UNIVERSIDAD DE CARABOBOAREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADOFACULTAD DE INGENIERAMAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL

MODELO DE PLANIFICACIN COLABORATIVA EN LA CADENA DE SUMINISTROS DE UNA EMPRESA CAUCHERA

Elaborado por: Ing. Morillo, JosTutor Acadmico:

Brbula, abril de 2015

UNIVERSIDAD DE CARABOBOFACULTAD DE INGENIERADIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADOMAESTRA EN INGENIERA INDUSTRIAL

Constancia de Aceptacin del Tutor y Aprobacin del Profesor del Seminario

MODELO DE PLANIFICACIN COLABORATIVA EN LA CADENA DE SUMINISTROS DE UNA EMPRESA CAUCHERA

Aprobado en el rea de Estudios de Postgrado por Roger UzcateguiProfesor o Facilitador del Seminario de Investigacin yTrabajo de Grado___________________Roger UzcateguiC.I.9.261.418

Acepto la Tutora del presente Trabajo segn las condiciones del rea de Estudio de Postgrado de la Universidad de Carabobo

____________________Firma autgrafaC.I.

Brbula, abril de 2015

NDICE GENERAL

CAPITULO I6EL PROBLEMA6Planteamiento del Problema6Formulacin del Problema11Objetivo General11Objetivos Especficos11Alcance de la Investigacin12Limitaciones12Justificacin de la Investigacin12CAPITULO II14MARCO TERICO14Antecedentes14Cadena de Suministros17Orgenes18Gestin de la Cadena de Suministros19Planificacin Colaborativa22Formas de Colaboracin24Estimacin Colaborativa de la Demanda25Compra Colaborativa25Inventarios Colaborativos26Capacidad Colaborativa26Proceso de Planificacin Colaborativo26El Efecto Bullwhip (Ltigo)28Planeacin colaborativa, pronstico, y reabastecimiento (CPFR)32Modelo CPFR33Pasos a Seguir en el Proceso CPFR34Lgica Difusa35Variable Lingstica36Modificadores Lingsticos37Reglas de composicin para proposiciones difusas38Vinculaciones Semnticas.38Conjunto Difuso38Nmeros Difusos40Nmeros Difusos Trapezoidales41Control Lgico Difuso42Desdifusificacin (eliminacin de la borrosidad)43CAPITULO III44MARCO METODOLOGICO44Nivel de Investigacin44Tipo de Investigacin45Fuentes y Tcnicas para la Recoleccin de Informacin46Fuentes Secundarias46Fuentes Primarias46Unidad de Anlisis47Tratamiento de la Informacin47Fases de la Investigacin48CAPITULO IV50SITUACION ACTUAL50Generalidades de la Empresa50Misin53Visin54Objetivos54Valores54Generalidades del Colaborador Clave56Misin del Colaborador Clave56Identificacin de los Procesos58Facturacin De Producto Terminado58Devoluciones Productos Terminados Nuevos y Productos Ensamblados59Atencin de Pedidos de Cauchos del Mercado Reemplazo62Despacho De Productos Terminados63Sistema De Control De Inventario Para Producto Terminado Usando FIFO66Procedimiento Para Realizar Estimados De Demanda68Planificacin Del Ticket De Produccin69Referencias Bibliogrficas72

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Las empresas con el fin de reducir costos, mejorar la calidad de los productos, ser productivas y competitivas, intentan perfeccionar sus procesos, muchas de ellas lo hacen a travs de la implantacin de tcnicas estudiadas y aplicadas por la Ingeniera Industrial, ciencias de la administracin, procura de proyectos, gestin de cadenas de suministro, investigacin de operaciones, ingeniera de sistemas, ergonoma, ingeniera de calidad e ingeniera de procesos (Valencia,1999 p.140).

Es as, como buscan certificarse siguiendo ciertos estndares como los de la International Organization for Standardization (ISO), o de la Deutsches Institut fr Normung e.V.(DIN) o de la Comisin Venezolana de Normas Industriales(COVENIN), entre otras. Para lograr dichas certificaciones generalmente usan disciplinas o conceptos de mejoras de procesos como six sigma, mejora continua, anlisis de pareto, ciclo PDCA (en ingles planificar, hacer, verificar y actuar), Kaizen, entre otras, los cuales estn basados en experiencias y estudios previos de mejora de procesos, adems de que en la actualidad son ampliamente empleados a nivel mundial.

De acuerdo a Walton (1986)estos estndares, mediante el cumplimiento de sus procedimientos y buenas prcticas, intentan adaptar a cada empresa las propuestas enunciadas por W. Edwards Deming en 1950, quien seala que a un mejor diseo del producto y procesos, se alcanzara un mayor nivel de calidad del producto y procesos. Por otro lado Truscott (2003) agrega que a travs de la implementacin de estos estndares se pueden lograr reducciones de no conformidades de por lo menos un 25% y un incremento de beneficios financieros. En ese mismo contexto, a mediados del siglo pasado apareci el concepto de cadena de suministro, en el cual las principales caractersticas de los esfuerzos previos de mejora continua podan unirse al enfoque del procesamiento desde el principio al fin de la logstica integrada, lo que resulta en una alta satisfaccin del cliente al recibir su producto en la cantidad, lugar y tiempo adecuado. El concepto de cadena de suministro ya se define claramente en las investigaciones de Forrester (1961) cuando sugiri que el xito de las empresas dependa de la interaccin entre el flujo de informacin, materiales, pedidos, dinero, mano de obra y equipos, adems declar que la comprensin junto con el control de estos flujos era la principal responsabilidad de la gestin. Forrester (1961) utiliz en sus experimentos de simulacin, un modelo de cadena de suministro, compuesto por 4 niveles (fbrica, almacn, distribuidor y minorista).

A travs de dichos experimentos, estudi algunos de los efectos indeseados que el encadenamiento de etapas puede producir en particular el del ahora llamado Bullwhip Efect (efecto ltigo) que segn Tempelmeier (2006 p.56) es la tendencia a una excesiva fluctuacin de los inventarios y pedidos que se reciben en los niveles primarios de las cadenas de suministro creando estimaciones de produccion insuficientes o demasiado elevadas.

Dentro de este marco, la organizacin en estudio, hasta los 2 ltimos trimestres del ao 2012, vivi la situacin descrita por el efecto ltigo, produciendo que los niveles de producto terminado quedaran por debajo de un 20% del nivel de reorden, y los del 1er trimestre del ao 2012 estuvieran un 40% por encima del inventario de seguridad. Estos estn fuera de los lmites permisibles segn las polticas de la empresa en cuestin, los cuales se encuentran en un mximo de 10% sobre estos niveles, adems estas fluctuaciones influyen en la falta de producto para facturar a los clientes. Ahora bien en los ltimos dos aos la situacin ha cambiado debido a la disminucin de la oferta de cauchos en el mercado venezolano tal como lo seala FAVENPA (2015) y ANAFAC (2015) crendose una situacin atpica con una alta demanda la cual trajo como consecuencia la disminucin de inventarios de producto terminado.

Si bien es cierto que las fluctuaciones mencionadas no estn ocurriendo en el ao en curso, la Gerencia Operacional de la empresa (conformada por los directores y presidente de la misma) sigue promoviendo las actividades de mejora de procesos previniendo un aumento en la oferta y en la competencia cuando el mercado venezolano tenga una mayor apertura, volviendo a un efecto ltigo igual o muy parecido al de los aos 2007-2012 tal como lo indica C.A Goodyear de Venezuela, (2014), razn por la cual los datos de estas fechas sern los que van a ser utilizados en este estudio.

Cabe considerar, que la planta en estudio posee una capacidad instalada de 12.000 cauchos al da los cuales se encuentran divididos en 2 segmentos; el primero constituido por cauchos de uso particular (consumer), el cual cuenta con las lneas de desempeo (NHP), alto desempeo (HP) y camioneta radial (MTR) y, el segundo, conformado por cauchos para uso de carga (comercial) entre los que se encuentran las lneas de camioneta convencional (LTC), camioneta radial (LTR) y camin convencional (MBT). De manera que, con las variaciones en los inventarios que se presentaron en el ano 2012, se dejaron de facturar mensualmente por lnea de producto, aproximadamente 5.000 cauchos LTC y 5.000 de LTR, mientras quedaron por encima del inventario de seguridad un aproximado de 15.000 cauchos de NHP, 7.500 de HP y 7.500 de MTR cuya materia prima se hubiese podido usar en la fabricacin de productos facturables

Debe sealarse, que la instancia responsable de todos los procedimientos en la Cadena de Suministros y del control de produccin es el departamento de planificacin de la produccin y control de inventario (PPCI). Es relevante mencionar que para el proceso de control de inventarios an se utilizan herramientas clsicas tales como: lote econmico, regresiones lineales, inventarios determinsticos y mensualmente se elabora el ticket de produccin o pre-ticket con la siguiente informacin: estimados de ventas de reemplazo y equipo original, pedidos de exportacin, inventarios iniciales estimados, das laborables, prioridades (productos altamente requeridos, compromisos, exportaciones, inventarios). Seguidamente con estos datos se realiza una reunin con el personal de PPCI, Produccin y Ventas donde se decide la cantidad y los productos a manufacturar.

Segn los clculos aportados por PPCI para el ao 2012 la empresa estaba generando un desperdicio de oportunidades y de dinero. Por una parte se utilizaron 200 ton de materia prima en la fabricacin de productos de baja rotacin, la cual representa un costo promedio de $2.500.000 y, por la otra, el departamento de mercadeo y ventas estima que la cantidad de cauchos pedidos que no pudieron ser facturados (backorder) alcanzan un total de 120.000 cauchos durante el ao, los cuales representaron aproximadamente $5.000.000 que se dejaron de percibir por no haberse realizado la venta.

En estos momentos, el departamento de PPCI est desarrollando un plan para aplicar la planificacin colaborativa con todos sus distribuidores basado en el modelo Planeamiento Participativo, Pronstico, y Reabastecimiento (CPFR), dicho modelo proporciona un marco bsico para el flujo de informacin, bienes y servicios, siendo mundialmente el ms utilizado para la aplicacin prctica de planificacin colaborativa.

En este sentido, el proceso de planificacin colaborativa pretende extender la planificacin entre mltiples dominios de planificacin, la idea es conectar el dominio de planificacin de cada una de las organizaciones para intercambiar la informacin relevante para el proceso de planificacin global, tal como lo seala Ribas y Companys (2006). Aunado a lo anterior Stadler y Kilger (2002) comentan que el proceso de intercambio de informacin permite a los socios tener una visin global del proceso de planificacin e identificar si se consiguen los objetivos predefinidos. sta situacin requiere un escenario comn de planificacin entre el productor y sus distribuidores, en el que los objetivos comunes y las condiciones se puedan medir mediante indicadores.

Sin embargo, la realidad econmica y poltica del pas dificulta hoy en da los procesos de planificacin de inventarios (devaluaciones, problemticas de la industria privada para la adquisicin de divisas, entre otras), lo que agrega al momento de estimar las cantidades a producir por cualquier empresa, un porcentaje de variabilidad difcil de cuantificar por los mtodos actuales, que junto con la falta de intercambio de informacin entre la empresa y sus clientes ha colaborado con las fluctuaciones en el inventario anteriormente mencionadas.

Dentro de esta situacin la estrategia de aplicar un mtodo de planificacin colaborativa en la empresa es la mejor opcin para adecuar el plan de la demanda en la cadena de suministros hacindolo ms parecido a las ventas. Para de esta manera y segn lo sealado por Ireland y Crum (2008) conseguir ahorros econmicos en materia prima los cuales oscilaran entre un 40% y 50% y as el incremento de oportunidades de ventas puede ser muy significante llegando a lograr la disminucin de producto en backorder hasta en un 60%.

Por las situaciones mencionadas con anterioridad en este trabajo de investigacin se desea disear un mtodo de Planificacin Colaborativa en la Cadena de Suministros, para tomar decisiones relacionadas con la mejora continua para la entrega y despacho de productos.

Formulacin del Problema

Cules serian los elementos que conformaran el modelo de Planificacin Colaborativa adecuado para aplicarlo en la empresa en estudio?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Proponer un modelo de planificacin colaborativa en la cadena de suministros de una empresa cauchera venezolana

Objetivos Especficos

Diagnosticar la situacin actual del proceso de planificacin de produccin y control de inventario de la empresa en estudio. Seleccionar un colaborador de la empresa el cual presente ventajas para el desarrollo del estudio Identificar las variables necesarias para la aplicacin de Planificacin Colaborativa en una cadena de suministros Evaluar la cadena de suministro tanto de la empresa como de su colaborador clave, para la aplicacin de la Planificacin Colaborativa. Disear una metodologa para la implementacin de la Planificacin Colaborativa entre la empresa y el colaborador clave como prueba piloto.

Alcance de la Investigacin

La investigacin se desarrollar en el transcurso del ao 2015 en una empresa cauchera ubicada en Venezuela, especficamente en el departamento de planificacin de la produccin y control de inventario, adems de uno de sus distribuidores ms colaboradores e importantes.Debido a las necesidades de evaluar la posibilidad de aplicar la Planificacin Colaborativa en la empresa cauchera, se prueba la metodologa propuesta, lo que permitir su validacin. La metodologa propuesta se basa en las experiencias recopiladas en la aplicacin de la herramienta Planeamiento Participativo, Pronstico, y Reabastecimiento (CPFR), adems de la aplicacin del control lgico difuso para el establecimiento de niveles de inventario.

Limitaciones

Una limitacin importante es la disponibilidad de tiempo que posee el personal de la empresa para colaborar y participar en la aplicacin de los instrumentos necesarios para la recoleccin de datos.

Existen lmites de tiempo para la realizacin de ciertas metas del estudio debido a la duracin que existe entre los cierres de ejercicios en la empresa.

Justificacin de la Investigacin

sta investigacin se realiza basada en la necesidad que manifiesta la empresa en estudio de emplear la Planificacin Colaborativa junto con sus clientes. Adicionalmente, sta investigacin introduce aportes en el campo de la aplicacin de la Planificacin Colaborativa, ya que se propone una metodologa que facilite la aplicacin de este tipo de administracin en la Cadena de Suministros, adems de orientar en la toma de decisiones.

En un futuro, la empresa podra beneficiarse de los resultados de las mejoras y acciones correctivas que hayan sido planeadas basndose en los resultados de este estudio al lograr producir solo los productos que tendrn una facturacin asegurada logrando un bajo inventario y una optima utilizacin de materia prima lo cual traer como consecuencia ahorros econmicos de hasta $2.500.000.Igualmente los clientes de la empresa saldran beneficiados recibiendo el producto que necesitan en la cantidad y tiempo que necesitan lo cual les ayudara a satisfacer las necesidades de los usuarios finales y, en el caso de los mayoristas, disminuir los tiempos de distribucin de los productos disminuyendo los costos operativos.

Finalmente, sta investigacin centra sus esfuerzos en la evaluacin de la aplicacin de la Planificacin Colaborativa, adaptado a las necesidades propias de la empresa cauchera, que servir de base a otras investigaciones en el mismo campo y se diferencia de otras por plantear una herramienta alternativa y/o complementaria para el proceso de aplicacin. Se logra un aporte a los trabajos y estudios en la lnea de Investigacin Operativa, adems de servir para comparar resultados con los de otros estudios y as lograr mayor profundizacin en el tema, lo cual es importante dado el auge mundial del que gozan las teoras tratadas.

CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes

Cuando se habla de Planificacin Colaborativa en las Cadenas de Suministro puede decirse que se desarrollan en diferentes niveles: nivel de diseo o de operaciones (Ribas y Companys, 2006), al nivel de operaciones quien juega un papel crucial es el Plan Maestro de Produccin el cual se calcula para que la demanda final pueda satisfacerse.

Para lograr que dicha demanda fuera satisfecha eficientemente Monahan (1984) fue el primero en analizar como los incentivos de coste individuales conducan a resultados globales subptimos en la cadena de suministro, considerando un comprador con demanda determinista para un nico producto que compra a un proveedor a un precio y coste de lanzamiento fijo, otros autores ampliaron el modelo inicial como Lee y Rosenblatt (1986) los cuales eliminaron el supuesto de que la fabricacin del proveedor era lote a lote obteniendo un problema ms complejo, o como Weng (1995) que considera el caso en que la demanda final es sensible al precio o Chen, Federgruen, y Zheng (2001) el cual considera un escenario con mltiples compradores y demanda sensible al precio.

Corbett y Groote (2000) tratan el problema de Monaham (1984) pero asumen que el comprador tiene un coste de lanzamiento despreciable y que el coste de posesin es desconocido por el proveedor, Corbett, DeCroix, & Ha (2005) amplan el estudio permitiendo funciones de ahorro no lineales.

En el caso de un entorno con incertidumbre uno de los modelos ms mencionados es el descrito por Arrow, Harris, y Marschak (1951) y Morse y Kimbal (1950) en el cual se debe comprar el producto al proveedor en un contexto de demanda aleatoria, este modelo permite analizar diferentes formas de compartir riesgos entre los compaeros en la cadena de suministro. Lee y Whang, (1999) analizan una cadena de suministro ms compleja la cual se parece a un sistema de inventario multi-echelon en serie con demanda final aleatoria.

Otro modelo descrito en la bibliografa es el basado en sistemas multi-agentes en el cual cada agente (software) pertenece a un compaero de la Cadena de Suministros y se comunican entre s coordinando la planificacin y logstica, en este caso Fox et al (2000), describen un sistema para modelar la cadena de suministro mediante agentes funcionales, Shen y Norrie, (1999) desarrollan una biblioteca de software que contiene dos tipos de agentes: los agentes funcionales y los de control, Shen, et al (2003) presentan los primeros resultados de su investigacin sobre el desarrollo de sistemas de agentes colaborativos usando las tecnologas de Internet y programacin Java.

Un modelo muy simple para la gestin de la Planificacin Colaborativa fue descrito por Bhatnagar, Chandra, y Goyal, (1993) la idea es que todos los compaeros de la cadena conciban y comuniquen sus necesidades resultantes a los proveedores de niveles superiores, los cuales se planifican basndose en la previsin de las ventas y los pedidos de compra que se deriven de esta primera proyeccin, este modelo se conoce como planificacin Top-Down, al ser un modelo ms simple muchos autores basan sus trabajos en este tipo de Planificacin, como Companys (2005) el cual establece la concepcin jerarquica de la planificacion de necesidades, tambien Cebi y Bayraktar (2003) y Barrat (2004) los cuales hacen incapie en la importancia de la confianza, el compromiso y la comunicacin para el xito de la Planificacion Colaborativa bajo este modelo, Ribas y Companys (2006) adicionalmente explican el como extender la planificacin entre lo que ellos llaman los dominios de planificacion.

En el entorno empresarial los integrantes de la empresa VICS (The Voluntary Interindustry Commerce Solutions Association) en 1996 desarrollaron una compilacin de las mejores prcticas que varias empresas haban aplicado en el proceso de emplear la Planificacin Colaborativa con el modelo Top-Down y lo llamaron CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) actualmente uno de los conceptos ms usados dentro de las Cadenas de Suministros de distintas empresas a nivel mundial.

De acuerdo a VICS (2001) el establecimiento y estimacin de niveles de demanda y de manejo de inventarios ha sido un tema ampliamente tratado por los autores mencionados anteriormente, sobre todo enfocados en los fabricantes, igualmente de acuerdo al modelo CPFR es necesario el establecer estos niveles para todos los compaeros de la Cadena de Suministro es decir a los detallistas los cuales venden el producto o servicio al consumidor final.

Para le ejecucin de los clculos de niveles de inventario se toman en cuentan las tcnicas de Lgica Difusa, las primeras menciones de este tipo de matemtica fueron hechas por Zadeh (1965) la intencin de sus estudios era la creacin de un formalismo para manejar de forma ms eficiente la imprecisin del razonamiento humano. La Logica Difusa presento grandes avances sobre todo en Japon donde el trabajo de Tanaka y Asai (1984) presento un gran impulso para este nuevo tipo de razonamiento. En el caso de la Gestion de la Cadena de Suministros trabajos mas recientes como los de Clavijo y Enrquez (2008) y Makris, Zoupas y Chryssolouris (2011) desarrollaron modelos para la gestion eficiente del inventario aplicando herramientas basadas en Logica Difusa

Cadena de Suministros

Pea y Zumelzu (2006) sealan en pocas palabras que la cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de postacabado logstico, de postventa y de logstica inversa, as como de informacin, en la logstica integrada que va desde la procuracin y la adquisicin de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La administracin de la logstica de la cadena de suministro (Supply Chain Managment) es la ciencia y la prctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la informacin asociada a este proceso logstico.

Cadena de Suministros de Forrester Fuente:

Orgenes

Antiguamente la mayora de los bienes que necesitaban las personas no se producan en el lugar donde queran consumirlo, estas personas podan utilizar dichos bienes en su ubicacin, el sistema limitado obligaba a consumir cerca de las fuentes de produccin. Segn Ballou (2004) la logstica de los negocios es un campo nuevo integrado a los estudios Gerenciales, a mediados del siglo pasado apareci la reingeniera de procesos de negocios (Alarcon, 1999), el cual posee como concepcin fundamental el rediseo radical de los procesos de negocios eliminando todas las etapas que no agregan valor a los procesos. Segn Pea y Zumelzu (2006) lo que las compaas aprendieron fue a cambiar los antiguos procesos por formas innovadoras de hacer mejor las cosas. Luego se descubri la cadena de suministros donde existe una compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes (Chopra y Meindl, 2003).

En seguida hubo un incremento significativo en el profesionalismo dentro de la distribucin. La gerencia de inventario y almacenamiento se volvieron parte de decisiones corporativas con un salto enlas tasas de intersy las comprascorporativas modificaron las prcticas para el ordenamiento de pedidos (Levy, 2000). El enfoque del JIT alcanz al consumidor final y con las estrategias QR (Quick Response) y ECR (Efficient Consumer Response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente (Gujan y Kodali, 2008).

Posteriormente aquellos en la vanguardia de la cadena de suministros se tornaron hacia la Internet y gracias a la utilizacin de tecnologas como equipos digitales, software, middleware y aplicaciones de procesos de negocios comenzaron a ganar una gran ventaja (Pea y Zumelzu, 2006). En la actualidad el prximo paso es determinar quien participar en la comparticin del conocimiento digital y que informacin debieran recibir (Pea y Zumelzu, 2006). Los avances en la informacin y tecnologa de manufactura mejoraran. El desempeo de las cadenas de suministros en el mundo, los temas sociales, junto conlas preocupaciones ambientalesy las grandes expectativasde los clientesrequieren ms atencinpara haceruna cadena de suministrosostenible y competitivo (Gujan y Kodali, 2008).

Gestin de la Cadena de Suministros

Segn Harland (1996) Gestin dela Cadena de Suministros(SCM Supply Chain Management) es la gestin deuna red de empresas interconectadasque participanen la provisindefinitiva delos paquetes de productosyservicios que son requeridospor los clientes finales. Una vez identificada la cadena de suministros en una organizacin, se hace necesario optimizarla de alguna forma, es aqu donde entra en juego la Gestin de la Cadena de Suministros. Otras definiciones mscomunes y aceptadasde la gestin dela cadena de suministroson:

La coordinacinsistemticay estratgica delas funcionestradicionalesde negocios y las tcticasa travs deestas dentro deuna empresa en particularytodos los colaboradores dentro dela cadena de suministro, a los efectosde mejorar el rendimientoa largo plazode lasempresas yla cadena de suministroen su conjunto (Mentzer, 2001 p56).La integracin de losprocesosclave del negocioa travs de lacadena de suministro con el propsitode crearvalor para los clientesy partes interesadas (Lambert, 2008 p108).Es la tarea de integrar diferentes organizaciones a lo largo de toda la cadena coordinando el flujo de materiales, informacin y finanzas de forma que satisfaga la demanda de los clientes incrementando la competitividad de toda la cadena (Stadlery Kilger, 2002 P22)Las estrategias de la cadenade suministrorequieren una visintotal de los vnculosen la cadena los cuales trabajan juntosde manera eficientepara crearla satisfaccin del clienteen el punto finaldeentrega. Como consecuencia,los costosdebenreducirsea lo largo dela cadenaporla disminucin delos costos innecesarios yconcentrar la atencinsobre el valor aadido (Hines, 2004 p.35)

El termino Gestin dela Cadena de Suministrosfue acuadopor primera vez porun consultor de la industriade EE.UU. enla dcada de 1980 (Movahedi, Lavassani, y Kumar, 2009), sin embargo este concepto tuvo mucha importancia mucho antes, en los principios del siglo 20, especialmente con la creacin de la lnea de ensamblaje. SCM incluye lagestin de la circulacinde materias primas enuna organizacin, determinados aspectos de latramitacin interna dematerias primas en productosterminados y el movimientode productos terminadosdelas empresashacia elconsumidor final.

Procesos de la Cadena de Suministros Fuente: Pea y Zumelzu (2006)

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. Compartir la informacin es un elemento clave para una adecuada gestin de la cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la informacin que sea importante para la toma de decisiones (Pea y Zumelzu, 2006. p 15), por ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de produccin, planes de promocin o fechas de embarque etc.

Sobre la base dela globalizaciny la especializacin, el trmino SCM 2.0se ha acuadopara describirlos cambios dentro dela cadena de suministro en s, as como laevolucin de los procesos, mtodos y herramientas que lo manejan. Web 2.0se define como una tendenciaen el uso dela internet el cual est destinado aaumentar la creatividad,el intercambio de informacinycolaboracin entre los usuarios (Movahedi et al., 2009 `p 69).

Planificacin Colaborativa

Segn Companys (2003 p. 90) la planificacin es una actividad muy genrica y por consiguiente puede referirse a fenmenos muy distintos con enfoques y grado de detalle tambin distintos. La concepcin jerrquica de la planificacin presupone diversos niveles correlacionados de planificacin, en el que cada nivel tiene mayor horizonte que el siguiente y constituye para ste una reduccin del intervalo de variacin del objeto.

Engarce de los planes Fuente: Companys (2003)

Colaboracin, en el contexto dela cadena de suministro,es compartirlos cargos comunes; la inteligenciade mercado, compromiso,confianza y respeto, las habilidades el conocimiento yla agilidadintelectual (Barrat, 2004 p. 76 ). La colaboracin en la Cadena de Suministros trae muchos beneficios para los miembros de la Cadena, el problema crtico es como los miembros colaboran dentro de la red de la cadena, para esto Cebi y Bayraktar, (2003) explicaron que la seleccin de proveedores era uno de los mas importantes problemas de tomas de decision.

Segn Handfield y Nichols, (1999) el reto para los miembros de la planificacion colaborativa es la confianza y el como comunicarse uno con otro dentro del canal, las relaciones de confianza en la Cadena de Suministros y el como se comparte la informacin son esenciales para el xito de las relacions de negocios. El compromiso es un factor de xito para el logro de la integracin de la Cadena de Suministros, adicionalmente las relaciones de colaboracinrequierenconfianza y el compromisodecooperacin a largo plazojunto con unavoluntad de compartirlos riesgos (Morgan y Hunt, 1994 p. 234).A nivel operativo el Plan Maestro de Planificacin (PMP) juega un papel crucial ya que permite equilibrar el suministro con la demanda a lo largo del horizonte de planificacin y sincronizar las operaciones a travs del la Cadena de Suministros (Rohde y Wagner, 2000).

Matriz de planificacin de la cadena de suministro Fuente: Rohde et al(2000)

Segn Ribas y Companys (2006) a travs de la planificacin colaborativa se pretende extender la planificacin entre mltiples dominios de planificacin (compaeros de la cadena). La idea es conectar el dominio de planificacin de cada una de las organizaciones para intercambiar la informacin relevante para el proceso de planificacin global.

Formas de Colaboracin

Existen diferentes negocios en los que la disponibilidad de materiales y servicios deben sincronizarse. Por ejemplo, las empresas que suministran equipos informticos deben disponer de los tcnicos necesarios (capacidad de servicio) para instalar los equipos en casa del cliente. Una falta de sincronizacin en el proceso puede implicar tener un inventario no deseado o mano de obra parada (capacidad perdida). Si las diferentes empresas implicadas en la cadena de suministro trabajan de forma coordinada, intercambiando informacin crtica, pueden reajustar los planes para dar respuesta a nuevas situaciones evitando as las consecuencias de mantener planes desajustados con la realidad (Ribas y Companys, 2006).

Para conseguir que los planes de materiales estn sincronizados entre los diferentes socios de la cadena de suministro se debe realizar una estimacin colaborativa de la demanda, gestionar conjuntamente los niveles de inventario (inventario colaborativo) y trabajar con planes de compra consensuados (compras colaborativas). Las empresas que adems proveen servicios deben trabajar con planes de capacidad consensuados.

Estimacin Colaborativa de la Demanda

La estimacin colaborativa de la demanda permite hacer una previsin consensuada entre los diferentes departamentos de una empresa o entre las diferentes empresas involucradas en la cadena de suministro conectando entre s el proceso de previsin de los diferentes dominios de planificacin. El objetivo de esta previsin colaborativa es, por ejemplo, la planificacin conjunta de una promocin (Ribas & Companys, 2006).

Compra Colaborativa

La compra colaborativa conecta el proceso de planificacin con el dominio de planificacin del proveedor. A medio plazo, la compra colaborativa informa sobre las limitaciones de suministro de material al plan maestro y en el corto plazo informa de desajustes en el plan de compra consensuado que pueden afectar a los programas de produccin (Ribas y Companys, 2006).Inventarios Colaborativos

El concepto Vendor Managed Inventory (VMI) implica que el proveedor es el encargado de vigilar el nivel de inventario del cliente. El proveedor planifica sus necesidades de materiales a travs de la previsin de ventas del cliente y el nivel de inventario deseado. De esta forma, el cliente se olvida del proceso de compra a cambio de facilitarle la informacin necesaria, y el proveedor puede disear su plan de materiales en sincrona con las necesidades de su cliente.

Capacidad Colaborativa

La capacidad colaborativa permite consensuar el plan de capacidad contratado o disponible con sus clientes. Si un productor puede subcontratar parte de su produccin a otro productor, desear saber con qu capacidad puede contar y el proveedor desear saber qu plan de produccin tiene previsto contratarle para asegurar un nivel de carga determinado. Normalmente ambas partes negocian un nivel mnimo y mximo de capacidad.

Proceso de Planificacin Colaborativo

Segn Stadler & Kilger (2002) cuando empieza la relacin de colaboracin entre las diferentes empresas, existe un proceso de colaboracin que pasa, normalmente, por las siguientes etapas, de forma cclica: Definicin Planificacin en el dominio local Plan de intercambio Negociacin y manejo de excepciones Ejecucin Medidas de los resultadosLa definicin del tipo de colaboracin entre los socios implica un acuerdo formal que defina el camino a seguir conjuntamente. Este acuerdo, segn Anderson y Narus, en Stadtler y Kilger (2002), debe definir la implicacin de cada socio y los beneficios a obtener, los productos o servicios en colaboracin, el horizonte de colaboracin y los mecanismos de resolucin de conflictos.

Definicin

Proceso genrico de colaboracin Fuente: Stadtler y Kilger (2002)

Una vez definida la colaboracin se debe generar la planificacin de cada empresa, en el mbito del dominio local, que servir de base para la comunicacin con las dems empresas que forman parte de la cadena de suministro (Ribas y Companys, 2006). A continuacin se procede al intercambio de informacin en los trminos definidos en el proceso de colaboracin. Cada uno de los socios intenta aumentar la calidad de su plan a travs de este intercambio. En funcin de la precisin de los datos intercambiados, la informacin puede aportar mayor o menor valor.

El proceso de intercambio de informacin permite a los socios tener una visin global del proceso de planificacin e identificar si se consiguen los objetivos predefinidos. Esta situacin requiere de un escenario comn de planificacin en el que los objetivos comunes y las condiciones se puedan medir mediante indicadores (Ribas y Companys, 2006 p 32). El anlisis de desviaciones de los objetivos marcados permite identificar caminos de mejora en planes futuros. Las desviaciones pueden producirse a causa de decisiones tomadas al nivel local, que provocan una desalineacin de los planes y que, al detectarse, debe llevar a un proceso de negociacin que restablezca la sincronizacin.

Una vez los planes estn alineados se debe proceder a su ejecucin, y medir los resultados alcanzados. Si la relacin entre los socios es ganar-ganar, los resultados son fcilmente aceptables. Cuando uno de los miembros acuerda perder para el beneficio global de la cadena, se puede pactar un desembolso compensatorio. La medida de esta prdida se puede valorar a travs de la desviacin sufrida respecto al plan de su dominio local (Stadler y Kilger, 2002 p.65).

El Efecto Bullwhip (Ltigo)

Cuando se piensa, la colaboracin en la cadena de suministros va en contra del viejo sentido comn, es todo sobre el comunicar informacin de la demanda a los compaeros de negocios y as ellos puedan fabricar productos, componentes y materiales disponibles en los puntos adecuados en la cadena de suministros cuando son necesitados (Ireland y Crum, 2008 p. 56).

Cuando la visibilidad de esta necesidad no est disponible, cada empresa de negocios debe de estimar (o pronosticar) cual producto ser el que se necesite, en cual cantidad y cuando. La falta de precisin en la informacin ocasiona que estas estimaciones sean deficientes de las siguientes maneras. El resultado de las estimaciones es demasiado producto producido y enviado El resultado de las estimaciones es insuficiencia de producto producido y enviado

Este fenmeno, como se muestra en la figura 6, fue primeramente descrito por Jay Forrester (1961) y adicionalmente ha sido documentado por Hau L Lee de la Universidad de Stanford (1975).

Efecto Bullwhip Fuente: Ireland y Crum (2008)

Cuando la demanda futura es imprecisa, ocurre un fenmeno dentro de cada colaborador en la cadena de suministros cuando tratan de predecir que se necesita para mantener la demanda del consumidor. La entidad de negocios ms cercana al usuario final o consumidor por lo general tiene la ms precisa informacin sobre la demanda futura (Ribas y Companys, 2006). Aquellos con la relacin de negocios ms lejana del usuario final o consumidor, tales como materias primas o proveedores de componentes, generalmente tienen informacin menos precisa.

La falta de visibilidad del verdadero usuario final o la demanda del consumidor, genera una amplificacin de la demanda predicha, como se muestra en la figura 6. Note como rdenes en cada punto en la cadena de suministro se vuelve cada vez ms diferente que las ventas reales al consumidor. Ntese tambin cmo las rdenes de manufactura al proveedor son bastante diferentes de las ventas reales al consumidor.

Esta amplificacin de la demanda es conocida como el efecto Bullwhip tambin es conocida con otros nombres como: Nerviosismo en la cadena de suministro Efecto montaa rusa en la cadena de suministro Cadena de suministro cola de perro

Segn Ireland y Crum (2008) una consecuencia del efecto bullwhip es el desperdicio en la cadena de suministro, desperdicio de oportunidades y desperdicio de dinero. Como se muestra en la figura 7, hay momentos cuando el producto que puede ser vendido no est disponible, creando retrasos en los ingresos por ventas. Existen tambin momentos cuando hay ms inventario que la demanda, lo cual significa que recursos valiosos y efectivo fueron desperdiciados fabricando producto que no se necesitaba.

Consecuencias del Efecto Bullwhip Fuente: Ireland y Crum (2008)

El impacto financiero del efecto bullwhip es lo que motiva a las compaas en enfocarse en la cadena de suministro. Muchas compaas estn desarrollando una estrategia de transformacin en la cadena de suministros, con colaboracin en la cadena de suministros como fundamento de la estrategia. La premisa de la estrategia es: si el plan de la demanda para todos los compaeros de la cadena de suministros se parecen ms a las ventas al consumidor, los ahorros e incremento de oportunidades de ventas pueden ser muy significativos (Stadler y Kilger, 2002 p.73).

Sin la visibilidad de la demanda actual y anticipada en el punto de consumo, las compaas son puestas en la posicin de tener que gastar recursos valiosos innecesariamente en apoyo de lo que ellos piensan, en lugar de saber, cuales sern necesarios para apoyar la demanda. Ellos tambin deben desarrollar procesos altamente reactivos cuando la demanda real se materializa diferentemente al pronstico (Ireland y Crum, 2008 p.15).

Planeacin colaborativa, pronstico, y reabastecimiento (CPFR)

Planeacin colaborativa, pronstico, y reabastecimiento (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) es un concepto que tiene como objetivo mejorar la integracin de la cadena de suministro mediante el apoyo y la asistencia conjunta de las mejores prcticas. CPFR busca la gestin cooperativa del inventario a travs de la visibilidad y la reposicin de productos a lo largo de la cadena de suministro (Ribas y Companys, 2006). De acuerdo con un artculo de Business Week de 1996 titulado: Clearing the Cobwebs from the Stockroom, New Internet software may make forecasting a snap CPFR fue un benchmarking desarrollado con el financiamiento de las empresas Wal-Mart, IBM, SAP, i2 y Manugistics los dos ltimos son los encargados del software de SCM y la contabilidad respectivamente.La informacin compartida entre los proveedores y las cadenas ayuda en la planeacin y satisfaccin de las demandas de los clientes a travs de un sistema de informacin compartida (VICS, 2001). Esto permite la continua actualizacin del inventario y futuras necesidades, haciendo que el proceso de extremo a extremo en la cadena de suministro sea ms eficiente. La eficiencia es creada a travs de la disminucin de los gastos de comercializacin, el inventario, la logstica y el transporte a travs de todos los socios comerciales.

Modelo CPFR

CPFR originalmente fue presentada por VICS (The Voluntary Interindustry Commerce Solutions Association) en sus directricesVICSCPFRen 1998como un proceso (o flujo de datos)de 9 pasos . El modelo CPFR presenta los aspectos en los que se centran las industrias. El modelo proporciona un marco bsico para el flujo de informacin, bienes y servicios. Un comprador y un vendedor, como contrapartes, trabajan

El consumidor impulsa la demanda de bienes y servicios, mientras que la cadena es el proveedor de los bienes y servicios. El fabricante suministra a las tiendas de las cadenas con productos como la demanda de producto es impulsada a travs de la cadena de suministro por parte del usuario final, siendo el consumidor. En otros segmentos de la industria, tales como los de alta tecnologa, los participantes de la colaboracin pueden diferir (Veras, 2008).

Modelo CPRF Fuente: VICS ( 2001)

Pasos a Seguir en el Proceso CPFR

De acuerdo a las especificaciones tcnicas del CPFR los procesos principales son mostrados en el modelo (Figura 8) y pueden encontrarse en el segundo anillo que tiene flechas en un patrn circular, los pasos a seguir son: Desarrollar un acuerdo de Colaboracin Crear un Plan de Negocios Conjunto Crear el Pronstico de Ventas Identificar las Excepcionespara el Pronsticode Ventas Solucionar/Colaborar los Elementosde Excepcin Crear Pronsticos de Pedidos Identificar Excepciones para los Pronsticos de Pedidos Solucionar/Colaborar los elementosde Excepcin Generacin de Pedidos

En el modeloCPFRse presentan los aspectosen que las industriasse enfocan proporcionando un marco bsico para el flujo de informacin, bienes yservicios. En elsector del comercio minorista la tiendanormalmentese llevael papeldel comprador,el fabricantecumple la funcin devendedor yel consumidor es elcliente final . Observando la Figura 8 elcentro del modelose representa comoel consumidor, seguido por el anillo medio delminorista yel anilloexteriores elfabricante, Cada anillo delmodelo representalas diferentes funcionesdentro del modeloCPFR .

De igual manera se presentan en el anillo ms exterior las etapas del Proceso: Estrategia y Planeacin, Administracin de la Demanda y Abastecimiento, Ejecucin y Anlisis

Lgica Difusa

Los antecedentes filosficos de la Lgica Difusa pueden encontrarse en los trabajos de de Bertrand Russe, JanLuksiewicz y Max Black, que ante las paradojas de la lgica tradicional, introdujeron en la naturaleza del blanco y negro (verdadero y falso), las sombras de los grises inherentes al mundo real.

Posteriormente Zadeh (1965) introdujo el trmino difuso para denominar la vaguedad, que aparece cuando se utiliza el lenguaje humano, sea o no profesional, que define la falta de contornos bien definidos, de estas estructuras lgicas. La lgica difusa permite representar el conocimiento comn, que es mayoritariamente del tipo lingstico cualitativo y no necesariamente cuantitativo, en un lenguaje matemtico a travs de la teora de conjuntos difusos y funciones caractersticas asociados a ellos; adems es la ciencia de los principios formales del razonamiento aproximado, considerando el razonamiento preciso (lgica clsica) como el caso lmite.

Variable Lingstica

Se denomina variable lingstica a aquella que puede tomar por valor trminos del lenguaje natural, como joven, viejo, mucho, poco, positivo, negativo, etc, a los cuales tambin se los llama niveles o etiquetas de la variable lingstica. Se debe aclarar que a una variable lingstica se le pueden asignar tambin valores numricos. En trminos formales una variable lingstica se define como un conjunto de 5 elementos (x, U, A(x), G, M) (Ross, 2008): x es el nombre de la variable lingstica. U es el dominio en el que opera o dominio subyacente A(x) es el conjunto de trminos o niveles que puede tomar x G es una gramtica para generar las etiquetas de A(x): alto, bajo, normal, etc. M es una regla semntica que asocia cada elemento de A(x) con un conjunto difuso en U entre todos los posibles.

Ejemplo de variable lingstica Fuente: (Clavijo & Enrquez, 2008)

Modificadores Lingsticos

Los modificadores lingsticos son operadores inyectivos que se aplican a conjuntos difusos:M:[0,1][0,1]Sea xU y A un conjunto difuso con funcin de pertenencia A(x)Se deenota al conjunto modificado por m(A), cuya funcin de pertenencia es mA(x) . Algunos ejemplos de modificadores son: muy, ms o menos. A continuacin se presentan sus definiciones usando sus funciones de pertenencia y tambin su respectivo grfico (Ross, 2008). Si m(A) A, el modificador m se denomina modificador fuerte. Si m(A) A, el modificador m se denomina modificador dbil. m(A) A , aR, a0,1, Si 1, el modificador es dbil. Si 1, el modificador es fuerte.

Reglas de composicin para proposiciones difusas

La verdad de una proposicin p en lgica difusa es expresada por un conjunto difuso, y por consiguiente por su funcin de pertenencia. Se tienen los conjuntos difusos A=(x,a(x)y B=( y, B( y), algunas proposiciones importantes son: x es A proposicin en forma cannica. x es mA proposicin modificada. Si x es A entonces y es B proposicin condicional.

Vinculaciones Semnticas.

Las vinculaciones semnticas se conocen como la inclusin de conjuntos difusos en las proposiciones (Ross, 2008). Considrese las siguientes proposiciones.p x es A qy es BAmbas definidas en el mismo universo U. Se dice que la proposicin p tiene una vinculacin semntica con la proposicin q, denotada por, p q si y slo si a(x )b(y), x U.

Conjunto Difuso

Un conjunto difuso puede definirse completamente por su funcin de pertenencia (Ross, 2008):

Donde U es el conjunto universoComo se puede ver para un conjunto difuso, la pertenencia de un elemento al conjunto no es cuestin de todo o nada, sino que son posibles grados diferentes de pertenencia. La funcin de pertenencia puede tomar cualquier valor en el intervalo real [0,1]

Nmero difuso para la contaminacin por arsnico Fuente: Clavijo & Enrquez (2008)

El conjunto universo tiene funcin de pertenencia idntica a 1, ; adems el conjunto vaco tiene como funcin de pertenencia . El soporte del conjunto difuso A viene dado por el conjunto y la altura de A se define como alt(A)=supx.

Nmeros Difusos

Un nmero difuso se define en como un conjunto convexo normalizado para una mejor manipulacin, suelen definirse los nmeros difusos tipo L-R (left-right) como sigue (Ross, 2008):

Donde L y R son funciones crecientes y decrecientes en , con L(0)=R(0)=1 M es llamado valor central del nmero difuso L y R son respectivamente las funciones de la forma a izquierda y a derecha , mientras que l y r son, respectivamente, la extensin amplitud o dispersin a izquierda y derecha.Un intervalo difuso de tipo L-R es una generalizacin del concepto de nmero difuso

Interpretacin grfica de los conceptos de nmero difuso Fuente: Elaboracin propia

Nmeros Difusos Trapezoidales

Son la versin ms sencilla del concepto de nmero difuso L-R, son lineales y no se obtiene un punto cuando =1, sino una lnea horizontal sobre un intervalo (a2,a3) (Clavijo & Enrquez, 2008). La funcin de pertenencia viene dada por la expresin:

Nmero difuso Trapezoidal Fuente: Elaboracin propia

Control Lgico Difuso

El Control Lgico Difuso (CLD) trata el control de problemas que se encuentran en un ambiente de incertidumbre e imprecisin; esto es muy importante cuando la precisin requerida no es alta y el objeto de control tiene las variables disponibles para su medicin o estimacin (Ross, 2008).

El objetivo del control en ingeniera es la accin; en los negocios, las finanzas y la administracin se puede extender el significado del control y se da una interpretacin ms amplia de la accin la cual tambin podra ser un consejo, sugerencia, instruccin, conclusin, evaluacin o prediccin. El CLD es efectivo cuando busca una buena solucin; esto no se puede usar para encontrar la solucin ptima (mejor), valga la aclaracin de que en el mundo real es difcil determinar qu es lo mejor.

Proceso de control de la lgica difusa Fuente: Clavijo & Enrquez, (2008)

Desdifusificacin (eliminacin de la borrosidad)

Segn Ross (2008) la desdifusificacin o descifrado de salidas es una operacin que produce un control de accin no difuso, es decir, arroja un solo valor z, que en forma adecuada representa a la funcin de pertenencia (z) agg de un control de accin difuso agregado. Existen muchos mtodos de desdifusificacin que toman en consideracin la forma de los nmeros difusos cortados, la longitud de los intervalos soporte, la altura de los tringulos y trapezoides cortados, la cercana a los nmeros triangulares centrales, y tambin la complejidad de los clculos computacionales.

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Nivel de Investigacin

Los conocimientos sobre un determinado hecho o fenmeno se presentan en diferentes niveles. A veces, el conocimiento llega hasta un plano exploratorio y aproximativo. Otras veces busca describir con precisin las caractersticas del fenmeno y, en otros casos, se trata de encontrar explicaciones sobre el por qu de los fenmenos y cules son sus interrelaciones (Bellorin & Rivas, 2000).

El mtodo a seguir en la investigacin determina la necesidad de definir el tipo de estudio, que hace referencia a la profundidad con la que se espera abordar el problema de conocimiento (Bellorin & Rivas, 2000). Segn los objetivos propuestos y el grado de conocimiento al que se pretende llegar, la investigacin es de tipo descriptiva.

Este tipo de estudio identifica caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conductas y actitudes, establece comportamientos concretos, descubre y comprueba la asociacin entre variables de la investigacin (Arcay, 2005). Actualmente existen estudios validados sobre la planificacin colaborativa aplicada a distintos organismos, el investigador se basa en estos estudios, adems se hace revisin de la justificacin y uso de las tcnicas de observacin, entrevistas y anlisis matemticos para lograr una medicin de los niveles adecuados de inventarios en la empresa cauchera venezolana.

Adicionalmente si se toma en cuenta la aplicacin de mtodos de Lgica Difusa en la Planificacin Colaborativa tambin se estara en presencia de un estudio exploratorio, los estudios exploratorios se efectan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigacin poco estudiado o que no ha sido abordado antes (Hernndez, Fernndez, & Baptista, 1997). En este caso se desea realizar un estudio sobre un tema ya asimilado previamente pero dndole un enfoque diferente.

Tipo de Investigacin

En la realizacin de la investigacin, est siempre presente el apoyo que obtiene el investigador en algn tipo de estrategia metodolgica que le permite afinar la tarea de escoger y analizar los datos o elementos acerca del problema planteado.

Si se considera cmo van a ser obtenidos dichos datos, junto con su tratamiento, la investigacin a desarrollar se enmarca en una investigacin de campo. Se entiende por investigacin de campo, cuando la estrategia que cumple el investigador se basa en mtodos que permiten recoger los datos en forma directa de la realidad donde se presentan (Bellorin & Rivas, 2000).

Tomando en cuenta el proceso de bsqueda de informacin en documentos para determinar cul es el conocimiento existente en el rea tratada, tambin contamos con una investigacin bibliogrfica (Bellorin & Rivas, 2000). Por ltimo se desarrolla un proyecto factible definido como la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas (UPEL, 2001).

Fuentes y Tcnicas para la Recoleccin de Informacin

Las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador y que le permiten obtener informacin. Las tcnicas son los medios empleados para recolectar la informacin. As pues, se describen las caractersticas de las fuentes consultadas, a continuacin:

Fuentes Secundarias

Se revis la informacin escrita disponible, como libros, documentos electrnicos, artculos de revistas y otros documentos de trabajo; para consulta y para aclarar dudas tericas en el contexto de la Gestin de la Cadena de Suministros y tambin acerca de la Planificacin colaborativa.

Fuentes Primarias

Adems de la observacin no participante o simple, que se lleva a cabo por el investigador, se utiliza como fuente primaria los manuales de procesos tanto de la empresa cauchera como de su colaborador clave, cuya informacin es recolectada con una modificacin del instrumento CPRF (VICS, 2001), el cual ha sido usado por dicho comit para la aplicacin de la planificacin colaborativa. Esta herramienta ha sida validada anteriormente en diferentes entornos, por estudios previos y bajo caractersticas similares. Tambin se realizan entrevistas no estructuradas al personal del Departamento de PPCI con el propsito de conocer sus puntos de vista y opiniones, para lograr una mayor objetividad al definir la situacin actual.

Unidad de Anlisis

Hernndez R y Collao C (2000) sostienen que uno de los primeros pasos en cualquier investigacin consiste en identificar la unidad de anlisis, es decir quienes van a ser medidos, para luego definir la poblacin En el presente trabajo, se mostrarn como unidades de anlisis los departamentos encargados de la Cadena de Suministro tanto de la empresa en estudio como del colaborador clave escogido, los cuales sern medidos a travs de mtodos cualitativos y cuantitativos presentados en el marco terico. Los datos a utilizar sern obtenidos de los ltimos 5 aos fiscales de la empresa cauchera y de su colaborador clave.

En el caso de la empresa cauchera el Departamento encargado es el de Planificacin de la Produccin y Control de Inventario (PPCI), conformado por un Gerente de Cadena de Suministros, un Gerente de distribucin, un Gerente de Servicio al Cliente, un Gerente de Trafico, tres Coordinadores y seis Analistas. Para el caso del Colaborador Clave se tomara en cuenta su Departamento de Cadena de Suministros o el departamento que se encargue de la logstica y distribucin.

Tratamiento de la Informacin

La informacin recopilada mediante las fuentes primarias, es analizada y presentada, apoyndose principalmente en la teora de lgica difusa, y con el soporte de paquetes estadsticos como el Xlstat, el SPSS Versin 14 y Microsoft Excel 2010. Para la trascripcin y el almacenamiento de los datos recopilados en las encuestas, se utiliza el software Microsoft Access 2010. Este software permite organizar dichos datos de una manera idnea (en forma de tablas) y permite un fcil y rpido acceso a stos para su posterior uso.Fases de la Investigacin

Fase I: Estudio de la Situacin Actual.I.1. Revisin bibliogrfica de textos y documentos electrnicos sobre temas relacionados con la Cadena de suministros y la Planificacin Colaborativa.I.2. Revisin del Diagnstico Interno y Externo que ofrecen los diferentes proyectos y estudios realizados por parte del Departamento de PPCI de la empresa cauchera.I.3 Describir los procesos y procedimientos que realiza el departamento de PPCI de la empresa caucheraI.4. Definicin de la Situacin Actual del Departamento de PPCI de la empresa cauchera usando una matriz DOFA (FODA), entrevistas informales al personal empleado de la empresa; adems de la revisin de los procedimientos encontrados en dicho departamento.

Fase II: Seleccin de un Colaborador Clave para el estudio.II.1 Revisin de la documentacin existente donde se identifiquen a los distintos distribuidores (colaboradores) que tiene la empresa cauchera.II.2 Realizacin de entrevistas informales al personal Gerencial y Analistas de los departamentos de PPCI junto con Mercadeo y Ventas para lograr una recomendacin de 5 colaboradores aptos para aplicar la Planificacin ColaborativaII.3 Seleccin de un colaborador como clave mediante la aplicacin de una tabla de criterios ponderados. II.4 Describir los procesos y procedimientos que realiza el departamento de Cadena de suministros del Colaborador Clave.

Fase III: Identificacin de variables para la aplicacin de Planificacin colaborativaIII.1. Revisin del procedimiento CPRF para identificar los pasos bsicos a aplicarIII.2 Aplicacin de cuestionarios existentes para la evaluacin de la aplicacin de Planificacin Colaborativa en la empresa y el colaborador clave.III.3 Realizar entrevistas a los Gerentes y al personal del Departamento de PPCI de la empresa cauchera para conocer las estrategias e indicadores que stos usan actualmente para monitorear la calidad de su gestin en la cadena de suministros.III.4. Realizar entrevistas al personal del Colaborador Clave para conocer las estrategias e indicadores que stos usan actualmente para monitorear la calidad de su gestin en la cadena de suministros.III.5. A partir de sa informacin y de las variables relacionadas, generar indicadores y procedimientos que permitan gestionar la Planificacin Colaborativa en la cadena de suministro de la empresa cauchera.Fase IV: Evaluacin de la Cadena de Suministro.IV.1. Efectuar un estudio de manejo de inventario y demanda, aplicando Lgica Difusa, al colaborador clave, para identificar los diferentes niveles de produccin a los que se debe adaptar la empresa caucheraIV.2. Realizar las correcciones y revisiones a que hubiere lugar sobre los instrumentos basados en Lgica Difusa y aplicarlos.IV.3 Establecer por medio de los resultados anteriormente obtenidos los niveles de reorden e inventario de seguridad para el Colaborador Clave

Fase V: Metodologa propuesta.

V.3. Disear los componentes de la metodologa necesarios para lograr una adecuada gestin de la Planificacin Colaborativa en la cadena de suministro de la empresa que son objeto de este estudio.

CAPITULO IVSITUACION ACTUAL

Para la descripcin de la situacin actual, se recolect informacin bibliogrfica, y no bibliogrfica, es decir, se compil informacin actualizada que proporcionaron los distintos departamentos de la empresa, y se realizaron entrevistas no estructuradas al personal empleado. Para la identificacin de los procesos, slo se consideraron aquellos procesos pertenecientes al departamento de Cadena de Suministros de la empresa cauchera donde existe una interaccin con el distribuidor, para lograr establecer una percepcin sobre el desempeo de dicho departamento. Esto debido principalmente a que el objetivo de esta investigacin es el desarrollar una Metodologa para la aplicacin de Planificacin Colaborativa en la Cadena de Suministros en esta Empresa Cauchera y no una implementacin en donde la identificacin de todos los procesos si sera un requisito fundamental para alcanzar dicho objetivo.

Generalidades de la Empresa

La empresa C.A. Goodyear de Venezuela con ms 50 aos de actividad industrial en el pas, se encuentra ubicada en el municipio Los Guayos del Estado Carabobo, siendo la empresa cauchera nmero uno por excelencia en la mente del consumidor venezolano.

Dcada de los aos 501955: El 11 de Mayo fue colocada la primera piedra para la creacin del espacio fsico de la futura planta, en un terreno industrial del Municipio los Guayos, la cual cont, para aquel entonces, con la presencia del Gobernador del Edo. Carabobo Gral. Ricardo Arroyo Ludert, y autoridades de Goodyear.1956: El 14 de Agosto se inaugura la planta, siendo para ese momento, la empresa de cauchos ms moderna de Venezuela. En ese mismo ao la compaa alcanz uno de los pasos ms importantes; la produccin del primer neumtico Goodyear, con el nombre de "Cacique Sper Cushion" y siendo la primera produccin de 100 unidades. Junto con la planta de Goodyear nace en Venezuela la slida Red de Distribuidores que a lo largo de los aos se convertira en la ms amplia, moderna y tcnicamente equipada del pas.Dcada de los aos 601960: Se exportan por primera vez a Estados Unidos un lote de neumticos producidos por Goodyear de Venezuela.1962: Se cumple la venta del PRIMER MILLN de neumticos.1968:Se realiza la produccin del primer neumtico radial de tela, modelo G800 con una medida de 155/SR14.Dcada de los aos 701972:Goodyear de Venezuela realiza la expansin de produccin a 2.828 neumticos por da meta cumplida con satisfaccin para aquel entonces.Dcada de los aos 801984:C.A. Goodyear de Venezuela recibe la certificacin NORVEN, sello venezolano de control de calidad.1985:Se inicia la produccin de neumticos radiales con cinturones de acero para camiones y autobuses, llamado Unisteel, en su diseo G291 para uso en ejes direccionales y el diseo G167 para uso en ejes de traccin.1989:Se comienza la expansin de produccin de mangueras hidrulicas.Dcada de los aos 901990:Se inicia la cultura de Calidad Total Mejoramiento Continuo, adems se forma el proyecto de Autorizacin y Computarizacin de la maquinaria productiva. Conjunto con esto, se lanza al mercado el neumtico radial para autos, llamado Avila. Se reinician las operaciones de exportacin que se encontraban sin movimiento desde 1960, enviando ms de 55.000 neumticos para aquella poca. 1994:Se realiza el lanzamiento de la nueva lnea de neumtico para vehculo de pasajero GPS2. Se superan las ventas totales de los aos anteriores y se exportan ms de 500.000 unidades. Goodyear recibe el Reconocimiento SQA de Chrysler de Venezuela.1996:C.A. Goodyear de Venezuela cumple sus 40 aos ininterrumpidos de actividad industrial, junto con esto, se inicia la FASE III de Calidad Total, y en ese mismo ao se realiza el lanzamiento del neumtico Eagle NCT 3.1997:Se da inicio a la produccin de la nueva lnea de camionetas Radial Kelly para el mercado de exportacin a Estados Unidos. Goodyear recibe el reconocimiento de Proveedor por Excelencia QOS (Qualitty Outstanding Suplir). Ford Andina otorga un reconocimiento a Goodyear de Venezuela por la obtencin de la Certificacin QS9000, as como el reconocimiento del premio Pentastar de Chrysler.

La era del 20002000:Se inicia una etapa de modernizacin de la planta con equipos industriales de tecnologa de punta. Goodyear de Venezuela se convierte en la primera empresa cauchera en Suramrica en obtener la recertificacin QS9000 en su tercera edicin. Se incrementan las exportaciones hacia Estados Unidos y quince pases de Amrica Latina. Se producen ms de 3.000.000 de unidades al ao.2001:Se incorpora la lnea Kelly Metric II para reforzar el segmento de neumtico de bajo costo. Lanzamiento del Eagle NCT5, lanzamiento del Eagle GPS 3 Sport. Goodyear recibe la revalidacin Status Q1 de Ford y la auditora de Post otorgamiento, y la auditora de mantenimiento. En el mes de Julio se produce la unidad de 56 millones.2004:Se obtiene un record de produccin de ms de 14.300 neumticos diarios. Recibe la Certificacin del Sistema de Gestin Integrado de Goodyear de Venezuela, el cual involucra a OSHAS 18001(seguridad), ISO/TS 16949(calidad) e ISO 14001(ambiente), nica planta de Goodyear que ostenta esta certificacin. 2005:Se inauguran modernas instalaciones en la planta para un mayor confort de sus trabajadores. Asimismo se inaugura un anexo en la planta para la creacin de un Centro Moderno de Entrenamiento en Mercadeo y Ventas y Serteca Modelo, para el servicio integral al transportista y al consumidor, y es considerado como el ms moderno en su gnero en la industria cauchera nacional y nico concepto en Amrica Latina. Se lanza al mercado el nuevoneumtico Wrangler HP.2006:C.A. Goodyear de Venezuela celebra sus 50 aos de actividad industrial en Venezuela desde que se inaugur la planta en Los Guayos en Agosto de 1956. Se obtiene otro record pero en este caso de produccin de ms de 14.500 neumticos por da, y la cifra total de cauchos producidos en los 50 aos de la planta llega a la cantidad de 74 millones de unidades. 2009:Goodyear de Venezuela ha logrado conseguir un reto histrico a nivel nacional, por haber transcurrido 607 das sin accidentes OSHA.

Misin

Como compaa socialmente responsable C.A Goodyear de Venezuela busca proporcionar el mayor bienestar posible a sus trabajadores de una manera confiable y segura en un ambiente de vida decoroso, as como mejorar constantemente sus servicios para exceder las expectativas de los clientes y diferenciarse de sus competidores, al mantener el reconocimiento de sus productos como la mejor opcin de compra, y as proveer un justo retorno a los accionistas por la inversin hecha en la compaa.

Visin

Ser la mejor compaa industrial en Venezuela y de clase mundial en Goodyear, posicionndonos como la primera opcin en la mente del consumidor venezolano, a travs del servicio a nuestros clientes y la calidad de nuestros productos. Ser considerada como alternativa preferida de desarrollo profesional en el mercado laboral.

Objetivos

Proteger nuestro buen nombre Ser una compaa socialmente responsable Mantener la integridad ecolgica de nuestro medio ambiente Asegurar el cumplimiento de los estndares de seguridad establecidos Tener los mejores asociados Crecimiento sostenido y rentable basado en el ms bajo costo

Valores

Valoramos nuestro buen nombre...manejamos nuestro negocio de acuerdo con las ms altas normas legales y ticasafirmamos nuestro buen nombre como sinnimo de excelencia operamos Globalmente como un ciudadano corporativo socialmente responsableValoramos a nuestros clientes ...escuchamos y respondemos rpidamente a las necesidades y expectativas de nuestros clientes ...damos un valor sobresaliente a los consumidores de nuestros productos y servicios ...aseguramos las ms altas normas de calidad en producto y servicioValoramos a nuestros asociados ...tratamos a todos los asociados y sus ideas con dignidad y respeto, y recompensamos iniciativa y logrosatesoramos y alimentamos nuestra rica diversidad...alentamos el desarrollo de los asociados a travs de la enseanza y capacitacinValoramos a nuestros accionistas ...operamos como una organizacin orientada a los negocios ...aseguramos el valor futuro a nuestros accionistas a travs de un crecimiento sostenido en las utilidades ...somos productores con costo ms bajos que nuestros mayores competidores mundiales

Organigrama Departamento de PPCI

Fuente: Adaptado de HR on Line

Generalidades del Colaborador Clave

Igualmente se le realiza una identificacin de la situacin actual del distribuidor el cual servir como parte del estudio y desarrollo de la metodologa en cuestin.Makro Venezuela es la mayor organizacin mayorista que opera en el mercado, vendiendo grandes volmenes de productos alimenticios y no alimenticios, a sus clientes profesionales registrados. Su objetivo es abastecer a las empresas, comercios pequeos y medianos y al mercado profesional sin distincin de ramo.

Misin del Colaborador Clave

La Misin de Makro Venezuela es la distribucin de productos con excelencia en precio, calidad y variedad para clientes que compran volumen, ofrecindole ventajas y oportunidades para crecer.Esto significa que queremos ser:-Para nuestros Clientes target, la fuentems segura de productos, dndoles la oportunidadde competir en sus respectivos mercados.-Para nuestros Proveedores, los distribuidoresde sus productos al ms bajo costo posibleen el mximo nmero de puntos de venta.Para lograrlo se requiere:- Alto volumen de ventas-El ms bajo costo operativo posible-Personal leal, productivoy altamente motivado-Fuertes relaciones Comercialescon nuestros Proveedores.Responsabilidad SocialConsciente de la responsabilidad y el compromiso social indeclinables, que corresponden a toda empresa, la compaa ha establecido el Cdigo de tica Makro que orienta da a da sus relaciones con los empleados, clientes, proveedores, prestadores de servicio y a la comunidad en su conjunto.Makro estimula el dilogo con los vecinos de cada una de sus tiendas y con las diferentes entidades del lugar, como parte de su compromiso social. Una buena evaluacin del contexto comunitario logra una mejor insercin y genera empleo.Makro tambin participa de las acciones comunitarias a travs de la Fundacin Makro cuya misin es: apoyar las acciones que estimulen el crecimiento y desarrollo de nios carenciados.En cada tienda establecida: Vnculo permanente de dilogo y colaboracin con vecinos y entidades del lugar.En cada nueva tienda: Evaluacin del contexto comunitario para lograr una mejor insercin y generacin de empleo

Modelo de Gestin (Makro)

Fuente: www.makro.com.ve

Identificacin de los Procesos

Para identificar los procesos, se investig sobre la posible existencia de manuales de procedimientos documentos oficiales afines que estuviesen a la disposicin del personal administrativo, encontrndose poca evidencia fsica de su existencia, es decir, en slo una de las ms de quince entrevistas realizadas se pudo constatar la existencia de un documento que pretende funcionar como manual de procedimientos sin llegar a serlo (no tiene la estructura bsica de un manual de procedimientos y su informacin es escasa);

Facturacin De Producto Terminado

Departamentos afectados: Distribucin Servicio al Cliente Ventas TrficoProcedimiento:Para iniciar el proceso de Facturacin, se debe recibir y revisar la orden de despacho, previamente chequeada por el Supervisor del Almacn 400 y el Supervisor del Transporte. Luego, se procede a acceder al sistema COMS, opcin de facturacin para incorporar al sistema los siguientes datos: nmero de la orden de despacho, nombre de la empresa de transporte, tipo de vehculo, placas del mismo y nmero de sello de seguridad asignado. En la pantalla se verifican los cdigos y cantidades en el sistema, antes de proceder a imprimir la factura.Una vez impresa la factura, se retira la copia No 4, la cual se coloca junto a la orden de despacho para luego archivar en el Centro de Distribucin. El resto del juego de facturas (copias: 1,2,3,5 y 6) son debidamente selladas y firmadas por la facturadora; y las mismas son entregadas al Supervisor del Transporte en un sobre cerrado el cual contiene la direccin de entrega pegada fuera de este con una etiqueta, esta entrega puede realizarse bien sea, de forma personal a travs del buzn destinado para la correspondencia.PMD-MD-01-03, Rev.11- Facturacin De Producto Terminado

Fuente: Elaboracin Propia

Devoluciones Productos Terminados Nuevos y Productos Ensamblados

Departamentos afectados Departamento de Servicio al Cliente Departamento de Ventas Departamento de Produccin Departamento de Trfico Departamento de Ventas Equipo Original Departamento de FinanzasProcedimiento:1. Llega la devolucin al Almacn Central2. El supervisor del Almacn de productos Terminados verifica el producto devuelto vs documentos (factura o nota de entrega) chequeando descripciones, cantidades. Completa el formato RMD-001.Rev.00 : Recepcin de Mercanca Devuelta. 3. Si la devolucin corresponde a las razones (6.1) o (6.2), se contina con el punto 6 de este procedimiento. 4. Si la devolucin corresponde a los puntos (6.3) o (6.4) se entrega los documentos al departamento de Servicio al Cliente para identificar la causa de la devolucin y generar las estadsticas correspondientes, una vez realizada la revisin y aprobada por las reas correspondientes se proceda a pasar al punto 6 de este procedimiento.5. Si la devolucin no procede de acuerdo a las polticas establecidas, ser devuelto al cliente o en casos especiales con autorizacin del Gerente del Almacn, cargado a los inventarios del almacn continundose con el punto siguiente del procedimiento.6. El facturador hace la solicitud al Departamento de Contabilidad para que emita los documentos correspondientes para procesar la devolucin con la emisin de nota de crdito al cliente a travs del formato solicitud de nota de crdito, con todos los soporte correspondientes, la nota de crdito para cargar en la cuenta del cliente por productos no entregados y facturados, devoluciones por mezclas de productos, devoluciones por defecto, faltante de mercanca para este ultimo si se verifica que fue responsabilidad del transporte se emite adicionalmente una nota de debito mediante el formato de nota de debito, que se enva al departamento de trafico para que proceda a realizar el cobro al transporte por los productos no entregados y facturados, el transporte deber hacer una nota de crdito para retribuir el pago de estos productos, tambin se emiten estas notas en el caso que deba hacerse alguna correccin a las notas de crdito emitidas a un cliente por error.7. Ello afecta automticamente los inventarios de productos (excepto para nota de crdito manual), por ello deben realizarse los ajustes de inventario correspondientes para cargar al sistema la mercanca entrante, si es devuelta por Nuevo Defectuoso se la da dicha denominacin en el sistema y en los dems casos se carga directamente en los inventarios del Almacn.8. Las devoluciones por Nuevos Defectuosos son recibidas por el supervisor del almacn de productos terminados mediante el forma QT-045 :" Recibo de Liquidacin de Nuevos Defectuosos, luego pasan al Comit de Nuevos Defectuosos donde se estudian las causas de la devolucin. Despus de realizado el Comit se segregan los productos que cuyos defectos son responsabilidad del Almacn Central, Ventas o Produccin, para los productos bajo la responsabilidad del almacn central y Ventas se realizar un ajuste de inventario donde se debita del sistema el producto que previamente haba sido cargado como NC al cliente (Ya que el producto pasa a Scrap). Los productos bajo la responsabilidad de produccin sern devueltos a travs del sistema y fsico, solicitando la aprobacin mediante un correo electrnico indicando los cdigos, cantidad y Numero de Pallets.9. Las devoluciones de Equipo Original caso 6.4 ( Defectos de Ensambles) son procesadas directamente por el Centro de Montaje en donde se revisan los retrabajos es decir, se realiza el proceso de desensamble para sacar que la pieza que est dando el problema y luego se sustituye por una nueva para enviar nuevamente el ensamble al cliente, para estos casos el cliente enva conjuntamente con el fsico un documento con correlativo fiscal donde indica que cantidad esta devolviendo.PMD-MD-01-05, Rev.08- Devoluciones Productos Terminados Nuevos y Productos Ensamblados.

Fuente: Elaboracin Propia

Atencin de Pedidos de Cauchos del Mercado Reemplazo

DEPARTAMENTOS AFECTADOS Departamento de Ventas y Mercadeo Cauchos Comercial Departamento de Ventas y Mercadeo Cauchos Consumo Departamento de Distribucin Departamento de PPCI Departamento de Crdito y Finanzas Departamento de Atencin al ClienteProcedimiento:SAC recibe los pedidos de los clientes (Correo electrnico, va fax, E-sigla, Telfono o Asesores de Negocios).El pedido es digitado en el sistema por el coordinador de SAC. El pedido es evaluado automticamente por status crediticio. Una vez que el pedido es aprobado por crdito los ejecutivos de SAC proceden a reservar el producto, existente en inventario, y generar luego las ordenes de despacho que sern entregadas en almacn central para su envo.MD-MD-01-10, Rev.04- Atencin de Pedidos de Cauchos del Mercado Reemplazo

Fuente: Elaboracin Propia

Despacho De Productos Terminados

Departamentos afectados: Distribucin Servicio al Cliente Ventas Trfico Calidad ProduccinProcedimiento:Para iniciar el proceso de despacho de productos terminados, el Supervisor del Almacn de Productos Terminados, recibe la orden de despacho consolidada, es decir, asignada de la manera ms eficiente posible por ruta, cliente, peso y capacidad del vehculo ( cada una de estas rdenes de despacho poseen original y 2 copias ciegas). Luego procede a distribuir estas rdenes de despacho entre los operadores de montacargas, repartiendo las cargas de manera equitativa.Cada despachador recibe la orden de despacho y procede a iniciar las actividades de predespacho. El despachador adapta la jaula al tamao de la carga, verifica que la Santa Mara est totalmente cerrada, de estar abierta procede a cerrarla y luego abre la puerta corrediza de la jaula que se encuentra paralela a la Santa Mara.El despachador ubica los productos y coloca en el rea del predespacho. Luego un ayudante de almacn forma rumas en el piso, ordenndolos por cdigo, dejando un espacio entre la pared y la carga; cuidando de no mezclar los mismos, ni de permitir que un cdigo obstruya a otro cdigo. Los productos deben ser colocados en el rea de predespacho segn la orden de reparto, es decir, dejando el ltimo producto a entregar, en la parte ms cercana de la Santa Mara.As mismo, el despachador retira los pallets vacos cada vez que lleva los llenos, hasta finalizar el predespacho. Una vez finalizado el predespacho, el despachador hace entrega al Supervisor del Almacn de Productos Terminados de las ordenes de despacho predespachadas, Luego el supervisor de Almacn procede a entregarles las copias ciegas una al auditor de Finanzas y otra al chequeador del transporte para que procedan a chequear con la orden ciega la carga, el chequeador del transporte le coloca en la orden ciega cantidades, numero de placas, tipo de vehculo, numero de precinto provisional y el auditor de finanzas coloca manualmente cantidades a la orden ciega, tanto el chequeador del transporte como el auditor de finanzas deben firmar la orden de despacho ciega. El auditor de finanzas debe llenar adicionalmente el formato Check List de Revisin de Unidades de Transporte para Reemplazo, Equipo Original y Exportaciones, en el caso de que el auditor de finanzas no est disponible lo har un representante de turno del almacn, este formato se llenara antes de iniciar la carga, este formato estar grapado conjuntamente con la orden de despacho para su posterior archivo.

Una vez finalizado los dos chequeos es decir las dos rdenes de despacho ciegas tanto el auditor de finanzas como el chequeador del transporte cotejan la informacin con el Supervisor de Almacn contra la original de la orden de despacho, de existir conformidad el Supervisor del Almacn de Productos Terminados procede a solicitar un cuadrilla de caleteros para iniciar la carga,( Mtodo de embalaje tipo Cadena) o en algunos casos para exportaciones (Mtodo de embalaje tipo Estufa.); una vez finalizada la carga el Chequeador del Transporte cierra el vehculo y coloca el precinto provisional de seguridad. Posteriormente, cierra la Santa Mara y sale de la jaula e informa al Supervisor de turno del almacn que la carga esta lista, este chequea y una vez verificado entrega los documentos al facturador. El facturador chequea las ordenes de despacho, realiza el mantenimiento en el sistema COMS, colocando placas, tipo de vehculo, numero de precinto provisional y precinto definitivo, nombre del transporte, una vez listo este mantenimiento procede a generar las facturas y ensobrarlas para entregarlas al supervisor de transporte conjuntamente con el precinto definitivo y esta proceda a coordinar la salida del vehculo de planta.PMD-MD-01-06, Rev.04- Despacho De Productos Terminados

Fuente: Elaboracin Propia

Sistema De Control De Inventario Para Producto Terminado Usando FIFO

Departamentos afectados: Compras. Produccin. Calidad y Tecnologa. Servicio al Cliente. Servicio al Cliente Equipo Original. PPCI.Procedimiento:Recepcin de productos terminados provenientes de planta Para realizar la recepcin de los cauchos provenientes del rea de produccin, el receptor de turno ingresa sus datos en el sistema de informacin y realiza los siguientes pasos:1. Procede abrir la jaula2. Retira los Pallets3. Verifica que las etiquetas estn correctas4. Cuenta la cantidad de cauchos que hay en cada pallet, verificando descripcin, modelo, tipo de negocio y nmero de pallet5. Accesa al sistema para confirmar que el ingreso de produccin sea el correcto6. Llena el Formato IPP-001.Rev.001 y ubican los pallets en el sitio correspondienteLos colores que identifican cada mes son: Enero: Amarillo. Febrero: Azul Claro. Marzo: Verde Claro. Abril: Fucsia. Mayo: Anaranjado Claro. Junio: Azul Turquesa. Julio: Morado Claro. Agosto: Rojo. Septiembre: Morado oscuro. Octubre: Marrn. Noviembre: Verde oscuro. Diciembre: Vino Tinto.PMD-MD-01-18, Rev.01- Sistema De Control De Inventario Para Producto Terminado Usando FIFO

Fuente: Elaboracin Propia

Procedimiento Para Realizar Estimados De Demanda

Departamentos afectados Departamento de Mercadeo y Ventas Equipo Original P.P.C.I.Procedimiento:1. Se agregan los cdigos nuevos a la lnea autorizada de cada Gerente de Producto.2. Se Captura la data del AS4003. Se realiza Respaldo Backup4. Se distribuye la data a los Gerentes de Producto.5. Cada Gerente de Producto realiza su proyeccin (Estimados) de ventas, previamente aprobado por el Gerente de cada Departamento.6. Se realiza el Backup de la nueva proyeccin (proyeccin unificada de todos los Mercados)7. El Administrador de Demand Solutions enva las estimaciones de ventas, a travs de la red o un diskette, con un respaldo del informe firmado por el Gerente encargado de Producto.PMC-MC-01-19, Rev.03- Procedimiento Para Realizar Estimados De Demanda

Fuente: Elaboracin Propia

Planificacin Del Ticket De Produccin

Departamentos afectados: Ventas (Reemplazo & Equipo Original) Control de Produccin Ingeniera Industrial Calidad y Tecnologa ComprasProcedimiento:

Mensualmente, se prepara la hoja de clculo para el ticket de produccin o Pre-Ticket con la siguiente informacin: (1) Estimados de ventas de reemplazo y equipo original (2) Pedidos de exportacin (IR & OR) (3) Inventarios iniciales estimados (4) Das laborables (5) Prioridades (Productos altamente requeridos, Compromisos, Exportaciones, etc.).

Este Pre-Ticket es enviado al Dpto. de Control de Produccin para la elaboracin de la propuesta de ticket; y a su vez se coordina y convoca la Reunin de Ticket de Produccin. Una vez que se tiene esta propuesta de ticket, la misma es enviada nuevamente al Dpto. de PPCI para su revisin. En esta revisin se analiza cada medida, su distribucin a cada mercado y los inventarios finales estimados. Adicionalmente se verifican y negocian conjuntamente con el rea de ventas y control de produccin modificaciones detectadas si las hubiere antes de la reunin.PPI-GN-01-04, Rev.10 Planificacin del Ticket de Produccin

Fuente: Elaboracin Propia

Referencias Bibliogrficas

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