Professioneel inkoopproces door goede€¦ · iv VOORWOORD Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek met...

DATUM

Juli 2008 VERSIE

Definitief AUTEUR

Daan van Goudoever

Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie

Een praktisch inkoopmodel voor DuraVermeer

“Not everything that is faced can be changed,

but nothing can be changed until it is faced”

James Arthur Baldwin, 1924 - 1987

i

ii

EINDRAPPORT Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie Een praktisch inkoop en leverancierselectie model voor DuraVermeer Gegevens afstudeeronderzoek:

Auteur: Daan van Goudoever

Studienummer: 1107658

[email protected]

Datum: Juli 2008

Universiteit: Technische Universiteit Delft

Faculteit: Civiele Techniek

Sectie: Bouwprocessen

Afstudeerbedrijf: DuraVermeer Divisie Infra BV

Afdeling: Inkoop

Standplaats: Hoofddorp

Afstudeercommissie:

Voorzitter: Prof.dr.ir. H.A.J. De Ridder

Technische Universiteit Delft

Civiele techniek en geowetenschappen

[email protected]

Commissielid: Drs.ir. J.G. Verlaan


Civiele techniek en geowetenschappen

[email protected]

Commissielid: Ir. M.W. Ludema


Technische bestuurskunde en management

[email protected]

Commissielid: Drs.ing. B.B.G. Smeets

DuraVermeer Divisie Infra BV

[email protected]

iii

iv

VOORWOORD

Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek met de titel ‘Professioneel inkoopproces door goede

leverancierselectie’. Dit rapport is het eindresultaat van mijn afstudeeronderzoek dat is

verricht aan de Technische Universiteit van Delft, faculteit Civiele Techniek en

Geowetenschappen. Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd in samenwerking met

DuraVermeer Divisie Infra BV en vormt de afsluiting van mijn Master Bouwtechniek en

Bouwproces.

Tijdens mijn afstudeerperiode hebben vele mensen mij geholpen tot dit eindresultaat te

komen. Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal personen te

bedanken.

Allereerst gaat mijn dank uit naar mijn afstudeercommissie, bestaande uit Prof.dr.ir. H.A.J.

De Ridder, Drs.ir. J.G. Verlaan, Ir. M.W. Ludema en Drs.ing. B.B.G. Smeets. In mijn

studietijd was ik nog niet in aanraking gekomen met een individuele opdracht van deze

omvang, mijn afstudeercommissie heeft mij hierbij in goede banen geleid en gezorgd voor

kritische inbreng.

Verder zou ik een aantal collega’s van DuraVermeer willen bedanken voor hun

medewerking; mevrouw M. Lombaard, de heren T. Baggerman, J. Bogaards, M. van

Diepen, J. Langeveld, E. van Piggelen, M. Ros, B. van Saane, M. Scope, B. Smeets,

W.Vrijhoeven en R. Zwart.

Ook wil ik graag mijn dank uitspreken richting de respondenten buiten DuraVermeer die een

bijdrage hebben geleverd bij de toetsing van het eindresultaat middels een expert meeting;

mevrouw A. Biesboer, de heren C. van Iersel, S. Laaper, P. Springer, H. Voordijk.

Tot slot wil ik mijn ouders bedanken die mij de mogelijkheid hebben geboden om te

studeren, en mijn familie en vrienden die mij hebben geholpen het afstuderen soms even

los te laten.

Leiden, juli 2008

Daan van Goudoever

v

vi

SAMENVATTING

De bouwsector kenmerkt zich als een traditionele industrie waar vernieuwingen maar

moeilijk gronden. De bouwsector is op een aantal punten anders dan andere sectoren. Zo

heeft de opdrachtgever invloed van de initiatieffase tot het gereedkomen en ingebruikname

van het bouwobject. Ook kenmerkt de bouwsector zich door het maken op bestelling wat

leidt tot het projectmatige karakter van de sector. Het projectmatig karakter komt echter ook

voor in andere sectoren zoals de ICT. Bouwwerken zijn uniek, het proces om tot deze

bouwwerken te komen is dit niet.

De bouwsector kent een aantal problemen waardoor de winstmarges onder druk staan.

De problemen komen vaak voort uit de manier van selecteren. Enerzijds zorgt de huidige

veel toegepaste gunning op prijs met een minimum standaard voor een verlaging van het

kwaliteitsniveau van de aanbiedende partij, omdat zij voor het leveren van meer waarde niet

worden beloond. Dit draagt bij aan een lage innovatiegraad in de bouwsector.

Bij DuraVermeer wordt er decentraal op de projecten ingekocht met een centrale

coördinatie. De leverancierselectie en evaluatie wordt hierbij per werkmaatschappij

verschillend uitgevoerd. Door het ontbreken van een digitaal beoordelingssysteem is het

momenteel niet mogelijk voor DuraVermeer om de prestatie informatie van leveranciers

mee te nemen in de selectie beslissing. Momenteel heeft het beoordelen van de

leveranciers van DuraVermeer veel weg van een administratieve handeling om te voldoen

aan de eisen van de ISO normen.

Vanuit het literatuuronderzoek is er een inkoopmodel opgesteld (zie onderstaand figuur) wat

kan worden gezien als de theoretische ideaal oplossing. Deze bestaat uit vier stappen;

specificatie, selectie, operationele inkoop en evaluatie.

Specificatie

Operationele inkoop

klanten,leveranciers,organisatie

Evaluatie Selectie

Inkoopmodel

vii

In het inkoopmodel is er nadruk gelegd op de relatie tussen de evaluatie en de selectie.

Deze koppeling wordt verzorgd door prestatie informatie. Het gebruik van prestatie

informatie bij de selectie van leveranciers geeft de inkopende partij inzicht wat voor

leveranciers zij in huis haalt en wat voor prestaties er kunnen worden verwacht.

Leveranciers worden door het bijhouden en gebruiken van prestatie informatie

aangemoedigd maximaal te presteren, doen zij dit niet dan zullen zij in het vervolg

opdrachten mislopen.

Bij zowel de selectie als de evaluatie stap wordt gebruik gemaakt van de

inkoopportfolio analyse. Op basis van de invloed op het financiële resultaat en het

toeleveringsrisico wordt er onderscheid gemaakt in de in te kopen producten en worden

deze geplaatst in de 4 segmenten van de inkoopportfolio. Bij de selectie stap wordt door de

portfolio analyse duidelijk welke stappen van het inkoopmodel moeten worden doorlopen.

Bij strategische producten dient er te worden gewerkt met een gunningmodel, deze zorgt

ervoor dat er niet meer op basis van prijs en minimum eisen wordt geselecteerd, maar op

de verhouding tussen waarde en prijs. Bij de evaluatie stap wordt onderscheid gemaakt

tussen de leveranciers van producten in de verschillende segmenten van de inkoopportfolio.

Door toepassing van andere wegingsfactoren per segment van de inkoopportfolio, kan er

nauwkeuriger worden beoordeeld.

Vergelijking van het theoretische inkoopmodel en de inkooppraktijk bij DuraVermeer leidt tot

de conclusie dat er veel ruimte is voor optimalisatie van het inkoopproces bij DuraVermeer.

Specificatie

Operationele inkoop


Evaluatie Selectie

Gunnen op verhouding

waarde / prijs

Gebruiken van prestatie informatie

Vergaren van prestatie

informatie

1 1

2

Verschillen tussen het theoretisch inkoopmodel en de inkooppraktijk bij DuraVermeer

De twee grootse verschillen tussen het theoretische inkoopmodel en de inkooppraktijk bij

DuraVermeer zijn (zie figuur):

1. Het vergaren en gebruiken van prestatie informatie

2. Gunnen op de verhouding tussen waarde en prijs in plaats van prijs met minimum

eisen

viii

Om de verschillen te overbruggen zijn er drie documenten voor DuraVermeer ontwikkeld.

Eerste document is een aangepaste procedure schema inkopen. Hierin zijn

veranderingen aangegeven waarmee het inkoopproces bij DuraVermeer meer ingericht

wordt als in het voorgestelde theoretische ideaal model.

Tweede document is een nieuw ontwikkeld gunningmodel, wat DuraVermeer in staat

stelt te gunnen op basis van de verhouding tussen waarde en prijs. Er dient te worden

gewerkt met een gunningmodel bij strategische producten. Dit zijn complexe

gunningbeslissingen waarbij niet slechts één criteria leidend is en de beslissing niet meer

goed te nemen is op basis van ervaring van de medewerkers van DuraVermeer.

Derde document is een nieuw ontwikkeld beoordelingssysteem, uitgevoerd in Microsoft

Excel. Hier worden de beoordelingen digitaal verzameld waardoor het in een

overzichtsbestand mogelijk is om de prestatiecijfers van de leveranciers in te zien en met

elkaar te vergelijken. Het ontwikkelde beoordelingssysteem stelt DuraVermeer in staat, bij

de selectie van leveranciers, prestatiecijfers mee te nemen in de overweging. Dit leidt tot het

selecteren van beter presterende leveranciers, waardoor het prestatieniveau van

DuraVermeer omhoog zal gaan.

Tot slot is het praktische model voor DuraVermeer getoetst. In een expert meeting is het

model gepresenteerd aan 7 deskundigen. Hieruit blijkt dat het model goed toepasbaar is

voor DuraVermeer. Uit de meeting is naar voren gekomen dat de prestatie informatie ook

interessant is per werkmaatschappij, deze uitbreiding op het model is gerealiseerd en

toegevoegd in bijlage A3.

ix

x

LIJST MET AFKORTINGEN CIS DuraVermeer DVG

Constructie Industrie Stabiliteit, zie pagina 45 Hiermee wordt DuraVermeer Divisie Infra BV bedoeld, is de opdrachtgever in dit onderzoek DuraVermeer Groep NV

DVDI DuraVermeer Divisie Infra BV bedoelt. Dit is de opdrachtgever van het afstudeeronderzoek. DuraVermeer is een van de divisies van de DuraVermeer Groep NV. Bestaande uit meerdere werkmaatschappijen: DVI, DVM, DVRI, DVBW, DVOI, DVRO, Grote projecten en Central Ned

DVI DuraVermeer Infrastructuur BV, één van de werkmaatschappijen van DuraVermeer. Bestaande uit 4 regio’s, Noord-West, Zuid-West, Midden-West, Oost

DVM DuraVermeer Milieu BV DVRI DuraVermeer Railinfra BV DVBW DuraVermeer Beton en Waterbouw BV DVOI DuraVermeer Ondergrondse Infra BV DVRO DuraVermeer Ruimtelijke Ordening BV, bestaande uit 4 business

units: concessies, duurzame energie, gebiedsontwikkeling en asset management

EMVI Economisch meest voordelige inschrijving, zie 53 Inkoop LBC Leverancier LinC Metacom PIPS Producten Professioneel SCM

Met inkoop wordt bedoeld: alles waar een externe factuur tegenover staat. Dit geldt dus voor zowel goederen, diensten, onderaanneming en inhuur ‘Living Building’ concept, zie pagina 47 Als er in de tekst over leveranciers wordt gesproken, worden leveranciers bedoeld van zowel goederen, diensten, onderaanneming als inhuur. Landelijke inkoop commissie Is een software pakket biedt de functionaliteit om de gehele bedrijfsvoering te ondersteunen Performance Information Procurement System, zie pagina 45 Met producten wordt in de tekst zowel goederen, diensten, onderaanneming als inhuur bedoeld Met professioneel wordt bedoeld; kennis, kunde en attitude. Dit houdt in dat er kennis over inkoop moet zijn bij DuraVermeer, dat men weet hoe deze kennis in de praktijk toepasbaar moet worden gemaakt en dat er een constante wil moet zijn om te verbeteren. (Verlaan, J.G., 2007, tijdens afstudeerondersteuning) Supply Chain Management, zie pagina 50

xi

xii

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD................................................................................................................................. IV

SAMENVATTING............................................................................................................................VI

LIJST MET AFKORTINGEN ......................................................................................................... X

INHOUDSOPGAVE ....................................................................................................................... XII

1 INLEIDING................................................................................................................................. 1

1.1 ACHTERGROND ...................................................................................................................... 2 1.2 CASUS: DURAVERMEER......................................................................................................... 2 1.3 PROBLEEMANALYSE ............................................................................................................ 10 1.4 PROBLEEMSTELLING ............................................................................................................ 10 1.5 DOELSTELLING .................................................................................................................... 10 1.6 VRAAGSTELLING.................................................................................................................. 11 1.7 ONDERZOEKSMETHODE ....................................................................................................... 12 1.8 AFBAKENING ....................................................................................................................... 15 1.9 OPBOUW VAN HET AFSTUDEERONDERZOEK ......................................................................... 16 1.10 CONCLUSIE .......................................................................................................................... 17

2 KENMERKEN VAN DE BOUWINDUSTRIE ...................................................................... 19

2.1 HUIDIGE ECONOMISCHE SITUATIE IN DE BOUWINDUSTRIE.................................................... 19 2.2 KARAKTERISTIEKEN VAN DE BOUWINDUSTRIE..................................................................... 20 2.3 PROBLEMEN IN DE BOUWINDUSTRIE..................................................................................... 22 2.4 VERANDERINGEN IN DE BOUWINDUSTRIE ............................................................................ 25 2.5 CONCLUSIE .......................................................................................................................... 26

3 ANALYSE VAN INKOOPGERELATEERDE MODELLEN.............................................. 27

3.1 INKOOP ................................................................................................................................ 27 3.2 VERWANTE INKOOP MODELLEN ........................................................................................... 38

3.2.1 Inkoopportfolio methode ............................................................................................. 38 3.2.2 PIPS............................................................................................................................. 45 3.2.3 Living Building Concept.............................................................................................. 47 3.2.4 Supply Chain management.......................................................................................... 50 3.2.5 Gunnen op waarde ...................................................................................................... 53

3.3 LEVERANCIERSELECTIE ....................................................................................................... 57 3.3.1 Leverancierselectieproces ........................................................................................... 58 3.3.2 Sturing op waarde bij leverancierselectie ................................................................... 61 3.3.3 Criteria bij leverancierselectie.................................................................................... 63 3.3.4 Beslissingsmodellen..................................................................................................... 65

3.4 CONCLUSIE .......................................................................................................................... 71

xiii

4 ONTWERP VAN THEORETISCH IDEAAL INKOOPMODEL........................................ 73

4.1 PROGRAMMA VAN EISEN: VANUIT DE OPDRACHT EN DE THEORIE......................................... 73 4.2 THEORETISCH BASIS INKOOP MODEL.................................................................................... 74

4.2.1 Specificatie .................................................................................................................. 77 4.2.2 Selectie ........................................................................................................................ 78 4.2.3 Operationele inkoop .................................................................................................... 82 4.2.4 Evaluatie...................................................................................................................... 84

4.4 CONCLUSIE .......................................................................................................................... 85

5 PRAKTISCHE INPASSING VAN HET INKOOPMODEL................................................. 87

5.1 VERSCHILLEN TUSSEN HET THEORETISCHE INKOOP MODEL EN DE PRAKTIJK BIJ

DURAVERMEER ............................................................................................................................... 87 5.1.1 Het vergaren en gebruiken van prestatie informatie ................................................... 88 5.1.2 Gunnen op de verhouding waarde en prijs ................................................................. 88

5.2 PRAKTISCHE HAALBAARHEID VAN HET THEORETISCHE MODEL ........................................... 89 5.3 PROGRAMMA VAN EISEN: AANVULLINGEN VANUIT DURAVERMEER.................................... 93 5.4 VERBETERMOGELIJKHEDEN VOOR DURAVERMEER ............................................................. 94 5.5 LEVERANCIERBEOORDELINGSSYSTEEM ............................................................................... 97

5.5.1 Beoordelings-tabblad leverancier ............................................................................... 99 5.5.2 Hoofd-tabblad leverancier ........................................................................................ 100 5.5.3 Overzicht leveranciers............................................................................................... 100 5.5.4 Kostensoorten lijst ..................................................................................................... 102 5.5.5 Criteria & wegingsfactoren....................................................................................... 103

5.6 BASIS GUNNINGMODEL ...................................................................................................... 103 5.7 ACTIE PLAN........................................................................................................................ 105 5.8 TOETSING VAN DE PRAKTISCHE UITWERKING..................................................................... 109 5.9 IMPLEMENTATIEPLAN ........................................................................................................ 112 5.10 CONCLUSIE ........................................................................................................................ 115

6 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ................................................................................ 119

6.1 CONCLUSIES....................................................................................................................... 119 6.2 AANBEVELINGEN ............................................................................................................... 123

EPILOOG ........................................................................................................................................ 127

LITERATUURLIJST ..................................................................................................................... 129

BIJLAGEN - EMBARGO .............................................................................................................. 135

Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 1

1 INLEIDING

In dit afstudeeronderzoek is er gekeken naar inkoop en leverancierselectie. Opdrachtgever

voor dit onderzoek is DuraVermeer Divisie Infra BV (DuraVermeer), onderdeel van de

DuraVermeer Groep NV (DVG). Om tot een goed eindresultaat te komen is er eerst naar de

organisatie van DuraVermeer en de plaats van inkoop binnen deze organisatie gekeken.

Vervolgens is de markt waarbinnen DuraVermeer opereert verder onder de loep genomen.

Er is een literatuurstudie uitgevoerd op het gebied van inkoop en wellicht interessante

modellen die verwant zijn aan het inkoopvak. Aan het slot van de literatuurstudie is er een

inkoopmodel ontworpen welke kan worden gezien als een theoretische ideaal oplossing.

Vanuit deze theoretische ideaal oplossing is er naar het eindresultaat van dit

afstudeeronderzoek gewerkt. Er is onderzocht hoe het theoretische model bij DuraVermeer

kan worden ingepast, het eindresultaat van dit afstudeeronderzoek is een voor

DuraVermeer praktisch model voor inkoop. Deze bestaat uit 3 onderdelen.

Eerste onderdeel is een aanpassing van het procedure schema, waarin wordt

aangegeven hoe het inkoop proces bij DuraVermeer zou moeten verlopen. Tweede

onderdeel is een nieuw ontwikkeld beoordelingssysteem. De functionering van dit systeem

is tekstueel toegelicht en het model is digitaal toegevoegd aan dit verslag op een CD. Derde

onderdeel is een nieuw ontwikkelde basis voor een gunningmodel, deze draagt bij aan het

inzichtelijker maken van de leverancierselectie beslissing.

Voor de opbouw van dit afstudeeronderzoek wordt verwezen naar Figuur 1, deze wordt

verder in dit hoofdstuk uitvoeriger besproken.

1.Inleiding

4.Ontwikkelen inkoopmodel

5.Praktische inpassing

van de oplossing

6.Conclusies &

aanbevelingen

2.Kenmerken van de

bouwindustrie

3.Inkoop gerelateerde

modellen

Figuur 1: Opbouw afstudeeronderzoek


1.1 Achtergrond

Inkoop is belangrijk voor een organisatie haar efficiëntie en doeltreffendheid, dit komt omdat

de inkoopafdeling een direct effect heeft op de kosten, rentabiliteit en flexibiliteit van een

organisatie (Ghodsypour & O’Brien, 2001:15). Ook heeft inkoop invloed op alle waarde

toevoegende activiteiten binnen deze organisatie (Porter, 1985:37). Bij DuraVermeer

bestaat ongeveer 80%1 van de omzet uit inkoop2. Inkoop is daarmee niet langer meer een

uitvoerende taak in opdracht van anderen, maar is kritisch voor de bestaanszekerheid van

een organisatie (Shapiro, 1985:4). Gesteld kan worden dat inkoop een belangrijke

bedrijfsfunctie is. Binnen het inkoopproces is de leverancierselectie een van de belangrijkste

verantwoordelijkheden van de inkoopafdeling. Omdat de inkopende partij hier het meeste

invloed heeft op het projectresultaat in termen van tijd, kosten en kwaliteit (Holt, 1998:153).

In dit onderzoek wordt bekeken of er een professioneel inkoopproces kan worden

verkregen door een goede leverancierselectie, hierbij wordt de missie gesteld door

DuraVermeer Groep NV (DVG) in acht genomen.

Missie DVG: Een onderneming te zijn in de bouw, infrastructuur, engineering en

dienstverlening die projecten in opdracht van derden en in eigen beheer ontwikkelt,

realiseert en exploiteert. DuraVermeer wil onderscheidend en vernieuwend te werk gaan en

in samenwerking met partijen toonaangevende, integrale en duurzame oplossingen voor

uiteenlopende bouwopgaven bieden. Om dit blijvend te kunnen doen, wordt zorgvuldig en

voortdurend gestreefd naar een solide financiële basis3.

DuraVermeer is een aannemer, marges in de bouwindustrie zijn klein te noemen. In de

periode 1996 – 2005 was dit ongeveer 2,5 % van de binnenlandse omzet van de

aannemers. Echter na het jaar 2005 zijn deze marges nog kleiner geworden en soms zelfs

omgezet in verliezen.

1.2 Casus: DuraVermeer

In deze paragraaf wordt de organisatie van en het huidige inkoopproces van DuraVermeer

toegelicht. Dit gebeurt al in een vroeg stadium van het afstudeeronderzoek omdat er zo een

duidelijke probleemanalyse (§ 1.3) kan worden gegeven.

1 Presentatie inkoop actieplan 2008 2 Met inkoop wordt bedoeld alles waar een externe factuur tegenover staat. Het betreft hier dus de inkoop van zowel goederen, diensten, onderaanneming als inhuur. 3 Jaarverslag 2007 DuraVermeer Groep NV


Organisatie

Ten tijde van dit onderzoek zijn er veel organisatorische veranderingen in gang gezet bij

DuraVermeer, in dit onderzoek is naar de nieuwe organisatie structuur gekeken. De

organisatiestructuur van DuraVermeer ziet er als volgt uit, zie Figuur 2.

DuraVermeer

F&A / HRM / Marketing & communicatie

ICT / KAM / INKOOP

DVOI

DVRO

BU Concessies

BU Duurzame energie

BU Gebiedsontwikkeling

BU Asset Management

Central Ned

DVBW

DVRI

Grote Projecten

DVI Midden West

DVI Noord West

DVI Zuid West

DVI Milieu

DVI Oost

DVI Deelnemingen

Staf activiteiten

Bedrijven (BV)

Legenda

Figuur 2: Organisatie DuraVermeer

Inkoop bij DuraVermeer

Zoals gesteld in de achtergrond bestaat 80 % van de omzet van DuraVermeer uit inkoop4.

60 % van de totale omzet kan worden gezien als beïnvloedbare inkoop, de overige 20%

bestaat uit inkoop in de vorm van onderaannemingen van eigen werkmaatschappijen en

deelnemingen zoals in asfaltcentrales. Er wordt jaarlijks ongeveer � 200 miljoen uitgegeven

aan op projecten beïnvloedbare inkoop. Een kleine verbetering in het inkoopproces kan

daarmee grote positieve gevolgen voor het bedrijfsresultaat met zich meebrengen.

Inkoop is ondergebracht als een stafactiviteit. De plaats van het inkoopproces binnen

de nieuwe organisatiestructuur wordt weergegeven in Figuur 3.

4 Presentatie actieplan 2008


DVDIDivisie directie

KAM

HRM

ICT

Inkoop coördinator

Marketing &communicatie

DirectieDVBW

DirectieDVOI

DirectieDVRI

DirectieDVI-ZW

DirectieDVI-O Etc.

Inkoper Inkoper Inkoper Inkoper Inkoper Inkoper

Figuur 3: Plaats inkoop binnen organisatie DuraVermeer 5

De inkoop is bij DuraVermeer centraal gecoördineerd, met een decentrale verantwoording

per werkmaatschappij. De centrale coördinatie wordt uitgevoerd door de inkoopcoördinator,

zie Figuur 3. De inkoop coördinator stuurt de inkopers van de verschillende

werkmaatschappijen aan door middel van het LinC (zie intermezzo).

Er wordt bij DuraVermeer onderscheid gemaakt in primaire en secundaire inkoop (Porter,

1985:37). Primaire inkoop (project gebonden inkoop) is decentraal georganiseerd per

werkmaatschappij en vaak ook per vestiging. Primaire inkoop omvat alles wat direct met

een project te maken heeft, dat wil zeggen alle goederen en diensten die direct een bijdrage

leveren aan een bepaald project en uiteindelijk over worden gedragen aan een

opdrachtgever. Hieronder vallen bijvoorbeeld de grondstoffen: zand, stenen, bitumen en de

kosten voor onderaanneming. Secundaire inkoop (niet project gebonden inkoop) is centraal

georganiseerd vanuit het hoofdkantoor van DuraVermeer in Hoofddorp. Secundaire inkoop

bestaat uit facilitaire inkoop en de inkoop van materieel, deze zijn niet toe te schrijven aan

5 DuraVermeer Inkoop organisatie 2008

Intermezzo:

LinC

LinC staat voor de Landelijke inkoop Commissie. Hier komen de inkopers van de

werkmaatschappijen bijeen onderleiding van de inkoopcoördinator en een directielid. Hier

wordt over inkoop gesproken op alle niveaus, strategische beslissingen gemaakt maar

ook ervaringen gedeeld met betrekking tot de prestaties van leveranciers.

Oorspronkelijk was het LinC alleen bedoeld voor de inkopers binnen

werkmaatschappij DVI, sinds 2008 komen de inkopers van alle werkmaatschappijen bij

elkaar om ervaringen te delen.


een specifiek project. Voorbeelden zijn computers voor de organisatie maar ook asfalt

machines, klein materieel en verblijven.

DuraVermeer hanteert bij het inkopen de volgende opdeling in goederen en diensten, in

het vervolg van dit afstudeeronderzoek zullen deze gezamenlijk als producten worden

betiteld:

• Koop van goederen

• Onderaanneming

• Huur

• Diensten

Inkoopproces bij DuraVermeer

In de eerste fase van het inkoopproces hebben calculatoren, inkopers en werkvoorbereiders

veel invloed. Bij tweede, uitvoerende fase, verschuift deze verantwoordelijkheid richting de

uitvoerders en projectverantwoordelijke. De uiteindelijke verantwoordelijkheid is bepaald

conform het procuratieschema opgenomen in het KAM systeem, zie intermezzo.

De invloeden van de verschillende functies op het inkoopproces binnen DuraVermeer wordt

geïllustreerd in Figuur 4.

Intermezzo:

KAM systeem

KAM staat voor Kwaliteit, Arbeid en Milieu. Dit systeem werd door de markt geëist en is

geïntroduceerd in 1993. KAM heeft kwaliteitsborging als doel, dit gebeurt mede door

middel van certificaten. Om deze als aannemer te behouden (en daarmee in aanmerking

te komen voor opdrachten) worden er audits uitgeoefend door certificeringbureaus. Het

KAM systeem wordt tijdens de audits gecontroleerd en dient goed te functioneren.

In het KAM systeem staan procedures, werkinstructies en zijn formulieren

opgenomen voor de organisatie. Hiermee wordt de kwaliteit die de organisatie levert

gewaarborgd.


1.Specificatie

(wat)

2.Selectie

(wie)

3.Contractering

(hoe)

4.Bestelling

5.Bewaking

6.Nazorg

& EvaluatieKLANT LEVERANCIER

Wie heeft invloed: Calculator Calculator/ werkvoorbereider/

inkoper

Uitvoerder/ (werkvoorbereider)

Uitvoerder/ administrateur/

(inkoper)

Project-verantwoordelijke/

uitvoerder/ werkvoorbereider/

administrateur/ inkoper

Bestek/ ontwerp/

tekeningen

InkoopstaatDocumenten:

Inkoper / Project-

verantwoordelijke

Figuur 4: Inkoopproces bij DuraVermeer6

Leverancierselectie

De selectie van leveranciers wordt tot op heden verschillend uitgevoerd door de diverse

werkmaatschappijen. Uit Tabel 1 blijkt dat DuraVermeer Infrastructuur BV (DVI) de grootste

werkmaatschappij van DuraVermeer is en zorgt voor 64% van de omzet. Om deze reden is

ervoor gekozen de leverancierselectie van deze werkmaatschappij verder toe te lichten.

Werkmaatschappij van DuraVermeer Omzet (in miljoenen euro’s) %

DVI – DuraVermeer Infrastructuur BV 283 64

DVBW – DuraVermeer Beton en Waterbouw BV 78 17

DVRI – DuraVermeer Railinfrastructuur BV 31 7

DVOI – DuraVermeer Ondergrondse Infra BV 40 9

DVM – DuraVermeer Milieu 11 2

DVRO – DuraVermeer Ruimtelijke Ontwikkeling 2 1

445 100

Tabel 1: Omzetten van de werkmaatschappijen van DuraVermeer 7

Zoals binnen elk inkoopsysteem en ook binnen het KAM systeem van DuraVermeer wordt

aangegeven, dienen de leveranciers te worden beoordeeld tijdens de projectevaluatie. Dit

moet gebeuren volgens het procedure schema inkopen (zie bijlage D1).

Uitzondering hierop zijn de leveranciers op de lijst met bekwame leveranciers, deze

worden eens per jaar beoordeeld. In de praktijk blijkt dat er weinig leveranciers worden

beoordeeld, zowel bij de projectevaluatie als bij de beoordelingen eens per jaar. Ook wordt

er uit de beoordelingen geen bruikbare informatie verzameld die kan helpen bij een

volgende selectiebeslissing. De koppeling tussen de evaluatie (het vergaren van informatie)

6 Gebaseerd op Van Weele (2007:54) 7 Jaarverslag 2007 DuraVermeer Groep NV


en de selectie (het gebruiken van de informatie) ontbreekt dan ook in de praktijk bij

DuraVermeer. Gegevens betreffende de prestatie geschiedenis van leveranciers wordt

momenteel (met uitzondering van DVOI) handmatig decentraal in ordners opgeslagen.

Het beoordelingsformulier toegepast door DVI kan worden gekenmerkt als een relatief

waarderingsmodel, de verschillende beoordelingsmodellen worden uiteengezet in § 3.3.4.

Dit houdt in dat er op verschillende criteria wordt beoordeeld, er ontbreekt echter een

gewogen puntensysteem. Hierdoor worden alle beoordeelde aspecten even zwaar

gewogen, terwijl sommige criteria belangrijker zijn dan andere.

Veiligheid, gezondheid en milieu telt bijvoorbeeld 5 beoordelingsaspecten (zie bijlage

D2) en het criteria prijs wordt slechts eenmaal beoordeeld. Door het afwezig zijn van het

gewogen punten systeem wordt nu de criteria veiligheid, gezondheid en milieu vijf maal zo

zwaar gewogen als de criteria prijs. De leverancier wordt als positief beoordeeld als de

totaal opgetelde score boven de normwaarde is. Omdat het beoordelingssysteem niet

digitaal wordt gebruikt is er geen totaal beoordelingscijfer bekend over het presteren van

een leverancier in een bepaalde periode. Positieve uitzondering hierop is DVOI, waar de

beoordeling wel digitaal is uitgevoerd en de prestatie geschiedenis van de leveranciers

beter wordt bijgehouden.

Informatie over leveranciers is opgeslagen in Metacom (zie intermezzo). Hierin kan allerlei

informatie worden opgeroepen over leveranciers, zoals weergegeven in Figuur 5. De

calculatieafdeling maakt in de voorbereidingen van de projecten de calculaties in dit

bedrijfsinformatiesysteem. Het is mogelijk een melding te maken van een positieve of

negatieve ervaring met een leverancier in Metacom, maar in de huidige situatie wordt hier

niet of nauwelijks gebruik van gemaakt.

Relatie Metacom

NAW (Naam, Adres, Woonplaats)

Standaardprijslijst

Certificaten

Jaarraamcontracten

Projectraamcontracten

Figuur 5: Gegevens in Metacom


Inkoopportfolio

Sinds begin 2008 is DuraVermeer de inkoopportfolio aan het implementeren, deze zal

uitvoerig worden besproken in § 3.2.1. De portfolio methode is een marktbenadering gezien

vanuit de eigen organisatie. Hierbij worden de leveranciers van de organisatie in gedeeld in

een 2 * 2 matrix, afhangende van de invloed op het financiële resultaat en het

toeleveringsrisico. Over de plaatsing van de verschillende producten in de 4 segmenten

wordt gediscussieerd in het LinC. Aan het eind van het jaar moeten de belangrijkste 40

productgroepen zijn uitgezocht door de deelnemers aan het LinC.

Er wordt hiertoe per productsoort gekeken wie de grootste leveranciers zijn en wat

jaarlijks de inkoopomzet bij deze leveranciers is, hiermee wordt de invloed op het financiële

resultaat bepaald. Door middel van het invullen van scores op een aantal vragen wordt

duidelijk hoe hoog het toeleveringsrisico bij de verschillende leveranciers is. Vanuit deze

gegevens is er voor de productgroepen een strategie en een marktbenadering opgesteld.

Dit wordt geïllustreerd in Figuur 6, waar een weergave wordt gegeven van een fictieve

productgroep in het systeem van DuraVermeer.

Intermezzo:

Metacom - ERP

Metacom is een Enterprise Resource Planning systeem dat door de marktleider in de

GWW sector, Van Meijel Automatisering BV, is ontwikkeld. Het softwarepakket biedt

functionaliteit om de gehele bedrijfsvoering te ondersteunen. In Metacom worden de

calculaties van de projecten gemaakt, de inkoopcontracten staan in het systeem alsmede

de leveranciers met hun producten en prijzen. In de huidige situatie worden er binnen

Metacom nauwelijks leveranciersbeoordelingen geplaatst.


Figuur 6: Portfolioanalyse per productgroep, grootte van de bol komt overeen met het bedrag dat jaarlijks bij deze leverancier wordt ingekocht 8 Na het indelen van de leveranciers wordt er een portfolio-indeling van de gehele

productgroep gemaakt. De verschillende productgroepen kunnen zo in de zelfde matrix

worden geplaatst en daarmee wordt de strategie voor de betreffende productgroep bepaald,

zie Figuur 7 voor wederom een fictieve weergave van het gebruikte systeem bij

DuraVermeer.

Figuur 7: Portfolioanalyse alle productgroepen, grootte van de bol komt overeen met het bedrag dat jaarlijks bij deze productgroep wordt ingekocht 9

8 Voorbeeld productgroep analyse DuraVermeer 9 Voorbeeld productgroep analyse DuraVermeer


1.3 Probleemanalyse

Zoals al gesteld in § 1.1, heeft inkoop en leverancierselectie een belangrijke rol in een

organisatie. Inkoop is bij DuraVermeer bepalend voor ongeveer 80% van de omzet. De

leverancierselectie is bij DuraVermeer niet divisie breed geregeld. De diverse

werkmaatschappijen hanteren verschillende methoden om de leveranciers te beoordelen.

Hier laat DuraVermeer voordelen liggen met betrekking tot efficiëntie van het inkoopproces.

Het delen van prestatie informatie over leveranciers tussen de werkmaatschappijen

onderling is in de huidige situatie niet mogelijk. In het huidige systeem ontbreekt de

koppeling tussen de evaluatie en de selectie van leveranciers. Hierdoor wordt er vrijwel

niets gedaan met de verkregen prestatie informatie over de leveranciers (als er al wordt

beoordeeld). Het eenduidige gezicht van DuraVermeer naar de leveranciers toe komt in het

huidige systeem in geding. Een werkmaatschappij kan voor een bepaalde leverancier

kiezen terwijl een andere werkmaatschappij de samenwerking heeft ontbonden met

dezelfde leverancier. Tevens wordt de evaluatie niet als zinvol ervaren omdat er niet

structureel iets wordt gedaan met de resultaten.

1.4 Probleemstelling

De hierboven uiteengezette probleemanalyse leidt tot de volgende probleemstelling:

Het niet DuraVermeer breed hanteren van een leverancierbeoordelingssysteem laat kansen

liggen met betrekking tot efficiëntie van het inkoopproces.

1.5 Doelstelling

De doelstelling van het onderzoek volgt uit het kennisdoel en beantwoord de vraag wat

onderzocht wordt en wat het beoogde resultaat daarvan is (Verschuren, 2007).

De doelstelling kan als volgt worden geformuleerd:

Het ontwikkelen van een breed toepasbaar model ter ondersteuning van het inkoopproces

en de leverancierselectie voor DuraVermeer.


De doelstelling van dit onderzoek komt hiermee te goede aan een aantal doelstellingen

gesteld door de DuraVermeer Groep NV10, te weten:

• Concentreren op kwaliteit: Door het toepassen van hoogwaardige producten,

materieel en materiaal. Het selecteren van de juiste leveranciers kan hierbij helpen.

• Beheersing van de algemene kosten en reduceren van de faalkosten: Het

selecteren van de beste leveranciers met kennis kunnen door het leveren van een

hoogwaardig product of dienst de faalkosten reduceren.

• Bevordering van de externe samenwerking: Een model voor de beoordeling van

leveranciers kan de externe samenwerking bevorderen. Er kan gemakkelijk worden

aangegeven waar verbeterpunten liggen ter bevordering van de samenwerking en

er is eenvoudig in te zien bij wie deze verbeterpunten gemakkelijk te realiseren zijn.

• Optimaliseren van het risicobewustzijn en risicomanagement: Door middel van het

vastleggen van procedures en het verzamelen, borgen en uitwisselen van kennis

betreffende het presteren van leveranciers maken werknemers van DuraVermeer

bewuster keuzes over risicovolle leveranciers.

1.6 Vraagstelling

De vraagstelling van het onderzoek volgt uit het kennisbelang en beantwoord de vraag

waarom het onderzoek wordt uitgevoerd (Verschuren, 2007).

De vraagstelling kan als volgt worden geformuleerd:

Hoe kan de leverancierselectie bij DuraVermeer bijdragen aan een professioneel11

inkoopproces?

Om goed antwoord te kunnen geven op de vraagstelling worden er een aantal deelvragen

geformuleerd. Hoe er geprobeerd wordt een antwoord op deze deelvragen te vinden wordt

in de volgende paragraaf toegelicht.

10 Jaarverslag 2007 DuraVermeer Groep NV 11 Met professioneel wordt bedoeld; kennis, kunde en attitude. Dit houdt in dat er kennis over inkoop

moet zijn bij DuraVermeer, dat men weet hoe deze kennis in de praktijk toepasbaar moet worden

gemaakt en dat er een constante wil moet zijn om te verbeteren. (Verlaan, J.G., 2007, tijdens

afstudeerondersteuning)


Deelvragen:

1. Hoe zou theoretisch het inkoopproces plaats moeten vinden?

2. Biedt het voordelen, bij de selectie van leveranciers, te selecteren op de waarde die de

leveranciers kunnen toevoegen, in plaats van selectie alleen op basis van prijs?

3. Hoe ziet het inkoopproces en de leverancierselectie binnen DuraVermeer eruit?

4. Wat zijn de mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces en de

leverancierselectie bij DuraVermeer?

5. Is het ontwikkelde model breed inpasbaar binnen de organisatie van DuraVermeer?

1.7 Onderzoeksmethode

Als eerst wordt de typering van het onderzoek gegeven, vervolgens wordt het

onderzoeksontwerp besproken. Aan het eind van deze paragraaf wordt er per deelvraag

aangegeven op welke manier er geprobeerd wordt antwoord te geven op de betreffende

deelvraag.

Typering onderzoek

In de literatuur zijn vele onderscheiden te vinden naar typen onderzoek. Een veel gemaakte

is die tussen kwantitatief en kwalitatief. Daar kwantitatief vaak statistisch te werk gaat,

hypothese toetsend is en geen invloed op de omgeving uitoefent is dit bij kwalitatieve

onderzoeken niet zo. De fundering van kwalitatieve onderzoeken is niet gebaseerd op feiten

maar op waarden en waardeoordelen (Lincoln & Gubba, 1985, uit Christiaans et al., 2004).

Kwalitatieve onderzoeken zijn vanwege hun subjectiviteit altijd onderhevig aan discussie.

Gesteld kan worden dat de nadruk van het afstudeeronderzoek ligt op kwalitatief

onderzoek, daar het hier gaat om een onderzoek in de praktijk en veel wordt gewerkt met

waardeoordelen in plaats van met feiten. In het afstudeeronderzoek is er door middel van

interviews of enquêtes informatie gewonnen. De voorkeur gaat hierbij uit naar het houden

van interviews. Het houden van enquêtes kan voordelen bieden, maar dan moet er een

grote doelgroep zijn waar de enquêtes kunnen worden afgenomen, anders is het niet

mogelijk hier goede conclusies aan te verbinden. De personen waarbij informatie gewonnen

wordt tijdens het afstudeeronderzoek zullen voornamelijk werknemers van DuraVermeer

zijn, die te maken hebben met inkoop. Dit zijn echter maar een gering aantal personen,

interviews zijn hier dan ook beter op zijn plaats.

Een tweede veel gemaakt onderscheid in onderzoek methoden is dat naar introspectief

en empirisch. Introspectieve onderzoeken beginnen met bewuste binnengedachten om

vanuit één of meerdere theorieën kennis toe te voegen aan de wereld om ons heen.

Empirische onderzoeken beginnen vanuit de praktijk. Vaak dient er zich een probleem aan

en empirische onderzoeken proberen hier een oplossing voor te vinden. Het


afstudeeronderzoek heeft meer weg van een empirisch onderzoek dan een introspectief

onderzoek. De praktijk bij DuraVermeer heeft gezorgd voor het onderwerp van het

onderzoek, waarvoor een oplossing dient te worden gezocht. Het opstellen van een

theoretische ideaal oplossing zorgt voor het introspectieve deel van het onderzoek. Daar de

nadruk van het onderzoek is om oplossingen aan te dragen voor de praktijk kan worden

gezegd dat het vooral een empirisch onderzoek aangaat.

Figuur 8 laat schematisch de plaatsing van het onderzoek zien.

Introspectief

Empirisch

Kwalitatief KwantitatiefAfstudeeronderzoek

Figuur 8: Plaatsing onderzoek

Onderzoeksontwerp

In het onderzoeksontwerp worden de relaties tussen de hoofdstukken duidelijk gemaakt en

daarmee hoe het onderzoek is opgebouwd. In het figuur is ook te zien waar in het

onderzoek de verschillende deelvragen en de hoofdvraag (onderzoeksvraag) worden

beantwoord. Dit zal, voor de deelvragen, telkens in de conclusie van het betreffende

hoofdstuk gebeuren. De hoofdvraag wordt beantwoord door het geven van de conclusies en

aanbevelingen in hoofdstuk 6.


Vraag 4

Vraag 3

SWOT analysetheoretisch model

1.Inleiding


5.Praktisch inpassingvan de oplossing

6.Conclusies &

aanbevelingen

2.Kenmerken van de

bouwindustrie

Onderzoeksstap en hoofdstuk

Toetsing model

Antwoord op onderzoeksvraagVervolgstapTerugkoppelingsstap


modellen

Theoretisch inkoopmodel

Procedure schema

Beoordelingsmodel

Eindresultaat van hoofdstuk

Vraag 5Vraag 2

Beslissingsmodel

Vraag 1

Expert meeting

Hoofdvraag

Figuur 9: Onderzoeksontwerp

Onderzoeksmethode per deelvraag

Deelvraag 1: Hoe ziet het inkoopproces en de leverancierselectie binnen DuraVermeer

eruit?

Er wordt een praktijk onderzoek verricht bij DuraVermeer, waarbij wordt gekeken naar de

organisatie, de plaats van het inkoopproces in de organisatie en de huidige wijze van het

selecteren en beoordelen van leveranciers. De beschrijving van DuraVermeer is in dit

hoofdstuk gegeven, voor de beantwoording van deze deelvraag wordt verwezen naar het

einde van dit hoofdstuk.

Deelvraag 2: Hoe zou theoretisch het inkoopproces moeten plaats vinden?

Er wordt een literatuurstudie gedaan naar inkoop waarna een theoretisch ideaal model

wordt ontworpen. Hierbij wordt rekening gehouden met de eisen ten gevolge van de

opdracht en de eisen uit de theorie. Er wordt hier nog geen rekening gehouden met eisen en

randvoorwaarden die komen vanuit DuraVermeer. Deze deelvraag wordt beantwoord aan

het eind van hoofdstuk 4.


Deelvraag 3: Biedt het voordelen, bij de selectie van leveranciers, te selecteren op de

waarde die de leveranciers kunnen toevoegen, in plaats van selectie alleen op basis van

prijs?

Vanuit de literatuurstudie en het ontwikkelde inkoopmodel wordt antwoord gegeven op deze

deelvraag. Gekeken wordt naar de mogelijkheden van selecteren op waarde en de

eventuele voor- en nadelen hiervan. Deze deelvraag wordt beantwoord aan het eind van

hoofdstuk 4.

Deelvraag 4: Wat zijn de mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces en de

leverancierselectie binnen DuraVermeer?

Deze vraag wordt beantwoord nadat de praktisch toepasbare oplossing is ontwikkeld voor

DuraVermeer, zo valt in te zien waar de mogelijkheden tot verbetering bij DuraVermeer

liggen. Deze deelvraag wordt beantwoord aan het eind van hoofdstuk 5.

Deelvraag 5: Is het ontwikkelde model breed inpasbaar binnen de organisatie van

DuraVermeer?

Aan het eind van hoofdstuk 5 wordt deze vraag beantwoord. Gekeken wordt of het model al

dan niet inpasbaar is binnen de organisatie structuur en of het inpasbaar is in de systemen

die door DuraVermeer worden gebruikt.

Hoofdvraag: Hoe kan de leverancierselectie bij DuraVermeer maximaal bijdragen aan een

professionele inkoopfunctie en daarmee aan het bedrijfsresultaat?

Deze hoofdvraag wordt beantwoord door het geven van de conclusies en aanbevelingen

behorende bij dit afstudeeronderzoek in hoofdstuk 6.

1.8 Afbakening

In dit afstudeeronderzoek wordt, zoals de titel al aangeeft, gekeken naar inkoop en

leverancierselectie. Hierbij wordt aandacht geschonken aan de relatie van DuraVermeer

met haar leveranciers12. Over de relatie van DuraVermeer richting de opdrachtgever worden

geen aanbevelingen gedaan. Wel wordt de manier van gunnen door de opdrachtgever

meegenomen in dit onderzoek omdat deze invloed kan hebben op de leverancierselectie

van DuraVermeer zelf. Ook wordt er niet toegespitst op de concurrenten door middel van

benchmarking. Eén en ander is weergegeven in de strategische driehoek van Figuur 10,

waarbij er in dit afstudeeronderzoek alleen wordt gekeken naar de donker gekleurde

vakken.

12 Met leveranciers worden leveranciers van zowel goederen, diensten, onderaanneming als inhuur bedoeld


Onderneming

Opdrachtgever

LeveranciersConcurrenten

CompetitiveBenchmarking

Sourcing/partnering

Marketing

Figuur 10: Strategische driehoek 13

Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd in opdracht van DuraVermeer, een onderdeel van de

DuraVermeer Groep NV (DVG). Het onderzoek is toegespitst op DuraVermeer en er wordt

niet naar de andere onderdelen van DVG worden gekeken.

In dit onderzoek wordt een model opgesteld voor leverancierselectie, dit gebeurt in

Microsoft Excel. Voor effectief gebruik moet dit model uiteindelijk worden opgenomen in

Metacom. De implementatie van dit model in Metacom behoort echter niet tot dit onderzoek,

er zullen wel adviezen worden uitgebracht met betrekking tot de implementatie.

1.9 Opbouw van het afstudeeronderzoek

Dit onderzoek bestaat uit zes hoofdstukken, een literatuurlijst, een referentielijst, een

verklarende woordenlijst en bijlagen.

Het eerste hoofdstuk geeft de inleiding, waarbij het belang van het onderzoek wordt

aangeduid en een beschrijving wordt gegeven van DuraVermeer. Ook wordt er hier duidelijk

gemaakt wat het probleem is en welke stappen er genomen moeten worden om tot een

oplossing van dit probleem te komen. Het tweede hoofdstuk geeft de kenmerken van de

bouwindustrie weer waarbinnen DuraVermeer actief is. Hierdoor wordt duidelijk hoe en of

de modellen onderzocht in hoofdstuk 3 van toepassing zijn specifiek voor DuraVermeer. Het

vierde hoofdstuk schetst een ideaal oplossing vanuit de theorie (bestudeerd in hoofdstuk 3)

en de kenmerken van de bouwindustrie (gesteld in hoofdstuk 2). Hier is rekening gehouden

met eisen en wensen vanuit de opdracht en de theorie, maar nog niet met eisen en wensen

vanuit DuraVermeer. Het hier gepresenteerde model kan worden gezien als een ideaal

oplossing. In hoofdstuk 5 wordt dit model geïmplementeerd in de praktijk bij DuraVermeer,


mede met behulp van een SWOT analyse (sterkte – zwakte analyse), uitgevoerd in

samenwerking met de inkopers van DuraVermeer. Resultaat van deze implementatie is een

praktisch toepasbare oplossing voor DuraVermeer, bestaande uit een aangepast

procedureschema voor inkoop, een nieuw ontwikkeld beoordelingssysteem en basis

gunningmodel die de selectie beslissing inzichtelijker kan maken. Hoofdstuk 6 bestaat tot

slot uit de conclusie en aanbevelingen ten behoeve van de mogelijke verbeteringen van het

inkoopproces bij DuraVermeer. Hier wordt het eindresultaat geconfronteerd met de

hoofdvraag geformuleerd in § 1.6.

Het onderzoek wordt afgesloten door een epiloog, een literatuurlijst en de bijlagen.

1.10 Conclusie

In dit hoofdstuk is vanuit de beschrijving van de praktijk bij DuraVermeer een

probleemanalyse gemaakt. Hieruit blijkt dat er zich problemen voordoen bij het selecteren

en het evalueren van leveranciers. De werkmaatschappijen van DuraVermeer opereren als

eigen ondernemingen waar onderling niet of nauwelijks informatie uitwisseling plaats vindt

als het gaat om ervaringen en het voor handen zijn van eventuele voordelige contracten met

leveranciers.

Zoals aangegeven in het onderzoeksontwerp op pagina 14, wordt in de conclusie van

hoofdstuk 1 de eerste deelvraag beantwoord:

Onderzoeksvraag 1: Hoe ziet het inkoopproces en de leverancierselectie binnen

DuraVermeer eruit?

Bij DuraVermeer wordt er decentraal op de projecten ingekocht met een centrale

coördinatie. Voordeel van decentrale inkoop is dat er beter contact is met de locale

leveranciers. Nadeel is dat er schaalvoordelen verloren kunnen gaan door het niet bundelen

van de inkoop.

DuraVermeer is onlangs begonnen met het invoeren van de inkoopportfolio methode,

om zo de marktbenadering van DuraVermeer naar haar leveranciers vast te leggen. De

productsoorten worden in de segmenten van de inkoopportfolio matrix geplaatst.

De leverancierselectie en evaluatie gebeuren per werkmaatschappij van DuraVermeer

anders. Over het algemeen kan er worden gesteld dat er weinig leveranciers worden

beoordeeld. De beoordelingen gebeuren niet digitaal (uitzondering is DVOI) en de

beoordelingsformulieren worden handmatig ingevuld en bewaard in ordners. Er is dan ook

geen systeem om de prestatie informatie bij te houden en er kan dan ook geen prestatie

informatie worden gedeeld tussen de werkmaatschappijen van DuraVermeer. Het heeft veel

weg van een administratieve handeling om te voldoen aan de eisen van de ISO normen.

13 Van Weele (2007:202)



2 KENMERKEN VAN DE BOUWINDUSTRIE

In dit hoofdstuk worden de kenmerken van de bouwindustrie besproken. In de

bouwindustrie wordt een onderscheid gemaakt tussen de Burgerlijke- en

Utiliteitsbouwsector (B&U) en de Grond- Water en Wegenbouw (GWW). DuraVermeer is

actief in de GWW sector, de in dit hoofdstuk genoemde kenmerken gelden daarmee ook

specifieker voor de GWW sector.

De positionering van hoofdstuk 2 in het totale afstudeeronderzoek wordt weergegeven

in Figuur 11.

1.Inleiding



van de oplossing

6.Conclusies &

aanbevelingen

2.Kenmerken van de

bouwindustrie


modellen

Figuur 11: Positionering van hoofdstuk 2

2.1 Huidige economische situatie in de bouwindustrie

De bouwindustrie sector heeft de afgelopen jaren een winstmarge laten zien voor de

bouwbedrijven die schommelt tussen de 2 en 4 % van de in Nederland behaalde omzet,

zowel in de GWW als in de B&U sector, zie Figuur 12.


Figuur 12: Winstmarge bouwbedrijven in % van de omzet behaald op de Nederlandse

markt 14

Echter de jaren na 2005 (gegevens van Figuur 12 lopen t/m 2005, recentere gegevens

zijn nog niet gepubliceerd) zijn minder rooskleurig. Vooral het jaar 2007 was een slecht jaar,

waar de winsten voor de meeste bouwbedrijven aanzienlijk zijn gedaald en vaak zelfs zijn

omgezet in verliezen. Dit heeft vooral te maken met de hevige concurrentie, de huidige

ethische discussies in de bouwindustrie en de sterk stijgende grondstofprijzen.

Voor DVG is 2007 een teleurstellend jaar geweest, het bedrijfsresultaat daalde van

�23,4 miljoen in 2006 naar �19,1 miljoen in 2007. Verklaring voor deze daling wordt

gegeven in het jaarverslag 2007. Hier wordt gesteld dat dit onder andere het gevolg is van

externe factoren, zoals de boven verwachting gestegen prijzen voor bouwmaterialen en

kosten van opdrachtnemers en een tekort aan bekwaam personeel. Vooral voor

DuraVermeer was 2007 een slecht jaar. Bij deze divisie is het bedrijfsresultaat gedaald van

�4,4 miljoen positief naar een negatief nettoresultaat van �1 miljoen.

2.2 Karakteristieken van de bouwindustrie

In deze paragraaf worden de eigenschappen van de bouwindustrie besproken die deze

onderscheiden van andere industrieën.

Vele actoren

De bouwindustrie is minder gestructureerd dan dat het geval is in andere industrieën, dit

komt mede door de vele verschillende actoren die betrokken zijn bij een bouwproject

(Vrijhoef & De Ridder, 2007:281, zie Figuur 13). De verschillende partijen hebben

14 Bouwend Nederland (2007a)


verschillende belangen met verschillende invloeden op het te bouwen project, dit is typisch

een kenmerk van de bouwindustrie die in andere industrieën niet voorkomt.

Bouwobject

Architecten

Aannemers

Project ontwikkelaars

Adviseurs

Onderaannemers

Leveranciers

Grondstoffen industrie

Makelaars

Ingenieurs

Geldvoor

waarde

Waardevoorgeld

Vraag Systeem Aanbod Systeem

Samenleving

Belanghebbenden

Aandeelhouders

Gebruikers

Eigenaren

Financiers

Klant

Overheid

Figuur 13: Vraag- en aanbodsystemen in de bouwindustrie 15

Maken op bestelling

De bouwindustrie kenmerkt zich door het maken van bouwwerken op bestelling. In vele van

de gevallen (afhankelijk van de contractvorm) komt de opdrachtgever met een ontwerp

waarop de bouwbedrijven inschrijven voor een bepaalde prijs. De opdrachtgever ziet het

bouwobject dus alleen op tekening waar hij voor betaalt en niet in levenden lijve. Het feit dat

het ontwerp meestal is losgekoppeld van de productie van het bouwwerk zorgt vaak voor

problemen. Deze worden besproken in de paragraaf 2.3.

Unieke projecten

De meeste van de projecten in de bouwindustrie zijn unieke projecten. Daarmee wordt

bedoeld dat deze slechts één keer worden uitgevoerd. De wensen van de klant zijn elke

keer anders. Daarbij is de logistiek bij bouwprojecten convergerend (Vrijhoef & De Ridder,

2007:282), dat wil zeggen dat er vele leveranciers op de bouwplaats komen voor weinig

klanten.

Nieuwe locatie

Bouwprojecten (en met name in de GWW sector) worden anders dan in andere industrieën

voornamelijk uitgevoerd op wisselende locaties. Dit betekent dat deze niet geproduceerd

kunnen worden in fabrieken met een standaard productieproces, maar dat het

productieproces elke keer opnieuw moet worden ontwikkeld. Ook zijn de omstandigheden

bij het tot stand komen van het bouwobject wisselvallend, zoals bijvoorbeeld het weer en de

moeilijke bereikbaarheid van de bouwlocatie.

15 Vrijhoef & De Ridder (2007a:4)


Rol van de klant en gebruiker

Bij de meeste bouwprojecten zijn de klant en de eindgebruiker aanwezig bij de start tot het

eind van het bouwproces. Zij hebben daarmee een belangrijke invloed op dit bouwproces.

Hierdoor ontstaat het zogenaamde ‘maken op bestelling’ (Engels: ‘make-to-order’). Daarbij

kunnen bouwprojecten niet in de markt worden gezet zoals dat het geval is in andere

industrieën (bijvoorbeeld de consumentenmarkt).

2.3 Problemen in de bouwindustrie

De bouwindustrie kent de laatste jaren veel onvrede. Dit wordt geïllustreerd door de

bouwenquête van 2001, waaruit bleek dat er prijsafspraken waren gemaakt door

bouwbedrijven.

De oorzaken van de problemen in de bouwwereld worden uiteengezet door PSIBouw

(2006:2), in dit onderzoeksrapport wordt beweerd dat de problemen in de bouwindustrie

voortkomen uit twee kernproblemen;

1. Fragmentatie in combinatie met gebrekkige coördinatie

2. Strategieën gericht op concurrentievermindering in plaats van positieverbetering

Met het eerste probleem (fragmentatie in combinatie met gebrekkige coördinatie) wordt

bedoeld dat de activiteiten in de bouwindustrie zijn verdeeld over een groot aantal partijen.

Dit biedt voordelen als specialisatie en risicospreiding, maar dit voordeel is alleen aanwezig

als er ook sprake is van een goede coördinatie. De onzekerheid en complexiteit die bij

bouwwerken aanwezig is maakt dat er hoge eisen aan de coördinatie moeten worden

gesteld. Ook Vrijhoef & De Ridder (2007:279) halen de fragmentatie problemen in de

bouwindustrie aan. Fragmentatie resulteert in een relatief onstabiel productiemilieu

waardoor er negatieve symptomen ontstaan als: lage efficiency, hoge onvoorspelbaarheid,

lage winsten en veel meerwerk. Zoals beschreven in het rapport van PSIBouw (2006:3)

heeft bovengenoemde bouwenquête ondermeer geleid tot een slechtere relatie tussen

publieke opdrachtgevers en de bouwbedrijven wat de fragmentatie in de bouwindustrie niet

ten goede is gekomen. Ten eerste is er een verslechtering van de vertrouwensrelatie tussen

beide opgetreden. Dit heeft een verkramping van het gedrag van ambtenaren tot gevolg,

hetgeen de ontwikkelingen naar een meer dynamische sector in de weg staat. Ten tweede

legt de publieke opdrachtgever zich niet toe op haar kerntaken, wat kansen zou bieden voor

initiatieven vanuit de bouwers. PSIBouw geeft aan dat grote publieke opdrachtgevers als

Rijkswaterstaat en Prorail hier in toenemende mate voor open staan, maar dat het de vraag

is in hoeverre kleinere publieke opdrachtgevers hier in mee willen gaan.

Het tweede probleem (strategieën zijn gericht op concurrentievermindering in plaats

van positieverbetering) stelt dat bedrijven hun winstgevendheid proberen te vergroten door

concurrentievermindering. Bedrijven hebben de keus uit concurrentievermindering en


positieverbetering. Positieverbeterende strategieën zijn nauwelijks realiseerbaar door de

gunningmethode van laagste prijs die over het algemeen wordt gehanteerd. Uit een

empirisch onderzoek van PSIBouw (2006:2) blijkt dat dit voortkomt uit het traditionele

opdrachtgeverschap. Dit wordt op zijn beurt weer in de hand gewerkt door het geringe

vertrouwen tussen publieke opdrachtgevers en bouwbedrijven. Er is hier dus sprake van

een negatieve spiraal. Traditioneel opdrachtgeverschap schept weinig mogelijkheden voor

de bouwbedrijven om vertrouwen te winnen, terwijl een gebrek aan vertrouwen een andere

(innovatieve) vorm van opdrachtgeverschap in de weg staat.

Ook Kashiwagi (2002:4-4) geeft oorzaken aan waardoor de problemen in stand blijven.

Hij stelt dat de huidige manier van selecteren van bouwbedrijven niet de juiste is. Er is

sprake van aanbieding op laagste prijs met een minimum standaard. Deze minimum

standaard heeft kwaliteitsborging als doel. Maar eigenlijk hebben deze minimum eisen over

het algemeen juist een lagere kwaliteit tot gevolg. Een aanbieding van laagste prijs met

minimum eisen is alleen een geschikte methode als het ‘commodity’ producten (goederen

met een vast kwaliteitsniveau) betreft. Gevolg van deze aanbieding op laagste prijs met een

minimum standaard is dat er niet naar de waarde van de aanbiedingen wordt gekeken. Dit

wordt beaamd door Van Iersel (uit PSIBouw, 2005), hij stelt dat de prijs nog altijd leidend is:

de voordeligste bieder krijgt de opdracht. Deze focus op efficiëntie op de korte termijn zorgt

ervoor dat er weinig aandacht is voor de verhouding tussen prijs en waarde. Het is mogelijk

dat nu een aanbod wordt afgeslagen wat veel meer waarde heeft voor de opdrachtgever,

maar net iets duurder dan een ander aanbod dat ook net aan de minimum eisen voldoet. Dit

heeft tot gevolg dat aanbieders die in staat zijn meer waarde te creëren dit in het vervolg

niet zullen doen en zich aan de minimum eisen zullen houden. Dit systeem komt de

innovatiegraad van de markt niet ten goede.

Voorbeeld hiervan is leverancier van aanbieding D (zie Figuur 14), deze zal omdat hij

niet geselecteerd is in het vervolg geen innovatieve (maar duurdere) oplossing meer

indienen en zich voortaan concentreren op de prijs en daarmee de mogelijk voor de

opdrachtgever te behalen waarde verminderen. Probleem van de minimum eisen is dat

opdrachtgever en opdrachtnemer deze eisen anders zien. Opdrachtgever ziet deze eisen

als een minimum, de opdrachtnemer ziet deze eisen als een maximum. Hierdoor komen de

belangen van de twee partijen loodrecht tegenover elkaar te staan.


Waa

rde

Minimum eisen

A

B

C

D

A

BCD

Verwachting

Eigenaar

Aannemer

Vraag en aanbod in de markt

Verlaging van de waarde

Risico

Laag

Hoo

g LaagH

oog

Figuur 14: Low bid environment 16

Kashiwagi (2002:4-1) stelt dat de volgende problemen het gevolg zijn van de huidige

situatie in de bouwindustrie waar prijs leidend is:

1. Vaak niet op tijd klaar zijn van projecten, niet binnen budget blijven, niet voldoen

aan de verwachtingen van de toekomstige eigenaar

2. Een tekort aan bekwaam personeel

3. Verminderende waarde en winst van bouwdiensten van hoge kwaliteit

4. Dalende kwaliteit in de bouw

16 Kashiwagi (2002)


2.4 Veranderingen in de bouwindustrie

De bouwindustrie moet en is aan het veranderen, deze noodzaak is in vele rapporten

aangegeven. Er zijn sinds de parlementaire enquête verschillende initiatieven gelanceerd

de afgelopen jaren om de Nederlandse bouwsector een positieve impuls te geven

(regieraad bouw, PSIBouw en andere). Mede door deze initiatieven is de verandering van

de bouwindustrie in volle gang (CROW, 2007:4).

Deze initiatieven streven naar een grotere innovatiekracht van de bouwindustrie en

toepassing van geïntegreerde contractvormen. Rijkswaterstaat en ProRail hebben inmiddels

het beleid waarin uitdrukkelijk staat dat geïntegreerde contractvormen de voorkeur krijgen

boven het traditionele bestek en tekeningen17. Het streven naar de goedkoopste wordt

langzaam omgezet in het streven naar de beste oplossing.

Eén van de veranderingen in de bouwindustrie is het innovatief aanbesteden (het gunnen

op waarde). Niet langer kijken opdrachtgevers meer alleen naar prijs, maar de verhouding

prijs/kwaliteit gezien over de hele levenscyclus van het bouwwerk gaat een steeds grotere

rol spelen in het aanbesteden van projecten. Dit houdt in dat de projecten niet meer tot in

detail worden uitgewerkt door de opdrachtgever, maar alleen het gewenste resultaat wordt

beschreven in de vorm van functionele specificaties. Hierbij is het mogelijk als

opdrachtgever eerder de markt te benaderen waardoor kennis en creativiteit van de

aanbieder in een vroeger stadium kan worden ingezet. De veranderingen gaan echter

gestaag, de meeste opdrachtgevers ervaren het nog steeds als risicovol om af te wijken van

de traditionele vormen van aanbesteden en ook de aanbodzijde vindt de nieuwe vormen

van samenwerking niet altijd makkelijk (CROW, 2007:19)

Een ander voorbeeld van veranderingen in de bouwindustrie is een initiatief van de

grote bouwende bedrijven voor het opstellen van nieuwe gedragsregels. De grootste

bouwbedrijven van Nederland (Ballast Nedam, BAM, DuraVermeer, Heijmans, Strukton, TBI

en Vokker Wessels) geven hierbij invulling aan de vraag naar een meer maatschappelijk

verantwoorde bedrijfsvoering en hebben de ambitie een impuls te geven aan een duurzame

samenwerking in de sector18. Uitgangspunt van het initiatief is het verbinden van het

economische principe met kernwaarden als maatschappelijke verantwoordelijkheid,

integriteit, transparantie en duurzaamheid.

Een onderzoek van Berenschot (uit Cobouw Bouwbalans februari 2008, Innovatiedrang aan

de top) wijst uit dat de toplaag in de bouwbedrijven de veranderingen herkent en er hier

beslist de wens bestaat tot vernieuwing. Er wordt meer nagedacht over een klantgerichte

17 Profiel van A.G. Dorré op de website van P3BI 18 Bouwend Nederland (2007b)


aanpak. Echter er wordt gesteld dat in de praktijk meestal traditioneel wordt verder gewerkt.

Het onderzoek signaleert ook de wens onder de bouwers meer mee te denken met hun

klanten om zo meer werk uit handen te nemen, tot wellicht de financiering en exploitatie aan

toe.

2.5 Conclusie

De marges in de bouwindustrie staan onder druk. DuraVermeer geeft in haar jaarverslag

hiervoor een aantal redenen, zoals: boven verwachting gestegen prijzen voor

bouwmaterialen, hogere kosten voor opdrachtnemers en een tekort aan bekwaam

personeel.

Eén van de karakteristieken van de bouwindustrie is het maken op bestelling. Het

ontwerp is hierbij meestal losgekoppeld van de productie. Dit zorgt voor projectmatige

inkoop bij organisaties actief in de bouwindustrie. Pas laat in het proces wordt duidelijk wat

de klant precies wilt en dit wordt meestal tot in detail gespecificeerd. Hierdoor is het vaak

niet of nauwelijks mogelijk producten voor te ontwikkelen en is het tot ver in het proces

onduidelijk wat er ingekocht dient te worden.

De bouwindustrie kent een aantal problemen, deze worden geïllustreerd door de

bouwenquête van 2001. Deze problemen komen onder meer voort uit een slechte manier

van selecteren (Kashiwagi, 2002). De huidige selectie op prijs met minimum eisen zorgt

ervoor dat de aanbieders slechter gaan presteren dan waar zij toe in staat zijn. De belangen

van de aanbestedende en de aanbiedende partij komen daarmee loodrecht tegenover

elkaar te staan. De sturing op prijs, wat nog altijd leidend is, doet daarmee af aan het

kwaliteitsniveau en aan de innovatiegraad van de bouwsector.

Er zijn verschillende initiatieven die er toe bijdragen dat de bouwindustrie innovatiever

wordt. Grote aanbestedende partijen hebben hun voorkeur uitgesproken voor meer

geïntegreerde contractvormen. Het streven naar de goedkoopste aanbieder wordt hiermee

langzaam omgezet in een streven naar de aanbieder van de beste oplossing. Uit onderzoek

blijkt echter dat de toplaag van de bouwbedrijven de veranderingen erkent, maar dat er

echter vaak traditioneel wordt verder gewerkt. Veranderingen komen moeizaam tot stand in

alle lagen van het bouwproces.


3 ANALYSE VAN INKOOPGERELATEERDE MODELLEN

In dit hoofdstuk wordt het theoretische kader van het onderzoek beschreven, dit fungeert

samen met hoofdstuk 2 als input voor hoofdstuk 4, waar een theoretisch ideaal oplossing

voor inkoop en leverancierselectie wordt ontwikkeld, zie Figuur 15.

1.Inleiding



van de oplossing

6.Conclusies &

aanbevelingen

2.Kenmerken van de

bouwindustrie


modellen


In dit hoofdstuk wordt in de eerste paragraaf algemene inkooptheorie behandeld.

Vervolgens worden in § 3.2 verschillende concepten en modellen behandeld verwant aan

inkoop die een positieve bijdrage zouden kunnen leveren aan het inkoop proces. In § 3.3

wordt specifieker ingegaan op leverancierselectie.

3.1 Inkoop

In deze paragraaf wordt de literatuur betreffende inkoop nader onder de loep genomen. De

indeling van deze paragraaf is als volgt: er wordt begonnen met een beschrijving over de

geschiedenis betreffende inkoop19 en de veranderende rol van inkoop in de afgelopen jaren.

Hierna worden verschillende begrippen uitgelegd die een rol spelen in de inkoopliteratuur.

Geschiedenis van inkoop

Inkoop is altijd belangrijk geweest in bedrijven, maar er werd weinig gedaan om de rol van

inkoop te formaliseren tot het einde van de 19e eeuw (Rozemeijer, 2000:11). De eerste

interesse betreffende inkoop vond plaats omstreeks 1850, een periode van grote groei bij

de Amerikaanse spoorwegen. In 1887 werd het eerste boek gepubliceerd specifiek over

inkoop. Aan het eind van de 19e eeuw begon men inkoop voor het eerst te zien als een

aparte bedrijfsfunctie.

19 Bij de beschrijving van de geschiedenis over inkoop hebben de volgende auteurs gezorgd voor informatie: Rozemeijer (2000), Heberling (1993) en De Boer (1998)


Vanaf begin 1900 is er een grotere interesse in inkoop ontstaan, dit valt op te maken

door het aantal publicaties over inkoop (Heberling, 1993). Vanaf de jaren ’50 tot halverwege

de jaren ’70 is de erkenning van inkoop achteruit gegaan. De Boer (1998:27) en Rozemeijer

(2000:12) stellen dat er sprake was van inkoopkortzichtigheid (Eng: Purchasing myopia),

waar het algemene beeld ontstond dat inkoop het organisatie kon hinderen indien het niet

goed werd uitgevoerd, maar weinig positieve invloed op de organisatie had. Een verklaring

voor deze daling van interesse in inkoop kan zijn dat de bedrijven groter (door integratie en

diversificatie) werden, meer gevestigd, bureaucratiser en administratiever werden en hun

ondernemersstichters verloren (De Boer, 1998:27).

Pas aan het eind van de 20e eeuw werd inkoop weer erkend door organisaties. Tot het

midden van de jaren ’80 concentreerde inkoop zich tot het letterlijk bestellen en kopen van

producten. Hierna verschoof de aandacht zich richting het inkoopproces, waarbij ook naar

de processen buiten het daadwerkelijke bestellen werd gekeken.

Vanaf de jaren ’90 is er meer aandacht gekomen voor de strategische rol van het

inkoopproces binnen organisaties. Er heeft een verschuiving plaats gevonden van de

operationele rol van het inkoopproces naar wat Kraljic (1983:110) noemt ‘supply

management’, een meer geïntegreerd en strategisch inkoopproces. Voor medewerkers van

de inkoopafdeling houdt dit in dat er niet alleen daadwerkelijk ‘gekocht’ wordt, maar er ook

naar de strategische kanten van het inkoopproces wordt gekeken als:

leveranciersontwikkeling en verbetering, leveranciers eerder bij het proces betrekken,

crossfunctionele teams, gebruik maken van ‘full-service’ leveranciers, selecteren van

leveranciers op totale kosten (TCO – Total Cost of Ownership) en systeem informatie

koppelingen met leveranciers (Rozemeijer, 2000:13).

Rozemeijer (2000:14) stelt verder dat de strategieën die worden ontwikkeld door

middel van inkoop kunnen bijdragen aan het bereiken van de doelen van een organisatie,

het is daarom niet langer uitzondering dat de inkoop managers direct rapporteren aan de

directie.

Veranderende rol van inkoop

De stabiele manier van werken voor de inkoopafdeling is de laatste jaren in gevaar

gebracht. De rol van inkoop is aan verandering onderhevig. Dit komt onder meer door

(Kraljic, 1983:109): bedreigingen van grondstoffenschaarste, politieke onstuimigheid en

overheidsinterventie, meer concurrentie en de versnellende technologische verandering.

Kraljic (1983:110) stelt hierbij dat er een verschuiving moet plaats vinden van inkoop (een

uitvoerende functie) naar supply management (een strategische functie).

Het traditionele inkoopmodel (adversarial model) heeft tot doel om de kosten van in te

kopen goederen en diensten te minimaliseren. Volgens Shapiro (1985) wordt dit gedaan

door:


1. groot aantal leveranciers, om leveringszekerheid te garanderen en om deze tegen

elkaar uit te spelen voor prijsvoordeel

2. frequente verandering van leveranciers

3. korte termijn contracten, waarbij de leveranciers vooral op prijs werden

geselecteerd

Dit inkoopmodel brengt de nodige problemen met zich mee. Ten eerste moedigen de korte

termijn contracten niet aan tot loyaliteit. Ten tweede zorgt leveringsonzekerheid voor grote

en daarmee dure goederenopslag. En ten derde geeft dit inkoopmodel door selectie op prijs

geen ruimte tot innovatie bij de leveranciers.

Na verloop van tijd heeft zich een nieuw inkoopmodel aangediend (new adversarial model),

waarbij er niet alleen meer op prijs wordt geselecteerd, maar er ook naar andere criteria als

kwaliteit en leveringszekerheid wordt gekeken. De criteria zijn nu anders, maar het systeem

en de relatie met de leverancier blijven hetzelfde.

De laatste jaren is de focus meer komen te liggen op strategische

samenwerkingsverbanden, met lange termijn contracten en het delen van informatie. Dit

samenwerking denken is overgekomen vanuit de Japanse industrie.

Plaats van het inkoopproces in de waardeketen

Om een goed beeld te krijgen van de plaats van het inkoopproces binnen een organisatie

wordt de waardeketen van Porter als uitgangspunt genomen, zie Figuur 16: Inkoop in de

waardeketen.

Infrastructuur organisatie

Personeelsmanagement

Technologie & ontwikkeling

Inkoop & bevoorrading

Inkomende

logistiek

Productie Uitgaande

logistiek

Marketing &

verkoop

Service

Marge

Marge

Primaire activiteiten

Ondersteunende

activiteiten

Figuur 16: Inkoop in de waardeketen 20

De waardeketen bestaat uit waardeactiviteiten en marge. De waardeactiviteiten zijn op te

delen in primaire en ondersteunende (secundaire) activiteiten. De primaire activiteiten zijn

activiteiten die fysiek het eindproduct veranderen. Ondersteunende activiteiten maken de

20 Porter (1985:37)


primaire activiteiten mogelijk, dit kan gebeuren voor zowel één primaire activiteit als voor het

hele proces. De marge is de beloning voor het genomen ondernemingsrisico. Volgens

Porter gaat het er bij ondernemingen om dat zowel de primaire als secundaire activiteiten

zodanig worden uitgevoerd dat de totale waarde die opgebracht wordt groter moet zijn dan

de kosten.

In dit afstudeeronderzoek worden niet alle activiteiten van de waardeketen besproken,

maar er wordt alleen ingegaan op de rol van het inkoopproces binnen de waardeketen.

Het inkoopproces draagt zorg voor het beschikbaar stellen van goederen en diensten

die noodzakelijk zijn bij de overige processen van de waardeketen. In dit onderzoek wordt

de benadering van Porter gevolgd door het inkoopproces te plaatsen binnen de

ondersteunende activiteiten (zie Figuur 16). Dit houdt in dat het inkoopproces invloed heeft

op de gehele organisatie. Telgen, de Boer en Schotanus (2006:162) stellen dan ook dat om

tot een succesvol inkoopproces binnen een organisatie te komen, de hele organisatie

hieraan moet meewerken en niet alleen de inkoopafdeling. Een organisatie moet volgens

Rozemeijer (2000:8) nastreven om alleen superieure producten te maken en daarmee te

focussen op de kern activiteiten van de organisatie. Overige activiteiten dienen te worden

uitbesteed.

Een sterke focus op het inkoopproces binnen een organisatie brengt volgens Monckza

et al. (1988) 3 voordelen met zich mee:

1. kostenbesparingen

2. verbetering van de kwaliteit van producten

3. technologieontwikkeling en verbetering van producten procesontwerpen

Begripsafbakening

Er zijn verscheidene definities van inkoop te vinden in de literatuur, een veel gebruikte

definitie is van Braun (1986, uit Telgen, Buter & Schotanus, 2006):

Def: “Inkoop (Eng: Procurement) is de bedrijfsfunctie die zorg draagt voor de benodigde

grondstoffen, hulpstoffen en producten. Daarbij is het van belang dat deze goederen op het

juiste tijdstip, in de vereiste hoeveelheden en in de juiste kwaliteit aanwezig zijn tegen de

laagste kosten. In het inkoopbeleid staat men voor beslissingen ten aanzien van welke

kwaliteiten ingekocht moeten worden, de bestelgrootte en –frequentie, de noodzakelijke

voorraadpositie en de leverancierskeuze”

Bovenstaande definitie laat al zien dat inkoop meer is dan het daadwerkelijke afrekenen van

een product. Inkoop heeft te maken met beschikbaarheid, leveringszekerheid, kwaliteit, prijs

en vele andere aspecten.


Een andere veel gebruikte definitie die kort en praktisch is, is die van Telgen, de Boer en

Schotanus (2006:4). Tevens wordt deze gebruikt door DuraVermeer.

Def: “Inkoop betreft alles waar een externe factuur tegenover staat”

Door het feit dat deze definitie erg kort is, en dat deze gemakkelijk te gebruiken in de

dagelijkse inkooppraktijk en wordt deze alom geaccepteerd. Door het praktische gehalte

van de definitie en het feit dat deze is overgenomen door DuraVermeer, is ervoor gekozen

om ook in dit onderzoek de bovengenoemde definitie aan te houden.

Inkoopsituaties

In lang niet alle gevallen behoeven alle stappen van het inkoopproces te worden doorlopen.

Dit gebeurt alleen in het geval van een eerste aanschaf van een product of dienst. Er zijn

drie verschillende inkoopsituaties te onderscheiden21:

• De nieuwe aankoop (new task)

Dit is de situatie waar een organisatie een product inkoopt dat nog nooit eerder is ingekocht

en dat bovendien door een nog onbekende leverancier wordt geleverd. Deze inkoopsituatie

kenmerkt zich door de hoge mate van onzekerheid.

• De gewijzigde aankoop (modified rebuy)

Van deze inkoopsituatie is sprake als er een nog nooit eerder ingekocht product dient te

worden ingekocht van een bekende leverancier of als er een eerder ingekocht product dient

te worden ingekocht van een onbekende leverancier.

• De herhaalde aankoop (straight rebuy)

Deze inkoopsituatie komt in de praktijk het meeste voor. Het betreft hier de aankoop van

een voor de organisatie bekend product of dienst bij een bekende leverancier. De mate van

onzekerheid is klein, waarbij de contracten bekend zijn en periodiek opnieuw in

onderhandelingen met de leverancier worden vastgesteld.

Figuur 17 illustreert elk van de drie inkoopsituaties aan de hand van enkele voorbeelden.

Louterherhaling

Complexeonderhandelingen

Herhaalde aankoop Gewijzigde aankoop Nieuwe aankoop

Elektriciteit Kantoorbenodigdheden

Sigaretten Bulkchemicaliën

Advies Complexebouwwerken

Ruimte-vaartuigen

Nieuweauto’s

Elektrischecomponenten

Computers

Op bestellinggebouwd huis

Installaties

Figuur 17: Typering van inkoopsituaties 22

21 Van Weele (2007:54) 22 Enis, B.M. (1980, uit Kotler et al. 2000:235)


Inkoopfunctie

Naast de definitie over inkoop zijn er verschillende modellen die het inkoopproces

weergeven. Een veel gebruikt model is dat van Van Weele (1997:32). Dit model bestaat uit

zes stappen, gezamenlijk de inkoopfunctie genoemd (zie Figuur 16):

1. Specificatie

2. Selectie

3. Contracteren

4. Bestellen

5. Bewaken

6. Nazorg & evaluatie

1.Specificatie

(wat)

2.Selectie

(wie)

3.Contractering

(hoe)

4.Bestelling

5.Bewaking

6.Nazorg


Inkoopfunctie

Tactische inkoop Operationele inkoop

Figuur 18: Inkoopfunctie 23

De eerste drie stappen samen worden ook wel de tactische inkoop genoemd, hier worden

beslissingen genomen met betrekking tot inkoop maar wordt nog niks daadwerkelijk

gekocht. Dit gebeurt in de laatste drie stappen van de inkoopfunctie, genaamd de

operationele inkoop.

Stappen van de inkoopfunctie

De 6 stappen van de inkoopfunctie zullen hier worden toegelicht. De tweede (selectie) en

zesde (nazorg & evaluatie) stap zullen in § 3.3 nader worden besproken, daar het hier de

speerpunten van dit onderzoek betreft.

1. Specificatie

Specificatie is één van de belangrijkste stappen in de inkoopfunctie, omdat hier wordt

bepaald wat er precies moet worden gekocht. De specificatie stap resulteert in de eisen

(zowel functioneel als technisch) waaraan het product of dienst moet voldoen, deze worden

opgenomen in het Programma van Eisen. Het is niet of nauwelijks mogelijk een geschikte

aanbieder te vinden als niet duidelijk is wat de eisen voor het product of dienst zijn. Volgens

Telgen, de Boer en Schotanus (2006:6) is een veel gemaakte fout het over specificeren van

goederen en diensten. Dit komt voort uit onzekerheid van een organisatie over het

verkrijgen van het juiste aanbod. In de specificatie fase is de beïnvloedbaarheid op de prijs

23 Van Weele (2007:54)


het grootst (zie Figuur 19), het veranderen van één of meer specificaties heeft over het

algemeen een veel grotere invloed op de prijs dan het verkrijgen van kortingen.

Specificatie Selectie Contractering Bestelling Bewaking Nazorg

Invloed op

totale kosten

500%

50%5%

Figuur 19: Invloed op totale kosten 24 De specificatiestap heeft het programma van eisen en wensen tot resultaat.

2. Selectie

Deze stap is de speerpunt van het onderzoek. De selectie stap bestaat uit twee fasen. In de

eerste fase is het zaak om tot een aantal aanvaardbare leveranciers te komen. Dit gebeurt

aan de hand van het programma van eisen, waarbij kwalificatie eisen worden opgesteld

waaraan de leveranciers moeten voldoen. Een goede marktanalyse is hier van groot

belang. De kwalificatie eisen worden opgesteld aan de hand van specifieke

bedrijfsinformatie als: productassortiment, financiële situatie, klantreferenties,

leveringsvoorwaarde, etc.

De tweede fase van de selectiestap is de selectie van de uiteindelijke leverancier.

Hiervoor worden bij de overgebleven leveranciers (over het algemeen bij 3 tot 5) offertes

aangevraagd. De basis hiervoor is het programma van eisen, volgend uit de

specificatiestap. Na ontvangst van de offertes zal de inkoopafdeling in samenspraak met de

interne gebruiker en de budgethouder zowel een technische als een commerciële evaluatie

maken. Hiertoe worden de belangrijkste beoordelingsaspecten vastgesteld. Vervolgens

worden de aanbiedingen beoordeeld en met elkaar vergeleken door middel van het

gekozen beslissingsmodel (zie § 3.3.4). Het voordeel van deze methode is dat de gebruiker

en de inkoper samen naar een leverancierskeuze toegroeien, verhitte discussies en

emotionele keuzen worden op deze wijze voorkomen.

24 Telgen, Buter & Schotanus (2006:9)


3. Contracteren

Aan het contracteren wordt begonnen als de aanbieder geselecteerd is en er een contract

gaat worden getekend. In het contract staan verder alle afspraken waarover

overeenstemming is bereikt, afhankelijk van de contractvorm moeten er een aantal zaken

worden vastgesteld25:

• Wat geleverd moet worden, vastgelegd in het programma van eisen, eventueel

aangevuld met tekeningen, normbladen en uitvoeringsvoorschriften

• Onder welke condities er geleverd zal worden

• Waar en wanneer de goederen afgeleverd moeten worden

• wanneer het eigendom van de goederen op de opdrachtgever over zal gaan

• Eventueel te overleggen bankgaranties

• Boete- en/of premieregelingen

• Garantiebepalingen

• Milieubepalingen

• Specifieke juridische voorwaarden, waaronder bijvoorbeeld geschillenregelingen

4. Bestelling

Deze stap behelst het daadwerkelijke plaatsen van de order. De totale inkooporder bestaat

uit; de leveranciersgegevens, de productomschrijving, de kwaliteitseisen, de prijs per

eenheid, het aantal eenheden, de leveringstermijn, de algemene inkoopvoorwaarden die

van toepassing zijn, het leveringsadres en het factuuradres.

5. Bewaking

Tijdens deze stap moet de geplaatste order bewaakt worden. Er moet worden gekeken of

deze op tijd wordt geleverd en of het geleverde voldoet aan de productomschrijving en de

gestelde kwaliteitseisen. De levertijd kan op verschillende manieren worden bewaakt. Ten

eerste kan de inkoper pas actie ondernemen als hij signalen krijgt van een mogelijk te late

levering. Als tweede kan er voor worden gekozen om een aantal dagen voor de levering

contact op te nemen met de leverancier met het verzoek de leveringsdatum te bevestigen,

de zogenaamde routine status check. Ten derde kan men er ook meerdere malen checken

of de levering op tijd en zonder mankementen te verwachten valt. Vooraf aan de levering

(tijdens het fabricage proces) kunnen ijkpunten worden afgesproken en aan de hand

hiervan is een betere schatting te maken of het te leveren product ook daadwerkelijk op tijd

geleverd zal worden.

25 Van Weele (2007:62)


6. Nazorg & evaluatie

Ook deze stap is een speerpunt van dit afstudeeronderzoek. Voor een goede

selectiebeslissing zijn namelijk prestatiegegevens benodigd over de leveranciers van een

organisatie. Deze komen voort uit de evaluatie waar de leveranciers worden beoordeeld

(vendor rating). Met deze informatie kan de volgende keer dat er producten worden

ingekocht worden bekeken met welke leveranciers er goede ervaringen zijn geweest en met

welke het niet aan te raden is een contract aan te gaan. Er wordt bij de evaluatie gebruik

gemaakt van de modellen, zoals staan beschreven in § 3.3.4.

Bij de nazorg worden de facturen van de geleverde en goed bevonden producten

betaald en is er contact met de leverancier als dit niet het geval is.

Invloeden op de inkoopfunctie

Vele elementen hebben invloed op de boven beschreven inkoopfunctie en dienen adequaat

te worden georganiseerd ten behoeve van een succesvolle inkoopfunctie. Deze elementen

kunnen worden onderverdeeld in: Klanten & leveranciers, Personeel & organisatie,

Procedures & methoden, Systemen, Organisatie- & inkoopbeleid en Prestatie-indicatoren

(Harink, 2004:13). De elementen die invloed hebben op de inkoopfunctie zijn door Veeke

weergegeven in het racewagen model (zie Figuur 20). Dit model is gebaseerd op de

inkoopfunctie van Van Weele (2007:32) met toevoeging van de elementen die invloed

hebben op dit inkoopproces model. De bovengenoemde elementen zullen in deze paragraaf

verder worden beschreven26.

1.Specificatie

(wat)

2.Selectie

(wie)

3.Contractering

(hoe)

4.Bestelling

5.Bewaking

6.Nazorg

& Evaluatie

Prestatie indicatoren

Klanten Leveranciers

Inkoopbeleid

Personeel & Organisatie Procedures & Methoden

Systemen

Organisatiebeleid

Figuur 20: Racewagen model

26 Voor deze sub-paragraaf is gebruik gemaakt van de inzichten van Harink (2004:12-15), ‘e-Procurement’


Interne klanten & leveranciers

Met klanten worden bedoeld; alle werknemers van een organisatie die gebruik maken van

de ingekochte producten. Dit houdt in dat de gehele organisatie klant is van de

inkoopfunctie. Het is van groot belang te weten wie de klanten zijn, wat hun wensen en

eisen zijn en welke rol zij willen spelen in het inkoopproces.

Leveranciers bepalen de markt waarin de inkoopfunctie moet opereren en het is voor een

organisatie dus erg belangrijk dat bekend is wie de huidige en potentiële leveranciers zijn,

mede omdat deze in grote mate bepalen of er aan de wensen en eisen van de klanten kan

worden voldaan.

Personeel & organisatie

Het inkoopproces bestaat uit een verscheidenheid aan activiteiten die door het personeel

van de organisatie dienen uitgevoerd te worden. Hierdoor is de kwaliteit van de mensen die

inkooptaken uitvoeren van groot belang voor de kwaliteit van de inkoopfunctie als geheel.

Inkoopbesluitvorming is groepsbesluitvorming. Er zijn dan ook meerdere individuen en

groepen die deelnemen aan beslissingen tijdens de inkoopfunctie, samen het

inkoopcentrum (Decision making unit) genoemd. Wind & Webster (1972)27 beschrijven 5

deelnemers aan de besluitvorming:

1. Gebruikers

Leden van de organisatie die later met het product gaan werken. In veel gevallen wordt de

aankoop geïnitieerd door deze groep. Ook zal deze groep een belangrijke stem hebben als

het aankomt op de specificatie van het product

2. Beïnvloeders

Mensen die de koopbeslissing beïnvloeden. Deze groep helpt vaak ook bij het opstellen van

de specificaties en geven informatie voor het afwegen van alternatieven. Belangrijke

beïnvloeders zijn bijvoorbeeld het technisch personeel van een organisatie.

3. Inkopers

Deze hoeven niet noodzakelijk de zelfde personen te zijn als de gebruikers. Vooral in

grotere organisaties zijn deze rollen vaak gescheiden. Inkopers hebben invloed in de

productspecificatie, maar hun belangrijkste rol is het selecteren van leveranciers en het

uitvoeren van de onderhandelingen

4. Beslissers

Personen die de feitelijke leverancierskeuze bepalen. Bij routinematige aankopen zijn de

inkopers vaak de beslissers. Nadat de beslissers hun beslissing hebben genomen kunnen

de inkopers in de onderhandelingen eruit halen wat erin zit.

27 uit: Kotler et al. (2000:236) en Van Weele (2007:51)


5. Gatekeepers

Leden van de organisatie die de informatiestroom naar anderen toe beheersen. In sommige

gevallen is dit het technisch personeel of een secretaresse van de directeur.

Procedures & methoden

Procedures en methoden zijn werkwijzen te ondersteuning van het inkoopproces, die ervoor

zorgen dat de activiteiten van het inkoopproces goed verlopen. Procedures en methoden

helpen bij het effectief uitvoeren van de activiteiten en zet een standaard wat zorgt voor

uniforme aanpak en een zeker kwaliteitsniveau. Hulpmiddelen zijn checklisten,

werkinstructies en formulieren voor beoordeling van het geleverde.

Systemen

Systemen dienen ter ondersteuning van het inkoopproces, door medewerkers te helpen met

het uitvoeren van activiteiten. Het systeem verzorgt dus vooral de informatie voorziening

tijdens het inkoopproces. Hierbij kan worden gedacht aan contactinformatie betreffende

leveranciers, maar ook aan catalogi van leveranciers, het bijhouden van de jaarcontracten

en een kennissysteem dat inzicht geeft in kennis en kwaliteiten van collega inkopers..

Telgen, de Boer en Schotanus (2006) benadrukken het belang van de informatie

systemen, zij stellen dat waardevolle informatie in elke organisatie wordt gegenereerd, maar

dat deze informatie vaak niet goed toegankelijk is door de grote hoeveelheid en moeilijk

toegankelijke systemen. De waardevolle informatie zou hieruit moeten worden gefilterd en

in een makkelijk toegankelijk format worden aangereikt aan de mensen die dit willen

gebruiken.

Organisatie- & inkoopbeleid

Het organisatie- en inkoopbeleid geeft de richting aan waar het bestuur van een organisatie

met de inkoop functie heen wil. Het organisatiebeleid geeft de doelstellingen aan de met de

inkoopfunctie dienen te worden verwezenlijkt.

In het inkoopbeleid staan meer specifiek de inkoopdoelstellingen geformuleerd. De

inkoopdoelstellingen van het inkoopbeleid geven aan waar de inkoopfunctie zich op moet

richten. Dit kan resulteren in doelstellingen tot kostenbesparingen, maar ook algemener dat

het de doelstelling is met minder leveranciers te werken. Deze inkoopdoelstellingen kunnen

worden gemeten door middel van de hierna besproken prestatie-indicatoren

Prestatie-indicatoren

Prestatie-indicatoren kunnen worden ingezet door een inkopende organisatie, waarmee de

behaalde effecten van de inkoopfunctie kunnen worden gemeten. De effectiviteit van de

inkoopfunctie kan zo worden gemeten, deze is te zien als de mate waarin er aan de

inkoopdoelstellingen (geformuleerd in het inkoopbeleid) wordt voldaan.


3.2 Verwante inkoop modellen

Zoals gesteld in de inleiding van dit hoofdstuk worden in deze paragraaf modellen

besproken die verwant zijn aan inkoop. Hiertoe zal in § 3.2.1 de door Kraljic (1983)

geïntroduceerde inkoopportfolio methode worden behandeld. Hierna wordt het PIPS

systeem toegelicht,in § 3.2.2, gevolgd door het ‘Living Building’ concept in § 3.2.3.

Vervolgens wordt in § 3.2.4 gekeken wat Supply Chain Management precies is en of dit een

bijdrage kan leveren aan inkoop en leverancierselectie. Tot slot wordt in § 3.2.5 het principe

van gunnen op waarde toegelicht.

3.2.1 Inkoopportfolio methode

De inkoopportfolio methode van Kraljic (1983) stelt bedrijven in staat gedifferentieerde

strategieën toe te passen op verschillende producten. De inkoopportfolio methode is in

Nederland zeer populair getuige het feit dat 60% van de middelgrote en grote industriële

ondernemingen deze in hun inkoopbeleid hanteren (Gelderman, 2003:260). De

inkoopportfolio analyse van Kraljic is uitgegroeid tot de meest professionele aanpak van het

inkoop vak (Cox, 1997, uit Gelderman en Van Weele, 2003:207). De populariteit van de

portfoliobenadering heeft te maken met de aantrekkelijke visuele weergave, inzichtelijke

indeling van categorieën en de logische strategische aanbevelingen (Gelderman, De Boer &

Van Dam, 2002:10).

Algemene gedachte achter de portfoliomethode is het minimaliseren van het

toeleveringsrisico en zoveel mogelijk gebruik te maken van de inkoopkracht (Gelderman &

Van Weele, 2003:207). De inkoopportfolio benadering helpt een onderneming bij het

bepalen van de juiste inkoopstrategie per product (of dienst) en vormt de basis voor het

inkoopbeleid van de organisatie.

Bij de portfolio methode wordt onderscheid gemaakt in twee dimensies:

• De invloed van een bepaald product op het financieel resultaat

Deze is groter naarmate er meer geld met de aankoop van het product gemoeid is. Voor

meer factoren die van invloed op de mate van invloed op het financieel resultaat.

• De mate van toeleveringsrisico

Deze is hoger naarmate het aantal leveranciers waarvan het betreffende product wordt

afgenomen weinig is en er weinig of geen substituten voor het product voorhanden zijn,

meer factoren die invloed hebben op de mate van het toeleveringsrisico.


Deze dimensies worden tegen elkaar uitgezet en zo ontstaat er een 2 * 2 matrix met 4

verschillende segmenten, zie Figuur 21.

HKnelpuntproducten

Strategischeproducten

Routineproducten

Hefboomproducten

Competitiefbieden

Samenwerken

Standaardiserenefficiëntie

Verzekerentoelevering

S

R K

Invl

oed

opfin

anci

eel r

esul

taat

Toeleveringsrisico

Laag Hoog

Laag

Hoog

Figuur 21: Inkoopportfolio 28

De plaatsing van producten binnen deze matrix hangt af van meerdere factoren, zoals

aangegeven in Figuur 22.

Invloed op financieel resultaat Toeleveringsrisico

• Volume ten opzichte van totaal volume• Aandeel in kostprijs• Aandeel in totale bijdrage/marge• Beïnvloedbaarheid prijsniveau door:

• concurrentiestelling• volumeafspraken

• Prijselasticiteit• Kortings- resp. bonusstaffel

• Merkgebondenheid product• Patent/licentie van toepassing• Beschikbaarheid substituten• Kwaliteits- en logistieke eisen (JIT)• Mate waarin de leverancier door eindklant

is voorgeschreven• Aandeel leverancier in inkoopvolume opdrachtgever• Omzetaandeel opdrachtgever bij leverancier• Marktvorm: volledig vrije mededinging versus kartel• Marktsituatie: ‘buyers’ versus ‘sellers’ market• Bezettingsgraad leverancier• Financiële positie leverancier• ‘Switching’ kosten leverancier

Figuur 22: Criteria inkoopportfolio 29

Producten kunnen nu in de matrix worden geplaatst. Dit is een dynamisch proces, de

plaatsing van een bepaald product moet hierbij niet als vast moet worden verondersteld.

Door nieuwe inzichten en marktomstandigheden kan de plaatsing van een product in een

segment veranderen in de loop der tijd. Een periodiek overleg over de plaatsing van de

28 Kraljic (1983:111), strategie volgens Van Weele (2007:214)


producten in de verschillende segmenten van de matrix is een vereiste voor het goed

slagen van de inkoopportfolio methode.

Beslissingen gebaseerd op de portfoliomethode zijn erg gevoelig voor de keuze van de

dimensies, factoren en gewichten (Gelderman & Van Weele, 2003:208). De plaatsing van

de verschillende producten in de matrix kan op 3 verschillende manieren (Gelderman, De

Boer & Van Dam, 2002:13):

1. 1 op 1 methode

Hier wordt op beide assen van de matrix één van de in Figuur 22 genoemde criteria

uitgezet. De plaatsing van de producten is nu gemakkelijk meetbaar.

2. Trial & error methode

De plaatsing van de producten in de matrix gebeurt op basis van consensus tussen de

verschillende werknemers van de organisatie.

3. Gewogen factorscore methode

Bij deze methode worden voor de twee assen meerdere factoren onderscheiden. Er wordt

bepaald in welke mate de verschillende factoren onvloed hebben op de plaatsing van de

assen, dit gebeurt aan de hand van wegingsfactoren.

Er kunnen nu 4 productcategorieën worden onderscheiden waar andere inkoopstrategieën

op kunnen worden toegepast, de inkoopstrategieën zijn in navolging van Van Weele

(2007:214):

1. Strategische producten

2. Hefboom producten

3. Knelpunt producten

4. Routine producten

Ad 1: Strategische producten

Voor duurzame samenwerking wordt wel gesteld dat er sprake moet zijn van een hoge,

wederzijdse afhankelijkheid. Het betreft hier producten die van één of enkele leveranciers

worden betrokken, of waarvan de toelevering niet zonder meer gegarandeerd is en die

bovendien een belangrijk aandeel in de kostprijs van het eindproduct vertegenwoordigen.

Strategische partners moeten uitstekend presteren (world class suppliers), zowel in

economische als technische zin.

De inkoop van strategische producten dient te worden ondersteund door onder andere:

markt analyses, risico analyses, optimaliserings modellen en prijs voorspellingen.

29 Van Weele (2007:211)


Voorbeeld van deze producten is asfalt, maar ook specialistische diensten van advies

en ingenieursbureaus.

Ad 2: Hefboomproducten

Kenmerkend van hefboomproducten is dat deze enerzijds bij vele leverancier kunnen

worden betrokken en anderzijds dat deze een relatief hoog aandeel in de kostprijs

vertegenwoordigen. Een geringe prijswijziging werkt relatief sterk door in de kostprijs van

het eindproduct. De keuze van leveranciers bij hefboomproducten is groot en de ‘switching’

kosten zijn laag. Hierdoor heeft de inkopende partij een machtsrelatie ten opzichte van de

leveranciers. De inkopende partij mag hoge prestaties verwachten, met name op het gebied

van kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, flexibiliteit en prijs. Voor de inkopende partij wordt

dit veelal als een comfortabele positie gezien. Aan de andere kant is het de vraag of het

maximale uit deze relatie wordt gehaald. Er kunnen niet ontwikkelde voordelen te behalen

zijn, het is dan wellicht rendabel de hefboomleverancier over te plaatsen naar het

strategische kwadrant.

De inkoop van hefboom producten kan worden ondersteund door markt analyses en

prijs voorspellingsmodellen.

Voorbeelden van hefboomproducten zijn betonstraatstenen en rioolbuizen.

Ad 3: Knelpuntproducten

Dit wordt over het algemeen gezien als een ongunstig kwadrant, dit komt door de geringe

waarde voor het eindproduct, maar de kwetsbaarheid wat betreft leveringszekerheid. Vaak

kunnen deze producten maar van één of weinig leveranciers betrokken worden. Als het niet

mogelijk is deze producten naar een ander kwadrant te verplaatsen moet worden

geprobeerd de gevolgen te bestrijden door bijvoorbeeld lange termijn contracten aan te

gaan, grote voorraden aan te houden en risico analyses te maken.

De inkoop van knelpunt producten kan gebruik worden gemaakt van specifieke markt

analyses en beslissingsmodellen hiervoor.

Voorbeeld van hefboomproducten is speciaalbekisting

Ad 4: Routineproducten

Dit zijn betreft producten die inkooptechnisch weinig problemen opleveren.

Routineproducten vertegenwoordigen een relatief lage waarde en kennen alternatieven wat

betreft de levering. In de praktijk vallen verreweg de meeste producten in deze categorie.

Gevaar is dat de afhandeling van de producten vaak meer geld kost dan de waarde van de

producten zelf. Niet zelden wordt 80% van de tijd en energie aan de inkoop van dit soort

producten besteed, reden waarom inkoop vak wordt gezien als een administratieve functie

(Van Weele, 2007:213).


Beslissingen over routine producten kan worden ondersteund door middel van

optimaliserings modellen.

Voorbeelden van routineproducten facilitaire zaken als kopieerwerk en schoonmaak.

Tabel 2 geeft voor de verschillende productcategorieën de bijbehorende strategie,

benodigde informatie en beslissingsniveau.

Type product

Strategie

Benodigde informatie

Beslissingsniveau

Strategische producten

Vraag voorspelling. Gedetailleerd markt onderzoek. Ontwikkelen van lange termijn relaties. Make-or-buy beslissingen. Alternatieven achter de hand houden. Risico analyse. Onvoorziene gebeurtenis planning. Logistieke-, voorraad- en leveranciercontrole.

Gedetailleerde markt informatie. Lange termijn vraag en aanbod trend informatie. Competitieve informatie. Kosten curven.

Top niveau. (bv. directie)

Hefboom producten

Volume zekerstellen (tegen meerprijs indien nodig). Controle van leveranciers. Veilig stellen van de voorraden. Back-up plannen.

Middellange termijn vraag en aanbod voorspellingen. Goede marktinformatie. Voorraadkosten. Onderhoudsplannen.

Hoog niveau. (bv. hoofd van afdeling)

Knelpunt producten

Uitbuiten van inkoopkracht. Leverancier selectie. Product vervanging. Doelprijs strategieën / onderhandelingen. Inkoopmix tussen contracten spotaankoop. Bestelgrootte optimalisatie.

Goede marktinformatie. Korte- tot middellange termijn vraag planning. Nauwkeurige leveranciers informatie. Ratio prijs/transportkosten voorspelling.

Medium niveau. (bv. hoofd inkoper)

Routine producten

Product standaardisatie. Bestel volume controleren / optimaliseren. Efficiënte verwerking. Voorraad optimalisatie.

Goed marktoverzicht. Korte termijn vraag voorspellingen. Kosten bestelgrootte en voorraadkosten.

Laag niveau. (bv. inkopers)

Tabel 2: Classificering van de productcategorieën 30

Producten die als strategisch betiteld zijn, verdienen meer aandacht en hierbij dient er een

marktanalyse uitgevoerd. Hier wordt de relatieve machtspositie van de organisatie in

30 Kraljic (1983:112)


vergelijking met de leveranciers bepaald. Er wordt systematisch naar de leveringsmarkt

(supply market) gekeken waarbij wordt gelet op de beschikbaarheid van strategische

materialen in termen van zowel kwaliteit als hoeveelheid en naar de relatieve sterkte van de

bestaande verkopers. Deze marktanalyse wordt gedaan aan de hand van een tiental criteria

(zie Kraljic, 1983:113)

De strategische producten dienen in de sterkte portfolio matrix te worden gepositioneerd

(zie Figuur 23). Op deze manier kan de organisatie mogelijkheden kwetsbaarheden

bepalen.

Org

anis

atie

st

erkt

e

Leveranciersmarktsterkte

Diversificeren (diversify)

Balanceren (balance)

Uitbuiten (exploit)

Laag Medium Hoog

Laag

Med

ium

Hoo

g

Figuur 23: Sterkte portfolio matrix 31

De cellen van de sterkte portfolio matrix refereren aan 3 strategische risico categorieën

(strategic thrusts). Bij producten waar de inkopende organisatie een dominante rol heeft in

de markt en de leveranciers sterkte laag of medium is, is een relatief agressieve rol van de

inkopende organisatie gewenst (uitbuiten). Omdat de inkopende organisatie hier weinig

risico loopt, heeft deze organisatie een goede kans om een positieve winst marge te boeken

door middel van voordelige prijsstelling en goede spot aankopen (niet door langdurige

contracten vastgestelde prijzen).

Bij leveringsmarkten van producten waar de rol van de inkopende organisatie laag is en

die van de leveranciers hoog, moet de organisatie een defensieve rol aannemen en zoeken

voor substituten van het product en nieuwe leveranciers (diversifiëren). Er moet dus meer

worden geïnvesteerd in marktanalyse en er dient te worden gekeken naar de mogelijkheden

van in huis productie en via achterwaartse integratie.

31 Kraljic (1983:114)


Voor producten waar de sterkte van de inkopende organisatie gelijkwaardig is als die

van de leveranciers valt het aan te raden dat de inkopende organisatie een gebalanceerde

strategie hanteert (balanceren).

Het gebrek aan strategische aanbevelingen binnen de inkoopportfolio matrix wordt gezien

als een gebrek aan deze methode (Cox, 2001:13). Gelderman en Van Weele (2003:209)

voorzien hierin en geven de belangrijkste strategische verschuivingen binnen de

portfoliomatrix aan. Aan de rechterzijde van de matrix (de knelpunt en strategische

producten) worden indien mogelijk verschuivingen nagestreefd richting de linkerzijde

(nummer [1] in Figuur 24), met de bedoeling het toeleveringsrisico te verminderen. Routine

items dienen bij voorkeur omhoog te worden geschoven [2], waardoor er meer koopkracht

ontstaat. Exceptioneel worden producten in het hefboom segment verruild voor het

strategische segment [3] als er strategische samenwerkingsverbanden worden opgezet.

Knelpunt

Strategisch

Routine

Hefboom

Toeleveringsrisico

Laag Hoog

Laag

Hoog

Invl

oed

opfin

anci

eel r

esul

taat

1

1

2

3

Figuur 24: Strategisch schuiven in de inkoopportfolio matrix 32

32 Naar Gelderman en Van Weele (2003:212), bewerkt door autheur


3.2.2 PIPS

Het door PBSRG (Performance Based Studies Research Group, met als hoofd Prof.

Kashiwagi) sinds 1994 ontwikkelde PIPS staat voor Performance Information Procurement

System (Prestatie informatie inkoop systeem) en kan worden gezien als een manier van op

prestatie informatie gebaseerde inkoop, waarbij zowel gebruik wordt gemaakt van prestatie

gegevens uit het verleden van de betreffende leverancier, als van de huidige competenties

van de leverancier.

PIPS is over een periode van 10 jaar getest, vooral in Amerika en heeft daar

bijgedragen aan ruim 500 projecten met een gezamenlijke waarde van ruim US$1 Miljard33.

Echter dit waren vooral projecten uit de utiliteitsbouw, de toepasbaarheid binnen Nederland

en de toepasbaarheid in de GWW sector is nog niet duidelijk.

Achterliggende gedachte van PIPS is dat de huidig veel voorkomende aanbesteding op

laagste prijs met een minimum standaard (bijv. RAW) leidt tot slechte prestaties.

Aannemers worden in deze situatie niet aangemoedigd om met innovatieve oplossingen te

komen. Het gebrek aan onderscheidend vermogen leidt er toe dat er veel verwarring

ontstaat met betrekking tot verantwoordelijkheden en risico’s. Door middel van het

aanbesteden op prestatie informatie echter, wordt de aannemer gekozen die zich het meest

weet te onderscheiden en de risico’s het beste in kaart weet te brengen.

PIPS komt voort uit het CIS (Constructie Industrie Stabiliteit) model. Dit model gaat er

vanuit dat de stabiliteit in de bouwindustrie afhangt van 2 karakteristieken: competitie en

prestatie. Het CIS model verdeelt de bouwindustrie hierbij in 4 kwadranten, zie Figuur 25.

CompetitieWeinig Veel

1Laag

Hoo

gP

rest

atie

‘Negotiated bid’

Hoge prestaties,

hoge prijs

“Onstabiel” 2

‘Best value’

Hoge prestaties,

veel competitie

4

‘Non performing’

Lage prestaties,

weinig competitie

“Onstabiel”

3‘Price based’

Veel competitie,

lage prestaties

Figuur 25: Constructie Industrie Stabiliteit model34

33 Website PBSRG – www.pbsrg.com 34 Kashiwagi (2002:4-3)


Kwadranten 3 & 4 zijn onstabiel te noemen, deze zullen in de praktijk niet voorkomen.

Kwadrant 3 is een onstabiele situatie, vanwege het gebrek aan competitie. Veel opdrachten

zullen door middel van single-sourcing (slechts één gegadigde) worden gegund, waarmee

de competitie wordt weggenomen en er tot een hoge prijs wordt overeengekomen. Dit

kwadrant is onstabiel te noemen in de huidige economie waar door toevoeging van

competitie meer waarde verkregen kan worden en een lagere prijs. Kwadrant 4 kan ook

worden gezien als een onstabiele situatie, vanwege het gebrek aan onderscheidend

vermogen onder de aannemers. Aannemers met slechte prestaties kunnen evenveel of

soms zelfs meer verdienen dan goed presterende aannemers omdat er geen competitie is.

Vanwege het geringe onderscheidende vermogen en de mogelijkheid tot slechte prestaties

af te leveren proberen aannemers via meer- en minder werk aan een goede winst marge te

komen.

Kwadrant 1 is het kwadrant waar enkel op prijs wordt geselecteerd met minimum

standaarden, zoals veel gebeurt in de bouw sector. Zoals al aangegeven in § 2.3 zorgt dit

ervoor dat leveranciers onder hun kunnen gaan presteren en net voldoen aan de gestelde

eisen. Voor betere prestaties staat per slot van rekening geen hogere beloning. Dit is alleen

een goed segment voor producten die uitwisselbaar zijn (commodities), waarbij de

specificaties van een product vast liggen. Bij bouwwerken, waar wel degelijk een

onderscheid tussen de verschillende aannemers is te maken, wordt dit niet gezien als het

ideale kwadrant.

Kwadrant 2 is het Best Value (beste waarde) kwadrant waar opdrachtgevers niet enkel

op prijs selecteren, maar ook op prestaties van de leveranciers. Hierdoor is het mogelijk

voor leveranciers zich te onderscheiden door middel van het leveren van goede prestaties

voor een lage prijs. Door het schuiven van risico (bv faalrisico) naar de leverancier (of

onderaannemer) zal deze sneller geneigd zijn het beste personeel in te zetten, waardoor de

prestaties van de onderaannemers omhoog zullen gaan.

Het door Kashiwagi (2002) opgestelde PIPS systeem is een methode van het

selecteren op Best Value en zo is het mogelijk om in het gewenste kwadrant 2 te komen.


3.2.3 Living Building Concept

Het ‘Living Building Concept’ (LBC) is een marktstrategie die op de normale consumenten

markt gebaseerd is en die de huidige opbouw van de bouwkolom omdraait. De keten van

vragers en aanbieders, van opdrachtgever tot de leveranciers, wordt niet top-down

responsief, maar bottom-up proactief (zie Figuur 26). Anders gezegd de aannemer maakt

en ontwerpt zijn eigen aanbod en probeert zijn kennis zo goed mogelijk te benutten,

waardoor er meer ruimte is voor innovatie.

Subsystemen

Traditionele opbouw van de bouwkolom,Top – Down benadering

Subsystemen

LBC opbouw van de bouwkolom,Bottom - Up benadering

Systemen

Contract niveaubestek

Standaardelementen

Opdrachtgever

Adviseur

Financier

Ontwerper

Hoofdingenieur

Ingenieur

KlantspecifiekeOplossingen

Leveranciers specifiekeproducten

Standaardelementen

Bouwopdracht(Dura Vermeer)

Bouwopdracht(Dura Vermeer)

Figuur 26: Vergelijking traditionele bouwwereld en LBC 35

Doel van het LBC is om alle partijen bij een bouwobject betrekken om zo adequaat om

te kunnen gaan met veranderende technologie, veranderende wetgeving en veranderingen

in de vraag gezien over de gehele levenscyclus van het bouwobject (De Ridder & Vrijhoef

2007:536). Het komt het er op neer dat de inventiviteit en creativiteit van de vragers naar de

aanbieders wordt geschoven, waar over het algemeen de meeste kennis zit. Als voorbeeld

hoeft de klant niet zelf meer een tunnel te ontwerpen, maar alleen de wensen met

betrekking tot capaciteit aan te geven, van uit de opdrachtnemer worden verschillende

alternatieven aangeboden, inclusief apparatuur en onderhoud. Op deze manier komen de

klant en de leverancier dichter bij elkaar te staan en dit levert een aanzienlijke

waardecreatie op voor het eindproduct van de gebruiker.

Het LBC gaat uit van dynamische sturing dit houdt in dat er niet gegund moet worden

met minimum eisen en een vaste prijs, maar door een dynamische connectie tussen

waarde, prijs en kosten (De Ridder & Vrijhoef, 2005:2, De Ridder & Vrijhoef, 2007:541). In §

2.3 is aangegeven dat de belangen van de partijen in de huidige bouwwereld loodrecht

tegenover elkaar staan. Bij het LBC is dit niet het geval door dynamische sturing. De totale

waarde (in plaats van prijs) moet zowel kwalitatief als kwantitatief worden verbonden door

middel van een door de beide partijen goedgekeurde formule tussen waarde en prijs. Zo

kunnen beide partijen zich richten op het creëren van een zo groot mogelijk voordeel (=

waarde min kosten). Hiermee zijn de belangen van de opdrachtgever en de aannemer niet

meer tegenstrijdig maar lopen juist parallel aan elkaar. Door middel van de opgestelde

35 De Ridder (2006)


formule tussen waarde en prijs kan nu een grote extra waardecreatie worden bereikt door

een kleine hoeveelheid meer aan kosten. En andersom kan er door tevreden te zijn met iets

minder waarde veel aan kosten worden bespaard (zie Figuur 27).

Waarde

Prijs

Kosten

Voordeel = waarde - kostenGrote toename van waardebij kleine toename van prijs

Kleine afname van de waardebij grote afname van de prijs

Figuur 27: Dynamische koppeling tussen waarde, prijs en kosten 36

Bij de start van de aanbesteding wordt er een initiële prijs voor het bouwobject gevormd.

Daarnaast heeft de opdrachtgever de ruimte om meer of minder dan deze prijs te willen

betalen afhankelijk van de toe- en afname van de waarde. De bovengrens van deze

speelruimte wordt gevormd door het budget. Dit is het principe van dynamische sturing (zie

Figuur 28).

Prijs

Waarde

Initiëleprijs

MaximumPrijs

(=budget)

Minimalewaarde

Initiëlewaarde

Spelin

gsru

imte

voor

dyna

mische

stur

ing

�, afhankelijk van het afgesproken algoritme

Figuur 28: Dynamische sturing 37

36 De Ridder & Vrijhoef (2005) 37 De Ridder & Vrijhoef (2005)


Redenen om te kiezen voor het werken met het LBC zijn de volgende twee onderliggende

factoren in de huidige bouwindustrie (De Ridder & Vrijhoef, 2005:2):

1. Perceptie van de opdracht

2. Starheid van het proces

Ad 1: Problemen in de bouwindustrie starten vaak met een verkeerde of incomplete

vraag, dit komt omdat het onmogelijk is de vraag goed te specificeren als niet bekend is wat

er mogelijk is, noch is het mogelijk een goed en volledig aanbod te geven als niet precies

duidelijk is wat er gewenst is. Dit betekent dat de vraag en aanbod elkaar beïnvloeden en

daarom op elkaar af dienen te worden gestemd. In de huidige bouwpraktijk is dit echter niet

het geval, het LBC voorziet hierin in een oplossing. Door dynamische sturing van vraag en

aanbod, kunnen deze gedurende de hele levensduur op elkaar worden afgestemd. Dit wordt

mogelijk gemaakt door een andere manier van gunnen. Niet langer wordt er alleen gekeken

naar prijs met minimum eisen, maar wordt er een koppeling gemaakt tussen waarde, prijs

en kosten.

Ad 2: Ideeën over een succesvol project zijn erg subjectief en vaak ook tegenstrijdig. Er is

binnen een project altijd wel een noodzaak om het proces te veranderen en om het proces

dynamisch te kunnen sturen. Dit is ook zeker het geval in de bouwwereld, waar er vaak

geen formele regelgeving is, geen hiërarchie, geen vastgesteld product, sprake is van

variabele projecten, vele partijen zijn die invloed hebben en er niet een partij is die een

compleet overzicht en gezag heeft (De Ridder & Vrijhoef, 2005:3). Door de lange ketens

betrokken bij een bouwobject komen veranderingen vaak te laat door om effectieve invloed

te hebben. Gevolg is dat veranderingen veel moeite kosten, veel vergoedingen met zich

meebrengen en vaak juridische procedures tot gevolg hebben. Ook hier biedt het LBC door

middel van dynamische sturing uitkomst.

Het LBC is echter slechts nog een concept en dient verder te worden onderzocht. Zoals

de auteur (De Ridder, 2006:12) stelt is het LBC is een beschrijving van een conceptueel

systeem, dat niet compleet, noch correct en operationeel is.


3.2.4 Supply Chain management

In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van Supply Chain Management (SCM).

SCM kan een toegevoegde waarde bieden als het gaat om inkoop en maakt vooral duidelijk

dat er naast de criteria waarop men traditioneel selecteert ook nog andere criteria zijn die

belangrijk zijn bij het selecteren van een leverancier. Hier wordt alleen een beschrijving

gegeven van SCM, in § 3.3.3 worden de criteria die belangrijk zijn bij SCM verder toegelicht.

Eén van de grootste veranderingen in de moderne bedrijfskunde is dat de individuele

ondernemingen niet meer autonoom werken, maar eerder als leveringsketens opereren. Het

succes van organisaties hangt daarom tegenwoordig af van de mate van integratie van

bedrijfsrelaties (Lambert, Cooper & Pagh, 1998:1). Supply Chain Management (SCM) heeft

als doel de uitvoering van deze leveringsketen zo efficiënt mogelijk te plannen en te

coördineren.

Er zijn meerdere niveaus van Supply Chain Management38:

• Interne supply chain management, tussen de departementen van een organisatie

• Onmiddellijke supply chain management (Immediate), tussen een organisatie en haar

directe leveranciers en klanten

• Totale supply chain management, tussen de gehele leveringsketen, van punt van

oorsprong tot punt van consumptie, zie Figuur 29

Aarde Grondstoffenwinners

Bewerkers Fabricage Verspreiders Klanten

Materialen

Informatie

Geld

Figuur 29: Supply chain management, van punt van oorsprong tot klanten 39

Figuur 29 schematiseert Supply Chains als zijnde lineaire ketens, in de realiteit zijn

organisaties vaker deel van een Supply Chain netwerk, als weergegeven in Figuur 30.

38 Fleuren (uit Telgen, Buter & Schotanus, 2006:197) 39 Dobler & Burt (1996)


Aarde Grondstoffenwinners

Bewerkers Fabricage Verspreiders KlantenBewerkers

Figuur 30: Supply Chain netwerken 40

Een definitie van SCM wordt gegeven door Ellram & Cooper (1993:13), zij stellen dat SCM

een filosofie is om de totale stroom van een distributiekanaal te integreren en te beheren

van leverancier tot aan de uiteindelijke klant, dit wordt in Figuur 31 duidelijk gemaakt, de

leveranciers werken samen om zo een innovatief product voor de klant te ontwikkelen.

Klant – Product aanbieder

1e niveau leveranciers

2e niveau leveranciers

3e niveau leveranciers - grondstoffen Figuur 31: Supply Chain Management, niveaus van leveranciers 41

Bij SCM wordt een groep van afhankelijke en aan elkaar gelieerde leveranciers

gevormd die op een regelmatige basis samen komen om strategische en operationele

zaken op elkaar af te stemmen. Dit gebeurt door middel van voorlichting, kennisuitwisseling

en implementatieprogramma’s die worden opgesteld met als doel het verbeteren van zowel

de incidentele als de langdurige samenwerking (Hines & Rich, 1998:526). SCM biedt

hiermee de mogelijkheid te profiteren van intra- en inter-organisatorisch management

(Lambert, Cooper & Pagh, 1998:1). Dat wil zeggen dat er door middel van SCM voordelen

40 Dobler & Burt (1996) 41 Rich & Hines (1997)


te halen zijn zowel binnen de organisatie als buiten de organisatie, door goede

samenwerking met naaste organisaties.

SCM laat organisaties zich focussen op de kerntaken van de organisatie, de overige

taken moeten worden uitbesteed. Maar volgens Senge (1990, uit Rozemeijer:2000) is het

niet voldoende voor organisaties zich op haar kerntaken te concentreren. Om een

concurrentievoordeel tot stand te brengen is het noodzakelijk deze kerntaken beter en

sneller te ontwikkelen dan de concurrenten. Clark (1996:45) stelt dat hierin vaak wordt

gefaald omdat er geen prioriteiten worden gesteld, hierdoor wordt het bedrijf niet ergens

daadwerkelijk de beste in en zal dan ook worden voorbijgestreefd door bedrijven die wel

prioriteiten kunnen stellen. Het verkrijgen van dit concurrentievoordeel is mogelijk door het

goed organiseren van de leveringsketen waardoor er een grotere waarde wordt verkregen

(Rich & Hines, 1997:210). Spekman (1988:75) stelt dat internationale leveranciers,

technologische innovaties en kortere product levenscycli, de relatie met leveranciers

hebben veranderd. De traditionele relaties volstaan niet langer, betere samenwerking is

nodig. Spekman (1988:81) stelt ook dat de discussie over nauwere banden met minder

leveranciers achter ons ligt. Ze zijn nu zelfs essentieel. Inkopende organisaties moeten

constant opzoek zijn naar zulke strategische samenwerkingsverbanden.

Gezien vanuit de traditionele management cultuur hebben veel organisaties

geprobeerd verticaal te integreren, daarmee wordt bedoeld het hele proces van grondstof

tot eindproduct zelf in handen te houden. Later is deze visie gaandeweg gewijzigd en is er

sprake van organische structuren die efficiënter werken (Rich & Hines, 1997:211). De

traditionele definities van organisaties en organisatorische grenzen zijn aan verandering

onderhevig. Evans & Wurster (2000, uit Rozemeijer, 2000) voorspellen dat in de nabije

toekomst, gedreven door ontwikkelingen in informatie technologie, grote organisaties uiteen

worden geslagen (blown to bits). Dit geeft aan dat de nadruk steeds meer komt te liggen op

het goed gebruiken van de leveringsketen en het focussen op de kernactiviteiten van de

organisatie. Ook Van Weele en Haffmans (2004:34) stellen dat leveranciers zich kunnen

ontwikkelen tot onmisbare schakels in een innoverend netwerk. Door uit te gaan van hun

kernactiviteiten en door specifieke vaardigheden te ontwikkelen kunnen deze

toeleveranciers innovatief vermogen opbouwen. Ribberink (in Cobouw Bouwbalans februari

2008) benadrukt dat organisaties zich bewust moeten zijn van hun rol in de keten, wie zich

richt op de klant zal het beheer van de gehele keten moeten verbeteren.


3.2.5 Gunnen op waarde

Het LBC is als gezegd een marktstrategie gebaseerd op het economisch principe, dit houdt

in dat er wordt uitgegaan van een marktwerking zoals die ook bij de normale

consumentenmarkt optreedt. De markt bepaalt, door middel van vraag en aanbod, de prijs

van producten. In dit proces waar vraag en aanbod bij elkaar komen, komt de wens van

aanbestedende partij en inschrijvers steeds nadrukkelijker naar voren om de

gunningbeslissing te baseren op de prijs in combinatie met de aangeboden kwaliteit of

waarde (CROW, 2007:3). Het LBC gaat uit van het dynamische karakter van de koppeling

tussen waarde, prijs en kosten, dit houdt in dat er niet gegund moet worden met minimum

eisen en een vaste prijs, maar door een dynamische connectie tussen waarde, prijs en

kosten (De Ridder & Vrijhoef, 2005:2). Echter, onderzoeken hebben aangetoond dat de

inschrijfprijs de selectie beslissing nog altijd domineert, ondanks de toenemende nadruk op

de noodzaak om te selecteren op waarde (Wong, Holt & Cooper, 2000:767).

Waarde is een subjectief begrip en is voor elk individu anders. Om een beter begrip te

krijgen van de term waarde wordt er een opdeling gemaakt in: belevingswaarde,

gebruikswaarde en technische waarde. Bij bouwwerken (waaronder ook infrastructurele

objecten) gaat het voornamelijk om de gebruikswaarde. Deze 3 vormen van waarde

beïnvloeden elkaar zoals aangegeven in Figuur 32.

Belevingswaarde Technischewaarde

Gebruikswaarde

Figuur 32: Opdeling van het begrip waarde 42

In paragraaf 2.3 zijn een aantal problemen in de bouwindustrie besproken. Er is

gesteld dat er weinig creativiteit en innovatie in de bouwsector aanwezig is. Een verklaring

hiervoor is het selecteren op de laagste prijs, zoals gebruikelijk is in de bouw. Bij het gunnen

op waarde, door middel van toepassing van de Economisch Meest Voordelige Inschrijving

(EMVI) worden naast de prijs ook andere aspecten van de inschrijvingen beoordeeld, door

aan deze aspecten een economische waarde toe te kennen (EMVI-waarde). Gunnen op

42 De Ridder (2006)


waarde is dus een alternatief voor gunning op basis van de laagste prijs. Bij het gebruik van

gunnen op waarde moet de bouwer zich beter verdiepen in de wensen en de behoeften van

zijn klanten en op die manier oplossingen aandragen die de waarde van het uiteindelijke

product maximaliseren.

Bij de EMVI methode zijn er twee opeenvolgende stappen te onderscheiden die het

aantal aanbieders verminderen;

1. Selectie stap, hierbij wordt gekeken naar bedrijfskenmerken, zoals financiële

draagkracht, aanwezige kennis en ervaring

2. Gunning stap, inhoudelijke kenmerken betreffende de gunning zelf, zoals inschrijfprijs,

kwaliteit en leveringstijd

Op de selectie op basis van ervaring na is de eerste stap bij de EMVI methode nagenoeg

hetzelfde als in de situatie dat er op de laagste prijs wordt aanbesteed. Voornamelijk de

tweede stap, de gunning, is bij gebruik van de EMVI methode anders. Om te kunnen

gunnen op waarde moet van te voren de gekozen waardeaspecten meetbaar (en dus

vergelijkbaar) worden gemaakt om een transparant proces te verkrijgen. Er zijn twee

methoden om waardeaspecten meetbaar te maken, de opdrachtgever kan de waarde

vertalen naar cijfers (rapportcijfers) of de waarde uitdrukken in geld (monetariseren). Voor

het selecteren van de aanbieder kan de opdrachtgever kiezen voor waarde minus

prijsmethode (w-p) en voor de waarde gedeeld door prijs methode (w/p). Dit is samengevat

in onderstaande tabel.

Waarde minus prijs

(w-p)

Waarde gedeeld door prijs

(w/p)

Waarde in rapportcijfers nvt X

Waarde in geld X X

Het is bij de EMVI methode van belang dat kwaliteit afzonderlijk van de prijs wordt

beoordeeld. In principe moet de kwaliteit voorafgaand aan de prijs worden beoordeeld

(CROW, 2007:10). Dit is het geval omdat er anders met voorkeur naar bepaalde

aanbiedingen kan worden gekeken.

Het verschil in gunning op basis van EMVI in vergelijking tot gunning puur op prijs is

dat er nu naar de balans wordt gekeken. Dit kan het beste aan de hand van een voorbeeld

worden toegelicht. Er zijn situaties denkbaar dat een aanbieder voor een iets duurder

ontwerp veel meer waarde kan leveren, in het geval van EMVI zal dit naar voren komen en

zal het project alsnog aan deze aanbieder worden gegund. In het geval van gunning op

laagste prijs is dit niet het geval en zou er voor de goedkoopste oplossing (en dus met

minder waarde) worden gekozen.


Het beoordelen van de waarde aspecten houdt in dat er wordt gekeken in hoeverre er wordt

beantwoord aan de maximale verwachting van de aanbestedende partij (en tevens of er aan

de minimale verwachtingen van de aanbestedende partij wordt voldaan). Sommige

aspecten zijn kwantitatief te beoordelen, zoals de duur van de uitvoering, andere aspecten

zijn moeilijker kwantitatief te maken, als uitstraling van een bouwwerk. Deze aspecten

moeten op basis van inzicht en meningsvorming worden beoordeeld. De meest objectieve

manier om dit te doen is de beoordeling te laten plaatsvinden via een jury (zie Figuur 33).

Figuur 33: Bepalen van het nut 43

Als er wordt gekozen voor het monetariseren van de waardeaspecten en het

selecteren op waarde minus prijs44 kan er een EMVI waarde worden berekend, zoals

aangegeven in Figuur 34. De EMVI-waarde van de betreffende aanbieding wordt berekend

aan de hand van de vooraf gestelde waardecriteria en bijbehorende weegfactoren. De

feitelijke inschrijfprijs wordt nu vermeerderd met de EMVI-waarde waardoor de fictieve

inschrijfprijs ontstaat (zie Figuur 34), hiermee worden de verschillende aanbiedingen met

elkaar vergeleken en de aanbieder met de laagste fictieve inschrijfprijs krijgt het werk

gegund.

43 Cobouw dd. 29-11-2007 44 Zoals besproken in Handreiking EMVI versie 2.0 (2006) van Rijkswaterstaat


Monetaire EMVI-waarde

(positieve score)

Fei

telij

ke in

schr

ijfpr

ijs

Fict

ieve

insc

hrijf

prijs

Monetaire EMVI-waarde

(negatieve score)

Fei

telij

ke in

schr

ijfpr

ijs

Fict

ieve

insc

hrijf

prijs

Figuur 34: Fictieve inschrijfprijs met behulp van EMVI-waarde 45

CROW (2007:20) geeft een aantal hindernissen die spelen bij gunnen op waarde:

• Er is veel wantrouwen en onbehagen bij de verschillende partijen

• Opdrachtgevers hebben eigenlijk geen uitbestedingbeleid en vallen daardoor terug

op traditionele vormen van samenwerking, dit wordt door de Regieraad bouw

gezien als een van de grootste belemmeringen voor de invoering van innovatief

aanbesteden

• Slecht verliezers gedrag (te merken aan het aantal geschillen en arbitrages)

• Soms absurde selectie- en aanbiedingskosten (anders vragen vergt echt andere

competenties)

• Weerstand bij senioren, terugval in oude rolpatronen

• Chaos aan hulpmiddelen

45 Rijkswaterstaat (2006)


3.3 Leverancierselectie

Mandal en Deshmukh (1994:52) definiëren wat de beste leveranciers is, door te stellen dat

het diegene betreft die de juiste hoeveelheid van een product of dienst van de gevraagde

kwaliteit voor een aanvaardbare prijs kan leveren. Vele auteurs stellen dat

leverancierselectie één van de belangrijkste aspecten van de inkoopfunctie is46. Holt

(1998:153) stelt hierbij dat het projectresultaat in de bouw kan worden gemeten in termen

van tijd, kosten en kwaliteit. De grootste invloed op deze waarden heeft de opdrachtgever

bij het selecteren van de beste leverancier. De Boer, Van der Wegen & Telgen (1998:109)

stellen dat veel beslissingen betreffende de eerste fasen van het inkoopproces (waaronder

de selectie) van strategisch belang zijn voor organisaties. Deze beslissingen zijn erg

complex en ongestructureerd van aard, dit zou vragen om serieuze aandacht voor de

manier waarop beslissingen worden gemaakt, deze professionele aanpak is echter vaak

niet het geval. Beslissingsmethoden en informatie systemen dienen vaak alleen ter

ondersteuning van routine en operationele inkoop beslissingen en administratieve

activiteiten. Carter et al. (2000:16) stellen dat in de toekomst de nadruk van de

inkoopafdeling nog meer komt te liggen op het onderzoek naar de prestaties van de

leveranciers.

Volgens Timmerman (1986:14) is een accuraat en beknopt model nodig om objectiviteit

te verkrijgen in het proces van leverancierselectie. Een dergelijk model staat in contrast tot

de hoge mate van subjectiviteit die nu overheerst in de praktijk bij leverancierselectie. Dit

wordt beaamd door De Boer (1998:24) die stelt dat de grote meerderheid van de inkoop

modellen geestelijke modellen zijn die betrekking hebben op het gevoel, intuïtie en ervaring

van de inkoper, het baseren van beslissingen op dergelijke modellen kan nadelige gevolgen

voor een organisatie hebben. Ook stelt De Boer (1998:29) dat de beschikbaarheid van deze

beslissingsmodellen niet voldoende is. Een van de verklaringen hiervoor is de

onderwaardering van inkoop in de jaren ’50 tot en met ’70 (Purchasing myopia). Een

bijkomend voordeel (naast het verkrijgen van objectiviteit) van het werken met

beslissingsmodellen, is dat zij kunnen helpen bij besprekingen met leveranciers in de

toekomst. Het is gemakkelijk aan te duiden waar het belang van de organisatie ligt en hoe

de betreffende leverancier presteert in vergelijking met de concurrentie (Timmerman,

1986:19).

46 Weber, Current & Benton (1991:2), Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:106), Ghodsypour & O’Brien (2001:24), Mandal & Deshmukh (1994:52), Van Weele (2007:61)


De Boer (1998:12) geeft een overzicht van recente ontwikkelingen die de

leverancierselectie beslissing complexer maken:

• Globalisering van de handel

• Toename van inkoop met behulp van internet

• Verandering in voorkeuren van de klant vraagt een bredere en snellere

leverancierselectie

• Regelgeving voor publieke aanbesteding vergroten de keuze mogelijkheden met

betrekking tot inkoop

• Toename van uitbesteden van niet kern activiteiten, dit houdt in: meer beslissingen,

meer criteria, meer alternatieven en medewerkers betrokken bij de beslissing

• Nieuwe organisatorische vormen leidden tot de betrokkenheid van meer

beslissingnemers en verlangen snellere beslissingen

• Spreiden van de inkoopfunctie heeft de betrokkenheid van meerdere personen tot

gevolg

Volgens Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:108) en Hatush & Skitmore (1997:36) is de

leverancierselectie beslissing erg complex en daarmee inkoop haar moeilijkste taak. Het

vereist wezenlijke vaardigheden en kennis van inkopers om de gevolgen van een beslissing

goed in te schatten, om alle beschikbare alternatieven te erkennen en een onderbouwd

besluit te nemen dat voor zowel aan de korte als lange termijn behoeften van een

organisatie voldoet. Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:107) stellen ook dat de rol van

inkoop en de leverancierselectie de laatste jaren aan het veranderen is. Er wordt meer

gekeken hoe leveranciers de concurrentiepositie van een organisatie kunnen verbeteren.

Ook Spekman (1988:75) stelt dat internationale leveranciers, technologische innovaties en

kortere product levenscycli, de relatie met leveranciers hebben veranderd. De traditionele

relaties volstaan niet langer, betere samenwerking is nodig. Gevolgen hiervan zijn dat de

leverancierselectie nog belangrijker aan het worden is en dat inkopende organisaties

nauwere banden moeten krijgen maar wel met minder en goed geselecteerde leveranciers.

3.3.1 Leverancierselectieproces

De selectie stap is de tweede stap volgens het model van Van Weele (2007, zie Figuur 18

op pagina 32). De selectie stap staat echter niet op zich. Voor een goede selectie beslissing

is er input nodig uit de laatste stap van het model van Van Weele, de evaluatie stap. Hier

wordt prestatie informatie over leveranciers verkregen die kan worden gebruikt in de

selectie stap, deze relatie wordt aangeduid in Figuur 35.


1.Specificatie

(wat)

2.Selectie

(wie)

3.Contractering

(hoe)

4.Bestelling

5.Bewaking

6.Nazorg


Figuur 35: Invloed van evaluatie op selectie

In deze paragraaf wordt eerst de selectiestap uitvoeriger beschreven, gevolgd door de

evaluatiestap.

Selectiestap

De selectie stap kan worden onderverdeeld in twee fasen47:

1. Kwalificatiefase

2. Selectiefase

Het komen tot één leverancier wordt schematisch weergegeven in Figuur 36.

Kwalificatie

Selectie

Aantal leveranciers

Alle leveranciers

Acceptabele leveranciers

Geselecteerde leverancier

Figuur 36: Kwalificatie en selectie van leveranciers 48

Ad 1: Kwalificatiefase

De definitie van de kwalificatiefase is49: het verminderen van de groep van alle leveranciers

tot een kleinere groep aanvaardbare leveranciers. Dit houdt in dat in de kwalificatie fase er

leveranciers moeten afvallen, op basis van de specifieke bedrijfsinformatie en resultaten uit

het verleden. Resultaat hiervan is de goedgekeurde leverancierslijst. Voor de

bedrijfsspecifieke informatie kan een verzoek tot informatie worden gedaan, waarin

gegevens worden opgevraagd aan de betreffende leverancier zoals; het

47 Telgen, Buter & Schotanus (2006:51) 48 De Boer (1998:170) 49 Telgen, Buter & Schotanus (2006:52)


productassortiment, de financiële situatie, klantreferenties, leveringsvoorwaarde, etc.

Evaluatie van leveranciers speelt ook een grote rol bij het verminderen van het aantal

aanvaardbare leveranciers, deze evaluatie stap wordt verderop in deze paragraaf uitgebreid

besproken.

Ad 2: Selectiefase

In deze stap moet vanuit de goedgekeurde leveranciers gekomen worden tot één (of

meerdere, indien er sprake is van een grote bestelling die niet door één leverancier kan

worden geleverd) leverancier waar een bestelling wordt geplaatst. Bij de bedrijven op de lijst

van goedgekeurde leveranciers wordt, op basis van het programma van eisen, een offerte

aanvraag ingediend. Als de aanbiedingen binnen zijn worden deze met elkaar vergeleken

door de inkoopafdeling samen met de interne gebruiker en de budgethouder. In

samenspraak worden de beoordelingsaspecten vastgesteld.

Leveranciersevaluatie

Voor een goede leverancierselectie is zoals vermeld een evaluatie van de leveranciers een

vereiste. Leenders en Fearon (1996:229) maken bij de evaluatie van leveranciers

onderscheid in formele- en informele methoden.

Informele evaluatiemethoden

Informele evaluatie richt zich voornamelijk op de contacten tussen de aanbieder en het

personeel van de inkopende organisatie. Een voorbeeld van informele evaluatie is het

onderling uitwisselen van informatie over de relatie met een bepaalde aanbieder, door

werknemers van een inkopende organisatie. Maar ook informatie die wordt verkregen op

conferenties en vanuit de media kan worden gebruikt bij informele selectie methoden.

Bij veel kleinere organisaties wordt de leveranciers evaluatie veelal informeel gedaan,

dit komt vaak door het directe contact tussen de organisaties en omdat bij de inkopende

organisatie vaak dezelfde persoon verantwoordelijk is voor de inkoop en de

functioneringsinformatie zelf goed weet.

Bij grotere organisaties echter zijn de communicatie lijnen langer, bevinden de

aanbiedende en inkopende organisaties zich vaak op verschillende plaatsen en worden

grote contracten vaak gesloten door het hoofdkantoor, maar moet het materiaal naar een

andere locatie. Er zijn dus meerdere personen en afdelingen die te maken krijgen met de

aanbieder en deze kunnen allen een ander oordeel over de aanbieder hebben. Daarom is

het voor grotere bedrijven vaak beter om formele evaluatie methoden toe te passen.

Formele evaluatiemethoden

Voor inkopende bedrijven is het belangrijk te weten hoe goed een leverende partij

functioneert. Als er een product of dienst wordt geleverd is het mogelijk bij te houden of de


kwaliteit, kwantiteit, prijs, de leveringstijd, de service en andere voorwaarden zijn

nagekomen. Als er een volgende keer een zelfde soort product of dienst moet worden

besteld, kan de verkregen functioneringsinformatie helpen om te besluiten voor een

dezelfde of een andere aanbieder.

Het evalueren van de leveranciers gebeurt vaak op meerdere aspecten. Dit wordt

vooral gedaan op de aspecten; kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, prijs en service. Maar

afhankelijk van de inkooporganisatie kan er op nog meer aspecten worden geëvalueerd. De

mate van objectiviteit is bij het gebruik van formele evaluatiemethoden groter dan bij het

gebruik van informele evaluatiemethoden.

Daar dit onderzoek wordt uitgevoerd bij een grote aannemer als DuraVermeer, is ervoor

gekozen om formele evaluatiemethoden toe te passen. Aan formele evaluatiemethoden

liggen evaluatiemodellen ten grondslag. Deze worden verder in deze paragraaf uitgewerkt.

3.3.2 Sturing op waarde bij leverancierselectie

In § 3.2.3 en § 3.2.5 zijn respectievelijk het LBC en het principe van gunnen op waarde

beschreven. Deze modellen onderscheiden zich van de momenteel alom toegepaste

selectie methoden door niet alleen te gunnen op de laagste prijs maar er wordt gekeken

naar de waarde van een aanbieding in combinatie met de prijs.

Gebruik makende van de relaties tussen waarde, prijs en kosten worden de strategieën

van zowel vrager als aanbieder weergegeven in Figuur 37. Links van de verticale as geeft

de strategie van de vrager weer, rechts van de verticale as geeft de strategie van de

aanbieder weer. Gegeven het interessegebied van de vrager (klant), gevormd door de

minimum- en maximumeisen en het gewenste waarde prijs ratio, geeft de lijn K1 - P1 - W1 de

te leveren waarde tegen de te leveren prijs van leverancier 1 aan. Zo geeft de lijn K2 - P2 -

W2 de te leveren waarde tegen de te leveren prijs van leverancier 2 aan. Aan de hand van

de steilheid van de lijnen kan nu worden gekeken wie het beste aanbod heeft gedaan. In dit

geval is die leverancier 1 (kleinste waarde van �).


Waarde

Interessegebied

minimumeisen

Prijs

maximumprijs

P1

P2

Leverancier 1Leverancier 2

K2 K1W2W1

Aanbieders strategie

Vragers strategie

minimumprijs

maximumeisen

Budget

Mogelijkheden

�1

�2

Kosten Figuur 37: Leverancierselectie bij sturing op waarde 50

Bij het LBC wordt er bij het selecteren van de leverancier gebruik gemaakt van dynamische

sturing. Hierin onderscheid deze vorm van selecteren van de leverancier zich van het

principe gunnen op waarde. Met dynamisch wordt namelijk bedoeld aanpasbaar in de tijd.

Bij dynamische prijsvorming blijft het mogelijk het ontwerp aan te passen, zonder dat hier

meerwerk contracten aan te pas hoeven te komen. Aan de hand van het afgesproken

algoritme kan de meer of minder waarde worden gekwantificeerd en verrekend.

Veranderingen van het ontwerp in combinatie met dynamische prijsvorming kan alleen

plaats vinden als het contract hiertoe ruimte biedt. In deze contracten moet, door middel van

een formule, de relatie tussen prijs en geleverde waarde wordt vastgelegd.

De makkelijkste methode hiervoor is om uit te gaan van het initiële bod van de

aanbieder. Deze waarde wordt door een lijn verbonden vanuit de oorsprong en verder

doorgetrokken, op deze manier kunnen veranderingen worden gekwantificeerd en

verrekend (zie Figuur 38). Er kunnen hierbij afspraken worden gemaakt betreffende een

maximum prijs en een minimum aan waarde.

50 De Ridder & Vrijhoef (2007)


Waarde

Prijs

Puiteindelijk

Pinitieel

KostenWuiteindelijk Winitieel KuiteindelijkKinitieel

Figuur 38: Koppeling tussen waarde en prijs bij veranderingen van het ontwerp

3.3.3 Criteria bij leverancierselectie

Criteria die gebruikt worden bij de leverancierselectie hangen af van de mate van integratie

tussen inkoper en leverancier. Traditioneel gezien wordt er vooral gekeken naar de criteria

prijs, kwaliteit en levertijd. Maar naar mate de integratie tussen inkoper en leverancier groter

wordt, wordt er naast de traditionele criteria ook gekeken naar criteria als management

capaciteiten, bedrijfscultuur en toekomstige productiemogelijkheden51.

De focus op prijs als de belangrijkste factor in leveranciers prestaties negeert de

noodzaak tot het leveren van een hoge kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid en andere

voordelen die vallen te halen met betrekking tot leveranciers prestaties. Kashiwagi (2002)

stelt dat de traditionele gunning op prijs tot gevolg heeft dat de belangen van de

opdrachtgever en de opdrachtnemer loodrecht tegenover elkaar komen te staan. De

opdrachtgever ziet de gestelde eisen als en minimum, terwijl de opdrachtnemer deze eisen

juist als een maximum ziet. Ontwikkelingen als SCM laten organisaties zich concentreren op

het management van kernactiviteiten en gebruiken leveranciersintegratie om het risico van

slechte prestaties tegen te gaan. Ellram (1990, uit Telgen, Buter & Schotanus, 2006)

bijvoorbeeld stelt dat het noodzakelijk is bij het selecteren van leveranciers in het geval van

SCM, niet langer alleen naar traditionele criteria als prijs en kwaliteit te kijken, maar ook

naar langdurige en kwalitatieve criteria, als strategische pasvorm (strategic fit) en

toekomstige productie mogelijkheden (assesment of future manufacturing capabilities). Dit

wordt ook beaamt door Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:110), zij stellen dat naarmate

organisaties meer betrokken raken in strategische samenwerkingsverbanden er nieuwe

selectie criteria, even belangrijk als de traditionele criteria, in overweging genomen dienen

te worden genomen.

51 Ghodsypour & O’Brien (1998:201), Telgen, Buter & Schotanus (2006:181) en Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:107)


Echter, onderzoeken hebben aangetoond dat de inschrijfprijs de selectiebeslissing nog

altijd domineert, ondanks de toenemende nadruk op de noodzaak om te selecteren op

waarde (Wong, Holt & Cooper, 2000:767). Informatie die wordt gebruikt bij het beoordelen

van de opgestelde criteria is op te delen in vijf groepen: algemene informatie die vooral

gebruikt wordt voor administratieve doeleinden, financiële informatie, technische informatie,

management informatie en veiligheidsinformatie (Hatush & Skitmore, 1997:21):

Leverancierselectie wordt bemoeilijkt door het feit dat verschillende criteria, zowel

kwantitatief als kwalitatief, moeten worden overwogen in het beslissingsproces52. De

leveranciers worden zowel in de evaluatie als in de selectie beoordeeld. Een deel van de

criteria wordt vooral gebruikt in de evaluatie (zoals leveringszekerheid en kwaliteit), de rest

van de criteria vooral in de selectie (zoals prijs, financiële staat en productiefaciliteiten).

In de inkoopliteratuur worden de selectiecriteria opgesteld door Dickson (1966) alom

gerespecteerd53. Dickson heeft door middel van een empirisch onderzoek 23 criteria

opgesteld die belangrijk zijn bij het selecteren en evalueren van leveranciers54:

1. De netto prijs (inclusief kortingen en verzend kosten) 2. Het vermogen om de kwaliteitsspecificaties constant halen 3. De reparatieservice 4. De capaciteit om gespecificeerde leveringstermijnen te halen 5. De geografische plaats 6. De financiële positie 7. De productiefaciliteiten en de capaciteit 8. De hoeveelheid van zaken die de afgelopen tijd is gedaan 9. Het technische vermogen (inclusief onderzoek en ontwikkelingsfaciliteiten) 10. De organisatie en het beheer 11. De toekomstige verkopen die de leverancier koopt van de eigen organisatie 12. Het communicatie systeem (met informatie over voortgangsgegevens van orders) 13. De operationele controles (met rapportering, kwaliteitsbeheersing etc.) 14. De positie in de industrie (met inbegrip van productleiderschap en reputatie) 15. De arbeidsrelaties (omgang met haar werknemers) 16. De houding (attitude) ten opzichte van de eigen organisatie 17. De wens tot zaken doen, getoond door de leverancier 18. De garanties 19. Voldoen aan de verpakkingseisen 20. De indruk die in persoonlijke contacten wordt gemaakt 21. De beschikbaarheid van opleidingen en cursussen voor het gebruik van het product 22. Naleving van de procedures van de eigen organisatie 23. De prestatiegeschiedenis

52 Weber, Current & Benton (1991:3), Ghodsypour & O’Brien (1998:199) Choy, Lee & Lo (2002:216) 53 Weber, Current & Benton (1991:2), Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:107), Mandal & Deshmukh (1994:52) 54 uit: Weber, Current & Benton, (1990:16)


In dit afstudeeronderzoek is ervoor gekozen de lijst met 23 criteria van Dickson aan te

houden, gecombineerd met de criteria die in de huidige evaluatie formulieren van de

verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer voorkomen. Deze lijst met criteria (zie

bijlage F) is opgedeeld in criteria die van belang zijn voor selectie en criteria die van belang

zijn bij de evaluatie. Deze is voorgelegd aan de verschillende inkopers van DuraVermeer

met de vraag het belang van de verschillende criteria aan te geven voor de verschillende

segmenten van de inkoopportfolio (met een cijfer van 0 tot 10). Op deze manier is het

mogelijk tot een compromis te komen voor eenzelfde beoordelings- en selectieformulier met

divisie breed draagvlak en implementeerbaarheid.

3.3.4 Beslissingsmodellen

Bij zowel de leverancierselectie- als de evaluatiestap kunnen beslissingsmodellen worden

gebruikt. Bij de selectiestap wordt deze in het vervolg een gunningmodel genoemd, bij de

evaluatiestap wordt deze in het vervolg een beoordelingsmodel genoemd. In de selectiestap

kan men met behulp van een gunningmodel tot de meest geschikte leverancier komen, bij

de evaluatiestap kunnen de leveranciers worden beoordeeld door middel van een

beoordelingsmodel. Omdat de in deze paragraaf besproken beslissingsmodellen kunnen

zowel worden gebruikt als gunningmodel en als beoordelingsmodel, wordt hier de algemene

term beslissingsmodel aangehouden.

Bij het selecteren en evalueren van de leveranciers spelen vele factoren een rol,

waaronder55: verschillende criteria voor de verschillende producten, de samenhang van

verschillende beslissingsstructuren, het type beslissingsmodel dat gebruikt wordt, het aantal

beslissingnemers en verschillende vormen van onzekerheden. De Boer, Labro & Morlacchie

(2001:76) stellen dat het belangrijkste betreffende leverancierselectie is beslissingsmodellen

te beschouwen als instrumenten om persoonlijke en subjectieve voorkeuren te structuren, in

plaats van een vast formaat die dit vervangt.

Volgens De Boer, Labro & Morlacchie (2001:81) hangt de keuze van het juiste model af van

de volgende aspecten:

• Complexiteit: de achtergrond van de activiteit die wordt geholpen met de methode

• Complexiteit: de hoeveelheid aan beschikbare informatie

• Het belang van de situatie

55 De Boer, Van der Wegen & Telgen (1998:110)


Er wordt door meerdere auteurs een verschillend onderscheid gemaakt in

beslissingsmodellen, één daarvan is het onderscheid volgens Xiao, Dunne & O’Sullivan

(2006:56):

1. Relatieve waarderingsmodellen

2. Lineair gewogen modellen

3. Totale kosten (TCO - Total Cost of Ownership) modellen

4. Mathematische programmeringmodellen

5. Statistische modellen

6. Artificial Intelligence gebaseerde modellen

Dit onderscheid in leverancierselectie modellen zal worden aangehouden in dit onderzoek

omdat dit het meest complete is. In dit hoofdstuk worden de eerste drie modellen

besproken, omdat dit in de praktijk de meest gebruikelijke modellen zijn. Modellen 4,5 en 6

(zie bijlage E) worden niet besproken omdat deze in de praktijk niet of nauwelijks worden

toegepast.

Ad 1: Relatieve waarderingsmodellen56

Deze modellen maken de prestaties van verschillende leveranciers inzichtelijk door middel

van te voren gedefinieerde prestatiecriteria, zoals: prijs, kwaliteit en leveringszekerheid. De

inkoper kan per prestatiecriteria de leverancier beoordelen met + (goed), 0 (neutraal) en -

(slecht). Er is een totaal score op te maken door de individuele scores op de verschillende

prestatiecriteria op te tellen. Het model wordt aan de hand van Tabel 3: Relatief

waarderingsmodel verduidelijkt, er is om het overzichtelijk te houden voor gekozen om met

3 criteria te werken, in de praktijk kunnen dit er meer zijn.

Leverancier Prijs Kwaliteit Levering Totaal score

1 + - - -

2 - + 0 0

3 0 - 0 -

4 + + 0 ++

Tabel 3: Relatief waarderingsmodel

Voordeel van relatieve waarderingsmodellen is dat er zowel kwantitatieve als

kwalitatieve criteria kunnen worden gebruikt bij de selectie van leveranciers. Daarnaast zijn

deze modellen gemakkelijk in gebruik en gemakkelijk te begrijpen, wat de flexibiliteit van

deze modellen ten goede komt waardoor deze in veel situaties kunnen worden ingezet (De

Boer, 1998:73). Timmerman (1986:15) schrijft dat deze modellen goedkoop zijn, weinig

56 Het gebruikte voorbeeld is gebaseerd op Timmerman (1986:15)


informatie nodig hebben, enigszins structuur aan het inkoopproces geven en er kunnen

meerdere afdelingen binnen een organisatie gebruik maken van deze modellen.

Nadeel van deze modellen worden ook door Timmerman (1986:15) aangegeven, hij

stelt dat deze modellen zwaar berusten op geheugen, persoonlijke voorkeur en de ervaring

van de inkoper, het maakt dit model daarom tot de minst objectieve.

Ad 2: Lineair gewogen modellen57

Deze modellen zijn gebaseerd op dezelfde principes als de hiervoor besproken relatieve

waarderingsmodellen. Echter wordt er nu onderscheid gemaakt in de prestatiecriteria door

middel van een gewogen punten systeem. Wederom wordt er gekeken naar verschillende

prestatiecriteria die kunnen verschillen per inkoopbesluit. Lineair gewogen modellen kunnen

het best worden uitgelegd aan de hand van een voorbeeld, hierbij worden 3 aanbiedingen

aanschouwd. Deze worden op 3 criteria beoordeeld, te weten: aanbiedingsprijs,

kwaliteitsbeoordeling en leveringsbeoordeling, zie Tabel 4.

Leverancier A Leverancier B Leverancier C

Aanbiedingsprijs 656.500 706.438 667.750

Kwaliteitsbeoordeling (% zonder fout) 85 90 95

Leveringsbeoordeling (% op tijd) 92 90 80

Tabel 4: Informatie betreffende leveranciers en hun aanbiedingen

Om de aspecten waarop beoordeeld vergelijkbaar te maken worden de prijzen omgezet

naar percentages, waarbij het bod van leverancier A (de voordeligste) op 100 % wordt

gesteld. Dit levert:

Prijsbeoordeling leverancier B = (656.500)/(706.438) = 93%

Prijsbeoordeling leverancier C = (656.500)/(667.750) = 98%

Vervolgens wordt er een gewicht aan de 3 aspecten gekoppeld, waardoor de

leveranciers met elkaar kunnen worden vergeleken, zie Tabel 5.

Criteria Waarde Leverancier A Leverancier B Leverancier C

Waardering Gewogen

waardering Waardering

Gewogen

waardering Waardering

Gewogen

waardering

Prijs 0.65 100 65 93 60.5 98 63.7

Kwaliteit 0.1 85 8.5 90 9.0 95 9.5

Levering 0.25 92 23 90 22.5 80 20

Totaal 1.0 96.5 92.0 93.2

Tabel 5: Lineair gewogen model

57 Het gebruikte voorbeeld is gebaseerd op De Boer (1998:80)


In dit voorbeeld zou Leverancier A gekozen dienen te worden, omdat deze de hoogste

totaal score weet te realiseren.

De voordelen van de lineair gewogen modellen worden besproken door Timmerman

(1986) en Thompson (1990:2) zij stellen dat lineair gewogen modellen als uitstekende

hulpmiddelen kunnen worden beschouwd. De wiskunde die aan deze modellen ten

grondslag ligt is eenvoudig, de modellen kunnen worden aangepast aan vrijwel elk type van

inkoopbesluit, de modellen zijn goedkoop uit te voeren ten opzichte van andere modellen en

de modellen zorgen voor een vereenvoudiging van de besluitvorming.

Een nadeel van lineair gewogen modellen wordt aangeduid door Youssef, Zairi en

Mohanty (1996:3), zij stellen dat het subjectief blijft waardes aan criteria toe te kennen, deze

kunnen sterk afhangen van de beslissingnemer en zijn gemoedstoestand.

Ad 3: Totale kosten modellen58

Deze modellen gaan uit van de totale kostprijs van een product. Dat wil zeggen de

verkoopprijs plus de kosten die intern in de organisatie worden gemaakt, deze bestaan uit

interne kwaliteit, levering en service kosten. Om tot de totale kostprijs van producten te

komen dienen er 4 stappen te worden doorlopen:

1. Het bepalen van de intern gemaakte kosten

2. Het berekenen van de kosten-ratio’s van kwaliteit, levering en service: de interne

kosten als een percentage van de totale kosten, zie Tabel 6

3. Het optellen van de 3 kosten-ratio’s (kwaliteit, levertijd en service) waardoor er een

totaal kosten-ratio ontstaat

4. Het totale kosten-ratio toepassen op de verkoopprijs, waardoor de totale kostprijs

ontstaat, zie Tabel 7

58 Het gebruikte voorbeeld is gebaseerd op Timmerman (1986:15)


Kosten-ratio Kwaliteit: Leverancier 1

Element Kosten

Bezoek aan leverancier � 200

Voorbeeld goedkeuring 25

Inkomende inspectie 75

Nawerk kosten 225

Papierwerk 100

Verloren tijd door afgewezen producten 375

Totale additionele kwaliteitskosten � 1000

Totale waarde van de aankoop � 100.000

Kosten-ratio Kwaliteit 1%

Tabel 6: Kosten-ratio kwaliteit

Kosten-ratio Leverancier

Kwaliteit Levering Service Totaal

Inkoop

Prijs

Totale

Kostprijs

1 1% 2% 2% 5% 90.50 90.55

2 2% 3% 1% 6% 91.00 96.46

3 3% 5% 2% 10% 88.50 97.35

4 2% 2% 3% 7% 90.00 96.30

Tabel 7: Totale kostprijs berekening

Na het berekenen van de totale kostprijs is het duidelijk dat leverancier 1 de beste

keuze is en niet leverancier 4 die de laagste inkoopprijs heeft.

Voordeel van totale kosten modellen is dat alle prestaties van een leverancier

gemonetariseerd worden, zodat deze onderling vergeleken kunnen worden, dit zorgt voor

een goede praktische toepassing van deze modellen (De Boer, 1998:77). Timmerman

(1986:16) stelt dat totale kosten modellen betere resultaten opleveren dan de hiervoor

besproken relatieve waarderingsmodellen en lineair gewogen modellen.

Nadeel aan deze modellen zijn de hogere kosten die hieraan zijn verbonden en de

complexiteit van deze modellen door de hoeveelheid aan informatie die nodig is, er moet

overwogen worden of de voordelen die deze modellen hebben opwegen tegen de extra

kosten van deze modellen. Een ander nadeel is dat er over leveranciers waar nog geen

zaken mee is gedaan, er geen of nauwelijks informatie beschikbaar is.


Keuze beslissingsmodel

Er is voor gekozen om in dit afstudeeronderzoek met lineair gewogen modellen te werken.

Tabel 8 geeft een vergelijking van relatieve waarderingsmodellen, lineair gewogen modellen

en totale kosten modellen.

Eigenschap

Model Implementatie Resultaat Situatie eigenschappen Kosten

Kosten / voordeel

relatie

Relatieve waardering Makkelijkst Minst

duidelijk

Kleine organisatie; Weinig beslissingnemers;

Weinig voorzieningen Laagst Laagst

Lineair gewogen Gemiddeld Duidelijkst

Medium grote organisaties; Meerdere beslissingnemers; Gemiddelde voorzieningen

Gemiddeld Hoogst

Totale kosten Moeilijkst Gemiddeld

Grote organisaties; Meerdere beslissingnemers;

Goede voorzieningen (digitale informatie

systemen)

Hoogst Gemiddeld

Tabel 8: Vergelijking van beslissingsmodellen 59

Er is voor een lineair gewogen model gekozen omdat dit een in de praktijk goed toepasbaar

model is waar wel prioriteiten, door middel van wegingsfactoren, kunnen worden gesteld. Te

zien is in Tabel 8 dat relatieve waarderingsmodellen alleen worden aangeraden als het om

kleine bedrijven gaat, deze zijn niet geschikt voor een grote aannemer als DuraVermeer.

Voor de afzonderlijke projecten (die als kleine bedrijven kunnen worden gezien) zou dit in

principe wel een oplossing kunnen zijn. Maar er is voor gekozen eenzelfde model voor de

gehele organisatie van DuraVermeer op te stellen, relatieve waarderingsmodellen vallen

daarmee af. Ook in Tabel 8 te zien valt dat de resultaten van lineair gewogen modellen het

duidelijkst zijn. Deze zijn duidelijker dan de duurdere en moeilijker implementeerbare totale

kosten modellen, deze valt daarom ook af.

De voordelen van lineair gewogen modellen worden nogmaals aangegeven door

Thompson (1990:2), hij stelt dat bij lineair gewogen modellen: de wiskunde die er aan ten

grondslag ligt eenvoudig is, kunnen worden aangepast aan vrijwel elk type van

inkoopbesluit, relatief goedkoop zijn uit te voeren en zorgen voor een vereenvoudiging van

de besluitvorming. Timmerman (1986:19) stelt dat een missend ingrediënt van veel

beslissingsmodellen de eigenschap ‘waarde’ is, waarde kan door middel van het gebruik

van lineair gewogen modellen worden gezien als het gecombineerde product van alle

criteria met hun wegingsfactoren.

59 Timmerman (1986:17)


3.4 Conclusie

Inkoop is een vakgebied dat aan verandering onderhevig is. Vanaf de jaren ’90 is er meer

aandacht gekomen voor de strategische rol van het inkoopproces binnen organisaties. Er

heeft een verschuiving plaats gevonden van de operationele rol van het inkoopproces naar

wat Kraljic (1983) noemt ‘supply management’, een meer geïntegreerde en strategische

inkoopfunctie.

De inkoopfunctie omvat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de volgende

stappen: 1. Specificatie, 2. Selectie, 3. Contracteren, 4. Bestellen, 5. Bewaken, 6. Nazorg &

evaluatie. De invloed op de totale kosten van de aankoop is het grootst bij de eerste

stappen (tactische inkoopfase) naarmate men zich verder in de inkoopfunctie bevindt

(operationele inkoopfase) wordt de invloed op de kosten kleiner. Dit afstudeeronderzoek

focust zich met name op het selecteren en evalueren van de leveranciers.

In dit hoofdstuk is een aantal modellen besproken die verwant zijn aan inkoop en

wellicht bij kunnen dragen aan dit onderzoek. De criteria die een rol spelen bij het

selecteren van de beste leverancier zijn per inkoopsituatie anders, de portfolio methode kan

hierbij helpen een onderscheid tussen de verschillende leveranciers aan te brengen.

Ook zijn het ‘Living Building’ concept en het ‘Performance Information Procurement

System’ besproken. Het LBC geeft aan dat er niet meer enkel naar prijs wordt gekeken

maar dat ook juist de waarde van een oplossing belangrijk is. Het PIPS gebruikt dit handvat

en geeft aan dat leveranciers dienen te worden geselecteerd op basis van hun prestaties.

Het bijhouden van de prestaties van leveranciers kan in het vervolg de keuze tussen de

leveranciers gemakkelijker en inzichtelijker maken. In de toekomst zal de nadruk van de

inkoopafdeling nog meer op onderzoek naar de prestaties van leveranciers komen te liggen.

De leverancierselectie is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een

inkoopafdeling. De selectie beslissing is vaak erg complex van aard, beslissingsmodellen

kunnen helpen dit proces inzichtelijker te maken. Er zijn verschillende modellen te vinden

voor het selecteren en evalueren van leveranciers. Een missend ingrediënt van veel van

deze modellen is de sturing op waarde. Deze sturing wordt mogelijk gemaakt bij lineair

gewogen modellen. Door het aanpassen van de wegingsfactoren van de criteria is het

mogelijk de leverancier te selecteren die het beste aan de wensen van de opdrachtgever

voldoet.



4 ONTWERP VAN THEORETISCH IDEAAL

INKOOPMODEL

Het hier gepresenteerde model kan worden gezien als een ideaal oplossing voor inkoop in

de bouwindustrie, de specifieke eisen gesteld door DuraVermeer worden in het volgende

hoofdstuk meegenomen. De positionering van hoofdstuk 4 in het totale afstudeeronderzoek

wordt in Figuur 39 aangegeven.

1.Inleiding



van de oplossing

6.Conclusies &

aanbevelingen

2.Kenmerken van de

bouwindustrie


modellen

Figuur 39: Positionering hoofdstuk 4

4.1 Programma van eisen: vanuit de opdracht en de theorie

Om een model te ontwikkelen voor inkoop moet er eerst uiteen worden gezet waar dit

model aan moet voldoen. Hier worden de eisen en wensen weergegeven waaraan het

model vanuit de theorie en de opdracht dient te voldoen.

Eisen:

Toepasbaar in de bouwindustrie

Wensen:

Toepassing van de inkoopportfolio

Koppeling tussen evaluatie en selectie

Toepasbaar op de tactische inkoop

Opnemen van het cyclische karakter van het inkoopproces, dwz. toepasbaar voor alle

inkoopsituaties (gewijzigde, herhaalde en nieuwe aankoop)


4.2 Theoretisch basis inkoop model

Uitgaande van het programma van eisen wordt in deze paragraaf het voorgestelde model

gepresenteerd. Als eerst wordt het basis model (zie Figuur 40) gepresenteerd en wordt er

uitgelegd hoe er tot dit model is gekomen. Vervolgens wordt het totale model gepresenteerd

waarna de verschillende processtappen van het model verder zullen worden toegelicht.

Specificatie

Operationele inkoop


Evaluatie Selectie

Figuur 40: Basis inkoop model 60

In het basis inkoop model zijn 4 processtappen te onderscheiden: specificatie, selectie,

operationele inkoop en evaluatie. Deze processtappen komen overeen met de stappen uit

de inkoopfunctie van Van Weele (2007:32).

Het programma van eisen stelt dat er gefocust dient te worden is op het tactische deel

van het inkoopproces. Hiertoe zijn de stappen contracteren, bestellen, bewaken en nazorg

samengevoegd tot de operationele inkoop (zie Figuur 41). In het midden van het

basismodel staan: klanten, leveranciers en organisatie. Hiervoor is gekozen omdat de

klanten inkoop kunnen initiëren en sturen door ervoor te kiezen bepaalde processtappen

over te slaan indien nodig, echter de organisatie moet dit door middel van het organisatie-

en inkoopbeleid wel toestaan. Leveranciers kunnen vanuit hun positie ook sturing geven

aan het proces (bijvoorbeeld door met voorstellen te komen om specificaties anders te

maken).

60 Gebaseerd op Van Weele (2007:32), De Boer (1998:51) en Veeke (uit Harink, 2004:13)


Specificatie Selectie

Contractering Bestelling Bewaking Nazorg

Evaluatie

1. 2.

3.

4.

Operationele inkoop

Figuur 41: Processtappen van het basis model komen overeen met de inkoopfunctie van Van Weele (2007:32) Het basis inkoop model is gebaseerd op het cyclische karakter van het inkoopproces in

navolging van De Boer (1998:51), dit geeft aan dat bij inkoop niet altijd alle processtappen

behoeven te worden doorlopen.

Er kan nu, bijvoorbeeld in het geval van een gewijzigde aankoop (modified rebuy), na

de specificatie stap direct worden overgegaan tot de operationele inkoop (zie Figuur 42).

Specificatie

Operationele inkoop


Evaluatie Selectie

Figuur 42: Cyclisch karakter: gewijzigde aankoop

Zoals gesteld is de evaluatiestap van cruciaal belang voor een goede leverancierselectie,

deze relatie komt ook in het basis inkoop model terug, geïllustreerd in Figuur 43.


Specificatie

Operationele inkoop


Evaluatie Selectie

Figuur 43: Invloed van evaluatie op selectie in basis inkoopmodel

Het basis model is een vergaande vereenvoudiging van de werkelijkheid, in de realiteit is

het inkoop- en het selectieproces een stuk complexer. Het basis model is bewust niet te

uitgebreid gemaakt waardoor deze overzichtelijk blijft.

Het basis model is de kern van het totale inkoop model, in het vervolg van dit hoofdstuk

zullen de 4 processtappen van het basismodel verder worden toegelicht. Hiertoe wordt eerst

het eindresultaat van dit hoofdstuk, het totale inkoop model, gepresenteerd in Figuur 44.

Figuur 44: Totaal model


4.2.1 Specificatie

Programma van eisen

Specificatie

Vervolg stap

Legenda

Overzicht

Figuur 45: Detail van de specificatiestap

De eerste stap van het model is de specificatiestap. Hier wordt de vraag beantwoord wat er

moet worden ingekocht. Simpel gesteld kan deze stap worden gezien als het opstellen van

het boodschappenlijstje. Hierbij geeft klant (betreffende werknemer binnen een organisatie)

aan wat er ingekocht dient te worden en geeft deze zijn eisen en wensen aan. Het

eindresultaat van deze stap bestaat uit het programma van eisen. Hierin kan meer staan

dan alleen eisen aan het product of dienst zelf. Ook kunnen bijvoorbeeld onderhoudseisen

en het leveren van reserve onderdelen worden opgenomen in het programma van eisen.

De mate van vrijheid in de specificatie stap is voor de aannemer erg afhankelijk van de

contractvorm die er is met de opdrachtgever. Bij voorgeschreven RAW contractvormen

wordt de specificatie tot in detail uitgewerkt door de opdrachtgever en wordt er in sommige

gevallen geëist dat een product of dienst moet worden afgenomen bij een vastgestelde

leverancier. Bij andere contractvormen is er meer vrijheid voor de aannemer bij de

specificatie stap. Wanneer het bijvoorbeeld een Design & Construct project betreft, komt de

opdrachtgever met een vraagspecificatie waarbij veelal functioneel de eisen en wensen

worden vastgesteld en gebeurt dit in mindere mate technisch. Hier is er voor de aannemer

meer ruimte om zelf, door middel van ontwerptekeningen te specificeren wat de eisen en

wensen zijn.

Het is bij het opstellen van het programma van eisen van belang dat er vooral

functioneel wordt gespecificeerd en niet zozeer technisch. Zoals aangegeven in het ‘Living

Building’ concept (§ 3.2.3) dient er, voor een bottom-up proactieve bouwsector, ruimte te

worden gelaten aan de aanbieders kant. Hierdoor kan de aanbieder met een in zijn ogen

beste oplossing komen. Dit is echter alleen mogelijk als er functioneel wordt gespecificeerd.

Ook Telgen, Buter & Schotanus (2006:6) geven aan dat er te veel technisch wordt

gespecificeerd, dit wordt veroorzaakt door wantrouwen in het verkrijgen van een goed

aanbod door een inkopende organisatie.


4.2.2 Selectie

Selectie

1. Portfolio analyse

3. Selecteren

BeoordelingenInformatie verzoek

Beslissings-modellen

2. Kwalificatie Evaluatie

LegendaVervolg stap

Input

Overzicht

Figuur 46: Detail van de selectiestap

Deze stap van het model, die de selectie van de leverancier betreft, is de focus van het

afstudeeronderzoek. Zoals weergegeven, in Figuur 46, wordt er bij de selectie gebruikt

gemaakt van de portfolioanalyse61 (zie § 3.2.1). Vervolgens worden de kwalificatie en het

selecteren achtereenvolgens uitgevoerd (zie § 3.3.1):

1. Portfolioanalyse

2. Kwalificatie

3. Selecteren

1: Portfolioanalyse

Om te zien welke vervolg stappen van het model doorlopen dienen te worden, wordt er

gekeken in welke van de 4 segmenten van de portfoliomatrix het product valt (zie Figuur 21,

pagina 39). Dit dient voor alle in te kopen producten van een organisatie duidelijk te zijn.

• Bij strategische- en hefboomproducten dienen alle vervolgstappen van het model

volledig te worden doorlopen.

• Bij routine- en knelpuntproducten zijn er in principe jaarcontracten afgesloten voor de

meeste producten. De verdere stappen binnen de selectiestap kunnen bij de laatst

genoemde producten worden overgeslagen, net als het contracteren. Bestelling en

evaluatie moeten echter wel worden gedaan.

61 Geïntroduceerd door Kraljic (1983)


2: Kwalificatie

Input: - Beoordelingen uit evaluatie

- Verzoek tot informatie

Het doel van deze stap is van het totaal aan leveranciers te komen tot een gereduceerd

aantal aanvaardbare leveranciers, zie Figuur 36 op pagina 59. Er wordt bij de

kwalificatiestap alleen gekeken naar de aanbieder en niet naar de aanbieding. Het

verminderen van het aantal leveranciers tot een selectie van aanvaardbare leveranciers

gebeurt aan de hand van specifieke bedrijfsgegevens zoals; de financiële staat, locatie en

grootte, maar ook de beoordelingen van vorige leveringen spelen hier een rol. De

bedrijfsgegevens van de leveranciers kunnen worden opgevraagd door middel van een

verzoek tot informatie.

De informatie van voorgaande leveringen die wordt verkregen door de koppeling met

de evaluatie stap kent twee voordelen.

Ten eerste kan op basis van deze prestaties, door middel van het onderling vergelijken

van de prestatie informatie, een gegrondere keuze worden gemaakt. Prestaties uit het

verleden bieden geen garanties voor de toekomst, maar kunnen wel meer zekerheid

bieden. Door tot een gemiddeld prestatiecijfer per leverancier te komen kan er een

onderscheid worden gemaakt tussen incidenteel en structureel goed of slecht presteren.

Door het middelen van de beoordelingscijfers op een bepaalde periode kan af worden

gegaan op een structureel prestatie niveau en betekent een incidentele slechte prestatie

van een leverancier niet dat deze op de lijst met afgekeurde leveranciers komt. Zo kan er

worden besloten dat als een leverancier langer dan een bepaalde periode onvoldoende

scoort (bijvoorbeeld meer dan een jaar) deze op de lijst met risico leverancier komt.

Ten tweede moedigt het monitoren van de prestaties van de leveranciers, en het

kenbaar maken van deze verkregen prestatie informatie aan tot het goed presteren van de

leveranciers. Als de leveranciers in het vervolg nogmaals opdrachten willen krijgen, zullen

deze hun best doen om goed te presteren (zie ook § 3.2.2).

3: Selecteren

Input: - Gunningmodel

- Portfolio analyse

Het doel van deze stap is vanuit het aantal gereduceerde leveranciers te komen tot

uiteindelijk één leverancier. Er wordt hiervoor gekeken naar de aanbiedingen van het, na de

kwalificatiestap overgebleven, gereduceerde aantal leveranciers.

Een onderzoek onder 220 inkoopmanagers wees uit dat economische criteria het

belangrijkste waren bij routinematige producten, bij de aankoop van speciale en complexere


producten werden prestatiecriteria belangrijker. Er is dan ook voor gekozen bij het

selecteren van de leverancier een onderscheid te maken met behulp van de inkoopportfolio

analyse.

Bij routine en hefboom producten is de prijs veelal leidend, vanwege het lage

toeleveringsrisico van deze productgroepen is de selectie beslissing gemakkelijk te maken.

Hier kan worden volstaan met selectie van leveranciers op basis van laagste prijs met

kwaliteitseisen in combinatie met prestatie informatie uit het verleden. Door de focus op prijs

is dit een relatief eenvoudig proces en is goed uit te voeren op basis van ervaring en kennis

aanwezig bij de verantwoordelijke werknemer van de inkopende partij. Een gunningmodel

dat bij moeilijke selectie beslissingen kan ondersteunen is dan ook niet nodig.

Bij knelpunt producten dient de prijs van een meer ondergeschikt belang te zijn en is

leveringszekerheid juist erg belangrijk. Ook voor dit proces (waar weinig criteria echt van

belang zijn) is er geen hulpmiddel nodig en kan de selectie van leveranciers gebeuren op

basis van ervaring, prestatie informatie en de lijst met bekwame leveranciers.

Bij strategische producten kan er vanwege de complexiteit gebruik worden gemaakt

van een gunningmodel. Vele criteria spelen hier een rol en de prijs is lang niet altijd leidend.

De waarde die aan de verschillende criteria wordt gehecht kan worden ingevuld in het

gunningmodel en zo kunnen verschillende concurrenten met elkaar worden vergeleken.

Koppeling naar het PIPS

Het PIPS (zie § 3.2.2) systeem biedt de mogelijkheid voor de (onder) aannemers om zich te

kunnen onderscheiden op basis van prestaties uit het verleden. Het gunningmodel dat wordt

gebruikt tijdens de selectie moet deze prestatie informatie meenemen in de overweging. Op

deze manier kunnen leveranciers zich onderscheiden van elkaar en kan er beter op de

behoefte van de organisatie worden ingekocht.

Koppeling naar het LBC

Strategische producten zijn producten die veel risico met zich mee brengen en een grote

invloed hebben op het financieel resultaat van een organisatie. Deze producten verdienen

daarom meer aandacht. Kraljic (1983:113) stelt dat voor deze producten een marktanalyse

benodigd is. De in dit afstudeeronderzoek voorgestelde theoretische oplossing wordt er

naast een marktanalyse een koppeling gemaakt naar het LBC (zie § 3.2.3).

Bij strategische producten moet er worden gekeken naar de mogelijkheid tot

dynamische sturing. Door de impact van deze producten op het projectresultaat kan er hier,

door een goed inkoopbeleid, een concurrentievoordeel worden verkregen. Als het

strategische producten betreft dient er niet alleen naar de offerte prijs te worden gekeken,

maar meer naar andere aspecten als kwaliteit, innovatiegraad, duurzaamheid en

hergebruik. De prijs gezien over de gehele levensduur van een bouwwerk bestaat over het


algemeen maar voor een klein gedeelte uit de initiële kosten, zie Figuur 47. Aspecten als

aanpasbaarheid en onderhoud dienen bij strategische producten daarom ook een grote rol

te spelen.

24%

DM/m2

(1997)

0

-2.500

-5.000

-7.500

-10.000

-12.500

-15.000

15 35 55 75 950

Jaar

Constructie

Administratie, belasting

Consumptie

Schoonmaak

Onderhoud

Aanpassing

9%

9%

10%

15%

34%

Ontwerp,fabricage

Gebruik Sloop

Figuur 47: Initiële kosten van een bouwobject gezien over de gehele levensduur 62

Door in het contract een dynamische koppeling te maken tussen waarde, prijs en kosten

komen de belangen van de aannemer en de leverancier parallel te staan in plaats van

loodrecht tegen over elkaar (zie § 2.3). Dit houdt in dat er in het contract, een formule

tussen waarde en prijs moet worden overeengekomen.

Uitvoering van deze koppeling in de praktijk is het beste te realiseren bij het gebruik

van een lineair gewogen gunningmodel (zie § 3.3.4). Er dient overeenstemming te worden

bereikt met de leveranciers over het de toe te passen formule, deze is door middel van de

verschillende criteria en hun wegingsfactoren eenvoudig op te stellen. Op deze wijze is het

mogelijk om te sturen op waarde en niet alleen meer op prijs. Dit wordt mede beaamd door

Timmerman (1986:19) waar hij stelt dat een missend ingrediënt van veel

beslissingsmodellen de eigenschap ‘waarde’ is, waarde kan door middel van het gebruik

van lineair gewogen modellen worden gezien als het gecombineerde product van alle

criteria met hun wegingsfactoren.

De praktische invulling van het gunningmodel wordt gegeven in § 5.6.

62 Bögenstatter (2000)


4.2.3 Operationele inkoop

Operationele

inkoop

Portfolio analyse

LegendaVervolg stap

Input

Overzicht

1. Contracteren 2. Bestellen 3. Bewaken 4. Nazorg

Figuur 48: Detail van de processtap operationele inkoop

De processtap operationele inkoop is, zoals aangegeven in Figuur 48, samengesteld uit 4

stappen: contracteren, bestellen, bewaken en nazorg.

1. Contracteren

Input: - Portfolioanalyse

Aan het contracteren wordt begonnen als de aanbieder geselecteerd is en er een contract

gaat worden getekend. In het contract staan verder alle afspraken waarover

overeenstemming is bereikt, waaronder: wat er geleverd moet worden, waar en wanneer de

goederen moeten worden geleverd en onder welke condities dit moet gebeuren (voor een

uitgebreider overzicht zie § 3.1).

Ook in de contracteren stap heeft de portfolioanalyse input. Afhankelijk van de het

segment dat het product of dienst inneemt in de inkoopportfolio matrix, dient er een andere

contractvorm te worden aangegaan. Hier wordt voor alle 4 de segmenten van de

inkoopportfolio matrix nogmaals aangegeven wat de juiste contractvorm is63.

63 Gebaseerd op Kraljic (1983:112)


• Bij strategische producten dienen er samenwerkingsverbanden te worden gecreëerd en

moeten er projectcontracten worden opgesteld.

• Bij hefboom producten moeten er offertes bij verschillende leveranciers worden

aangevraagd om een zo laag mogelijke prijs te verzekeren. Hierbij kan worden gewerkt

met spot contracten.

• Bij knelpunt producten moeten langdurige contracten worden afgesloten om zeker te

zijn van levering, ook moet er hier worden gewerkt met een grote voorraad (tegen extra

kosten) waardoor de producten altijd voorradig zijn.

• Bij routine producten tot slot moet er worden gestreefd naar jaarcontracten bij lokale

leveranciers die assortimenten aan bieden en snel kunnen leveren.

Ook bij het contracteren wordt er in het hier voorgestelde theoretische inkoop model een

koppeling naar het LBC gemaakt. Zoals gesteld in de leverancierselectie van het model,

dient er aan strategische producten meer aandacht te worden geschonken, dit geldt ook bij

het contracteren. Er dient op een andere wijze te worden gecontracteerd. Zoals gesteld in §

3.2.3 dient er bij toepassing van het LBC ruimte te worden gelaten in het contract ten

behoeve van de dynamische koppeling tussen waarde, prijs en kosten. Dit geldt ook voor

het hier gepresenteerde model. De koppeling tussen waarde, prijs en kosten dient

opgenomen te worden in het contract door middel van het kenbaar maken van de

wegingsfactoren voor de verschillende criteria. Leveranciers kunnen hier op in spelen en het

in hun ogen beste alternatief uit hun assortiment aanbieden.

2. Bestellen

Hier wordt de inkooporder geplaatst. Deze bestaat uit: de leveranciersgegevens, de

productomschrijving, de prijs per eenheid, het aantal eenheden, het leveringstijdstip, het

leveringsadres en het factuuradres.

Bij sommige producten waar jaarcontracten voor zijn afgesloten kan de stap

contracteren worden overgeslagen en kan meteen over worden gegaan tot de bestelling. Bij

jaarcontracten is het aan te raden alle volumes op deze contracten af te roepen, zodat in

vervolg onderhandelingen tot scherpe prijsafspraken kan worden gekomen.

3. Bewaken

Deze stap houdt de bewaking van de order in. Dit dient gedaan te worden zoals beschreven

in § 3.1.

4. Nazorg

Wanneer iets niet naar wens is volgt in de nazorgstap de terugkoppeling naar de

leverancier. Hierbij kan worden aangegeven wat er niet volgens wens is, en kunnen er

verbeterplannen worden opgesteld.


4.2.4 Evaluatie

EvaluatieBeoordeling systeem

Portfolio analyse

LegendaVervolg stap

Input

Overzicht

Figuur 49: Detail van de evaluatiestap In deze vierde stap van het model worden de leveranciers beoordeeld op hun prestaties. Dit

gebeurt door gebruik te maken van een beoordelingsysteem.

Beoordelingsysteem

Input: - Portfolioanalyse

Verschillende type producten stellen verschillende eisen aan hun leveranciers. Zoals eerder

vermeld stellen Kotler et al. (2000:245) dat het belang van verscheidene

leverancierskenmerken af hangt van het soort koopsituatie waar tegenover de afnemer zich

gesteld ziet.

In het beoordelingsysteem wordt er een koppeling gemaakt met de portfolioanalyse.

Hierdoor is het mogelijk de verschillende inkoopsituaties in te delen in 4 segmenten van de

inkoopportfolio. Het is nu mogelijk verschillende wegingsfactoren toe te schrijven aan de

criteria waarop wordt beoordeeld. Het gebruik van verschillende wegingsfactoren resulteert

in een nauwkeurigere beoordeling, doordat meer waarde wordt gehecht aan werkelijk

belangrijke zaken. Voorbeeld is de prijs, bij de segmenten strategische en knelpunt

producten is de prijs niet het belangrijkste criteria, hier zijn kwaliteit en leveringszekerheid

van groter belang. Bij hefboom en routine producten is prijs juist belangrijk en is een criteria

als leveringszekerheid van minder groot belang.

In dit hoofdstuk wordt volstaan door aan te geven dat de inkoopanalyse onderscheid

dient te maken bij het beoordelen van de leveranciers. Hoe dit in de praktijk wordt

uitgevoerd, wordt in het volgende hoofdstuk uitvoerig besproken (§ 5.5).


4.4 Conclusie

Vanuit de theorie is er een model ontwikkeld voor inkoop met de focus op

leverancierselectie. Deze bestaat uit vier stappen; specificatie, selectie, operationele inkoop

en evaluatie. Dit model is gebaseerd op de inkoopfunctie van Van Weele (zie Figuur 18 op

pagina 32), waarbij de focus is gelegd op de tactische inkoop omdat hier de invloed op de

totale kosten het grootst is. In het basis model is de relatie tussen de evaluatie en selectie,

door middel van prestatie informatie, duidelijk gemaakt in Figuur 43 op pagina 76. Door het

gebruiken van de prestatie informatie bij de selectie van leveranciers weet de inkopende

organisatie wat voor leverancier zij in huis haalt en wat voor prestaties er kunnen worden

verwacht van de leverancier. Ook worden leveranciers aangemoedigd zo goed mogelijk te

presteren, doen zij dit niet dan zullen zij in het vervolg opdrachten mislopen.

Zowel de selectie als de evaluatie stap maakt gebruik van de inkoopportfolio analyse.

Bij de selectie wordt door middel van de portfolio analyse duidelijk, afhankelijk in welk

segment het product of dienst is geplaatst, welke stappen van het model moeten worden

doorlopen. Zo kan er bij routine en knelpunt producten veelal de selectie stap worden

overgeslagen omdat er voor deze producten over het algemeen jaarcontracten zijn

afgesloten. Bij strategische en hefboom producten moeten de overige stappen van het

model wel worden doorlopen. Bij strategische producten zijn er vele criteria die een rol

spelen bij de selectiebeslissing. Er dient hier, vanwege de complexiteit van de

gunningbeslissing, gebruik te worden gemaakt van een gunningmodel om verschillende

concurrenten onderling te kunnen vergelijken.

Bij de evaluatie wordt ook door middel van de portfolioanalyse een onderscheid

gemaakt tussen de verschillende leveranciers. In de verschillende segmenten worden

verschillende waarden gehecht aan de criteria die een rol spelen. Zo is voor routine en

hefboomproducten de prijs leidend, vanwege het lage toeleveringsrisico. Voor strategische

en hefboomproducten is dit veelal niet het geval. Hier spelen criteria als kwaliteit en

leveringszekerheid een grotere rol. Door de grote impact op het projectresultaat kan er door

een goed inkoopbeleid bij vooral strategische producten een concurrentievoordeel worden

verkregen. Het is daarbij van belang dat er niet alleen naar de offerte prijs wordt gekeken,

maar meer naar criteria als innovatiegraad en duurzaamheid. De praktische invulling van de

koppeling wordt behandeld in het volgende hoofdstuk.

De prestatie informatie die wordt verkregen in de evaluatie stap fungeert als input bij de

selectiebeslissing. Een goede selectie beslissing zorgt ervoor dat er meer op waarde

ingekocht en zullen projecten uiteindelijk voor minder geld gerealiseerd kunnen worden.


Zoals weergegeven in het onderzoeksontwerp op pagina 14, wordt aan het eind van dit

hoofdstuk de eerste onderzoeksvraag beantwoord, wat onderstaand geschiedt.

Onderzoeksvraag 2: Hoe zou theoretisch de leverancierselectie moeten plaatsvinden?

Theoretisch zou de leverancierselectie moeten plaats vinden zoals aangegeven in het

inkoop model (zie Figuur 40 op pagina 74). De invloed op de totale kosten van een product

is het grootst bij de tactische inkoop. Bij de operationele inkoop is de invloed op de kosten

kleiner en er is dan ook gekozen om de operationele inkoopstappen van het model van Van

Weele (zie Figuur 18 op pagina 32) samen te voegen tot 1 stap, zodat er een duidelijk basis

model ontstaat. Deze bestaat uit 4 stappen: specificatie, selectie, operationele inkoop en

evaluatie.

In het model is er zowel bij de selectie als de evaluatie gebruik gemaakt van de

portfolio analyse. Bij de selectie is dit gedaan zodat het duidelijk wordt welke stappen van

het model verder dienen te worden doorlopen. Bij de evaluatie dienen de producten van de

verschillende segmenten van de inkoopportfolio anders te worden beoordeeld. Dit wordt

gedaan door middel van het aanpassen van de wegingsfactoren per segment van de

inkoopportfolio.

De leverancierselectie staat niet op zich, zoals aangegeven in Figuur 43 op pagina 76,

heeft de evaluatie invloed op de selectie. De hier vergaarde informatie dient mee te worden

genomen bij het selecteren van de leverancier. Het meenemen van de vergaarde prestatie

informatie bij de selectiebeslissing brengt twee voordelen met zich mee. Ten eerste is het

voor een organisatie duidelijk wie zij in huis halen en wat zij kunnen verwachten van deze

leverancier. Ten tweede zullen de leveranciers, omdat zij weten dat hun prestaties

beoordeeld en gebruikt worden, zo goed mogelijk presteren. Doen zij dit niet dan kunnen zij

in het vervolg opdrachten mislopen.

Onderzoeksvraag 3: Biedt het voordelen, bij de selectie van leveranciers, te selecteren op

de waarde die de leveranciers kunnen toevoegen, in plaats van selectie alleen op basis van

prijs?

Het selecteren op waarde biedt in sommige gevallen voordelen voor de inkopende partij. Bij

de selectie van routine matige producten, zoals kopieerpapier, is de selectie op basis van

prijs vaak afdoende. Maar naarmate het toeleveringsrisico en de invloed op het financieel

resultaat groter wordt gaan er ook andere criteria meespelen, zoals: kwaliteit en levertijd. Bij

strategische producten dient er te worden gekeken naar de verhouding tussen waarde en

prijs. Dit wordt uitvoerbaar gemaakt door gebruik te maken van een gunningmodel. Door

scores te geven aan criteria met bijbehorende wegingsfactoren is het mogelijk de

verschillende leveranciers onderling te vergelijken op de verhouding waarde en prijs.


5 PRAKTISCHE INPASSING VAN HET INKOOPMODEL

In dit hoofdstuk wordt de voorgestelde theoretische oplossing uit het vorige hoofdstuk

ingepast in de praktijk. Het resultaat van dit hoofdstuk is dan ook een praktisch toepasbare

oplossing.

De positionering van hoofdstuk 5 in het totale afstudeeronderzoek wordt in Figuur 50

aangegeven.

1.Inleiding



van de oplossing

6.Conclusies &

aanbevelingen

2.Kenmerken van de

bouwindustrie


modellen


5.1 Verschillen tussen het theoretische inkoop model en de

praktijk bij DuraVermeer

De inkooppraktijk bij DuraVermeer staat ver verwijderd van het in dit afstudeeronderzoek

voorgestelde inkoopmodel. De twee grootste verschillen zijn, zie Figuur 51:



eisen


Specificatie

Operationele inkoop


Evaluatie Selectie

Gunnen op verhouding

waarde / prijs

Gebruiken van prestatie informatie

Vergaren van prestatie

informatie

1 1

2

Figuur 51: Grootste verschillen inkoopmodel en de praktijk bij DuraVermeer

5.1.1 Het vergaren en gebruiken van prestatie informatie

Zoals aangegeven in het vorige hoofdstuk dient er een koppeling te zijn tussen de evaluatie

en de selectie. De prestatie informatie die wordt gegenereerd wanneer de leveranciers

worden beoordeeld in de evaluatiestap dient als input te fungeren bij de selectie.

Bij DuraVermeer is er van deze koppeling haast geen sprake. Bij de meeste

werkmaatschappijen (uitgezonderd DVOI) worden de beoordelingen handmatig ingevuld en

opgeslagen in ordners. Hierdoor is het niet of nauwelijks mogelijk de prestaties van een

bepaalde leverancier over een bepaald tijdsbestek te monitoren. Dit leidt tot 2 problemen

die door invoering van de koppeling zouden kunnen worden verholpen / verminderd.

Eerste probleem is dat DuraVermeer niet weet wat voor leveranciers zij in huis haalt.

Door het ontbreken van een prestatiecijfer is het moeilijk in te schatten of dit een risico volle

leverancier betreft.

Tweede probleem is de verlaging van het kwaliteitsniveau wat het gevolg is van het niet

bijhouden en gebruiken van de prestatie informatie. Door het niet bijhouden, gebruiken en

kenbaar maken van de prestatie informatie worden de leveranciers van DuraVermeer niet

aangemoedigd goed te presteren. Als een leverancier in het vervolg nogmaals opdrachten

wilt krijgen van DuraVermeer zal deze goed moeten presteren.

5.1.2 Gunnen op de verhouding waarde en prijs

Bij DuraVermeer wordt niet gewerkt met een gunningmodel bij de selectiefase. De selectie

gebeurt naar kennis en teveel op het onderbuikgevoel van de betreffende werknemer. In de

praktijk houdt dit in dat er gekwalificeerd wordt door de minimum eisen (zie Figuur 36 op

pagina 59), bij de leveranciers die aan de specificaties van een product kunnen voldoen

wordt een offerte aangevraagd. De selectie gebeurt vervolgens op basis van prijs. Dit houdt

in dat leveranciers die meer waarde kunnen leveren dan het minimum hier niet voor worden

betaald en in het vervolg deze meerwaarde ook niet meer zullen aanbieden.


Oplossing hiervoor is het werken met een gunningmodel, hierdoor vindt de gunning

niet plaats op basis van prijs en minimum eisen, maar op basis van de verhouding tussen

waarde en prijs. Bijkomend voordeel van het werken met een gunningmodel is de

kennisborging die dit met zich meebrengt. Het is voor nieuwe medewerkers eenvoudig in te

zien op basis van welke criteria er wordt geselecteerd, de ervaringen van de betreffende

werknemers worden door het gebruik van het gunningmodel inzichtelijk gemaakt. Ook kan

hieruit lering worden getrokken wanneer men zich nogmaals voor een vergelijkbare

inkoopsituatie gesteld ziet.

5.2 Praktische haalbaarheid van het theoretische model

In deze paragraaf wordt getoetst of en hoe het in het vorige hoofdstuk voorgestelde

oplossing in de praktijk implementeerbaar is. Er is voor gekozen dit te doen aan de hand

van een SWOT analyse, zie intermezzo. Hiertoe zijn verschillende inkopers binnen

DuraVermeer geïnterviewd waarbij zij, nadat het model is uitgelegd, hebben aangegeven

wat zij als sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen aan het model zien. Deze informatie

wordt gebruikt in § 5.7 waar actiepunten worden besproken voor een goede implementatie

in de praktijk, zoals beschreven in § 5.8.


De door de inkopers van DuraVermeer opgegeven sterktes, zwaktes, kansen en

bedreigingen zijn onderstaand zonder nadere evaluatie opgenomen. Analyse en

mogelijkheden om de zwaktes en bedreigingen te elimineren of te minderen worden later in

dit hoofdstuk (§ 5.7: Actie plan) beschreven.

Intermezzo:

SWOT analyse

De SWOT analyse wordt ook wel sterkte - zwakteanalyse genoemd. Het is een

bedrijfskundig model dat intern kijkt naar de sterktes (Strengths) en zwaktes

(Weaknesses) van de organisatie en in de omgeving naar de kansen (Opportunities) en

bedreigingen (Threaths). Een SWOT analyse wordt over het algemeen uitgevoerd voor

een organisatie, maar kan ook worden toegepast om een model te analyseren.

Een SWOT analyse wordt vaak gebruikt als middel om beslissingen te nemen en

strategieën te bepalen. In dit onderzoek wordt de SWOT analyse gebruikt om de

theoretisch voorgestelde oplossing van hoofdstuk 4 te toetsen aan de praktijk. Dit

gebeurt door middel van interviews met verschillende inkopers van de

werkmaatschappijen van DVDI.

SBedreigingen

Zwaktes

Kansen

Sterkte

Doel

Hulpvol Schadelijk

Ext

ern

Inte

rn

Mod

el

W

O T

Strengths Weaknesses

Opportunities Threaths

Figuur 52: SWOT-matrix


Sterktes

S 1: Door selectie op waarde zullen projecten uiteindelijk voor minder geld gerealiseerd

kunnen worden (DVDI).

S 2: Het DuraVermeer breed hanteren van dezelfde leveranciersbeoordeling wordt

gezien als een sterkte (DVBW, DVDI). Hierdoor is het mogelijk prestatie informatie

over leveranciers te delen (DVDI). Ook komt er op deze wijze meer prestatie-

informatie beschikbaar wat uiteindelijk resulteert in betere selectie beslissingen

(DVOI).

S 3: Een DuraVermeer breed gehanteerd model geeft nieuwe medewerkers een goed

handvat hoe de selectie tot stand zou moeten komen (DVDI).

S 4: De koppeling tussen de evaluatie en selectie stap ontbreekt in het huidige systeem.

Indien werkbaar zou dit als een sterkte kunnen worden gezien (DVI, DVDI).

S 5: Toevoeging van de portfoliomethode aan de evaluatiestap wordt gezien als een

sterkte (DVI, DVOI, DVDI). Op deze manier kunnen er andere wegingsfactoren aan

eigenschappen van producten worden gekoppeld. Tegelijk is dit echter ook een

bedreiging, de praktische uitvoerbaarheid moet gegarandeerd blijven (DVI, DVOI).

S 6: Door het hanteren van één goed werkende marktbenadering binnen DuraVermeer

wordt naar de leveranciers een duidelijk signaal afgegeven (DVDI).

Zwaktes

Z 1: De portfoliomethode in de evaluatie stap kan worden gezien als een sterkte, maar

ook als een zwakte (DVBW, DVI, DVOI) De zwakte wordt veroorzaakt omdat dit de

evaluatie van de leveranciers mogelijk moeilijker praktisch uitvoerbaar maakt

(DVBW, DVOI, DVI).

Z 2: De portfoliomethode in het model is ook een zwakte door de verschillende posities

die producten kunnen hebben al naar gelang de werkmaatschappij waarvoor deze

zijn bedoeld. Een product kan voor de ene werkmaatschappij een strategisch

product zijn terwijl deze voor een andere werkmaatschappij als hefboom product

wordt gezien (DVOI, DVDI).

Z 3: De selectiebeslissing is moeilijk formeel uit te voeren door middel van een

gunningmodel. Elke inkoopsituatie is dusdanig anders dat een vast format hiervoor

niet goed zal werken in de praktijk (DVBW, DVI). Ook DVOI ziet de toepassing van

een gunningmodel tijdens de selectiefase als een zwakte. In de praktijk komt men

tot een aanvaardbare lijst met leveranciers (deze leveranciers voldoen in principe

aan een bepaald kwaliteitsniveau). Er wordt hierna enkel op prijs geselecteerd. Er

wordt niet gekeken naar de verhouding tussen waarde en prijs (omdat waarde als

vast wordt verondersteld). Bij integrale contractvormen wordt de toepassing van een

gunningmodel als een kans gezien (DVOI).


Kansen

K 3: Een totaal beoordelingscijfer (verkregen uit een leveranciersbeoordeling database)

zou kansen kunnen bieden voor het slagen van het model. Dit moet fungeren als

een tool dat informatie verschaft en moet niet bindend zijn bij de leverancierselectie

(DVI).

K 4: Het toepassen van een gunningmodel tijdens de selectiestap wordt over het

algemeen gezien als een zwakte. Dit kan tegelijkertijd worden bestempeld als een

kans. In het geval van Design & Construct en andere integrale contractvormen kan

een gunningmodel meerwaarde leveren voor DuraVermeer. Een betere kwaliteit van

een product zal minder onderhoudskosten met zich mee brengen en daardoor

winstgevender zijn voor DuraVermeer (DVOI)

K 5: Tijdens de evaluatie gesprekken met de leveranciers kan aan de hand van de

verzamelde beoordelingsinformatie gemakkelijk verbeterpunten worden

afgesproken (DVOI). De portfoliomethode met de verschillende wegingsfactoren

kan hierbij als leidraad fungeren en er is op deze wijze eenvoudig aan te geven

waar DuraVermeer veel waarde aan hecht (bv dat er bij strategische producten

weinig waarde aan de prijs wordt gehecht, maar meer aan de kwaliteit van het

geleverde).

K 6: Het beter registreren van de prestatiecijfers kan helpen bij het up-to-date houden

van de lijst met aanvaardbare leveranciers. Als een leverancier bijvoorbeeld langer

dan een jaar een totaal cijfer onder de 6 heeft, kan deze automatisch van de lijst

worden gehaald (DVOI).

K 7: Eén lijst met aanvaardbare leverancier DuraVermeer breed is goed voor de

geloofwaardigheid van het bedrijf. Voor deze geloofwaardigheid is het niet goed als

de ene werkmaatschappij graag samenwerkt met een bepaalde leverancier, maar

de andere werkmaatschappij deze van de lijst met bekwame leveranciers afhaalt

(DVOI).

K 8: Het wordt als een kans gezien de verzamelde prestatie informatie eens per jaar op

te sturen naar de leveranciers, dan wel te bespreken hoe dit naar een hoger plan

getild kan worden (DVOI).

K 9: Inkopers hebben een adviserende rol bij de selectie van leveranciers. Een

gunningmodel kan een onderbouwing voor een bepaald advies richting de project

leiding zorgen (DuraVermeer).

Bedreigingen

B 1: Inkopers hebben tot op heden slechts een adviserende rol bij de selectie van

leveranciers. De verantwoording ligt bij de Project leiding (PL). Deze hebben vaak

niet de benodigde inkoopkennis en zijn daarom niet bekend met de inkoopportfolio


methode van Kraljic (DVBW, DVOI). De rol van de inkopers verschuift langzamer

hand wel van een adviserende naar een bindende rol (DVOI).

B 2: Sommige informatie betreffende leveranciers willen de verschillende

werkmaatschappijen niet met elkaar delen. Dit komt omdat de werkmaatschappijen

opereren als verschillende bedrijven en elkaar ook als onderaannemer inhuren

(DVBW).

B 3: De leveranciersbeoordeling moet gemakkelijk uitvoerbaar zijn. Momenteel worden

er haast geen leveranciers beoordeeld, mede omdat dit tijd kost. Het aantal criteria

waarop wordt beoordeeld moet tot een minimum worden beperkt (DVBW). Ook

DVOI ziet het gering aantal beoordeelde leveranciers als een bedreiging. Voor het

slagen van het model moet er een constante stroom aan beoordelingen zijn.

B 4: In het KAM systeem staat dat de jaarcontractleveranciers niet te hoeven worden

beoordeeld. Ook deze beoordeling zou moeten gebeuren omdat deze meer

feedback geeft in de selectie stap (DVI).

B 5: Voor het krijgen van voldoende feedback is een digitaal systeem een vereiste. Het

werken met hardcopy formulieren geplaatst in ordners ondermijnd de daadkracht

van het systeem. Er zal een digitaal systeem moeten worden opgezet, de

mogelijkheid hiertoe is onduidelijk en vormt een bedreiging voor het slagen van het

model (DVI).

5.3 Programma van eisen: aanvullingen vanuit DuraVermeer

Eisen:

Model moet breed toepasbaar zijn voor geheel DuraVermeer

Wensen:

Toepassing van de inkoopportfolio

Koppeling tussen evaluatie en selectie

Een beoordelingscijfer per leverancier waar alle werkmaatschappijen aan bijdragen

Gunningmodel voor strategische producten

Koppelen van de beoordelingsformulieren aan de segmenten van de inkoopportfolio

Eenvoudige beoordeling

Maximaal 10 beoordelingscriteria

Digitale uitvoering

Eenvoudig toevoegen van productsoorten


5.4 Verbetermogelijkheden voor DuraVermeer

Een grote verandering ten opzichte van de huidige situatie is dat er medio 2008 één

procedureschema inkoop moet zijn voor de hele divisie. Op het moment dat dit onderzoek

wordt uitgevoerd hebben de verschillende werkmaatschappijen een verschillend

procedureschema inkopen. Het aangepaste procedureschema moet dus divisie breed

kunnen worden toegepast. Aan de hand van dit aangepaste procedure schema voor

inkopen worden de verbetermogelijkheden voor DuraVermeer aangegeven.

In deze paragraaf zal niet het totale aangepaste procedure schema inkopen worden

getoond, hiervoor wordt verwezen naar bijlage A2. Hier worden alleen de toevoegingen die

dit schema heeft ten opzichte van het huidige door DVI toegepaste procedureschema (zie

bijlage D1) besproken. Er is gekozen om aanpassingen te maken op het procedureschema

van DVI, omdat DVI de grootste van de werkmaatschappijen van DuraVermeer is en

daarmee de grootste invloed heeft op het bedrijfsresultaat. Aan de hand van het

aangepaste procedureschema inkopen kan de vierde deelvraag (§ 1.6) van het

afstudeeronderzoek worden beantwoord:

Deelvraag 4: Wat zijn de mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces bij

DuraVermeer?

De grootste veranderingen die tussen het huidige inkoopproces en het inkoop proces als

voorgesteld in het theoretische ideaal inkoop model zijn aangegeven in § 5.1. De

mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces zijn de volgende:

1. Digitaliseren van het beoordelingssysteem

2. Gebruiken van het prestatiecijfer

3. Aanpassen van de selectieprocedure door gebruik maken van een gunningmodel

en prestatiecijfers

4. Aanpassen van de evaluatieprocedure

Deze veranderingen zullen achtereenvolgens worden besproken, bij veranderingen twee tot

en met vier zal dit gebeuren naar volgorde dat zij in het aangepaste procedureschema zijn

opgenomen.

1. Digitaliseren van het beoordelingssysteem

Al in § 1.2 is er gesteld dat het leverancier beoordelingssysteem verschillend is voor de

werkmaatschappijen van DuraVermeer. Met uitzondering van DVOI is het leverancier

beoordelingssysteem niet digitaal uitgevoerd. Hierdoor is het niet mogelijk om tot

prestatiecijfers te komen voor de leveranciers van DuraVermeer. Hier ligt dan ook een

mogelijkheid tot verbetering. Door het digitaal uitvoeren van de leveranciersbeoordeling is

het mogelijk om tot een prestatiecijfer te komen per leverancier en deze informatie te delen


over de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer. Het in dit afstudeeronderzoek

ontwikkelde leverancierbeoordelingssysteem wordt uiteengezet in § 5.5.

2. Gebruiken van het prestatiecijfer

Bij het kwalificeren is het de bedoeling om vanuit alle beschikbare leveranciers te komen tot

een set aanvaardbare leveranciers. Hier wordt niet naar de aanbieding (zoals kwaliteit en

prijs) gekeken maar alleen naar de aanbieder. Zoals aangegeven in de theoretische ideaal

oplossing in § 4.2.2 heeft de evaluatie stap input op de kwalificatie van leveranciers. Dit

gebeurt in de praktijk door middel van een prestatiecijfer (zie Figuur 53).

Of f ertes uit calculatief ase

Specif icatie behoef te

Lijst met bekwame lev eranciers

Bestek eisenKwalif iceren

Of f erte aanv ragen

Prestatiecijf er

Jaarcontracten

Figuur 53: Prestatiecijfer bij de kwalificatie in procedureschema inkoop

Ook wordt bij het selecteren van de leverancier de prestatiecijfers gebruikt, zie Figuur

54. Het is voor de werknemer van DuraVermeer, door gebruik van dit prestatiecijfer,

eenvoudig in te zien wat de prestaties uit het verleden zijn geweest van een bepaalde

leverancier.


Figuur 54: Prestatiecijfer bij het selecteren van de leverancier

3. Gebruiken van een gunningmodel

Normaal gesproken wordt er vanuit de set van aanvaardbare leveranciers geselecteerd op

basis van prijs. Dit is echter niet het enige criteria dat van belang is, zeker niet als het gaat

om producten of diensten van strategische aard. Strategische producten dienen te worden

ondersteund door een gunningmodel. In § 5.6 wordt een basis gunningmodel besproken,

een vast model kan niet worden opgesteld omdat er bij het inkopen van strategische

producten iedere keer andere criteria kunnen gelden met andere wegingsfactoren per

criteria.

Figuur 55: Gunningmodel in procedureschema inkoop Zoals te zien in Figuur 55 wordt tijdens de selectie stap het basis gunningmodel toegepast

in combinatie met de binnengekomen offertes, het prestatiecijfer en de inkoopstaat. De

opgestelde criteria met hun wegingsfactoren kunnen nu worden beoordeeld, het

gunningmodel toont de uiteindelijk meest geschikte leverancier.


Of f erte v ergelijking

SelecterenInkoopstaat

Contracteren

Inkoopstaat

Prestatiecijf er

Basis gunningmodell


Of f erte v ergelijking

Inkoopstaat

SelecterenInkoopstaat

Contracteren

Prestatiecijf er

Basis gunnnigmodel


4. Aanpassen van de evaluatieprocedure

Het nieuw ontwikkelde beoordelingssysteem zorgt voor het bijhouden van de prestatie

informatie. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van de inkoopportfolio, hoe deze relatie precies

werkt wordt besproken in § 5.5. Het resultaat van de stap evalueren bestaat uit de

leveranciersbeoordeling en het aangepaste prestatiecijfer die input heeft bij de kwalificatie

van de leverancier, zoals aan het begin van deze paragraaf besproken.

Figuur 56: Evaluatie in procedureschema inkoop

5.5 Leverancierbeoordelingssysteem

Uit de toetsing van het theoretische model is naar voren gekomen dat de

leveranciersbeoordeling digitaal dient te worden uitgevoerd en deze het beste kan worden

opgenomen in Metacom. Echter dit brengt programmeerwerk met zich mee wat buiten de

scope van dit afstudeeronderzoek valt. Ook wordt begin 2009 bij DuraVermeer de overstap

gemaakt naar een nieuwe versie van Metacom, waarbij de mogelijkheden en veranderingen

van Metacom nog niet geheel duidelijk zijn. Er is dan ook voor gekozen de

leveranciersbeoordeling met behulp van Microsoft Excel te maken, mede door de

mogelijkheid dat er verschillende spreadsheets aan elkaar gekoppeld kunnen worden,

waardoor er één overzichtssheet kan komen met daarop de uiteindelijke beoordelingen van

de leveranciers. Deze eerste versie van de leveranciersbeoordeling kan alsnog later worden

ingevoerd binnen Metacom.

Het beoordelingssysteem bestaat uit 4 onderdelen: overzicht sheet, leveranciersoverzicht,

leveranciersbeoordelingen en ondersteunende sheets, voor een overzicht zie Figuur 57. Als

eerst zal in § 5.5.1 het beoordelings-tabblad (in het bestand leverancier.xls) worden

besproken die na een levering dient te worden ingevuld. Deze informatie wordt opgenomen

in het hoofd-tabblad ( § 5.5.2) van het bestand leverancier.xls waar een overzicht van alle

beoordelingen komt te staan met daarbij een gemiddeld cijfer van de beoordelingen.

Controleren f actuur

Ev alueren

7104 Projectev aluatie

Beoordelingsmodel

7003-F01Af wijkingsf ormulier

Lijst met bekwame lev eranciers

Inkoopstaat

Prestatiecijf er

Lev eranciers-beoordeling


In § 5.5.3 wordt de overzicht sheet van alle leveranciers toegelicht. De ondersteunende

sheets: kostensoorten matrix en criteria & wegingsfactoren worden verder toegelicht in

respectievelijk § 5.5.4 en § 5.5.5 en zijn digitaal toegevoegd aan dit afstudeeronderzoek op

de bijbehorende CD.

Leverancier C

Leverancier B

Overzicht leveranciers

Leverancier A

Leverancier A 7Leverancier B 8Leverancier C 4

Beoordeling A 3

Beoordeling A 2

Beoordeling A 1

Criteria 1 9Criteria 2 10Criteria 3 8

Beoordeling A 1 9

Beoordeling 1 9Beoordeling 2 6Beoordeling 3 9

Tot leverancier A 7

Beoordeling B 3

Beoordeling B 2

Beoordeling B 1

Criteria 1 4Criteria 2 6Criteria 3 5

Beoordeling B 1 5

Leverancier.xls Overzicht leveranciers.xls

Hoofd-tabblad

Beoordelings-tabblad

Ondersteunende sheets

KostensoortenLijst met kostensoorten ingedeeld in de verschillende segmenten van de inkoopportfolio

Criteria & wegingsfactorenIngevulde scores per criteria en segment van de inkoopportfolio, waaruit de tien zwaarst gewogen criteria ontstaan met bijbehorende wegingsfactor per segment van de inkoopportfolio

Figuur 57: Overzicht beoordelingssysteem

De koppeling tussen de verschillende tabbladen en bestanden gaat automatisch. Als een

bepaald tabblad of bestand informatie nodig heeft van een ander tabblad wordt telkens bij

opening gevraagd of het tabblad dient te worden bijgewerkt. Als hier op ja wordt geklikt

wordt de informatie uit de andere bestanden gehaald en is de sheet weer up to date.


5.5.1 Beoordelings-tabblad leverancier

Zoals in het theoretische model aangegeven, dient er bij de beoordeling van leveranciers

een koppeling te worden gemaakt naar de inkoopportfolio methode.

Figuur 58: Beoordelings-tabblad leverancier, in te vullen cellen zijn grijs gekleurd

Bij het invullen van de beoordeling moet er een aantal zaken worden ingevuld, deels kan dit

automatisch gebeuren. De projectomschrijving, projectnummer, datum van de levering,

relatiecode binnen Metacom en de naam van de leverancier kunnen automatisch worden

ingevuld wanneer het beoordelingsformulier vanuit Metacom wordt uitgeprint. Wanneer dit

niet het geval is en het in Microsoft Excel wordt ingevuld dienen deze velden handmatig te

worden ingevuld.

Een cel die altijd handmatig dient te worden ingevuld is de kostensoort, dit is een getal

gebruikt door DuraVermeer wat staat voor een bepaalde productsoort. Bijvoorbeeld

kostensoort 4 is onderaanneming kabel – electro – NUTS, zie Figuur 58. Bij invulling van dit

getal wordt automatisch de productsoort in de rij eronder ingevuld en wordt de te

beoordelen leverancier automatisch (in Excel) geplaatst in het bijbehorende segment van de

portfoliomatrix, uitgaande van de plaatsing van de verschillende productsoorten door het

LinC. Tevens worden zo de wegingsfactoren, zoals die gelden voor het betreffende

inkoopportfolio segment, toegevoegd. Hier wordt gebruik gemaakt van een ondersteunende

Excel sheet, zoals wordt uitgelegd in § 5.5.5.


Het beoordelingsformulier vermenigvuldigt vervolgens de ingevulde cijfers per criteria

maal de wegingsfactor van het betreffende criteria en telt deze vervolgens op. Dit resulteert

in het beoordelingscijfer dat naar het hoofd-tabblad van de leveranciers wordt gekopieerd,

samen met de datum, het bedrag en het inkoopportfolio segment waartoe het product

behoort.

5.5.2 Hoofd-tabblad leverancier

Zoals aangegeven in de vorige paragraaf wordt de informatie betreffende een beoordeling

automatisch gekopieerd naar het hoofd-tabblad van de betreffende leverancier (in hetzelfde

Excel bestand). Hier worden de beoordelingen die gedaan zijn in de loop der tijd onder

elkaar opgesomd, zie Figuur 59, als willekeurig voorbeeld is genomen het bedrijf Dyka.

Figuur 59: Hoofd-tabblad leverancier

De verschillende beoordelingen worden gerangschikt naar datum van de levering.

Onderaan de sheet wordt het gemiddelde van de beoordelingen berekend, dit gegeven

fungeert als input voor het totaal overzicht van de leverancier.

5.5.3 Overzicht leveranciers

In dit Excel bestand wordt de informatie van alle leveranciers getoond in één overzichtelijke

sheet. Hierbij worden alle leveranciers van DuraVermeer alfabetisch opgesomd met de

bijbehorende relatiecode uit Metacom. Ook kan er op de productsoorten gesorteerd worden,

in het model zijn hiertoe, in de tweede kolom, de kostensoorten per leverancier opgenomen.

Als een medewerker van DuraVermeer wil weten wie een bepaald product (bijvoorbeeld

Onderaanneming kabel – electro – NUTS is kostensoort 4) kan leveren, kan de lijst worden

gesorteerd op deze kolom. Op deze wijze is het eenvoudig in te zien welke leveranciers een

bepaald product leveren en wat daarbij het prestatiecijfer is.

In het overzicht wordt van alle leveranciers de belangrijkste informatie getoond, zie ook

Figuur 60:


• Het gemiddelde van de beoordelingscijfers, afkomstig uit het in § 5.5.2 besproken

hoofd-tabblad per leverancier.

• De datum van de laatste levering, dit wordt getoond zodat de gebruiker ziet hoe

actueel de informatie is.

• Het aantal leveringen en het totaal bedrag wat er over een tijdsperiode is ingekocht.

Deze informatie zegt de gebruiker iets over de betrouwbaarheid. Hoe meer

leveringen er zijn beoordeeld hoe nauwkeuriger en betrouwbaarder de prestatie

informatie kan worden gezien.

• Het aanwezig zijn van een jaarcontract en zo ja, wie daar het beheer over heeft.

Vaak is het voor de medewerkers van DuraVermeer niet duidelijk of een

werkmaatschappij DuraVermeer bij een bepaalde leverancier een jaarcontract

heeft. Deze informatie is op deze wijze eenvoudig in te zien en zo kunnen de

werkmaatschappijen bestellen op de voordelige jaarcontracten die er zijn

afgesloten.

Figuur 60: Totaal overzicht beoordeelde leveranciers

Door de informatie die wordt getoond aan de medewerkers van DuraVermeer, voorziet dit

Excel bestand in de koppeling tussen de evaluatie en de selectie. Het is nu, voor de

werknemer die de inkoop voorbereid en de werknemer die de daadwerkelijke bestelling

plaatst, eenvoudig prestatie informatie van een leverancier in te zien evenals de prestatie

informatie van de concurrenten. Hierdoor is het mogelijk een gegronde keuze te maken voor

de meest geschikte leverancier. Het bestand wordt beheerd op een centrale netwerkschijf,

waartoe alle vestigingen van DuraVermeer toegang hebben.


5.5.4 Kostensoorten lijst

Het ontwikkelde beoordelingssysteem maakt, zoals aangegeven in Figuur 57 op pagina 98

gebruik van twee ondersteunende sheets, een hiervan is de kostensoorten lijst.

Voor de plaatsing van de te beoordelen producten in de verschillende portfolio

segmenten is gebruik gemaakt van de kostensoorten, zoals deze door DuraVermeer

worden gehanteerd. Een kostensoort is een door DuraVermeer opgesteld nummer voor een

bepaalde productsoort, bijvoorbeeld kostensoort 4 is onderaanneming kabel – electro -

NUTS. Als de kostensoort is ingevuld in het beoordelings tabblad wordt automatisch de

bijbehorende productsoort aangegeven komende uit deze kostensoorten lijst.

In het LinC is door de inkopers per productgroep (gekoppeld aan een kostensoort)

besloten tot welk segment van de inkoopportfolio deze productgroep behoort. Dit is een

dynamische lijst, door veranderingen in de markt en veranderende inzichten kan de plaats

van een productgroep verschuiven. Het aanpassen van de lijst dient vanuit het LinC te

gebeuren. Er is besloten deze lijst in een apart bestand op te slaan, op deze wijze is het

eenvoudig mogelijk de lijst met productgroepen aan te passen. Na aanpassing zal bij de

volgende beoordeling automatisch deze nieuwe lijst worden gehanteerd.

Figuur 61: Kostensoorten lijst


5.5.5 Criteria & wegingsfactoren

Tweede ondersteunende sheet voor het beoordelingssysteem (zie Figuur 57 op pagina 98)

is de sheet met de criteria & wegingsfactoren zoals deze zijn verkregen met medewerking

van de inkopers van DuraVermeer. Aan de inkopers is een lijst gepresenteerd met criteria

uit de literatuur (Dickson, 1966) aangevuld met de criteria die worden gebruikt in het huidige

systeem van DuraVermeer. Er is gevraagd per criteria en per portfolio segment hoeveel

waarde hieraan wordt gehecht, op een schaal van 0 tot 10, zie bijlage F. De 10 criteria die

gemiddeld over de segmenten de hoogste waardering hebben gekregen zijn opgenomen in

het beoordelingsformulier. De waarderingen van de criteria zijn omgerekend naar

wegingsfactoren voor de bijbehorende criteria.

Het beoordelingssysteem is getoetst in samenwerking met een inkoper van DVI, zie

bijlage B12. Uit deze toetsing blijkt dat er te weinig onderscheid is tussen de

wegingsfactoren behorende bij de verschillende criteria. Er is besloten alleen de

wegingsfactoren opnieuw te bepalen door gebruik te maken van pairwise vergelijken. De

lijst met de 10 belangrijkste criteria, volgend uit de door de inkopers van DuraVermeer

ingevulde scores, wordt in stand gehouden. De belangrijkste criteria zijn goed bruikbaar uit

dit onderzoek, omdat dit de gemiddeld over de inkopers hoogste scores zijn. In dit

afstudeeronderzoek is er niet voldoende tijd om de betrokken medewerkers van

DuraVermeer pairwise scores te laten aangeven bij de criteria. Er wordt in dit

afstudeeronderzoek door de auteur een eerste invulling gegeven (zie de wegingsfactoren in

Figuur 58 op pagina 99), met daarbij aangegeven hoe, wie en wanneer dit ook nog moeten

doen voor het succesvol laten slagen van het systeem (zie implementatieplan § 5.9).

5.6 Basis gunningmodel

Zoals aangegeven in het procedureschema inkoop in § 5.4 wordt er bij strategische

producten gebruik gemaakt van een gunningmodel. Een gunningmodel dient ter

ondersteuning van de selectie beslissing , kan helpen om inzicht te geven waarom er voor

een bepaalde leverancier wordt gekozen en maakt het gemakkelijker discussies te voeren,

zowel intern als extern. Intern kan er inhoudelijk discussie worden gevoerd over de keuze

van de beste leverancier en waarom er voor een bepaalde leverancier wordt gekozen.

Extern kan er bij de leverancier worden aangegeven aan welke criteria veel waarde wordt

gehecht waardoor de leverancier aangemoedigd wordt goed te presteren op de betreffende

criteria.

Doel van het gunningmodel is het aansturen op de verhouding tussen waarde en prijs,

in plaats van prijs en minimum eisen. Zoals uitgelegd in § 2.3 worden de problemen in de

bouw mede veroorzaakt door dit selectie principe. Een selectie op basis van de verhouding

waarde en prijs zorgt ervoor dat leveranciers worden aangemoedigd meer waarde te


leveren en komt daarmee de innovatiegraad van de bouwindustrie ten goede. Bij een

gunningmodel zijn er twee opties om leveranciers met elkaar te vergelijken. Eerste is het

vergelijken van de waarde die de verschillende leveranciers leveren, uitgedrukt in een

getalswaarde van 0 tot 10. Tweede is alles om te rekenen naar geld (monetariseren) en de

gunning te baseren op basis van de laagste (omgerekende) prijs. Er is voor gekozen om

leveranciers te verglijken op waarde. Dit kan worden gezien als de optelling van de

wegingsfactoren maal de waarderingen.

Voor een gunningmodel kan echter alleen een basis worden ontwikkeld, een vast

format met vaste criteria en wegingsfactoren zou niet ondersteunend werken maar de

beslissing juist beperken. Bij strategische producten kunnen er vele criteria een rol spelen,

afhankelijk van de inkoopsituatie waar tegenover men zich gesteld ziet. Het basis

gunningmodel zoals geïllustreerd in Figuur 62, moet dan ook worden gezien als een

voorbeeld. Bij het in gebruik nemen van het gunningmodel moet er door middel van

discussie consensus ontstaan over de criteria die belangrijk zijn en de bijbehorende

wegingsfactoren. Figuur 62 laat een afweging zien tussen twee leveranciers, dit kunnen er

in de praktijk ook meer zijn.

Figuur 62: Basis gunningmodel, de grijze vlakken dienen te worden ingevuld

De wegingsfactoren zijn zoals gezegd niet star, de wegingsfactoren aangegeven in Figuur

62 zijn indicatief opgesteld door de auteur. Deze moeten worden veranderd aan de hand

van de betreffende inkoopsituatie. Bij dit basis gunningmodel is uitgegaan van de criteria

zoals die zijn ingevuld door de inkopers van DuraVermeer. Hiertoe is wederom een

gecombineerde lijst vanuit de literatuur en de selectie criteria die stonden vermeld op de

verschillende beoordelingsformulieren van de werkmaatschappijen van DuraVermeer. Er is

in dit geval gekozen voor een overzichtelijke lijst van 10 criteria.


5.7 Actie plan

In deze paragraaf worden er, waar mogelijk, actiepunten gegeven voor de sterktes,

zwaktes, kansen en bedreigingen zoals besproken bij de praktische haalbaarheid van het

inkoopmodel (§ 5.2). Voor sterktes en kansen betekent dit het verleiden van de organisatie.

Duidelijk wordt gemaakt hoe de sterktes en kansen het beste door DuraVermeer kunnen

worden benut. Voor de zwaktes en bedreigingen betekenen de actiepunten het sleutelen

zodat deze tot een minimum worden beperkt. De belangrijkste actiepunten zullen terug

komen in de volgende paragraaf waar een implementatie plan wordt gegeven voor

DuraVermeer.

Sterktes

S 1: Door selectie op waarde zullen projecten uiteindelijk voor minder geld gerealiseerd

kunnen worden (DVDI).

Actiepunt:

Het toevoegen van het basis gunningmodel in het procedure schema inkopen zorgt

dat er (bij strategische producten) meer op waarde wordt ingekocht.

S 2: Het DuraVermeer breed hanteren van dezelfde leveranciersbeoordeling wordt

gezien als een sterkte (DVBW, DVDI). Hierdoor is het mogelijk prestatie informatie

over leveranciers te delen (DVDI). Ook komt er op deze wijze meer prestatie

informatie beschikbaar wat uiteindelijk resulteert in betere selectie beslissingen

(DVOI).

Actiepunt:

Het beoordelingssysteem moet worden ingevoerd voor de gehele divisie. Hiertoe

moeten de beoordelingsbestanden in een voor iedere werkmaatschappij en vanaf

iedere locatie toegangbare map worden geplaatst.

S 3: Een DuraVermeer breed gehanteerd model geeft nieuwe medewerkers een goed

handvat hoe de selectie tot stand zou moeten komen (DVDI).

Actiepunt:

Het ontwikkelde procedureschema inkopen dient op te worden genomen in het KAM

systeem.


Zwaktes

Z 1: De portfoliomethode in de evaluatie stap kan worden gezien als een sterkte, maar

ook als een zwakte (DVBW, DVI, DVOI) De zwakte wordt veroorzaakt omdat dit de

evaluatie van de leveranciers mogelijk moeilijker praktisch uitvoerbaar maakt

(DVBW, DVOI, DVI).

Actiepunt:

Automatiseren van het beoordelingssysteem. De zwakte is weggenomen omdat

door de koppeling aan de kostensoorten het beoordelingsformulier automatisch het

product of dienst in het juiste segment van de inkoopportfolio plaatst en de

wegingsfactoren van de criteria aanpast.

Z 2: De portfoliomethode in het model is ook een zwakte door de verschillende posities

die producten kunnen hebben al naar gelang de werkmaatschappij waarvoor deze

zijn bedoeld. Een product kan voor de ene werkmaatschappij een strategisch

product zijn terwijl deze voor een andere werkmaatschappij als hefboom product

wordt gezien (DVOI, DVDI).

Actiepunt:

Deze zwakte kan niet geheel worden weggenomen. Wel komt in het overzicht met

de beoordelingen per leverancier te staan in welk segment van de inkoopportfolio

de beoordeelde producten zijn geplaatst.

Z 3: De selectiebeslissing is moeilijk formeel uit te voeren door middel van een

gunningmodel. Elke inkoopsituatie is dusdanig anders dat een vast format hiervoor

niet goed zal werken in de praktijk (DVBW, DVI). DVOI ziet de toepassing van een

gunningmodel tijdens de selectiefase als een zwakte. In de praktijk komt men tot

een aanvaardbare lijst met leveranciers (deze voldoen in principe aan een bepaald

kwaliteitsniveau). Er wordt hierna enkel op prijs geselecteerd. Er wordt niet gekeken

naar de verhouding tussen waarde en prijs (omdat waarde als vast wordt

verondersteld). Bij integrale contractvormen wordt de toepassing van een

gunningmodel als een kans gezien (DVOI).

Actiepunt:

Deze zwakte wordt deels opgelost. Er is besloten een basis gunningmodel op te

stellen. Deze kan worden toegepast als er strategische producten worden ingekocht

en bijvoorbeeld Design en Construct contracten waarbij de verhouding tussen

waarde en prijs belangrijk is. Ook is er aangegeven dat de criteria waar naar

gekeken worden en hun bijbehorende wegingsfactoren niet star moeten zijn. Deze

dienen per inkoopsituatie gevarieerd te worden.


Kansen

K 1: Een totaal beoordelingscijfer (verkregen uit een leveranciersbeoordeling database)

zou kansen kunnen bieden voor het slagen van het model. Dit moet fungeren als

een tool dat informatie verschaft en moet niet bindend zijn bij de leverancierselectie

(DVI).

Actiepunt:

Het Excel bestand met daarin het overzicht van de prestatiecijfers van alle

leveranciers moet in een voor iedere werkmaatschappij en vanaf iedere locatie

toegangbare map worden geplaatst.

K 2: Het toepassen van een gunningmodel tijdens de selectiestap wordt over het

algemeen gezien als een zwakte. Dit kan tegelijkertijd worden bestempeld als een

kans. In het geval van Design & Construct en andere integrale contractvormen kan

een gunningmodel meerwaarde leveren voor DuraVermeer. Een betere kwaliteit van

een product zal minder onderhoudskosten met zich mee brengen en daardoor

winstgevender zijn voor DuraVermeer (DVOI)

Actiepunt:

Het gebruik maken van een gunningmodel wordt eenvoudiger gemaakt door de

invoering van het basis gunningmodel. Deze is aangegeven in het aangepaste

procedure schema inkopen, die op zijn beurt weer opgenomen dient te worden in

het KAM systeem zodat de toepassing hiervan wordt aangemoedigd door de

medewerkers van DuraVermeer.

K 5: Eén lijst met aanvaardbare leverancier DuraVermeer breed is goed voor de

geloofwaardigheid van het bedrijf. Voor deze geloofwaardigheid is het niet goed als

de ene werkmaatschappij graag samenwerkt met een bepaalde leverancier, maar

de andere werkmaatschappij deze van de lijst met bekwame leveranciers afhaalt

(DVOI).

Actiepunt:

Er moet een lijst met aanvaardbare leveranciers worden opgesteld, met daarbij de

eisen voor toe- en uittreding van de lijst.


Bedreigingen

B 1: Inkopers hebben tot op heden slechts een adviserende rol bij de selectie van

leveranciers. De verantwoording ligt bij de Projectleiding (PL). Deze hebben vaak

niet de benodigde inkoopkennis en zijn daarom niet bekend met de inkoopportfolio

methode van Kraljic (DVBW, DVOI). De rol van de inkopers verschuift langzamer

hand wel van een adviserende naar een bindende rol (DVOI).

Actiepunt:

Deze bedreiging wordt weggenomen doordat er geen kennis over de inkoopportfolio

benodigd is bij het invullen van de beoordeling. Door de koppeling van de

inkoopportfolio aan de kostensoorten wordt het de te beoordelen leveranciers in het

vooraf bepaalde segment van de inkoopportfolio geplaatst. Ook de criteria geldend

voor het betreffende segment worden automatisch toegewezen.

B 2: Sommige informatie betreffende leveranciers willen de verschillende

werkmaatschappijen niet met elkaar delen. Dit komt omdat de werkmaatschappijen

opereren als verschillende bedrijven en elkaar ook als onderaannemer inhuren

(DVBW).

: Actiepunt:

Deze bedreiging kan niet worden weggenomen, deze bedreiging is dan ook

systeem onafhankelijk. Deze bedreiging zal altijd blijven bestaan, onafhankelijk van

het systeem waarmee wordt gewerkt. Het wegnemen van deze bedreiging is een

management aangelegenheid. Het management zou de inkopers kunnen

verplichten de beoordelingsinformatie te delen met de andere werkmaatschappijen.

B 3: De leveranciersbeoordeling moet gemakkelijk uitvoerbaar zijn. Momenteel worden

er haast geen leveranciers beoordeeld, mede omdat dit tijd kost en het nut er niet

van wordt ingezien. Het aantal criteria waarop wordt beoordeeld moet tot een

minimum worden beperkt (DVBW). Ook DVOI ziet het gering aantal beoordeelde

leveranciers als een bedreiging. Voor het slagen van het model moet er een

constante stroom aan beoordelingen zijn.

Actiepunt:

Er is geprobeerd deze bedreiging zoveel mogelijk te beheersen. Gegevens van

leveranciers worden automatisch vanuit Metacom ingevuld. Wanneer het

beoordelingsformulier niet uit Metacom wordt gehaald maar direct vanuit Excel moet

dit wel handmatig gebeuren. Na het invullen van de kostensoort kan direct worden

overgegaan naar de scores van de leverancier op de 10 criteria. De

prestatiegegevens worden vervolgens automatisch opgenomen in de gekoppelde

overzicht sheet van alle leveranciers. Het beoordelingsformulier kan automatisch


vanuit Metacom worden geprint samen met het contract. Het verwerken van de

beoordelingsformulieren kan een administratieve handeling zijn, hiermee wordt de

drempel tot invullen van beoordelingsformulieren tot een minimum beperkt.

B 4: In het KAM systeem staat dat de jaarcontractleveranciers niet te hoeven worden

beoordeeld. Dit gebeurt aan het eind van het jaar tijdens de jaarlijkse beoordeling.

Ook deze beoordeling zou moeten gebeuren omdat deze meer feedback geeft in de

selectie stap (DVI).

Actiepunt:

Deze bedreiging moet worden weggenomen. Jaarcontractleveranciers dienen,

vanwege hun vele leveringen, juist vaak beoordeeld te worden. Advies is dan ook

tot het schrappen van deze regel.

B 5: Voor het krijgen van voldoende feedback is een digitaal systeem een vereiste. Het

werken met hardcopy formulieren geplaatst in ordners ondermijnd de daadkracht

van het systeem. Er zal een digitaal systeem moeten worden opgezet, de

mogelijkheid hiertoe is onduidelijk en vormt een bedreiging voor het slagen van het

model (DVI).

Actiepunt:

Deze bedreiging is weggenomen. Er is een digitaal systeemopgezet in Microsoft

Excel. Het is hierin mogelijk om de beoordelingen per leverancier samen te voegen

waardoor er een prestatiecijfer per leverancier kan worden gegeven en kan worden

opgeslagen op het netwerk.

5.8 Toetsing van de praktische uitwerking

Er zijn twee manieren om een onderzoek te toetsen. Eerste is verificatie, in dit geval wordt

er gekeken of het onderzoek waar is en werkt waarvoor het is bedoeld. Een expert meeting

is een manier van het verifiëren van het ontwikkelde model. Discussie onder experts uit

verschillende vakgebieden kan nieuwe inzichten geven en hun waardeoordeel kan worden

gezien als verificatie.

Een andere toetsing is validatie, hier wordt gekeken of het onderzoek vanuit het

specifieke (DuraVermeer) ook breder geldt. Voor dit afstudeeronderzoek zou dit inhouden te

kijken of het ontwikkelde model ook toepasbaar is bij andere aannemers als: Heijmans en

BAM. Echter het feit dat deze bedrijven directe concurrenten zijn voor DuraVermeer, is er

bewust voor gekozen om geen validatie bij andere aannemers uit te voeren. Bij de toetsing

door middel van een expert meeting zijn wel professionals uit andere nauwe verwante

vakgebieden aanwezig (als ingenieursbureaus, opdrachtgevers en universiteiten). Door de

aanwezigheid van experts uit vele vakgebieden kan worden gesteld dat ook aan de validatie


gedeeltelijk is voldaan en dat daarmee het ontwikkelde model ook als toepasbaar kan

worden gezien buiten DuraVermeer.

Er is een expert meeting gehouden op 4 juli 2008, waarbij het ontwikkelde inkoopmodel

gepresenteerd is aan een groep van 7 experts uit verschillende disciplines. Hier is aan de

hand van een aantal stellingen een discussie ontlokt om zo het model te valideren.

Deelnemers aan de expert meeting waren:

Naam Organisatie Functie / specialisme

Annette Biesboer DHV Aanbestedingsadviseur

Björn Smeets DuraVermeer Inkoop coördinator, verantwoordelijk voor het inkoopproces

Corné van Iersel NedMobiel Manager mobiliteit en infrastructurele ontwikkeling

Hans Voordijk Universiteit Twente Universitair hoofddocent supply chain management

Jacco Bogaards DuraVermeer Inkoper materieel en facilitair

Paul Springer

Gemeentewerken Rotterdam Project leider inkoop

Ruben Vrijhoef TUDelft Afgemeld

Stephan Laaper

Grontmij

Aanbestedingsadviseur, inkoop en contractmanagement

Na de presentatie zijn tijdens de expert meeting de volgende stellingen besproken:

Stelling 1: De bouwsector is niet uniek, daarom kunnen inkoop modellen hierop worden toegepast.

Stelling 2: Het rekening houden met de waarde van een product of dienst bij gunning is te

subjectief en zou daarom niet moeten worden gehanteerd. Stelling 3: Het selecteren van leveranciers op ‘waarde’ brengt uiteindelijk de laagste

kosten met zich mee. Stelling 4: Het bijhouden van structurele prestatiecijfers van leveranciers is tijdrovend en

het voordeel weegt niet op tegen de inspanning. Stelling 5: Het betrekken van de prestatie informatie door een aannemer bij de selectie

van leveranciers biedt voordeel ongeacht de contractvorm met de opdrachtgever.

Stelling 6: Een gunningmodel, waarbij verschillende leveranciers aan de hand van criteria

kunnen worden vergeleken is noodzakelijk voor een organisatie. Stelling 7: Het divisie breed implementeren van een gestandaardiseerd

leveranciersbeoordelingssysteem voor de verschillende werkmaatschappijen heeft een meerwaarde.


Voor een totaal overzicht van de resultaten per stelling wordt verwezen naar bijlage C. Hier

wordt volstaan met een samenvatting van de expert meeting.

Uit de expert meeting komt naar voren dat de bouwsector niet uniek is en dat

inkoopmodellen ook voor deze sector opgaan. De bouwindustrie verschilt op een aantal

punten van andere sectoren. Vooral de grote invloed van de opdrachtgever, het produceren

op locatie en het projectmatige werken maken de bouwindustrie een uitdagende maar niet

unieke sector. Het resultaat van de projecten is uniek, de processen om tot deze resultaten

te komen is dat niet.

Het selecteren van leveranciers op waarde is noodzakelijk voor de bouwindustrie. Het

selecteren op prijs wordt gezien als een van de grootste beperkingen van de bouwindustrie.

Selecteren op waarde zal uiteindelijk de laagste kosten (gezien over de levensduur) met

zich meebrengen. Echter is het wel moeilijk de waarde van een object of levering te

bepalen. Zolang de waarderingen in geld zijn uit te drukken is dit geen probleem. Door het

operationeel maken van het proces om waarde te berekenen, bijvoorbeeld aan de hand van

een Excel bestand, wordt de waarde minder subjectief. De wegingsfactoren die de waarde

moeten bepalen zijn in eerste instantie op basis van emotie, door overleg en discussie met

meerdere personen zal de emotie in de loop der tijd uit de wegingsfactoren verdwijnen.

Rekening houden met waarde is subjectief maar dit hoeft geen probleem te zijn bij de

selectie. Als het proces van selecteren in orde is en daarbij van te voren is aangegeven hoe

de selectie plaats zal vinden kunnen er weinig juridische problemen ontstaan. Bij de selectie

worden vaker subjectieve gunningmethoden gebruikt. Zo wordt er als er teveel inschrijvende

partijen zijn soms geloot onder de partijen wie er een inschrijving mag doen.

Als het beoordelingsproces eenvoudig uitvoerbaar wordt gemaakt, biedt het bijhouden

(en het later gebruiken) van de prestatie informatie voordelen. De uitvoering ziet de invulling

van de beoordelingsformulieren aan het eind van het project als een last. Dit heeft ook te

maken met het feit dat er in het huidige systeem (DVOI uitgezonderd) niks met de resultaten

wordt gedaan. De inspanning die het beoordelen van de leveranciers nu vergt wordt

hierdoor als verloren moeite gezien. Het betrekken van de prestatie informatie biedt

voordelen voor DuraVermeer ongeacht de contractvorm met de opdrachtgever.

Het is voor een organisatie als DuraVermeer noodzakelijk om een gunningmodel te

hebben. In de gevallen waar prijs (of een enkel ander criterium) leidend is kan een

gunningmodel ondersteunend werken in het maken van de beslissing. Over het altijd

toepassen van het gunningmodel is geen overeenstemming in de groep. Een deel van de

groep vindt dat deze alleen in strategische situaties dienen te worden toegepast, een ander

deel van de groep vindt dat deze te allen tijde dienen te worden toegepast. Argument

hiervoor is dat het zo altijd inzichtelijk is waarvoor er voor een bepaalde leverancier is


gekozen. Dit maakt de beslissing bij gelijkwaardige aankopen in de toekomst gemakkelijker

en fungeert ook als kennis borging.

Het divisiebreed implementeren van eenzelfde beoordelingssysteem wordt als positief

ervaren. Wel wordt er aangegeven dat de verschillende werkmaatschappijen verschillende

belangen hechten aan bepaalde criteria. Wellicht is het dan ook beter de wegingsfactoren

specifiek te houden voor de verschillende werkmaatschappijen. Het beoordelingscijfer moet

dan ook inzichtelijk zijn per werkmaatschappij en totaal voor DuraVermeer.

5.9 Implementatieplan

In het implementatieplan wordt aangegeven wat voor stappen er dienen te worden

uitgevoerd alvorens de voorgestelde verbeteringen van het inkoopproces kunnen worden

ingevoerd bij DuraVermeer. Aangegeven wordt wat er moet gebeuren, door wie en wanneer

dit dient te worden uitgevoerd.

1. Uitbreiden beoordelingsmodel met prestatiecijfers per werkmaatschappij

Uit de expert meeting is naar voren gekomen dat niet alleen een prestatiecijfer over alle

werkmaatschappijen interessant is, maar ook de prestatiecijfers per werkmaatschappij.

Deze uitbreiding is reeds gemaakt door de auteur, zie bijlage A3.

Wie: Daan van Goudoever

Wanneer: Gereed

2. Controle procedure schema inkopen

De inkopers van DuraVermeer moeten het aangepaste procedureschema inkopen

controleren en goedkeuren. Zij dienen het inkoopproces binnen hun werkmaatschappij te

coördineren zoals aangegeven in het schema en moeten er dan ook op toezien dat het

aangepaste schema correct en volledig is.

Wie: Inkopers DuraVermeer

Wanneer: Juli – Augustus

3. Invoeren procedure schema en basis gunningmodel in KAM systeem

Na goedkeuring door de inkopers dient het procedure schema te worden opgenomen in het

KAM systeem zodat de medewerkers van DuraVermeer in kunnen zien hoe het

inkoopproces dient te verlopen.

Wie: KAM functionaris

Wanneer: Eind Augustus

4. Pairwise vergelijken belangrijkste criteria bij beoordelingsmodel


In eerste instantie is er door de inkopers van DuraVermeer aangegeven hoe belangrijk de

verschillende criteria zijn per inkoopportfolio segment op een schaal van 1 tot 10. Hieruit is

te weinig onderscheid in de criteria naar voren gekomen. Een betere aanpak is het pairwise

invullen van de 10 belangrijkste criteria. Dit dient te worden uitgevoerd door de inkopers van

de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer omdat uit de expert meeting is

gebleken dat de criteria anders dienen te zijn per werkmaatschappij.

Bij het pairwise vergelijken moet per segment van de inkoopportfolio de getallen 1 tot

en met 10 worden ingevuld bij de criteria. Het getal 1 is hier onbelangrijk en het getal 10 is

het belangrijkste criteria voor het bijbehorende segment van de inkoopportfolio. Op deze

wijze is het mogelijk een groter onderscheid tussen de criteria te verkrijgen.

Wie: Inkopers van DuraVermeer


5. Invoering beoordelingen door secretaresses

Een goed functionerend beoordelingssysteem valt en staat met een eenvoudige

uitvoerbaarheid. De secretaresses van de werkmaatschappijen van DuraVermeer moeten

hiertoe van de betreffende inkoper uitleg krijgen over het invoeren van beoordelingen.

Werknemers die de beoordelingen moeten uitvoeren kunnen deze uitprinten vanuit

Metacom of een hardcopy invullen en deze mailen naar de secretaresses die deze kunnen

invoeren in het beoordelingssysteem. De invulling kan handmatig gebeuren en door deze

eenvoudig op het kopieerapparaat in te scannen door te mailen naar de secretaresse.

Wie: Inkopers DuraVermeer


6. Opname van het beoordelingsformulier in Metacom

Het beoordelingsformulier dient te worden opgenomen in Metacom. Wanneer deze vanuit

Metacom wordt uitgeprint worden meteen een aantal velden ingevuld (zie Figuur 58 op

pagina 99). Dit komt de praktische uitvoerbaarheid ten goede.

Wie: ICT


7. Opname van het beoordelingssysteem in Metacom

Het beoordelingssysteem wordt in eerste instantie uitgevoerd in Microsoft Excel. In de

nabije toekomst dient dit echter te worden opgenomen in Metacom. Dit is het programma

waarin alle informatie betreffende leveranciers staat opgeslagen. Ook is dit het programma

waarmee de medewerkers van DuraVermeer die leveranciers selecteren werken. Voor een

goede koppeling tussen het vergaren van informatie en het gebruiken hiervan dient dit

systeem te worden opgenomen in Metacom. DuraVermeer gaat in 2009 over naar een


nieuwe versie van Metacom, het is dan ook verstandig op deze invoering te wachten, daar

deze meer mogelijkheden heeft en dit scheelt in de kosten.

Wie: ICT

Wanneer: 2009, bij invoering nieuwe Metacom

Zoals te zien dienen de meeste van de voorgestelde aanpassingen voor eind augustus

geïmplementeerd te zijn. Alvorens ingevoerd te worden dienen deze documenten nog wel te

worden geoptimaliseerd. Het functioneren van het systeem eind augustus lijkt wellicht snel,

maar de documenten zijn dusdanig ontworpen dat aanpassingen gemakkelijk kunnen

worden uitgevoerd.

Voor de laatst genoemde aanpassing moet er worden gewacht tot de invoering van

het nieuwe Metacom systeem.


5.10 Conclusie

In dit hoofdstuk zijn de verschillen aangegeven tussen het ontwikkelde theoretische inkoop

model en de praktijk bij DuraVermeer, deze zijn:



eisen

Vervolgens zijn er 4 verbeter mogelijkheden aangegeven voor DuraVermeer om het

inkoopproces meer in te richten als voorgesteld in het theoretische ideaal model:

• Digitaliseren van het beoordelingssysteem

• Gebruiken van het prestatiecijfer

• Aanpassen van de selectieprocedure door gebruik maken van een gunningmodel en

prestatiecijfers

• Aanpassen van de evaluatieprocedure

Het digitaliseren van het beoordelingssysteem zorgt ervoor dat er een prestatiecijfer per

leverancier kan worden verkregen. Door het digitaal uitvoeren van de

leveranciersbeoordeling is het mogelijk om tot een prestatiecijfer te komen per leverancier

en deze informatie te delen over de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer.

Het gebruiken van het prestatiecijfer bij de selectie van de leveranciers brengt twee

voordelen met zich mee. Ten eerste weet DuraVermeer welke leverancier zij in huis haalt

en wat er kan worden verwacht van deze leverancier. Ten tweede moedigt het bijhouden

van prestatiecijfers de leveranciers aan maximaal mogelijk te presteren. Doen zij dit niet dan

zullen zij in het vervolg opdrachten mislopen.

Bij de selectieprocedure kan worden gewerkt met een gunningmodel om aanbiedingen

van verschillende leveranciers te vergelijken. Bij strategische producten spelen vele criteria

een rol bij het selecteren van de beste leverancier. De prijs is hier lang niet altijd meer

leidend, er moet meer worden gezocht naar een goede verhouding tussen de waarde en de

prijs. De waarde van een aanbieding volgt uit het totaal van alle criteria vermenigvuldigd

respectievelijke wegingsfactor. Door de complexiteit van de selectiebeslissing bij

strategische producten kunnen de wegingsfactoren niet vast worden gesteld, deze zullen

voorafgaand aan de selectiebeslissing moeten worden bepaald.

Voor de evaluatie van de leveranciers is een beoordelingsmodel ontwikkeld in Microsoft

Excel. Het beoordelingsmodel bestaat uit een aantal aan elkaar gekoppelde sheets,

waarmee de prestatiegeschiedenis van de leveranciers eenvoudig valt in te zien. Belangrijk

is dat er bij de beoordeling van de leveranciers rekening is gehouden met de

inkoopportfolio. In het beoordelingssysteem wordt de te beoordelen leverancier


automatisch, via de kostensoort, in het juiste segment van de inkoopportfolio geplaatst en

worden de hierbij behorende wegingsfactoren toegewezen. De criteria zijn verkregen in

samenwerking met de inkopers van DuraVermeer. De wegingsfactoren behorende bij deze

criteria, zijn door middel van pairwise vergelijken in eerste instantie ingevuld door de auteur.

In het implementatieplan (§ 5.9) is aangegeven hoe deze wegingsfactoren nogmaals dienen

te worden bepaald, alvorens het beoordelingssysteem kan worden ingevoerd bij

DuraVermeer.

Zoals weergegeven in het onderzoeksontwerp op pagina 14, zou aan het eind van dit

hoofdstuk de tweede, derde, vierde en vijfde deelvraag evenals de hoofdvraag van dit

afstudeeronderzoek worden beantwoordt. Dit vindt onderstaand plaats.

Onderzoeksvraag 4: Wat zijn de mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces en de

leverancierselectie bij DuraVermeer?

In § 5.4 zijn de mogelijke verbeterpunten aangegeven voor het inkoopproces bij

DuraVermeer, deze worden hier nogmaals besproken.

Eerste verbeterpunt is het digitaliseren van het beoordelingssysteem. In de huidige

situatie bij DuraVermeer wordt er door de verschillende werkmaatschappijen van

DuraVermeer anders beoordeeld, echter alleen bij DVOI gebeurd dit door middel van een

digitaal systeem. Door het digitaliseren van het beoordelingssysteem is het mogelijk om tot

prestatiecijfers te komen voor de leveranciers van DuraVermeer en deze informatie te delen

tussen de werkmaatschappijen onderling. Hier ligt dan ook een mogelijkheid tot verbetering.

Tweede verbeterpunt is het verkrijgen en het gebruiken van het prestatiecijfer. Dit cijfer

wordt verkregen in de evaluatiestap, zie verbeterpunt 4. Het gebruik van het prestatiecijfer

gebeurt in 2 processen; bij het kwalificeren (de set van totale leveranciers terug brengen

naar een set aanvaardbare, zie Figuur 36 op pagina 59) en bij het selecteren. Door het

gebruik van het prestatiecijfer is het voor DuraVermeer inzichtelijker met welke leveranciers

zij wil samen werken en wat zij van deze leveranciers kunnen verwachten.

Derde verbeterpunt is de toevoeging van een gunningmodel bij het selecteren van

leveranciers van strategische producten. Zoals aangegeven spelen er bij het selecteren van

strategische leveranciers vele criteria een rol, hierdoor is het moeilijk voor een werknemer

van DuraVermeer een gegronde keuze te maken. Persoonlijke voorkeuren kunnen worden

weggenomen door het gebruik van het ontwikkelde gunningmodel. Door discussie tussen

de betrokken werknemers van DuraVermeer kan, door middel van het bepalen van de

wegingsfactoren, worden aangegeven welke criteria belangrijk zijn en welke bijzaak. Door

het toepassen van het gunningmodel zal er niet langer meer op basis van prijs en minimum

eisen worden gegund, maar op de verhouding tussen waarde en prijs. Waarde kan hierbij

worden gezien als het totaal van alle criteria vermenigvuldigd met de respectievelijke

wegingsfactor.


Vierde verbeterpunt is het beoordelingssysteem voor de evaluatiestap. Hierbij is het

belangrijk dat er veel leveranciers worden beoordeeld, hoe meer de database wordt gevuld

des te beter zal het systeem werken. Voor een nauwkeurig prestatiecijfer (dat wil zeggen

dat er veel waarde wordt gehecht aan de criteria die belangrijk zijn bij een bepaald

leverancier) is er een onderverdeling gemaakt in de verschillende segmenten van de

inkoopportfolio. Omdat de leveranciers weten dat hun prestaties worden bijgehouden zullen

zij maximaal mogelijk presteren. Niet langer zal de leverancier de gestelde eisen als een

maximum zien, maar als minimum eisen (zie Figuur 14 op pagina 24). Hierdoor komen de

belangen van de inkopende partij en de leverancier niet meer loodrecht tegenover elkaar te

staan, maar parallel aan elkaar.

Onderzoeksvraag 5: Is het ontwikkelde model breed inpasbaar binnen de organisatie van

DuraVermeer?

Het ontwikkelde model is inpasbaar binnen de organisatie van DuraVermeer. Het procedure

schema zal eind augustus 2008 worden opgenomen in het KAM systeem.

Door het ontwikkelde beoordelingssysteem is het nu mogelijk om het zelfde systeem te

gebruiken door de verschillende werkmaatschappijen. Echter uit de expert meeting is naar

voren gekomen dat de wegingsfactoren bij het ontwikkelde beoordelingsysteem wellicht

anders moeten zijn voor de verschillende werkmaatschappijen. In het implementatiepan is

aangegeven dat de inkopers van de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer,

pairwise de criteria in moeten vullen. Als blijkt dat er grote verschillen zijn tussen de

werkmaatschappijen moet het ontwikkelde beoordelingssysteem worden aangepast.



6 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN

Dit hoofdstuk bespreekt de resultaten van dit afstudeeronderzoek, waarin een

terugkoppeling wordt gemaakt naar de vraagstelling als geformuleerd in § 1.6. De hier

gegeven conclusies en aanbevelingen vormen samen het antwoord op de hoofdvraag.

De hoofdvraag van het onderzoek luidt:

Hoe kan de leverancierselectie bij DuraVermeer bijdragen aan een professioneel

inkoopproces?

De relatie van dit hoofdstuk met de doelstelling geformuleerd in hoofdstuk 1 wordt

weergegeven in Figuur 63.

1.Inleiding



van de oplossing

6.Conclusies &

aanbevelingen

2.Kenmerken van de

bouwindustrie


modellen


6.1 Conclusies

De conclusies van dit afstudeeronderzoek zijn de volgende:

1. Inkoop en leverancierselectie zijn belangrijk voor DuraVermeer

2. Met betrekking tot de divisie brede inpassing en de volledigheid, biedt het inkoopproces bij

DuraVermeer veel ruimte tot optimalisatie

3. Bij zowel de selectie als de evaluatie dient er een onderscheid gemaakt te worden tussen

leveranciers naar de inkoopportfolio

4. Een goede leveranciersbeoordeling vormt de basis voor een goed inkoopbeleid

5. DuraVermeer moet voor een professionele selectie gunnen op basis van verhouding tussen

waarde en prijs

6. Digitaliseren van het beoordelingssysteem zorgt voor een terugkoppeling van de prestatie

informatie naar de gebruikers wat de meerwaarde van het beoordelen vergroot


Onderstaand zullen deze worden verduidelijkt.

1. Inkoop en leverancierselectie zijn belangrijk voor DuraVermeer

Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen:

• 80% van de omzet bij DuraVermeer bestaat uit inkoop. 60% hiervan kan worden gezien

als beïnvloedbare inkoop, de overige 20% bestaat uit inkoop in de vorm van

onderaannemingen van eigen werkmaatschappijen en deelnemingen zoals in

asfaltcentrales.

• Inkoop heeft invloed op alle waarde toevoegende activiteiten van een organisatie.

• De leverancierselectie is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een

inkoopafdeling. Hier heeft de inkopende partij de meeste invloed op het projectresultaat

in termen van tijd, kosten en kwaliteit.

2. Met betrekking tot de divisie brede toepassing en de volledigheid, biedt het inkoopproces bij

DuraVermeer veel ruimte tot optimalisatie


• Het inkoopproces wordt bij DuraVermeer niet divisie breed hetzelfde toegepast. Dit

komt enerzijds door de verschillende manieren van werken, geïllustreerd door de

verschillende procedureschema’s die in gebruik zijn bij de werkmaatschappijen.

Anderzijds is er geen digitaal beoordelingssysteem wat het uitwisselen van informatie

vergemakkelijkt (zie punt 6).

• Uit de expert meeting komt naar voren dat de inkoopmodellen uit de theorie ook

opgaan voor de bouwindustrie, de theorie en de praktijk bij DuraVermeer laten echter

grote verschillen zien. De vergelijking van de theoretische ideaal oplossing met het

huidige inkoopproces bij DuraVermeer geeft op twee punten ruimte tot optimalisatie.

Ten eerste is de koppeling tussen het vergaren van prestatie informatie en het

gebruiken hiervan niet aanwezig. Dit leidt tot lagere prestaties van leveranciers en een

lage innovatie graad (zie punt 4). Het ontbreken van deze koppeling wordt ook in de

expert meeting als negatief aangedragen, het is voor de medewerkers van

DuraVermeer niet duidelijk wat er met de informatie uit de beoordelingen gebeurt en zij

zien het nut van het beoordelen vaak niet in. Ten tweede wordt er niet gewerkt met een

gunningmodel wat de keuze van een leverancier kan ondersteunen (zie punt 5). De

experts waren het er unaniem mee eens dat een gunningmodel noodzakelijk is voor

een organisatie.


3. Bij zowel de selectie als de beoordeling van leveranciers dient er een onderscheid gemaakt

te worden tussen leveranciers naar de inkoopportfolio


• Bij de beoordeling van leveranciers dienen wegingsfactoren aan te geven wat

belangrijk is voor een product en wat bijzaak is. In dit afstudeeronderzoek is ervoor

gekozen een onderscheid te maken in de te beoordelen leveranciers naar de

inkoopportfolio. Er is voor deze benadering gekozen omdat enerzijds DuraVermeer

deze marktbenadering heeft opgenomen in haar inkoopbeleid. Anderzijds omdat deze

benadering in Nederland zeer populair is getuige het feit dat 60% van de middelgrote

en grote industriële ondernemingen de inkoopportfolio hanteren.

• Ook bij de selectie van leveranciers is er onderscheid gemaakt naar de inkoopportfolio.

De selectie van leveranciers van routine, hefboom en knelpunt leverancier producten is

goed uitvoerbaar op basis van ervaring van een medewerker, dit komt omdat er één

criterium leidend is. Bij routine en hefboom producten is de prijs leidend, bij knelpunt

producten is dit de leveringszekerheid. Bij strategische producten kunnen er meerdere

criteria van belang zijn en is het selectie proces vaak niet meer goed uitvoerbaar op

basis van ervaring. Bij strategische producten dient er een gunningmodel te worden

toegepast, zie punt 5.

4. Een goede leveranciersbeoordeling vormt de basis van een goed inkoopbeleid


• Door het vergaren van prestatie informatie bij de evaluatie en het gebruiken van deze

informatie bij de selectie zorgt ervoor dat DuraVermeer weet wie zij in huis haalt en wat

er kan worden verwacht van deze leverancier. Door ingebruikname van het ontwikkelde

beoordelingssysteem en het gebruiken van deze prestatie informatie bij de selectie,

zullen er meer goed presterende leveranciers worden geselecteerd. Hiermee worden

de prestaties, gezien over alle leveranciers, naar een hoger niveau getild.

• Het bijhouden van de prestaties moedigt de leveranciers aan om maximaal te gaan

presteren, doen zij dit niet dan zullen zij in het vervolg geen opdrachten meer krijgen.

• Het selecteren op basis van prestatie informatie moedigt leveranciers aan om met

innovatieve oplossingen te komen en geeft ruimte aan de leveranciers om op meer dan

alleen prijs te kunnen concurreren. Goed presterende leveranciers kunnen zich

hierdoor onderscheiden van slecht presterende leveranciers door innovatieve

oplossingen te ontwikkelen en aan te bieden.

• Uit de expert meeting volgt dat beoordelen van de leveranciers zeker opweegt tegen de

inspanning en dat het betrekken van de prestatie informatie bij de selectiebeslissing

voordeel oplevert voor DuraVermeer ongeacht de contractvorm met de overheid.


5. DuraVermeer moet voor een professionele selectie gunnen op basis van verhouding tussen

waarde en prijs


• Momenteel vindt de selectie bij DuraVermeer voornamelijk plaats op basis van prijs met

een minimum standaard. Uit de expert meeting is naar voren gekomen dat dit een van

de grootste beperkingen is van de bouwsector. Er worden offertes aangevraagd bij een

aantal (gekwalificeerde) leveranciers, de gunning vindt hierna plaats op basis van prijs,

het kwaliteitniveau wordt hier als vast verondersteld (zie bijlage B11).

• Het systeem van gunnen op basis van laagste prijs met minimum standaard beloond

niet de goede prestaties en het creëren van meer waarde door leveranciers. Hierdoor

zullen leveranciers in het vervolg deze aanbiedingen met meer waarde voor de

opdrachtgever niet meer aanbieden. Dit heeft een laag kwaliteitsniveau en een lage

innovatiegraad tot gevolg.

• Een oplossing voor deze problemen is het werken met een gunningmodel. Niet langer

moet de prijs alleen leidend zijn, maar juist de verhouding tussen waarde en de prijs. Er

dient hierbij wel een onderscheid te worden gemaakt in type producten. Voor sommige

producten is selectie op basis van prijs een goede methode, bijvoorbeeld omdat hier de

kwaliteitsspecificaties vast liggen of er nauwelijks toeleveringsrisico’s zijn. Zoals bij punt

3 gesteld dient er een onderscheid gemaakt te worden aan de hand van de

inkoopportfolio. Ui de expert meeting is gebleken dat het gunnen op waarde niet

subjectief hoeft te zijn en door middel van het ontwikkelde gunningmodel goed

toepasbaar is.

6. Digitaliseren van het beoordelingssysteem zorgt voor een terugkoppeling van de prestatie

informatie naar de gebruikers wat de meerwaarde van het beoordelen vergroot


• Het is in het huidige systeem niet of nauwelijks mogelijk (uitgezonderd DVOI) om tot

een prestatiecijfer per leverancier te komen. Dit komt doordat de beoordelingen over

het algemeen handmatig worden ingevuld en in ordners worden bewaard, hierdoor is

het moeilijk de prestaties van een bepaalde leverancier bij te houden. Het beoordelen

heeft veel weg van een administratieve handeling om te voldoen aan de eisen van de

ISO normen, met de verkregen informatie wordt immers niets gedaan.

• Het is, door het niet aanwezige digitale beoordelingssysteem, niet mogelijk prestatie

informatie tussen de werkmaatschappijen onderling uit te wisselen. In de expert

meeting wordt aangegeven dat een gestandaardiseerd beoordelingssysteem, waar


prestatie informatie tussen de werkmaatschappijen kan worden uitgewisseld, van

meerwaarde is voor DuraVermeer.

• Het in dit afstudeeronderzoek ontwikkelde beoordelingsysteem stelt DuraVermeer in

staat de prestaties van haar leveranciers eenvoudig bij te houden. De beoordelingen

worden per leverancier verzameld. In een overzichtsbestand wordt alle prestatie

informatie van de leveranciers van DuraVermeer getoond. Dit bestand zorgt voor de

koppeling tussen het vergaren van prestatie informatie en het gebruiken van deze

informatie. Het is voor de werknemers van DuraVermeer eenvoudig op te zoeken hoe

een bepaalde leverancier in het verleden heeft gepresteerd en wat er bij toekomstige

leveringen van deze leverancier kan worden verwacht. Ook kan er per productsoort

worden gekeken welke leveranciers deze kunnen leveren met daarbij de prestatie

informatie van de leveranciers.

6.2 Aanbevelingen

De aanbevelingen ten aanzien van dit onderzoek zijn op te delen in:

1. Aanbevelingen ten aanzien van het praktisch model

2. Aanbevelingen voor verder onderzoek

Onderstaand zullen deze worden verduidelijkt.

1. Aanbevelingen ten aanzien van het praktisch model

• Verfijnen van het beoordelingsmodel

In samenwerking met de inkopers van DuraVermeer zijn de wegingsfactoren opgesteld per

criteria en per segment van de inkoopportfolio. De inkopers hebben hierbij getallen van 0 tot

10 ingevuld. Deze waardering per criteria en per inkoopportfolio segment zijn

samengevoegd waaruit de uiteindelijke wegingsfactoren zijn bepaald (zie bijlage F). Dit

heeft echter niet tot het gewenste resultaat geleid. Er zit te weinig onderscheid in de criteria.

Een betere aanpak zou het pairwise invullen van de 10 belangrijkste criteria zijn. Dit

dient alsnog uitgevoerd te worden door de inkopers van de verschillende

werkmaatschappijen van DuraVermeer.

Uit de expert meeting is ook naar voren gekomen dat de wegingsfactoren per

werkmaatschappij verschillend kunnen zijn. Dit moet worden onderzocht zodra de inkopers

de criteria pairwise hebben ingevuld, mochten er grote verschillen zijn tussen de

werkmaatschappijen dan kan er worden besloten de wegingsfactoren werkmaatschappij

specifiek te maken.


• Invoering van het beoordelingsmodel in Metacom

Zoals aangegeven in het implementatieplan (§ 5.9) dient het beoordelingssysteem

uiteindelijk te worden uitgevoerd in Metacom. Vanwege de invoering van het nieuwe

Metacom systeem in 2009 is het beoordelingsmodel in dit afstudeeronderzoek gemaakt in

Microsoft Excel. Metacom is echter het programma waar de gebruikers van het model

dagelijks mee werkt. Voor het eenvoudig inzien van de prestatie informatie zou het model

dan ook moeten worden ingepast in Metacom.

• Praktische toepassing van het beoordelingssysteem

Voor een goede werking van het beoordelingssysteem is het van belang dat er veel

beoordelingen worden uitgevoerd. Dit komt de nauwkeurigheid van de prestatiecijfers ten

goede en houdt de cijfers up to date.

Aanbevolen wordt er om de beoordelingen uit te voeren bij:

- Nieuwe leveranciers

- Factuurbedrag > � 100.000

- Indien de inkoper dit aangeeft

Dit geldt ook voor jaarcontract leveranciers. In de huidige situatie behoven deze maar eens

per jaar te worden beoordeeld. Juist bij deze leveranciers, waar veel leveringen kunnen

worden verwacht, is de beoordeling een toegevoegde waarde.

• Inlichten van de medewerkers van DuraVermeer

Er zijn een drietal groepen medewerkers van DuraVermeer die dienen te worden ingelicht

voor het slagen van het praktische model.

Ten eerste de medewerkers die de beoordelingen uit gaan voeren. Dit zijn over het

algemeen de uitvoerders, project leiders en eventueel werkvoorbereiders en medewerkers

van de administratie. Deze moeten geïnstrueerd worden dat er een nieuw

beoordelingsmodel van toepassing is en er dient te worden aangegeven hoe het systeem

werkt.

Ten tweede is er steun van de directies nodig. Over het algemeen worden verandering

in de manier van werken niet altijd goed opgenomen. De medewerkers van DuraVermeer

die de beoordelingen gaan uitvoeren en die bij de selectie beslissing de prestatie informatie

moeten meenemen in hun overweging moeten hierop worden aangespoord door de directie.

Op deze wijze kan het belang worden aangegeven en zullen er enerzijds meer

beoordelingen worden uitgevoerd en anderzijds wordt er meer met deze informatie gedaan.

Ook moet de directie aangeven dat er meer selectie beslissingen moeten worden genomen

aan de hand van een gunningmodel. Nu gebeurt dit te vaak op het onderbuik gevoel, een

gunningmodel kan helpen de keuze inzichtelijk te maken.


Ten derde dienen de secretaresses van de werkmaatschappijen te worden

geïnstrueerd hoe de beoordelingen in het beoordelingssysteem moeten worden ingevoerd.

De medewerkers die de leveranciers beoordelen kunnen deze zelf in het systeem

toevoegen, maar om de praktische uitvoerbaarheid te garanderen kunnen de beoordelingen

ook handmatig worden ingevoerd en kunnen deze beoordelingen per mail worden gestuurd

naar de secretaresses.

2. Aanbevelingen voor verder onderzoek

• Verder onderzoek binnen DuraVermeer

DuraVermeer is op inkoop gebied veel aan het veranderen, zo is er onlangs begonnen met

het implementeren van de inkoopportfolio. Dit afstudeeronderzoek sluit hier goed op aan en

wat het beoordelingssysteem en het beslissingsmodel betreft behoeft er dan ook geen

vervolg onderzoek te worden opgezet.

Wellicht interessant is het te onderzoeken hoe de verschillende werkmaatschappijen

omgaan met het beoordelingssysteem. Er kan door invoering van het systeem gebruik

worden gemaakt van verkregen prestatie informatie door de verschillende

werkmaatschappijen. Interessant is de vraag in hoeverre deze informatie iets zegt over het

te verwachtten presteren van de leverancier bij andere werkmaatschappijen en de vraag of

het daarmee wenselijk is deze informatie te delen.

• Verder onderzoek algemeen

In dit afstudeeronderzoek zijn grote veranderingen voorgesteld, niet alleen voor

DuraVermeer, maar ook geldend voor de gehele bouwindustrie. Een conclusie van dit

onderzoek is dat er af moet worden gestapt van gunning op basis van prijs met een

minimum standaard en er meer moet worden gegund op basis van de verhouding tussen

waarde en prijs. Het begrip waarde is in dit afstudeeronderzoek kort toegelicht, het bepalen

van de waarde van een product of bouwwerk is een studie op zich. Het is daarbij interessant

een onderzoek uit te voeren naar de mogelijkheden van het gunnen op basis van de

verhouding tussen waarde en prijs, zowel tussen de opdrachtgever en de aannemer als

tussen de aannemer en de leverancier. Deze situaties zijn verschillend daar de overheid

dient aan te besteden op basis van gelijke kansen voor de aanbiedende partij.



EPILOOG

In november 2007 ben ik daadwerkelijk begonnen met afstuderen. Hiertoe heb ik me in de

maand hiervoor georiënteerd op zowel het onderwerp als het bedrijf waar ik mijn afstuderen

zou willen uitvoeren.

Al voor het begin van mijn afstuderen had ik me voorgenomen dit bij een grote

aannemer te willen doen. Binnen de studie Civiele Techniek is het slechts een aantal maal

mogelijk om al werkende met het bedrijfsleven in aanraking te komen, het afstuderen is

hiertoe een uitgelezen kans om het geleerde in de praktijk te brengen.

Het uiteindelijke onderzoek is samen met Prof.dr.ir H.A.J. De Ridder opgezet. In eerste

instantie was het idee inkoop in het ‘Living Building’ concept te bekijken en daarbij een

vergelijking te maken met het PIPS van Prof. Kashiwagi.

Al snel na de start van het afstuderen bleek dat de voorgenomen studie naar het LBC

en het PIPS een wetenschappelijk verhaal zou worden dat moeilijk in de praktijk zou

gronden. De insteek van het afstuderen was de opgedane kennis en ervaring van de studie

juist toe te passen in de praktijk. Gaande weg is er daarom besloten, in overleg met de

afstudeercommissie, het LBC en het PIPS als één van de vele bouwstenen te zien voor een

oplossing voor het praktijk probleem bij DuraVermeer.

In de eerste maanden van het afstuderen ben ik begonnen met het lezen van de theorie.

Afstuderen bij de sectie Bouwprocessen stelde mij in staat een onderwerp te kiezen waar in

het curriculum bij Civiele Techniek geen kennis over opgedaan is. Dit heeft mij allereerst toe

aangezet om algemene inkooptheorie bij te schaven. Vervolgens ben ik begonnen met de

meer specifieke theorie betreffende leverancierselectie en theorieën die hier een positieve

bijdrage aan konden leveren. Mede door het feit dat de afstudeeropdracht veranderde van

een wetenschappelijke studie naar een studie waar ook de praktische invulling centraal

stond, heb ik in het theorie gedeelte niet gericht genoeg gezocht met het gevolg dat het

theorie gedeelte iets is uitgelopen.

In mijn afstudeerperiode is mij het verschil opgevallen tussen de theorie en de dagelijkse

inkooppraktijk bij DuraVermeer. Ik denk dat DuraVermeer, en de aannemerij als geheel, een

aantal stappen voorwaarts kan maken als het gaat om inkoop. Zoals aangegeven in het

afstudeeronderzoek komen veel van de problemen in de bouwindustrie namelijk voort uit de

wijze van inkopen en het selecteren van leveranciers.

Over de totale afstudeerperiode heb ik korte perioden gehad waarbij de productiviteit minder

is geweest, maar over een ‘afstudeerdip’ kan ik niet spreken. De overgang van het initiatief

naar het theorie gedeelte vond ik lastig evenals het loslaten van het theorie gedeelte en het

starten met de inpassing van het ontwikkelde theoretische model in de praktijk.


Ik ben blij met de keuze het afstudeeronderzoek uit te voeren bij DuraVermeer. De gezellige

familiesfeer, de vrijheid en vertrouwen die zij mij gaven bij mijn afstuderen en de dagelijkse

praktijk verhalen hebben mijn motivatie hoog gehouden en mede hierdoor heb ik mijn

afstudeertijd als positief ervaren. DuraVermeer heeft hiermee een positieve bijdrage

geleverd aan mijn beleving van de Civiele wereld.

Vanuit de Technische Universiteit Delft en DuraVermeer heb ik uitstekende begeleiding

gehad. De afstudeercommissie heeft mij op de moeilijke momenten weten bij te sturen en

gezorgd voor interessante inbreng die een ander licht deden schijnen over bepaalde

onderwerpen.

Mede op aanraden van mijn begeleiders heb ik besloten het in dit afstudeeronderzoek

ontwikkelde model te toetsen door middel van een expert meeting. In eerste instantie stond

ik hier huiverig tegenover. Los van het positieve resultaat voor mijn afstudeeronderzoek,

heb ik de expert meeting als een leuke uitdaging ervaren.

De TUDelft en DuraVermeer hebben elkaar bij mijn afstudeeronderzoek goed

aangevuld. Vanuit de TUDelft heb ik begeleiding gehad vooral op het wetenschappelijke

vlak. DuraVermeer heeft bijgedragen aan het gronden van de theorie in de dagelijkse

praktijk. De medewerkers van DuraVermeer waren hierbij enthousiast en een afspraak was

zo gemaakt.


LITERATUURLIJST

A Aamodt, A. (1993), ‘Case-based reasoning: Foundational issues, methodological variations,

and system approaches’, AI communications 7 (1), pp. 39-59

Amaro, G.M., Hendry, L.C., Kingsman, B.G. (1999), ‘Competitive advantage, customisation

and a new taxonomy for non make-to-stock companies’, International journal of

operations and production management 19 (4), pp. 349-371

B Barringer, H., Weber, D.P. (1996), ‘Life cycle cost tutorial’, Fifth international conference on

process plant reliability, Oktober 1996, Houston, Texas

Bogenstätter, U. (2000), ‘Prediction and optimization of life-cycle costs in early design’,

Building research & information 28 (5/6), pp. 376-386

Bouwend Nederland (2007a), ‘De bouw in cijfers 2002 – 2006’

Bouwend Nederland (2007b), ‘Persbericht: Ambitie in samenwerking en

ketenverantwoordelijkheid; grote bouwers nemen initiatief voor gedragsregels, dd. 29 jan

C Carter, P.L., Carter, J.R., Monczka, R.M., Slaight, T.H., Swan, A.J. (2000), ‘The future of

purchasing and supply: a ten year forecast’, Journal of supply chain management Winter

2000, pp. 14-26

Choy, K.L., Lee, W.B., Lo, V. (2002), ‘An intelligent supplier management tool for

benchmarking suppliers in outsource manufacturing’, Expert systems with applications,

pp. 213-224

Christiaans, H.H.C.M., Fraaij, A.L.A., De Graaff, E., Hendriks, C.F. (2004), Methodologie

van technisch wetenschappelijk onderzoek, Utrecht: Lemma

Clark, K.B. (1996), ‘Competing through manufacturing and the new manufacturing

paradigm: is manufacturing strategy passé?’, Production and operations management 5

(1), 42-58

Cobouw dd. 29-11-2007, Cartoon berekenen van nut

Cobouw Bouwbalans Februari 2008, Innovatiedrang aan de top, door Theo Leoné

Cox, A., (1997), ‘Understanding buyer and supplier power: a framework for procurement

and supply competence’, The journal of supply chain management 37 (2), pp. 8-15

CROW (2007), ‘Gunnen op waarde: hoe doe je dat? Praktische handreiking voor

bouwopdrachten’

D

De Boer, L. (1998), Operations research in support of purchasing. Design of a toolbox for

supplier selection, PhD thesis, Universiteit Twente


De Boer, L., Van der Wegen, L., Telgen, J. (1998), ‘Outranking methods in support of

supplier selection’, European journal of purchasing & supply management 4, pp. 109-118

De Boer, L., Labro, E., Morlacchie, P. (2001), ‘A review of methods supporting supplier

selection’, European journal of purchasing & supply management 7, pp. 75-89

De Ridder, H.A.J. (2006), Het Living Building Concept, Gouda: PSIBouw

De Ridder, H.A.J., Vrijhoef, R. (2005), ‘The “living building” concept: dynamic control of

whole life value and costs of built services’, QUT research weeek 2005, 4-5 Juli,

Brisbane, Australia

De Ridder, H.A.J., Vrijhoef, R. (2007), ‘Living building concept for adding value in an

unpredictable future’, CIB world building congress 2007

Degraeve, Z., Labro, E., Roodhooft, F. (2000), ‘An evaluation of vendor selection models

from a total cost of ownership perspective’, European journal of operational research

125, pp. 34-58

Dickson, G. (1966), ‘An analysis of vendor selection systems and decisions’, Journal of

purchasing 2 (1), pp. 5-17

Dobler, D.W., Burt, D.N. (1996), Purchasing and supply management: text and cases, Mc

Graw - Hill

E

Ellram, L.M., Cooper, M.C. (1993), ‘Characteristics of supply chain management and the

implications for purchasing and logistics strategy, International journal of logistics

management 4 (2), pp. 13-24

F

Fellows, R., Liu, A. (2003), Research methods for Construction, Oxford:Blackwell Publishing

Company

Flynn, B.B., Schroeder, R.G., Flynn, J.E., Sakakibara, S., Bates, K.A. (1997), ‘World-class

manufacturing project: overview and selected results, International journal of operations

& production management 17 (7), pp. 671-685

Flynn, B.B., Schroeder, R.G., Flynn, J.E. (1999), ‘World class manufacturing: an

investigation of Hayes Wheelwright’s foundation, Journal op operations management 17,

pp. 249-269

G

Gelderman, C.J. (2003), ’A portfolio approach to the development of differentiated

purchasing strategies’, Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven

Gelderman, C.J. , De Boer, L., Van Dam, C. (2002), ‘Stappenplan voor de succesvolle

toepassing van de inkoopportfolio’, Tijdschrift voor inkoop & logistiek, jaargang 18 nr.

7/8, juli-augustus, pg. 10-15


Gelderman, C.J., Van Weele, A.J. (2003): ‘Handling measurement issues and strategic

directions in Kraljic’s purchasing portfolio model’, Journal of purchasing & supply

management 9, pp. 207-216

Ghodsypour, S.H., O’Brien, C. (1998), ‘A decision support system for supplier selection

using an integrated analytic hierarchy process and lineair programming’, International

journal of production economics 56-57, pp. 199-212

Ghodsypour, S.H., O’Brien, C. (2001), ‘The total cost of logistics in supplier selection, under

conditions of multiple sourcing, multiple criteria and capacity constraint’, International

journal of production economics 73, pp. 15-27

H

Harink, J.H.A. (2004), e-Procurement

Harrison, A. (1998), ‘Manufacturing strategy and the concept of world class manufacturing’,

International journal of operations & production management 18 (4)’, pp. 397-408

Hatush, Z., Skitmore, M. (1997), ‘Criteria for contractor selection’, Construction

management and economics 15, pp. 19-38

Heberling, M.E. (1993), ‘The rediscorvery of modern purchasing’, International journal of

purchasing & materials management, pp. 48-53

Hendry, L.C. (1998), ‘Applying world class manufacturing to make-to-order companies:

problems and solutions’, International journal of purchasing & materials management 18

(11), pp. 1086-1100

Hines, P. (1996), ‘Network sourcing, a discussion of causality within the buyer-supplier

relationship’, European journal of purchasing & supply management 2 (1), pp. 7-20

Hines, P., Rich, N. (1998), ‘Outsourcing competitive advantage: the use of supplier

associations’, International journal of physical distribution & logistics management 28 (7),

pp. 524-546

Holt, G.D. (1998), ‘Which contractor selection methodology?’, International journal of project

management 16 (3) , pp.153-164

Holt, G.D., Wong, C.H., Cooper, P.A. (2000), ‘Lowest price or value? Investigation of UK

construction clients tender selection process’, Construction management and economics

18, pp. 767-774

J

Jaarverslag 2006 DuraVermeer Groep NV

Jaarverslag 2007 DuraVermeer Groep NV

K

Kashiwagi, D.T. (2002), Best value procurement, Performance Based Study Group, Arizona

State University


Kashiwagi, D.T., Kiyara, B. (2002), ‘The optimization of value engineering as a structural

component of the construction procurement process’, Proceedings of COBRA, 5-6

September 2002, Nottingham

Kashiwagi, D.T., Sullivan, K., Greenwood, D., Kovell, J., Egbu, C. (2005), ‘Source of

construction industry instability and performance problems’, Construction research

congress: broadening perspectives

Kashiwagi, D.T., Savicky, J., Sullivan, K., Kovell, J., Greenwood, D., Egbu, C. (2005), ‘Is

performance-based procurement a solution to construction performance?, 11th Joint

symposium: combining forces - advancing facilities management and construction

through innovation

Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. (2000), Principes van marketing, 2e druk,

Acedemic service: Schoonhoven

Kraljic, P. (1983), ‘Purchasing must become supply management’, Harvard business review,

pp. 109-117

L Lambert, D.M., Cooper, M.C., Pagh, J.D. (1998): ‘Supply chain management:

implementation issues and research opportunities, International journal of logistics

manegement 9 (2), pp. 1-20

Leenders, M.R., Fearon, H.E. (1996), Purchasing & supply management, Irwin Professional

Publishing, 11th edition

Li, C.C., Fun, Y.P., Hung, J.S. (1997), ‘A new measure for supplier performance evaluation’,

IIE transactions 29, pp. 753-758

M

Mandal, A., Deshmukh, S.G. (1994), ‘Vendor selection using Interpretive Structural

Modeling (ISM)’, International journal of operations & production management 14, pp.

52-59

Monczka, R.M., Trecha, S.J. (1988), ‘Cost-based supplier performance evaluation’, Journal

of purchasing & materials management 24 (2), pp. 2-7

Monczka, R.M., Trent, R.J. (1999), ‘Achieving World-class supplier quality’, Total quality

management 10 (6), pp. 927-938

Morledge, R. Smith, A., Kashiwagi, D.T. (2006), Building procurement, Blackwell Publishing,

Incorporated, 1th edition

N

Newman, R.G. (1989), ‘Single sourcing: short-term savings versus long-term problems’,

Journal of purchasing & materials management, pp. 20-25

Norris, G.A. (2001), ‘Integrating life cycle cost analysis and LCA’, International journal of life

cycle assessment 6 (2), pp. 118-121

O


Oliveira, F., Volpi, N.M.P., Sanqueta, C.R. (2003), ‘Goal programming in a planning

problem’, Applied methematics and computation 140, pp. 165-178

P Parmar, D., Kashiwagi, D.T., Egbu, C. (2004), ‘Comparison of risk minimization ability of

traditional low-bid procurement system and performance infrmation procurement system

(PIPS) in construction industry in the USA’, International construction research

conference of the royal institution of chartered surveyors, 7-8 September, Leeds

Porter, M.E. (1985), Competitive advantage, The Free Press, New York

PSIBouw (2005), ‘Overwegingen bij uitbestedingstrategieën’

PSIBouw (2006), ‘Institutioneel, economisch en cultureel kader van de bouw’

R Regieraad bouw (2008), Nieuws Regieraad bouw februari 2008, ‘Aanbestedingswet

stimuleert innovatie onvoldoende’

Rich, N., Hines, P. (1997), ‘Supply-chain management and time-based competition: the role

of the supplier association’, International journal of physical distribution & logistics

management 27 (3/4), pp. 210-225

Rijkswaterstaat (2006), ‘Handreiking EMVI versie 2.0’

Rozemeijer, F. (2000), Creating corporate advantage in pruchasing, Proefschrift ter

verkrijging van de graad doctor, Technishce Universiteit Eindhoven

S Shapiro, R.D. (1985), ‘Toward effective supplier management: international comparisons’,

Harvard university working paper

Spekman, R.E. (1988), ‘Strategic supplier selection: understanding long-term buyer

relationships’, Business horizons 31 (4), pp. 75-81

T Telgen, J. (1994), Inzicht en overzicht: de uitdagingen van besliskunde en

inkoopmanagement, Enschede, Universiteit Twente

Telgen, J., Buter, J., Schotanus, F. (2006), ‘Reader purchasing management’

Thompson, K.N. (1990), ‘Vendor profile analysis’, Journal of purchasing & materials

management, pp. 11-18

Timmerman, E. (1986), ‘An approach to vendor performance evaluation’, Journal of

purchasing & materials management, pp. 14-20

V Van Weele, A.J. (1992), ‘Inkoop in strategisch perspectief’

Van Weele, A.J., Haffmans, L.J.M. (2004), ‘Op weg naar ketengericht innoveren: de rol van

de toeleverancier’, Holland management review, 21(96), pp. 34-47

Van Weele, A.J. (2007), ‘Grondslagen van inkoopmanagement’


Verschuren, P. (2007), ‘Het ontwerpen van een onderzoek’

Vokurka, R.J., Choobineh, J., Vadi, L. (1996), ‘A prototype expert system for the evaluation

and selection of potential suppliers’, Interantional journal of operations & production

management 16 (12), pp. 106-127

Vonderembse, M.A., Tracey, M. (1999), ‘The impact of supplier selection criteria and

supplier’ involvement on manufacturing performance’, Journal of supply chain

management, pp. 33-39

Vrijhoef, R., De Ridder, H.A.J. (2007a), ‘Supply chain systems engineering in construction’,

Proceedings CIB world building congress, 14-17 Mei 2007, Kaapstad, Zuid-Afrika

Vrijhoef, R., De Ridder, H.A.J. (2007b), ‘Integrating the construction supply chain by

applying systems thinking’, Proceedings ProBE 2007 conference, 20-22 November

2007, Glasgow

W Weber, C.A., Current, J.R., Benton, W.C. (1991), ‘Vendor selection criteria and methods’,

European journal of operational research 50, pp. 2-18

Womack, J.J., Jones, D., Roos, D. (1990), The machine that changed the world, Rawson

Associates, New York

X Xiao, G., Dunne, K., O’Sullivan, D.O. (2006), ‘Development of an online supplier selection

module’, International journal of services technology and management 7 (1), pp. 52-67

Y Youssef, M.A., Zairi, M., Mohanty, B. (1996), ‘Supplier selection in an advanced

manufacturing technology environment: an optimization model’, Benchmarking for quality

management & technology 3 (4), pp. 60-72

Wikipedia www.wikipedia.org

PBSRG www.pbsrg.com

DuraVermeer NV www.duravermeer.nl

DuraVermeer www.duraVermeerdivisieinfra.nl

PSI Bouw www.psibouw.nl

Regieraad bouw www.regieraadbouw.nl

CAPS research www.capsresearch.org

P3BI www.p3bi.uttwente.nl


BIJLAGEN - EMBARGO

Date post:	03-Jun-2020
Category:	Documents
Upload:	others
View:	1 times
Download:	0 times

Professioneel inkoopproces door goede€¦ · iv VOORWOORD Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek met...

Documents