Material MSV - Pedro Narvarte Arregui

PEDRO ANTONIO NARVARTE ARREGUI

BASES TEORICO- METODOLOGICAS PARA EL

DIAGNOSTICO Y DISEÑO DE ORGANIZACIONES

AGOSTO 2002

“Bases Teórico - Metodológicas para el Diagnóstico y Diseño de Organizaciones”

PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniería Industrial de la USACH

Av. Ecuador 3769 – Santiago - Chile, Fono: (56 – 2) 7762260 – Anexo 4227

e-mail: [email protected].

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1 INTRODUCCION

Previo a exponer la metodología, nos parece necesario introducir una síntesis teórica que explique lo que significa el pensar sistémico y la conceptualización que hay detrás de ello, el papel del observador en el sentido de “observador sistémico”, para luego presentar la aproximación metodológica propiamente tal, con toda su riqueza teórico- conceptual. 2 LO SISTÉMICO, LOS SISTEMAS Y EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS.

Para comprender el origen y significado del término “sistémico”, nos referiremos a lo que Checkland y Scholes (1994) expresan al respecto. Ellos definen lo sistémico de la siguiente manera:

“A la mayoría de la gente culta, si se le pidiera que nombrara un adjetivo a partir del sustantivo "sistema", ofrecería "sistemático". Pero existe otro adjetivo a partir de "sistema" que es más importante que "sistemático", si lo que se quiere es entender la naturaleza del pensamiento de sistemas: el adjetivo "sistémico". Para la gran parte de la gente que lo conoce, la palabra tendría connotaciones biológicas o médicas. Una condición es "sistémica" si ésta invade el cuerpo visto como un todo, y es digno de observarse que el recientemente publicado Oxford Dictionary of Current English, proporciona sólo una definición orientada a la medicina, en otras palabras, "del sistema corpóreo como un todo". Pero esto limita de manera innecesaria, y una mejor definición sería: "de o relativo a un sistema visto como un todo".

El adjetivo "sistémico" implica que tenemos un concepto claro de lo que queremos decir con la noción de "sistema". Existe tal noción, y el pensamiento de sistemas es, simplemente, pensamiento organizado

conscientemente, que hace uso de dicho concepto.”21

De esta explicación se desprende que “lo sistémico” nos

sitúa frente a la opción de enfocar y explicar aquello que estudiamos como una totalidad, a diferencia de los enfoques analíticos reductivistas, o mejor dicho, reduccionistas22 imperantes en la actualidad, los que solo toman algunas partes de aquello que estudian, aislándolas del conjunto y por tanto obviando sus consecuencias en el todo.

Para enriquecer esta conceptualización, nos parece

pertinente centrar brevemente la atención sobre el sustantivo sistema, explorando lo que hay como trasfondo, detrás del concepto.

21 P. Checkland & J. Scholes ,“La metodología de los sistemas suaves de acción”,1994, MEGABYTE,

págs. 34, 35).

22 ... “Este es el enfoque que espera entender la totalidad, referida a sistemas integrales, dividiéndolas

en partes cada vez más pequeñas. Nosotros necesitamos recordar que la técnica básica del

pensamiento occidental, y el cuerpo científico completo, es reductivista, o para decirlo en términos

más peyorativos es reduccionista”. (S. Beer, “The culpabliss error”, 1996, pág. 2. Web:

www.staffordbeer.com/papers/Culpabliss%20Error.pdf. Traducción libre).





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2.1. La idea de sistema

Existen en la literatura cientos de definiciones de sistema, pero en

general, la gran mayoría tienen en común tres ideas centrales, las que nos permiten entender como sistemas, a todas aquellas entidades que cumplen con:

1. Un conjunto de partes (elementos u objetos). Esta primera idea, si bien

es necesaria, por sí misma es muy pobre aún para acercarnos a la noción de sistema. En nada diferencia a la totalidad sistémica, que queremos definir, de un conglomerado.

2. Interrelación entre esas partes o elementos. Esta segunda idea, nos

reúne a las partes, pero es pobre para dar un sentido de unidad al todo. Nos acerca a la concepción de estructura, pero le falta organicidad.

3. Un patrón coherente, que le da sentido a este todo formado por las

partes en interacción. Algunos autores hablan de un propósito común, o también de comunes objetivos. Sin embargo, lo que sí está claro es que refleja el sentido de unicidad para la totalidad; el sistema. Esta debiera ser, en principio, la primera condición a considerar para definir algo como un sistema, si queremos ser fieles a la definición que presentan Checkland y Scholes para lo sistémico.

2.2. Propiedades de los Sistemas

Para complementar la definición presentada, nos parece conveniente plantear aquellas propiedades de los sistemas, las que darán mayor riqueza en el uso y definición del concepto.

La primera propiedad, corresponde a la Emergencia23,

fuertemente ligada con el concepto de sinergia –el todo es más que la suma de las partes-, y tiene directa relación con el patrón coherente o propósito común, mencionados en las definiciones de sistemas. Es decir, la interrelación entre las partes, entrega como resultado –hace emerger- algo que no es verificable desde estas partes y está más allá de la simple agregación del aporte que cada parte entrega al conjunto. Como ejemplo, ¿cómo cada operación fabril, en una empresa industrial cooperativa, nos muestra que estamos en una cooperativa?. La empresa industrial cooperativa está en el todo sinérgico, dado por la interacción de sus componentes, no es deducible desde sus particularidades productivas.

23 Checkland y Scholes se refieren así a las propiedades emergentes en los sistemas: “ ... un todo

complejo puede tener propiedades que hagan referencia al todo y no tengan significado en

términos de las partes que constituyen al todo. Estas son las llamadas “propiedades

emergentes”” (Checkland & Scholes, 1994, “La metodología de los sistemas suaves de acción”,

MEGABYTE, pág. 35).





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La segunda propiedad de los sistemas, corresponde a la estructura y dice relación con los componentes y relaciones entre componentes que constituyen al sistema. Dice también, que dicha estructura debe ser recursiva, es decir, todo sistema contiene y está contenido en otro sistema. De esto, se desprende que las partes y relaciones que componen un sistema, son a su vez sistemas, y el sistema pasa a ser parte componente de un sistema mayor. Esto, permite tratar con niveles, y por tanto administrar la complejidad en el estudio, fragmentando en partes que son totalidades, sin perder el sentido global o patrón coherente del sistema enfocado. En organizaciones humanas, esto se da como sistemas autónomos, formando parte de una totalidad, también autónoma con respecto a su nivel superior. Por ejemplo, La Escuela Politécnica Superior, La Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación, La Facultad de Ciencias Empresariales (ETEO), Formación Continua (IRAUNKOR) y el Instituto Universitario Cooperativo (KUI), son componentes identificables como totalidades (sistemas autónomos) al interior de la Mondragón Unibertsitatea (MU), como también la MU representa una totalidad inmersa en MCC, claramente distinguible como sistema autónomo. Este despliegue de complejidad de sistemas o niveles de resolución, es lo que algunos autores –Checkland (1993), Checkland y Scholes (1994), Rodríguez (1994)- llaman jerarquía de sistemas.

Las dos últimas propiedades de los sistemas, corresponden a comunicación y control, y tienen directa relación con la idea de supervivencia. Ellas son las que permiten al sistema adaptarse a las perturbaciones del medio y conservar de ese modo el sentido de totalidad. Volviendo al ejemplo de la MU, sus sistemas de calidad, su estructura organizacional administrativa y académica, sus planes estratégicos y de gestión, representan algunos de los mecanismos de comunicación y control de apoyo a la supervivencia del sistema.

2.3. Los Sistemas y el observador

La comprensión del concepto de sistemas, no podemos

darla aún por concluida. Comúnmente, la principal dificultad que encontramos al aplicar esta idea, dice relación con el cómo darle una representación de sistemas a cualquier ente o entidad real, sin tomar en cuenta a quien o quienes lo están observando –los participantes-. Si se piensa, como ejemplo, que el fenómeno enfocado lo representa una empresa productiva, ante cualquier descripción o modelo de la empresa, correspondería preguntarse; ¿Este modelo corresponde: al pensar o sentir del Directorio, de la Gerencia, a algún empleado de confianza, al Sindicato, los clientes, o sólo al personal y caprichoso modelo del Analista de Sistemas?. Cada uno de los sistemas de observadores allí descritos, imprimirá distintos patrones de coherencia a la empresa y por tanto sus concepciones de las partes e interrelaciones seguirán esas directrices, mostrando tantos sistemas como observadores o grupos de ellos tengamos.





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Lo anterior, nos obliga a explicar el concepto de sistemas y sus principales características, considerando como aspecto pimordial, al observador. De esta forma, la idea de sistemas como constituido por partes, se desdibuja, ya que las partes no están per se, sino que son distinciones explicativas que hace alguien, respecto de aquello que observa. Por eso, se hace necesario replantear el concepto, según: la abstracción hecha por un observador o una comunidad de ellos sobre un fenómeno, que lo definen como un todo adaptativo que puede ser capaz de sobrevivir en un medio cambiante. El uso de esa imagen o metáfora, por parte de observadores –individualmente o en grupo-, es lo que nos hace producir pensamiento de sistemas acerca del mundo. Esto, se hace especialmente relevante, cuando aquello a examinar corresponde a un fenómeno de actividad humana, donde el concepto que emerge según la metáfora, corresponde al de un sistema de actividad humana24 –como por ejemplo: una empresa, una comunidad, o cualquier grupo humano organizado-. 2.4. Pensando sistémicamente

Si queremos establecer explicaciones de lo que experimentamos o vemos, en un dominio específico de lo que vivimos, entonces construimos modelos25. Estos representan, la visión particular que como observador, le damos a lo sucedido. Es así, como podremos crear modelos económicos –si el apego como observador es a lo económico-, físicos –si nos preocupa lo concreto-, sociales -si la dimensión de lo que nos ocupa dice relación con los grupos humanos-, etc. Pero si el interés es por el todo, los modelos que obtendremos son sistémicos.

El pensar integrador, como es el pensamiento de

sistemas tiene una tradición muy antigua26, sin embargo, la constitución formal en el pensamiento de sistemas ocurre en 1955, con la formación de una sociedad para el desarrollo de la Teoría de Sistemas Generales. Sus fundadores fueron el biólogo Bertalanffy, el economista Boulding, el fisiólogo Gerard y el matemático Rapopport. “El propósito era alentar el desarrollo de “sistemas teóricos que sean aplicables a más de uno de los departamentos

24 Por sistema de actividad humana Rodríguez Ulloa establece: “Un sistema de actividad humana es

la descripción epistemológica de una persona o grupo de personas, quienes están haciendo “algo”

en el mundo real. Así, podría decirse: “persona estudiando”, “personas discutiendo”, “hombres

jugando un partido de fútbol”, etc.,”. (Ricardo Rodríguez, “La sistémica, los sistemas blandos y los

sistemas de información”, Universidad del Pacífico, 1994, pág.83).

25 Para precisar como entenderemos la idea de modelo en este trabajo citaremos lo expresado por

Beer, a un grupo de académicos, al cumplir sus 70 años: “Estoy hablando simplemente de la

imagen de algo que sostenemos en nuestras mentes, la idea que hemos seleccionado de nuestras

innumerables impresiones sensoriales, dotadas de coherencia y elegidas para ser llamadas la

"realidad" (S. Beer, “The culpabliss error”, 1996, pág. 2. Web:

www.staffordbeer.com/papers/Culpabliss%20Error.pdf. Traducción libre).

26 “El pensamiento de sistemas tiene una tradición muy antigua. Existen a lo largo de la historia un

grupo de personajes pertenecientes a diversos campos del conocimiento que consciente o

inconscientemente emplearon el enfoque de sistemas en la forma de abordar las cosas” (Ricardo

Rodríguez, “La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información”, Universidad del

Pacífico, 1994, pág.34).





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tradicionales del conocimiento”. Los objetivos de la Teoría de Sistemas Generales (GST) iban a ser: 1. El investigar el isomorfismo de los conceptos, leyes y modelos en varios

campos, y el ayudar en transferencias útiles de un campo a otro; 2. El alentar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en áreas que

carecían de ellos; 3. El eliminar la duplicación de esfuerzos teóricos en diferentes campos; 4. El promover la unidad de la ciencia mediante la mejoría de la

comunicación entre especialistas.”27

A pesar que el tiempo pasado desde la creación de la Sociedad de GST, es relativamente corto como para que una disciplina se consolide, en el caso de la Sistémica, como grupo organizado que hace uso de las ideas de sistemas para comprender y actuar en el mundo, su presente es tan complejo como la riqueza caótica a la que busca hacer frente. Hoy, difícilmente podríamos hablar de la Sistémica como un marco organizado o una disciplina monolítica de interpretación o práctica en el mundo. Más bien, contamos con una diversidad de propuestas, que tienen en común un conjunto de conceptos y un modo común de enfocar el mundo; el holísmo28.

En otras palabras, el pensamiento de sistemas tal como

expresa López Garay29, no es un problema de optimización o acomodo de medios, sino de búsqueda de sentido holístico. Luego agrega: “La búsqueda de sentido holístico es la búsqueda de un marco referencial o contexto trascendental en que un fenómeno pueda desplegarse como totalidad”.

Consecuente con esta noción y para concluir nuestra

explicación teórica de la idea de pensar con/en sistemas, podemos expresar que el pensamiento de sistemas involucra al observador en la búsqueda, generalmente interminable, del sentido holístico de los fenómenos que observa. Es decir, de aquello que aflora desde su trasfondo - generalmente inarticulable-, y que lo hace constituirse en una totalidad con sentido. Por ejemplo, muchas explicaciones se podrían dar –desde contextos económicos, empresariales, políticos, sociológicos, ideológicos, referente al cooperativismo de Mondragón. Muchos estudios causales sobre su constitución y desarrollo podrían llevarse a cabo, como también augurios sobre su futuro. Pero, lo indiscutible es que hay algo que nos habla desde su interior y que hace ser a Mondragón y su movimiento cooperativo una totalidad con sentido. Pensarlo así, es pensarlo sistémicamente; con su

27 Citado de: P. Checkland, “Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas”, 1993, Editorial

Noriega, pág. 112.

28 Checkland se expresa de la siguiente manera cuando se refiere a como el observador – descriptor

del mundo lo hace “holísticamente”: “... en términos de entidades “todo” unidas en jerarquías con

otros todos. Esto conduce a la prescripción más básica de lo que la descripción del observador

deberá contener: el propósito del observador, el (los) sistema(s) seleccionado(s), y varias

propiedades de los sistemas como límites, entradas y salidas, componentes, estructura, los medios

por los cuales el sistema retiene su integridad, y el principio de coherencia que lo hace defendible

al describir al sistema como un sistema.” (P. Checkland, “Pensamiento de sistemas, práctica de

sistemas”, 1993, MEGABYTE, pág. 143).

29 (López Garay, “Proyecto de una Plataforma de base para pensar sistémicamente el problema del

desarrollo de América Latina”, Sistémica’ 94, Instituto Andino de Sistemas, 1995, pág. 270).





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tradición, su dinámica social, empresarial y organizacional, y por supuesto, con aquellas contradicciones propias de un sistema conformado por seres humanos.

2.5 Aproximación sistémica al fenómeno organizacional.

La tónica predominante en los estudios realizados con

respecto a las organizaciones de actividad humana, dan un sentido al referirse a ellas, como si hablaran de algo que existe independiente de las personas que observan o estudian este fenómeno, en otras palabras "los trasciende". Esto, permite considerar las organizaciones como perteneciendo a un mundo de objetos. Por lo tanto, un observador (sujeto) sólo debe representar la organización bajo estudio, con su estructura, sus límites y su medio.

MEDIO AMBIENTE

LA ORGANIZACIÓN

(como objeto

trascendente)

INTERPRETACIÓNPOSITIVISTA DE ENTENDER LA ORGANIZACION

EL OBSERVADOR,

PUEDE TOMAR

DISTANCIA

Y SER OBJETIVO

EL OBSERVADOR ES

UN SER RACIONAL

LA

ORGANIZACIÓN

TRASCIENDE AL

OBSERVADOR.

OBSERVADOR

REPRESENTA

Figura .1. Constituyendo la Organización Según el Pensamiento de

Sistemas Duros

Obviamente, pensando de esta manera, cualquier observador independiente debiera observar y representar más o menos el mismo sistema - acercándose a la verdad organizacional- y por lo tanto, la discusión se centraría en la forma de manipular ese “objeto”, para mejorar u optimizar su rendimiento. Esto es lo que representa el pensamiento de una manifestación concreta de la realidad (positivismo) y ha entregado las bases paradigmáticas para el desarrollo del pensamiento de Sistemas "Duros"30. La figura .1. representa un esquema de la situación descrita.

30 Contrastando el pensamiento de sistemas duros con el blando, Checkland y Sholes expresan: “... el

pensamiento de sistemas duros asume que el mundo percibido contiene holones (sistemas de

actividad humana); y el pensamiento de sistemas suaves toma la postura de que la metodología,

M, el proceso de indagación, se puede crear en sí como un holon”. La explicación en paréntesis





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Las principales características que muestran los

modelos organizacionales nacidos desde esta tradición son:

Su estructura es jerárquica. La jerarquía parte del principio de que “sabe más quien más arriba está”31. Este conocimiento, expresado en la forma de normas, planes y procedimientos, se va difundiendo hacia abajo, por la estructura, llegando al fondo con ordenes bien precisas de ejecución. Sus principales mecanismos de poder se reúnen en lo que Raúl Espejo y colaboradores32 llaman administración de orden y control. Espejo y colaboradores dicen que: “De acuerdo al modelo dominante de administración de orden–y-control, las organizaciones están estructuradas como pirámides, en la cual se toman decisiones con respecto a las políticas y dirección en su parte superior e implementada a través de los niveles inferiores de la organización. La tarea total de la organización está dividida en fragmentos cada vez más pequeños, que llevan a una definición cada vez más limitada de las tareas y un énfasis en la especialización funcional. En este modelo la implementación de las tareas se definen en la plana mayor de la organización; cada nivel resuelve escasamente respecto de las tareas que se manejan bajo él”33.

Supremacía de lo económico por sobre las personas al definir los objetivos de la organización. Es común escuchar en la literatura económico-administrativa frases tales como: “La razón de ser de una Empresa es obtener el beneficio económico”34, o “la empresa debe ser competitiva en un mercado globalizado”. Incluso, se acepta como valido el sacrificio de las personas y su bienestar en el nombre de estos objetivos35. Cuando se refieren a la viabilidad de la empresa, se refieren a la viabilidad económica, y en ese aspecto los seres humanos son solo un recurso, que puede ser usado y excluido al servicio de los objetivos organizacionales (la solvencia y la rentabilidad).

La organización pertenece o se encuentra inmersa en un ambiente que la trasciende. La organización es afectada por un ambiente gobernado por “leyes naturales” que trascienden a los sujetos participantes. El mercado, es un claro ejemplo de lo expresado. La empresa debe enfocarse al mercado, quien es el regulador “natural” de la economía. La organización, solo actúa como tomadora de precios y

es establecida por nosotros para clarificar el significado de holon. (Checkland & Scholes, 1994,

“La metodología de los sistemas suaves de acción”, MEGABYTE; pág. 39 )

31 Alfonso Vázquez, “El modelo vasco de transformación empresarial”, HOBEST, 1998, pág. 10.

32 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo “Organizational transformation and learning”; Wiley,

1996, pág. 108. Traducción libre.

33 Ibídem.

34 Con esta frase Julián Paniagua comienza su descripción de lo que llama el Taylorismo, al referirse

al sistema organizativo característico del sigo XX; (Julián Antonio Paniagua López, “La calidad

total: nuevas formas de nombrar el taylorismo”, Sociología del Trabajo, nueva época, núm. 37,

otoño de 1999, pág. 41)

35 La globalización, a llevado a Chile a Importantes Multinacionales a tomar el poder en la Banca, la

Energía, Los Servicios Básicos y las Comunicaciones. La llegada de ellas, en todos los casos, ha

significado miles de personas despedidas.





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compite con sus congéneres, siendo ajena a la regulación impuesta naturalmente desde el mercado.

Podemos notar que la visión imperante es positivista, es

decir, muestra a la organización y su entorno, como trascendiendo a quienes participan de algún modo en su constitución. Sigue algún tipo de leyes establecidas por un mercado y persiguiendo objetivos de solvencia y rentabilidad como mecanismo de sobrevivencia.

Como se parte de la premisa que la organización es real,

independiente de los observadores y de la abstracción que éstos hayan establecido como coherencia representacional de ella, se genera la confusión de presentar sus modelos como si fueran una representación objetiva (verdadera), y por tanto independiente de los participantes, trayendo con ello, todos los conflictos que de esto se puedan desprender: incomprensiones, descalificaciones, despidos, e inclusive enfermedad y muerte.

Este camino explicativo, de racionalidad positivista, es lo

que Humberto Maturana llama objetividad trascendente, agregando que “... el observador, implícita o explícitamente, asume que la existencia tiene lugar con independencia de lo que él o ella hace, que las cosas existen independientemente de si él o ella las conoce, y de si él o ella puede o no conocer acerca de ellas a través de la percepción o la razón. En este camino explicativo, el observador usa una referencia a alguna entidad tal como materia, energía, mente, conciencia, ideas..., o Dios”36. Sin lugar a dudas, la referencia que domina la trascendencia en el discurso de la administración de hoy es, “el mercado”.

Para recalcar el argumento, podemos agregar la idea

fuerza, de imposición y de obligación, que hay detrás del uso de la objetividad trascendente, en la frase con que Maturana comienza la introducción del libro antes citado: “Cada vez que queremos convencer a alguien para que concuerde con nuestros deseos, y no podemos o no queremos usar la fuerza bruta, ofrecemos lo que llamamos un argumento objetivo o racional”37. Sigue diciendo, “Hacemos esto bajo la pretensión implícita o explícita de que el otro no puede rechazar lo que nuestro argumento sostiene, porque su validez se funda en su referencia a la verdad”38.

La comprensión de las organizaciones como objetos del

mundo, permite metodológicamente contar con un analista, quien en términos objetivos y racionales describa y optimice ésta. Este analista, actúa como un observador externo, quien es capaz de representar la organización, los límites con el entorno, su mercado y, a partir de allí, definir el mejor modo para cumplir con los objetivos de la empresa (rentabilidad y solvencia). La

36 Maturana, “La objetividad: un argumento para obligar”, Dolmen, 1997, págs. 20 y 21.

37 Ibídem, pág.13.

38 Ibídem.





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figura 2.1 expuesta antes, es su clara ilustración. ¿Que se esconde detrás de esta forma de presentar las organizaciones?. A nuestro entender existen al menos tres aspectos que son dejados de lado y que tienen una importancia fundamental en el mundo de hoy al estudiar sistemas de actividad humana, ellos son:

La biología del observador. La orientación de este trabajo, a diferencia del enfoque tradicional planteado, apunta a aceptar al observador que define la organización, como un ser humano que como ser vivo está determinado estructuralmente. Esta caracterización del observador está basada en los estudios de Humberto Maturana y Francisco Varela sobre la Biología del conocer y, en particular, sobre lo que los autores llaman la Ontología del Observador. Ellos, plantean que: “Los seres vivos somos sistemas determinados en su estructura y, como tales, todo lo que nos ocurre surge en nosotros como un cambio estructural determinado también en nosotros en cada instante según nuestra estructura de ese instante.” 39.

Esto nos lleva a cuestionar la supuesta objetividad “trascendente” que el anterior enfoque pretende darle a las explicaciones y representaciones llevadas a cabo por este observador. Las limitaciones cognoscitivas, impuestas por la propia biología del observador, hacen que sus modelos sean el resultado de aquellas distinciones que su propia historia de interacciones con el mundo y los demás seres humanos participantes en la organización, le permiten.

Aceptar lo anterior, obliga a utilizar un enfoque blando de sistemas para entender las organizaciones. Presenta al observador de la organización frente a un sistema de observadores que también lo examinan a él, y en cuyas declaraciones le presentan contenidos parciales, información oculta, e interpretaciones emocionalmente creadas según las propias aspiraciones, realizaciones y frustraciones que les son propias.

El observador como fundamento constitutivo de la organización. Por otro lado, además de las dimensiones biológicas establecidas, este observador no debe considerar sus modelos como representando la organización en un sentido objetivo o real, ya que el único modo por el cual tiene acceso a ella, es por intermedio de las comunicaciones que desarrolle con los demás participantes adscritos o relacionados con la organización y/o con aquellas declaraciones que otros hagan sobre ella. De este modo, la forma por la cual este observador puede tener acceso a la organización, es acoplándose estructuralmente con las personas participantes, compartiendo un medio particular, que tiene sentido para él solo en el espacio lingüístico y emocional que le permite esta interacción. Entonces el observador sólo puede observar de la organización aquellas comunicaciones que el mismo distingue y que se dan entre la

39 H. Maturana y F. Varela, “De máquinas y seres vivos”, Editorial Universitaria, 1995, tercera

edición, págs. 24 y 25.





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organización y el entorno que comparten -lo que se le devela-. Siguiendo esta idea, se puede inferir, que diferentes observadores con historias distintas, descubrirán obviamente organizaciones y estructuras distintas para el mismo fenómeno enfocado. Como ejemplo, si llevamos a cabo la construcción de modelos de una empresa cooperativa, tomando como interlocutores a representantes de su Consejo Rector, obtendremos claras diferencias con las ideas concebidas por los representantes de los Consejos Sociales, los Trabajadores de Mano de Obra Directa eventuales, o los grupos políticos y sindicales –en todos aquellos aspectos que no hayan sido previamente discutidos y acordados entre ellos-.

La necesidad de referencias para el estudio. Los dos aspectos antes

discutidos nos presentan las organizaciones en una situación ampliamente compleja y subjetiva; pero la vida es así40. Para poder hacer frente a esta complejidad del mundo organizacional y a la subjetividad propia de los seres humanos, con honestidad y sin miedo, es que el observador debe contar con distinciones o referencias, que como guía de aprendizaje, le permitan entender y constituir la organización que debe vivir.

Para este artículo, tomando en cuenta la complejidad que representan, la biología cognitiva de los seres humanos, y la multidimensionalidad interpretativa que producen éstos al representar las organizaciones humanas, proponemos una aproximación metodológica sistémica, que permita investigar e intervenir en ambientes de alta complejidad, en un contexto de efectividad organizacional. 3 METODOLOGÍA SISTÉMICO-CIBERNÉTICA PARA EL ESTUDIO DE

FENÓMENOS ORGANIZACIONALES COMPLEJOS

La aproximación metodológica propuesta, sigue claramente el patrón establecido en la forma básica de la MSB, sin embargo, está más focalizada al estudio e intervención en organizaciones complejas, que al estudio de situaciones complejas en las organizaciones. Debido a esto, mostrará algunas variaciones respecto a las metodologías –convencional y desarrollada- que plantea Checkland (1993) y Checkland y Scholes (1994), de modo tal de adecuar su operatoria al contexto de la investigación.

40 “ ... y por favor no culpe a la teoría del sistema viable por hacer la vida tan compleja, por que la

vida es así – pero en especial porque esta aproximación es de hecho un simplificador de detalles”.

(S. Beer, “Diagnosing the system for organization”, Wiley, 1985, pág. 14, traducción libre).





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Figura 2. Metodología Sistémico- Cibernética para el Estudio

de Fenómenos Organizacionales Complejos.

La Figura 2. muestra una proposición metodológica la que llamaremos “Metodología Sistémico-Cibernética para el Estudio de Fenómenos Organizacionales Complejos” y que corresponde a un aporte intelectual orientado a cooperar con los estudiosos y responsables por las organizaciones –cualquiera sean éstas-, en la comprensión y aprendizaje orientado a intervenirlas efectivamente. En principio, no existen restricciones en cuanto a la naturaleza de las organizaciónes estudiadas; ellas pueden ser, como ejemplos: un sector industrial, una corporación, una institución pública, un sindicato, una cooperativa, un complejo empresarial, una empresa productiva, o cualquier otra organización que reúna a personas en torno a una actividad con propósito común –implícito o explícito-.

La Aproximación Metodológica que proponemos, se compone de siete estadios o etapas, que si se llevan a cabo convenientemente, ayudarán al investigador en la comprensión y el aprendizaje de la organización, necesarios para conducir la intervención. El hecho que la metodología se presente en una secuencia de estadios, no quiere decir, que la operatoria siga rigurosamente una etapa tras otra, ya que durante su aplicación será necesario efectuar múltiples ciclos, según la naturaleza y complejidad de la situación a estudiar41. Lo que resulte, como respuesta final al operar con esta metodología42, dado lo dinámico del suceder

41 Von Bulow, expresa al referirse a la SSM, “La SSM es una metodología que tiene como objetivo

introducir mejorías en áreas de interés social al activar entre la gente involucrada en la situación

un ciclo de aprendizaje que idealmente no tiene fin.”. (Von Bullow, 1989; citado por P.

Checkland, J Scholes, “La Metodología de los Sistemas Suaves de Acción”, MEGABYTE, 1994, pág.

44)

42 Al hablar de un resultado del trabajo, quisiéramos dejar en claro que ello corresponde a una

suspención arbitraria del trabajo en el tiempo, y no a la culminación de algo que tenga un final





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de los sistemas de actividad humana, corresponderá a una suspención en el tiempo –algo así como una fotografía- del proceso de aprendizaje. Este proceso metodológico de carácter iterativo, podría extenderse tanto tiempo como dure la preocupación por parte del investigador de seguir estudiando el problema organizacional enfocado.

3.1. Mundos Lingüísticos

Las siete etapas de la metodología, se sitúan en dos

dimensiones o “mundos” lingüísticos distintos. Las etapas 1, 2, 5, 6 y 7, de la figura 2.2. son actividades en lo que llamaremos “el mundo real”, involucrando necesariamente a las personas que se encuentran en el entorno de la situación problema. El lenguaje mediante el cual se establecen estas etapas, será el que corrientemente es usado para las comunicaciones entre quienes participan directa o indirectamente de la organización. Una importante característica de este “mundo real”, dado que hablamos de organizaciones compuestas por seres humanos, es que difícilmente será manipulable por el investigador, a diferencia del mundo que crea un científico en su laboratorio43.

Las etapas 3 y 4, en la figura, se desarrollan en lo que llamaremos “el Mundo del pensamiento de sistemas”. Las actividades que se llevan a cabo en éste otro mundo lingüístico pretenden producir "pensamientos del mundo real en términos de sistemas", lo que puede o no incluir algunos aspectos de la situación problema, dependiendo de las circunstancias del estudio.

El lenguaje característico en los estadios 3 y 4, será el

lenguaje de Sistemas, debido a esto, en estas dos etapas la complejidad del mundo real será descifrada y entendida como resultado de la abstracción de las situaciones de ese mundo a un lenguaje de alto nivel; el metalenguaje de los sistemas.

3.2 Etapas de la Metodología:

A continuación, desarrollaremos la secuencia de etapas

que establece el ciclo metodológico, sin poner especial acento en aquellos apoyos conceptuales que enriquecen el desarrollo de la etapa 3, ya que éstos los trataremos posteriormente con mayor detalle. Las etapas a llevar a cabo son: Etapa 1. Problemática organizacional identificada.

La etapa uno, corresponde principalmente a una actitud por parte del investigador en su relación con la organización, y consiste en hacerse

obligado.

43 “Mundo real es aquel no manipulable. El “mundo” que crea un científico en su laboratorio para

facilitar el planteamiento y la solución de los problemas que enfrenta es un mundo manipulable”.

R Rodriguez Ulloa, “La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información”,

Universidad del Pacífico, 1994, pág. 81).





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cargo de la necesidad de estudiarla y/o intervenirla. Esa actitud, provoca en el investigador el desapego de la actualidad organizacional que se vive, en una actitud reflexiva. Significa, hacerse responsable por la organización y sus problemáticas, además de entender la necesidad de actuar. Rodriguez Ulloa (1994), se refiere a esta etapa, diciendo:

“Se trata de la primera impresión de la situación- problema, siendo ésta, como se ha dicho, aquella porción de la realidad social en la que existe un conjunto de “problemas”. En esta etapa se observan acontecimientos que suceden en ella, aunque no se tenga una idea clara de las interrelaciones en que se traban los elementos que la conforman. En esta etapa se debe empezar a delimitar el sistema a cuyo estudio nos abocamos, así como a

definir el entorno del mismo”.44

Este estadio, por lo general, se desencadena mediante eventos y situaciones que quiebran la armonía del investigador en su relación con la organización.

Etapa 2. Problemática organizacional expresada.

En la etapa 2, se hace un intento por expresar lo más elaboradamente que se pueda, "no el problema", sino la situación organizacional en la cual se percibe la existencia del problema. Lo que se pretende, es poder contar con una clara apreciación, lo más completa posible –dentro de las restricciones de información con que se cuente-, de la problemática estudiada y de su deriva histórica. Al respecto Checkland y Scholes expresan:

“La situación misma, al ser parte de asuntos humanos, será producto de una historia particular, una historia de la cual siempre habrá más de un informe. Siempre será esencial el aprender y reflexionar sobre esta historia, si lo que queremos es aprender del fracaso relativo de la ciencia de la administración clásica, ya que éste es atribuible con seguridad al

intento de la misma por ser ahistórica”.45

El trabajo en estas etapas, se debe llevar a cabo estudiando la bibliografía relacionada con la organización enfocada, y conversando46 con los principales participantes de la situación. Se debe poner atención tanto a aquellos aspectos lógicos –estructura, procesos, reglas, etc.- como a aquellos de carácter interpretativo y que

44 R. Rodriguez Ulloa, “La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información”,

Universidad del Pacífico, 1994, pág. 87

45 P. Checkland, J Scholes, “La Metodología de los Sistemas Suaves de Acción”, MEGABYTE, 1994,

Pág. 45.

46 El conversar, según Maturana, dice relación con el convivir en el lenguaje -convivir en

coordinaciones de coordinaciones de acciones y emociones-, (Humberto Maturana, “Amor y

Juego”, Editorial Instituto de Terapia Cognitiva, 1993, pág. 21),. Desde este punto de vista,

cualquier medio de comunicación de ideas, que permita coordinar acciones y emociones, podría

ser un modo efectivo de conversación (entrevistas, charlas informales, encuestas, etc.)





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identifiquen rasgos culturales -roles, normas, valores (personales y compartidos) y juegos de poder. Puede ser de gran ayuda, para completar esta etapa, considerar la identificación de dos tipos de sistemas: un sistema contenedor de problemas (SCP) y un sistema solucionador de problemas (SSP). Un SCP, en palabras de Rodriguez Ulloa, “es aquella porción de la realidad conformada por lo que se ha definido por sistema y el entorno que lo circunda, donde existen personas que conforman grupos culturales y que adoptan el papel de “vivir los problemas” de esa realidad. Pero así como son personas que viven los problemas de esa realidad, también son personas que poseen aspiraciones y visiones determinadas sobre los procesos de transformación a llevar a cabo en el sistema contenedor del problema”.47 Para definir el SSP, Rodríguez Ulloa expresa que: “EL SSP está conformado por aquellas personas que tienen vocación de “solucionadores” y que han tomado la decisión de “solucionar” los problemas existentes en el SCP. Es el sistema que, recogiendo las querencias y aspiraciones del SCP, propone “soluciones” a ser implantadas en el SCP”.48. Rodríguez Ulloa, termina explicando los conceptos de SCP y SSP, expresando la relación, muchas veces dicotómica, entre estos dos sistemas de observadores, de la siguiente manera:

“Ocurre, sin embargo, que en muchas ocasiones los procesos de

transformación49

recomendados por el SSP generan “soluciones” que en

vez de aliviar la situación existente en el SCP la empeoran, originando situaciones de mayor conflicto y tensión en dicho sistema. Dichas “soluciones” suelen mejorar la situación de los involucrados en el SSP,

mas no la de los SCP”.50

Etapa 3. Modelación de la Organización.

La etapa 3 consiste en modelar algún(os) sistema(s) que se supone que es (son) relevante(s) para el problema propuesto. El objeto es tener cuidadosamente explícitos los modelos de algún(os) sistema(s) que será(n) posteriormente visto(s) como relevante(s) para mejorar la situación problema.

47 R. Rodríguez Ulloa, “La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información”,

Universidad del Pacífico, 1994, pág. 78.

48 Ibídem, págs. 78 y 79.

49 Un proceso de transformación, según Rodríguez Ulloa, “es aquel que permite a un sistema pasar

de una situación S1 a una situación S2, donde S2 puede ser mejor o peor que la situación inicial

S1”. (R. Rodríguez Ulloa, “La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información”,

Universidad del Pacífico, 1994, pág. 79)

50 Ibídem, pág. 79.





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Esto involucra modelar dos aspectos distinguibles pero complementarios para intervenir efectivamente la organización. Ellos tienen que ver con la lógica de la problemática y con su cultura. Por lo tanto, requerimos obtener dos dimensiones de cada modelo: una dimensión lógica -3 (a)-, que establece los mecanismos formales para la viabilidad organizacional, permitiendo así orientar posteriormente la discusión por aquellos cambios deseables sistémicamente; y, complementariamente a éste, la dimensión cultural -3 (b)-, que permitirá trabajar la factibilidad de la implementación de los cambios que la lógica establezca. Estas sub-etapas -3 (a) y 3 (b)-, se nutren de teorías, modelos y métodos que desde la sistémica apoyan el desarrollo lógico y cultural en el proceso de modelar. Estos, corresponden a: el modelo del sistema viable -3(a).1-, el método de intervención organizacional -3 (a).2-, el análisis del sistema social -3 (b).1- y el análisis del sistema político -3 (b).2-, los que serán expuestos más adelante, a fin de no perder la secuencia lógica de la metodología. Por otro lado, todo el proceso de modelación de la organización está constantemente enriquecido por el aprendizaje que se haga de experiencias exitosas que tengan relación con el estudio -3.1-. Cabe hacer notar que esto no significa la importación de modelos, sino que solo el aprendizaje que el flujo de eventos e ideas de las experiencias complementarias produzcan en la lógica y en la cultura de la organización.

Etapa 4. Aplicación de la recursividad estructural en algún(os) subsistema(s) relevante(s) en la organización estudiada

Cualquier modelización sistémica que se lleve a cabo, deberá contar con la propiedad recursiva, es decir, que todo sistema estudiado contendrá y estará a su vez contenido, en otros sistemas, lo que permite la profundización particular o iterativa de aquellos subsistemas que enriquezcan la intervención metodológica. Para ello, habrá que seleccionar aquellos subsistemas que enriquezcan o complementen el estudio y volver a la etapa 2, para continuar con la metodología. La operatoria y el significado de la modelización recursiva quedarán claramente expuestas cuando desarrollemos el punto 4.

Etapa 5. Comparación de los modelos con la situación expresada.

Los modelos generados en 3, ya sea como resultado de la secuencia seguida luego de la etapa 2, o como producto de la iteración no recursiva de la etapa 4, son en la etapa 5 "llevados al mundo real" y confrontados con las percepciones de los miembros de la organización. En esta etapa es donde se puede percatar que tan acertado o distorsionado está el planteamiento y posterior desarrollo de la situación investigada.





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Como dicen Checkland y Scholes, “Los modelos son únicamente medios para un fin”51, por lo tanto los modelos generados en la etapa tres solo tendrán valor en la medida que sean capaces de provocar un debate entre los involucrados con la organización, para que contrasten los modelos con la percepción que ellos tienen acerca de los hechos. Ellos agrega:

“Los modelos se usan como fuente de interrogaciones a preguntarse acerca del mundo real; la respuesta a dichas interrogaciones da inicio al debate, que podría conducirse de la manera que parezca adecuada a la situación particular. Esto podría llevarlo a cabo un grupo de gente congregada en un lugar, en cierto momento, para tener una discusión, o podría llevarse a cabo en entrevistas de uno- a- uno o diálogos dispersos a lo largo del período. Es

imposible generalizar”.52

Como establecen Checkland y Scholes, el propósito de esta comparación es generar un debate con las personas involucradas en la situación problema, las que en la etapa 6 definirán posibles cambios que simultáneamente cumplan con dos criterios: que sean deseables, y al mismo tiempo factibles, dadas las actitudes predominantes y las estructuras de poder.

Etapa 6. Identificación de los cambios organizacionales.

Esta es una etapa en la que se despliegan las alternativas de solución y se definen los compromisos para su acción. Es acá, donde el abanico de soluciones, se transforma en proyectos, de modo que quienes están en posición política de producir cambio, adquieran la responsabilidad para llevarlos a cabo, cuidando siempre de conseguir las mejores condiciones económicas, pero preservando el cuidado a la gente y al medio ambiente. Los cambios a implementar, deben cumplir con dos requisitos esenciales: uno busca satisfacer la deseabilidad sistémica, y el otro la factibilidad cultural. El primero, da respuesta a la lógica de la situación y el segundo a las implicaciones de carácter cultural. Descuidar cualquiera de estos requisitos, producirá cambios insatisfactorios.

Etapa 7. Implementación de los cambios.

La etapa 7 involucra tomar una acción basada en lo aprendido en la etapa 6, de modo de mejorar la situación problema. Esto de hecho suele definir un "nuevo problema" o la convicción de que aún no existe satisfacción en las soluciones. Esto puede ser (o volver a ser) abordado con la ayuda de la metodología, en una nueva iteración del proceso de investigación - acción.


pág. 59.

52 Ibídem, Pág. 60.





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3.3 Herramientas de apoyo para la Etapa 3.

Tal como se observa en la figura 2, en la metodología de la etapa 3 es apoyada por varias aproximaciones teóricas y por otras experiencias relacionadas al fenómeno en estudio. A continuación, presentaremos con mayor detalle, en que consisten estos soportes conceptuales: A. . Conocer y aprender de experiencias exitosas relacionadas al

estudio (Herramienta de apoyo 3.1. en la Metodología)

El modelar la organización involucra abrir la mente y aprender de las experiencias exitosas que puedan darnos luces para intervenir la organización bajo enfoque. Por lo tanto, nos obliga a involucrarnos, como observadores sistémicos, y documentarnos del flujo de eventos e ideas que se mueven alrededor de experiencias relacionadas. Para llevar a cabo este estudio debemos contar con el conocimiento y aprendizaje reunido por alguna experiencia exitosa en el ámbito organizacional, cuyo ejemplo nos permita una referencia comparativa en la investigación.

Es importante para aprovechar en su máxima expresión esta actividad, considerar además de los aspectos lógicos o formales de la situación, aquellos que involucran a su cultura organizacional.

B. Apoyos conceptuales para la Modelización de la Organización como

un Sistema Viable (3 (a)).

En la Etapa 3, cuando decimos que vamos a modelar la organización en estudio como un sistema viable, estamos proponiendo una metáfora. Esta metáfora, establece que las organizaciones humanas son como entidades vivas, con un sistema nervioso que actúa como regulador o conservador de su viabilidad. Para ello debemos enfrascarnos en el estudio por la lógica de su viabilidad. En este sentido, modelaremos las organizaciones humanas como sistemas recursivos cuidando por su viabilidad, es decir, sistemas viables contenidos y contenedores de sistemas viables.

Para la modelación, haremos uso de dos apoyos

metodológicos: el Modelo del Sistema Viable (MSV) y el Método VIPLAN -o Método de Intervención Organizacional (MIO) –

Apoyo 3(a).1. en la Metodología. El Modelo del Sistema Viable

Para llevar a cabo esta etapa, postulamos apoyarnos en un modelo referencial teórico que entregue las bases o códigos de modelamiento organizacional. Este modelo estructural seleccionado se refiere al "Modelo del Sistema Viable” (MSV).





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El Modelo del Sistema Viable fue definido por Stafford Beer (1981, 1985) y representa la culminación de un trabajo que involucra la participación directa e indirecta de muchos autores de la sistémica y la cibernética. Este modelo ha sido posteriormente revisado, entre otros por Raúl Espejo (1992, 1996), O. García(1986, 1989, 1991) y Pedro Narvarte (1997). Fue escogido, ya que representa una serie de ventajas con respecto a los modelos funcionales jerárquicos generalmente usados –el organigrama, los modelos de Mintzberg, Simon, Anthony, por nombrar algunos -. El valor agregado que este modelo nos aportará en el estudio, consiste en que:

- Como guía referencial, permite abordar estructuradamente la complejidad organizacional en su globalidad.

- Establece un lenguaje y una plataforma de debate para dirigir el cambio.

- Rompe con el esquema rígido y jerárquico de entenderse en las organizaciones, promoviendo la flexibilidad estructural.

- Considera para el estudio de la organización, una discusión respecto a la realización de la Identidad Organizacional, cómo aquello a ser cuidado.

- Propone un mecanismo de aprendizaje que, mediante una sinapsis entre los futuros proyectos y los que hoy son el producto del quehacer de la organización, permiten mantenerla viable. Esto se conoce como Adaptación.

- Ayuda a diseñar mecanismos de gestión que aseguren que los productos y métodos de trabajo, sigan las políticas y estándares definidos, respetando la autonomía estructuralmente desplegada de todas las unidades productivas –como ejemplo: la empresa, sus divisiones, los talleres y sus trabajadores -.

- Permite relacionar la orgánica global de la organización, con los requerimientos de comunicación e información.

En la actualidad se están realizando importantes trabajos para su reinterpretación como una base epistemológica poderosa en la intervención de organizaciones53.

Apoyo 3(a).2 en la Metodología. Método de Intervención Organizacional. (3 (a).2 en la metodología)

Complementariamente al Modelo del Sistema Viable, y como un protocolo a seguir sistemáticamente en la interpretación cibernética del fenómeno organizacional en estudio, se hace uso del "Método para el Estudio de Organizaciones", también llamado “Método VIPLAN”, el que fue propuesto por R. Espejo y colaboradores.

53 Así lo demuestran los diversos trabajos, llevados a cabo por diferentes grupos de investigadores en

todo el mundo, liderado por el Professor Raúl Espejo, Head of Centre for Systems Research, en la

Lincoln School of Management, en el Reino Unido.





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VIPLAN, nace del aprendizaje logrado en la aplicación reiterada del Modelo del Sistema Viable, al intervenir múltiples organizaciones, tales como: Gobiernos, Municipalidades, La Banca, Centros de Salud, Universidades, Empresas Globales, Medianas y Pequeñas.

Las razones que justifican la selección de VIPLAN son:

- La coherencia que tiene con el Modelo del Sistema Viable, ya que

este método nace como consecuencia de la aplicación reiterada del modelo en organizaciones existentes.

- Es sistemático, en el sentido que entrega una secuencia de etapas que el analista y/o los integrantes de la organización deben seguir para producir el aprendizaje que cuide la viabilidad organizacional.

- Es sistémico, porque permite dar cuenta de la complejidad humana, cultural, tecnológica y económico- financiera de la organización como un todo.

C. Apoyos conceptuales para la Modelización de la Organización como una Cultura

Previo a especificar los apoyos a la modelización de la

organización como una cultura, conviene hacer un paréntesis para introducir lo que podemos entender como una cultura y/o una cultura organizacional, como también, para explicar el por qué preocuparnos de estudiarla.

Para comprender lo que es cultura y cultura

organizacional, expondremos definiciones propuestas por algunos autores:

Humberto Maturana, desde la Biología del Conocer, al responder la pregunta por lo qué “es” cultura, expresa:

“Yo mantengo que aquello que connotamos en la vida cotidiana cuando hablamos de cultura o de asuntos culturales, es una red cerrada de conversaciones que constituye y define una manera de convivir humano como una red de coordinaciones de emociones y acciones que se realiza como una configuración particular de entrelazamiento del actuar y el emocionar de la gente que vive esa cultura. Como tal, una cultura es constitutivamente un sistema conservador cerrado, que genera a sus miembros en la medida en que estos la realizan a través de su participación en las conversaciones que la constituyen y definen. Se sigue de esto también, que ninguna acción particular , y que ninguna emoción particular, define una cultura, porque una cultura como red de conversaciones es una configuración de coordinaciones de acciones y

emociones”.54

Luego, refiriéndose al surgimiento y cambio en una cultura, dice que: “una cultura surge cuando una comunidad humana comienza a conservar generación tras generación una nueva red de coordinaciones

54 H. Maturana , “Conversaciones Matrísticas y Patriarcales” -en “Amor y Juego: fundamentos

olvidados de lo humano”, Maturana y Venden-Zöller-, Colección Experiencia Humana, Instituto

de terapia Cognitiva, 1993, pág. 22.





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de coordinaciones de acciones y emociones como su manera propia de vivir, y desaparece o cambia cuando la red de conversaciones que la constituye deja de conservarse”.55

Para Edgar Schein, uno de los primeros en introducir el concepto de

“cultura organizacional”, ésta se define según la siguiente expresión: “... un patrón de presunciones básicas, inventadas por un grupo determinado, como aprendizaje para resolver problemas de adaptación externa y de integración interna, que han operado razonablemente bien para considerarlas válidas; de este modo, ser considerada por los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas”. Edgar Schein, 1984

Según Rodríguez Mansilla, intentando una definición desde la teoría de

N. Luhmann, establece la siguiente aproximación:

“Dada nuestra conceptualización de la organización como un sistema

autopoiético56

de decisiones, definiremos cultura organizacional como el

conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Estas premisas aparecen como indecidibles e indecididas, es decir, como que ellas mismas no fueran producto de decisión. En ese sentido, las premisas que constituyen la cultura organizacional no parecen ser fáciles de cambiar intencionalmente, ni se tiene conciencia clara de su cambio en el tiempo. Sin embargo, estas premisas varían según la organización va derivando en acoplamiento

estructural con su entorno”.57

Checkland y Scholes, desde el pensamiento de sistemas balndos, y

refiriéndose a la indagación cultural, plantean que:

“Si lo que queremos es intervenir en los asuntos humanos y luchar cuerpo a cuerpo con toda la complejidad de éstos, sería mejor que tuviésemos disponibles algunas maneras para indagar dentro de los “sistemas” de mitos y significados que constituyen lo que queremos decir con “una Cultura”.

(P. Checkland, J Scholes, “La Metodología de los

Sistemas Suaves de Acción”, MEGABYTE, 1994, Pág. 62.

No viene al caso casarnos con alguna definición. Pero,

más allá de cual de ellas adoptásemos, es posible inferir algunas características a tener en cuenta en el momento de estudiar y diseñar organizaciones en un contexto cultural. Algunas de estas características son:

1. La cultura no es algo invariante. La cultura puede cambiar.


56 Autopoiésis es un concepto desarrollado por H. Maturana, y está enfocado a explicar el origen de

lo vivo. Los sistemas autopoiéticos, son sistemas determinados estructuralmente y que están

constituidos por una red de producción de componentes que produce con su operar los

componentes que la componen.

57 Darío Rodríguez Mansilla, “Gestión Organizacional”, PROCORP -Pontificia Universidad Católica

de Chile-, 1995, pág. 155. La nota al pie es nuestra, con el fin de explicar el concepto de

“autopoiesis”.





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2. La cultura es difícil de modificar, porque involucra el cambio en las personas y, a su vez, en las relaciones entre las personas adscritas a una comunidad. Por lo tanto, el cambio de cultura no se logra solamente cambiando a los individuos, sino que deben modificarse las interrelaciones entre ellos.

3. La cultura es difícil percibirla en el convivir con la comunidad. Sólo se visualiza desde una intervención externa.

4. Un cambio en la cultura significa necesariamente un cambio en la comunidad.

La segunda cuestión a considerar es el por qué

preocuparnos de la cultura al estudiar organizaciones, o en otras palabras, cual es papel que la cultura juega en la investigación organizacional. Esta inquietud, puede ser respondida en palabras de Darío Rodriguez Mansilla, según:

“El tema de la cultura es una perspectiva para observar más profundamente la organización, para entenderla en forma holística, para comprender la importancia de los símbolos, para –por fin- entender la relación entre la organización y su entorno, para entender que la relación del hombre con su ambiente social y material se encuentra definida por los mismos seres humanos y que en esta definición, se abren y se cierran

posibilidades”58

.

Para complementar lo dicho por Rodriguez Mansilla, en

el sentido de la dicotomía entre la lógica de la situación organizacional y su cultura, Checkland y Scholes establecen “... de que aunque los hechos y la lógica sean parte de los asuntos humanos, la sensación de ellos, su textura sentida, deriva igualmente (o más) de los mitos y significados que los seres humanos atribuyen a sus enredos profesionales (y personales) con sus semejantes”59.

Cerrado este paréntesis que nos introduce al concepto de

la cultura y/o cultura organizacional, podemos reenfocar nuestra atención en los apoyos para la modelización organizacional. Ellos son:

Apoyo 3(b).1. en la Metodología. Análisis del Sistema Social.

Checkland y Scholes, no entregan una definición para explicar lo que se puede entender por un sistema social, sin embargo, establecen aquellos componentes que deben estar presentes en el estudio del “sistema social”. Al respecto señalan:

“El modelo en cuestión asume que un “sistema social” lo constituye una interacción continuamente en cambio entre tres elementos: papeles,

normas y valor”.60

58 Darío Rodriguez, “Gestión Organizacional”, PROCORP -Pontificia Universidad Católica de

Chile-, 1995, pág. 155.


pág. 61.






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Para explicar el significado de “papel”61 (a nuestro entender mejor traducción sería “rol”), Checkland y Scholes establecen que: “se quiere dar a entender una posición social que la gente en la situación problema identifica como significativa. Tal posición podría estar definida institucionalmente (maestro de salón de clases”, “capitán de equipo”, “dependiente de tienda”) o podría estar definida de acuerdo con el comportamiento (“bromista consumando”, “recolector de nueces”, ciudadano sólido”)”62. Respecto a “norma”, los autores establecen que se refiere al comportamiento esperado para un “rol” (papel) determinado. El desempeño “real” en un “rol”, será juzgado en función de los valores, los que corresponden a las creencias de lo que es humanamente un buen o mal desempeño de quienes ostentan dicho rol. Antes de dar paso al punto siguiente, cabe hacer un par de consideraciones acerca del “sistema social”:

Cada uno de los componentes del “sistema social”, define y en sí lo definen los otros dos. Rol, norma y valor son un todo.

Este sistema social no emergerá de las respuestas a preguntas directas hechas a quienes están inmersos en la situación, ellas deberán ser inferidas por el investigador.

Este modelo es aplicable a situaciones en las que se acepte que la representación del “sistema social” no es estático, ni jamás estará completo.

Apoyo 3(b).2. en la Metodología. Análisis del Sistema Político.

El análisis del sistema político acepta que cualquier organización humana tiene una dimensión política. Para Checkland y Scholes, la política dice relación con el acomodar los diferentes intereses, lo que conduce directamente al dominio del poder. Al respecto, estos autores expresan:

“… Así que la política se asume que es una actividad relacionada con el poder que se interesa en la administración de las relaciones entre los diferentes intereses. Como tal, es endémica la política en los asuntos humanos, y habrá pocos actos con propósito definido que no tengan una

dimensión política”.63

¿Cómo se expresa el poder?. La respuesta a esta pregunta es la clave en el estudio del “sistema político”. Por tanto, la búsqueda de aquellos mecanismos por los cuales el poder se ejerce y el como operan en la

pág. 66.

61 El concepto “papel”, corresponde a la traducción castellana hecha por Noriega Editores de la

palabra “Role” en inglés.

62 ibídem, pág. 66.






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realidad, serán objetivos prioritarios de la investigación política de la situación bajo estudio. Un concepto que utilizan Checkland y Scholes, para estudiar el “sistema político”, dice relación con lo que llaman los “utensilios del poder”. Refiriéndose a ellos los autores expresan lo siguiente:

“Durante los cinco años anteriores muchísimos “utensilios” de poder se han observado en situaciones diferentes. Los ejemplos incluyen: autoridad formal (basada en el rol), autoridad intelectual, carisma personal, reputación externa, acceso autorizado (o carencia de acceso) a información importante, membresía a varios comités o grupos menos formales, la autoridad para

escribir las minutas de las juntas, etcétera”.64

Hasta este punto hemos presentado la metodología. A

continuación, nos detendremos en aquellas herramientas que para el estudio serán fundamentales como apoyos metodológicos. Nos referimos al Modelo Comunicacional Cibernético del Sistema Viable (MSV), el que se expondrá en 4, y al Método de Intervención Organizacional (MIO o VIPLAN), el que se desarrollará en el punto 5. 4. MODELO ORGANIZACIONAL DE REFERENCIA: EL MODELO DEL

SISTEMA VIABLE

La literatura acerca de modelos organizacionales, es muy amplia. Valorando la diversidad de enfoques y modelos como legítimos, pero dado que nuestra preocupación se aboca a estudiar la viabilidad de la organización, proponemos entregarle al investigador un modelo, el que se compone de un conjunto de códigos –construidos lógicamente desde la sistémica y la cibernética- que lo apoyen en el estudio, diseño e implementación de la organización. Específicamente, nos referimos al Modelo del Sistema Viable (MSV), el que utilizaremos como un modelo de referencia.

A continuación, centraremos la discusión en cómo modelar los sistemas de actividad humana si queremos sostener su viabilidad. Para ello, presentaremos los elementos y mecanismos que deben estar presentes en lo que denominaremos sistemas viables. La intervención efectiva en organizaciones, a nuestro entender, no es tan solo guiar la solución de algunos problemas específicos aislados -presentes al interior de la organización o en su relación con el medio-, como ser los de orden financieros productivo, comercial o de personal, sino que hacerse cargo de la problemática de administrar la complejidad de la organización como un todo y no de sus partes o problemas por separado.

Con este propósito, empleamos el MSV aceptando que

las organizaciones son fenómenos complejos constituidos por un observador


pág. 68





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o una comunidad de observadores, quien(es) para explicarlas la(s) modela(n). Por lo tanto, las organizaciones no necesariamente deben ser consideradas como sistemas viables en sí, pero podemos trabajar con ellas como si buscaran serlo. Del mismo modo, consideramos que la utilización del metalenguaje y de los códigos entregados por el Modelo del sistema viable, pueden significar una poderosa guía para la comprensión y aprendizaje en miras a la sobrevivencia -o viabilidad- de la organización.

En síntesis, no entenderemos el Modelo del sistema

viable como una ontología sistémica, sino como una epistemología de sistemas65.

Previo a exponer el MSV, presentaremos un conjunto de

conceptos e ideas que son necesarias para comprender el contexto en el cual situarlo:

i) Que es un sistema viable

Por viable, el Oxford English Dictionary, entiende “capaz de mantener una existencia separada”. Raúl Espejo en términos coherentes con esta definición y refiriéndola a sistemas de actividad humana agrega: “Tales sistemas tienen su propia capacidad para resolver problemas. Si ellos van a sobrevivir no solo necesitan la capacidad de responder a perturbaciones familiares (o conocidas), sino potencial para responder a lo inesperado (perturbaciones previamente desconocidas). Esta última capacidad es el sello de los sistemas viables: le dan la capacidad de adaptarse a medios ambientes cambiantes. Mientras un evento catastrófico puede en cualquier instante romper la cohesión del sistema viable, el hecho de la viabilidad hace disminuir la vulnerabilidad de los sistemas al azar - en efecto, esto los hace más adaptables al cambio”66. A esta explicación podemos agregar la siguiente idea establecida por el creador del Modelo, Stafford Beer, quien expresa, que: “Una organización es viable si puede sobrevivir en un medio ambiente específico. Aunque su existencia es separada, goza de cierta autonomía, no puede vivir en el vacío”67. Luego agrega, “El feto es considerado viable en el momento en que puede ser capaz de “mantener una existencia separada”, pese a que posteriormente no estará aislado de otros (madre, familia, localidad, cultura), pero siempre el individuo tiene una “identidad” separada”68.

65 El sentido que en el trabajo le daremos a ontología y epistemología lo recogemos de P. Checkland.

Él, define ontología como “una teoría acerca de lo que el mundo es, o contiene. Para mucha gente

una postura positivista, filosóficamente, genera hechos ontológicos relativos al mundo”. Y por

epistemología, el presenta a “una teoría relativa a los medios por los cuales podemos tener y

expresar el conocimiento del mundo”, (P. Checkland, “Pensamiento de sistemas, práctica de

sistemas”, MEGABYTE, 1993, págs. 354 y 352).

66 Raúl Espejo, “El Modelo viable revisado” (traducción libre), en: R. Espejo & R. Harnden

(editores) The Viable System Model, Wiley, 1989.

67 S. Beer, “Diagnosing the System for organization”, Wiley, 1984, pág. 1. Traducción libre.

68 Ibídem





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ii) Organización y Estructura En el transcurso del trabajo, utilizaremos dos conceptos que son fundamentales en la comprensión y modelamiento de sistemas de actividad humana, ellos son: organización y estructura. Por organización entenderemos al "conjunto de relaciones que deben ocurrir entre los componentes de algo, para que pueda ser reconocido como miembro de una clase específica"69, por ejemplo al hablar de universidad más allá de que estemos hablando sobre tal o cual de ellas, existe un patrón referencial que hace entender o clasificar cualquier conjunto de componentes y relaciones entre ellos, como siendo o no, universidad, es decir, la sitúa como unidad de cierta clase. Para definir estructura entendemos a "los componentes y relaciones que, concretamente, constituyen una unidad particular, realizando su organización"70, por ejemplo, los componentes y relaciones que constituyen la Universidad de Mondragón para hacerla Universidad no son los mismos que utiliza la Universidad del País Vasco ni la Universidad de Deusto, e incluso los componentes y relaciones que constituyen a la Universidad de Mondragón hoy tampoco son los mismos que la conformaron en sus orígenes, sin embargo, sigue perteneciendo a la entidad de clase Universidad (conserva su organización). Esto nos ilustra el cómo es posible mantener viva la organización evitando su desintegración, modificando su estructura según las perturbaciones del medio afecten su identidad como unidad de cierta clase (esta es la esencia de la viabilidad).

iii) Modelo viable v/s modelos jerárquicos. Frente a la pregunta de porque el modelo del sistema viable –más allá de las explicaciones entregadas en el punto 3.3, B, no podemos dejar de hacer un contraste con aquellos paradigmas base que sustentan a los distintos modelos referenciales tradicionalmente usados, y que a nuestro entender se encuentran absolutamente superados en la actualidad. El principal paradigma base que sustenta la modelización de organizaciones y que se ha impuesto casi como si fuera la estructura de ellas, corresponde a los modelos jerárquicos expresados en organigramas. Éstos, se caracterizan por representar el dominio formal de relaciones en la organización, con un fuerte énfasis en la verticalidad del poder o del mando, y haciendo parecer

69 Humberto Maturana y Francisco Varela, “De máquinas y seres vivos”, Editorial Universitaria,

1995, tercera edición.

70 Estas definiciones de organización y estructura son tomadas de Maturana y Varela (1973) y tienen

su origen en la biología. Sin embargo, ellas han sido trabajadas por diversos estudiosos de la

ingeniería de organizaciones, la sicología y la sociología hasta el día de hoy.





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que a medida que se desciende en la jerarquía disminuye la complejidad. Diversos pensadores apoyan la denuncia que estamos expresando. Por ejemplo: Alfonso Vázquez (1998), Beer (1966, 1975, 1979, 1981, 1985), Jackson (1997), y muchos más. Sin embargo, para ilustrar esta crítica y el cómo las disciplinas organizacionales se están replanteando frente a las condiciones complejas de nuestra sociedad actual, citaremos a Espejo, Schuhmann, Schwaninger y Bilello (1996), cuando expresan:

“Estamos siendo testigos de un cambio fundamental en nuestros puntos de vista con respecto a la organización y administración; están emergiendo nuevas formas de organización y nuevas prácticas de administración. El antiguo entendimiento jerárquico de las organizaciones, tan poderosamente arraigado en nuestras mentes, no es lo suficientemente adecuado para el rendimiento efectivo en un ambiente competitivo. Hoy se han adoptado ampliamente estructuras planas, basadas en el trabajo de equipos autónomos que crean el bienestar de la organización y que son apoyados por servicios que hacen efectivas sus operaciones. Igualmente, los responsables por el cuidado de las organizaciones están cada vez más conscientes de que las antiguas estructuras funcionales necesitan ser reemplazadas por estructuras orientadas al proceso, puesto que se dan cuenta de que los pasos naturales de un proceso deben facilitarse y apoyarse con recursos disponibles en vez de ser restringidos por feudalismos de carácter administrativos. Más aún, las organizaciones actuales están luchando contra las divisiones rígidas de los límites laborales y artificiales conservados en instituciones o departamentos; nos damos cuenta de que las distinciones rígidas sobre los proveedores y los clientes o las estructuras departamentales tradicionales son anteojeras innecesarias que limitan nuestro espacio de posibilidades y acción en la organización. Estos cambios reconocen la necesidad de organizaciones flexibles e independientes, si lo que ha de mejorarse es el rendimiento. Pero las mejoras no son siempre afables; el costo de la creación de independencias puede ser mayor a los beneficios que éstas producen. No es suficiente rediseñar un proceso si sus dependencias con otros procesos no se administran en forma efectiva; la optimización local puede dar la ilusión de una mejora total. Necesitamos un entendimiento holístico de las organizaciones y mejores estrategias para manejar la complejidad. Así, se está aclarando, aunque lentamente, que una organización efectiva

implica unidades autónomas dentro de unidades autónomas”.71

4.1 Hipótesis central del Modelo.

Sintetizando lo antes discutido, la hipótesis central que

plantea este modelo, está en aceptar a las organizaciones de actividad humana como multisistemas72 que comparten una estructura recursiva (a

71 “Organizational transformation and learning”, Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Wiley,

1996, pág. 103. Traducción libre.

72 El concepto de multisistema, está relacionado con el cuarto postulado para la administración

referido al desempeño, establecido por Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo. Dicho





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diferencia de aquellas jerárquicas y de mando vertical) dando origen a la interacción de sistemas de actividad humana complejos autónomos, inmersos en otros sistemas de actividad humana complejos autónomos. Por supuesto, estos sistemas no son en sí, más bien representan modelos construidos por la(s) comunidad(es) de observadores involucrados (por ejemplo; sus integrantes –en toda su diversidad-, los clientes, los proveedores, sus dueños, la comunidad circundante, etc.). Si sus actores quieren mantener viable la organización, es necesario estar modificando, mediante un proceso continuo y permanente de aprendizaje, aquellos elementos de su estructura que inhiben la capacidad de la organización para adaptarse a las exigencias de su ambiente. Esto puede moverse en un espectro que vaya desde la imposición de la visión de un sistema en particular –por ejemplo el Consejo Directivo-, hasta el consenso alcanzado por los multisistemas involucrados, en un amplio debate abierto.

El modelo organizacional que desarrollaremos a

continuación, corresponde al Modelo del Sistema Viable, y que como se ha manifestado, representa un modo distinto al de la administración tradicional de ver las organizaciones de actividad humana. Este modelo especifica aquellos criterios funcionales mínimos73 con los que se pueden apoyar a los administradores e ingenieros de organizaciones en sus conversaciones y compromisos para la acción y el diseño de organizaciones efectivas. Este modelo fue creado por S. Beer con el propósito de entregar una alternativa científica real para apoyar a la administración de sistemas de actividad humana, mediante el estudio de sus organizaciones y estructuras, bajo la premisa de cumplir o buscar que cumplan con la condición de perseguir su viabilidad, como único requisito.

Este modelo comunicacional cibernético obtiene sus

fundamentos teóricos de la cibernética de la administración74, también llamada por otros autores como cibernética organizacional75. Así se refiere S. Beer a esta disciplina y al papel que a la viabilidad le cabe en su contexto:

postulado establece que “La organización efectiva necesita encausar una variedad de puntos de

vista a la acción conjunta. Esto es posible a través de alineamientos de metas y propósitos”

(“Organizational transformation and learning”, Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Wiley,

1996, pág. 49. Traducción libre). Estos autores, al hablar sobre la cuestión de acordar la mejor

organización, se refieren al asunto del pluralismo en los siguientes términos: ”¿Cómo acordaremos

esta cuestión? Las organizaciones son ‘multisistemas’; esto es sistemas de muchos constituyentes

que representan entre ellos mismos una variedad de puntos de vistas. Los diferentes constituyentes

adscriben diferentes propósitos a las organizaciones de las cuales forman parte, y se enfocan sobre

modos de acción diferentes”. (“Organizational transformation and learning”, Espejo, Schuhman,

Schwaninger y Billelo, Wiley, 1996, pág. 27. Traducción) libre.

73 S.Beer, en su último libro relativo al Modelo, al hacer una comparación entre el contenido del libro

y un manual cualquiera –de aplicación domestica, de un sistema de audio, de un computador

personal, etc.- hace el siguiente comentario: "Su manual también introducirá unos pocos términos

técnicos. Describirá witches y los nombrará. Le dirá acerca de las facilidades especiales que

podría o no haber encontrado anteriormente. Este libro hace lo mismo- y va con menos de veinte

términos, la mayoría de los cuales Usted los conocía más o menos”. (S. Beer, “Diagnosing the

system for organizations”, 1985, Chichester Wiley, pág 1).

74 Stafford Beer (1963, 1966, 1975, 1977, 1979, 1981, 1985), Raúl Espejo (1989, 1996, 1998).

75 Micke Jackson (1991, 1999).





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“El enfoque de la administración cibernética (Beer, 1981) para regular sistemas probabilísticos muy grandes y complicados esta basado en el número de enunciados (Beer, 1979) que son efectivos a todos ellos. En particular, estos enunciados se aplican a la organización del gobierno, a la organización de empresas que generan un ingreso nacional y a la organización de comunidades humanas que constituyen la nación misma.

La respuesta a estos argumentos es a menudo de incredulidad, debido a que los sistemas recién listados parecen a primera vista no tener nada en común. ¿De que manera un ministerio de educación es comparable a un ministerio de ecología? ¿Cómo puede una pequeña empresa compararse a una grande, o gigantes industriales a empresas de utilidad pública? ¿Aun más: que es lo que tienen en común la organización de un gobierno, una empresa y una comunidad?.

Aquí están las repuestas fundamentales a estas preguntas. Todos los sistemas mencionados (grandes, complicados, probabilísticos como cada uno es) tienen una inversión fuerte en su propia identidad. Cada uno busca definir su identidad, de mantenerla, de destacar un compromiso a sí mismo y una confianza en su yo. Como vimos, cada uno tiene una organización y el objetivo principal de esta organización es preservar la identidad - en una palabra, sobrevivir. Supervivencia, además, no es un concepto de estasis. La identidad debe cambiar - y ser gradualmente modificada - a medida que el mundo cambia (se llama adaptación); de lo

contrario no habrá supervivencia”.76

4.2. Modelando la complejidad organizacional: el medio, el sistema

viable y la administración.

La organización tiene sentido para un observador o un conjunto de observadores, quienes ordenan tareas, transacciones, productos y acciones según una coherencia que le da identidad. Por lo tanto la organización (desde este punto de vista) será viable a medida que conserve estable la identidad definida. La actividad contenida en la identidad, será lo que entenderemos como sistema viable, que a su vez debe diferenciarse de todo lo demás; su medio.

Para motivo de este trabajo, y debido a que la preocupación está dada en la gestión de organizaciones, el punto de vista que será examinado corresponde al del (de los) responsable(s) por la administración de ésta. El concepto de observador responsable puede ser un gerente autocrático - quién impone su propia percepción -, un conjunto de representantes quienes administran por mandato, o bien un meta-observador adecuadamente trabajado entre los participantes - internos y externos que muestren relevancia -.

De la descripción antes hecha podemos distinguir tres

conceptos interpretan los componentes que serán fundamentales en la situación que define a un sistema como viable:

76 S. Beer, “Gobierno nacional: regulación difundida en tiempo real”. En: Viable Systems Model (R.

Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley. Traducción libre.





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i. El Medio o ambiente, que corresponde a lo que no es la organización, su entorno. Este medio, por convención, siempre se dibujará siguiendo una forma ameboidal.

ii. El sistema viable, que corresponde a aquella actividad humana que

se desea mantener o hacer viable. El sistema viable se representará, según convención, por un círculo.

iii. La Administración, que corresponde a la(s) entidad(es) responsable

por el cuidado de la organización. Su representación será un rectángulo.

La figura 3 muestra estas tres entidades y como están unas inmersas en las otras. De cierto modo nos inducen intuitivamente a notar las diferencias en cuanto a complejidad que ellas tienen en realidad.

El estudio de la complejidad organizacional y de su concepto de medición “la variedad”77, en relación con cada uno de los aspectos examinados antes (Medio, Organización y Administración), lleva a la conclusión intuitiva que ella es mucho mayor en el medio que en la organización78 y a su vez es también muy superior en la organización si se compara con su administración79. Por lo tanto, la administración debe efectuar diseños en las estructuras comunicacionales que permitan dar cuenta de este desbalance de complejidad. Esto es lo que Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, entienden como Estrategias para Manejar la Complejidad80.

77 Por Variedad organizacional, se entenderá al conjunto de estados reconocidos o distinciones que

definen quienes observan la organización, respecto a la organización. Este es un concepto

fundamental en la Cibernética e introductorio a la comprensión de la regulación y control de

sistemas.

78 “Un sistema viable existe dentro de un medio ambiente que esta mas allá del conocimiento y

control de las personas dentro del sistema. La complejidad de este medio ambiente puede

extenderse en un amplio rango de formas inesperadas; no solo la gente puede "ver" un número

limitado de variables entre el infinito número de posibles variables ambientales, sino también

"ver" algunos aspectos de cualquier variable en particular. Dada la naturaleza de las actividades

humanas, la complejidad del medio ambiente es bastante más grande que la del sistema viable en

sí”, (R. Espejo, “El modelo viable revisado”, en: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden,

eds), 1989, Chichester: Wiley, pág. 342; Traducción libre).

79 “En forma similar, la administración del sistema viable es responsable de una situación que

inherentemente está más allá de su propia capacidad de conocimiento. Dicho de otra

manera, la variedad de la administración es mucho menor que la variedad de la

organización en sí, (S. Beer, “Gobierno nacional: regulación difundida en tiempo real”; en:

Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley; Traducción libre).

80 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, “Organizational transformation and learning”, Wiley,

1996, pág. 106.





30

Medio Ambiente

Administración

Sistema Viable

ENCAJANDO LOS

COMPONENTES

Figura 3. Los Componentes: la organización, su medio y la

administración. 4.3. El sistema viable y la ley de variedad obligada.

La herramienta fundamental para hacer frente al desbalance de complejidad corresponde a la ley establecida por R. Ashby y conocida como "Ley de Requisito de Variedad". Ashby, define la variedad como la medida de la complejidad, y postula que el único modo de hacer frente a la variedad perturbadora (regulación y control de sistemas) es con una cantidad de variedad equivalente81. Como opera esto en organizaciones, es expuesto por R. Espejo cuando dice:

“En el núcleo del MSV se encuentra la ley de requisito de variedad. En términos generales, esto se refiere a que un ‘controlador’ tiene requisito de variedad -es decir, tiene la capacidad de mantener los resultados de una situación dentro de un conjunto objetivo de estados deseables- sí y sólo si tiene la capacidad de producir respuestas a todas estas alteraciones que probablemente sacarán los resultados de su conjunto objetivo. En otras palabras, la variedad de respuesta que el controlador puede producir debe igualarse a la variedad de posibles estados no deseados de la situación”.

En las situaciones que nos toca vivir no siempre las

condiciones son tan ideales. Es decir, en que el controlador y la situación a controlar sean de naturaleza equilibrada. En aquellos casos en que una situación sobrepase ampliamente en variedad a la otra se deben construir amplificadores y reductores estratégicos de variedad en las comunicaciones de estas dos situaciones, de modo de equilibrar las variedades entre ellas.

81 La Ley de Requisito de Variedad de R. Ashby se enuncia como "Solamente Variedad Destruye

Variedad" o también "Solamente Variedad Absorbe Variedad" (Ashby R., 1972).





31

En particular cuando del diseño organizacional se trata,

y dando cuenta del desbalance de complejidad entre la administración del sistema viable, el sistema y su entorno, se deberán construir elementos que amplifiquen la variedad entre la administración y el sistema viable por un lado, y entre el sistema viable y el medio por otro. Además, en el sentido inverso de las comunicaciones deberán establecerse los filtros que reduzcan las correspondientes variedades. Esto es explicado por Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo de la siguiente forma:

“Hemos dicho que el ambiente es mucho más complejo que la organización, que a su vez es mucho más compleja que la administración de la organización. Por lo tanto, sus variedades no pueden igualarse. Incluso la ley de requisito de variedad parece requerir que lo hagan. La paradoja aparente se resuelve reconociendo el hecho que de toda la variedad ambiental, sólo parte de ella es relevante para la organización; principalmente, aquella que produce alteraciones a las que debe responder la organización para mantener la viabilidad. Además, tal vez no sea necesario para la organización, manejar toda la complejidad que es relevante para ella puesto que pueden haber agentes dentro del ambiente que ejecuten la mayor parte de esta actividad. Por ejemplo, los proveedores -con la ayuda del computador y de los sistemas de computación- pueden ejecutar un servicio para los fabricantes, entregando ‘justo a tiempo’. De esta forma los proveedores absorben una parte importante de la complejidad ambiental del fabricante. Sin embargo, los requisitos residuales que no son manejados por estas respuestas ambientales debe cumplirlas el fabricante en sí. A esto le podemos llamar variedad residual. El mismo patrón se produce entre la administración y la organización. Decir que la administración ‘controla’ a la organización no es lo mismo que decir que las variedades de las dos son las mismas, por lo tanto la variedad residual sin absorber por los procesos de auto organización y auto regulación dentro de la organización, debe ser absorbida por la administración. La complejidad, o variedad, se maneja con el uso de amplificadores administrativos como por ejemplo la delegación y obtención de los compromisos de otras personas y la reducción, como por ejemplo, ‘información de excepción’ procedimientos y sistemas. Sin embargo, es común para los procesos de amplificación y reducción desviarse del equilibrio. Por ejemplo, las promesas hechas por la campaña promocional no pueden cumplirse todas debido a la falta de bienes disponibles (aquí existe mucha amplificación que lleva a la sobrecarga del sistema), o la segmentación del mercado en uso trata a un grupo vital pero variado de clientes como si fuesen todos iguales (un caso de reducción inadecuada o de amplificación insuficiente)”

82.

Para ilustrar algunos elementos simples y conocidos que

usualmente son usados en las organizaciones como reductores y amplificadores de variedad, daremos algunos ejemplos:


1996, Págs. 106, 107 y 108.





32

Amplificadores de variedad entre la organización y su medio: La publicidad, promociones, cadenas de distribución, publicaciones, etc. Según S. Beer, el reductor de variedad letal, es la pura ignorancia.

Reductores de variedad desde el medio al sistema viable: segmentación de mercado, encuestas a consumidores, administración de carteras de proveedores, etc.

Amplificadores de variedad desde la administración a la organización: jefaturas, circulares, órdenes de trabajo, pizarras informativas, etc.

Reductores de variedad desde el sistema viable hacia la administración: sistemas de información, jefaturas, sistemas de calificación, etc.

Por supuesto que el diseño de los reductores y

amplificadores para el equilibrio administración-organización-medio, dependerá de factores tales como la naturaleza de la tarea que identifica a la organización, al tamaño de la empresa y a la complejidad que muestre su ambiente relevante. Esto debe ser diseñado y hecho, de manera de causar el menor daño a las personas y manteniendo el mínimo costo posible. Esto corresponde al primer principio de la organización83, que rige sus diseños. La figura 4 ilustra este principio.

AdministraciónMedioAmbiente

Sistema Viable

LA ORGANIZACÓN, SU MEDIO

Y LA ADMINISTRACION

VM.A. VS. V A.>> >>

AmplificadorAmplificador

ReductorReductor

Ley de Variedad Obligada:

“Solamente variedad absorbe (o destruye) variedad”.

Figura 4. Primer principio de la organización

83 El primer principio para el diseño de organizaciones según S. Beer establece: “Las variedades

gerencial, operacional y del entorno, dispersas a través de un sistema institucional, tienden a

igualarse; ellas deberán ser diseñadas para lograrlo con el mínimo daño respecto a la gente y a

los costos”(S. Beer, “Diagnosing the system for organizations”, 1985, Wiley, pág. 28. Traducción

libre). Este primer principio es posteriormente reformulado por R. Espejo según: “Las respuestas a

las variedades de un sistema viable y su administración tienden a igualarse al igual que las

variedades residuales del medio ambiente y las operaciones, ellas deben ser diseñadas a un

mínimo costo y daño a las personas”. (R. Espejo, “El modelo viable revisado”. En: Viable

Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley, pág. 32 . Traducción

libre).





33

Además, este ejercicio de ingeniería de variedad,

necesario para el equilibrio homeostático administración-organización-medio, debe cumplir otros tres principios. Estos, se refieren a los requisitos de variedad desde las perspectivas de la capacidad del canal84 -segundo principio-, capacidad de transducción85 -tercer principio- y sustentabilidad de la regulación86 –cuarto principio-.

Con el propósito de hacer más simple la construcción del

modelo utilizaremos el concepto de variedad como equivalente al de información. Desde un punto de vista teórico, sería deseable que estos dos conceptos coincidieran en sus significados, sin embargo, es altamente probable que difieran en la práctica. Esta situación la explicaremos en palabras de R. Espejo, tal como la expone en su artículo “El modelo Viable Revisado”87, diciendo:

... “en gran parte de la discusión, variedad e información serán utilizados como aproximadamente equivalentes. Sin embargo, es importante tener en mente que no son la misma cosa. Variedad se refiere a estados de una situación, información a representaciones de estos estados. Ya que la variedad residual relevante, a un punto de vista, depende de sus propósitos y que la información sobre esta variedad es producida bajo puntos de vistas que no necesariamente comparten los mismos propósitos, siempre está la posibilidad de una falta de aproximación entre una y otra. Sólo, si la variedad de una situación fuera completamente bien definida y precisa, ambas, variedad e información podrían ser la misma. Esto es sólo un tipo de situación ideal. En la práctica, mientras las situaciones se alejen de este ideal, la coincidencia (entre variedad e información) se vuelve menos y menos satisfactoria y el problema de la administración es, si se desea evitar ver cada estado por sí mismo, alcanzar una coincidencia entre una y la otra, dentro de lo posible.”

4.4. Despliegue de la complejidad de las tareas.

Dijimos con antelación, que el modelo del sistema viable es un modelo recursivo. Esto significa que los sistemas viables deben estar en sí compuestos por sub-sistemas viables, cada uno preocupado por su propio desarrollo. También, mencionamos al hablar de las organizaciones humanas, que éstas se podían entender como multisistemas. Aceptando esto, es fundamental para el desarrollo de organizaciones recursivas, acordar entre los participantes que dan origen a la variedad perceptual que la constituyen, al menos el tronco común, que da origen a una estructura de este tipo. Esto, es lo que llamaremos despliegue de complejidad de las

84 La capacidad del canal corresponde a la medida del volumen de variedad, que puede ser

transmitida en un lapso de tiempo dado.

85 La transducción es el proceso que llevan a cabo los transductores. Éstos corresponden a aquellos

dispositivos que codifican y decodifican los mensajes siempre que atraviesen linderos, y en

consecuencia, se requieran modos de expresión diferentes.

86 La sustentabilidad de la regulación dice que los tres principios anteriores deben mantenerse

cíclicamente en el tiempo sin vacíos ni retrasos.

87 R. Espejo, “El modelo viable revisado”. En: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds),

1989, Chichester: Wiley, pág. 35 . Traducción libre.





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tareas. Las discusiones particulares entre las diferentes percepciones que se den al interior de cada sistema autónomo del como asegurar su viabilidad, será el debate que pondrá a las distintas percepciones en un proceso enriquecedor de aprendizaje para su desarrollo local.

El "quehacer" organizacional representa la identidad de

la organización. Según R. Espejo, “Definir la identidad de una organización implica definir las actividades primarias de dicha organización. En términos de negocios estas actividades son los productos o servicios implícitos por las áreas de negocios de la compañía. En general son los productos o servicios ofrecidos por la organización a su medio ambiente. Aunque la definición de estas actividades es la responsabilidad de los que dictan las políticas, su implementación no lo es”88. Se llamará a este "quehacer" la función de implementación del sistema viable.

Espejo, posteriormente agrega:

“El modelamiento mostrado (...), fija su atención sólo en los productos o servicios implícitos por la identidad de la organización. Esto no es un modelamiento de cualquiera otra de las actividades que, aunque son necesarias para hacer posible las tareas finales de la organización, están sólo apoyándolas o dándoles un servicio a ellas. Por ejemplo, en una universidad cuya identidad debiera ser producir y transmitir conocimiento, los productos implícitos son aquellos producidos por sus académicos en las salas de clase o en sus publicaciones. Sus esfuerzos adicionales están consolidados en actividades primarias tales como grupos de investigación, depar-tamentos académicos, facultades..... Todas las otras unidades -como finanzas, servicios computacionales, registros, bibliotecas- que no están directamente produciendo estos resultados, son actividades de apoyo que facilitan la entrega de las actividades primarias de la universidad. Por lo tanto, sobre simplificando, el despliegue de la complejidad para una universidad tendría como primer nivel estructural la universidad en sí, las facultades en un segundo, los departamentos en el tercero y los profesores en un cuarto nivel. Todos ellos, en diferentes niveles, constituyen las actividades primarias de la organización "Universidad"

89.

Consecuentemente a la condición de organización

recursiva del modelo del sistema viable, se define este despliegue de complejidad. Así los responsables de la administración, a cada nivel, definen sus políticas a través de las tareas a implementar –actividades primarias- en forma autónoma, pero cohesionados estructuralmente (ver figura 5.).

La implementación en el sistema viable se constituye por

la definición de varias partes o tareas (también llamadas subsistemas, operaciones o actividades primarias), cada una con la responsabilidad de amplificar sus políticas particulares. El problema de los responsables por la administración del sistema viable es mantener la organización, esto es que

88 R. Espejo, “El modelo viable revisado”. En: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden,

eds), 1989, Chichester: Wiley, pág. 37. Traducción libre.

89 R. Espejo, “El modelo viable revisado”. En: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds),

1989, Chichester: Wiley, pág. 38. Traducción libre.





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las partes con autonomía definidas en su interior estén integradas según la coherencia establecida para el todo.

El diseño de estructuras recursivas, establecidas en el

despliegue de complejidad de las tareas primarias, entrega gran flexibilidad en el momento de intervenir la organización. Dada la naturaleza autónoma de cada nivel recursivo, es posible intervenir localmente en cualquiera de ellos, sin causar mayor trastorno al resto de la organización y en particular a aquellos sistemas que operan con efectividad.

DESPLIEGUE DE LA COMPLEJIDAD

SISTEMA

SUBSISTEMA

SUB-SUBSISTEMA

Figura 5. Despliegue de Complejidad de las Tareas

4.5 Mecanismos para la viabilidad.

Hasta el momento, hemos centrado nuestra atención en definir el tronco central que representa una estructura recursiva. Ahora, definiremos el modo en que cada actividad primaria, establecida en la estructura, puede asegurar su viabilidad. Para ello, habría que enfocar nuestra preocupación en aquel sistema viable que deseemos intervenir. En el caso de una universidad, podríamos preocuparnos de un departamento académico, de una facultad o en el más ambicioso de los términos, en la universidad como un todo. Si nuestra atención se centrara en la universidad como totalidad, la intervención no afectaría directamente el operar de sus facultades, las que en términos de su autonomía debieran seguir sin mayores perturbaciones, siempre y cuando ellas operen con efectividad. Del mismo modo, si nuestra intervención se centra en una facultad, el estudio no debiera afectar fundamentalmente ni a los departamentos académicos inmersos en ella ni a la universidad como totalidad. Si la intervención en un sistema viable, repercute fuertemente en el normal desempeño de sus actividades primarias, quiere decir que la estructura no sigue un patrón recursivo.





36

Como dicen Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, “Las actividades primarias de la organización son su razón de ser; son el objeto del control por parte de la administración”90. Pero, para evitar confusiones, cuando hablamos de control, no estamos hablando del control vía ordenes directas –o control vía comando-. Como lo explican Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, “en el núcleo del planteamiento recursivo está el entendimiento de que ‘control’ no es la imposición unilateral de un controlador sobre un controlado sino que el resultado de autorregulación y comunicaciones efectivas; el control efectivo se logra sólo cuando la gente no sólo desea cooperar sino que desea entregar una ventaja al dar lo mejor de sí mismos a la organización más grande. Este es el sentido en que usamos la palabra ‘control’”91.

El control así entendido, y mirado desde el punto de

vista cibernético del controlador, es mantener las variables esenciales del sistema a cargo, en aquellos estados considerados como de sobrevivencia. Esto obliga a las entidades responsables del control de las actividades primarias, llamadas actividades reguladores a constituirse, más que en funciones de control, en mecanismos92 de regulación de las operaciones.

Cuando aquello por modelar es la estructura

organizacional, es importante considerar que el diseño conceptual de estos filtros y amplificadores de variedad están definidos en los mecanismos reguladores de Adaptación y de Monitoreo-Control, los que en conjunto dan origen al Modelo del Sistema Viable. Esto será explicado con mayor extensión en los puntos que siguen.

A continuación, describiremos en que consisten los

mecanismos reguladores que conforman el marco a cumplir para decir que un modelamiento particular, cumple con los requisitos mínimos para ser considerado viable. 4.5.1. Mecanismo de adaptación.

El mecanismo de adaptación es un proceso conversacional que se produce entre los participantes en la organización acerca de la futura sobrevivencia institucional. Los responsables por la administración del sistema viable, para lograr una gestión efectiva, deben abrir un debate entre quienes integran la organización, para responder y definir compromisos frente a las siguientes interrogantes: i) ¿Cómo definir el quehacer de la organización para constituir lo que

ella es?


1996, págs. 110. Traducción libre.


1996, Págs. 104. Traducción libre.

92 Por mecanismo se entenderá a cualquier forma estable de comunicación e interrelación entre las

partes en una organización que les permite trabajar como un todo.





37

ii) ¿La organización, está haciendo aquellas acciones que la colocan en correspondencia con el medio que se ha definido, para permitir realizar la definición anterior?

iii) ¿La organización, está haciendo las cosas que ya se ha decidido que

debe hacer, según los diseños y estándares establecidos por sus administrativos y acordados con sus ejecutores?

Las respuestas dadas a estas tres preguntas y la

búsqueda de compromisos en acciones y recursos entre los integrantes que mueven estas tareas, comprometen la acción de delinear o direccionar en términos constitutivos el futuro de la organización, y definen por tanto las políticas a llevar a cabo para hacer al sistema viable. La conducción de este espacio de conversaciones descrito y los compromisos establecidos según esto, representan el hacer políticas en la organización. Llamaremos Función políticas a esta actividad.

El examen de las preguntas anteriores, lleva a distinguir dos naturalezas de complejidad distintas a enfocar cuando abrimos la conversación por la conservación de la identidad del sistema, una está enfocada al devenir y por lo tanto busca compromisos de futuro -al afuera y entonces- y la otra enfoca el presente del sistema con compromisos por la acción día a día -el adentro y ahora-. Se llamará Función Inteligencia o Inteligencia Cibernética al dominio comprendido por el proceso de generación de espacios futuros y a las conversaciones que dan origen a los compromisos para la materialización de esos espacios. Se llamará Función Control o Control Cibernético al proceso de comunicación mediante conversaciones que permitan dar cumplimiento a los compromisos por la acción mediante mecanismos que velen por ello.

El hacer políticas, apoyado en su acción reguladora a

partir del mecanismo de adaptación, debe velar por el balance entre el hacer inteligencia y el hacer control, actuando por excepción frente a los desequilibrios en los diseños de comunicación entre estos dos procesos. Quienes definen las políticas no tienen requisito de variedad suficiente para lidiar con los detalles de la organización. Una efectiva definición de políticas implicará equilibrar las complejidades entre las tareas de inteligencia y control, significando lo que se llama el mecanismo de adaptación -ver figura 6- y representando por lo tanto la manera efectiva de equilibrar las consideraciones de corto y de largo plazo.

A continuación se explicarán los principales aspectos

que caracterizan la inteligencia y el control:

Función inteligencia

¿Está la organización haciendo las cosas que le permitirán mantenerse en correspondencia con su medio?





38

EL MECAN ISMO DE ADAPTACIO N

COHESIÓN

POLITICAS

MEDIO

EXTERNO

MEDIOINTERNO

INTELIGENCIA

figura 6. Mecanismo de adaptación

La búsqueda de respuestas a esta pregunta, en

ambientes complejos y cambiantes, debiera ser la mayor preocupación de los administradores del sistema y representa una continua tarea para los responsables del cuidado de cualquier organización de actividad humana. Los cambios en tecnologías, en las actitudes sociales y en muchos otros factores sugieren un continuo proceso de adaptación. Los responsables de conducir este proceso son los encargados del hacer inteligencia en el sistema. Ellos deben buscar distinguir en el medio las situaciones que para la identidad organizacional definida, signifiquen oportunidades y amenazas, y balancear éstas con la capacidad de proyección que permitan las actuales actividades organizacionales.

La inteligencia se preocupa de lo externo y después y es el fundamento para la adaptación de la organización. Para ello, debe combinar un modelo del sistema -el que incluye a su vez un modelo de sí mismo, con las tendencias que distinga del medio, construyendo a partir de estos elementos, escenarios futuros factibles -cultural y operacionalmente- con diferentes grados de probabilidad. Sin embargo, esto obliga a un balance de recursos tales como: dinero, tiempo, vigilancia, atención y recompensa entre la actividad de hoy y la anticipación futura, como también un aprendizaje que permita abrir o despertar las potencialidades inhibidas en la organización. El no hacerlo podría generar el colapso de ella.

En general, la Inteligencia debe preocuparse tanto por

las tendencias de lo que ocurre en aspectos como mercados, productos, tecnologías, precios y mecanismos de promoción, como también de estar alerta a las novedades e innovaciones que se





39

produzcan en el medio relacionado al sistema y modificar así su estructura organizacional interna a estos nuevos desafíos.

Esta misión de crear futuros involucra:

- La construcción de escenarios futuros con diferentes grados de

probabilidad de ocurrencia.

- La existencia de una conciencia, por quienes gestionan el sistema, que la inteligencia no es ajena a la capacidad funcional de la propia organización.

- La necesidad de conseguir que las personas que integran el

sistema adquieran los compromisos para fortalecer el desempeño personal en un clima concordante con las exigencias y políticas de la organización como un todo. Esto es lo que se entiende como aprendizaje organizacional.

- Finalmente, y considerando algunos de los elementos que

establece Chapiro93 el proceso del hacer inteligencia, debe ser:

i) Imaginativo.- Debe estar alerta a novedades.

ii) Iterativo.- Debe repetir constantemente el desarrollo de los modelos y tendencias.

iii) Recursivo.- Involucra a todos los niveles estructurales

de la organización.

iv) Humano.- Toma en cuenta que el desarrollo organizacional es llevado a cabo por personas que cifran en su trabajo intereses, expectativas, deseos y esperanzas de recompensas.

v) Continuamente abortivo.- Se debe estar alerta a

cambiar los cursos de acción frente a nuevas novedades del medio.

Función control

¿Se está haciendo aquello definido como el quehacer

organizacional de acuerdo a los estándares definidos por la administración del sistema viable y acordados con sus ejecutores?

El responder esta pregunta y administrar los

compromisos de acción para que ello ocurra, define el rol de la función de control del sistema viable. Esta función es la encargada de velar por lo interno y ahora, proporcionando la sinergia entre las

93 Jorge Chapiro, “Poder y Autonomía”, Manrique Zago ediciones, 1990.





40

actividades primarias del sistema. En el siguiente punto se presentará con mayor detalle como es que este control se lleva a cabo, mediante lo que se conoce como Mecanismo de monitoreo-control.

Para terminar de exponer el mecanismo de adaptación y

pasar luego a describir el Mecanismo de monitoreo-control, presentaremos tres reglas que según Espejo ayudan a hacer más efectiva la determinación o generación de políticas. Ellas son: i) Minimizar los requerimientos de información para los responsables

por la determinación de las políticas. ii) Diseñar las funciones de control e inteligencia para abordar

complejidades similares. iii) Hacer que inteligencia y control estén altamente conectados. 4.5.2. Mecanismo de monitoreo- control.

La integración de las tareas primarias -divisiones u operaciones- definidas para realizar la identidad del sistema viable, es posible solamente si quienes administran tienen requisito de variedad para absorber la complejidad de dichas tareas.

Aquellos aspectos de la administración específicamente relacionados con el control de las divisiones son agrupados bajo la función control (figura 7).

Figura 7. Función de control

Existen diferentes estrategias según las cuales es

posible ejercer el control de las divisiones. Ellas pasan desde lo autoritario





41

hasta lo anárquico, dependiendo ello del estilo de control por parte de los administradores y también del diseño de la estructura de gobierno.

Una estrategia extrema para llevar a cabo el control es que quienes administran estén constantemente supervisando el desarrollo de cada simple aspecto de la tarea a ser implementada. Esto se entenderá, como control vía comando y significa una atenuación extrema de la complejidad de las divisiones. Si así fuera, los que llevan a cabo las tareas no serían capaces de generar más variedad de acción que la que permitan efectuar quienes son parte de la función control, además de las frustraciones que como personas sufren al ver coartadas las posibilidades de mostrar su capacidad e iniciativa. Este es el enfoque autoritario de administrar y está en conflicto con la verdadera esencia de dicha función.

El otro extremo es que quienes ejercen el control dejen, a aquellos que llevan a cabo las operaciones, realizar lo que ellos quieran o les guste hacer. Esto es el enfoque anárquico de administrar el cual perjudica al "todo". Entonces, es sugerido que para administrar políticas viables hay, a lo menos en teoría, un nivel de comandar, el cual mientras maximiza la autonomía en la auto-administración de las divisiones, aún permite llevar a cabo los objetivos que los responsables del sistema viable se han definido.

Una acentuación en el nivel de control coercitivo (comando) hacia las divisiones, superior al que aconsejan una sana relación humana y técnica, implicaría una atenuación innecesaria de la complejidad de la operación, impidiendo un rendimiento estable. Por otro lado, si se disminuye drásticamente esta forma de ejercer control, dejando el hacer a voluntad de las operaciones, éstas irían fuera de lo esperado para la cohesión institucional, afectando también el rendimiento.

Si como es esperado, se otorga a las diferentes actividades primarias la posibilidad de actuar y decidir con autonomía en su acción, existe el peligro de que los intereses particulares de cada operación administren su desempeño alejados de los intereses de las otras operaciones, lo que produciría fuertes oscilaciones frente a la cohesión institucional y al cuidado de la identidad global. Ello obliga a que los responsables del control, diseñen sistemas que les permita coordinar las operaciones como un todo sinérgico. A esto se le conoce como función de coordinación. Esta función es diseñada de modo que permita lenguajes y protocolos de comunicación y conversaciones entre operaciones que cuiden la consolidación y cohesión del sistema viable en la realización de sus tareas.

Mientras más efectiva es la autorregulación que permite

la autonomía divisional, menores son las demandas sobre quienes efectúan la función control. De allí que la función de coordinación se transforma en un elemento que les permite a los controladores atenuar la complejidad que es





42

responsabilidad de la función control. Solamente, por excepción, cuando las divisiones no pueden llegar a acuerdo, el control es ejercido.

Un ejemplo simple y significativo de función de

coordinación para una orquesta sinfónica, es el que cumple la partitura de una obra musical. Algunos otros ejemplos ilustrativos, en el ámbito empresarial, corresponden a: procedimientos de contabilidad, políticas de personal, procedimientos administrativos, planes de gestión, sistemas de información de planificación de las divisiones, por mencionar algunos. Todos ellos muestran algunas de las posibles formas de coordinación para apoyar la autorregulación en sistemas de actividad humana.

La función de coordinación filtra la variedad divisional haciendo que la tarea de quienes representan la función control sea más aliviada. Sin embargo, esto no entrega respuestas acerca de la manera en que los recursos son usados. Para ello es necesario que los controladores se formulen las siguientes preguntas:

- ¿Es el rendimiento de las divisiones acorde a su capacidad funcional? - ¿Son los criterios de rendimiento bien fundados en la realidad de las

divisiones? - ¿Son las divisiones capaces de hacer más, o están ellas quizás

desplegando sus recursos a una tasa peligrosa?

Para responder estas preguntas, la función de control debe tener una capacidad de monitorear el rendimiento de las divisiones. El monitoreo no implica mayores comandos sino un esfuerzo esporádico, inesperado pero conocido por las operaciones, para hacer efectiva la verificación de cualquier nivel de distorsión que ha perturbado la autorregulación de ellas.

Las auditorías, las inspecciones a la operación y las

verificaciones de calidad en planta representan algunos ejemplos de monitoreo. En general estos mecanismos no gozan de las simpatías en el ámbito divisional, sin embargo, son necesarios para una cohesión organizacional. En la Figura 8. tenemos una representación del mecanismo de monitoreo-control.





43

COORDINACIONMONITOREO

COHESION

MA.1

ADM.1

OP.1

MA.N

ADM.N

OP.N

EL MECANISMO DE COHESIÓN

Figura 8. Mecanismo de monitoreo-control

4.6. El modelo del sistema viable.

Al efectuar una sinapsis entre ambos mecanismos reguladores en un conjunto único, se da origen al modelo del sistema viable, el que se compone entonces de 5 funciones o subsistemas: i) Sub-sistema 1.- Función Implementación. ii) Sub-sistema 2.- Función de Coordinación.

iii) Sub-sistema 3.- Función de Control, la que incluye dentro de sí al

sistema 3* que corresponde al Monitoreo. iv) Sub-sistema 4.- Función Inteligencia. v) Sub-sistema 5.- Función Política.

Estos sub-sistemas o funciones descritos anteriormente e ilustrados en al Figura 9, representan los cinco criterios esenciales -planteados por S. Beer- que agregados a los mecanismos que permiten la regulación, se deben tener en cuenta frente a cualquier conversación por el diseño del sistema autónomo que se quiera hacer viable.





44

EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE

INTELIGENCIA?

POLITICAS

COHESION

OP.1

ADM. 1

OP.N

ADM. N

MA.1

MA.N

COORDINACIONMONITOREO

Figura 9. Modelo del sistema viable

4.7. Recursividad estructural.

Para terminar de describir el Modelo Estructural planteado en este artículo, sólo resta decir que debido a la cascada de niveles con autonomía descritos en el punto B, Beer reconoce lo que enuncia como el Teorema de los Sistemas Recursivos. Este teorema dice que "Todo Sistema Viable contiene y está contenido en otro Sistema Viable". De esta manera el sistema enfocado y constituido por quienes cuidan la organización, poseerá sub-sistemas viables, los que a su vez contendrán otros sub-sub-sistemas viables y así sucesivamente hasta la capacidad de distinción de los observadores.

Si se piensa en la universidad, podemos diferenciar dentro de ella sistemas que pueden ser considerados viables, como son las Facultades, las que a su vez se componen de sub-sistemas viables que serían los Departamentos académicos. El final de la cadena la entregan los académicos quienes están inmersos dentro de los Departamentos Académicos y que sin duda son sistemas altamente viables –son seres humanos que tienen sistema nervioso y con identidad distinguible y diferenciable-.

¿Qué significa esto?. Pues que en organizaciones

verdaderamente efectivas, la función de políticas, de inteligencia, de control, de coordinación y de implementación, interrelacionadas mediante los mecanismos reguladores se distribuyen desde y hacia todos los niveles estructurales. La figura 10, nos muestra una representación del modelo completo, y por tanto la forma en la cual operan los mecanismos de adaptación y de monitoreo control con relación al despliegue de la complejidad; es decir, ilustra el principio de recursividad estructural.





45

Para terminar con esta presentación del Modelo del

sistema viable, quisiéramos exponer la siguiente frase rescatada de R. Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo:

“En resumen, el MSV es fundamentalmente una herramienta para el diagnóstico y diseño de los procesos organizacionales. Al modelar, en un mayor grado de profundidad y detalle los procesos de comunicación y control que se requieren para inventar e implementar recursivamente la misión de la organización, se puede asegurar que las visiones para el futuro se traducirán en interacciones mucho más efectivas y cooperativas

que producirán resultados prácticos a nivel del negocio”.94

Figura 10. Organización recursiva


1996, pág. 120, traducción libre.





46

5 MÉTODO DE INTERVENCIÓN (METODO VIPLAN).

El método que describiremos a continuación, sirve de apoyo a quienes estudian e intervienen organizaciones de actividad humana, señalando los pasos que deben llevar a cabo para producir el aprendizaje necesario para conducir el cambio. Aporta, un protocolo secuencial de actividades que facilitan la intervención.

Para un mejor resultado en el uso del método, se deben

crear los espacios de conversación, que comprometan a los participantes en la búsqueda de nuevos modelos de diagnóstico y/o de diseño para las estructuras de gestión y de las comunicaciones al interior de la organización, y de ella con su entorno. Como dicen Espejo, Bowling y Hoverstadt : “Este método estás más preocupado con producir modelos para que la gente entienda sus interacciones necesarias, que de producir un modelo de la organización. Cómo tal, está tratando de capturar la interacción entre el significado que la gente da a su organización, y las relaciones que ellos desarrollan para producirlas realmente”.95

Explicando como se ha generado este método, Espejo,

Bowling y Hoverstadt expresan que: “El método Viplan (Espejo, 1989) ha sido desarrollado durante años en la aplicación del MSV en muchas organizaciones grandes y pequeñas, en el sector público y privado”96.

Una ayuda conceptual que debe estar presente durante

toda la intervención, corresponde al Modelo del Sistema Viable de Stafford Beer descrito en el punto 4. Su uso, permitirá que los participantes en el proceso, cuenten con un conjunto de códigos, que den coherencia al discurso organizacional, de modo tal de facilitar la comunicación durante la aplicación del método.

El método propuesto y revisado en este trabajo, como ya

mencionamos, corresponde al "Método para la Intervención de Organizaciones" (MIO) o Método Viplan, desarrollado por el Profesor Raúl Espejo97 y la consultora Syncho. Consta de los siguientes pasos:

95 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, “The viable system model and the Viplan software”,

Kybernetes, vol. 28, 1999, pág.663, traducción libre.


Kybernetes, vol. 28, 1999, pág.661.

97 La principal bibliografía respecto a este método es posible encontrarla en: Raúl Espejo, “El sistema

viable: un método para estudiar organizaciones”; apuntes del seminario “La información

estratégica en la Administración de organizaciones”, CIGAR Ltda., 1988; también en Raúl Espejo,

“A Cybernetic method to study organizations”, en “The Viable System Model”, libro editado por

R. Espejo y R. Harnden, Wiley, 1989, págs. 361- 382; y la última publicación, Raúl Espejo, Diane

Bowling & Patrick Hoverstadt, “The viable system model and the Viplan software”, Kybernetes,

vol. 28, 1999.





47

1) Constitución de la Identidad organizacional.

2) Estudio y definición de los Límites organizacionales.

3) Modelización de los Niveles estructurales. 4) Compromisos acerca de la distribución de Discreción y

autonomía. 5) Modelación y estudio de los Mecanismos de regulación.

Cada uno de los puntos de este método pueden ser analizados de manera que permitan dirigir el estudio hacia el aprendizaje organizacional. Es decir, que los cambios propuestos no sean producto del capricho o pensar del Investigador, sino un motivo de reflexión de quienes son responsables de cuidar la organización. Esto se debe a que nada ocurrirá al interior de la organización si la estructura, que sus integrantes constituyen, inhibe la acción para lograrlo.

Para orientar la intervención en la dirección diagnóstica

o de diseño, cada punto del método puede ser llevado a cabo según dos modos; ellos son:

Modo I. Relativo a las teorías en uso. Esto se refiere a lo que los observadores de la organización verifican en la praxis organizacional, bajo una mirada de logros y resultados. La intervención mediante este modo, permite hacer diagnóstico organizacional,

Modo II. Relativo a las teorías expuestas a la organización. Esto

se refiere a la interpretación, que sobre el operar de la organización, construyen los observadores de la organización, a partir de lo que las personas dicen que quisieran hacer. Este modo, ayuda a diseñar el futuro de la organización.

El uso comparado de ambos modos (expuesto y en uso),

permitirá a los participantes definir y comprometer aquellos cambios necesarios para solucionar los problemas que aquejan a la organización y sostener así su viabilidad. En palabras de Espejo, Bowling, Hoverstadt: “El método es usado en dos modos. El modo I estudia una organización existente y su propósito es el diagnóstico; el modo II es un instrumento de diseño para una empresa que está en proceso de ser establecida o a través de un cambio fundamental de identidad (es decir, hacia una “nueva organización”). Usualmente los modeladores comienzan con un modo de diagnóstico y estudio, descubren situaciones de preocupación, y entonces comienzan el modo diseño en orden a modelar potenciales mejoras





48

estructurales. En este sentido Viplan es una herramienta para apoyar la solución de problemas organizacionales”98. 5.1. Constitución de la Identidad Organizacional.

Este punto, busca definir, mediante el consenso más amplio posible entre quienes son los responsables del cuidado de la organización, una identidad de clase que la constituya como única.

La búsqueda del sentido holístico, comentada en el

punto 2.4, o si se quiere, “la búsqueda de un marco referencial o contexto trascendental en que un fenómeno pueda desplegarse como totalidad” (H. López Garay, 1995), nos pone frente a la discusión por la comprensión del fenómeno organizacional que estudiamos. Entonces, hablamos de la identidad organizacional. Es decir, que cuando se define el sentido de coherencia organizacional, se está definiendo lo que el sistema "es" (identidad) o "será algún día" (visión), como una consecuencia de la acción cooperativa y consensual de sus actores, en un ejercicio que involucra a éstos en una observación de la organización desde el exterior (su medio), pero permitiendo que ésta (la organización) hable por sí misma.

La definición de la identidad y de la visión (como

proyección futura de la identidad) requiere tener presente la pregunta ¿en qué somos o podremos ser los mejores en el medio?99, como también caracterizar: la(s) principal(es) actividad(es) del sistema, quiénes las llevan a cabo, a quiénes servimos, a quién pertenece, dónde está inmerso el sistema y con qué restricciones se encuentra al operar.

Una buena visión, si es consecuente y poderosa, puede

ser el punto de partida de un gran desarrollo, creando un puente entre el presente y el futuro. Sus características se pueden distinguir respondiendo preguntas tales como, ¿en qué grado se adapta a las nuevas condiciones?, ¿en qué grado inspira entusiasmo y se compromete con éste?, ¿en qué grado tiene claros sus propósitos y directrices?, ¿en qué grado refleja la unicidad de la organización, su identidad y su competitividad?

Implantar una buena visión requiere que se concreticen,

a través del desarrollo de estrategias, vías para ponerla en práctica. Cada unidad de la organización debe entregar su contribución para realizarla.



99 Apoyando esta idea , Raúl espejo expresa lo siguiente: “Fue Ross Ashby quien solía decir que cada

persona puede ser un campeón mundial en algo, aunque, en la mayoría de los casos, ese algo aún

no ha sido descubierto. Con este comentario Ashby estaba tratando de producir una imagen sobre

las potencialidades existentes en todos nosotros. Más aún, esta imagen incide en que, en las

actividades humanas, “el pastel” tiene límites siempre expandibles y que compartirlo con más

gente no implica necesariamente compartir tajadas cada vez más pequeñas”. (Raúl Espejo,

“Complejidad y Cambio: Reflexiones sobre la Intervención Cibernética en Chile, 1970- 1973.

Revista Sistémica, Volumen 1, N°2, 1990).





49

La Identidad y la visión deben estar debidamente

difundida a todos los niveles de la organización, por lo tanto, ambas deben ocurrir recursivamente en todos los niveles estructurales.

Para que todo lo anteriormente dicho ocurra, es

necesario producir un debate al interior de la organización y a todos los niveles recursivos, buscando establecer compromisos de acuerdo frente a dos conceptos estrechamente relacionados; ellos son: i) Nombrar organizaciones. Este concepto busca encontrar una

frase que permita identificar el sistema viable enfocado, y que en lo posible sea compartida por sus componentes relevantes. La frase, debe componerse según la siguiente configuración:

“Un sistema (contexto), que hace (X), mediante (Y), para lograr (Z)”. El contexto sitúa la organización en un marco de coherencia determinado. X representa una acción que es representativa del quehacer del sistema. Y representa los medios por los que es posible llevar a cabo esa acción. Y Z la finalidad que el sistema busca. Cómo ejemplo ilustrativo muy sencillo, construiremos una definición genérica simplificada para una asignatura en el contexto de una carrera universitaria. Un nombre posible sería:

“Un sistema de formación profesional, inmerso en el Plan de Estudios de una Universidad, en el cual se presentan y aplican temas curricularmente diseñados, mediante clases teóricas, talleres de aplicación (o laboratorios) y lecturas ad-hoc, para que los estudiantes puedan adquirir conocimientos y competencias para la vida laboral.”

De esta definición de identidad, se desprende que:

El contexto, corresponde al que presenta el mundo docente de la universidad.

X, dice relación con el proceso de enseñanza propiamente tal.

Y, corresponde a la didáctica y la logística empleada.

Z, estará definida por el propósito perseguido, es decir, con lograr el aprendizaje y competencias necesarias por parte de los estudiantes.

ii) Caracterizar la organización. Para lograr esta caracterización, el énfasis estará puesto en precisar los factores que intervienen al constituir la identidad de la organización. Con este fin, definimos la nemotecnia TAPCID, cuyos componentes son:





50

T: Transformación. ¿Qué inputs son transformados en qué outputs?. (el quehacer de la organización).

A: Actores. ¿Quiénes llevan a cabo las actividades establecidas

para materializar la transformación?. P: Proveedores. ¿Quiénes son, o pueden ser, los

proveedores de inputs, requeridos para hacer posible la transformación?.

C: Clientes. ¿Quiénes son, o pueden ser, los directamente

favorecidos o perjudicados por los outputs de la transformación?.

I: Interventores. ¿Quiénes, desde el exterior, definen o pueden

definir, el contexto de la transformación?. D: Dueño. ¿Quién tiene, o puede tener, una meta- visión de la

transformación?. Este proceso debe ser iterativo y a la vez recursivo. Para ilustrar esto, utilizaremos el mismo ejemplo que para i). Por tanto, una caracterización posible para una asignatura en el contexto de una carrera universitaria, sería la siguiente: Transformación: Estudiantes sin los conocimientos y habilidades

adecuadas en el área de competencia de la asignatura.

Estudiantes con los conocimientos y habilidades adquiridas.

Actores: Profesor; Ayudantes; y Alumnos –si estos últimos tienen una actitud comprometida-.

Proveedores: Biblioteca –aporta libros y apuntes-; Unidad

Académica -aporta la infraestructura-; Empresas e Instituciones en donde se desarrollaran los trabajos de taller.

Clientes: Alumnos. Interventores: Encargados de la Coordinación curricular,

diseñadores del curriculum del curso, coordinador de carrera y director de la unidad académica.

Dueño: El profesor.





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Con estos ejemplos, no pretendemos definir “la identidad” del sistema. Del mismo modo, tampoco pretendemos entregar la clausura de su definición, -menos aún en un ejemplo genérico como éste-. Sin embargo, un aspecto interesante de hacer notar con los ejemplos (ya sea el de nombrar sistemas o el de caracterizarlos) y que no sería tan fácil de notar en la sola exposición teórica, dice relación con la variedad perceptual. Seguramente, casi todos los que lean estos ejemplos, discreparán (más o menos) con lo expresado por nosotros. Y eso debe ser así, debido a que cada cual tiene un modo de entender el mundo distinto, o dicho de otro modo, una weltanschauung100 diferente. Lo interesante que podemos inferir, a partir de estos ejemplos y de las multipercepciones en torno a ellos, es que la construcción metodológica que nos entregan estas herramientas –las cuales hemos querido ilustrar con los ejemplos-, permiten abrir un espacio para el debate acerca de la identidad del sistema. Aspecto crucial para el aprendizaje organizacional.

Para cerrar este punto, es bueno que tengamos en cuenta lo que nos dicen Espejo, Bowling y Hoverstadt en lo relativo a como proceder cuando usamos los Modos I (diagnóstico) y II (diseño) en el estudio por la identidad. Ellos dicen que: “Producir una sentencia de identidad en Modo I (diagnóstico del sistema) involucra acordar una sentencia de los propósitos actuales de los participantes de una organización, después de un proceso de reunir evidencia acerca de lo que la organización parece hacer. Una sentencia de identidad en Modo II (diseño del sistema) involucra declarar promesas de identidad en orden de producir la organización relacionada. Esto debiera ser parte de un rico proceso conversacional entre los participantes”101. Lo mismo expresado por Espejo y colaboradores respecto al uso de los Modos I y II, lo podríamos extrapolar a las etapas de método que vienen a continuación.

5.2. Estudio y definiciónde los Límites organizacionales..

Para realizar la identidad definida en el punto anterior, se requiere una estructura organizacional que la soporte. Para ello es que debemos definir aquellas tareas o actividades necesarias para llevar a cabo la identidad, conocidas por los nombres de: actividades tecnológicas - en el sentido que determinan el modo de hacer- o actividades productivas -ya que serán las responsables del resultado o producto final- o actividades estructurales –porque materializan la identidad organizacional-. Ellas, independiente del nombre utilizado, establecerán los límites de actividad que estructuralmente caracterizan a la organización. Por lo tanto, entenderemos como actividades tecnológicas –o estructurales o productivas- a todas

100 Para definir el término weltanschauung, Rodríguez Ulloa plantea: “Literalmente, “cosmovisión”.

Un punto de vista individual (o colectivo), el cual está condicionado por su entorno, antecedentes,

creencias, educación, etcétera. No es un conjunto de creencias, pero sí un marco en el cual se

apoyan las creencias particulares. (Ricardo Rodriguez Ulloa, “La sistémica, los sistemas blandos y

los sistemas de información”, Universidad del Pacífico, Perú, 1994, pág. 150).







52

aquellas tareas que producen la transformación nombrada en la identidad organizacional.

Esta fase del método, reúne en un esquema, a todas

aquellas actividades tecnológicas necesarias para efectuar la transformación que lleva a cabo el sistema, independiente de la organización a desarrollar. Excluye todas aquellas actividades de apoyo o reguladoras, es decir, si nuestra organización es una empresa productiva, el modelo tecnológico será un flujograma de procesos productivos. La suma de actividades y su capacidad técnica, definirán los límites de actividad propios del sistema viable. Éste estudio debe ser apoyado por expertos en la materia relacionada con la transformación y como apoyo se utiliza como herramienta la modelización de cajas negras102 dentro de cajas negras. El resultado de esto es lo que podríamos llamar modelos tecnológicos.

Para Espejo, Bowling y Hoverstadt:

“Los modelos tecnológicos son modelos de las actividades que produce la transformación nombrada en la sentencia de identidad. Ellos muestran cuales actividades producen la transformación, y la forma en que estas se relacionan con otras. El propósito de construir estos modelos es explorar la complejidad de las tareas que realizan la transformación, y permitirnos

calcular su impacto en la estructura de la organización”103

.

Con el fin de ilustrar lo expresado en este punto,

utilizaremos el mismo ejemplo expuesto para la identidad. Entonces, para la asignatura, podemos construir un posible modelo de sus límites, resultado de este proceso, el que mostramos a continuación:

102 Por caja negra entenderemos a “algo” que tiene entradas, salidas, y una relación entre entradas y

salidas. Con estos elementos podremos conocer la naturaleza de ese “algo”, sin tener que buscar en

su interior. Para Rodriguez Ulloa, caja negra es: “un (componente de un ) sistema que solo es

considerado en términos de los ingresos y las salidas. Sus mecanismos internos son desconocidos

o ignorados”. (Ricardo Rodriguez Ulloa, “La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de

información”, Universidad del Pacífico, Perú, 1994, pág. 136).







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ASIGNATURA

CATEDRA

AYUDANTIA

LABORATORIO

PRACTICA 1 PRACTICA M

. . .

. . .

. . .

LECTURA 1 LECTURA K

MATERIA NMATERIA 1 MATERIA 2

LECTURA 2

PRACTICA 2

BIBLIOGRAFÍA

INSTITUCIONES

ESTUDIANTES

SIN

CONOCIMIENTOS

LABORATORIOS

ESTUDIANTES

YA

PREPARADOS

Figura 11. Modelo de los límites organizacionales.

Como observamos en la Figura 11, los límites están

establecidos en función de tres actividades principales, que son la cátedra, la ayudantía y el laboratorio, cada una con sus consiguientes subactividades. El diseño de cada actividad, me constituirá la asignatura en su esencia productiva.

5.3. Modelación de los Niveles estructurales.

Para efectuar este modelamiento se debe reconocer entre las actividades tecnológicas aquellas que los responsables por la organización se comprometen a llevar a cabo. Estas actividades corresponderán a las denominadas "Actividades Primarias" o tareas primarias de la organización.

Lo que se pretende en este punto es equilibrar la

complejidad organizacional, generando un mapa recursivo de sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos, representado un despliegue de la complejidad de las actividades primarias, como se explico en el punto 4.4.

Según Espejo, Bowling y Hoverstadt:

“Estas unidades autónomas, emergentes o constituidas, son llamadas "actividades primarias" en Viplan. Por lo tanto, la actividad primaria "compañía" puede tener las actividades primarias "divisiones" dentro de ella misma y estas divisiones pueden tener actividades primarias "unidades estratégicas de negocios" dentro de ellas y así sucesivamente, hasta que los productos o servicios de la organización son entregados. Los despliegues iniciales (ej. Divisiones dentro de compañías y UENs dentro de divisiones) pueden ser fácilmente anticipadas, pero resulta más difícil visualizar unidades autónomas mientras nos acercamos a la





54

entrega de productos o servicios, y las tareas son desglosadas en tareas

más pequeñas”.104

Tal como en las actividades anteriores del método,

seguiremos usando el ejemplo de la asignatura. Un modelo recursivo, consecuente al definido en los límites, se presenta ilustrado en la Figura 12 mostrada a continuación:

ASIGNATURA

CATEDRA AYUDANTIA LABORATORIO

TOPICO 1 TOPICO N LECTURA 1 LECTURA K PRACTICA 1 PRACTICA M

. . . . . . . . .

Figura 2.12. Modelamiento de los Niveles Estructurales

Como podemos observar en la figura, este modelo tiene

gran similitud conceptual con el punto anterior –en el anterior eran rectángulos y en este círculos-. Esto se debe a que al ser un ejemplo genérico, no es posible diferenciar la complejidad de las tareas, ni la existencia de actividades externalizadas.

Las tareas externalizadas, o dicho técnicamente,

aquellas actividades tecnológicas para las cuales no se tiene capacidad de regulación, no son actividades primarias, por lo tanto, no deben formar parte de esta etapa. Lo que queremos decir, es que serán actividades primarias –y por tanto participan en los modelos recursivos- todas aquellas actividades tecnológicas, sobre las cuales la organización tenga capacidad de regulación.

Por otro lado, si la complejidad de las actividades

primarias fuera muy dispar –a un nivel recursivo determinado-, sería necesario reordenar estas actividades para balancear esa complejidad. Gráficamente, se puede utilizar algún(os) indicador(es) para apoyar la construcción de la ilustración, dibujando las áreas de los círculo –que representan las actividades primarias-, en proporción al valor de los indicadores considerados. Esto ayuda a mensurar visualmente la variedad


Kybernetes, vol. 28, 1999, pág.668, traducción libre





55

de la situación estudiada, permitiendo mover las piezas del dibujo, equilibrando la complejidad organizacional.

5.4. Compromisos acerca de la distribución de Discreción y

autonomía.

Lo que aquí se persigue es relacionar las actividades definidas como primarias en la organización con sus correspondientes actividades de regulación. Para ello, se busca lograr una distribución recursiva coherente de la responsabilidad en el control y la adaptación. De este modo se define el compromiso de autonomía y de discreción para los responsables de regular las actividades primarias. Esto se logra creando una tabla de discreción y autonomía que relacione en forma cruzada la recursividad estructural (despliegue de complejidad) con las funciones reguladoras, asignando las discreciones de inteligencia y control de las actividades reguladoras necesarias para la estabilidad de cada nivel recursivo.

La autonomía dice relación con la capacidad para

autogobernarse, lo que organizacionalmente significa generar y administrar sus propias políticas, o como dice Espejo, Bowling y Hoverstadt: “La autonomía puede ser definida como la libertad y responsabilidad, para determinar sus propias acciones”105. Sin embargo, cuando uno habla de organizaciones humanas, esta capacidad no puede separarse del sentido de cohesión que debe haber dentro de un sistema ordenado. Por lo tanto, el como equilibrar esta necesidad de autogobierno con la de preservar el conjunto –único modo de cuidar la identidad- se transforma en el desafío central de una organización recursiva.

Para Espejo, Bowling y Hoverstadt:

“La discreción funcional puede variar de acuerdo a consideraciones estratégicas, esto es, diferentes aspectos de procesos de negocios /funciones pueden tomar lugar en diferentes niveles recursivos. La distribución de discreción entre actividades primarias está en el núcleo del resultado de centralización- descentralización en el diseño organizacional. Si, en términos relativos, es retenida mucha discreción en el nivel corporativo, la flexibilidad de los niveles estructurales más bajos puede ser entorpecida, sus respuestas a los cambios locales pueden llegar a ser inefectivas. Si, por otro lado, no es dejada la suficiente discreción a nivel corporativo, se afectará a las economías de escala y la sinergia; esta es la relevancia de conocer como alcanzar una distribución

de discreción efectiva en cada caso”106

.

El ejemplo visto, no es el mejor para ilustrar la operación

de este punto ya que descansa fundamentalmente en el profesor de la asignatura y sus ayudantes. Lo que correspondería estudiar, dice relación









56

con el uso del tiempo –para cada tarea-, y la administración de la información –que permita potenciar la autonomía en el trabajo de cada actividad primaria.

5.5. Modelamiento y estudio de los Mecanismos de regulación.

Como introducción a esta fase del método, y para relacionar los conceptos de recursividad estructural, viabilidad de las actividades primarias y mecanismos reguladores, expondremos las idea que Espejo, Bowling y Hoverstadt, nos presentan en el siguiente párrafo:

“Todas las actividades primarias, a todos los niveles estructurales, enfrentan el mismo problema: sobrevivir en un ambiente complejo. En otras palabras, todas ellas necesitan desarrollar mecanismos básicos para hacer frente efectivamente tanto a su complejidad interna como la ambiental. Estos mecanismos son referenciados en Viplan como los mecanismos de cohesión (o monitoreo control) y adaptación. Estos mecanismos son constitutivos de toda organización a pesar de consideraciones históricas o culturales. Ellos definen la estructura organizacional de las actividades primarias. Ya que todas las actividades primarias comparten las mismas necesidades de manejar la complejidad, haciendo referencia a diferentes preocupaciones y procesos de negocios, todas ellas requieren que sean efectivos los mismos procesos organizacionales. Esto es conocido como el principio de recursividad estructural. Lo que puede variar de actividad primaria en actividad primaria dentro de una organización son sus significados,

preocupaciones y capacidad funcional”107

.

Volviendo a la operatoria del método, y una vez

efectuado el balance entre los niveles de autonomía de las operaciones y la discreción de su sistema a cargo, sólo resta definir y modelar los mecanismos reguladores que permitan hacer efectiva la acción reguladora. Esto significa, modelar según los códigos aprendidos en el sistema viable cada actividad primaria, es decir, cada uno de los niveles estructurales definidos como autónomos –los círculos en el despliegue de complejidad-.

Como ya se enuncio en el punto anterior el Modelo del

sistema viable reconoce dos mecanismos de regulación: El mecanismo de Monitoreo-Control y el mecanismo de Adaptación, los que fueron descritos y explicados en el punto 4.5

Ilustrando, según el ejemplo, mostramos en la Figura 13

el modelo de los mecanismos reguladores para el nivel cero, es decir, la asignatura.







57

Figura 13. Mecanismos reguladores para el nivel 0.

En el dibujo podemos visualizar la actividad primaria

asignatura –implementación del sistema-, con sus dos mecanismos reguladores simbióticamente entrelazados en un modelo viable. El mecanismo de adaptación está dibujado con sus ciclos y comunicaciones en rojo, y el mecanismo de monitoreo control, por sus ciclos y comunicaciones en verde.

Mucho se podría trabajar, para una asignatura

determinada, con relación a los componentes y relaciones de cada uno de los elementos de este modelo, como también de sus subsistemas autónomos mostrados en la recursividad estructural.





58

6. JEMPLO DE APLICACIÓN: EL CASO AES

6.1. Propósito y objetivos del trabajo de intervención.

El propósito del trabajo aquí expuesto, se orientó a establecer un modelo que sirva, a aquellos preocupados del cuidado y administración de AES, como una guía para llevar a cabo un proceso estratégico de cambio organizacional. Objetivos: Identificar y hacer públicas aquellas situaciones conflictivas que causen

molestias y dificulten las relaciones entre los actores que integran la organización humana enfocada, y que puedan transformarse en elementos inhibitorios de la acción y del rendimiento institucional. Del mismo modo se establecerán aquellas situaciones que desde el medio la afecten.

Estudio, discusión y definición de la Identidad Organizacional de la

organización. Diagnosis de la estructura actual de la Organización. Diseño de una estructura organizacional que permita, a quienes se

preocupan por el cuidado y manejo de AES, desarrollar un proceso de aprendizaje hacia el cambio organizacional que cumpla con las condiciones de consolidación de la estructura, mayor calidad de vida en el trabajo y un mejor desempeño. Todo esto enfocado hacia su medio relevante.

6.2. La problemática de AES (fase exploratoria).

Para identificar y discutir aquellas situaciones consideradas problemas por los actores relevantes de ALPES (Rectora, Director Administrativo, Directora de extensión, Director Académico o Coordinador docente, Jefes de Carreras, algunos profesores y administrativos) y que causan molestias y dificultan las relaciones entre ellos, se les pidió que expresaran por escrito lo que sentían como problemas; en términos generales, en la relación con sus superiores y con sus dirigidos.

Esta información, más aspectos corroborados por el equipo consultor, en entrevistas con aquellos integrantes considerados como relevantes, permitió formular la siguiente apreciación problemática: i) Problemas en las comunicaciones.

Fue ampliamente reconocido la existencia de una "cultura del pelambre" (esto se refiere a la generalización de comentarios





59

infundados y/o mal intencionados emitidos por unos a otros en ausencia de los afectados), la que trae como consecuencia inhibición en la acción y conversación, desconfianza y una perdida en la calidad de vida laboral interna. También se hizo evidente el sentimiento de que existe desconocimiento y/o falta de valorización de lo que hace el otro. Esto, inhibe la participación, fomenta la auto-defensa y el ocultamiento de errores, atentando contra un desempeño eficiente.

ii) Problemas estructurales.

En el operar de la actual estructura, los actores relevantes acusaban que:

No existen políticas trasparentes, o por lo menos ellas no se

distribuyen fluidamente a través de la estructura. No están claramente identificados los límites de competencia en

las tareas que debe realizar cada cual, lo que produce incertidumbre y desconcierto.

Falta claridad sobre responsabilidades y deberes para cada función, lo que dificulta el control.

La decisión es fuertemente centralizada, lo que inhibe la participación.

No existen mecanismos formales que hagan una labor sensora del medio relacionado a AES, lo que conlleva a no poder anticiparse a los acontecimientos, ni planificar estrategias de desarrollo efectivas.

iii) Problemas de Clima.

Se pudo inferir en el sentir de los actores que:

Existe desconfianza en las competencias de los otros, lo que crea un dilema de control generalizado.

Se actúa con excesiva emocionalidad al momento de decidir. iv) Problemas de Identidad.

La identidad es nebulosa. Juicio que se funda en el hecho que no existe acuerdo consensual o una frase manifiesta de lo que AES "es" o debe "ser".

Existe gran tendencia a "soñar" con un proyecto de AES irrealizable

desde la actual base estructural.

Planteada la problemática en el Taller de Desarrollo, constituido por aquellos integrantes considerados relevantes (Rectora, Director Administrativo, Directora de extensión, Director Académico o Coordinador





60

Docente, Jefes de Carrera, algunos profesores y administrativos), se determinó proseguir con la intervención para rediseñar la estructura organizacional del Instituto. Para ello se llevaron a cabo los pasos establecidos en el MIO (estudiodo en la parte IV), de modo de guiar el trabajo de desarrollo organizacional.. 6.3. Resultado de la intervención. 1. ESTUDIO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL.

En esta etapa del proyecto se buscó dejar claramente determinado el propósito que los actores relevantes le adscriben, implícita o explícitamente, a la organización. Esto se llevó a cabo generando un espacio de reflexión al interior de ésta, para consensuar una definición de “que es” AES y que se desea “que sea”.

El modo de efectuar ésto, se hizo por medio de entrevistas a quiénes tienen injerencia en la determinación de las políticas en la Organización, y en discusiones al interior del Taller de desarrollo.

Esta etapa se consideró concluida cuando se consensuó una frase que los participantes reconocieron como una clara descripción de la organización que se desea. Junto con ello se caracterizó ésta, según aspectos como transformación, quiénes la llevan a cabo, sus clientes y su medio ambiente. El resultado fue el siguiente: NOMBRE:

"Escuela de Arte, Diseño, Comunicación y Ciencias Sociales". CARACTERIZACION:

T (Transformación) : Desarrollo del Conocimiento en Áreas del Arte, Diseño, Comunicación y Ciencias Sociales.

A (Actores) : Docentes, Investigadores y Profesionales.

C (Clientes) : Alumnos, Empresas Públicas y Privadas,

Comunidad Amante del Arte, Profesionales y Trabajadores.

O (Dueño) : Directorio.

M (Metasistema) : Sistema de Educación Superior Privado.

E (Ambiente) : Ministerio de Educación, Consejo Superior de Educación, Tipo de Alumno (estrato socioeconómico), Futura Ley Orgánica de Educación, Ley de Prensa, Equipamiento y Espacio,





61

Financiamiento, Posicionamiento, Disponibilidad de Docentes Especializados, Etc.

2. DEFINICION DE LOS LIMITES ORGANIZACIONALES.

Los límites Organizacionales se derivan de los propósitos de la organización y explican las actividades fundamentales que lleva, o debiera llevar ésta, para realizar la transformación.

Esto involucra determinar, analizar y diseñar las principales actividades que la organización realiza para materializar su transformación. Para lograrlo, se utilizó el método de cajas negras dentro de cajas negras, dejando en claro aquellas actividades que la organización desea o debe realizar para el logro de sus propósitos.

Esta etapa, es fundamentalmente técnica, por lo que el modelo generado, se construyó con la participación de los entendidos en los aspectos técnicos de cada actividad. Se consideró concluida esta etapa con el acuerdo consensuado de los participantes al Taller, de las actividades llamadas "Tecnológicas", es decir, aquellas actividades que sean relevantes para materializar la transformación identificada en el punto 1. Este resultado se visualiza en la Figura 5.1.

INVESTIGACIÓN

SERVICIOS

CARR. 1 CARR. N

I. P.

CARR. 1 CARR. N

C. F. T.

PROY. 1 PROY. N

PROY. 1 PROY. N

CAPACITACION

PROY. 1 PROY. N

PRESTACIONES

AES

LIMITES ORGANIZACIONALES PARA AES

C/ CARRERA SE SUBDIVIDE EN ASIGNATURAS ENVUELTAS EN UN CURRICULUM DISEÑADO.

C/ PROYECTO DE INV. Y DE SERV. SE SUBDIVIDE EN ACTIVIDADES DISEÑADAS SEGÚN OBJETIVOS A LOGRAR.

Figura 5.1 Límites Organizacionales AES.

Como AES se compromete al desarrollo del conocimiento en las

áreas: artísticas, del diseño, de las comunicaciones y de las Ciencias Sociales, lo obliga a ejercer los siguientes verbos en relación al conocimiento:





62

Trasmitir conocimiento. Lo que estructuralmente se materializa en un

Instituto Profesional (I.P.) y en un Centro de Formación Técnica (C.F.T.). Para lograrlo se hará mediante carreras que formen profesionales en los límites dados por su identidad.

Generar conocimiento. Esto se materializará en proyectos de investigación en las áreas definidas por su identidad.

Asistir en el conocimiento. Para ello se llevarán a cabo proyectos de capacitación y prestación de servicios.

3. MODELAMIENTO DE NIVELES ESTRUCTURALES.

Para realizar las actividades antes mencionadas (Educación, Investigación y Servicios), se hace fundamental determinar una estructura organizacional que permita hacer frente a la complejidad de esas tareas, para un adecuado control. Esto requerirá niveles de complejidad que vayan agregando esta complejidad, reduciéndola, de tal manera que se distribuya equitativamente a través de la estructura organizacional. Lo anterior obliga a separar tareas o actividades autónomas dentro de tareas o actividades también autónomas, en una separación coherente para el balance de la Administración.

AES

SERVICIOSC.F.T.I.P.

CARR. 1 CARR. 1 CARR. 1 CARR. 1 CAPACIT. PRESTACIONESINVESTIGACION

PROY. 1 PROY. N PROY. 1 PROY. N

DESPLIEGUE DE COMPLEJIDAD DE AES

Figura 5.2 Niveles Estructurales para AES.

Discutido esto, al interior del Taller de desarrollo y luego de un amplio debate, sumado a nuevas conversaciones estratégicas se estableció el siguiente despliegue de la complejidad de AES, ilustrado en la Figura 5.2.

Analizando este despliegue de complejidad y comparándolo con las actividades tecnológicas definidas en los límites organizacionales, se pueden notar dos aspectos de importancia. Ellos son:





63

La identificación de AES SERVICIOS como una unidad de negocios autónoma e independiente del quehacer educacional (I.P. y C.F.T.), tanto en su ámbito legal como administrativo.

La inclusión de la Investigación como una unidad al interior del quehacer del Instituto Profesional. Esto se estableció así debido al desarrollo incipiente de la Investigación en AES y a la posibilidad de aprovechar los Seminarios de Titulación para potenciar ésta. Cabe hacer notar, en el deseo de quienes conforman el taller de desarrollo, que en un futuro -ojalá cercano- la Investigación cumpla un rol más destacado, ya sea al interior del Instituto Profesional de AES o fuera de él.

Cabe detenerse en este punto, para precisar que se entenderá por cada una de las tareas primarias presentadas en el modelo y que podrían ser interpretados de maneras diversas por los lectores. Estas son: 0. AES. Se entenderá a la Entidad Privada encargada de

Administrar diferentes negocios, relacionados con el desarrollo del conocimiento, la investigación y la prestación de servicios en las áreas artísticas, del diseño, de las comunicaciones y las ciencias sociales. AES en el actual diseño reconoce tres unidades de negocios, que son: I.P., C.F.T. y Servicios.

1.1. I.P. El I.P., consiste en un Instituto Profesional de

carácter privado y autónomo, perteneciente a AES. Este Instituto se encargará, según el actual diseño, de dictar carreras que formen profesionales en las áreas artísticas, del diseño, las comunicaciones y las ciencias sociales. También, asume como responsabilidad la preocupación de desarrollar la investigación en dichas áreas.

1.2. C.F.T. El C.F.T., corresponde a la tradición de AES, y es

un Centro de Formación Técnica que también posee un carácter privado y autónomo, perteneciente a AES. El propósito de este Centro, es el de dictar carreras que permitan entregar los conocimientos necesarios para formar técnicos en las áreas artísticas, del diseño, las comunicaciones y las ciencias sociales.

1.3. SERVICIOS AES SERVICIOS, es una unidad de negocios de

carácter privado y autónomo, perteneciente a AES. Esta Empresa se dedicará, según el actual diseño, a vender cursos de capacitación y prestación de servicios en áreas relacionadas con





64

el arte, el diseño, las comunicaciones y las ciencias sociales. También, asume como responsabilidad el soporte administrativo contable del I.P.. y el C.F.T. Toda la administración de las tareas, ya sean de capacitación o de prestación de servicio y excluyendo el soporte administrativo al I.P., se lleva acabo mediante proyectos evaluados técnica y económicamente.

1.1.1. INVESTIGACION Corresponde a un conjunto de actividades -

reunidas en un Proyecto- que permiten a un investigador o a un grupo de ellos desarrollar conocimientos en áreas de su especialización, sujetos a restricciones de presupuesto, tiempo y compromisos.

1.1.2. CARRERA Se entenderá por Carrera, al conjunto de

asignaturas ordenadas en un currículum que conduzcan, a quienes la sigan, a un título profesional o técnico, luego de completarlas y complementarlas con un Seminario de Título.

1.2.1. SEMINARIO Es el evento, en el cual un conjunto de

estudiantes, bajo la supervisión de un investigador, demuestran -mediante su trabajo- que se encuentran capacitados para desarrollar su profesión. Es la última actividad curricular que desarrollan los estudiantes.

1.2.1. CURSO Es la realización de una Asignatura. Tiene

un programa (el diseño de la asignatura), Un profesor asignado, una sala, taller y/o laboratorio y planificación de actividades. El curso existe solo una vez y culmina con la evaluación de éste. Se entenderá por asignatura al diseño de un conjunto de actividades teóricas y prácticas que permiten a un estudiante lograr objetivos terminales bien determinados.

4. ANALISIS DE LA DISTRIBUCIÓN DE DISCRECIÓN Y AUTONOMÍA.

Hasta este momento todo el modelamiento estará dirigido a identificar y balancear las actividades primarias (las que en este caso coinciden con aquellas tecnológicas). En esta etapa y la siguiente corresponde hacerse cargo de la regulación de dichas actividades, es decir, de como administrarlas.





65

Lo que se pretende es dar autonomía en la realización de las diferentes actividades sin que ello signifique perder su control de ellas. Para ello se requiere encontrar un balance entre centralización - descentralización.

Esto se logra construyendo un cuadro (Figura 5.3) que refleje, a cada

nivel de complejidad, las instancias administrativas que deben tener injerencia en la regulación de las actividades primarias. La construcción de este cuadro y su aceptación por los integrantes del Taller de Desarrollo, permite dar por concluida esta etapa.

AES

I.P.

INV.

SEMIN.

ASIG.

CARR.

C.F.T

CARR.

ASIG.

DIR

EC

CIO

N D

E E

XT

.

Y A

SU

NT

OS

ES

TU

D.

DIR

EC

CIO

N D

E

AD

MIN

IST

RA

CIO

N

DIR

EC

CIO

N

AC

AD

EM

ICA

JE

FA

TU

RA

S D

E

INV

ES

TIG

AC

ION

JE

FA

TU

RA

S D

E

CA

RR

ER

AS

PR

OF

ES

OR

INV

ES

TIG

AD

OR

RE

CT

OR

IA

X/Y

X/Y

X/Y

X/Y

X/Y

X/Y

X/Y

X/Y

X/Y

Y Y Y

Y

Y

X

X

X

X

X

X

X

Y: DISCRECION DE

INTELIGENCIA

X: DISCRECION DE

CONTROL

Figura 5.3. Balance Discreción /Autonomía.

Así, los diferentes cargos, distribuyen su participación a través de la

estructura, en la siguiente forma: - Rectoría participará tanto en las decisiones de Control e Inteligencia

para el manejo de AES, I.P. y C.F.T. - La Dirección de Administración, participará en las decisiones

vinculadas a la Inteligencia de AES, al Control para el I.P y el C.F.T. - La Dirección de Extensión y Asuntos Estudiantiles, verá que sus

decisiones estarán relacionadas a nivel de Inteligencia tanto para AES como para el I.P. y el C.F.T.

- La Dirección Académica participará en las decisiones de Inteligencia

para AES, de Control para el I.P., el C.F.T., la investigación y las carreras.

- Las Jefaturas de Carreras tendrán participación, tanto a nivel de

Control como de Inteligencia, en las decisiones asociadas a administración de las CARRERAS.





66

- Con respecto a la Jefatura de Investigación, ésta participará en las

decisiones de Control e Inteligencia en lo referente a la INVESTIGACION.

- Los Profesores tendrán injerencia en las decisiones, tanto de Control

como de Inteligencia, en relación a la administración de las ASIGNATURAS.

- Los Investigadores participarán en las decisiones de Control e

Inteligencia con respecto al manejo de los SEMINARIOS.

Debido a que AES SERVICIOS será una unidad de negocios autónoma cuyo desarrollo aun no está establecido, el resto del trabajo se centrará en el quehacer educacional y la investigación en AES, por tanto el cuadro de discreción y autonomía se refiere a ellos. 5. ANALISIS Y DISEÑO DE MECANISMOS DE REGULACION.

Esta es la etapa crucial y posiblemente la más significativa. En ella se analizan y diseñan todos los elementos destinados a lograr una administración eficiente y efectiva de la organización.

Este modelamiento no es caprichoso, sino que corresponde a estudiar, analizar y diseñar todas las instancias administrativas que sean relevantes para la marcha interna, como también para proyectar la organización con su medio. Para el cumplimiento de esto se analizan las actuales estructuras administrativas y sus sistemas de información, en concordancia a las necesidades de complejidad. Además, se diseña una estructura que permita adecuadamente regular la organización interna y adaptarse al medio en el que se desarrolla.

A continuación se presentarán las figuras (basadas en el Modelo del

Sistema Viable) que darán cuenta de la estructura organizacional necesaria para hacer efectiva la administración de AES como un todo. Su orden irá de acuerdo al despliegue de la complejidad de las tareas mostrado anteriormente. 5.1. MODELO CIBERNÉTICO PARA AES (Figura 5.4).

Con respecto a la estructura organizacional para AES, en orden a que su gestión económica sea viable en el tiempo se tiene que:

- Se requiere un Directorio que vele por el cuidado de AES en términos del desempeño de los negocios de sus unidades. Por ejemplo se hace preguntas tales como: ¿el I.P. es importante como negocio?, ¿ampliamos la cobertura de las carreras que sean más





67

rentables?, ¿a qué unidad de negocio le damos la mayor cantidad de recursos?, etc.

5.4. Modelo Cibernético para AES.

- En general el propósito de la función de Desarrollo Estratégico y de Extensión, llevada a cabo por Consejo de Desarrollo (integrado por el Rector, el Director Académico, el Director Administrativo y el Director de Extensión), es la de detectar las amenazas y oportunidades que le impone su entorno relevante. Para lograrlo, esta función deberá preocuparse del ámbito legal que impone o que va imponiendo el Ministerio de Educación y el Consejo Superior de Educación a este tipo de entidades, con el propósito de regular sus quehaceres. Lo anterior permitirá a AES ir cumpliendo con dichas normas y permanecer en el negocio asociado a su quehacer. También es de suma importancia que esta función tenga contactos con Instituciones de Perfeccionamiento de manera de ir motivando al personal de Alpes, mediante planes concretos de desarrollo, hacia formas de trabajos más eficientes y efectivas. Finalmente, deberá preocuparse por las instancias crediticias con el propósito de buscar fuentes de financiamientos para la realización de proyectos futuros.

DESARROLLO

ESTR. Y EXT.

3,1

DIRECTORIO

2

0

•MINISTERIO DE

EDUCACION

•INSTITUCIONES

DE PERFEC.

•CREDITOS

•MERCADO

EDUCACIONAL

•ETC.

SISTEMA DE INF.

DE GESTION

AUDITORIA

I.P.

C.F.T.

MONITOREO

CENTRO

REGULADOR

0

0

•MERCADO DE

DOCENTES

•MERCADO DE

PERSONAL

ADMINIST.

•PROVEEDORES

•ETC.ADM.

I.P.

ADM.

C.F.T.

SIA

APES I.P.

SIA

APES C.F.T.

0. RECTORIA

1. DIRECCION

DE EXTENC.

2. DIRECTORIO

3. CONSEJO DE

DESARROLLO

ADMINISTRACION

DE NEGOCIOS

SERVIC.

•MERCADO DE

DOCENTES

•MERCADO DE

PERSONAL

ADMINIST.

•PROVEEDORES

•ETC.





68

- La Administración de Negocios (a cargo del Rector) es una unidad

preocupada por el control, a nivel de negocio, del I.P. y el C.F.T. Para esto requiere tener un Sistema de Información de Gestión que vaya dando cuenta del comportamiento de ambas entidades en el tiempo. La información que maneja dicho sistema es del tipo financiero-contable. Este sistema está apoyado por Sistemas de Información que obtienen datos relacionados con el desenvolvimiento del I.P. y el C.F.T. (como por ejemplo, gastos por carrera, ingresos por carrera, sueldos pagados por carrera, etc.). Para monitorear el comportamiento financiero-contable de ambas unidades de negocios, se requieren tener canales que permitan hacer auditorías para corregir cualquier diferencia que se vaya produciendo, de acuerdo a lo presupuestado.

- Para una administración efectiva tanto para el I.P. y el C.F.T., se

requieren tener instancias administrativas (a cargo de la Rectoría) que regulen sus quehaceres en términos del manejo de docentes, personal administrativo, presupuesto, etc.

5.2. MODELO CIBERNÉTICO PARA EL I.P. Y EL C.F.T. (Figura 5.5.)

Con respecto a la estructura organizacional que requiere el I.P. en orden a que su gestión académica sea viable en el tiempo se tiene que:

- La misión del Consejo Académico (integrado por el Rector, los

Jefes de Carreras e Investigación y miembros de la Dirección Académica y Administrativa) en términos generales, es velar por el cumplimiento de las normas asociadas al ámbito académico, administrativo y presupuestario, definir objetivos generales y específicos, y evaluar los resultados.

- En general el propósito de la función de Desarrollo Estratégico y de

Extensión (a cargo del Director de Extensión en conjunto con el Rector, es la de detectar las amenazas y oportunidades que le impone su entorno relevante. Para lograr lo anterior, esta función deberá ir revisando las nuevas tecnologías que van emergiendo, de manera de estar actualizados con respecto a cómo se están haciendo las cosas hoy en día. Además, deberá preocuparse constantemente por la revisión de sus carreras de manera de estar en sintonía en relación a la formación que le exige su medio. Por último, el efectuar Investigación de Mercado es una herramienta necesaria de llevar a cabo por esta instancia, ya que permite diseñar estrategias competitivas que posicionen al I.P. y al C.F.T. en el Mercado.

- Asociado al control de las CARRERAS, el I.P. deberá tener:





69

* Una función de Administración Académica (integrada por el Director Académico), cuyo propósito será, en términos básicos, dirigir, planificar, organizar, supervisar, controlar y evaluar todos los procesos y actividades de carácter docente. Para realizar estas tareas estará apoyado por un Sistema de Administración Académica que permitirá manejar la información relacionada a las carreras, profesores, alumnos, etc. y por un mecanismo de monitoreo (auditoría académica) cuyo propósito general es revisar el quehacer de las carreras (que se ajusten a sus programas).

Figura 5.5. Modelo Cibernético para el C.F.T. Y EL I.P.

* La Administración de Recursos (a cargo del Director Administrativo), la cual estará apoyada por un Sistema de Administración de Recursos que permitirá facilitar las tareas asociadas al pago de sueldos a profesores, administrativos y ayudantes, compra de materiales, pago de alumnos, etc. Su canal de auditoría permitirá reflejar en general, realizar los ajustes necesarios en el caso de que no se ajuste a lo planificado.

* El Apoyo a la Docencia (a cargo del Director Académico)

deberá cumplir con las necesidades de las carreras, en términos de materiales, salas, coordinación de horarios, etc.

CARR. 1

CARR. N

DESARROLLO

ESTR. Y EXT.

4,0

CONSEJO

ACADEMICO

2

ADM.

ACADEMICA

1

ADM. DE

RECURSOS

3

ADM. DE

APOYO DOCENTE

1

0

MONITOREO

CENTRO

REGULADOR

0

0

•TECNOLOGÍAS

•OPORTUNIDADES

PARA NUEVAS

CARRERAS

•INVESTIGACION

DE MERCADOS

•EMPRESAS

•EGRESADOS

•PROVEEDORES

•ETC.

•EMPRESAS

•EGRESADOS

•PROVEEDORES

•ETC.

ADM.

CARRERA 1

ADM.

CARRERA N

SISTEMA DE INF.

ACADEMICA

SISTEMA DE ADM.

DE RECURSOS

SISTEMA DE ADM.

DE APOY. DOC.

AUDITORIA

ACADEMICA

AUDITORIA DE

RECURSOS

AUDITORIA

PLAN DE

CARR. 1

PLAN DE

CARR. N

0. RECTORIA

1. DIRECTOR

ACADEMICO

2. CONSEJO

ACADEMICO

3. DIRECTOR

ADMINISTR.

4. DIRECTOR DE

EXTENSION





70

Para realizar lo anterior estará apoyada por un Sistema de Administración de Apoyo. Debe revisar, principalmente, todo lo relacionado a la devolución de materiales, mermas, realización de los laboratorios, etc. Todos los sistemas antes mencionados están apoyados por la información relacionada con la planificación de las carreras.

- Cada CARRERA deberá tener una unidad administrativa

(integrada por el Rector) para regular lo relacionado a los requerimientos de salas, profesores, prácticas profesionales, egresados, proyectos de asistencia técnica, etc.

5.3. MODELO CIBERNETICO PARA LA INVESTIGACION

Finalmente se requiere tener una estructura organizacional que permita ir generando nuevos conocimiento, en las áreas en cuestión, a través del siguiente modelo de investigación:

- Esta nueva estructura necesitará de un Consejo de Investigación (integrado por Jefes de Investigación, un representante de la Dirección Académica y representante de los Investigadores) que permita a la organización velar por su identidad académica en lo relacionado al ámbito de la investigación. Este ente político deberá preocuparse del cuidado de la investigación que se realiza, ya que en general esta actividad no es rentable, sino que es un facilitador para el desarrollo del conocimiento (deberá realizar planes de investigación).

- Ahora bien, es relevante estar en sintonía con respecto a lo que

vaya sucediendo en el medio en relación a la investigación, ya que de lo contrario podrían desaprovecharse las oportunidades que se presenten y convertirse en serias amenazas para la identidad de la organización (desarrollar conocimiento va muy ligado al resultado de la investigación). Para lo anterior, se deberá disponer de una instancia preocupada por el Desarrollo del Conocimiento (a cargo de los Jefes de Investigación), en las áreas en cuestión, que tome en cuenta las nuevas tecnologías que se están utilizando en los diversos campos, determinar las líneas de investigación que permitan otorgar no sólo beneficios académicos sino también profesionales, buscar y capacitar a los investigadores que lograrán llevar a cabo los propósitos establecidos, etc.

- Con respecto al control de las principales tareas asociadas al

desarrollo de la investigación, se hace necesaria la presencia de:

* Registro Curricular (a cargo de la Dirección Académica), apoyado por mecanismos coordinadores de alumnos investigadores, que permitan manejar información respecto de,





71

por ejemplo, la distribución de los alumnos en las distintas líneas de investigación, los alumnos que participan en los diversos SEMINARIOS, sus grados de avances, etc. Registro Curricular deberá realizar ciertas inspecciones que tiendan a monitorear el desarrollo que vayan teniendo los alumnos en los diversos proyectos de investigación en los SEMINARIOS.

* Registro Académico (también a cargo de la Dirección

Académica), apoyado por mecanismos de coordinación de investigación, que permitan por ejemplo, conocer la distribución de los docentes a los diferentes proyectos de investigación, los profesores que participan en los diversos SEMINARIOS, horas destinadas a la investigación, etc. Para monitorear el desarrollo que va teniendo la investigación, se hará necesario tener mecanismos de evaluación e inspección que permitan ir regulando la calidad de los proyectos. La Coordinación Académica de la Investigación (a cargo del Consejo de Investigación), apoyada por mecanismos coordinadores de proyectos, deberá manejar la cartera de proyectos de acuerdo a la planificación realizada por el Consejo. De acuerdo a lo anterior, se hará necesario reunirse con los jefes de seminarios con el objeto de inspeccionar la evolución de los proyectos como un todo. Es fundamental que existan carpetas de seminarios, ya que a través de éstas se permite otorgar información de suma relevancia a los mecanismos coordinadores mencionados anteriormente

- Finalmente cada SEMINARIO deberá ser administrado por el

Investigador, que será responsable de velar por la calidad de la investigación que realiza, para lo cual deberá preocuparse de buscar a los alumnos investigadores adecuados, aplicar metodologías de evaluación, conocer las nuevas técnicas de investigación que vayan emergiendo en las diversas áreas de interés, etc.

5.4. MODELO DE CARRERA

La estructura organizacional que requiere tener una carrera para cuidar el desarrollo del conocimiento en las distintas áreas es:

- Un Consejo de Carrera (integrado por Jefes de Carrera, Secretaria de Estudios y 2 Profesores electos como representantes) que vele por el cuidado de los lineamientos asociados al diseño, programa y gestión de las carreras. Además, deberá supervisar, controlar y evaluar los procesos de enseñanza en cada área de conocimiento, como también planificar y organizar necesidades de recursos de apoyo a la docencia, y en general, plantear propuestas para nuevos proyectos en relación a las áreas, de manera de debatir y





72

analizar los aportes hacia la toma de decisiones para la elaboración de nuevos planes.

- Hacia la detección de las amenazas y oportunidades que le impone

el entorno relevante a las carreras, el Jefe de Carrera apoyado por los Jefes de línea, deberán preocuparse de aspectos tales como la búsqueda de profesores, estar al tanto de las nuevas tecnologías emergentes, estudiar y reestudiar los currículos, etc. Lo anterior permitirá a esta función hacerse cargo de cumplir con la calidad de la enseñanza, actualizar a los alumnos y profesores con las nuevas técnicas que se usan hoy en día en relación con las distintas áreas del conocimiento, estar en sintonía respecto de los profesionales que va requiriendo el medio, etc.

- El control de las principales tareas que producen las carreras, es

decir, los CURSOS, deberá contemplar a un Registro Curricular (a cargo de la Dirección Académica), apoyado por un Sistema Curricular, que permita manejar información respecto de, por ejemplo, número de alumnos por curso, notas de los alumnos, cursos aprobados/reprobados, etc. Registro Curricular, deberá hacer las inspecciones correspondientes a los CURSOS con el propósito de ajustarlos a sus procedimientos administrativos. Por otra parte, deberá existir un Registro Académico (también a cargo de la Dirección Académica), apoyado por un Sistema de Coordinación de Profesores, que permita manejar aspectos tales como, asignaturas que realiza un profesor (con sus respectivas horas), salas que utiliza, horarios, etc. La evaluación e inspección docente permite verificar que se dicten las asignaturas, que se respeten los horarios y la utilización de las salas, regular los reclamos de los alumnos, etc. La Coordinación Académica de Carreras (a cargo de los Jefes de Carrera) permitirá, con el apoyo de un Sistema de Coordinación de Cursos, manejar todo los aspectos relacionados a la asignación de salas, horarios, profesores, cantidad de alumnos por curso, etc. Para monitorear el comportamiento asociado al manejo de los CURSOS, se requerirán realizar reuniones con los jefes de curso a fin de verificar si el desarrollo de las diversas asignaturas. La principal fuente de información que disponen los sistemas de apoyo antes mencionados, son las carpetas de CURSO, las cuales permiten registrar, por ejemplo, la asistencia del profesor, las materias vistas en clases, etc.

- Por último cada CURSO deberá ser administrado por el Profesor,

que será responsable de enseñar las asignaturas de acuerdo al programa, de aplicar métodos de evaluación, actualizar su conocimiento, etc.





73

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