National Center for Healthcare Leadership Executive Action Series:

Navigating in a Shifting Executive Compensation Environment by Timothy J. Cotter

 

 

Navigating in a Shifting Executive Compensation Environment  

The  external  attention  being  focused  on  executive compensation programs in not‐for‐profit healthcare is at an all‐time high, and the pressure  is coming from many different sources.    As  executive  compensation  levels  and  practices  in troubled  industry  sectors  have  made  headlines  and drawn  legislative  attention,  there  has  been  a  spillover effect,  with  questions  raised  about  broader  executive compensation  practices  and  some  critics  voicing  the need  for  greater  regulatory  controls.  In  this environment, healthcare organizations, which make up one  of  the  largest  and  most  visible  sectors  of  the economy,  should  expect  increased  scrutiny  of  their executive compensation levels and practices (Figure 1).     IN THE SPOTLIGHT’S GLARE   Turbulence  in the economy has heightened the  level of attention  paid  to  executive  compensation.  Current economic  conditions  have  fueled  public  resentment about  large  compensation packages.  The not‐for‐profit healthcare  sector  is  not  immune  to  such  a  reaction. Against this backdrop, there has been heightened media coverage  as  well.  Stories  on  executive  compensation levels  and  practices  appear  in  the media  on  a  regular basis,  often  with  an  unflattering  tone.    And,  as  the healthcare  reform  debate  heats  up,  legislative  reform proposals may  include  a  focus  on  executive  compen‐sation  levels  and  practices  in  hospitals  and  health systems. 

Legislators  and  regulators  are  taking  an  active  role, increasingly  questioning  salaries,  bonuses  and  per‐quisites. As an example, Representatives Henry Waxman (D‐CA) and Bart Stupak  (D‐MI),  in mid‐August asked 52 companies  that offer health  insurance plans  to provide data  regarding  salaries,  bonuses  and  revenue  for corporate  officers  who  made  more  than  $500,000 annually between 2003 and 2008.  A  “Pay  Czar”  has  been  appointed  to  oversee  the compensation decisions for key employees in companies that  accepted  federal  bailout  funds.  In  September, Senator Charles Grassley  (R‐IA),  the  ranking Republican member  of  the  powerful  Senate  Finance  Committee, proposed  an  amendment  to  the  “America’s  Healthy Future  Act”  to  repeal  the  safe  harbor with  respect  to reasonable compensation as provided by obtaining  the rebuttable presumption of reasonableness.   At  the  state  level,  several  legislators  have  introduced bills  to  limit  the  compensation  paid  to  hospital executives, while state attorneys general are beginning to  focus  on  high‐end  compensation  arrangements  in not‐for‐profit  healthcare  organizations.  Massachusetts Attorney  General  Martha  Coakley,  for  example, announced on  September 2,  2009,  enhanced  compen‐sation  reporting  requirements  for  large  hospitals  and health  plans  and  a  plan  to  carefully  review  their executive  and  director  compensation  practices.  Of significant  note,  state  attorneys  general  are  not constrained  by  the  Internal  Revenue  Service’s  (IRS) definition of what constitutes reasonable compensation. 

© 2009 National Center for Healthcare Leadership  1

Navigating in a Shifting Executive Compensation Environment  

The  IRS  also  has  signaled  its  intent  to  maintain  an ongoing  focus  on  the  tax‐exempt  sector  generally  and on  hospitals  specifically.  In  February  2009,  the  IRS released  its  Hospitals  Report  examining  the  executive compensation  practices  at  544  hospitals,  highlighting the  “high”  compensation  provided  to  some  not‐for‐profit  hospital  executives.  At  the  urging  of  key congressional  leaders,  the  IRS  greatly  expanded  the compensation  disclosure  requirements  in  the  revised Form 990, effective for calendar year 2008.   WHAT TO EXPECT  These  forces,  taken  together,  are  likely  to  lead  to increased  scrutiny  of  healthcare  executive  compen‐sation  in the near term from  legislators, regulators, the media, unions,  and  the  stakeholders within healthcare organizations. This attention  is making board members increasingly  concerned  about  executive  compensation issues and will create pressure to exert greater external control over decisions regarding executive compensation.  Healthcare  organizations  would  be  well  advised  to recognize these forces and not appear tone‐deaf to the changing tune. A failure to respond appropriately to the new environment may expose not‐for‐profit healthcare organizations to damage to their reputations, as well as decreased community and philanthropic support. It may also  leave organizations vulnerable to  increased regula‐tory scrutiny and adverse media coverage.   SMART PLAYS  This  challenging  environment  suggests  that  executive compensation  decisions  in  not‐for‐profit  healthcare organizations  need  to  be  guided  by  a  common‐sense approach  and  proper  business  judgment  that  reflect both  the  current  economic  circumstances  and  heigh‐tened  legislative  and  taxpayer  concerns.    However, compensation  practices  also  must  support  executive attraction and retention, which even  in this economy  is a  major  challenge  because  of  the  focus  on  high‐performing executives.  Now  is  the  time  to  ensure  that  your  organization  is making  smart  plays  in  the  area  of  executive  compen‐sation. Below are ten ways you and your compensation committee can better position your organization in light of ongoing executive compensation developments.  1. Reassess  Current  Approaches.  Executive  compen‐sation actions and approaches that were acceptable 24 months  ago  may  now  require  modification.  Reduced salary‐increase  budgets,  pay  freezes,  and  even  pay reductions are occurring  in all market sectors,  including healthcare. Although projections for 2010 are more  

 positive,  it  would  be  prudent  to  review  upcoming compensation  adjustment  assumptions  in  light  of current  economic  data  and  conditions  in  the communities  you  serve.  It  is  also  important  to  weigh executive  salary  increases  and  incentive  awards when there  are  poor  financial  results,  failures  in mission  or community  benefit,  or  very  modest  (or  no)  salary increases for front‐line employees.  Many  previously  accepted  perquisites  –  such  as  the provision  of  country  club  memberships,  financial counseling,  loans,  and  spouse  travel  –  are  now  being questioned. These items often play a disproportionately significant role in regulatory review, media scrutiny, and congressional  focus.    Review  the  business  reasons supporting  each  program  component  and  determine whether  modifications  are  necessary  to  limit  risk  to reputation and external scrutiny.   The  executive  compensation  issues  in  troubled companies suggest that healthcare organizations review and  evaluate  severance  provisions  for  appropriateness and  affordability.    The use of  any  type of  tax‐gross‐up payments,  the  absence  of  so‐called  “clawback” provisions  for  incentive  awards  related  to  financial misconduct,  and business entertainment  and meetings at high‐end locations should also be reexamined.  Survey  trend  data  indicate  that  in  the  near  term, healthcare organizations can expect moderation in cash compensation increases, a reduction in perquisites, and a shift to simplified program designs.   2. Employ  Governance  Best  Practices.    Guidance issued  by  the  IRS  and  governance  advisory  groups provides  many  important  suggestions  related  to executive  compensation  oversight within  not‐for‐profit organizations.  Your  organization  should  follow  the suggestions below if it is not already doing so.  

10 Ways to Better Position Healthcare Organizations in Light of Ongoing Executive 

Compensation Developments 

1. Reassess current approaches 2. Employ governance best practices 3. Consider an external review of the program 4. Update the public and media relations plan  5. Prepare for regulatory review 6. Enhance transparency 7. Educate the full board  8. Take steps to limit risk to reputation  9. Scrutinize the market comparability data  10. Evaluate new directions  

© 2009 National Center for Healthcare Leadership  2

Navigating in a Shifting Executive Compensation Environment  

Compensation for key executives should be determined by a board‐approved committee of knowledgeable and independent  directors  who  rely  on  appropriate comparability  data  when  making  compensation determinations.  If  an outside  compensation  consultant is  used,  the  consultant  should  be  independent  and engaged directly by  the governing body.   Furthermore, all  decisions  regarding  executive  compensation  should be  made  only  after  considering  all  compensation provided  to  the  individual.  Executive  compensation should be properly reported on the Form 990 and other required  tax  returns.  Finally,  safeguards  should  be established to prevent excess benefit transactions.  Increasingly,  critics  of  executive  compensation  are questioning  the  perceived  disconnect  between compensation  packages  and  organizational  results  and community  benefit.  Good  governance  requires  that executive  compensation  decisions  reflect  more  than market comparability data.  Critics regularly suggest that executive  compensation  levels  are  escalating  rapidly because  of  a  narrow  focus  on  market  comparability data, rather than a holistic assessment of the situation.  In determining compensation adjustments and incentive awards,  the  process  should  heavily  weight  mission attainment and community benefit outcomes as well as financial viability.  3. Consider  an  External  Review  of  the  Program.  Many healthcare organizations have devoted significant efforts  to  the  design  and  administration  of  their executive  compensation  program.  But,  as  in  most endeavors,  familiarity may  limit  the  ability  to  see  the forest for the trees. While this activity need not involve significant  cost  and effort,  consider having  an external lawyer  or  auditor  not  involved  with  your  program review  your  process,  and  identify  areas  for improvement.  Ask  the  following  questions:  Does  the organization qualify  for  the  rebuttable presumption  of reasonableness?  Are  the  market  data  reflective  of comparable roles and organizations?    Is documentation adequate and consistent? Are there issues with conflicts and  independence?  Such  an  activity  need  not  occur frequently but will provide an additional level of comfort for management and the governing body.   It  may  also  be  desirable  to  have  the  organization’s internal  audit  function  periodically  compare  actual compensation  practice  to  the  policies  that  were approved  by  the  governing  body.  Expense  reimburse‐ment  practices  should  be  reviewed  for  adherence  to organizational policy and tax regulations.  4. Update the Public and Media Relations Plan.   The media  are  currently  focused  on  executive compensation, and the enhanced disclosure required by the revised Form 990 will likely intensify the spotlight on healthcare  practices.  Ensure  that  your  organization  is 

fully  prepared  to  respond  to  employee,  public,  and media inquiries in a positive and timely manner.   To this end, develop materials and talking points about the  benefits  of  executive  retention/recruitment strategies,  including  compensation,  to  the  community. Identify  a  spokesperson  and  prepare  that  person with detailed talking points and factoids. Among the points to stress  are  specific  examples  of  how  the  organization provides significant benefit to the community  it serves, how  it serves as a critical economic engine by creating jobs,  spending  money,  and  launching  construction projects  in  the  community.  Also  emphasize  that  the compensation program  is designed and administered  in a manner consistent with best governance practices.   Board members should also be prepared with a scripted response  that  mentions  to  whom  they  should  refer media  inquiries.  Such  a  response  might  include  the following  points:  We  have  a  best‐practices  approach that is regularly reviewed with the board. Our executives are worth every penny we pay them. [Name] can provide you with more detailed information.  5. Prepare for Regulatory Review.  Given the focus on executive  compensation,  it would  be  prudent  to  take the  steps  necessary  to  ensure  your  organization  is positioned  to  successfully  withstand  a  regulatory review.  Decision‐making  processes  should  be  free  of conflicts.  Documentation,  whether  of  compensation philosophy, policies, employment agreements, minutes, or  reports,  should  be  complete  and  thorough.  The organization’s general  counsel  can  readily assess  these and  related  issues  and  help  orchestrate  the  necessary action steps.   6. Enhance  Transparency.    There  is  now  consensus that  greater  transparency  regarding  executive compensation contributes to appropriate and defensible executive compensation programs. One way to improve transparency  is  to  use  tally  sheets  to  assist  the committee  and  board members  in  understanding  the total current and expected cost of all economic benefits provided  to  each  executive.  Historical  and  projected data may  also  be  used  to  ensure  an understanding  of high‐cost items such as deferred compensation, supple‐mental  retirement programs,  and  severance. Executive compensation must also be properly reported on the IRS Form 990 and should be reviewed by a board committee prior to filing.  7. Educate the Full Board.    It  is desirable to schedule an annual informational and educational session on the topic  of  executive  compensation  to  provide  board members  with  an  opportunity  to  raise  questions  and provide  input  into  the  organization’s  executive compensation philosophy. Such a session also offers an opportunity  to give board members  information about 

© 2009 National Center for Healthcare Leadership  3

Navigating in a Shifting Executive Compensation Environment  

the  overall  design  and  components  of  the  executive compensation program and  information on the amount of  compensation  provided  to  the  CEO  and  other  key executives  (those whose  compensation  is  reported  on the Form 990).    It will also help prepare  the board  for situations in which the executive compensation program might be publicly and perhaps negatively depicted,  for example when  the media  obtains  and  reports  on  the organization’s Form 990.  The  full  board  should  be  provided  with  information about  the  organization’s  compensation  philosophy, including  the  markets  used  for  comparison  purposes, the components of the program, the desired positioning in  the marketplace, and a  summary of  the process  the compensation  committee  uses  to  make  executive compensation decisions.   Board  members  should  also  be  provided  with  a  full description  of  the  CEO’s  and  other  key  executives’ compensation  (base  salary  and  incentive  awards)  and benefits  program,  including  key  employment  contract provisions (severance provisions), and an explanation of how  the  program  measures  up  against  comparable market practices. Board members also need to know the relationship  between  executive  compensation  and organizational  performance  and  the  performance metrics  considered  in making  compensation  decisions. Overall  costs  and  organizational  impact  of  changes  to executive  compensation  levels  and  benefits  programs should also be shared with the board.  This  information  is best given  to  the board around  the time when executive compensation decisions are made. As  part  of  this  process,  board  members  should  be encouraged  to  meet  privately  with  compensation committee  representatives  if  they  have more  specific questions or concerns.   8. Take Steps to Limit Risk to Reputation.  With all the focus on healthcare at this time, an organization should take  steps  to  limit  potential  damage  to  its  reputation related  to  its  executive  compensation  program. Executives  should  be  properly  focused  on  the organization’s  interest, and any outside  income  should be reviewed to identify potential conflicts. All significant compensation decisions,  including  large  recruitment or severance plans and supplemental retirement programs, should be fully disclosed to the board.  Items that must be specifically noted on  the new Form 990  (e.g.,  loans, club memberships,  tax  gross‐ups)  should  be  vetted  to ensure they have a legitimate business purpose.  9. Scrutinize  the  Market  Comparability  Data.  Regulators  are  increasingly  expressing  concern  about the market  data  not‐for‐profit  hospitals  rely  on when making executive compensation determinations.  Ensure the data used to evaluate the relative market position of 

executive compensation  levels reflect comparable roles and  organizations.  Carefully  review  the  use  of  any market  data  representing  for‐profit  companies  to ensure its use is legitimate.  10. Evaluate  New  Directions.    The  “smart  plays” presented above are  largely defensive and  intended  to protect  the  organization  from  regulatory  and reputational  risk.    But with  all  the  concerns  regarding the  appropriateness  and  effectiveness  of  current programs,  this may be  the  right  time  to  consider new, innovative  directions  for  your  executive  compensation program  that  create  a  “win‐win”  situation  for  the organization and the executive.    As the healthcare environment gets more complex, the development  of  leadership  talent  is  becoming  more critical.  As  a  result,  it  makes  sense  to  closely  align executive  salary  levels  with  the  development  of leadership  competencies.    Instead  of  using  perquisites where  the  benefits  largely  accrue  to  the  executive, consider  developmental  activities  for  the  leadership team that improve the organization too.  Would this not be  a more  effective  reward  system  for  the  individual, the organization, and  the community?   Would a health system benefit from allowing high‐performing leaders to take  developmentally  oriented  sabbaticals  (e.g.,  three months  every  five  to  seven  years)  in  exchange  for modest  changes  in  the overall  compensation package? Should  existing  supplemental  benefits  and  perquisites be reconfigured to support community‐benefit activities by the organization’s leaders? 

 Incentive  programs  offer  another  area  for  evaluation and  redesign.   Today approximately 85 percent of not‐for‐profit  healthcare  organizations  have  annual incentive  plans,  with  long‐term  plans  emerging.  Although  the  recipients  appreciate  the  payments,  the key  issue  is  whether  the  incentive  program  affects executive  behaviors  and  decision  making  in  your organization.    Is  the  program  encouraging  the  desired community  benefit  outcomes?      Is  it  properly  aligned with your organization’s  short‐ and  long‐term mission?  While  there  are  no  universal  answers,  some  incentive programs are not effective and need to be discontinued or significantly modified.  

It makes sense to closely align executive salary levels with the development of leadership competencies.  Instead of using perquisites where the benefits largely accrue to the executive, consider developmental activities for the leadership team that improve the organization too. 

© 2009 National Center for Healthcare Leadership  4

Navigating in a Shifting Executive Compensation Environment  

It  should  also  be  noted  that  some  of  the most  highly regarded  health  systems  in  the U.S.  compensate  their executives with base salaries only.    A TIME FOR ACTION       Although  there  have  been  few  high‐profile  executive compensation  scandals  involving  the  not‐for‐profit healthcare provider sector, most such situations in other not‐for‐profit sectors (e.g., higher education, museums, foundations, public charities) were partially the result of not following one or more of the smart plays presented above.   More  importantly, executives  from a  small but increasing number of not‐for‐profit hospitals have paid Intermediate  Sanctions  penalties,  and  their  organi‐zations have been subject to time‐consuming regulatory reviews.   Now is the time to work with the appropriate governing body  to  ensure  that  your  organization’s  approach  is assessed and its compensation‐related process adjusted if  necessary.  If  these  activities  are  completed,  the organization  should  have  an  executive  compensation program  that  supports  the  organization’s  interests,  is understood  by  the  board,  and  is  well  positioned  to withstand media, public, and regulatory scrutiny.   If  the not‐for‐profit healthcare  industry does not make an  effort  to  examine  its  own  executive  compensation practices  from  within,  the  scrutiny  is  likely  to  be imposed,  in  the  form  of  more  stringent  regulatory controls.   ABOUT THE AUTHOR  

Timothy  J. Cotter  is a managing director  with  Sullivan,  Cotter and  Associates,  In .,  a human resources  consulting  firm  that focuses  on  the  not‐for‐profit healthcare  sector.  Mr.  Cotter has  provided  compensation advisory services  t   health systems,  hospitals,  physician groups,  and  academic  medical center

c  

  o

s since 1975.  

© 2009 National Center for Healthcare Leadership  5

 

 

NCHL brings healthcare leaders together to advance industry standards and innovation for leadership excellence. With our healthcare expertise and interprofessional and cross‐industry perspective, our cutting‐edge research aims to drive systemic and sustainable changes. For more information about our leadership collaboratives, contact Catherine Maji at 312.755.7070 or cmaji@nchl.org. 

 NCHL is a 501(c)3 not‐for‐profit organization 

© 2009 National Center for Healthcare Leadership. All rights reserved.