización de los equipos. · Gestión de la polivalencia.

10. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. TPM. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

En la actualidad y en base a la filosofía en la que se apoya el TPM (Mantenimiento Productivo Total), las personas que tienen a su cargo las tareas de producción también se ocupan de tareas de mantenimiento de sus equipos (comenzando por la limpieza), así como tareas de prevención de fallos, porque resulta mucho más eficiente y por tanto menos costoso que confiar todas las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de producción al departamento especializado de mantenimiento, puesto que nadie como el propio operario que «conduce» la máquina o equipo durante el proceso de producción, conoce cuándo y cómo hacer este tipo de tareas y «chequeos», y lo puede hacer sin pérdidas de tiempo, en el momento oportuno y sin menoscabo de la producción... si se le motiva, forma y entrena adecuadamente.

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos especializados correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM en el mundo accidental. Es decir: “Yo opero, tu reparas”, da paso a “Yo soy responsable de mi equipo”.

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones cero averías y cero defectos,


dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción «justo a tiempo» y la automatización controlada de las operaciones.

– Gestión del Mantenimiento. TPM. Las seis grandes pérdidas.

– Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario (mantenimiento autónomo). Mantenimiento de primer nivel.

– Gestión del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.

– Análisis de averías. Mantenimiento preventivo y planificado.

– Conservación continúa y completa de los equipos y aumento consiguiente de su vida.

– Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.

– Mantenimiento predictivo.

– Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

– Cambio organizativo.

– Implantación de un programa TPM. Desarrollo de indicadores operacionales: OEE, MTBF, MTTR, disponibilidad operacional. Indicadores, ratios y costes. Gestión visual de la planta.

– Gestión del Mantenimiento basado en la mejora de la fiabilidad de los equipos (Reliability Centered Maintenance).

LA CADENA DE SUMINISTRO EN COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO. LEAN BUYING, LEAN SUPPLYING, OUTSOURCINGVisión estratégica de las compras, el aprovisionamiento. El creciente proceso de outsourcing de las actividades de la empresa y la desintegración vertical en la compra de materiales (fabricar o subcontratar). El outsourcing y la deslocalización, nos lleva conocer de primera mano, de una persona trabajando en China, la problemática de trabajar con los países emergentes del sudeste asiático.

1. LEAN MANAGEMENT EN LOS PROCESOS DE COMPRAS

La incorporación de los conceptos “Lean” en la gestión de Compras y Aprovisionamiento, de cómo hacer que el proveedor se ajuste a nuestras necesidades (tipo de producto o servicio, calidad, fiabilidad de servicio, rapidez, coste,...), ha hecho aumentar la velocidad de cambio en la estrategia y las formas de la gestión de las compras y aprovisionamiento a las empresas.

En los últimos años, las estrategias de compras y aprovisionamiento nos ha conducido a una relación de colaboración con los proveedores (lean buying): en los ámbitos de servicio, calidad, ingeniería de producto y proceso, etc., haciendo que el proveedor

quede totalmente integrado en nuestra (en una sola) cadena logística de suministro.


Pensemos en lo que representa incorporar un nuevo proveedor, o un nuevo producto (aún más complejo si esta ligado a la confección de nuevos moldes o matrices), lo que involucra a muchas áreas funcionales de la compañía (compras, aprovisionamiento, fabricación, finanzas, calidad, controlling,...) que nos encontramos frente a un proyecto (Lean Project).

– Lean Buying.

– Estrategia de compras y gestión del aprovisionamiento.

– ¿Fabricar o Subcontratar?

– El diseño estratégico de las compras. Outsourcing.

– Outsourcing en la S.C.M.

– Lean Supplying.

2. ESTRATEGIA DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO. OUTSOURCING-INSOURCING

A partir de la definición de la estrategia de compras y tipo de proveedor, estableceremos: los modelos de selección de proveedores, la petición de oferta o tender a los proveedores seleccionados, la valoración de las diferentes ofertas o alternativas, y la confección del contrato (fijación de precio y proveedor).

Después será el momento del aprovisionamiento (pedir cantidades, en fechas determinadas, en la localización adecuada), para ello diseñaremos los procesos de aprovisionamiento, la forma de confeccionar las ordenes de aprovisionamiento, y el control de entrada.

La tendencia actual tanto en la estrategia de compras, como en la gestión de aprovisionamiento, es la de integración del proveedor en todos los procesos de compra, determinación de las necesidades, y la gestión del aprovisionamiento hasta el punto de consumo del producto o servicio.

– Estrategia de Compras.

– Strategic Sourcing and Supplier Selection.

– Models and processes of buying.

– Why strategic sourcing?

– Segmentation models.

– Role of eProcurement.

– Buying orders management.

– Procurement Processes.

– Procurement orders management.

– Supplier selection and development.

– Procurement: Delivering Value from Strategic Sourcing.


3. INCIDENCIA CLAVE DE LAS COMPRAS EN LA CUENTA DE EXPLOTACIÓN DE LAS EMPRESAS

La función de compras representa actualmente la gestión clave de los costes de la empresa. Una simple mirada a una cuenta de explotación de una empresa, es suficiente para comprender dónde pueden obtener economías, ya que las compras de materiales inciden, en una empresa, en más de la mitad del precio de venta de los productos acabados y superan a las inversiones en salarios, gastos generales y gastos de comercialización. En las instituciones y empresas de servicios, así mismo, un porcentaje importante de los costes se van a en las compras de procesos y servicios internos externalizados.

Esta tendencia de la importancia de la compras, se debe por una parte al aumento de la desintegración vertical de las empresas industriales (compras de componentes, o del producto terminado, en lugar de comprar las materias primas y fabricar todo el proceso hasta obtener el producto acabado) y por otra parte, en el incremento de la externalización de los diferentes procesos y servicios internos de las empresas. Estas dos tendencias, implican directamente un aumento importante de su rentabilidad económica (cotización en bolsa, valor para los accionistas).

Además, en las empresas que se encuentran en la fase de madurez del ciclo de vida de sus productos o de su sector, aumentar las ventas representan una inversión muy alta (robarlas a la competencia). Los ingresos suelen estar limitados, en la actualidad, por la situación del mercado y en la actualidad, por la situación del mercado y la actuación de la competencia. Por ello, se centran, en la reducción de costes ya sea negociando sus precios de compras, o mediante la desintegración vertical (manteniendo solo internamente los procesos de mayor valor añadido, lo que sería el corebusiness de la empresa), y, por otra parte, aumentando su rentabilidad externalizando los procesos y sus consecuentes activos.

Una óptima gestión de compras constituye un nuevo centro de beneficio en la empresa, en las instituciones, y en las empresas de servicios.

La realidad es que, si se consigue una reducción del importe de compras, o se externalizan los procesos internos, se produce una cadena de reacciones:

– Se reduce el coste total.

– Se aumentan los beneficios o los recursos disponibles.

– Se aumentan los márgenes obtenidos.

– Se aumenta la rentabilidad de la inversión por parte del accionista.

4. EXTERNALIZACIÓN, OUTSOURCING. DESLOCALIZACIÓN

La europeización y globalización de los mercados, nos ha llevado tanto al outsourcing como la deslocalización de las operaciones de la empresa. La externalización en la producción de bienes y servicios.

El primer dilema a resolver en las compras, es totalmente estratégico, fabricar internamente el producto o servicio o comprarlo (subcontratar). Ya no sólo compran un producto o servicio concreto, sino una forma de trabajo del proveedor integrada según nuestra cadena de suministro. En la mayoría de veces esto implica reducir drásticamente el número de proveedores (en algunos casos tenemos que llegar a un único proveedor).


Estos proveedores “Lean” tienen que tener un determinado perfil, cumplir con toda una serie de requisitos adicionales, que pedimos a un proveedor que nos entrega un producto o servicio concreto (una pieza, o unas horas de trabajo con una herramienta). Los conceptos lean van íntimamente ligados a la subcontratación, así apoyan los conceptos de 3rd and 4th Party Logísticos, para decidir el grado de subcontratación de las operaciones logísticas, y la forma de contratación y control.

Operadores logísticos en aprovisionamiento. Programas de colaboración avanzada. Colaboración avanzada. Parque de proveedores.

Caso: Externalizacion en HP.

• Externalización. Subcontratación de procesos.

• Globalización. Deslocalización.

5. LOGÍSTICA INTERNACIONAL

La logística internacional se ha convertido en uno de los actores clave en el actual entorno económico mundial. Las empresas compiten en un mercado global, ya sea a través de la comercialización de sus productos, el aprovisionamiento de materias primas o componentes o, muy probablemente, una combinación de ambas actividades. Uno de los pilares para desarrollar una posición competitiva sostenible es por tanto un buen diseño e implementación de nuestra logística internacional. Tras una introducción a la situación de mercado, en este módulo analizaremos los distintos modos de transporte internacional, incoterms, procesos aduaneros, formas de pago y como controlar los riesgo asociados a esta actividad. Finalizaremos desarrollando las diferentes estrategias que podemos adoptar para incrementar el grado de internacionalización.

• Globalización.

• Transporte Marítimo.

• Transporte Terrestre/Ferrocarril.

• Transporte Aéreo.

• Incoterms 2010.

• Aduanas.

• Formas de Pago.

• Control de Riesgos.

• Estrategia de internacionalización.

6. OPERACIONES EN EUROPA, ASIA, OCEANÍA, ÁFRICA, N. AMÉRICA Y SUDAMÉRICA

• Descripción de un sistema logístico intermodal con la correspondiente formalización de la cadena de valor.

• Visión general de la Supply Chain en el mundo, diferencias y similitudes entre áreas geográficas y relaciones comerciales.

• Conceptos y nivel de aplicación de las técnicas de Supply Chain en el mundo.


JOSÉ MIGUEL VILALTADirector de proyectos del Master.Economista y Abogado. Director de Matching Place SL. Socio fundador de “by HOOP ¡” empresa de moda infantil. Director de los programas de formación F+R (Formación + Rentable). Profesor de Facultad de Económicas (Universitat de Barcelona).

HELENA AGRAMUNTConsultora de empresas.Actualmente es socia fundadora de ORGANICACTIONS y ha sido socia-fundado-ra de otras empresas. Formación en Medicina, Psicología, y Filologia. Especiali-zada en resolución de conflictos y procesos de transformación.

GONZALO BERNARDOSProfesor de economía de la UB. Análista económico de La Sexta y autor del libro “La Gran Mentira de la Economía”.

AUGUST CASANOVAS Ingeniero Industrial por la Universitat Politécnica de Catalunya. Doctor por la UPC en Dirección y Admón. de Empresas. Master en Dirección y Administración de Empresas. Dtr. de operaciones y logística en compañias multinacionales; Grup CELSA), Coty Astor, Almirall Prodesfarma, Ralston Purina, Schweppes, Camp-Benckiser. Director académico del Master Executive en Direc. de Operaciones, Lean Supply Chain Management y Socio Fundador del Instituto Lean Management en España.

JOAN JANÉDoctor Ingeniero Industrial. MBA. EMEA Logística, Gerente de Ingeniería de los Procesos y Contract Manager de Hewlett-Packard. Profesor invitado de la UB y UPC. Contrat Manager European.

PROFESORADO

El profesorado que imparte las materias del Master Executive en Dirección de Operaciones de Producción y Lean Supply Chain Management está formado por directivos y prestigiosos profesionales en activo, que garantizan la formación y el conocimiento actualizados. Todos ellos cuentan con amplia experiencia en el mundo de la producción y la logística, lo que garantiza una formación y un conocimiento elevado y actualizado. Su enfoque no sólo es transmitir conocimientos (terminología, conceptos, técnicas,…) sino transmitir su experiencia en la implementación de los diferentes temas tratados.

FORMACIÓN DE PROFESIONALES Y PARA PROFESIONALES.


DAVID MIRANDADHL Global Forwarding.Director regional.

MARGARITA COGOLLUDOSocia Directora en Stoa Consultores. Consultora de Recursos Humanos en diferentes proyectos: KPMG, ISPC,Grupo Cursach, Biplano Licensing, Little Creative Factory, Luki Huber,Equipo Creativo, CaixaBank, Daba-Nespresso, Grupo HADO, Grifoll, Binsa,Charisma LTC, Coleman CBX, Volkswagen-Audi España, Mango.Profesora en la Universitat de Barcelona en los Master de Dirección Comercial y Ventas, Postgrado de Gestión Empresarial.Master Dirección General de Marketing, Master Recursos Humanos, MBA. Licenciada en Psicología- Especialidad Psicología del Trabajo y de lasOrganizaciones, Université París-Sorbonne.Master Enginyeria de la Formació, Universidad Politécnica de Catalunya. Programa de Desarrollo Capacidad Relacional y competencias Directivas –IESE. Certification Sales Specific AQT4, Audi Training.

JUAN JOSÉ IBARRETXELehendakari desde 1999 a 2009. Doctor en Economía por la Universidad del País Vasco y catedrático visitante de la Universidad Interamericana de Puerto Rico en los últimos cursos, incluido el presente, desarrolló una dilatada carrera como docente antes de formar parte del Gobierno Vasco.Entre otras materias, fue profesor de masters y postgrados ligados a la economía y a la gestión empresarial en la EHU/UPV. En su faceta universitaria en la actualidad es asimismo director del proyecto de investigación “The Basque Case: A comprehensive model for sustainable human developpement”, en las universidades de Columbia (New York), George Mason (Washington) y EUCLID de Londres.

JESUS MONTOLIÚ FAYÁSSocio de MBP. Director general del Grupo Europac (sector papelero). Director de diver-sas plantas en Nissan, asumió igualmente el cargo de director de ope-raciones para España de Nissan Motor Ibérica. Fue director en Renault (Paris) del SPR (sistema de produccion de Renault) para todo el mundo, y miembro del CTT con Carlos Chosn. Ingeniero industrial, master en calidad (ACQ) y PDD.

VÍCTOR DEL POZOPrivalia.Chief Operations Officer.Anteriormente, ocupó cargos de Vicepresidente y Director de Operaciones en los sectores de Retail, Consumo y Fashion en DHL.


JAUME ROSETIBM. Consultor senior de Supply Chain Management.

DOMINGO JAUMANDREU ROSIngeniero Aeronáutico. (Especialidad Aeropuertos, Navegación y Transporte Aé-reo) Universidades Politécnicas de Barcelona y Madrid. Presidente de la Fundació Parc Aeronàutic de Catalunya (FPAC), Sony Electronics Group. Ex.Sony Europa, Senior VP in charge of Digital Home & Mobile Development (Weybridge) Televi-sion & Home Audio & Video Business Groups.

JOSÉ ANTONIO LAVADOBidea. Director general. Licenciado en Psicología.

MASA K. MAEDAValueinnova, Silicon Valley USA. CEO.Es el creador de Innovación de Valor Lean, una estructura para facilitar innova-ción en empresas de todo tipo y tamaño. Profesor en la Universidad de Berkeley en California. Masa es una figura reco-nocida internacionalmente en las áreas de Lean, Agile, Kanban y Scrum para la gestión de proyectos y mejoras en organizaciones dentro y fuera de las áreas de tecnología. Es referencia mundial en Kanban, parte del gremio en Lean y con-tribuidor activo en Agile y Scrum. Es el único Kanban coach/trainer acreditado de habla española en todo el mundo. Es también: Accredited Kanban Trainer-Coach, PMI Agile Certified Practitioner, Certified Scrum Master y Certified Scrum Product Owner.

JUAN CARLOS MERCHANRenault - Valladolid.Director de logística.

MELVYN PETERSUniversidad de Cranfield. Director graduate Programmes Logistics.


SANTIAGO GARCÍA-MILAAutoridad Portuaria de Barcelona.Subdirector general de Estrategia y Comercial. Presidente de la IAPH (International Asociation of Ports and Harbours). Presidente del Comité de Intermodalidad y Logística de la Organización Europea de Puertos – ESPO (European Sea Ports Organisation). Secretario de Intermed (Aso-ciación de Puertos del Mediterráneo Noroccidental). Consejero delega-do de Portic. Consejero delegado de tmZ.

DIESGO GASPAR SEBASTIÁNHead of Airbus Lean Production System & Performance Improvement. Airbus Operations S.L.de la planta de Getafe. Ingeniero Industrial es-pecializacion en Organización Industrial. Anteriormente, ha trabajado como Ingeniero de procesos en Valeo, Lean Coordinator de la región del Sur de Europa en Newell-Rubbermaid, Director de Produccion de una planta metalúrgica de Rubbermaid en Italia y Lean Expert en Airbus.

ALEXANDRE BLASIDr. Ingeniero Industrial por la UPC, Presidente de LACE (ensayo de com-ponentes y equipos electrónicos), Presidente de Mutua Intercomar-cal, miembro del despacho de consultores Roca-Junyent Consultores, miembro de AQU (Agencia Catalana de la Calidad Universitaria), miem-bro del Consejo Social de la Universidad de Barcelona. Ha sido Vicepre-sidente y Consejero Delegado de Samsung en España, Dtr. de División y Dtr. de Investigación en MAI (auxiliar del automóvil), Gerente en Brescó y Blasi (empresa familiar distribuidora de material eléctrico), Director Técnico en Telesincro (primera empresa española dedicada al diseño y fabricación de ordenadores).

RICARDO ZALBAAiala Vidrio (Vidrala).Ingeniero Industrial. Director de fábrica. Exdirector de la Planta de Alcoa Transformación de Productos S.L. en Amorebieta-Etxano.

MIGUEL ÁNGEL GRIJALBAIngeniero Industrial. Volkswagen Navarra, S.A. GE / Industrial Engineering.Gerente de Planificación Industrial de Volkswagen Navarra (personal, tiempos de fabricación, tiempos de fabricación, sistema de producción, control de proyecto, gestión de presupuesto y personal, control económico y técnico de proyectos de inversión, Lean Manufacturing, Logística, Caldiad y mejora contínua). Su trayectoria profesional comenzó en las áreas de fabricación y mantenimiento, pasando posteriormente por las de planificación de instalaciones y desarrollo e implementación de nuevos productos.

LA UNIVERSIDAD DE BARCELONA EN LOS RANKINGS MUNDIALES

Academic Ranking of World Universities (ARWU) 2015*: Primera posición estatal y situada entre las 200 mejores universidades del mundo.

The Times Higher Education: Entre las 200 mejores universidades del mundo.

CWUR World University Rankings: Mejor universidad de España y la 116 del mundo.

QS World University Rankings 2015-16: Primera universidad de España.

* conocido como ‘ranking de Shanghai’


Abal Transformados S.L. • Abaroa S.A • ABB • Abgam • ACL Estudio de Arquitectura Técnica • Accenture • Addecco Medical & Science • Adidas Iberia S.A • AENA • Aernnova Aerospace • Aduanas Pujol Rubio • AKT Plásticos • Alba Marcel Group S.L.• Albatros • Albia Kafe Antzokia•Alcad • Alcoa Y transformación de productos S.L. • Alcorta Brock Maus S.A. • Alcotan-Uniseco S.A. • Alcoa y transformación de prodcutos S.L. • Alemag Norte S.L • Alestis Aerospace • Alkargo S.A. • Almacenes Eléctricos Vascongados S.A (AELVASA) • Alokabide S.A. • Alston Hydro Spain S.L. • Alonso Saezmiera & Gzlez. Ayo Arq. Asociados • ALTUBE GESTIÓN DE COOPERATIVAS • Aluminios Ampuero S.A., • Amaya El Busto Arquitectos • Angulas Aguinaga • Antel S.A. •Aplicaciones Nuevas Tecnologías • Applus Norcontrol • AQ Metrix Europa S.L. • Arian Construcciones • Arbelec S.L. • Arcelor Mittal • ARFE S.A • Arflu S.A. • Aros Estudio de Arquiutectura • Arquitectura Integral 90 S.L. • Artandi IV S.L. • Arteche • Asea Brown Boveri S.A. • Asena Consulting S.A. • Asimag • Asociación Para la Prevención de Accidentes • Astilleros Zamakona S.A • Auxema Stemman Española S.A. • Avacon • Azkortzape S.L. • Baltogar S.A. • BANCO POPULAR ESPAÑOL S.A. • Banco Sabadell • Baratze Trobika S.L. • Barayazarra + Casteres • CEPRENOR • Baskider • Batz S.Coop. • BC3 Basque Centre for climate change • Befesa /Lasttour international • Befesa Zinc Amorebieta • Berzosa Hostelería • Bilbaína de Alquitranes (Indubasa) • Biomedical Shoes S.L. • Biotechnology Institute S.L. • Bizkaifisios • BIZKAI CONSULTING • Bombardier European Holdings S.L.U. • Bridgestone Hispania• Brunnschweiler • BSH Electrodomésticos España S.A. •Burdinola S.Coop • Cadagua (Gº Ferrovial) • CAF • C. Turla y V. Subirán S.L. • Caja Rural De Navarra • CANTERAS DE SANTULLÁN S.A. • Carpintería Metálica San S.L. • Casa Rural de Arteondo • Cegasa • Centro Tecnológico de Componentes • Centro Urvasco • Cerreuve consulting S.L. • Cespa S.A. • CEYLLE S&D • CGC Perso • Cie Automotive • Cie Norma • Clece S.A • Coditex Ramos y Ramos • Colegio Niño de Jesús de Praga • Comercialización de Productos Inmobiliarios • Compañia de bebidas Pepsico S.A. • Consorcio Español Conservero S.A. •Construcciones Aranzubia S.A • Construcciones Arranz Acinas • Construcciones Galdiano S.A • Construcciones López Pablo S.A. • Construcciones Majuelo Garay • Construcciones Moraga • Construcciones Murias S.A.• Construcciones Palmiro S.A • Construcciones y Canalizaciones S.L • Contenedores Felman S.L. • Control Gestión en Bosch • Coritel BPM • Coverclim • Crown Embalajes España S.L • CTC Construccion Selfhor Cubical de Nira • Cycasa Canteras y Construcciones S.A. • Daewoo Electronics • Daimler Chrysler - Mercedes Benz • Dafinet (Proyecto Lagunaro) Danieli Procome Ibérica S.A.U • DGA Arquitectura • Decathlon • Diez Ingeniería e Instalaciones • Digemoon S.L. • Dinitel 2000 • DHL Supply ChainDiputación Foral de Bizkaia • Diputación Foral de Gipuzkoa (Dpto.de Presidencia y Administración Foral) • DMP • Infracoman S.A • EAR • Echesa S.A. • Ecol Transformados Metalicos • ECN Cables Groups S.L. • Edscha España S.A. • Ekonor S.A • Electro Crisol Metal S.A • Electrotécnica Arteche Hnos. S.A. • Electrotécnica de Navarra S.L. • Elkargi Alaba Equipos Nucleares S.A. • Energy Watch • Engine Power Components Group Europe • Eptisa TI • Ereaga Gestión • Eroski S.Coop. • Errea • Esaune Solar • Esima Consultores• Estudio Gorka Uria Unceta • Etorlur Gipuzkoako Lurra S.A.U. • ,Eurocontrol Estudio Urgari S.A • ESPECIALIDADES ELÉCTRICAS LAUSAN • Etorlur Gipuzkoako Lurra S.A.U. • Europacifico Alimentos • European Virtual Engineering-EUVE • EUSKAL KIROL APOSTUAK S.A. • Euskal Trenbide Sarea(E.T.S) • Euskal XXI Construcciones S.L • Excavaciones Viuda de Sainz S.A. • Exxon Mobile Lubricants Specialties • Fachadas Singulares Uxama S.L. • FAGOR EDERLAN • Fagor Electrónica • Fagor Arrasate • Ferral-Viq S.L • FM Control S.L. • Fonorte (Grupo Afer) • FONDO FORMACIÓN EUSKADI S.L. • Formica S.A. • FLEXIX S.A. • Froxa S.A • FS GROUP • Fundación Laboral de la Construcción • Fundación Lantegi Batuak Fytasa S.A. • FUNDACIÓN ADSIS • Gabinete Técnico Tasadores • Gainsa S.L. Galdaratxe S.A. • Galgo • Galletas Artiach S.L.U. • Gamesa Eólica • Gamesa Innovation and Technology Ganica Playwood S.L. • GASCA • Gavi • GE &Asociados Ingenieros Consultores • Gecsa Conductores y Conexiones Especiales S.A. • General Mills Ibérica S.A.U • Geoconsulting • GESTAMP BIZKAIA • Gestetner – Grupo Ricoh • GERDAU SIDENOR • Gesvalia Consultores S.L. • Gesvalt • GKN Briveline Zumaia • Global Steel Wire S.A • Gobierno de Navarra • Grupo Celsa • GRUPO ALIASA • Grupo Antolin • Grupo Castro • Grupo Elcoro Decolate • Grupo FG Construcciones Fco. Gómez, S.L. • Grupo Guascor • Grupo Mecanotubo • Grupo Recycle • Grupo Urbegi • Guardian Llodio • Guascor I+D Gurruchaga Tasaciones S.A. • Habidite Projects S.A. • Hera-Amasa • Herrekor S.L. • Hormibal S.A • I.T.P (Industria de Turbopropulsores) • I35 • Ibermatica S.A. • ICET S.A. • Icer Brakes S.A. • Idec • Idom Ingeniería y Consultoría • Idom Servicios Integrados S.A • IGUS • Ikusi Multivisión S.L. • INAMA S.A. • Incosol Corporate (Grupo Jale) • INDAR ELECTRIC S.L. • Indar Máquinas Eléctricas S.L. • Industrias Alga Industrias Cousin Freres, • Indra • Informática 68 S.A. Inea S.l. • Infraoman S.A. • INEM • Ingeniería Estudios Y Proyectos NIP S.A. • Ingeteam Paneles S.A.U • INGETEAM POWER TECHNOLOGY S.A. • Inmobiliaria Municipal Eibarresa S.A. • INMOBILIARIA DEL VALLE DE DEBA• Integral de Construcciones Eizu S.L.• INTERNET EUSKADI • Intertek Caleb Brett Ibérica S.A.U. Kile Sport S.A. • Inzeka • KYBSE • KLM Compañía Aérea • La Auxiliar Naval La Pontanilla S.A. • LANIK I. S.A. • Landu Promozioak • lantec Estudios y Proycetos S.A. • Lehioko Bihotz S.L. • Light Systems Technical Center (Rinder Group) • Linking Paths S.L.• Linterneria Landeta S.L. • LKS Ingeniería S.Coop. • LKS Selección y Formación • Lopez Landa FM Control S.L • LANTARES S.L. • Longwood Elastomers S.A. • LUCHO RENGIFO S.L. • Lunkide M&L Group Estrategias para la innovación • Lurpeko Lan Bereziok S.A. • Lloyds Pharmacy • MAE Construcciones • Magnesitas de Navarra Manpower Business Solutions (MBS) • Manufacturas Resort S.L. • MAPFRE • Marítima Eurogulf S.L. • MAXAM EUROPE • MEDIGUREN Y ZARRAUZA S.A. GRUPO MAZ • MERKAT • MICROTIKER S.L. • Miesa Mantenimiento • Miguel Carrera y Cia S.A. • Militino Arquitectos S.L • Moldis Echarro S.L. • Natural Vox S.A • Navasfalt S.A. • Nervacero S.A. • Newell Iberia • Nibiola Pigmentos S.L. • Nicolas Correa • NIP S.A. Nocu S.A • Norten PH S.L. • NOVALTI S.A. • Nuclenor • Numa 96 S.L. • NYCOMED PHARMA S.A. • OEB Project Managers S.L. • Olaker S.Coop. • Ondoan S.Coop • Onity S.L. • ONO Operador de Telecomunicaciones • ORMAZABAL Y CIA • ORBINOX s.a. • Orubide • Otyde Consultores Papelera Amaroz S.A. • Papresa • Panda Security • Paneles Eléctricos • Pemco Esmaltes • P4Q Electronics S.L. • Planning & Scheduling • PLASTIBOR • Precicast Bilbao • PIMESA • Pinturas Monto • PMG PULMENTOSA (MONDRAGON) • Price Waterhouse Coopers • Priplastic S.L • Promaro • Pumade • PUNTA VALTERRA S.L. • Qualiberica,Raditherm S.L. • Queserías Izoria S.L. Qurius S.A España • R. Norte S.L. • Racoteknia S.A • Ramón Vizcaíno Refrigeración S.A. • Rayter S.A. • Reckitt Benckiser • Representaciones Norte • Repsol • Ribate Asociados • RM Permisa • Robert Bosch España S.A. • ORBOCONCEPT S.L. • Rockwool peninsular • Ros Casares • RSTUV • Salto Systems • Salva Industrial S.L. • San Andrés E.A.I.D.U. • SAS proveedor en Mercedes Benz • SCI Servicios de Control e Inspección S.A.• Securitas Seguridad España S.A • Seguros Lagun Aro • Semantic systems – SGA ESTUDIO SLP • SLI - VTI • SOLMICRO • SPX COOLING TECHNOLOGIES IBERICA S.L. • subcontracion de proyectos aeronaúticos • Sener Ingeniería • Sercoin S.A. • SERIDOM Servicios Integrados Serpa • Sidenor • Siemens Product Lisencyde Management Software S.L • Siemens Vai MT S.A. • Siero Lam S.A. SIGE Contratas y Construcciones •Sisteplant • Sociedad Española de Precención de Fremap S.L.U. • Soluciones Inmunológias S.L. • Sommetrade S.L. • SMURTIFKAPPA • Stabilus España S.L • Stein Heurtey Bilbao • Steuler Técnica S.L. • Tabimed • Talleres Mecánicos Urrutikoetxea Talleres Oran S.A. • Talleres y Suministros Arkay S.A. • Tasubinsa • TCC Técnicas de Construcciones y Contratas • Técnicas del Agua Uren S.L. • Tecnichapa S.L.U • Teknia Estampaciones DEJ, S.A. • tecnalia research & innovation • Teknia Indeco S.A. • Tetelek S.L. • Tellechea y Fdez. Militino Arquitectos S.L. • Telvent Trafico y Transporte, TMP • Tenneco Automotive • Tesa S.A. • Thales • thomil s.a. • TMP • Topiv 2006 S.L. • Trabesnor Construcciones S.L. Trace Software S.L. • Trame Aire Acondicionado S.L. • Transporte y Logística Carmelo Troquenor S.A. TSK Electrónica y Electricidad S.A • TSK Electrónica y Electricidad S.A. • Tubacex Taylor Accesorios S.A. • Tuboplast Hispania • tubos reunidos industrial • Ugarteburu S.A. UGS PLM Solutions S.L. Ulma Manutención S.Coop. • Ultracongelados Virto • Universidad del País Vasco • Urazca Construcciones S.A. • Urpasa 2004 • V. Luzuriaga – Tafalla S.A. • Vas y Construcciones S.A.•Vasco Bohemia S.L • Vías y Construcciones • Vicinay Cadenas S.A. • Vidrala • viuda de sainz • Vivienda y Suelo de Euskadi S.A. • voith paper s.a. • Zalain Transformados Grupo Condesa • wolder • zenadel 2006 s.l.

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