Neues Denken in Sales und Marketing1. Tag

Seminar an der UMC - University of Management and Communication (FH) Potsdam12./13. März 2009

Dozent: Jochen Bella Ada

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Warm Up

• Wer sind wir?

– www.xing.com/profile/Jochen_BellaAda

• Und was machen wir hier?

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Geplante Inhalte (1)

• Building Block: Innovation im Unternehmen– Die Mutter neuen Denkens: Innovation– Innovation - muss das sein?– (KM) Unternehmen und Innovation– Innovationsprozesse– Besser ist das: Open Innovation– Wertschöpfung 2.0

Fokus: Konzepte und Mechanismen

von „neuem Denken“verstehen

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Geplante Inhalte (2)

• Building Block: Innovation in Sales und Marketing – Irgendwie ist alles anders...– ... Und so „social“– Die neuen Sales und Marketing Tools:

Chancen und Risiken– Sales und Marketing Innovation „in Action“

Fokus: Konzepte und Mechanismen

für „neues Denken“anwenden

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Dokumentation

• Und wie wird das alles dokumentiert?

Seminar Blog

Präsentation Vortrag

Diskussionsbeiträge

Erarbeitete Ergebnisse

Building Block: Innovation im Unternehmen

Building Block: Innovation im Unternehmen

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Die Mutter neuen Denkens: Innovation (1)

Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist von den lateinischen Begriffen novus „neu“ und innovatio „etwas neu Geschaffenes“ abgeleitet. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff unspezifisch im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und

für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet.

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Innovation

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Die Mutter neuen Denkens: Innovation (2)

• Unsere Begriffsdefinition

– Frage: Innovation ist ein vielschichtiger, häufig verwandter Begriff. Welche Stichworte fallen Ihnen zum Thema „Innovation im Unternehmen ein“?

– Ziel: Spontane Assoziationen– Technik: Brainstorming

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Die Mutter neuen Denkens: Innovation (3)

• Produkt Innovation

Inno

vatio

nsgr

ad

Minimal

Substantiell

Radikal

OptimierungProduktvariation

Line ExtensionProduktneuentwicklung

Revolutionäre Entwicklung Neue Produktkategorie

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Die Mutter neuen Denkens: Innovation (4)

• Produkt Innovation/ Perspektive Markt und Technologie

Quelle: Reichwald/Piller 2006

InkrementaleInnovation

TechnischeInnovation

Marktinnovation RadikaleInnovation

Neu

Markt

Alt

Alt NeuTechnologie

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Die Mutter neuen Denkens: Innovation (5)

• Prozess Innovation

– Optimierung der Prozesse zur Herstellung bzw. Bereitstellung sowie Vermarktung von Produkten und Services

– Steigerung von Qualität, Effizienz und Effektivität – Senkung der Kosten

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Innovation – muss das sein? (1)

„Mit Innovationen geht ein Unternehmen immer Risiken ein. Ohne Innovationen geht ein Unternehmen immer ein.“

Ferdinand Piëch

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Unternehmen

Innovation – muss das sein? (2)

• Faktoren für Innovationsdruck

Kunden Kontext Konkurrenz

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Innovation – muss das sein? (2)

• Faktoren für Innovationsdruck

– Frage: Was sind Beispiele für Einflussfaktoren in den Bereichen Kunden, Kontext, Konkurrenz

– Technik: Brainwriting

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Innovation – muss das sein? (3)

• Zeit als Kontext-Faktor für Innovationsdruck

– Verkürzte Lebenszyklen für viele Produkte– Verringerung der verfügbaren Zeit für die Markteinführung

von Produkten – Sinkende Halbwertzeit des Wissens, insbesondere im

Technologiebereich– „Beschleunigung“ als Lebensgefühl

– Frage: Wieviel Zeit hat Apple für die Entwicklung des iPods benötigt?

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Innovation – muss das sein? (4)

• „Mit Innovationen geht ein Unternehmen immer Risiken ein...“

Quelle: Trommsdorf 2007

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Innovation – muss das sein? (5)

• Gründe für das Scheitern von Innovationen

– Fehlerhafte Marktanalyse– Produktmängel und technische Probleme– Unzureichende Marketing-Unterstützung– Fehlerhafte Ressourceneinschätzungen– Unterschätzung des Wettbewerbs

Quelle: Brockhoff 1996

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(KM) Unternehmen und Innovation (1)

• Stellenwert von Innovation

– Unternehmen definieren Innovation als entscheidende strategische Herausforderung:• 61,4% Top-3 Priorität• 10% Top-10 Priorität• 28,6% Top Priorität

– Bei 90% der Unternehmen ist Innovation im Leitbild bzw. den Zielsetzungen/Grundsätzen festgeschrieben

Quelle: Zerfaß/Ernst 2008 (Uni Leipzig)

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(KM) Unternehmen und Innovation (2)

• Deutsche Unternehmen setzen auch (oder gerade) in der Krise auf Innovation

• Ergebnisse des DIHK-Innovationsreport 2008/2009,Umfrage durchgeführt in Oktober und November 2008

– Entwicklung der Innovationstätigkeit der Unternehmenin den letzten 12 Monaten?• 54% gestiegen• 42,9% konstant• 3,1% gesunken

Quelle: DIHK-Innovationsreport 2008/2009

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(KM) Unternehmen und Innovation (3)

• DIHK-Innovationsreport 2008/2009

– Download • www.dihk.de/inhalt/download/innovationsreport_08.pdf

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Innovationsprozesse (1)

Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu

Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet.

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Innovationsmanagement

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Innovationsprozesse (2-1)

• Phasenmodell für Produkt- und Service-Innovation

Idee Konzept Design Test Roll-Out

Controlling

Vgl. Verworn/Herstatt 2000

Frage: Welche Kern-Aktivitäten sind je Phase notwendig?

Technik: Brainwriting

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Innovationsprozesse (2-2)

• Phasenmodell für Produkt- und Service-Innovation

Idee Konzept Design Test Roll-Out

Controlling

Exit Exit Exit Exit

- Generierung- Bewertung- Konsolidierung

- MarktanalyseProdukt-/Service-- Konzept- Planung- Spezifikation- Marketingkonzept

- InterdisziplinäreProdukt-/Service-Entwicklung- Review

- Prototyp- Markttest- VorbereitungRoll-out undSerienfertigung- Marketingplanung

- Markteinführung- Marketing und PR- Marktdurch-dringung- Produktpflege

Vgl. Verworn/Herstatt 2000

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Innovationsprozesse (3)

• Typischer Resourcen Aufwand

Idee Konzept Design Test Roll-Out

ControllingExit Exit Exit ExitR

esou

rcen

Zeit

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Innovationsprozesse (4)

• Basis Innovationskultur

Idee Konzept Design Test Roll-Out

ControllingExit Exit Exit Exit

Kritischer Erfolgsfaktor: “Embedding” von Innovationsprozessen in eine(unternehmenspezifische) Innovationskultur

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Innovationsprozesse (5)

• Merkmale effektiver Innovationskultur

• Würdigung von innovativen Leistungen und Unterstützung von „Champions“. Anreiz für Mitarbeiter, innovativ tätig zu werden.

• Ausreichende personelle Ressourcen für die Umsetzung von Innovationsprojekten. • Möglichkeit während der Arbeitszeit erfolgversprechende Ideen zu

entwickeln und zu verwirklichen. Gestaltung von neuartigen Problemlösungen ist als wichtiger Teil der Arbeitsaufgabe definiert.

• Ausreichende und klare Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungskompetenzen fördert selbständiges, eigenverantwortliches und kreatives Handeln der Mitarbeiter.

• Ausgeprägte „Vertrauenskultur“. • Frühe und umfassende Kommunikation mit Mitarbeitern im Innovationsprozess

sowe Einbindung in Entscheidungsfindung.• Zweck- und zielgerichtete Kommunikation unterstützt Glaubwürdigkeit der

Führungskräfte.• Minimierung von Abteilungsdenken und Schnittstellenproblemen.

Vgl. Vahs/Trautwein 2000

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Innovationsprozesse (6)

• Merkmale effektiver Innovationskultur

Fehlt was?

Unternehmen

Kunden Kontext Konkurrenz? ? ?

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Besser ist das: Open Innovation

• Hypothesen „klassischer“ Innovationsprozesse (1)

– Kundenorientierung im Unternehmen herstellbar

• Kundenbedürfnisse können durch Markforschung zuverlässig und vollständig identifiziert werden

• Identifizierte Kundenwünsche werden verstanden• Prototypen können auf Testmärkten sicher evaluiert werden

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Besser ist das: Open Innovation

• Hypothesen „klassischer“ Innovationsprozesse (2)

– „Manufacturer-Active-Paradigm“ ist effektiv

Quelle: Reichwald/Piller 2006

Identifizierungvon Bedarfund Test

in repräsentativerStichprobe

- Analyse latenterKundenbedürfnisse

durch Kundebefragung- Interne Generierung

von Ideen- Test der Akzeptanzdurch Marktforschung

Kunden Unternehmen

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Besser ist das: Open Innovation

• Hypothesen „klassischer“ Innovationsprozesse (3)

– „Die besten Köpfe der Branche arbeiten in unserem Unternehmen“

– „Wir müssen im Unternehmen die besten Ideenentwickeln um erfolgreich zu sein“

– „Das Unternehmen, dass als erste eine Innovation amMarkt anbietet, ist am erfolgreichsten“

– „Wir müssen unser geistiges Eigentum schützen, damit andere nicht davon profitieren“

Vgl. Chesbrough 2003

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Besser ist das: Open Innovation

• Hypothesen „klassischer“ Innovationsprozesse (3)

Frage: Wie finden Sie das?(die Hypothesen)

Vgl. Chesbrough 2003

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Besser ist das: Open Innovation

• Neues Denken im Innovationsprozess (1)

Open Innovation Model

Henry Chesbrough

http://www.youtube.com/watch?v=2UDBaDtwXfI

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Besser ist das: Open Innovation

• Neues Denken im Innovationsprozess (2)

Quelle: Chesbrough 2003

Closed Innovation versus Open Innovation

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Besser ist das: Open Innovation

• Hypothesen „neuer“ Innovationsprozesse (1)

– Wissen von Partnern und Kunden ist als Resource erschließbar

• Nutzung von externen Quellen initiert Innovationsprozesse• Bedürfnisse und Lösungen können durch Dialog und

Kollaboration identifiziert und evaluiert werden

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Besser ist das: Open Innovation

• Hypothesen „neuer“ Innovationsprozesse (2)

– „Customer-Active-Paradigm“ ist effektiv

Quelle: Reichwald/Piller 2006

Innovation eines Kunden

Evaluierung derIdee eines Kunden

ggf. Kommerzialisierungfür alle Kunden

Kunden Unternehmen

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Besser ist das: Open Innovation

• Hypothesen „neuer“ Innovationsprozesse (3)

– „Nicht alle der besten Köpfe der Branche arbeiten für uns“– „Um erfolgreich zu sein, müssen wir die besten internen

und externen Ideen nutzen“– „Das Unternehmen mit dem besten Business Model ist am

erfolgreichsten“– „Wir müssen davon profitieren wenn andere unser geistiges

Eigentum nutzen, und wir müssen die Ideen von anderen einkaufen“

Vgl. Chesbrough 2003

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Besser ist das: Open Innovation

• Chancen „neuer“ Innovationsprozesse (1)

Frage: Welche Möglichkeiten und Vorteile

„neuer“ Innovationsprozesse sehen Sie?

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Besser ist das: Open Innovation

• Chancen „neuer“ Innovationsprozesse (1)

– Reduzierte Time-to-Market• Effizientes Erfassen von Kundenbedürfnissen • Nutzung der Erfahrung und des Wissens von Kunden/Partnern• Lösungsentwicklung in Zusammenwirkung mit Kunden/Partnern

– Reduzierte Prozesskosten• Verringerung der Investitionen für F&E

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Besser ist das: Open Innovation

• Chancen „neuer“ Innovationsprozesse (2)

– Erhöhte Marktakzeptanz• Kaufbereitschaft durch exakte Erfüllung von Kundenwünschen • Durchsetzbarkeit höherer Preise

– Erhöhter Innovationsgrad• Entwicklung substantieller und radikaler Innovationen• Positive Effekte auf die Innovationskultur im Unternehmen

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Besser ist das: Open Innovation

• Herausforderung Kundenwissen

– Zugang und Nutzbarmachung von Kundenwissenist zentraler Baustein für Open Innovation

– „Ich weiß etwas, was Du nicht weißt“:Kundenwissen ist oft „sticky information“

– Austausch nicht artikulierten Kundenwissens durchInteraktion und Dialog

– Unbewußtes Kundenwissen durch Interaktion bewußt machen

– Phänomen des „Free Revealing“

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Besser ist das: Open Innovation

• Herausforderung Kundenwissen

– Die gute Nachricht: es funktioniert...

• www.amazon.de• www.dooyoo.de• http://www.ideastorm.com/

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Wertschöpfung 2.0

Interaktive Wertschöpfung beschreibt einen Prozess der kooperativen (und freiwilligen) Zusammenarbeit zwischen Hersteller

und Kunde (Nutzer) zwischen den Extremen einer gänzlich hersteller-bzw. gänzlich kundendominierten Wertschöpfung.

Die Zusammenarbeit kann sich sowohl auf operative Aktivitäten als auch auf eine Produkt und Prozessentwicklung beziehen. Der

interaktive Wertschöpfungsprozess wird dabei entweder durch das Unternehmen oder durch den Kunden initiiert.

Quelle: Reichwald/Piller 2006

• Neues Denken in der Wertschöpfungskette (1)

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Wertschöpfung 2.0

• Neues Denken in der Wertschöpfungskette (2)

Idee Konzept Design Test Roll-Out

ControllingExit Exit Exit Exit

Unternehmen als Koordinator im Wertschöpfungsprozess

Kunden/Partner als Co-Creator im Wertschöpfungsprozess

Open Innovation

Open Innovation

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Wertschöpfung 2.0

• Neues Denken in der Wertschöpfungskette (2)

Idee Konzept Design Test Roll-Out

ControllingExit Exit Exit Exit

Unternehmen als Koordinator im Wertschöpfungsprozess

Kunden/Partner als Co-Creator im Wertschöpfungsprozess

Fertigung Vertrieb AfterSales

Open Innovation Mass Customization

Open Innovation Mass Customization

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Wertschöpfung 2.0

Ziel von Mass Customization ist es, maß-geschneiderte Produkte welche individuelle Kundenbedürfnisse befriedigen

mit der Effizienz und zu den Kosten einer vergleichbaren Serienproduktion herzustellen.

Wesentliches Element im Wertschöpfungsprozess ist dabei das Co-Design des individuellen Produktes in Interaktion zwischen

Unternehmen und Kunde.

Vgl. www.configurator-database.com, Reichwald/Piller 2006

• Mass Customization

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Wertschöpfung 2.0

• Schlüssel für den Co-Design Prozess: Konfiguratoren (1)

Quelle: Reichwald/Piller 2006

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Wertschöpfung 2.0

• Schlüssel für den Co-Design Prozess: Konfiguratoren (2)

– Beispiele• http://www.configurator-database.com/services/configurator-

database• http://startups.yeebase.com/tag/mass%20customization/

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Wertschöpfung 2.0

• Chancen von Mass Customization (1)

– Differenzierung durch Individualisierung• Gutes Image maßgeschneiderter/individueller Produkte• Erhöhte Kaufbereitschaft und Durchsetzbarkeit höherer Preise

– Geringere Kapitalbindung• Produktion on-demand statt Lagerhaltung • Keine Preisreduktion zum Abverkauf von Überbeständen

Vgl. www.configurator-database.com

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Wertschöpfung 2.0

• Chancen von Mass Customization (2)

– Identifikation von Kundenbedürfnissen • Auswertung des Co-Design-Prozesses • Kontinuierliche Basis für neue Produkt- und Serviceangebote

(„Continuous Improvement“)

– Erhöhung der Kundenbindung• Nutzung von Kundenprofilen und Produktspezifikationen für

Kundenbindungsmaßnahmen und Up-Selling• Persistenz von Kundenprofilen als „Convenience“ Faktor

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Wertschöpfung 2.0

• Chancen von Mass Customization (3)

– Schaffung eines echten Einkaufserlebnisses • Generierung von „Flow“• Co-Design als kreatives Erlebnis • Emotionale Bindung an das individuelle Produkt

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Wertschöpfung 2.0

• Herausforderung Mass Customization (1)

– Konfigurator als „Single Point of Failure“• Nicht klar erkennbarer Nutzwert und schlechte Usability

haben direkten Effekt auf Kundenzufriedenheit und Verkauf

– Definition des „Solution Space“• Identifikation der Wertschöpfungsoptionen innerhalb eines

bestimmten Rahmens und Prozesses• Flexible Produktangebote bei gleichbeibendem Prozess

Vgl. www.configurator-database.com

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Wertschöpfung 2.0

• Herausforderung Mass Customization (2)

– Modularisierung der Produkte• Miteinander kompatible Module als Basis für Kombinationen

und Individualisierung• Notwendigkeit für (Re-) Design und (Re-) Engineering

von Produkten und Services • Definition von gewollten Beschränkungen

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Wertschöpfung 2.0

• ...und was bekommen die Kunden dafür?

Frage: ... tja, was?

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Wertschöpfung 2.0

• ...und was bekommen die Kunden dafür?

– Erfüllung eines kunden spezifischen, bislang unbedienten Produkt- oder Service-Bedarfs

– Lösung für „Nischenprobleme“ kleiner Nutzergruppen– Erhöhung des eigenen Wissens zum Produkt– Stolz auf das Ergebnis– Spaß an der Kreativität– Soziale Anerkennung in der Community