StrategieStrategie

BLOK 3:WAAR GAAT DAT HEEN?

✓ Wat zijn de kernvragen in strategie en marketing?✓ Van strategie naar businessmodel in negen bouwstenen.✓ Succesvol strategisch vernieuwen: hoe doe je dat?

MICHAELPORTER

Michael Porter:

"Strategie draait vooral om de

vraag:wat doe je níet?"

Michael Porter

PASPOORTEén van de

meest geciteerde

managementdenkers va

n onze tijd.

Geboren in 1947 in A

nn Arbor

(Michigan).

Studeerde luchtvaart

-techniek aan

Princeton en bedrijf

skunde aan Harvard.

In 1973 gepromoveerd

aan de Harvard

Business School.

Nu de Bishop William

Lawrence

University Professor

aan de Harvard

Business School.

STRATEGIE

Het nemen en uitvoeren van beslissingen die je een unieke positie bezorgen in de markt en leiden tot bovengemiddelde winstgevendheid.

Michael Porter

Michael Porter

FAILLIET ?

DRIE BASISSTRATEGIEËN1. Kostenleiderschap: laagste kosten.

(Aldi, Scapino, Kia)

2. Differentiatie: onderscheidende propositie. (Bertolli, Becel en Blue Band)

3. Focus: onderscheidende doelgroep.(Black & Decker, DeWalt)

Michael Porter

DeWalt vs Black & Decker

DeWalt vs Black & Decker

Diet Coke vs Coke Zero

DRIE BASISSTRATEGIEËN1. Kostenleiderschap: laagste kosten.

(Aldi, Scapino, Kia)

2. Differentiatie: onderscheidende propositie. (Bertolli, Becel en Blue Band)

3. Focus: onderscheidende doelgroep.(Black & Decker, DeWalt)

Michael Porter

Drie richtingen

1.Operational excellence: focus op optimale inrichting van interne processen (best total cost).

2.Product leadership: aantrekkelijkheid van producten en diensten centraal (best product).

3.Customer intimacy: relatie met de klant en maatwerk voorop (best total solution).

Michael Treacy &Fred Wiersema

DRIE BASISSTRATEGIEËN1. Kostenleiderschap: laagste kosten.

(Aldi, Scapino, Kia)

2. Differentiatie: onderscheidende propositie. (Bertolli, Becel en Blue Band)

3. Focus: onderscheidende doelgroep.(Black & Decker, DeWalt)

Michael Porter

Opdracht 7:strategiemet éénA4-tje

Service

Marge

Marketing& Sales

UitgaandelogistiekOperatiesIngaande

logistiekMarketing& Verkoop

Infrastructuur

Human Resources Management

Technologieontwikkeling

Verwerving

Michael Porter

Kerncompetenties

1. Waarde: onevenredig grote bijdrage aan gepercipieerde waarde.

2. Onderscheid: noodzakelijke en onderscheidende competenties.

3. Uitbreidbaarheid: nieuwe producten en diensten, nieuwe markten.

Gary Hamel &C.K. Prahalad

Agfa, Kodak, Polaroid, Leica, Hasselblad, Ilford, Konica

Minolta, Pentax, Fuji

"Als je aan het uitvinden en pionieren bent, moet je bereid zijn om langdurig niet begrepen te worden."

Jeff Bezos, Amazon.com

PHILIPKOTLER

Philip Kotler:

"Marketing is niet de kunst om kwijt te

raken wat je maakt. Het is de kunst om

werkelijk waarde voor klanten te creëren"

Philip Kotler

PASPOORTDe bestverkocht

e auteur op

marketinggebied. Al ruim 35 ja

ar.

Geboren in 1931 in Chicago.

Studeerde economie aan de Univ

ersity

of Chicago, promoveerde aan he

t

Massachusetts Institute of Tec

hnology.

Auteur van bestsellers als Mar

keting

Management en Principles of Ma

rketing.

Hoogleraar aan de Northwestern

University in Chicago.

Wereldwijd actief als adviseur

en

spreker.

MARKETING

• Niet: reclametrucs, buikgevoel...

• ...maar: "Een menselijke activiteit gericht op het voorzien in behoeften en verlangens door middel van ruilprocessen."

Philip Kotler

"Marketing zorgt niet alleen voorbetere producten en diensten,maar kan ook helpen om eenbetere wereld te creëren.Marketing kan ons helpen een veelheidaan sociale problemen te begrijpenen aan te pakken:armoede, honger, ziekte, sexe-discriminatie, milieuproblemen,slechte voeding, gebrek aan beweging.."Philip Kotler

DE KLANT

• Kenmerken: culturele; sociale; persoonlijke; psychologische.

• Beslisproces: probleem; informatie; keuze; aankoop; evaluatie.

Philip Kotler

Evaluatievan

resultaat

pre-verkoopfase verkoopfase post-verkoopfase

Uitvoerenvan

besluit

Evaluatievan

alternatievenInformatie-

verzamelingProbleem-herkenning

Philip Kotler

DE VIER P'S

• Product• Prijs• Plaats• Promotie

! (eigenlijk van Jerome McArthy)

Philip Kotler

PRODUCT

• Alles wat kan worden aangeboden op de markt dat een wens of behoefte van klanten kan bevredigen.

Philip Kotler

Clayton ChristensenThe innovator's dilemma

TIJD

PRO

DU

CT

PRES

TATI

ES

VERSTERKENDE INNOVATIES

ONTWRICHTENDEINNOVATIES

Nieuwe toetrederwint bijna altijd

Gevestigde partijwint bijna altijd

Snelheid van

technische vooruitgang

PRIJS

• Het bedrag dat voor een product of dienst wordt gevraagd. De prijs is de enige variabele in de marketingmix die geen kosten veroorzaakt, maar inkomsten oplevert.

Philip Kotler

Hewlett-Packard

PLAATS

• Alle activiteiten van een bedrijf die zorgen dat een product verkrijgbaar is voor de doelgroep.

Philip Kotler

Clemens en August

PROMOTIE

• Alle communicatieactiviteiten rond het product of de dienst.

Philip Kotler

Red Bull

Inno

vato

rs

Early

Ado

pter

s

Early

Maj

ority

Late

Maj

ority

Lagg

ards

Innovaties verspreiden zich via sociaal contact

Everett Rogers

Fred Reichheld

Net Promoter Score

De ultieme vraag

"Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zou aanbevelen bij een vriend of een collega? Op een schaal van 0 tot 10."

USAA: NPS-record

Seth Godin

Permission Marketing

Van ongevraagde 'interruption marketing', naar marketing op uitnodiging.

ALEXANDEROSTERWALDER

Alexander Osterwalder:

"Met nieuwe producten of efficiëntere

processen alleen kom je er niet meer. Wie wil groeien, moet zijn hele businessmodel tegen

het licht houden."

Alexander Osterwalder PASPOORT

Studeerde en promoveerde aan de Université de Lausanne, Zwitserland 2004: bekroond proefschrift over ontwikkeling van businessmodellen begeleid door dr. Yves PigneurModel uit proefschrift verspreid zich via consultants en enthousiaste gebruikers2009: publicatie van Business Model Generation, geschreven met Pigneur en 470 co-auteurs

1959: Xerox 914

Business Model CanvasKlantrelatiesWat voor soort relatie verwacht elk van onze Klantsegmenten dat we met ze zullen aangaan en onderhouden? Welke Klantrelaties zijn we al aangegaan? Hoe duur zijn ze? Hoe zijn ze geïntegreerd in de rest van ons businessmodel?

KanalenVia welke kanalen willen onze Klantsegmenten worden bereikt?Hoe bereiken we ze nu?Hoe zijn onze Kanalen geïntegreerd?Welke werken het beste?Welke zijn het meest kostenefficiënt?Hoe integreren we ze met klantroutines?

WaardepropositiesWelke waarde leveren we aan de klant?Welk probleem van onze klanten helpen we oplossen?In welke klantbehoefte voorzien we?Welke bundels van producten en diensten bieden we aan elk Klantsegment?

KernactiviteitenWelke Kernactiviteiten vereisen onze Waardeproposities?Onze Distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen?

Key resourcesWelke Key resources vereisen onze Waardeproposities?Onze Distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen?

Key partnersWie zijn onze Key partners? Wie zijn onze kernleveranciers?Welke Key resources halen we bij onze partners?Welke kernactiviteiten voeren onze partners uit?

KostenstructuurWat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel?Welke Key resources zijn het duurst?Welke Kernactiviteiten zijn het duurst?

InkomstenstromenVoor welke waarde zijn onze klanten echt bereid te betalen?Voor wat betalen zij op dit moment? Hoe betalen zij op dit moment? Hoe zouden zij het liefst betalen? Hoeveel draagt elke Inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten?

KlantsegmentenVoor wie creëren we waarde?Wie zijn onze belangrijkste klanten?

KlantrelatiesWat voor soort relatie verwacht elk van onze Klantsegmenten dat we met ze zullen aangaan en onderhouden? Welke Klantrelaties zijn we al aangegaan? Hoe duur zijn ze? Hoe zijn ze geïntegreerd in de rest van ons businessmodel?

KanalenVia welke kanalen willen onze Klantsegmenten worden bereikt?Hoe bereiken we ze nu?Hoe zijn onze Kanalen geïntegreerd?Welke werken het beste?Welke zijn het meest kostenefficiënt?Hoe integreren we ze met klantroutines?

WaardepropositiesWelke waarde leveren we aan de klant?Welk probleem van onze klanten helpen we oplossen?In welke klantbehoefte voorzien we?Welke bundels van producten en diensten bieden we aan elk Klantsegment?

KernactiviteitenWelke Kernactiviteiten vereisen onze Waardeproposities?Onze Distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen?

Key resourcesWelke Key resources vereisen onze Waardeproposities?Onze Distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen?

Key partnersWie zijn onze Key partners? Wie zijn onze kernleveranciers?Welke Key resources halen we bij onze partners?Welke kernactiviteiten voeren onze partners uit?

KostenstructuurWat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel?Welke Key resources zijn het duurst?Welke Kernactiviteiten zijn het duurst?

InkomstenstromenVoor welke waarde zijn onze klanten echt bereid te betalen?Voor wat betalen zij op dit moment? Hoe betalen zij op dit moment? Hoe zouden zij het liefst betalen? Hoeveel draagt elke Inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten?

KlantsegmentenVoor wie creëren we waarde?Wie zijn onze belangrijkste klanten?

Business Model Canvas

KlantsegmentenVoor wie creëren we waarde?Wie zijn onze belangrijkste klanten?

KlantrelatiesWat voor soort relatie verwacht elk van onze Klantsegmenten dat we met ze zullen aangaan en onderhouden? Welke Klantrelaties zijn we al aangegaan? Hoe duur zijn ze? Hoe zijn ze geïntegreerd in de rest van ons businessmodel?

KanalenVia welke kanalen willen onze Klantsegmenten worden bereikt?Hoe bereiken we ze nu?Hoe zijn onze Kanalen geïntegreerd?Welke werken het beste?Welke zijn het meest kostenefficiënt?Hoe integreren we ze met klantroutines?

WaardepropositiesWelke waarde leveren we aan de klant?Welk probleem van onze klanten helpen we oplossen?In welke klantbehoefte voorzien we?Welke bundels van producten en diensten bieden we aan elk Klantsegment?

KernactiviteitenWelke Kernactiviteiten vereisen onze Waardeproposities?Onze Distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen?

Key resourcesWelke Key resources vereisen onze Waardeproposities?Onze Distributiekanalen? Klantrelaties? Inkomstenstromen?

Key partnersWie zijn onze Key partners? Wie zijn onze kernleveranciers?Welke Key resources halen we bij onze partners?Welke kernactiviteiten voeren onze partners uit?

KostenstructuurWat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel?Welke Key resources zijn het duurst?Welke Kernactiviteiten zijn het duurst?

InkomstenstromenVoor welke waarde zijn onze klanten echt bereid te betalen?Voor wat betalen zij op dit moment? Hoe betalen zij op dit moment? Hoe zouden zij het liefst betalen? Hoeveel draagt elke Inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten?

Platen-

maatschappijen

OEMs(Original

EquipmentManufacturers)

Hardware-

ontwerp

Marketing

Mensen

Content &

overeenkomsten

iPodHardware

iTunessoftware

Apple-

merk

MensenProductie

Marketing &

Sales

NaadlozeMuziek-ervaring

Retail-

winkels

Apple

StoresApple.com

iTunesStore

Lovemark

SwitchingCosts

Massa markt

Hoge

hardware-

inkomstenMuziek-

inkomsten

Apple - iTunes

Blue Ocean Strategy

Kim & Mauborgne

Waarde

Kosten

BlauweOceaan

Het circus opnieuw uitgevonden

Drie regels1. Better before cheaper: onderscheidende, betere producten

en diensten, zijn belangrijker dan lagere prijzen.2. Revenue before costs: het genereren van meer inkomsten

is belangrijker dan het verlagen van de kosten.3. There are no other rules: verander alles wat nodig is om

regels 1 en 2 te kunnen volgen.

Michael Raynor &Mumtaz Ahmed

Opdracht 8:tentamen in twee minuten

DRIE STRATEGIELESSEN

1. Alleen de klant bepaalt of je strategie klopt.2. Strategie draait om samenhang.3. Houd vast aan je plan én experimenteer.

Ben Tiggelaar

Organisatie Strategie

Leiderschap

Uitvoering