REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADÉMICO COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA MENCIÓN: FINANZAS LAS FINANZAS Y SU IMPACTO SOPORTADAS POR BALANCED SCORECARD Y LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO Caso de Estudio: MB CORPORACION C.A., PUERTO ORDAZ –ESTADO BOLÍVAR Proyecto de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Titulo de de Especialista en Gerencia Mención Finanzas Autor: Ruth K. Azuaje R. Tutor: Henry Izquierdo CIUDAD GUAYANA, FEBRERO 2007
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA MENCIÓN: FINANZAS
LAS FINANZAS Y SU IMPACTO SOPORTADAS POR BALANCED SCORECARD Y
LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Caso de Estudio: MB CORPORACION C.A., PUERTO ORDAZ –ESTADO BOLÍVAR
Proyecto de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para
optar al Titulo de de Especialista en Gerencia Mención Finanzas
Autor: Ruth K. Azuaje R.
Tutor: Henry Izquierdo
CIUDAD GUAYANA, FEBRERO 2007
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado titulado “Las finanzas y su impacto
soportadas por Balanced Scorecard y la Gerencia del Conocimiento”, presentado por la
ciudadana Ruth K. Azuaje R., C.I. 13.497.997, para optar al Título de Especialista en
Gerencia, Mención Finanzas, considero que dicho Trabajo de Grado reúne los requisitos y
méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación.
En la Ciudad de Guayana, a los 26 días del mes de Febrero del 2007
MSc. Henry Izquierdo
DEDICATORIA
A Dios y la Virgen del Valle, quienes siempre me protegen y guían mis pasos hacia el logro
de mis proyectos personales y profesionales, al darme tenacidad y sabiduría para el logro de
esta meta obtuve el mejor beneficio, como lo es el crecimiento personal y de conocimiento.
Especialmente a mis padres: Ovidio y Jobina, dos seres ejemplares quienes me han dedicado
su vida con amor y valores, sobre todo por inculcarme la firmeza en mis decisiones y
fortaleza ante las adversidades de la vida; valores que sustento por su gran apoyo,
admiración y empuje al logro de mis metas.
A mis hermanos: Richard, Reynaldo y Renys, siempre sobreprotectores pero especiales, cada
uno con sus diferentes personalidades siempre me demuestran su amor, admiración, apoyo y
hasta los desacuerdos, que en general aportan mucho valor a mi vida.
A mis sobrinas preciosas: Stephany, Adrea Valentina y Maria Fernanda; quienes me llenan
tanto, porque siempre que comparto con ellas cae una lluvia de amor y alegría en mi ser. De
modo que, podrán contar eternamente con esta tía que las adora.
A mis tíos Josefina y José Macías, quienes han otorgado en mi vida gran empuje y admiración
en mi ímpetu profesional, personal y familiar.
A mis amigos (Otilio, Jaume, Lumi, Jeni, Maria, Mónica, Luís, Dayana, Cista, Frank, Jasmín,
Diana, Damelys, Lorena, Manuel B.) que de una u otra forma me alentaron a no desmayar y
mantenerme constante hacia la culminación de esta meta.
Ruth Azuaje
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios y la Virgen del Valle por hacerme valorar la vida, el día a día, las oportunidades de
progreso y valorar el entorno quien me apoya a obtenerlo.
A la Universidad Nacional Experimental de Guayana, al brindarme la oportunidad de
participar como estudiante de postgrado ante una selección numerosa de aspirantes.
A mi tutor Henry Izquierdo a quien admiro, respeto y además valoro su tenacidad profesional,
por tanto, me ha impulsado al logro de esta meta con su motivación, responsabilidad y
constancia.
A Jacinto Sánchez, quien me facilitó las condiciones de trabajo para poder llevar a cabo esta
meta en gran parte de su trayecto.
También incluyo a los compañeros y profesores de postgrado quienes en estos años
compartidos me tendieron la mano y me motivaron a seguir adelante.
A todas las personas que de una u otra forma contribuyeron a la realización del presente
trabajo de investigación.
Ruth Azuaje
v
INDICE GENERAL
pp. DEDICATORIA iv AGRADECIMIENTO v INDICE GENERAL vi LISTA DE TABLAS vii LISTA DE FIGURAS viii LISTA DE GRÁFICOS ix RESUMEN x INTRODUCCIÓN 11 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del problema 13 Objetivos de la investigación 18 Propósito de la Investigación 18 Justificación 20 Alcance 21
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación 23 Bases Teóricas 26
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
Consideraciones Generales 70 Tipo de Investigación 70 Diseño de la Investigación. 71 Universo de Estudio o población. 71 Muestra. 72 Técnicas e instrumentos de recolección de información. 72 Técnicas de procesamiento y Análisis de datos. 74 Procedimiento Metodológico 75 Sistema de Dimensiones o Ejes de Investigación 76 Fases de la Investigación 81
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Análisis del Entorno (Ambiente Externo) 83 Análisis del Ambiente Interno 87 Análisis de la Estructura y Enfoque de Planificación en MB Corporación. 113 Diseño del Prototipo de Modelo de Gestión con el Uso del BSC 119
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 139 REFERENCIAS 144 APÉNDICE 149
vi
LISTA DE TABLAS
Nº Descripción pp.
1 Cualidades de la información. 48
2 Diferencia del BSC y Otros Modelos de la Gerencia del Conocimiento 60 3 Definición conceptual y operacional de las dimensiones de la
investigación 77
4 Dimensiones de la investigación a ser evaluadas 78 5 Resumen de Fuerzas Externas Claves 84 6 Matriz de Evaluación de factores Externos (EFE) 86 7 Fines organizacionales más relevantes 88 8 Efectividad de la misión 89 9 Conocimiento generalizado de la misión 90 10 Medición de aspectos estratégicos relevantes 91 11 Medición de la cultura organizacional 92 12 Funcionalidad de la estructura organizativa 94 13 Eficiencia de procesos medulares 96
14 Evaluación de procesos medulares 97 15 Procesos medulares procedímentados 99 16 Investigación de mercado 100
17 Comunicación con clientes 101 18 Evaluación de desempeño por valoración y méritos 102 19 Criterios de evaluación de valoración y méritos 103 20 Uso de modelos de evaluación y desempeño 103
21 Uso de normas o estándares de competencias 104 22 Consideración de niveles de capacitación 105
23 Empleados motivados 106 24 Contribución de la formación financiera en la perspectiva financiera 107 25 Evaluación de sistemas de información 108 26 Contribución de los sistemas de información en la perspectiva financiera 109 27 Resumen de Fuerzas Internas Claves 111 28 Matriz de Evaluación de Factores Internos 112 29 Matriz de análisis estructural 116
30 Valores directos de motricidad y dependencia de cada variable 117 31 Perspectivas, objetivos e indicadores 128 32 Descripción de los indicadores claves de éxito 129
vii
LISTA DE FIGURAS
Nº Descripción pp.
1 Indicadores de Gestión 42
2 Indicadores de Gestión Metodología de Beltrán 45 3 Balanced Scorecard Kaplan y Norton 49 4 Relación causa-efecto entre los objetivos específicos y generales 56
5 Estrategia basada en un conjunto de temas vinculados a los procesos de creación de valor
57
6 Mapa estratégico: activos intangibles alineados con la estrategia para crear valor
58
7 Gestión del Conocimiento, Modelo Santiago Rivero 64
8 Estructura Organizacional Corporativa y asignación de procesos por área funcional. MB Corporación, C.A.
66
9 Cadena de Valor MB Corporación C.A. 95 10 Flujograma Causal del Diagnóstico 113 11 Focos Problemáticos 114 12 Plan de Gestión MB Corporación C.A. 121 13 Mapa Estratégico diseñado para MB Corporación C.A. 133 14 Flujograma Causal del impacto financiero que promete el prototipo modelo de
gestión en base al BSC para MB Corporación C.A. 136
viii
LISTA DE GRÁFICOS
Nº Descripción pp.
1 Efectividad de la misión expresa en MB Corporación, C.A. 89
2 Conocimiento generalizado de la misión 90 3 Efecto de nuevos cambios en el clima organizacional 92 4 Eficiencia de procesos medulares 96 5 Evaluación de procesos medulares 98 6 Procesos medulares procedímentados 99 7 Uso de modelos de evaluación y desempeño 103 8 Uso de normas o estándares de competencias 104 9 Consideración de niveles de capacitación 105 10 Empleados motivados 106 11 Contribución de la formación financiera en la perspectiva financiera 107 12 Contribución de los sistemas de información en la perspectiva financiera 110 13 Representación de los valores de Motricidad y dependencia directa de las
variables en el plano cartesiano 118
ix
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCIÓN: FINANZAS LAS FINANZAS Y SU IMPACTO SOPORTADAS POR BALANCED SCORECARD Y
LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO Caso de Estudio: MB CORPORACION C.A., PUERTO ORDAZ –
ESTADO BOLÍVAR Autor: Lic. Ruth K. Azuaje R. Tutor: Ing. Henry Izquierdo Año: 2007
RESUMEN
El trabajo de investigación pretende analizar el impacto financiero con el uso del BSC adecuándolo a un prototipo modelo para la empresa MB Corporación, C.A. En vista de la importancia de que toda organización tiene el propósito de crear valor hacia sus accionistas, y la manera mas adecuada es obtener un modelo de gestión que monitoree y evalué el desempeño organizacional interno y hacia su entorno. Es por ello que el estudio planteado propone analizar el impacto financiero con el uso de un modelo de gestión del conocimiento como lo es el Balanced Scorecard a razón de que MB Corporación carece de un sistema de control de gestión que permita medir los objetivos organizacionales conforme al plan estratégico y sus activos intangibles. Aunado a la importancia de identificar las variables críticas a fin de atacar las brechas y obtener el éxito. El inicio de la investigación se enfoca en realizar un diagnostico situacional de la empresa MB corporación, C.A y las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) que aportará un nivel de conocimiento, reflexión y compenetración a la realidad de la empresa, conforme a los indicadores resultantes de la investigación, a través de una variedad de técnicas, métodos e instrumentos que faciliten la recopilación, presentación y análisis de datos significativos y necesarios para cubrir en un margen viable y objetivo los requerimientos que amerite el diseño del Balanced Scorecard en función a los objetivos estratégicos direccionados al impacto financiero. Consecutivamente, se efectúa el análisis de los datos recopilados a través de las técnicas de análisis de los resultados desde un enfoque cualitativo y cuantitativo, se hará bajo diferentes escenarios de actividad, al evidenciar sensibilidades sobre las premisas claves con un enfoque fundamental en la estrategia gerencial de la empresa, la representación simplificada de la realidad del negocio, enfatizando las áreas financieras y no financieras, además de detectar los posibles cursos de acción que deberían ser adoptados estratégica y operativamente. El estudio planteado servirá para optar a la especialidad de Gerencia Mención Finanzas y será insumo para visualizar la viabilidad del diseño de un modelo de gestión (para optar al grado de Magíster Scientiarum) Descriptores: Modelo de Gerencia del Conocimiento, Planificación Financiera, Direccionamiento Estratégico por Indicadores de Gestión. x
11
INTRODUCCIÓN
En el entorno empresarial la principal responsabilidad de los directivos consiste en tomar
decisiones que permitan a sus empresas operar rentablemente y realizar oportunamente los
cambios estructurales, mejora continua e innovación a la vanguardia de la tecnología y la
economía del conocimiento, con el objetivo de enfrentar los desafíos de la competitividad global,
sin embargo, existen organizaciones tanto del sector público como del privado que se limitan a
asumir el esfuerzo requerido y los costos relacionados ante los desafíos de la competitividad al
deducir anticipadamente que medir los resultados de su actividad resulta más crucial que nunca,
y no obtienen la mejor estrategia para medir el rendimiento eficaz de los esfuerzos implicados,
causa que les impide confrontar el paso de organizaciones mecanicistas hacia las organizaciones
orgánicas y, paralelamente imposibilita manejar la creación de valor que generan sus activos
intangibles.
El propósito de la presente investigación es analizar el impacto financiero en la empresa
MB Corporación, C.A, generado con la aplicación de la metodología Balanced Scorecard (BSC),
considerada como la metodología idónea, encaminada a la creación de conocimiento y por
consiguiente soporta la gestión de la información de carácter estratégico complementaria a la
información económica-financiera que permitiría recibir las demandas del entorno productivo .
El modelo manifiesta su importancia en relación a las etapas de la cadena del
conocimiento tanto en la creación, conservación y transmisión del conocimiento. La perspectiva
actual es un cambio en el paradigma hacia la era de la información, tecnología de la información
y la sociedad del conocimiento, simultáneamente identificar la capacidad de la empresa para
desarrollar su capital intelectual que potencie adecuadamente a través de procedimientos
organizativos, la capacidad de innovación y la interrelación con empresas, instituciones y
personas de su entorno, permitiéndole asegurar su futuro y mantener una ventaja competitiva
sostenible. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de
futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus
elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.
La presente investigación se orienta a un diseño de campo, por la aplicación de técnicas
basadas en métodos que permiten conocer los datos en forma directa de la realidad, en sí, se
12
plantea extraer la información de la empresa MB Corporación, C.A y del resto de las empresas
del grupo; por consiguiente, el estudio constituye un proceso sistemático riguroso y racional de
recaudación, tratamiento, análisis y presentación de los datos, basados en una estrategia de
recolección. En síntesis, conforma el análisis de la situación corporativa; pretende reconocer los
planteamientos teóricos presentados, la importancia de la gestión del conocimiento y con ello
plantear un proyecto factible de gestión de conocimiento, resaltando la importancia en los
aspectos estratégicos, que orientan la toma de decisiones financieras y su impacto en la creación
de valor.
La investigación estará soportada bajo los lineamientos de la Norma de la Asociación de
Psicología de Estados Unidos de América (APA). Y se estructurará de la siguiente manera:
En el Capítulo I; Se planteará la problemática objeto de estudio, los objetivos generales y
específicos, su justificación y alcance como investigación.
En el Capitulo II: Se desarrollarán los elementos teóricos necesarios para dar
cumplimiento a los objetivos planteados y los antecedentes de la investigación.
En el Capítulo III: Estará conformado por el marco metodológico que describe las
técnicas estratégicas para la ejecución de la investigación, detallando el tipo y diseño de la
investigación, población, muestra, técnicas de recolección de datos y procesamiento, además de
la identificación y análisis de las dimensiones.
En el Capítulo IV: se desarrolla el análisis y presentación de resultados obtenidos en la
investigación.
En el Capítulo V: se presentan las conclusiones y recomendaciones
Por último se especifican aspectos referentes a las referencias utilizadas, el glosario de
términos y los apéndices, a objeto de sustentar la investigación.
13
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
Planteamiento del Problema
Actualmente el comportamiento de la economía ha desencadenado una crisis de
competitividad global en el ámbito empresarial, obligándolo a responder ante un ambiente
variable e imprevisible; en consecuencia, la organización requiere de la presencia de una gerencia
capaz de trazarse objetivos claros, desafiantes y al mismo tiempo realista, en consonancia con las
exigencias singulares de la era de la información, perspectiva que les permitirá generar una
ventaja competitiva en cuanto a la intensidad y nivel del conocimiento, soportando las decisiones
en el aprovechamiento de oportunidades de los mercados y la formación de un potencial óptimo
en su capital humano. Por consiguiente, el ambiente competitivo generalizado de los mercados ha
obligado a las organizaciones pertenecientes a la Pequeña y Mediana Empresa (PYME), así
como las de educación, organizaciones públicas y privadas en general, a enfocar su interés por la
economía del conocimiento a fin de combatir el problema del colapso inminente del mismo, cuya
consecuencia radica en la convergencia de las siguientes razones: El advenimiento de la era de la
información y la economía del conocimiento, el paso de las organizaciones mecanicistas hacia
organizaciones orgánicas, la tecnología de información, la rotación de empleados, despidos
masivos por recortes de personal, contratación de fuerza laboral contingente, y el valor en la
calidad superior, entre otros.
Dada la intangibilidad del conocimiento, las empresas requieren adoptar una visión
general de gestión sobre la base de un conjunto de información, enfocada en la importante
combinación de: estrategias, procesos, estructura organizacional, tecnología de apoyo y recursos
humanos; cuyos componentes, pueden ser medidos y gestionados para aumentar el valor de la
empresa, crear un ambiente laboral con relevante conocimiento , asegurando el vínculo de
compromiso entre el trabajador y la organización, consiguiendo fortalecer la gerencia en
conocimiento, innovación y beneficio organizacional en potencia competitiva.
14
La empresa MB Corporación, C.A., se constituye a razón de crear una unidad rectora ante
un grupo de empresas pertenecientes a un mismo círculo familiar, la misión se basa en: “Dirigir,
controlar las inversiones y desarrollos de negocios de las empresas del Grupo MB, a fin de
garantizar solidez, calidad y comercialización de sus productos o servicios; buscar beneficios
para sus accionistas a través de una organización efectiva que promueva el crecimiento para
lograr una posición económica sólida y un prestigio social integro, en el ámbito de la región
oriental del país” (MB Corporación, C.A, Plan Estratégico, Enero 2005) una vez puesta en
marcha las actividades corporativas como unidad rectora del grupo de empresas, basó sus inicios
en la contratación externa de profesionales administrativos, operativos y auditores, con la
intención de obtener un diagnóstico de la situación de las empresas del grupo en el aspecto fiscal,
administrativo, productivo e identificación de oportunidades de negocio, que permita llevar a
cabo acciones orientadas a la normalización de las diferentes unidades de negocio.
Sin embargo, los diagnósticos revelaron un desconcierto ante el conocimiento, a razón de
que parte de la información obtenida no estaba sustentada sobre bases reales, resumido en:
conocimiento operativo insuficiente, inaccesib le, desorganizado e inutilizable eficazmente,
resultado de la carencia de documentos que revelen la veracidad de la actividad económica de
cada empresa del grupo (sector económico de la construcción, minas, ganadería y turismo). En el
corto plazo se incremento la dependencia con los proveedores externos de conocimiento en
búsqueda de solucio nes rápidas y viables para normalizar la información; a consecuencia se
obtuvo una discrepancia entre los informes, lo que condujo una alta entropía en la toma de
decisiones, perdida de conocimiento, distorsión de la productividad y elevada rotación del
personal que se había mantenido durante años en las empresas del grupo y del personal
administrativo con que se inicio la Corporación.
Dado el desequilibrio organizacional del grupo de empresas, se evidencia que el recurso
humano no conservaba clara la cultura organizacional, producto de la diversidad de diagnósticos,
recomendaciones y la inestabilidad en la toma de decisiones; situación que condujo a la
desviación de un factor significativo en el recurso humano como lo es el compromiso, que
determina el desempeño, la sensación de pertinencia y hasta la motivación en el clima laboral; de
modo que, el grupo de empresas incluyendo la corporación carecía de capacidad de persuasión en
la nueva organización hacia la asimilación de valores, misión y objetivos, identificación de las
15
dependencias entre el grupo de empresas y sus integrantes, además de la asimilación al control
organizacional, administrativo y financiero de las empresas del grupo centralizada en la nueva
organización corporativa, generando así, dificultad de transmisión de conocimiento .
Los recurrentes cambios se enfocaron a la reestructuración de procesos, normas, políticas
y la respectiva implementación; además, se pretendía conducir al resto de las empresas o
unidades estratégicas de negocios(UEN) a desarrollar nuevas oportunidades de negocio en el
mercado, objetivo que resultó inconsistente, a razón de que internamente las empresas revelan un
crítico desequilibrio por falta de un sistema de control de gestión que apoye al proceso de toma
de decisiones gerenciales y a la vez a la gestión corporativa; circunstancia que priva la obtención
de indicadores de gestión que permitan medir los objetivos organizacionales conforme al plan
estratégico.
Serra, Vercher, Zamorano (2005), hace cita a Jimeno (1996) indica:
Con la evolución actual de los conceptos de empresas y de dirección de ésta, se acentúa cada vez más la necesidad de que cada directivo pueda poseer una visión global de su gestión, sobre la base de un conjunto de informaciones procedentes tanto de fuentes internas como externas. (p.237)
Serra y et al. (2005), hace cita a Kaplan y Norton (1997), en donde indica: “el choque entre
la fuerza irresistible de identificar las capacidades competitivas de largo alcance y el objetivo
inamovible del modelo de contabilidad financiera del coste histórico, ha creado una nueva
síntesis: el cuadro de mando integral.” (p. 238)
En concordancia con las teorías de los diferentes autores anteriormente citados, resaltan la
situación de incertidumbre que acontece en la empresa MB Corporación, C.A., derivada de la
falta de herramientas con las cuales llevar un control óptimo y generar información veraz; es
evidente someter a estudio la identificación de las áreas medulares de negocio que constituyen
una condición esencial para la definición de los objetivos de largo alcance y establecimiento de
prioridades cónsonas con las realidades de la organización, además de evaluar el plan estratégico
inicial a manera de contribuir con la armonización y sentido de apropiación del recurso humano
con respecto a la organización, asociadas a las exigencias de los dueños.
16
Síntesis del Problema
En función de la problemática planteada se puede nombrar los siguientes puntos críticos,
con el objeto de identificar las variables que orientan los propósitos generales del estudio
propuesto:
a) Rotación del conocimiento, motivado a mayor utilización de una fuerza laboral
contingente, la cual agota el conocimiento de las empresas del grupo.
b) Carencia de documentos que revelen la veracidad de la actividad económica de cada
empresa del grupo, que facilite la toma de decisiones gerenciales.
c) Escasez de una cultura organizacional, para fomentar el sostenimiento de valores,
competencias medulares y los objetivos de la misión de la organización, a fin de
mantener su identidad y ventajas competitivas.
d) Desviación de compromiso en el recurso humano, que determina el desempeño, la
sensación de pertinencia y motivación.
e) Incumplimiento hacia un nuevo esquema de control administrativo y financiero
centralizado en la nueva organización corporativa.
f) Carencia de un sistema de control de gestión que apoye al proceso de toma de
decisiones gerenciales y a la vez apoye a la gestión corporativa.
g) Falta de herramientas para las cuales llevar un control óptimo a fin de generar y
transmitir información veraz.
h) Carencia de una metodología como sistema de gestión integral para la toma de
decisiones, es necesario definir los factores de adecuación del sistema de control de
gestión en base al entorno, a fin de contemplar e integrar a través de nuevas
metodologías que faciliten a la alta dirección de la empresa la implementación de un
sistema de control de gestión adecuado a sus planteamientos estratégicos. Por
consiguiente, la presente investigación propone analizar el impacto financiero con el
uso del Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de la gerencia del
conocimiento, a fin de sustentar la toma de decisiones en información y conocimiento.
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Delimitación de la Investigación
a) Nombre de Trabajo: El impacto en las finanzas de la Empresas con el uso del
Balanced ScoreCard (BSC) como herramienta de la gerencia del conocimiento
b) Temática: Organizacional.
c) Enfoque: Impacto en las finanzas en base al diseño de un prototipo modelo de gestión.
d) Ámbito: Institucional.
e) Contexto Institucional: Gerencia de Finanzas. MB Corporación, C.A
f) Tiempo: Año 2006
g) Criterios Incluyentes: Aplicación de la Metodología Balanced Scorecard en la
empresa MB Corporación, C.A., Puerto Ordaz
Enunciado del Problema
La privación de un modelo de gestión con enfoque a la Gerencia del conocimiento que
permita optimizar la rentabilidad, supervivencia y desarrollo de la Corporación en función de la
utilidad que pueda otorgar a la toma de decisiones gerencial.
Dimensiones a ser evaluadas
Independiente (D1): La privación de un modelo de gestión en concordancia a los
planteamientos estratégicos que permita traducir en términos numéricos la actuación empresarial
ya sea desde una perspectiva previsional o desde una perspectiva real.
D1: Modelo de gestión
D11: Indicadores estratégicos
D12: Valuación del Capital Intelectual
Dependiente (D2): La toma de decisiones gerenciales de la empresa MB Corporación,
C.A
D 2: Toma de decisiones gerenciales
D21 Filosofía de Gestión
D 22 Continuidad del Conocimiento
D 23 Selección y retención de fuerza laboral calificada y permanente
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Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el impacto financiero MB Corporación, C.A, con el uso de la metodología del
Balanced Scorecard como herramienta de la Gerencia del Conocimiento
Objetivos Específicos
a) Diagnosticar la situación actual de la empresa MB Corporación, C.A, Puerto Ordaz
b) Evaluar la estructura y enfoque del proceso de planificación en MB Corporación,
C.A.
c) Establecer los indicadores clave de éxito en MB Corporación, C.A.
d) Diseño del prototipo modelo de gestión en base al impacto financiero con el uso del
BSC
Propósito de la Investigación
Analizar el impacto financiero con el uso del conocimiento en MB Corporación, C.A, a
través de nuevas herramientas que faciliten a la alta dirección de la empresa la toma de decisión
sobre la base de los factores estratégicos.
Importancia de la Investigación
1. Desde el punto de vista social:
La investigación le aportará a la empresa MB Corporación, C.A, como unidad rectora de
la gestión del grupo de empresas, una amplia orientación de responsabilidad social en el entorno
en que operan las empresas, a partir del bienestar de los empleados, el bienestar la comunidad
adyacente a las UEN, las entidades reguladoras gubernamentales, y adherirse a los reglamentos
ambientales, por lo tanto merece conscientizar tal importancia a fin de conservar la buena
reputación que contribuye a la selección y retención de óptimos empleados y a las buenas
relaciones con agentes externos.
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2. Desde el punto de vista socioeconómico:
El estudio le permitirá a la empresa MB Corporación optimizar la rentabilidad del grupo
de empresas, consiguiendo niveles de eficiencia y eficacia desde la perspectiva de gestión y
sistemas presupuestarios considerando todos los agentes socioeconómicos con los que se
relacionan, con el propósito de identificar sus competencias y oportunidades de crecimiento.
3. Desde el punto de vista del aprendizaje y crecimiento de los empleados:
Radica la importancia del estudio, en optimizar el clima organizativo a partir de la
maduración del conocimiento en paralelo con la asimilación de su continuidad conllevando a
impulsar la motivación de los empleados, sentido de pertinencia, valor hacia la cultura
organizacional; en esa misma medida la empresa proyectará en los empleados una actitud
positiva de constancia hacia mejoras en los procesos, satisfacer las expectativas de los clientes e
impulsar los resultados financieros dando cabida a una relación entre la satisfacción de los
empleados y los resultados financieros.
4. Desde el punto de vista de la gestión administrativa:
Representa un nuevo paradigma de integración dentro del grupo de empresas, equilibrio
de oportunidades con la creación de valor a corto plazo y el equilibrio entre indicadores
financieros y no financieros que cubran las necesidades de las partes interesadas internas y
externas.
5. Desde el punto de vista de las ciencias administrativas:
Derivado de las necesidades de la era de la información y la gestión del conocimiento, la
aplicación de metodologías nuevas e innovadoras como lo es el Balanced Scorecard (BSC) le
otorgará a la gerencia corporativa una certera dirección empresarial bajo enfoques estratégicos.
6. Desde el punto de vista de las Finanzas:
La empresa MB Corporación, C.A, en su proceso de impulsar los resultados financieros a
favor, el estudio hará enfatizar la importancia en los aspectos estratégicos, que orientará n la toma
de decisiones financieras según el impacto que proyecte en la creación de valor, basándose en
una información confiable tanto para el análisis de su propio mercado y las competencias, como
para anticiparse a escenarios futuros.
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7. Desde el punto de vista Metodológico:
La aplicación de la herramienta de eficacia comprobada como lo es el Balanced Scorecard
(BSC) contribuirá a organizar la información, alcanzando indicadores de medición, a fines de
interpretar las tendencias del desempeño organizacional, que sustentará la toma de decisiones
direccionalas en la importancia del conocimiento para la organización, la necesidad de
apalancarlo y fomentar su crecimiento.
Justificación de la Investigación
MB Corporación, en su búsqueda de desarrollar oportunidades de negocio en el mercado
requiere otorgar mayor importancia a nuevas prácticas que conduzcan a revelar y visualizar el
capital intelectual que la conforma, además, que faciliten a la alta dirección de la empresa la
implementación de un sistemas de control de gestión adecuado a sus planteamientos estratégicos
y, en la misma medida llevar un control óptimo en la generación de información veraz,
adecuando su transformación, distribución y acopio en conocimiento, a fin de valorar como por
ejemplo: la lealtad de los clientes o las competencias de los empleados, el impacto en los ingresos
y costos indirectos, mejoras de productividad y una mejor participación en el mercado.
MB Corporación requiere asimilar la idea de que el verdadero valor del rendimiento esta
en su capacidad de crear valor sostenible, persiguiendo una visión de negocio y una resultante
estrategia, que determine maximizar los factores críticos de éxito enfocados hacia cinco áreas
esenciales: finanzas, clientes, procesos, renovación y desarrollo, en cuanto al área humana
enfatizando el aprendizaje y crecimiento de los empleados; que finalmente dentro de cada área
podrá identificar gran variedad de indicadores claves para medir el rendimiento. Es por ello que
surge la proposición a la empresa MB Corporación, C.A, en analizar sus finanzas actuales y que
beneficios puede obtener con la incorporación del BSC como modelo de gestión, además de
conocer la contribución en el direccionamiento estratégico de las unidades de negocios, motivado
a que se basa en una herramienta que sustenta una nueva perspectiva de gerencia encaminada a
mantener la integridad organizacional mediante la generación y conservación del conocimiento
como una ventaja competitiva.
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Viabilidad de la Investigación:
A continuación se presentan los recursos necesarios para el levantamiento de la
información y la ejecución misma de la investigación planteada, se cuenta con los siguientes:
Humanos: La autora de la investigación labora en la empresa Corporación y es la persona
encargada del diseño del Modelo de Gestión para el área de la Gerencia de Finanzas.
Financieros: La empresa Corporación permitió el uso de sus recursos, otorgando la
suficiente confianza en el desarrollo del estudio para la generación de soluciones viables.
Materiales : los costos de los materiales a utilizar los asumirá la empresa, incluyéndolos en
sus costos administrativos.
Tecnológicos: los equipos estarán disponibles por la empresa y por la autora.
Psicosocial: la gerencia financiera en apoyo de los accionistas establecieron sesiones
interactivas con los miembros de las otras gerencias, a los fines de transmitir la importancia de la
ejecución del estudio planteado y obtener de ellos la mayor disponibilidad de colaboración al
levantamiento de la información y a comprender la necesidad de aplicación de nuevas
metodologías de control de gestión como lo es el BSC, adecuado para mejorar el desempeño
organizacional.
Alcance de la Investigación
El alcance del estudio planteado estará orientado al análisis del impacto financiero que
despliegue el diseño del prototipo-modelo de gestión adecuado al BSC, del cual dependerá la
propuesta de su aplicación y convalidación en MB Corporación, C.A con el propósito de apoyar
la toma de decisiones oportunas y certeras aunado a una mejor dirección estratégica en la
empresa. El estudio se apoyará en una información objetiva y fiel que abarca los aspectos
internos y externos, aspectos financieros y no financieros de la organización, optimizados a través
de soportes esenciales como la identificación del conocimiento crítico para lograr la idoneidad
laboral, además de identificar los puntos de apalancamiento para la productividad.
El determinar las dimensiones de los indicadores de acuerdo con los requerimientos de
información para el proceso de dirección estratégica; permitirá como técnica de dirección, la
coordinación y motivación del capital humano en los distintos factores críticos de éxito de MB
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Corporación, a fin de generar los indicadores claves para medir el rendimiento; los cuales son los
motores del alto desempeño laboral.
Otros aspectos vinculados al estudio :
a) Evaluación de procesos: dando cabida a la continuidad del conocimiento a través del
uso de otras herramientas como : mejoramiento de la calidad, reingeniería de procesos
y aprendizaje de la organización, entre otros.
b) Seguimiento y evaluación de compromisos del capital humano en MB Corporación, a
razón de determinar el desempeño, la motivación, la sensación de pertinencia,
capacidad de una percepción clara la cultura organizacional
c) Analizar la capacidad de control de Gestión: el desarrollo del estudio permitirá
evaluar el control sistémico de retroalimentación y proporcionará una guía útil a la
acción correctiva del desempeño laboral.
En vista de que el proyecto planteado se ubica en un margen de complejidad acertado para
optar al título de especialista, cabe resaltar que de acuerdo al impacto financiero que se obtenga
en el presente estud io, se propondrá a un posterior estudio para el desarrollo de tesis de Maestría
la aplicación y convalidación del prototipo modelo de gestión que se diseñe apoyado en el BSC.
23
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El presente capítulo cubrirá diversos aspectos de interés dentro de la investigación: en
primer lugar por el valor que pueda desplegar la indagación en antecedentes en estudios
incurridos anteriormente por otros autores, otras instituciones con problemáticas similares y los
diseños utilizados, esta fase del capítulo ampliará el horizonte de estudio. En segundo lugar las
bases teóricas proveerá la plataforma documental que específica las relaciones causales entre las
variables sujetas en la investigación y en tercer lugar se abordará el marco conceptual que
proveerá las referencias, definiciones, terminologías y aserciones relacionados al problema, entre
otros.
Antecedentes de la Investigación
Con el objeto de ilustrar la base documental de los diversos tipos de referencias, se acudió
a campos de conocimiento por estudios previos, considerándose sumamente útiles como punto de
partida para el desarrollo del estudio planteado, debido a que son investigaciones que presentan
varias similitudes en contextos distintos (el modelo BSC aplicado a empresas del sector público,
a organismos de educación y organizaciones del sector industrial, entre otros) donde las teorías
conducen a una misma esencia como la evaluación de la gestión organizacional con respuesta
hacia los activos tangibles e intangibles, pero la manera en que se enfoca difiere en algunos
aspectos. Por consiguiente se han seleccionado de referencia las siguientes investigaciones como
antecedentes que sustentan y validan la iniciativa del estudio planteado.
García B. Brunilda E. e Izquierdo H. (2004) titulado: Modelo de Gestión para la Toma de
Decisiones basado en la metodología del Balanced Scorecard (BSC) y soportado por la
herramienta “bitam-stratego” caso de estudio: “Alcaldía del Municipio Maturín, Estado
Monagas” la investigación fue orientada a responder al requerimiento que tiene la Alcaldía del
Municipio Maturín en cuanto a su disposición de un modelo de gestión, apoyado en herramientas
con tecnologías de información innovadoras, lo cual facilitaría a los líderes tomar decisiones
oportunas basado en la metodología del Balanced Scorecard (BSC) y soportado por el software
24
Bitam-Stratego. Considerando dichas metodología como un sistema de gestión del desempeño
que traduce la visión y la estrategia de la organización en un conjunto de indicadores que, de
forma estructurada, permiten monitorear la actuación pasada y futura de la organización de
manera integral. Con el enfoque de un sistema Business Performance Management (BPM)
permitirá integrar novedosas herramientas del software, procesos e indicadores estratégicos que
al combinarse permiten que los líderes evalúen, tomen decisiones y determinen cómo impacta su
gestión en la estrategia general de la organización.
Este trabajo se relaciona con la presente investigación, a razón que persigue un mismo fin
en la aplicación de la herramienta BSC como sistema de gestión del desempeño que permitirá a la
dirección soportar la toma de decisiones en un conjunto de indicadores interrelacionados que
proporcionan evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y
responsabilidades. Además enfatiza la importancia de la tecnología de información en cuanto a la
interactividad como un proceso que favorece la construcción colectiva del conocimiento y la
masividad del acceso y uso de la información.
Muñoz G Aidcé e Izquierdo Henry. (2004) investigación titulada: Diseño y Validación de
un Modelo de Gestión Ambiental para la Toma de Decisiones basado en la metodología
Balanced Scorecard “Caso: Aserradero Hermanos Hernández C.A.”. enfocó su objetivo en
proponer una alternativa para la toma de decisiones, enmarcado desde el punto de vista
ambiental, implantando una gerencia ambiental estratégica para la explotación y el
aprovechamiento sustentable de la madera proveniente de la reserva forestal, con el propósito de
generar mejoras en el entorno y la vuelva altamente competitiva capaz de mantenerse en el
mercado, asegurando un ambiente de trabajo productivo , seguro y apegado a las leyes para
seguir adelante con sus operaciones, dándole la oportunidad de anticiparse a los cambios medidos
a través de las perspectivas del modelo Balanced Scorecard (BSC), como modelo de toma de
decisiones.
La validación del BSC en la empresa PYME, manifestó como ventajas hacia este tipo de
empresas un ambiente ideal para la validación completa del esquema propuesto por el tamaño de
la organización y poca complejidad, lo que contribuyó en gran medida a facilitar dos grandes
propósitos tanto el comunicar la estrategia para que sea entendida e internalizada a través de toda
la organización.
25
El trabajo guarda interrelación con la presente investigación, porque a través de él se
pudo identificar la factibilidad de aplicación del modelo BSC a las empresas del sector PYME
como referencia para organizaciones que se privan de desarrollar estas metodologías por
subestimarse como organización tanto en tamaño o complejidad operativa. Además de enfatizar
la relación socio-económica al mantenerse al margen de las leyes conforme a las oportunidades
que les pueda generar para su permanencia y crecimiento en el tiempo.
Guevara Ivan e Izquierdo Henry (2001), investigación titulada: Arquitectura para la
Gestión del Conocimiento de la Coordinación en Gerencia Adscrita a la Coordinación General
de Investigación y Postgrado de la UNEG. Su propósito se enfocó en diseñar una Arquitectura de
Conocimiento siguiendo el enfoque de soluciones para sistemas estratégicos. Al identificar la
necesidad de contar con sistemas más flexibles que permitan obtener información, la necesidad
de poder interactuar con clientes y proveedores, organizaciones públicas, institutos universitarios
de manera eficiente y rápida, además de la necesidad de ser competitivos, lo que implica
desarrollar y fortalecer el principal factor con el cual cuentan las organizaciones, “Las Personas”,
con un alto sentido de pertenencia hacia la organización y con desempeño basado realmente en
competencias ( capacidades ). Su enfoque también abarcaba la concordancia entre los procesos de
negocio y la dinámica de hoy, en paralelo a las inversiones en nuevas tecnologías y adecuaciones
de los procesos claves a fin de conseguir apoyo directo en la productividad y eficiencia. No basta
con tener las mejores redes del país, ni los servidores más rápidos, ni las estaciones de trabajo
más eficientes, hace falta desarrollar nuestros propios contenidos informativos y de conocimiento
que permitan una reutilización de los mismos, facilitando así todos los flujos de trabajo que se
dan en la organización. Es por eso que definir algunas estrategias básicas es fundamental para
garantizar el éxito.
La investigación guarda relación con el caso en estudio ya que parte de la importancia del
desarrollo y reforzamiento del capital humano en sus competencias y en base a la capacidad de
persuasión y asimilación de valores, misión y objetivos, reestructuración de procesos, hallar las
herramientas y tecnología de información adecuada con las cuales llevar un control óptimo y
generar información veraz, a fin de conseguir apoyo directo en la productividad y eficiencia, en
paralelo a la creación, conservación de transmisión de conocimiento .
26
Bases Teóricas:
La Gerencia del Conocimiento
Se está frente a una civilización absolutamente nueva que gira alrededor del conocimiento
a partir de nuevos enfoques sistemáticos y holísticos, Alvarado Liscano J. (2005), orienta la
comprensión del valor del conocimiento y la gestión humana como sigue:
…Propiciar la libertad humana exige confiar en la capacidad del personal y lograr que éste asuma compromisos, sentimientos y actitudes. La práctica de la creatividad supone alentar y estimular la generación de ideas, tanto propias como en las demás personas, explorar nuevas estrategias y tácticas, definir nuevos mecanismos para realizar un trabajo en un permanente pensar y hacer. Una práctica gerencial de calidad sólo se logrará con gerentes que sustenten su acción y esfuerzos en una teoría gerencial y cultiven el aprendizaje y el conocimiento profundo, puntos centrales de la filosofía de los teóricos de la calidad. El conocimiento profundo, implica una visión sistémica de la organización, con un conocimiento del propósito de la misma, sus elementos y sus interrelaciones. La teoría del conocimiento ayuda a entender que la gerencia en cualquier forma es predicción. Una información desprovista de predicción o de hechos pasados no transmite conocimientos. No existe la observación sin teoría que la sustente. La predicción depende del conocimiento en la materia. La experiencia es desaprovechada sin la ayuda de la teoría, pueden existir muchos ejemplos de casos exitosos, pero de nada sirve copiarlos sin entenderlos totalmente. Para plantear la transformación de la gerencia debe haber un reconocimiento de las razones para cambiar, debe existir entendimiento de por qué el cambio es necesario, debe haber una brújula y un plan de acciones factibles de ser conducidos por líderes que tengan el conocimiento profundo y sepan gerenciar el potencial de las personas.
En base a la argumentación de Alvarado Liscano J. (2005), se puede deducir que el
proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer las necesidades
presente y futuras en el mundo de la nueva economía, está basado en el paradigma de la
competitividad para el crecimiento. Los empleados deben tene r autonomía y responsab ilidad de
su propio desarrollo y de la competitividad de la empresa. La empresa basada en el conocimiento
es una empresa que establece básicamente un sistema de relaciones en red donde la lógica de la
competición ha sido sustituida – complementada por la lógica de la colaboración y el intercambio
de conocimiento. De ello se despliega los siguientes conceptos:
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Concepto de Gerencia del Conocimiento
Beazley, Boenisch y Harden (2003), la define como:
… a partir de los temas básicos de la gerencia de los años 80 y 90, a saber, las mejores practicas, la gestión de calidad total, la innovación continua y el aprendizaje de la organización. De estos esfuerzos nació una conciencia de la naturaleza crítica del conocimiento y la convicción de la gerenc ia de que ese conocimiento debía difundirse en la mayor medida posible dentro de la organización. (p.67)
A partir del concepto de Beazley y et al, el lograr difundir el conocimiento en la
organización es necesario el desarrollo de la gestión humana en base a las habilidades,
conocimientos y una actitud orientada hacia el punto de la innovación, hacia la mejora en
las tareas o procesos que se emprendan y liderizada en el pensamiento visionario del
director ejecutivo.
A continuación Beazley y et al. (2003), y Belly (2004), hacen mención al valor del
conocimiento en la economía actual, y el poder organizacional como el activo que genera mayor
rentabilidad.
Beazley y et al. (2003), indica:
El conocimiento ha reemplazado al capital como factor escaso de la producción y, por consiguiente, se ha convertido en la fuerza económica predominante en las empresas. Es la nueva fuente de riqueza, una categoría en los activos en la cual es preciso invertir con tanta cautela como en el capital mismo. (p.6)
Belly Pablo L. (2004), complementa la percepción anterior de esta manera:
…el valor del conocimiento no ha cambiado, lo que cambio fue el valor que el mercado le asigna al conocimiento…En las organizaciones de esta nueva era, el valor de lo tangible esta dado por el hincapié que se hace en lo intangible. Lo tangible es consecuencia de lo intangible, por lo que las compañías que quieran prosperar deberán hacer énfasis en los conocimientos como generador de valor. (p.15)
En base a las citas anteriores se infiere la orientación hacia el conocimiento potencial a fin
de generar una ventaja sustentable en el largo plazo, el compartir conocimiento incrementa el
valor del capital humano, los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción
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de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, entre otros, son
activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización.
Por lo tanto, se aplica que lo tangible es consecuencia de lo intangible.
Izquierdo H. (2003), Basado en la definición de la gerencia del conocimiento como un
proceso que debe apoyar a la empresa en la búsqueda de una posición competitiva y nuevas
oportunidades, propone una serie de objetivos y actividades que se deben cumplir dentro de la
gerencia del conocimiento de una empresa:
Objetivos Estratégicos a) Formular una estrategia de alcance organizacional, para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento. b) Formular e implantar estrategias relacionadas con el conocimiento. c) Promover la mejora continua de los procesos de negociación, haciendo énfasis en la generación y empleo del conocimiento. d) Monitorear y evaluar los loros obtenidos como consecuencia de la aplicación del conocimiento. e) Reducir los tiempos necesarios para el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y del tiempo necesario para la solución de problemas. f) Reducir los costos relacionados con la repetición de errores. Actividades relacionadas con la gerencia del conocimiento.
1) Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, otros) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. 2) Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones. 3) Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos de negocio. 4) Facilitar la efectiva y eficiente generación de un nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos, entre otros). 5) Apoyar la adquisición de conocimiento de fuerzas externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo. 6) Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en este nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas). 7) Asegurarse que toda persona en la organización conozca donde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa. (p.19)
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Relación de la Gerencia del Conocimiento con la Era de la Información, Tecnología de
Información y la Economía del Conocimiento
Leyter Nelly. (2004), expone la relación como sigue:
El principio fundamental que parece estar guiando los cambios en el contexto de los cuales surge la "nueva economía" es el del conocimiento y los cambios tecnológicos que de él se derivan como los motores principales de la economía del siglo XXI. Por lo tanto, contrasta abruptamente con los motores clásicos de la "vieja" economía: el capital y el trabajo, principalmente manual. La nueva economía contempla al menos tres vertientes que propician su importancia: la globalización, la introducción de nuevas tecnologías de información, y los cambios en la estructura de la industria y del trabajo que están ocurriendo en este nuevo contexto. El "mito de la información" ha sido ciertamente poderoso. La sola introducción de nuevas tecnologías de información se ha tomado por unos cuantos visionarios, como el único requisito necesario para que revolucio nen de forma radical las actividades humanas, comenzando por el trabajo. Sin embargo, la evidencia reciente, particularmente de los países más "desarrollados" en cuanto a tecnología, demuestra que los cambios no son lineales ni unidireccionales. Por el contrario, si algo puede caracterizar el nuevo contexto en el que se desenvuelvan las organizaciones en las próximas décadas, serán rasgos de incertidumbre y discontinuidad. La tecnología de información sí puede descentralizar el conocimiento, pero ello no es una consecuencia automática ni inevitable; puede aplanar las organizaciones, o centralizarlas de acuerdo con nuevos criterios o mecanismos. Lo único que se puede afirmar con certeza es que los cambios siguen ocurriendo a gran velocidad y que deben buscarse mecanismos que permitan crear certeza en medio de esta incertidumbre. Todo ello apunta a la necesidad de comprender en el mayor detalle posible el significado e implicaciones de la GC para el contexto latinoamericano y venezolano, de cara a nuestra inevitable y por demás deseable inserción en la "nueva economía". La GC y la nueva economía comparten un rasgo esencial: el conocimiento como el eje, la columna vertebral y el motor que mueve los cambios en la economía y los negocios y que debería mover también cambios radicales en la forma de organizar a los trabajadores. De la cesta a la red: del surgimiento y evolución de la GC
A modo de interpretar el argumento anterio r se puede resaltar que la globalización obliga
a las empresas a contar con la tecnología de punta para ser competitiva y enfrentarse a las
presiones de su entorno cambiante; la gestión tecnológica conforma el proceso por el cual se
ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario para lograr el liderazgo organizacional.
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En sí, tanto de la Gerencia del Conocimiento como de la gestión tecnológica, se observa
concordancia en que juntas estas actividades buscan alcanzar los objetivos del negocio como
medio para obtener y administrar el conocimiento. De tal manera que Belly P. (2004), plantea la
relación de la siguiente manera:
La teoría económica tradicional nació al amparo de la producción de bienes industriales. Pero hoy, en plena revolución tecnológica, aparece como difícilmente apta para analizar los nuevos fundamentos…La era del conocimiento, en el plano económico, ha modificado las formas, pero no ha modificado los contenidos y significados. Esto es, “economía de escala” significa lo mismo, pero ahora la economía de escala se coloca del lado del cliente, y las ganancias de una compañía aumentan en la medida que haya más consumidores comprando el producto o servicio que ella ofrece. (p.13)
Además señala Belly a modo más específico en cuanto a los cambios que ha incurrido la
economía:
La hipercompetitividad evidente en los mercados privilegia tanto a las compañías que ponen énfasis en el conocimiento como sostén de sus acciones dirigidas al cliente, como al consumidor que se basa en conocimiento para tomar un servicio o producto que mejor se adapte a sus necesidades…La manera en que se desarrolla la comercialización ha dado un giro de 180º, y aun quedan otros 180º por seguir girando, los conocimientos han revolucionado notablemente, consecuencias de ello son las tecnologías que se encuentran a disposición de los clientes. La tecnología ha producido un avance revolucionario en la forma en que se hacen los negocios en la actualidad. Los ciclos de vida de los productos se ven reducidos enormemente, por lo que las empresas se ven obligadas a fabricar series de producción corta y muy diversificada. Esto es lo opuesto a lo que realizaba la economía de escala para aminorar costos y optimizar la producción. (Ibidem. p.19)
En referencia a la cita anterior, Belly propicia la importancia de la nueva economía en
base a la globalización, la introducción de nuevas tecnologías de información, y los cambios en la
estructura de la industria y del trabajo en un nuevo contexto en presencia de un cambio radical y
discontinuo, que además está centrado en la producción y uso del conocimiento.
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Relación de la Gerencia del Conocimiento con la Sociedad del Conocimiento
Molina Álvaro (2000) hace mención a la relación de ambos conceptos y la argumentación
que extiende la era de la información como sigue:
La sociedad del conocimiento es la sociedad con capacidad para generar, apropiar y utilizar el conocimiento. Esta sociedad es el producto combinado de tres fuerzas: el saber, el computador, y las telecomunicaciones. Es una sociedad globalizada donde ya no existen distancias, la globalización es cultural, económica y geopolítica. El conocimiento inunda, reinventa constantemente nuestra existencia y será una sociedad desigual si los gobiernos no definen acciones al respecto ya que no todos tienen acceso al saber. La revolución del saber es el motor de las nuevas sociedades, el tiempo se está acelerando y cada vez más sentimos que nuestro espacio es más pequeño. La sociedad del conocimiento es una sociedad desigual, para saber cada vez debemos saber más, la tecnología no está al alcance de todos y eso significa no solo tener computadoras para introducir una cultura que involucra la capacidad de interconexión al interior de una acción y entre naciones. Se genera una diferencia entre los que tienen acceso a la tecnología y al saber y aquellos que no lo tienen. En sentido a la descripción de Molina A., se reconoce la diferencia en el acceso al
conocimiento y a la tecnología a nivel mundial, sino que además resalta la importancia de que a
partir del conocimiento acumulado se apoyarán futuras generaciones, así como nosotros nos
apoyamos en conocimiento pasados, es decir, que no se puede comprender la sociedad y los
mercados actuales sino tenemos en cuenta los cambios que se han vivido en el habitad
globalizado en el que nos encontramos.
Motivación en la Gestión Empresarial:
Gil La Cruz M. (2005), hace mención al papel del directivo en la motivación formativa,
como sigue a continuación:
En un entorno de cambios, el asumir riesgos y atreverse a modificar situaciones anquilosadas, debe ser una tarea tomada desde los equipos directivos de las organizaciones. Los líderes pueden ser pioneros del cambio, si están dispuestos a asumir riesgos, a innovar y a buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Aquí entra el aprendizaje, en el proceso de intercambio y comunicación que se produce entre el líder y sus colaboradores.
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Stonner R. James A. F., Freeman Eduard y Gilbert Jr.Daniel A. (1996) señalan en cuanto
a la motivación empresarial lo siguiente:
Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. (p.48)
Elevación de La Productividad y Calidad:
Cortés Andrea enfoca la motivación laboral de la siguiente manera:
El desarrollo de los recursos humanos y la disposición del trabajador a participar más activamente en la empresa, están estrechamente vinculados con la motivación. Aun cuando ésta tiene relación importante con el entorno sociocultural, una parte fundamental de las condiciones de estímulo deben ser desarrolladas en las empresas. Por ende, los sectores y el gobierno recomiendan establecer o reforzar los programas de motivación. (Mayo 2, 1992). Por consiguiente, el desarrollo de la sociedad laboral debe enfocarse en: favorecer el flujo constante de información, desde los más altos rangos directivos hasta los empleados de menor nivel, en torno a los objetivos y políticas de la empresa y estimular la retroalimentación desde la base hasta los puestos directivos, como medio para propiciar la mayor participación y compromiso. Abrir al trabajador oportunidades de desarrollo distintas a las tareas altamente rutinarias, que le brinden una satisfacción intrínseca en su trabajo, adicional a la motivación material. Reconocer, evaluar y estimular el desempeño, la iniciativa y la participación del trabajador.
En base a las citas anteriores sobre la motivación empresarial se puede inferir que la
satisfacción de los empleados es de vital importancia para la organización, de manera que,
representa la condición previa para el aumento de la productividad, la rapidez de reacción, la
calidad y servicio al cliente. Las empresas en su ambición de competitividad y productividad
reconocen que es necesario primero obtener un clima de estabilidad y satisfacción del trabajador
orientando altos niveles de motivación a través de la coherencia entre los objetivos individuales y
los de la organización.
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Capital Intelectual
La clave para el entendimiento de lo relacionado al Capital Intelectual radica en el
reconocimiento del impacto que la economía de mercados y la tecnología de información están
teniendo en el mundo actual, Belly Pablo L. (2004), lo explica de la manera siguiente:
…muchas empresas aspiran a alcanzar y, mejor aun, demuestran con resultados concretos que son empresas netamente intelectuales. Aunque algunas se colgaron la etiqueta de capital intelectual por estar a la moda, la verdadera esencia de éste nos dice que no es un suceso, sino que es un proceso que deviene de la suma del capital humano (personas) el capital estructural (organización) y el capital de mercado (contexto). Estos componentes junto con la transmisión/gestión del conocimiento que es algo así como el hilo que une a los tres capitales. (p.129)
Belly afirma como proceso del capital intelectual: “la suma del CE (capital estructural)
mas el CM( capital de mercado) mas el CH (capital humano) es el proceso que se ve desde fuera
para llegar al capital intelectual”. .(Ibidem. p.131)
Sin embargo, hay otro proceso que se vive desde dentro, el proceso interno costa de cuatro etapas. Cuando al gestionar el conocimiento vea o perciba que en su ámbito organizacional se manifiestan algunos de los siguientes síntomas, significa que su empresa se esta acercando al objetivo: ser una empresa con verdadero capital intelectual. Los pasos para alcanzar el capital intelectual son los siguientes: a) Apertura hacia nuevos conocimientos. b) Conocimientos que se ven materializados en acciones. c) Las acciones mejoran el rendimiento y la productividad de la compañía. d) Las mejoras en el rendimiento incrementan el valor de la compañía.(Ibidem. p.131)
Leif Edvinsson y Michael S. Malone (1998) presenta el concepto de capital intelectual
mediante la utilización de la siguiente metáfora:
Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo. (p. 80)
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En un enfoque de capital intelectual como una nueva dimensión de valor lo señala
Edvinsson y et al. de la siguiente forma:
…La aparición del capital intelectual se puede ver como un producto de la era de la informática. Cuando se faculta a los empleados por medio de computadores, Internet y telecomunicaciones digitales de alta velocidad, la organización se hace tan ágil, veloz y adaptable- tan orgánica- en su comportamiento, que los instrumentos estáticos tradicionales para medir el valor se vuelven irremediablemente anacrónicos. (Ibidem. p. 80)
Las explicaciones de Belly y Edvinsson et al, en cuanto al capital intelectual se infiere
que mediante la gestión de capacidades se puede orientar la resolución de problemas de forma
eficiente, poniendo más énfasis en el factor humano que en lo material, es decir en las
competencias actuales (conocimientos, habilidades y actitudes), como la capacidad de aprender y
crear de las personas. Aunado a la importancia hacia la estructuración del conocimiento a modo
sistematizado, que pueda ser reproducido y compartido permitiendo optimizar las relaciones entre
los agentes de la organización y su entorno. Por lo tanto el capital intelectual pretende informar
sobre la estructura de los activos intangibles de la empresa y su capacidad para generar valor.
Además Edvinsson et al., plantean el contexto de la auditoria del capital intelectual y hace
cita algunos teóricos como Annie Brooking quien detalla la importancia y función como sigue:
…concentrándose en como deben los gerentes servirse de medidas de capital intelectual para modificar su propia conciencia del valor de éste. Esto a su vez sirve como fundamento filosófico para un programa a largo plazo de medición y declaración de capital intelectual. Su mensaje es que tales medidas no son solo para el mundo de fuera sino también para que la compañía se comprenda mejor así misma y se fortalezca. (Ibidem. p. 183)
Otras de las afirmaciones que Edvinsson y et al. Expone en cita a Brooking es:
Que es vital para una compañía antes de iniciar una auditoria de capital intelectual, identificar la intención estratégica, en otras palabras las medidas de capital también tienen que ser convergentes. Las medidas del informe proveen implícitamente muchas de esas metas, para los gerentes corporativos el valor de esas medidas esta en muchas cosas, entre ellas las siguientes:
a) Validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas. Sostiene ella que
la planeación estratégica y la fijación de metas fallan a veces no porque sea defectuoso el plan sino porque la compañía descubre muy tarde que no posee los
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recursos necesarios de activos intangibles para tener éxito. Una auditoria de capital intelectual puede identificar esos vacíos.
b) Planean la investigación y el desarrollo. Una auditoria de capital intelectual en la situación del conocimiento práctico le ayuda a entender que ventajas competitivas posee realmente para la extracción de valor.
c) Proveen información básica para programas de reingeniería. Cuando las organizaciones resuelven rectificar su tamaño o rediseñarse, hay que tomar decisiones relativas a los activos humanos. Una auditoria de capital intelectual aseguraría que ninguno de estos procesos privara inadvertidamente a la organización de una valiosa capacidad y pericia.
d) Proveen un foco para educación organizacional y programas de entrenamiento. Entendiendo sus activos de capital intelectual una compañía puede rediseñar sus programas de entrenamiento para fortalecer sus activos.
e) Calculan el valor de la empresa. Una auditoria de capital intelectual provee conocimiento a fondo de los activos intangibles de la organización, que puede usarse para sustentar los tangibles, dando a los analistas y a los financieros una perspectiva rica en información sobre la compañía.
f) Amplían la memoria organizacional. Esto toma dos formas, según Brooking. La primera es el uso de la auditoria para identificar recursos e individuos claves, de manera que se puedan aprovechar debidamente en lugar de que la compañía gaste grandes sumas de dinero en reinventar perpetuamente esas destrezas. La segunda es el reconocimiento de que la memoria institucional de la compañía es en si misma un activo intangible (es decir, capital organizacional) que tiene que cultivarse y medirse con regularidad. (Ibidem. p.184)
En la cita a Brooking a la teoría y práctica del capital intelectual soporta en su
argumentación, en entender el valor de sus activos intangibles es un factor crítico de éxito. En sí,
orienta a visualizar donde están sus puntos fuertes y el acceso, para anteponerse a un ambiente
competitivo de intercambio rápido de información electrónica. También orienta a las
organizaciones a reconocer sus debilidades y así le permite corregirlas a tiempo, previniendo
problemas operativos. De manera que, la auditoria de capital intelectual le permite a las
organizaciones estar más alerta, competitiva y por tanto más sostenible y prospera.
Continuidad del Conocimiento
Beazley y et al. (2003), relaciona la continuidad del conocimiento como la nueva función
de la gerencia ofreciendo lo siguiente:
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Capturar el conocimiento operativo crítico de cada uno de los trabajadores del conocimiento y garantizar la transmisión de ese conocimiento a los sucesores. Una vez capturado el conocimiento, es posible compartirlo también con los trabajadores existentes. En ese acto de compartir el conocimiento a lo largo y ancho de la organización convergen los dos procesos complementarios de la gerencia de la continuidad y la gerencia del conocimiento para formar el proceso completo de gerencia de capital del conocimiento. La sinergia resultante ejerce un efecto poderoso sobre la productividad y la innovación. (Ibidem. p. 75)
La definición de Beazley y et al, permite percibir la Gerencia de Continuidad del
Conocimiento como una herramienta gerencial como un lenguaje gráfico que facilita el
procesamiento del conocimiento en las personas que participan, haciendo de ese conocimiento
compartible y reutilizable, avanzando así hacia una explotación eficiente de los mismos, por
consiguiente es una herramienta vital para la innovación y el desarrollo de la empresa. A
continuación se relacionan las ventajas que genera su implementación:
Ventajas competitivas de la Gerencia de Continuidad del Conocimiento
Beazley y et al. (2003), la describe como sigue:
Una ventaja competitiva es aquello que, a los ojos del cliente, diferencia a una organización de las demás y le confiere un mayor valor, induciendo a ese cliente a elegirla como su proveedora de bienes y servicios. Esa ventaja particular puede estar representada en un surtido mayor de productos, unos precios más bajos, una mejor calidad, un servicio más ágil, o una combinación de esos u otros factores que les permiten a una empresa triunfar sobre sus competidores. Sin embargo, en la era de la información, la esencia de cualquier ventaja competitiva, independientemente de su naturaleza, es el conocimiento y la pericia con el cual se utilice para triunfar en medio de los cambios turbulentos del mercado. Sin alguna forma de la gerencia de la continuidad, es absolutamente imposible resolver las crisis emanadas de las discontinuidades del conocimiento. Pero la ventaja estratégica de la gerencia de la continuidad no está sólo en aquello que previene, sino en lo que crea. (p.82) Al conservar el conocimiento, la gerencia de la continuidad pone en marcha una serie de mejoras notables relacionadas con el conocimiento que llenan de energía a la organización y le brindan una ventaja competitiva adaptada de manera singular a la era de la información. Destacándose las siguientes:
a) Acelera la preparación de los empleados nuevos : a través de la gerencia de la continuidad, los empleados nuevos comienzan a aprovechar inmediatamente el conocimiento operativo que necesitan para llegar a la fase productiva del empleo.
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Esta mayor rapidez para adquirir conocimiento, comparada con las prácticas de comenzar desde cero, es crítica en la era de la información.
b) Lleva a mejores decisiones y menos errores: en la era de la información ya no son las decisiones de las directivas sino el efecto acumulado del sinnúmero de decisiones que se toman en los niveles medio e inferior el que determina el futuro de la organización, obligando a los empleados a asumir responsabilidades que anteriormente le estaban reservadas a los altos ejecutivos. En cuanto a los errores, son inevitables en las organizaciones comprometidas con la innovación e impulsada con la velocidad vertiginosa del nuevo mercado. Pero las equivocaciones innecesarias y los errores de criterio derivados de un conocimiento operativo inadecuado son costosos y originan el derroche injustificado de recursos de la organización. Con la gerencia de la continuidad, los empleados nuevos reciben el conocimiento operativo que necesitan desde un comienzo, en un formato estructurado y a un ritmo mesurado que les permite desarrollar idoneidad y confianza.
c) Mejora la eficacia de la capacitación para los empleados nuevos: al complementar las competencias del nuevo empleado con base a las que ya posee, se pretende evitar desperdiciar fondos en capacitación innecesaria. Por lo que la continuidad del conocimiento proporciona un marco dentro del cual organiza los elementos dentro de la capacitación y establece una concordancia con las metas tanto del empleado como de la organización. Además brinda el contexto dentro del cual los nuevos empleados pueden integrar su capacitación a fin de encontrarle mayor significado e incrementar su eficacia.
d) Conserva las redes del conocimiento: la gerencia de la continuidad mantiene la integridad de la red de relaciones que sirve de motor a la productividad. Cuando un empleado sale de la organización sin transmitir su conocimiento a los contactos internos y externos creadores de la red, toda ésta – y toda la organización- sufren. Si alguno de los nodos son conocidos únicamente por el empleado que se va, se perderán para siempre. A menos que se mantenga el conocimiento de la red, los sucesores se verán en la necesidad de descubrirla o reconstruirla, a veces año tras año, a un costo enorme en productividad, eficiencia y tiempo.
e) Impide el acaparamiento del conocimiento: un elemento esencial de la gerencia de la continuidad es el análisis de las necesidades de conocimiento y de acceso al mismo.
f) Conserva la memoria institucional: cuando se conserva el conocimiento operativo entre generaciones de empleados, cada una de estas agrega valor al conocimiento heredado, perfeccionándolo, actualizándolo o utilizándolo para generar conocimiento nuevo para la organización. Así, el conocimiento operativo se convierte en un activo de la empresa y cada nuevo empleado invierte en él. El conocimiento nuevo es una especie de rendimiento sobre la inversión en el conocimiento heredado, el cual se reinvierte para acrecentar el capital.
g) Facilita la creación de conocimiento, la innovación, el mejoramiento continuo y el aprendizaje en la organización.
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h) reduce la rotación de empleados y logra que estos se sientan valorados: la gerencia de la continuidad brinda a los empleados mayores oportunidades de aprender, definir y perfeccionar su conocimiento… esta posibilidad de forjar mas directamente el destino profesional propio es de especial importancia para los talentos jóvenes con mentalidad de empresarios independientes…ofrecer a los empleados mayores oportunidades para aprender es una ventaja clave de cualquier organización que desee atraer y conservar talentos escasos.
i) Reduce los costos de la rotación de los empleados: la gerencia de la continuidad reduce los costos de rotación porque acelera el tiempo en el cual los nuevos empleados alcanza su máxima productividad además de reducir costos de equivocaciones, omisiones y errores de criterio de los recién llegados…
j) Reduce la vulnerabilidad de la organización en el momento de utilizar la fuerza laboral contingente: la gerencia de la continuidad lo permite porque:
1. Captura el conocimiento operativo critico de los proveedores externos y asimila dicho conocimiento. 2. Permite hacer que la función se desarrolle nuevamente dentro de la organización 3. Hace que sea mas seguro cambiar de proveedor externo cuando se deteriore su desempeño, porque la organización conserva una copia de su conocimiento operativo.( Ibidem. p.84)
Las ventajas ya nombradas y expuestas por Beazley y et al, otorgan una perspectiva
considerable en importancia para su implementación en las organizaciones, por lo que se deduce
que a la herramienta de la continuidad y la gerencia del conocimiento deben de manejarse
conjuntamente para así obtener una retroalimentación entre ambas, de modo que garantizarían a
toda empresa un despliegue en el mercado competitivo y sustentable.
Definición de Gestión
Koontz Harold (1995) define la gestión como el proceso mediante el cual se obtiene,
despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoya r los objetivos de la
organización. (p.579)
Belly Pablo L. (2004), comenta:
… que la gestión existe como práctica empresarial desde hace mucho años, por ejemplo, en la época industrial lo que se gestionaba era lo tangible. En la era del conocimiento se gestiona lo intangible… No hay grandes diferencias conceptuales entre la gestión de la época industrial y la que se practica hoy día. De hecho el
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significado de la palabra “gestión” sigue siendo el mismo, pero lo que si ha cambiado es el contenido de lo gestionado (p.62)
Ivancevich, Lorenzi, Skinner con Crosby (1997), un enfoque estratégico para la gestión de
la calidad en función a sus gestores:
…exige que todos los interesados entiendan exactamente del mismo modo los conceptos que guardan relación con un tema…La alta dirección ha de entender el quién y el porqué antes de poner en marcha el qué y el cómo…una estrategia mundial de calidad consiste en definir los objetivos apropiados, ayudar a la gente a alcanzarlos y reconocer sus logros. (p. 243)
De los fundamentos de Koontz, Belly y Ivancevich et al. en base al término gestión, se
infiere que conforma un conjunto de procedimientos y normas que se considera de relevante
importancia para la obtención de los objetivos organizacionales, se hace mención del concepto de
gestión a fin de mantener una comprensión hacia la dirección de la investigación planteada, de
manera de determinar la ventaja en la aplicación de un sistema de control de gestión en la
empresa sometida a estudio (MB Corporación, C.A.), como a continuación se define:
Control de Gestión
Carlos Mallo y José Merlo (1995), manifiestan lo siguiente:
El control de gestión se desarrollo en forma explicita cuando los administradores y controllers no propietarios debían informar periódicamente a la dirección y consejo de administración. Sin embargo, en el moderno mundo competitivo, el control de gestión constituye el conjunto de procedimientos que orientan la gestión empresarial a la consecución del máximo valor de la empresa para el cliente, que es la premisa necesaria para maximizar el valor de la empresa para el accionista. (p.132)
Ivancevich y et al. (1997), desde el punto de vista de la planificación hacen énfasis en:
…el control incluye todas las actividades de gestión que tienen por objeto asegurar que los resultados actuales se correspondan con los resultados planeados. Los gestores han de proporcionar información que de cuenta del rendimiento actual y permita comparar el rendimiento de los estándares establecidos. (p. 225)
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Vicente Serra, Vercher y Zamorano (2005), lo define como: …una técnica de dirección
que consiste básicamente en:
a) Establecer objetivos a todos los niveles de responsabilidad de la empresa : los objetivos
a largo plazo se refiere a aspectos corporativos (fines generales, la propia estructura
organizativa, la calidad total) aspectos de estrategia producto/mercado (crecimiento,
diversificación, tecnología) y aspectos de inversión/desinversió n (renovación industrial,
investigación y desarrollo, adquisiciones y funciones de empresas). Las políticas o
estrategias a largo plazo se llevan a cabo a través de un sistema de planificación y
control estratégico. Cuando los objetivos se centran a corto plazo (horizonte anual) nos
encontramos con el sistema de planificación y control de gestión.
b) Cuantificar dichos objetivos a través de un presupuesto económico: los presupuestos
constituyen la cuantificación y periodificación de los objetivos, tanto estratégicos como
tácticos, que la empresa pretende lograr como resultado de sus políticas. Se trata de
cuantificar los objetivos en el horizonte del largo y del corto plazo, y por tanto
ubicarnos en el tiempo.
c) Controlar y evaluar periódicamente el grado de cumplimiento de los objetivos: de nada
serviría establecer objetivos, cuantificarlos, periodificarlos en el tiempo, si
posteriormente no evaluáramos su grado de cumplimiento. Ésta es la fase de control
presupuestario, propiamente dicha.
d) Tomar las decisiones correctas oportunas.: es aquí donde cobra significado el concepto
de gestión. La finalidad última del sistema de control de gestión es ser útil a la toma de
decisiones empresariales, con el objeto de optimizar la rentabilidad de la empresa,
condición indispensable para garantizar su supervivencia y desarrollo.
Las citas en base al control de gestión de Mallo, Ivancevich y Serra, lo establecen como el
proceso de determinar desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado, a fin de establecer las
medidas correctivas que permitan mantener la acción dentro de los límites fijados. En la presente
investigación que involucra el medir el impacto financiero con el diseño del BSC como sistema
de control de gestión contempla involucrar la indagación sobre las actividades desempeñadas en
MB Corporación, como lo son: la planificación, coordinación, comunicació n de la información,
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evaluación de la información, toma de decisiones e influencia sobre las personas a fin de medir el
desempeño global de la organización.
Beneficio del Control de Gestión en las Finanzas
Harold Koontz y Heinz Weihrich (1994), afirma lo siguiente:
Cada vez más se considera que la planeación y el control forman un sistema interrelacionado. Junto con las técnicas para el control parcial se han desarrollado dispositivos de control para medir el desempeño general de la empresa o de una división integrada o un proyecto dentro de ella en relación con las metas totales…Como es de esperarse, muchos de los controles generales en los negocios son financieros. La empresa debe su existencia a la continua obtención de utilidades; sus recursos de capital son un elemento escaso, vital. Puesto que las finanzas son la fuerza unificadora para los negocios, es indudable que los controles financieros son un indicador objetivo importante del éxito de los planes…Las mediciones financieras también resumen, como un común denominador, la operación de diversos planes. Además, señala con exactitud el total de gastos y recursos para alcanzar las metas. Esto se aplica a todas las formas de empresa. Los controles financieros, como cualquier otro control se debe adaptar a las necesidades específicas de la empresa…los análisis financieros también proporcionan una ventana excelente a través de la cual se pueden observar los logros en áreas no financieras. Por ejemplo, una desviación de los costos planeados puede llevar a un administrador a encontrar las causas en una plantación deficiente, en la capacitación inadecuada de los empleados o en otros factores no financieros. (p.662)
James Van Horne y John Wachowicz, JR (2002), alegan que:
…el control permanente de los proyectos es el siguiente paso esencial para asegurar su éxito. Por lo tanto las compañías deben llevar a cabo revisiones después de la conclusión de todos los proyectos…El análisis del avance o los informes de estatus, pueden emitir, especialmente durante la fase de implementación de un proyecto, señales prematuras de advertencia sobre posibles excesos en los costos, ingresos insuficientes, hipótesis no validas o el fracaso rotundo de los proyectos. La información revelada durante el proceso de revisión puede traducirse en pronósticos revisados, acciones correctivas para mejorar el desempeño, o el abandono de los proyectos…con un sistema adecuado de retroalimentación, se puede mejorar la calidad de la toma de decisiones referente a la asignación de presupuestos de gastos de capital en el futuro. (p.349)
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Los autores Koontz et al y Van et al., permiten en sus explicaciones reconocer la
importancia de que las organizaciones manejen sistemas de control de gestión a modo de
anticiparse y prever la conveniencia financier a y no financiera en la marcha de proyectos o
negocios según indicadores que aporten información oportuna y fiel para la toma de decisiones
acertadas.
Indicadores de Gestión
Espiñeira, Sheldon y Asociados (2006). Exponen la importancia de los indicadores de
gestión, como sigue:
Todas las actividades o procesos de una organización pueden medirse con parámetros que, enfocados a la toma de decisiones, son señales para monitorear la gestión. De esta manera, se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión. Cuando el valor de un indicador de gestión es comparado con algún nivel de referencia, se pudieran señalar desviaciones sobre las cuales podrían tomarse acciones correctivas o preventivas. Los indicadores de gestión representan una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado, y pueden proporcionar un panorama de la situación del mismo. En la Figura N° 1 se observa esta relación.
Para trabajar con indicadores debe establecerse un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características que se quieren medir, hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso
Medidas de Desempeño Referencias
Indicadores de
Gestión
Controles Preventivos
Controles Detectivos
Controles Correctivos
Figura Nº1 –Indicadoresde Gestión
Fuente (www.pc-news.com, Ago.2006)
Medidas de Desempeño Referencias
Indicadores de
Gestión
Controles Preventivos
Controles Detectivos
Controles Correctivos
Figura Nº1 –Indicadoresde Gestión
Fuente (www.pc-news.com, Ago.2006)
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que se está midiendo. Establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la misión y los objetivos estratégicos de la organización. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de respaldar los planes estratégicos, y son más importantes todavía, si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto. Según la situación y característica de la Función de Tecnología de Información en una organización, no es necesario tener bajo control muchos indicadores, sino sólo los indicadores claves, aquellos que engloben fácilmente el desempeño total de la función de TI, y la relación con los procesos del negocio deben recibir la máxima prioridad. El número de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades específicas. Indicadores de gestión orientados a la Función de Tecnología de Información Con el incremento de la dependencia en recursos de TI en la economía electrónica global, los procesos de aseguramiento y gestión de riesgos se han hecho dependientes de prácticas de gestión específicas. La Tecnología de Información se ha convertido en un aspecto del cual depende el negocio para funcionar, por lo tanto la relación entre los objetivos de negocios con sus métricas, y la relación de los procesos de TI con sus objetivos y métricas, es de alta importancia. Los indicadores de gestión para el área de TI o Key Performance Indicators (KPI) permiten evaluar el desempeño de los procesos de la unidad de tecnología de información, por medio de la medición de aspectos claves que tienen influencia sobre su funcionamiento. Son métricas que informan a la gerencia acerca de sí los procesos de TI están cubriendo sus requerimientos de negocio por medio del seguimiento del desempeño de los factores que participan en la ejecución de los mismos. De esta manera se obtienen métricas capaces de establecer en qué medida los procesos de TI apoyan el logro de los objetivos establecidos en la organización. Mientras los objetivos de negocio se enfocan en lo que se quiere lograr, los indicadores de gestión se enfocan en la manera de hacerlo, estableciendo la probabilidad de éxito y proporcionando información acerca del desenvolvimiento de las capacidades y destrezas de la organización. Adicionalmente, estos indicadores pueden utilizarse como métricas de los factores críticos de éxito, lo cual permite identificar oportunidades de mejora. Estas mejoras influyen de forma positiva sobre el resultado de los procesos, aspecto que define una relación de causa y efecto entre los indicadores de gestión y el cumplimiento de los objetivos claves. Por otra parte, es importante mencionar, que los indicadores de gestión son orientados a procesos y expresan la eficiencia en la utilización y gestión de los recursos disponibles; con frecuencia se expresan como números y porcentajes. Una forma muy adecuada de probar si un indicador de gestión realmente funciona, es evaluar si éste realmente predice el éxito o fracaso de algún objetivo de negocio y si es capaz de apoyar a la gerencia en la mejora del proceso.
44
En resumen, Espiñeira, Sheldon y Asociados hacen énfasis en la importancia de los
indicadores de gestión de tecnología de información por el valor que proporcionan, debido a que
establecen medidas cuantitativas sobre cómo se están desempeñando los procesos, especifican la
probabilidad de éxito o fracaso de un objetivo de negocio en el futuro, son orientados a procesos,
pero impulsados por TI., se expresan en términos precisos que pueden medirse, cuando son
analizados y considerados en la toma de decisiones, proporcionan apoyo a la mejora de los
procesos de TI.
Metodología general para el establecimiento de Indicadores de Gestión
Una de las etapas para el desarrollo del control de gestión es establecer los indicadores
para la medición del desempeño organizacional. Be ltrán (1998) La metodología se describe en
nueve fases genéricas que se explican a continuación:
a) Contar con objetivos y estrategias: es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificables y tener definidas las estrategias para lograrlos. La cuantificación de los objetivos se realiza asociándole patrones que lo hagan verificable, tales como: atributo, escala, meta, status, umbral, horizonte, fecha de inicio, fecha de finalización y responsable.
b) Identificar los factores críticos de éxito: se entiende por factores críticos de éxito aquella capacidad clave de la empresa que, a través de la experiencia se ha demostrado, son de singular importancia para el éxito competitivo de la organización. Deben identificarse aquellos aspectos que se requieren mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión.
c) Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: una vez identificados los factores crítico de éxito, es necesario establecer los indicadores que permitan hacer el monitoreo antes, durante y después de la ejecución del proceso respectivo.
d) Determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión: el estado del indicador corresponde a su valor inicial o actual, el umbral se refiere al valor del indicador que se requiere lograr mantener, el rango de gestión es el espacio comprendido entre los valores mínimos y máximos que el indicador puede tomar. El rango se establece por el hecho de que es muy difícil que una variable se comporte siempre de manera idéntica, lo cual se apoya en la teoría de control estadístico de procesos.
e) Diseñar la medición: determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignación de los responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. La fuente de la información requiere ser lo más específica posible. La frecuencia de la
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medición, por su parte, se adecuará en términos de poder tomar decisiones a tiempo.
f) Determinar y asignar recursos: de acuerdo con las características para la medición señaladas en el punto anterior se establecen las necesidades de recursos que se requieren para las mediciones.
g) Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión: cuando se realizan mediciones por primera vez, seguramente habrá que hacer ajustes en aspectos como: pertinencia del indicador, valores y rangos establecidos, fuentes de información seleccionadas, proceso de captura y presentación de la información, destinatario de la información, entre otros.
h) Estandarizar y formalizar: es un proceso que consiste en especificar, documentar, divulgar e incluir entre los procesos operativos de la organización los indicadores de gestión.
i) Mantener y mejorar continuamente: los indicadores de gestión requieren ser revisados en alineación con los objetivos, estrategias y procesos, tomando en consideración los constantes cambios del entorno organizacional.
En el contexto de la investigación que se propone, se fijarán indicadores de gestión
aplicando la metodología establecida por Beltrán. La Figura Nº2 ilustra la metodología general
para el establecimiento de indicadores de gestión.
1 Contar con objetivos y
estrategias
9
Mantener en uso Y
Mejorar continuamente
5 Diseñar la medición
2 Identificar
los factores
clave de éxito
4 Determinar
status, umbral y rango de gestión
3 Definir los
indicadores para
los factores clave
8
Estandarizar y
formalizar
7
Medir y ajustar
6 Determinar y
asignar recursos
Figura Nº2 - 1998.Indicadores de gestión. Herramientas para lograr la competitividad Fuente: Beltrán, Santafé: 3R Editores
46
La Toma de Decisiones
Ivancevich y et al. (1997), presentan atención en la toma de decisiones para la gestión:
…La toma de decisiones en las organizaciones forma parte del proceso de gestión, pero las responsabilidades propias de la gestión se están transfiriendo progresivamente a los trabajadores de todos los niveles, la toma de decisiones indica una mezcla compleja de conocimiento, experiencias, creatividad y Asunción de riesgos. En las organizaciones actuales y cada vez mas, la toma de decisiones se lleva a cabo en grupos o equipos, sin que quede confinada exclusivamente a la alta dirección.” por lo tanto la definen como: “una sucesión de pasos que van desde la identificación clara de un problema hasta la ejecución y evaluación de las acciones pertinentes. La utilización del enfoque sistemático de la toma de decisiones garantiza que se ha corregido información relevante, que se han tenido en cuenta las opciones alternativas y que se han entendido las posibles consecuencias de las acciones. (p.158)
La identificación de las etapas en el proceso decisorio es de gran valor, ya que ayuda al
decidor a estructurar la situación del problema en una forma significativa y sistemática
Ivancevich y et al., proponen las siguientes:
a) Establecer objetivos y metas especificas b) Identificar y definir el problema c) Fijar prioridades d) Determinar las causas del problema e) Elaborar soluciones alternativas f) Evaluar las alternativas g) Elegir una solución y ponerla en practica h) Realizar su seguimiento.(Ibidem. p.167)
En sentido a lo alegado por Ivancevich y et al, se puede indicar que una decisión es el
efecto de una acción de entre varias alternativas previamente analizadas, la cual fue producto de
selección mediante un proceso, que es posible modelarlo en varias fases, lo que facilita organizar
la situación del problema en forma significativa y sistemática.
Un enfoque basado en la calidad es contemplado por Ivancevich y et al. en el cual exige que se preste atención a tres elementos fundamentales: la mejora continua, gestión basada en hechos y trabajo en equipo. Las organizaciones que utilizan la GCT aportan a su personal las metas, la información y el tiempo requerido para la toma de decisiones que afectan a la calidad. Este sistema demanda: 1) Inversiones en la capacitación del personal para que se imbuya en un sistema de valores
47
basado en la calidad, 2) comunicación transparente de la alta dirección en todo lo relativo a la misión, metas y objetivos de la organización, 3) un enfoque centrado en la satisfacción del cliente como norma primaria de eficacia. La calidad se convierte al mismo tiempo en causa y en resultado de una toma de decisiones eficaz.(Ibidem. p. 181)
Terry & Franklin (1986), definen la toma de decisiones como: “la selección basada en
algunos criterios de una alternativa de comportamiento de entre dos o mas alternativas
posibles.”(p.126)
Harold Koontz y Heinz Weihrich (1994), plantea la toma d decisiones bajo dos enfoques,
uno cuantitativo y otro cualitativo:
Al comparar los planes alternativos para alcanzar un objetivo es probable que se consideren exclusivamente los factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como por ejemplo el tiempo o los diversos costos fijos y de operación, nadie pondría en duda la importancia de este tipo de análisis, pero el éxito de la empresa se pondría en peligro si se ignorasen factores intangibles, también conocidos como cualitativos. Los factores cualitativos son aquellos que resultan difíciles de medir numéricamente, como es el caso de la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo de cambio tecnológico o el ambiente político internacional. (p. 202)
Mariscal Briones Walter (2005), plantea el proceso de toma de decisiones de la
siguiente manera:
El proceso de toma de decisiones necesita contar con la información además de las cualidades propias de quién debe tomar decisiones. En donde, la información son datos procesados que tienen un significado (relevancia y propósito) y por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones al disminuir su incertidumbre. En un proceso de toma de decisiones la información es la entrada y el proceso en sí utiliza y genera conocimiento para la acción. Este conocimiento junto con la experiencia, la capacidad de análisis y los propios juicios del decidor finalmente conducen a tomar una decisión. Es decir, cuando la información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona junto con su percepción personal se transforma en conocimiento. "El conocimiento es la combinación de información, contexto y experiencia" (Ponjuán G., 1998). El conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia un objetivo genera inteligencia (sabiduría), la cual pretende ser una representación de la realidad. (Ibidem)
48
Las características reconocidas como esenciales para la calidad de la información
y que es el punto de partida en el proceso de toma de decisiones la especifica la tabla Nº1
Tabla Nº1: Cualidades de la información creada por Walter Mariscal Briones
Relevante Mejora y aporta a la toma de decisiones.
Accesible Facilidad de obtenerla
Oportuna Menor tiempo desde la ocurrencia del evento y la información en manos de los receptores. Cuando este intervalo de tiempo es corto decimos que la información es en Tiempo Real.
Precisa Comparación de datos con el evento real. El grado de precisión necesario dependerá del contexto.
Efectiva en costo La utilidad que presta debe ser mayor al costo por obtenerla.
Comprensible Clara sin ambigüedades
Imparcial No puede ser alterada preconcebidamente
Confiable o
verificable
Debe provenir de fuentes fidedignas. Varias personas pueden llegar a la misma conclusión
Manipulable Debe ser fácil de procesar e interpretar.
Cuantificable Con valor, sin conjeturas ni rumores
Walter Mariscal Briones. Toma de Decisiones Gerenciales. [En Línea]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos17/tomadedecisionesgerenciales/shtml.
En resumen a las citas anteriores (Ivancevich, Terry, Koontz et al, y Mariscal) ; resaltan
en que la destreza de tomar decisiones se encuentra basada en la información recopilada, ya sea
en valores cuantitativos o cualitativos, que pueda ser útil para crear y desarrollar posibles
soluciones a los problemas, por lo tanto, para ello es necesario obtener la perspectiva de limitar el
problema, la experiencia y conocimientos.
El BSC y otros Modelos de la Gerencia del Conocimiento
Las organizaciones buscan contar con una herramienta de medición de gestión que le
permita anticiparse a los eventos futuros, racionalizar el proceso de toma de decisiones y agregar
valor a las operaciones e incluso, le permita evaluar la evolución de la organización en los
49
escenarios resultantes en que emergen en un entorno propenso a cambios de mercado, tecnología,
política, entre otros, a fin de considerar su rentabilidad y desempeño financiero y de gestión a
futuro. Con tal propósito se propone la aplicación del BSC para la empresa MB Corporación,
C.A., condicionada por ser una herramienta que permite a los directivos manejar una síntesis de
información necesaria y significativa de comparación de los indicadores financieros y no
financieros de la actuación pasada con medidas de indicadores de actuación futura facilitando la
toma de decisiones.
El modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen
como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización y los integra en un esquema
que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la
estrategia y la visión de la empresa. Como lo demuestra en la Figura Nº3
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:
a) Indicadores driver (factores condicionantes de otros).
b) Indicadores Output (indicadores de resultado).
“ ¿ C ó m o d e b e r ía m o sa p a r e c e r a n t en u e s t r o sc l i e n t e s p a r aa l c a n z a rn u e s t r a v i s ió n ? ”
“ ¿ C óm o d e b e r ía m o sa p a r e c e r a n t en u e s t r o sc l i e n t e s p a r aa l c a n z a rn u e s t r a v i s ió n ? ”
C l i e n t e s
“¿ C ó m o m a n t e n d r e m o sy s u s t e n t a r e m o sn u e s t r a c a p a c i d a dd e c a m b i a r ym e j o r a r , p a r ac o n s e g u i ra l c a n z a r n u e s t r av i s i ó n ? ”
“¿ C ó m o m a n t e n d r e m o sy s u s t e n t a r e m o sn u e s t r a c a p a c i d a dd e c a m b i a r ym e j o r a r , p a r ac o n s e g u i ra l c a n z a r n u e s t r av i s i ó n ? ”
F o r m a c ió n y c r e c i m i e n t o
“ ¿ E n q u é p r o c e s o sd e b e m o s s e re x c e l e n t e sp a r a s a t i s f a c e ra n u e s t r o sa c c i o n i s t a sy c l i e n t e s ? ”
“ ¿ E n q u é p r o c e s o sd e b e m o s s e re x c e l e n t e sp a r a s a t i s f a c e ra n u e s t r o sa c c i o n i s t a sy c l i e n t e s ? ”
P r o c e s o s i n t e r n o s
“ ¿ C ó m o d e b e ría m o sa p a r e c e r a n t en u e s t r o sa c c i o n i s t a s ,
p a r a t e n e r é x i t o f i n a n c i e r o ? ”
“ ¿ C ó m o d e b e ría m o sa p a r e c e r a n t en u e s t r o sa c c i o n i s t a s ,
p a r a t e n e r é x i t o f i n a n c i e r o ? ”
F i n a n z a s
V i s ió n Y
E s t r a t e g i a
Objet
ivo
I nd ic
adores
Metas
Inici
ativas
Objet
ivo
I nd ic
adores
Metas
Inici
ativas
Objetiv
o
Indicadore
s
Metas
Iniciativ
as
Objetiv
o
Indicadore
s
Metas
Iniciativ
as
Objet
ivo
I nd ic
adores
Metas
Inicia
tivas
Objet
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I nd ic
adores
Metas
Inicia
tivas
Objetiv
o
Indicadores
Metas
Inicia
tivas
Objetiv
o
Indicadores
Metas
Inicia
tivas
F i g u r a N º 3 - B a l a n c e d S c o r e c a dF u e n t e ( K a p l a n y N o r t o n 1 9 9 6 )
“ ¿ C ó m o d e b e r ía m o sa p a r e c e r a n t en u e s t r o sc l i e n t e s p a r aa l c a n z a rn u e s t r a v i s ió n ? ”
“ ¿ C óm o d e b e r ía m o sa p a r e c e r a n t en u e s t r o sc l i e n t e s p a r aa l c a n z a rn u e s t r a v i s ió n ? ”
C l i e n t e s
“¿ C ó m o m a n t e n d r e m o sy s u s t e n t a r e m o sn u e s t r a c a p a c i d a dd e c a m b i a r ym e j o r a r , p a r ac o n s e g u i ra l c a n z a r n u e s t r av i s i ó n ? ”
“¿ C ó m o m a n t e n d r e m o sy s u s t e n t a r e m o sn u e s t r a c a p a c i d a dd e c a m b i a r ym e j o r a r , p a r ac o n s e g u i ra l c a n z a r n u e s t r av i s i ó n ? ”
F o r m a c ió n y c r e c i m i e n t o
“ ¿ E n q u é p r o c e s o sd e b e m o s s e re x c e l e n t e sp a r a s a t i s f a c e ra n u e s t r o sa c c i o n i s t a sy c l i e n t e s ? ”
“ ¿ E n q u é p r o c e s o sd e b e m o s s e re x c e l e n t e sp a r a s a t i s f a c e ra n u e s t r o sa c c i o n i s t a sy c l i e n t e s ? ”
P r o c e s o s i n t e r n o s
“ ¿ C ó m o d e b e ría m o sa p a r e c e r a n t en u e s t r o sa c c i o n i s t a s ,
p a r a t e n e r é x i t o f i n a n c i e r o ? ”
“ ¿ C ó m o d e b e ría m o sa p a r e c e r a n t en u e s t r o sa c c i o n i s t a s ,
p a r a t e n e r é x i t o f i n a n c i e r o ? ”
F i n a n z a s
V i s ió n Y
E s t r a t e g i a
Objet
ivo
I nd ic
adores
Metas
Inici
ativas
Objet
ivo
I nd ic
adores
Metas
Inici
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Objetiv
o
Indicadore
s
Metas
Iniciativ
as
Objetiv
o
Indicadore
s
Metas
Iniciativ
as
Objet
ivo
I nd ic
adores
Metas
Inicia
tivas
Objet
ivo
I nd ic
adores
Metas
Inicia
tivas
Objetiv
o
Indicadores
Metas
Inicia
tivas
Objetiv
o
Indicadores
Metas
Inicia
tivas
F i g u r a N º 3 - B a l a n c e d S c o r e c a dF u e n t e ( K a p l a n y N o r t o n 1 9 9 6 )
50
Kaplan y Norton (1996), alega que el BSC describe el modelo en cuatro bloques:
a) Perspectiva Financiera
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo. b) Perspectiva de Cliente
El objetivo de la perspectiva es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes,... c) Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. d) Perspectiva del Aprendizaje y Mejora
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Las cuatro perspectivas definidas en la metodología del BSC, deben ser consideradas como una plantilla que han demostrado ser válidas a través de una amplia variedad de empresas y sectores; sin embargo “dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden requerirse una o más perspectivas adicionales” (Ibidem., p.48). La arquitectura del Balanced Scorecard, permite el enlace de las cuatro perspectivas en la
que cada una se considera simultáneamente identificando la relación entre ellas, lo que permite
visualizar desviaciones en la consecución de los objetivos, traduciéndose en iniciativas necesarias
y oportunas a cada nivel. Específicamente, el alcanzar los objetivos de los accionistas depende
del logro de los objetivos fijados para los clientes, a su vez, éstos dependen del logro de los
51
objetivos definidos en la perspectiva de los procesos internos y estos últimos de los establecidos
en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Orígenes del Cuadro de Mando Integral
Vicente Serra y et al. (2005), hace cita a Blanco 1985, en donde plantea la característica
esencial del cuadro de mando: “es la de realizar un control por excepción, a través de una serie de
áreas clave seleccionada cuidadosamente”. El mismo autor propugna una serie de principios que
deberían de seguirse para desarrollar el cuadro de mando y serian los siguientes:
a) El cuadro de mando debe poner de manifiesto, de forma sintética, la totalidad de
las informaciones necesarias b) Ha de destacar la información mas significativa del periodo c) La información contenida en el cuadro de mando debe hallarse lo mas
sistematizada posible d) Se debe procurar que la información pueda presentarse en forma sinóptica e) Los datos numéricos deben de acompañarse de representaciones graficas f) Las informaciones deben de tener un carácter de permanencia, al objeto de
observar las tendencias g) El cuadro de mando y los informes en él contenidos, deben normalizarse h) Los informes deben, en medida de lo posible, hacer referencia a los objetivos y
previsiones.(p.237)
Paul R. Niven (2003), expone en relación al origen lo siguiente: El cuadro de mando integral fue desarrollado por dos hombres, Robert Kaplan, profesor de la universidad de Harvard, y David Norton, consultor empresarial, también de la zona de Boston. En 1990, Kaplan y Norton realizaron un estudio de investigación de una docena de empresas explorando nuevos métodos para medir la actividad y los resultados obtenidos. El impulso para el estudio radicaba en la creencia cada vez mayor de que las medidas financieras de la actividad empresarial no resultaban adecuadas para el ento rno actual. Las empresas que participaban en el estudio, junto con Kaplan y Norton, estaban convencidas de que su dependencia de las medidas financieras afectaba su capacidad de crear valor. El grupo discutió una serie de posibles alternativas, pero finalmente se acepto la idea de un cuadro de mando en el que las mediciones reflejaran las actividades de toda la empresa: cuestiones relacionadas con los clientes, procesos internos, actividades de los empleados y, por supuesto, también los intereses de los accionistas. Kaplan y Norton le dieron el nombre de Cuadro de Mando Integral a la nueva herramienta y mas tarde resumieron el concepto en el primero
52
de tres artículos publicados en Harvard business Review, “The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance” (El cuadro de Mando Integral-Medidas que impulsan los resultados) (p.33)
Luis Muñiz y Eric Monfort (2005), definen el Cuadro de Mando: Es el proceso que permite traducir los objetivos estratégicos en resultados. La utilización de este instrumento permite a la dirección centrar su atención en lo que considera más importante para conseguir los objetivos estratégicos previstos. El cuadro de mando integral es un sistema d comunicación, de información y de formación. (p. 30)
Muñiz y Monfort amplifica la utilidad del BSC en tres enfoques, basándose en que es un
sistema de comunicación, de información y formación, específicamente lo describen como sigue:
El Cuadro de Mando Integral como un sistema de medición: a) La esencia del cuadro de mando integral viene determinada porque todas
las medidas/indicadores que contiene sirve de apoyo a la consecución de los objetivos marcados en la estrategia
b) Las medidas o indicadores que posee el CMI miden el presente y el futuro c) El CMI tendrá definido los indicadores como mínimo según cuatro
perspectivas: financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento
d) El CMI traduce la estrategia a objetivos y luego determina la mejor forma de medirlos para valorar el logro de cada objetivo
El Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica: a) Actúa como coordinador esencial entre los objetivos estratégicos y las
iniciativas a corto plazo para conseguir los objetivos b) Actúa como elemento de traducción de la estrategia en objetivos, fija
iniciativa para conseguir los objetivos, indicadores para medir la consecución de objetivos y metas para fijar el valor de los indicadores para cada una de las perspectivas
c) Sirve para evaluar si las iniciativas que se toman en el día a día de la empresa se utilizan realmente para la consecución de los objetivos estratégicos.
El Cuadro de Mando Integral como herramienta de comunicación: a) Es la herramienta fundamental de control de gestión para comunicar los
objetivos estratégicos a los empleados b) Cuando se utiliza como herramienta de comunicación en toda la empresa
los empleados pueden seguir el cumplimiento de los objetivos y aportar las mejoras oportunas en tiempo real.
c) Si se quiere compartir con los empleados los objetivos estratégicos, su consecución y sus dificultades.(Ibidem, p.31)
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En síntesis a los planteamientos de Serra y et al, Niven y Muñiz, el origen del Cuadro de
Mando Integral proporcionó un sistema que permitió la integración de los factores (internos y
externos considerando el horizonte estratégico) que intervienen en una organización de manera
de generar valor a largo plazo y obtener bases sustentables informativas para la toma de
decisiones oportunas.
Kaplan y Norton (2000), definen el BSC como “Una herramienta útil para la dirección de
la empresa en el corto y en el largo plazo, porque permite combinar indicadores financieros y no
financieros para adelantar tendencias y realizar una política estratégica preactiva.”(p. 17)
En inferencia al concepto anterior se considera tanto financieros como no financieros
como indicadores de gestión, que se interrelacionan con la estrategia y que de forma equilibrada
permiten medir el desempeño de la organización.
Las Finanzas y las Estrategias en el Cuadro de Mando Integral
Vidal Arizabaleta E. (2004), focaliza la relación en el cuadro de mando de la manera
siguiente:
El diagnóstico financiero consiste en analizar el manejo de los recursos de inversión en capital de trabajo, inversiones fijas y diferidas, al igual que las operaciones realizadas durante un periodo y las posibilidades y necesidades de financiamiento para el o los periodos subsiguientes. El proceso de análisis financiero se efectúa generalmente haciendo el recorrido siguiente:
1- Validación de la información contable 2- Reexpresión de precios 3- Interpretación de los estados financieros 4- Análisis de razones e índices financieros(p.158)
Vidal Arizabaleta E. (2004) hace cita a Kaplan y Norton en donde infiere que las organizaciones deben seguir teniendo los indicadores financieros tradicionales, entendiendo que los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, siendo por sí solos inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las organizaciones en la era digital deben hacer para crear valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, proceso tecnología e innovación.
54
En el cuadro de mando los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Cada una de las medidas seleccionadas debe formar parte de un eslabón de relaciones causa-efecto, que culmina en la mejora de la situación financiera. Desde este enfoque para fijar objetivos financieros es necesario considerar las fases del ciclo de vida en que se encuentran los productos o servicios de la organización (crecimiento, sostenimiento y cosecha). Los negocios en la fase de crecimiento pueden operar con flujo de caja negativos y muy bajos rendimientos sobre el capital invertido. Por lo tanto el objetivo financiero se enfoca en incrementar el porcentaje de las ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas. En la fase de sostenimiento la mayoría de organizaciones utilizará un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad y puede expresarse por medio de de la utilización de medidas relacionadas con los ingresos contables, los beneficios de explotación y el margen bruto; tales medidas exigen a los directivos que aumenten al máximo los ingresos que pueden ser generados por el capital invertido. En la fase de cosecha los objetivos financieros presionan el flujo de caja ya que las grandes inversiones ya se han realizado; el objetivo es aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa. (Ibidem, p.178)
Los fundamentos de Vidal A, deducen la importancia del BSC y su incidencia en la
mejora de la situación financiera de la empresa, según la etapa o ciclos de vida en la que se
encuentre la organización (crecimiento, sostenimiento y cosecha) en el caso de MB Corporación,
C.A. la etapa de vida organizativa se centra en el crecimiento y a la vez en el sostenimiento
motivado a que en primer lugar por su ímpetu en reactivar unidades de negocios inoperantes,
traduciéndose en nuevas inversiones en activos fijos e incluso en adopción de un recurso humano
capaz de maniobrar mayores retos en función a la demanda de mercado. En paralelo la etapa de
sostenimiento para otras unidades de negocios estratégicas que mantienen una rentabilidad
moderada o fluctuante, por lo tanto es necesario evaluar las medidas necesarias para hacerla
constante e incrementarla en función a las estrategias corporativas. Vidal A., en su planteamiento
de la relación financiera con diseño del cuadro de mando, establece la vinculación causa y efecto
hacia las demás perspectivas lo que permite inferir que tal vinculación aportará la herramienta de
control de gestión idónea ante la consecución de las estrategias, además de contribuir con la toma
de decisiones según las alertas o información que despliegue cada perspectivas que por ende
permitirá anteponerse a l afecto financiero.
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Mapas Estratégicos
Kaplan y Norton (2005), expone como el mapa estratégico del Balanced Scorecard
proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con
procesos de creación de valor, especificando lo siguiente:
La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales, los indicadores como la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos y el costo por unidad son indicadores de resultados que muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa. La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes objetivo. La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor…si el cliente valora la innovación y el alto desempeño, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos que crean nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren mucho valor. La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento identifica qué tareas (capital humano) qué sistemas (capital de información) que clase de ambiente (capital organizacional) se requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor… Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones de causa y efecto. Comenzando desde arriba, encontramos la hipótesis de que los resultados financieros solo pueden conseguirse si los clientes objetivos están satisfechos. La propuesta de valor para el cliente describe como generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo. Los procesos internos crean y aportan la propuesta de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectiva es la clave de la creación de valor y, por tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente. Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatro perspectivas, es la estructura alrededor de la cual se desarrolla un mapa estratégico. La construcción de un mapa estratégico obliga a una organización a aclarar la ló gica de cómo creara valor y para quien (p. 59) En síntesis Kaplan y Norton enmarca las relaciones causa-efecto mediante un mapa
estratégico que describe de forma detallada cómo la organización logrará sus objetivos
estratégicos a través de la vinculación de sus cuatro perspectivas.
Francés, (2001), citando a Kaplan y Norton (1999) señalan que para las relaciones de
causa y efecto, los objetivos específicos que se definan en cada una de las perspectivas deben
56
satisfacer los objetivos generales establecidos en el destino estratégico y manteniendo la relación
de causa y efecto entre ellos, tal como se puede observar en la Figura Nº4
En base al gráfico Nº 4, se observa como se enlazan los objetivos de las diferentes
perspectivas, permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor,
para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se
deduce en la cita a Francés (2001), como se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de
información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las
expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que
garanticen el logro de la Visión.
Kaplan y Norton, (2005), agregan para las empresas de fabricación en cuanto a la gestión
con los clientes, logra desarrollar:
Dos temas de la gestión de operaciones –la producción justo a tiempo y la fabricación flexible- aseguraron que los productos se pudieran configurar y entregar dentro de los breves lapsos de tiempo exigidos por el cliente. Dos temas de innovación –desarrollo interno del producto y asociaciones tecnológicas- proporcionaron dos fuentes equilibradas del know how (saber- hacer) técnico necesario para permanecer en una posición de liderazgo. El componente regulador social de la estrategia –construir la comunidad- reflejó el deseo de la empresa como principal proveedor de empleo de la comunidad, de ayudar a fortalecer las instituciones que influían sobre la calidad de vida de sus empleados. De este modo, la empresa redujo la complejidad de su estrategia a siete temas
ACCIONISTA
CLIENTES
PROCESOS
CAPACIDADES
PERSPECTIVA DE LA ESTRATEGIA DESTINO ESTRATEGICO
Garantizar la Rentabilidad delNegocio
Garantizar la Satisfacci ónDel Cliente
Optimizar procesos de Atención al Cliente
Motivar y Alinear al Personal Garantizar competencias“Olave” en el Negocio
Figura Nº4 -Relación causa-efecto entre los Objetivos Específicos y GeneralesFuente: Francés, (2001), citando a Kaplan y Norton (1999)
ACCIONISTA
CLIENTES
PROCESOS
CAPACIDADES
PERSPECTIVA DE LA ESTRATEGIA DESTINO ESTRATEGICO
Garantizar la Rentabilidad delNegocio
Garantizar la Satisfacci ónDel Cliente
Optimizar procesos de Atención al Cliente
Motivar y Alinear al Personal Garantizar competencias“Olave” en el Negocio
Figura Nº4 -Relación causa-efecto entre los Objetivos Específicos y GeneralesFuente: Francés, (2001), citando a Kaplan y Norton (1999)
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estratégicos, cada uno de ellos conectado, lógicamente, a la propuesta de valor para el cliente y los resultados financieros. A continuación se ilustra en la Figura Nº5 (ibidem, p. 79)
Se puede inferir que la búsqueda de una mayor competitividad a través de los tres frentes
establecidos de calidad, servicio oportuno e innovación, enfatizando el conocimiento y
profesionalismo en las empresas, que condicione su interior para mejorar la satisfacción de los
empleados valiéndose de modelos de control que garanticen una ordenada y sistemática forma de
actuar.
Kaplan y Norton (2005) señala:
El mapa estratégico general, evolucionó a partir del sencillo modelo del Balanced Scorecard de cuatro perspectivas. El mapa estratégico añade una segunda capa de detalles que ilustra la dinámica temporal de una estrategia; también añade un nivel de granuralidad que mejora la claridad y el foco…en la práctica se usan numerosos enfoques para formular la estrategia. De todos modos,
Gestión de O
peraciones
Fabricación Flexible
Venta de Soluciones
Gestión de C
lientes
Gestión de R
elaciones
Desarrollo Producto Interno
Innovación
Asociaciones tecnológicas
Construir la C
omunidad
Procesos Reguladores
Y Sociales
Capital Humano
Capital de la Información
Capital Organizacional
Relación Imagen Atributos productos/servicios
Productividad Crecimiento
Valor a largo plazo para los accionistas
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Figura Nº 5 Estrategia basada en un conjunto de temas basado en los procesos de creación de valor Fuente (Kaplan y Norton, 2005)
Justo a Tiempo
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con independencia del enfoque que se use, un mapa estratégico proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. El mapa estratégico proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. (p. 38) Lo muestra la Figura Nº6 como sigue:
En base a la figura Nº 6, se puede observar la importancia de la vinculación directa con la
misión, visión y objetivos estratégicos de la organización, la obtención de una herramienta que
permite amortiguar los cambios bruscos del mundo de las empresas y no varíe en la búsqueda de
la visión definida. De ahí lo necesario que es, emplear adecuadamente los medios tecnológicos
con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo,
en definitiva, una gestión de recursos humanos adaptada y acorde a las necesidades de la
empresa. Ahora bien, estos elementos deben tener un comportamiento lineal (Estratégico y
Capital Humano Capital de la Información Capital Organizacional
Relación Imagen Atributos productos/servicios
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Valor a largo plazo para los accionistas
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
++
Propuesta de Valor para Clientes
Marca Asociación Servicio Funcionalidad Selección Disponibilidad Calidad Precio
Proceso de Gestión de Operaciones
Proceso de Ges tión de Clientes
Proceso de Innovación Proceso Reguladores Y Sociales
Proceso que producen Y entregan productos
Y servicios
Proceso que mejoran el valor del cliente
Proceso que crean nuevos productos y
Servicios
Proceso que mejoran comunidades
Y el medio ambiente
CREAR ALINEACION
CREAR DISPONIBILIDAD
Familias de Puestos
Estratégicos
Cartera de TI estratégica
Agenda cambio organizacional
• Habilidades
• Capacidades • Conocimientos
• Sistemas • Bases de datos • Redes
• Cultura • Liderazgo
• Alineación • Trabajo en equipo
Mejorar la estructura de
costo
Aumentar la utilización del
activo
Aplicar las oportunidades de
ingresos
Mejorar el valor de los
clientes
Figura Nº 6 -Mapa estratégico: activos intangibles alineados con la estrategia para crear valor Fuente (Kaplan y Norton, 2005)
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Operativo), desde que la instalación define e implanta el Balanced Scorecard, hasta que los
indicadores llegan a dar verdaderos resultados.
Beneficios de mapas estratégicos en la Gestión de la Calidad Total:
Kaplan y Norton (2005), describe cuatro formas diferentes en la que los mapas
estratégicos pueden proporcionar un valor significativo incluso a empresas que llevan largo
tiempo relacionadas con los sistemas de gestión de la calidad:
a) El BSC proporciona relaciones causales explicitas a través de mapas estratégicos y objetivos desdoblados:
Los resultados de los programas de calidad son a menudo implícitos y rara vez comprobados. Para construir un mapa estratégico del BSC la estrategia debe ser explicita. El proceso de construir un mapa estratégico –y los objetivos, indicadores, metas e iniciativas asociados- compromete al equipo ejecutivo señora un intenso proceso de crear consenso, claridad y compromiso con la estrategia. Las hipótesis que fundamentan la estrategia se hacen explicitas y comprobables, a medida que se acumulan datos con el tiempo y en similares unidades de la organización.
b) El BSC establece metas para un desempeño sobresaliente no solo para igualar las mejores prácticas existentes:
Muchos programas de calidad evalúan el desempeño en sus procesos internos comparándolo con prácticas consideradas buenas y como resultado se focalizan en la mejora continua. Por el contrario, la fijación de metas con el BSC comienza con aspiraciones de alcanzar un desempeño radicalmente sobresaliente en los indicadores relacionados con los clientes y los aspectos financieros. Las empresas que aplican el BSC esperan convertirse en parámetros de referencia para otras. Las metas para el desempeño del corto plazo no las determina una comparación con un determinado proceso, sino que la organización debe conseguir a corto plazo para poder seguir avanzando hacia un desempeño sobresaliente a más largo plazo. Las metas relacionadas con desempeño sobresaliente en cuestiones financieras y de clientes se desglosan en metas de largo plazo de satisfacción y retención de clientes, desempeño del proceso interno, capacidades de recursos humanos y tecnología de información, así como alineación organizacional. De esta forma, las metas de todos los indicadores del BSC están vinculadas entre sí para obtener un desempeño sobresaliente con respecto a objetivos de alto nivel.
c) El BSC a menudo identifica procesos completamente nuevos que son críticos para alcanzar objetivos estratégicos:
Los modelos de calidad tratan de mejorar los procesos organizacionales existentes haciéndolos mejores, mas rápidos y mas baratos. Pero la aplicación de los principios del BSC, sobre todo al poner en marcha una nueva estrategia, a menudo descubre procesos completamente nuevos en los que una organización
60
debe sobresalir, en el caso de una empresa de servicios financieros que incurre en cambios de estrategias, requirió el entrenamiento de empleados para convertirlos en procesadores reactivos de transacciones en planificadores financieros proactivos, adoptando nuevos procesos, como prever y comprender las necesidades financieras emergentes de los clientes desarrollar un profundo conocimiento de nuevos productos, desarrollar nuevas habilidades de ventas adaptadas a las necesidades individuales de los clientes, entre otros.
d) El BSC establece prioridades estratégicas para las mejoras de procesos: El BSC identifica que procesos deben funcionar a un nivel igual o superior
a las mejores practicas actuales y qué procesos son mas críticos para el éxito estratégico. Claro está que cuando las organizaciones han identificado sus procesos más críticos y esenciales pueden aplicar principios de gestión de la calidad para fortalecerlos. La autoevaluación ayuda a identificar el nivel de inversión y el tiempo requerido para que el BSC alcance el desempeño esperado. (p.126)
Otros Modelos de Gerencia del Conocimiento
Tabla Nº 2 Diferencias del BSC y Otros modelos de la gerencia del conocimiento
Modelo Enfoque Diferencia con el BSC
Cultura
Sistema de Información
LiderazgoGestión de
Personas
Estructura
Estrategia
Resultado:Cambio PermanenteAcciones Competente (Calidad)Desarrollo de PersonaContribución del Entorno
Perfil Org
Cap.aprendizaje
Compromiso de toda la organización
Personas
Equipos
Organización
Cultura
Sistema de Información
LiderazgoGestión
Personas
Estructura
Estrategía
Resultado:Cambio PermanenteAcciones Competente (Calidad)Desarrollo de PersonaContribución del Entorno
Perfil Org
Cap. aprendizaje
Compromiso de toda la organización
Personas
Equipos
Organización
Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Fuente (Tejedor y Aguirre, 1998)
Tiene la finalidad de exponer en forma clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos. Los factores condicionantes del aprendizaje.:1.Compromiso firme y consciente de toda la empresa 2. Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles 3. Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento grupal para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.
La diferencia radica en las perspectivas que abarca el BSC, debido a que permite visualizar las brechas desde el capital humano escalando hasta las financieras, además desde un direccionamiento estratégico y de activos intangibles. El modelo KPMGvisualiza el conocimiento sin orden de prioridad lo que puede dificultar la relación causa-efecto de sus variables
61
Continuación Tabla Nº 2 Diferencias del BSC y Otros modelos de la gerencia del conocimiento
Modelo Enfoque Diferencia con el BSC
Conocimiento
Organizacional
Proceso
Liderazgo
Tecnolog ía
CulturaMedición
Aplicar
Organizar
Adaptar Capturar
Identificar
Crear
Compartir
Conocimiento
Organizacional
Proceso
Liderazgo
Tecnolog ía
CulturaMedición
Aplicar
Organizar
Adaptar Capturar
Identificar
Crear
Compartir
Modelo Andersen Fuente (Arthur Andersen, 1999)
Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización. Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento
Modelo Knowlege Management Assessment Tool (Kmat)
Fuente (Arthur Andersen , 1999)
Exteriorización Combinación
Socialización Interiorizaci ón
Explícito
Tácito Explícito
Tácito
Exteriorización Combinación
Socialización Interiorizaci ón
Explícito
Tácito Explícito
Tácito
Modelo Proceso de Creación del Conocimiento
Fuente (Nonaka, Takeuchi, 1995)
Modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontoló gica interna de conocimiento a través de sus elementos: socialización, exteriorización, combinación, Interiorización
Activos Tangible
Financiación Visible
Inmovilizado Material
Realizable
Disponible
Capital
Deuda a L.P.
Deuda a C.P.
Estructura Interna
Estructura Externa
Competencias PersonasActivos
Intangibles
Capital Invisible
Compromisos
Financiación Invisible
Balance Visible
Balance Invisible
Activos Tangible
Financiación Visible
Inmovilizado Material
Realizable
Disponible
Capital
Deuda a L.P.
Deuda a C.P.
Estructura Interna
Estructura Externa
Competencias PersonasActivos
Intangibles
Capital Invisible
Compromisos
Financiación Invisible
Balance Visible
Balance Invisible
Modelo Intellectual Assets Monitor (Monitor de Activo Intelectual)
Fuente (Sveiby, 1997)
El modelo se basa en la importancia de los activos intangibles. los inversores desarrollan sus propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros debido a la existencia de los activos intangibles. la medición de activos intangibles presenta una doble orientación: Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores. Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa. El modelo categoriza los AI en: competencias de las personas, estructura interna, estructura externa. Conforma indicadores de crecimiento, eficiencia y estabilidad
Almacena conocimientos
Innovación
Difusión de Conocimiento
Crea valor
Aplica
Sintetiza
Analiza
Comparte
Soluciona problemas
Aprende
Gana experiencia
Conocimiento
Individual
Conocimiento
Organizacional
Almacena conocimientos
Innovación
Difusión de Conocimiento
Crea valor
Aplica
Sintetiza
Analiza
Comparte
Soluciona problemas
Aprende
Gana experiencia
Conocimiento
Individual
Conocimiento
Organizacional
El modelo se diferencia en que se trata de un modelo enfocado al área del conocimiento netamente para el mejoramiento organizacional, mientras que el BSC permite ir hacia un horizonte de rentabilidad, es un modelo de gestión integral que además contribuye la creación y conservación de conocimiento
El modelo se diferencia en que se basa en diagnostico organizacional y el BSC no solo abarca el diagnostico sino que abarca la viabilidad de aplicarlo para obtener información, crear y mantener conocimiento y obtener los objetivos estratégico en periodos determinados.
Es un modelo enfocado al diagnóstico a partir del conocimiento para el mejoramiento organizacional, mientras que el BSC en su aplicación integra el diagnóstico, la creación y conservación de conocimiento, direccionamiento estratégico y la regeneración de sus activos intangible por cada perspectiva
El modelo se asemeja al propósito que determina al BSC. Sin embargo el BSC mantiene como ventaja los mapas estratégicos que contribuyen a identificar la relación causa y efecto para el monitoreo de los indicadores claves de éxito. Además el solo monitoreo de los activos intangibles no garantiza el éxito, el BSC se centra en alinear sus perspectivas tanto con los activos intangibles como con el enfoque estratégico.
El KMAT (KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL) es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional. Propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional
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Continuación Tabla Nº 2 Diferencias del BSC y Otros modelos de la gerencia del conocimiento
Modelo Enfoque Diferencia con el BSC
Valor de Mercado
Capital Financiero Capital Intelectual
Capital Humano Capital Estructural
Capital Clientes Capital Organizativo
Capital Innovación Capital de Procesos
Valor de Mercado
Capital Financiero Capital Intelectual
Capital Humano
Valor de Mercado
Capital Financiero Capital Intelectual
Capital Humano Capital Estructural
Capital Clientes Capital Organizativo
Capital Innovación Capital de Procesos
Capital Estructural
Capital Clientes Capital Organizativo
Capital Innovación Capital de Procesos
Enfoque Humano
Enfoque Financiero
Enfoque
Cliente
Enfoque
Procesos
Enfoque de Renovación y Desarrollo
Enfoque Humano
Enfoque Financiero
Enfoque
Cliente
Enfoque
Procesos
Enfoque de Renovación y Desarrollo
Esquema de Valor de Mercado de Skandia
Fuente (Edvinsson y Melone , 1997)
Modelo Navigator de Skandia Fuente (Edvinsson y Melone , 1997)
Recoge un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja. Parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por: El Capital Financiero y El Capital Intelectual (que descompone en bloques): capital humano y estructural
La síntesis del Capital Intelectual y la dimensión financiera y temporal quedan recogidas en el modelo denominado Navigator El triángulo superior es el Enfoque Financiero (Balance de Situación), el pasado de la empresa. A los indicadores tradicionales añade ratios que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad. La base es la capacidad de innovación y adaptación, que garantiza el futuro. El centro del modelo y corazón de la empresa es el Enfoque Humano. Los in dicadores deben cumplir unos requisitos: relevancia, precisión, adimensionalidad y facilidad de medición.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
CAPITAL INTELECTUAL
ACTIVOS
DE
MERCADO
ACTIVOS
HUMANOS
ACTIVOS
PROPIEDAD
INTELECTUAL
ACTIVOS
DE
INFRA-
ESTRUCTURA
OBJETIVOS CORPORATIVOS
CAPITAL INTELECTUAL
ACTIVOS
DE
MERCADO
ACTIVOS
HUMANOS
ACTIVOS
PROPIEDAD
INTELECTUAL
ACTIVOS
DE
INFRA-
ESTRUCTURA
Modelo Technology Broker (Agente de Bolsa de Tecnología)
Fuente (Annie Brooking, 1996)
El valor de mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual. El modelo no llega a la definición de indicadores cuantitativos, sino que se basa en la revisión de un listado de cuestiones cualitativas. Brooking (1996) incide en la necesidad del desarrollo de una metodología para auditar la información relacionada con el Capital Intelectual. (Activos de mercado, de Propiedad intelectual, humanos y de infraestructuras
D E S E M P E ÑO
C A P I T A L R E L A C I O N A L
C A P I T A L E S T R U C T U R A L
C A P I T A L H U M A N O
C A P I T A L I N T E L E C T U A L D E S E M P E ÑO
D E S E M P E ÑO
C A P I T A L R E L A C I O N A L
C A P I T A L E S T R U C T U R A L
C A P I T A L H U M A N O
C A P I T A L I N T E L E C T U A L D E S E M P E ÑO
Modelo Universidad de West Ontario Fuente (Bontis 1996, en Euroforum 1998)
Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del Capital Intelectual y entre éste y los resultados empresariales
A pesar que es el modelo que mas se asemeja al BSC La diferencia la revela el mapa estratégico en su relación causa y efecto, la alineación a las estrategias organizacionales
La diferencia hacia este modelo se basa en que el BSC mide los activos financieros y no financieros, en un orden cuantitativo y cualitativo de ambos activos. Adicionando ratios a los indicadores que faciliten la medición cuantitativa de los activos no financieros. El BSC mantiene un monitoreo periódico de su funcionalidad lo que lo hace capaz para auditar la información
El modelo solo se enfoca en los activos intangibles para medir el desempeño organizacional, el BSC se enfoca su traducir sus objetivos estratégicos en resultados a través de las relaciones causa y efecto alineados con los activos intangibles. El Modelo Universidad de West Notario aplica las relaciones causa y efecto tan solo en los elementos del capital intelectual o activos intangibles.
63
Continuación Tabla Nº 2 Diferencias del BSC y Otros modelos de la gerencia del conocimiento
Modelo Enfoque Diferencia con el BSC
Fuente: Elaboración propia, 2006. Figuras extraídas de Izquierdo Henry, 2003. Gerencia del Conocimiento. Coordinación de la unidad control de gestión. UNEG.
A continuación se muestra el modelo de gestión del conocimiento de Santiago Rivero
ilustrado en la figura Nº 7; el modelo contribuye a indagar sobre el desarrollo del conocimiento y
su optimización en cuanto a la generación, transmisión y conservación dentro de la organización
adicionado al efecto interno y externo. El modelo despliega una serie de fases en un orden
cíclico que conducirán a utilizar eficientemente el conocimiento, a fin de lograr contar con el
conocimiento requerido para el desarrollo de las actividades actuales y planes futuros. Conforme
a su naturaleza el modelo puede utilizarse en paralelo con cualquier otro modelo de gerencia del
conocimiento, de modo que, coopera a la integridad de la información y conocimiento en la
aplicación de un sistema de control de gestión. En el caso del Modelo BSC que no solo abarca la
gestión del conocimiento sino que integra además la formulación estratégica y los activos
intangibles en base a sus cuatros perspectivas antes descritas.
Aprendizaje Individual
Aprendizaje en Equipo
Aprendizaje Organizacional
Aprendizaje de Clientes
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Clientes
Capital Financiero
Aprendizaje Organizacional
… el resultado del aprendizaje es la creaci ón del Capital del Conocimiento
Generación del Capital del Conocimiento
Aprendizaje Individual
Aprendizaje en Equipo
Aprendizaje Organizacional
Aprendizaje de Clientes
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Clientes
Capital Financiero
Aprendizaje Organizacional
… el resultado del aprendizaje es la creaci ón del Capital del Conocimiento
Generación del Capital del Conocimiento
Modelo Canadian Imperial Bank Fuente (Hubert Saint – Onge 1996, en
Euroforum 1998)
El modelo estudia la relación entre el Capital Intelectual y su medición y el aprendizaje organizacional (individual, equipo, organizacional y clientes) que conlleva al capitalizar el conocimiento (capital humano, estructural, clientes y financiero)
VALOR
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL
HUMANO
CAPITALDE
CLIENTES
VALOR
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL
HUMANO
CAPITALDE
CLIENTES
Modelo Dow Chemical Fuente (Euroforun, 1998)
Conforma una metodología para la clasificación, valoración y gestión de la cartera de patentes de la empresa. Como primer paso, Dow va extendiendo a la medición y gestión de otros activos intangibles de la empresa (de alto impacto en los resultados financieros). El primer paso para gestionar algo es visualizarlo. Se enfoca en el valor a través del cap. Humano, Organizacional y Clientes
El BSC se destaca porque además de medir el capital intelectual e impulsar la capitalización del conocimiento, busca la alineación con las estrategias organizacionales, transformando la estrategia en operativa para que se mida su grado de ejecución con indicadores.
La diferencia es que el modelo dow chemical solo se enfoca en sus activos intangibles, el BSC representa un modelo integral (activos intangibles, objetivos estratégico por perspectivas relacionadas por causa y efecto, a fin de centrarse en las actividades críticas para la creación de valor) incentivando al cambio hacia el liderazgo.
64
Figura Nº 7. Gestión del Conocimiento Modelo de Santiago Rivero
Fuente: Minerva Arzola, 2005. Aplicación del Modelo de Santiago Rivero para evaluar la gestión del conocimiento en la coordinación de extensión y difusión cultural de la UNEG. Seminario Gestión del conocimiento. Presentación en Power Point
Selección del modelo BSC en base a la gerencia del conocimiento
En comparación con las bondades que ofrece el BSC con respecto al resto de los modelos
como sistemas de control de gestión, éste se escoge debido a que se circunscribe
fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo , genera una
Disponer delConocimiento
requerido
Utilizar eficientemente el
conocimiento
Identificar el Conocimiento
requerido
ConocimientosRequeridos en
la actualidad
Conocimiento Requerido para el
Desarrollode planes futuros
Generación AdquisicionImportacion
Determinarcarencias de
conocimientos
Subsanar Carencias de conocimientos
Identificación deNecesidadesAdicionales
de conocimientos
Generación no Programada deconocimientos
Capacidad de absorcionExperimentación
Tutoria
Asimilación de Conocimientos Por los usuarios
Protección del Conocimiento
disponible
Evitar perdidas
Evitarfugas
Adecuación de Procesos
Identificar Conocimientos
disponibles
Conocimientos disponibles
Crear Conocimiento
estructural
RepresentaciónDel conocimiento de
Origen externo
Representación Del conocimiento
propioApoyo a la
Transmisión delconocimiento
Captación de la Generación no
ProgramadaDe conocimientos
Apoyo on-lineY off line
Disponer delConocimiento
requerido
Utilizar eficientemente el
conocimiento
Identificar el Conocimiento
requerido
ConocimientosRequeridos en
la actualidad
Conocimiento Requerido para el
Desarrollode planes futuros
Generación AdquisicionImportacion
Determinarcarencias de
conocimientos
Subsanar Carencias de conocimientos
Identificación deNecesidadesAdicionales
de conocimientos
Generación no Programada deconocimientos
Capacidad de absorcionExperimentación
Tutoria
Asimilación de Conocimientos Por los usuarios
Protección del Conocimiento
disponible
Evitar perdidas
Evitarfugas
Adecuación de Procesos
Identificar Conocimientos
disponibles
Conocimientos disponibles
Crear Conocimiento
estructural
RepresentaciónDel conocimiento de
Origen externo
Representación Del conocimiento
propioApoyo a la
Transmisión delconocimiento
Captación de la Generación no
ProgramadaDe conocimientos
Apoyo on-lineY off line
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información sobre la generación o eliminación de valor económico potencial, además, el BSC
concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyen a la
creación del valor económico futuro. Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros:
la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores,
crecimiento organizativo. Específicamente se puede detallar de la siguiente manera:
a) Mantiene una esencia de oportunidad para el crecimiento y generación de valor para toda
organización, mediante su enfoque estratégico de negocio, destacando la valoración de
sus activos intangibles a través de las cuatro perspectivas compatiblemente vinculadas
mediante relaciones causa-efecto
b) Revela la importancia de la mejora continua al conseguir monitorear el desempeño y
comprobar a través de los mapas estratégicos, las hipótesis de empresas que aplican
Sistemas de Gestión de la Calidad.
c) Nueva forma de pens ar
d) Concentra en la visión futura
e) Influencia en la creación y transmisión del conocimiento
f) Indicadores del Tablero como apoyo a la Estrategia
g) Contribución individual al resultado
h) Valor en el efecto producido
Aspectos generales de la organización objeto de estudio
La empresa MB Corporación, C.A., tiene como función es contribuir al liderazgo de las
empresas del grupo a través de una gerencia innovadora y eficiente que asegure el desarrollo de
negocios exitosos, para ello la corporación asume la iniciativa al cambio hacia campo del
conocimiento entre el grupo de empresas y los agentes del mercado con los que se realizan los
intercambios comerciales, considerando el giro de la sabiduría convencional al concepto de
marketing, a sus procesos, al mejoramiento continuo organizacional. La corporación concierta las
siguientes variables críticas como responsabilidad de su permanencia como unidad rectora de las
UEN:
66
a) Desde el punto de vista legal: custodia y regulariza los registros legales de las empresas
del grupo, además de la formalización legal y contable de activos fijos y regularización
ante organismos públicos en relación con las obligaciones fiscales y parafiscales.
b) Desde el punto de vista de la Plataforma estratégica: diseña el plan estratégico y operativo
de cada empresa del grupo, establece los planes de operación bajo un ajuste
presupuestario en función a la estructura de costos por procesos bajo un enfoque en
eficiencia y en marketing.
c) Desde el punto de vista de la plataforma estructural: elabora el diseño e implementación
del modelo organizacional para cada empresa del grupo MB (estructura, niveles
jerárquicos/ líneas de autoridad y funciones)
d) Desde del punto de vista de la plataforma de procesos: elabora el diseño e
implementación de macro-políticas Revisión y optimización y formalización de procesos,
establecimiento de normas y procedimientos (corporativas y para las UENs) y por áreas
funcionales.
e) Desde el punto de vista de la plataforma de recursos humanos: administra la optimización
del capital humano, adecuación de las competencias y responsabilidades de cada UEN.
A continuación se ilustra en la figura Nº 7 la estructura organizacional corporativa, y la
asignación de procesos por área funcional, posteriormente se hace referencia al plan estratégico
amparado por la empresa, a fin de revelar sus cimientos a modo de generar una compresión más
amplia de MB Corporación C.A. y como se orientan sus operaciones y responsabilidades como
unidad rectora del grupo de empresas MB.
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Figura Nº 8 .Estructura Organizacional Corporativa, y la Asignación de Procesos por Área Funcional.
Fuente: Documentación y Desarrollo, MB Corporación C.A, 2005
ÁREA CONTABILIDAD
ÁREA ADMINISTRACIÓN
PRESIDENCIA
GERENCIA CORPORATIVA DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EFECTIVO Y VALORES
(DISPONIBILIDAD E INGRESOS)
GERENCIA CORPORATIVA DE
FINANZAS
4 CONTROL PREVENTIVO
4 CONTROL POSTERIOR
4 GESTIÓN DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO 4 PROGRAMA DE FINANCIAMIENTO - METAS Y PROYECTOS 4 ASISTENCIA CONTABLE - FINANCIERA A LAS EMPRESAS 4 ESTUDIO DE RECURSOS PARA PROYECTOS DE INVERSIÓN 4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS
4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
4 FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN
4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 4 RECURSOS HUMANOS 4 SISTEMAS, NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS
REGISTRO Y CONTROL FINANCIERO
(CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO)
4 ASIENTOS DE DIARIO Y LIBROS DE CONTABILIDAD
4 IMPUESTOS, DECLARACIONES Y SOLVENCIAS 4 CONTABILIDAD DE COSTOS 4 ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS 4 REGISTRO Y CONTROL DE EJECUCIÓN DEL
PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS
4 CAJA Y BANCOS / DISPONIBILIDAD Y CONCILIACIONES DE EFECTIVO
4 FLUJO DE INGRESOS – PROYECCIÓN 4 CUENTAS POR PAGAR Y ORDENACIÓN
DE PAGOS 4 FACTURACIÓN DE VENTAS 4 FIANZAS Y SEGUROS 4 COBRANZAS
ADMINISTRACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
(ACTIVOS Y GASTOS)
4 COMPRAS 4 CONTROL DE INVENTARIOS,
DESINCORPORACIÓN Y ASIGNACIÓN 4 SERVICIOS GENERALES DE OFICINA 4 REPA RACIÓN Y MANTENIMIENTO DE
VEHÍCULOS 4 ELABORACIÓN Y CONTROL DE
NÓMINAS Y RETENCIONES
ASESORÍA JURÍDICA
4SERVICIOS JURÍDICOS Y ASESORÍA LEGAL
GERENCIA CORPORATIVA DE COMERCIALIZACIÓN
4SERVICIOS COMERCIALES Ø PROPUESTAS Ø OFERTAS /LICITACIONES Ø CONVENIOS DE VENTAS Ø CONTROL DE PRECIOS Ø ESTUDIOS DE MERCADOS Ø PROYECTOS DE COMERCIALIZACIÓN Ø ATENCIÓN Y SERVICIOS AL CLIENTE
ASESORÍA CONTABLE Y FINANCIERA
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Plan Estratégico MB Corporación, C.A.
Misión:
Dirigir y controlar las inversiones y desarrollos de negocios de las empresas del Grupo MB, a fin de garantizar solidez, calidad y comercialización se sus productos o servicios, y buscar beneficios para sus accionistas a través de una organización efectiva que promueva el crecimiento para lograr una posición económica sólida y un prestigio social integro, en el ámbito de la región oriental del país
Visión:
“Ser en los próximos 10 años la corporación empresarial mas sólida, productiva y eficiente en
sus áreas de negocios, en el sur y oriente de Venezuela”
Objetivos Corporativos:
a) Crear un grupo financiero, tenedor de acciones y controlador de los procesos operativos (planificación y control de metas, normalización y control financiero, gestión operativa y de proyectos – información y decisión).
b) Lograr la rentabilidad y la diversificación entre las UEN de manera autónoma en sus actividades comerciales y con un control financiero centralizado.
c) Prever reservas para nuevas inversiones y nuevos mercados. d) Desarrollar una gerencia y dirección de las empresas del grupo con
profesionales calificados y de confianza e) Cumplir con los requisitos ecológicos y con las leyes y autoridades en la
regulación de las operaciones de cada UEN. f) Contribuir con el mejoramiento de las condiciones de vida de las poblaciones
de las áreas vecinas a las instalaciones y propiedades del grupo. g) Mantener los negocios actuales que sean competitivos y hacerlos crecer. (Plan
Estratégico. p. 5)
Los criterios que se han adoptado para la formulación y elaboración del Plan Operativo
de MB Corporación para el año 2006, han considerado los aspectos más importantes sobre los
cuales la Empresa desarrollará su gestión, en concordancia con la formulación del Plan
Estratégico de la Empresa para el horizonte 2006-2010 apoyándose en las implicaciones del
desarrollo informativo y de conocimiento necesario, según las siguientes concepciones
empresariales:
a) Conservar, perfeccionar, transmitir y adquirir el conocimiento operativo critico
69
b) Proponer nuevas concepciones para caracterizar la comercialización en la era de la
democracia informativa
c) Esbozar cómo los procesos y la organización tendrán que evolucionar para sacar
partido en los cambios en los flujos informativos
d) Identificar nuevos mediadores que faciliten la comercialización emanada del cliente
A fin de llegar a la comprensión del estudio planteado es necesario comprender la
formulación estratégica contenida en la empresa MB Corporación, es por ello que el proceso
de mejora de la gestión estratégica se comparte muchas ideas y se crea visión de equipo. A
modo de poder vincular los objetivos estratégicos que se generen en el diseño del BSC y el
beneficio o impacto en tener unas iniciativas más alineadas con la estrategia y en el propio
proceso.
70
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Consideraciones Generales
En este cap ítulo se presentan los aspectos referidos al contexto metodológico que será
utilizado en el desarrollo de la presente investigación, por tanto, se expondrá la variedad de
técnicas, métodos e instrumentos que faciliten la recopilación, presentación y análisis de datos
significativos y necesarios para cubrir en un margen viable y objetivo, los requerimientos que
amerite el diseño del modelo de gestión planteado. En síntesis, abarca el tipo de estudio que se
desarrollará en base a la problemática y los objetivos establecidos en la investigación, la
caracterización de la muestra, los instrumentos que se utilizarán, y para culminar el
procedimiento que conformara el diseño del modelo de gestión para la empresa MB
Corporación C.A.
Tipo de Investigación
El tipo de investigación del presente estudio entra dentro del contexto de una
investigación de tipo factible, conforme al planteamiento: Las Finanzas y su Impacto
soportadas por el Balanced Scorecard y la Gerencia del Conocimiento
La Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 1998) señala que un
proyecto factible “consiste en la elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales”. (UPEL, 1998, p. 7)
La investigación pretende establecer un estudio diagnóstico, con la intención de
recolectar una información fiel de la situación de la empresa, en cuanto a variables, relaciones
y nivel de capacidad organizacional sostenible. El estudio diagnóstico aportará un nivel de
conocimiento, reflexión y compenetración a la realidad de la empresa, que permitirá visualizar
la viabilidad del diseño de un modelo de gestión apropiado conforme a los indicadores
resultantes de la investigación, para así, optimizar la gerencia del conocimiento y la dirección
estratégica corporativa.
71
El Diseño de la Investigación
Roberto Hernández Sampieri, C. Fernández, P. Baptista (1991) explica que un diseño
de investigació n no experimental es:
Investigación sistemática y empírica en la que las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido. Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervención o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se han dado en su contexto natural. (p.191)
El diseño de la investigación en concordancia al tipo de investigación de proyecto
factible y diagnóstico, en cuanto a los objetivos delimitados, estará orientado a un diseño de
campo, el cual esta inmerso en la investigación no experimental. Por tanto, permite la
observación y recopilación de los datos directamente manifestados en la empresa MB
Corporación, C.A, en sus actividades cotidianas, tanto de los procesos, planes y relación con
sus integrantes y dependencias con las empresas del grupo, a modo de obtener posteriormente
un conocimiento real de la situación de la empresa y las variables resultantes, que servirán de
base en la propuesta del modelo de gestión.
Universo de Estudio o Población
Las unidades de análisis a objeto de indagación necesaria para efecto del estudio
propuesto, estará conformado por el universo que labora en el área administrativa del grupo de
empresas, como empleados directivos, administrativos y accionistas. Estas personas marcaran
la dirección de la investigación de acuerdo a los resultados que proyecten sus aportes de
información.
Balestrini, A. (2002), hace referencia a la cita de Ezequiel Ander-Egg en el que define
población o universo de estudio como: “la totalidad de un conjunto de elementos, seres u
objetos que se desea investigar y de la cual se estudiará una fracción (la muestra) que se
pretende que reúna las mismas características y en igual proporción” (p. 139)
La investigación enmarca una población de tipo finita específicamente esta limitada a
la empresa MB Corporación C.A, por una población de nueve (09) personas responsables del
control financiero y de gestión del grupo de empresas, del resto de las empresas sólo se
considerará en el estudio, el personal vinculado en la transferencia de información y
conocimiento con la Corporación, concretamente serian seis (06) personas administrativas y
72
gerenciales responsables de la administración de la actividad económica de cada empresa, las
empresas están clasificadas en: una constructora, un hato y una cantera.
La Muestra
Balestrini, A. (2002), indica que la muestra “es una parte representativa de la población,
cuyas características deben reproducirse en ella, lo más exactamente posible” (p. 142)
Como ya se ha nombrado anteriormente la población de la empresa MB Corporación
C.A., es una población finita y todos sus integrantes conformaran la muestra, sin embargo, del
resto de empresas sólo se delimitará la muestra al personal directivo y administrativo quien
está directamente relacionado a MB Corporación C.A., por la dependencia de transferencia de
información y conocimiento.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información
Las técnicas de investigación van a estar conformadas por los instrumentos utilizados
para la obtención de una información veraz en la realidad de la empresa, por ser una
investigación con diseño de campo, hará posible cubrir los paradigma generado en el estudio
propuesto, a través de técnicas de observación directa y técnicas documentales en relación a la
problemática, objetivos, marco teórico y metodológico del estudio en cuestión; dentro de las
técnicas se tienen:
1. Técnicas de relaciones individuales y grupales
Observación Directa
El planteamiento del estudio propuesto tanto para detectar la problemática como para
la elaboración teórica y metodológica, requirió de la técnica de observación directa mediante
las relaciones con miembros directivos y responsables de actividades involucradas para el
desarrollo de los diferentes servicios de MB Corporación C.A. y el grupo de empresas. Las
sesiones interactivas permitirán observar el proceso de evaluación situacional y el enfoque
prospectivo en adecuación de los procesos como fuentes primarias de información.
Entrevistas No Estructuradas
Las entrevistas serán coordinadas en un orden jerárquico estructural de la empresa, en
forma descendente y con la contribución de apoyo logístico requerido para el mejor
73
aprovechamiento de la técnica y obtener la mejor disposición de los miembros del equipo
directivo y administrativo clave poseedor de conocimiento valioso, las entrevistas perseguirán
como propósito la recolección de información necesaria para la comprensión de algunos temas
relacionado a la naturaleza, cultura, operación de la empresa.
Tamayo, M. (2000) define la entrevista como: “la relación directa establecida entre el
investigador y su objeto de estudio a través de individuos o grupos, con el fin de obtener
testimonios orales”. (p.123)
El Cuestionario
La técnica del cuestionario hará posible obtener información que permita no sólo
entender mejor la situación actual de la empresa a los fines de análisis situacional de partida
para la evaluación del plan estratégico, sino, además, determinar, validar y controlar con
visión futura el enfoque de estrategia gerencial del conocimiento para un mejor desarrollo de
las capacidades y habilidades criticas y el adecuado aprovechamiento de las oportunidades de
negocio de MB Corporación C.A.
Balestrini, A. (2002), define cuestionario como sigue :
Es un medio de comunicación escrito y básico, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy particulares previamente preparadas de forma cuidadosa, susceptibles de analizarse en relación con el problema estudiado. (p. 155)
2. Técnicas Documentales
El apoyo documental servirá para sustentar, validar, analizar e interpretar los resultados
del diagnóstico y las posibles desviaciones reales arrojadas del estudio planteado, en relación a
la planificación empresarial, el control gerencial, soporte estratégico y operativo del negocio.
Para efectos de la estructuración del proyecto se consideró relevante el fuentes documentales
de MB Corporación C.A., como lo es: el Plan estratégico, Manuales de procedimientos,
políticas, entre otras, a fines de orientar el estudio tanto para validar la problemática, objetivos
que persigue la investigación y hacia la búsqueda de los paradigma en las técnicas de
recolección de datos tanto para el levantamiento de información interna como externa de MB
Corporación C.A.
74
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
Balestrini, A. (2002). explica que el propósito fundamental del análisis consiste en
“... el establecimiento de categorías, la ordenación y manipulación de los datos para resumirlos
y poder sacar algunos resultados en función de las interrogantes de la investigación”. (p. 169)
Las técnicas de análisis de los resultados se hará bajo diferentes escenarios de
actividad, evidenciar sensibilidades sobre las premisas claves con un enfoque fundamental en
la estrategia gerencial de la empresa, la representación simplificada de la realidad del negocio,
enfatizando las áreas financieras y no financieras, y detectar los posibles cursos de acción que
deberían ser adoptados estratégica y operativamente. Las herramientas de análisis serían
utilizadas principalmente como palanca en el proceso de evaluación de la planificación
estratégica de MB Corporación C.A., sin excluir que ésta pudiera servir posteriormente de
soporte para el control estratégico y operativo del negocio.
El desarrollo de la técnica de análisis se clasificará desde dos perspectivas diferentes:
desde un enfoque cualitativo y otro cuantitativo; a modo de expresar los resultados en
términos verificables en función a los objetivos planteados, las variables delimitadas y cuan
importantes son sus relaciones con respecto a la problemática en estudio
a) Análisis Cualitativo
La revista PLANIUPEL de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador,
Dirección de planificación y desarrollo (1992), especifica el análisis cualitativo como:
…busca el estudio minucioso de la realidad a través de datos cualitativos que ofrezcan un cuadro coherente, una interpretación lógica de la realidad. Como técnicas de obtención de datos utilizan todo tipo de instrumentos: cuestionarios, estudios de casos, observación, anecdotarios, entrevistas, entre otros. (p.117)
La técnica de análisis permitirá interpretar la información primaria recolectada en la
empresa MB Corporación C.A, sintetizándola en forma deductiva la de mayor relevancia, a
fines de lograr organizar las variables depend iendo de su nivel crítico, partiendo de las bases
documentales para argumentar las causas que enmarcan a la problemática planteada y dar
respuesta lógica a los objetivos de la investigación.
75
c) Análisis Cuantitativo
La revista PLANIUPEL de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador,
Dirección de planificación y desarrollo (1992) especifica el análisis cuantitativo como: “…su
base disciplinaria la constituye, la psicología y pedagogía experimentales, cuya metodología
científico experimental esta fundamentalmente dirigida a la identificación de relaciones
causales entre variables…” (p.115)
El análisis cuantitativo estará fundamentado en el proceso de codificación y tabulación
de los datos al modelarlos a través del uso de la metodología del Balanced Scorecard (BSC),
esta metodología contribuirá a estructurar la información arrojando indicadores de medición,
con el propósito de analizar o interpretar las tendencias del desempeño organizacional, y
posteriormente sustentar las recomendaciones en acciones apropiadas para la optimización
estratégica y operativa de la organización.
Procedimiento Metodológico
El plan o estrategia procedimental, se estructuró a través de la caracterización, análisis
detallado y evaluación del proceso de investigació n; determinación de las herramientas y
estrategias a seguir para preceptuar los requerimientos necesarios al desarrollo del estudio
planteado y mantener una orientación valida a la formulación de sus objetivos; como sigue a
continuación:
a) Delimitación del Problema: se trata de afinar y estructurar la idea de la investigación,
establecer que pretende lograr el investigador a través de la definición de los objetivos
además de justificar las razones que motivan al estudio, presentando elementos
conceptuales que validen su formulación, posteriormente profundizada en el marco
teórico de la investigación
b) Selección de la Información: con el apoyo de las técnicas de análisis documental como
lo son: análisis de contenido, observación documental, presentación resumida de un
texto, entre otras, se incorpora un orden consecuente de la selección de la información
documental que facilitará la redacción del trabajo escrito y al mismo tiempo sustentará
la problemática planteada, las bases documentales pueden ser de fuentes de revistas,
textos, formatos, medios electrónicos, entrevistas, entre otros.
76
c) Análisis de la Información : el análisis documental serán necesarias para el desarrollo y
delimitación del marco teórico de la investigación; el análisis se estructurá mediante la
técnica de observación documental, en función de la lectura inicial de textos que
determinará la orientación al investigador a cerca de la delimitación de la problemática
o estructura del proyecto en estudio o tema de interés útil para el desarrollo de la
investigación y la aplicación de la técnica de presentación resumida, que permitirá la
extracción fiel y en síntesis de textos que validen la investigación.
d) Elaboración de técnicas de recolección de datos: las técnicas de recolección de datos
en fuentes primarias permitirán enfrentar el escenario real de los hechos que sustentan
la problemática del estudio propuesto en la empresa MB Corporación C.A. en cuanto
al diseño de un modelo de gestión para el apoyo de la toma de decisiones gerenciales.
e) Tabulación de la información recopilada: se analizará, estructurará y tabulará la
información resultante en el diagnóstico a través de la metodología de medición de
desempeño de gestión como lo es el Balanced Scorecard
f) Análisis, evaluación y presentación de la info rmación generada del estudio diagnóstico
a través de las diferentes técnicas de recolección y análisis, aplicadas como apoyo.
g) Se presentarán las conclusiones y recomendaciones
Identificación de las Dimensiones o Ejes de la Investigación
Debido a que el concepto de Gestión del Conocimiento es complejo; lo cual implica su
operacionalización en una dimensión de alto nivel de abstracción, contiene una serie de
indicadores que permiten la variación y complejidad en cuanto a su operatividad.
Balestrini, A. (2002), define una variable como: “un aspecto o dimensión de un objeto,
o una propiedad de estos aspectos o dimensiones que adquiere distintos valores y por lo tanto
varía.” (p. 113)
En el modelo se representarán la dimensión independiente, en este caso será el Modelo
de Gestión, y la dimensión dependiente o variables de decisión será la Toma de Decisiones
Gerenciales. A continuación se ilustran las tablas Nº 3 y Nº 4 que abarcan la información de
las dimensiones a ser evaluadas.
77
TABLA Nº 3 DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS DIMENSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DIMENSIONES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL
1.- Diagnosticar y analizar la situación actual de
la empresa.
Diagnóstico en base a la toma de decisiones
gerenciales.
El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones (Cummings & Worley, 2001).
El concepto diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales (Valdez Rivera, 1998). En el caso de estudio el diagnostico se direcciona hacia la variable dependiente: la toma de decisiones en la Corporación.
2.- Analizar el enfoque y estructura de planificación en MB Corporación, C.A.
Planificación La Planificación, es el proceso por el que los órganos directivos de la empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible. (Mallo y Merlo, 1995).
La planificación obliga a la empresa a vincular su proceso de toma de decisiones con sus valores y su finalidad que están por encima de todo, así como establecer metas y objetivos. (Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1997)
3.- Establecer los indicadores clave de éxito en
MB Corporación C.A.
Indicadores Claves de Éxito
Indicadores Claves de Éxito: “son variables en las que los responsables de la empresa pueden influir en forma directa y pueden afectar significativamente a la evolución presente y futura de la misma. La empresa debe de tener siempre unos objetivos previstos a cumplir que deben estar plasmados en su planificación estratégica y a su vez los aspectos claves de éxito, deben servir para ayudar a identificar los objetivos estratégicos .” (Muñiz & Monfort, 2005 )
Aseguran el buen funcionamiento de los procesos mas importantes del negocio , es decir están relacionados con el nivel de competitividad de la empresa por su vinculación a los objetivo estratégicos
4. Diseño del prototipo-modelo de gestión en base al impacto financiero con el uso del BSC Modelo de Gestión
del conocimiento Un modelo de gestión del conocimiento: Es la representación esquemática en un sistema de gestión que buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en un área específica de interés (Kaplan y Norton, 1996 )
Traduce en forma gráfica y sistémica la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento.
Fuente: Elaboración Propia, 2006
78
TABLA Nº 4 DIMENSIONES DE LA INVESTIGACIÓN A SER EVALUADAS
DIMENSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
DIMENSION DE LOS INDICADORES
INDICADORES ÍTEMS NIVEL DE MEDICIÓN
1. Aspectos Preliminares
1. 1. ¿ Que fines persiguen los integrantes de la empresa (Directivos, Gerentes, Personal técnico) Fines (beneficios económicos , estabilidad laboral, estatus, desarrollo personal)? 1.2. ¿Que fines persigue la empresa (Permanencia, Beneficios, Crecimiento, prestigio)?
Entrevistas
Cuestionarios
2. Misión
2.1. ¿Cual es la Misión de la Empresa? 2.2. ¿Corresponde la Misión expresa, al propósito fundamental que cumple la empresa? 2.3. ¿Cuales son las actividades me dulares a los cuales se dedica la empresa actualmente? 2.4. ¿Es de conocimiento generalizado entre el personal la Misión de la empresa?
Entrevistas Cuestionarios
3. Valores
3.1 ¿Cuenta la empresa con valores de ética empresarial expresos? 3.2 ¿Adicional a la ética cuenta con otros valores? 3.3. ¿Son tales valores de conocimiento general en la empresa
Entrevistas Cuestionarios
4. Visión
4.1. ¿Cuál es la visión de la empresa de cara al futuro? 4.2. ¿Es de conocimiento generalizado entre el personal la Visión de la empresa?
Entrevistas Cuestionarios
5. Objetivos Estratégicos
5.1. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa? 5.2. ¿Existen Indicadores para medir dichos objetivos? 5.3. ¿Existen metas cuantificadas?
Entrevistas Cuestionarios
6. Planes
6.1. ¿cuenta la empresa con planes de negocio? 6.2. ¿Cuenta con un plan operativo? 6.3. ¿Hasta que punto cumple la empresa con tales planes?
Entrevistas Cuestionarios
Plataforma Estratégica
7. Políticas
7.1. ¿Cuenta la empresa con políticas de negocio u organizacionales? 7.2. ¿Es de conocimiento generalizado entre el personal las dichas políticas?
Entrevistas Cuestionarios
1. Productos Finales
1.1. ¿Cuáles son los productos finales de la empresa? 1.2. ¿Corresponden dichos productos a la Misión de la empresa?
Entrevistas Cuestionarios
Diagnóstico en base a la toma de decisiones
gerenciales.
Plataforma de Procesos
2. Procesos Medulares
2.1. ¿Cuáles son los procesos medulares de la empresa? 2.2. ¿Cuáles son los procesos medulares de la Gerencia? 2.3. ¿Los procesos medulares están procedimen tados? 2.3. ¿Los procedimientos son eficientes de acuerdo a los criterios de: satisfacción del cliente, plazos de entrega, calidad de resultados, productividad?
Entrevistas
79
Continuación de la Tabla Nº 4 Dimensiones de la Investigación a Ser Evaluadas
DIMENSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
DIMENSION DE LOS INDICADORES
INDICADORES ÍTEMS NIVEL DE MEDICIÓN
1. Áreas Funcionales
1.1. ¿Cuáles son las principales áreas funcionales de la empresa? 1.2. ¿Cuáles son las principales áreas funcionales de la gerencia?
Entrevistas
2. Macro-estructura organizativa
2.1. ¿Cuál es la estructura Organizativa de la Corporación? 2.2. ¿Existe correspondencia entre las áreas funcionales de la empresa y su estructura organizativa? 2.3. ¿Cómo calificaría en parámetros de centralización la estructura organizativa? 2.4. ¿El organigrama de la empresa está sujeto a cambios constantes? ¿A que se debe?
Entrevistas
3. Relaciones Horizontales entre departamentos, Gerencias y Cargos.
3.1. ¿Cuáles son las principales relaciones horizontales entre gerencias, departamentos o disciplinas? 3.2. ¿Existen relaciones fluidas entre dichas unidades? 3.4. ¿Existen dependencias funcionales entre gerencias?
Entrevistas
Plataforma estructura Organizativa
4. Relaciones Verticales entre departamentos, Gerencias y Cargos.
4.1. ¿Cuáles son las principales relaciones verticales (jerárquicas) entre gerencias, departamentos o disciplinas? 4.2. ¿se requiere en la empresa un numero excesivo de aprobaciones antes de tomar acciones? 4.3. ¿La supervisión a subordinados es efectiva, constante o solo cuando se comenten errores?
Entrevistas
1. Procesos Automatizados /Sistemas
1.1. ¿los procesos de la gerencia están parcial o totalmente automatizados? 1.2. ¿Cree Ud. Que es posible mejorar la automatización de procesos?
Entrevistas
2. Hardware 2.1. ¿Cuenta la gerencia con suficientes equipos de informática con características adecuadas a sus necesidades? 2.2. ¿Considera Ud. Que los equipos de informática se encuentran sub-utilizados? 2.3. ¿La empresa cuenta con un adecuado soporte técnico para mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos?
Entrevistas
Diagnóstico en base a la toma de decisiones
gerenciales
Plataforma tecnológica
3. Software
3.1. ¿indique los programas de apoyo para la automatización de actividades?¿Son Sub-utilizados? 3.2. ¿Son adecuados los programas a las necesidades gerenciales? 3.3. ¿Cuenta el personal con un adecuado nivel de conocimiento y dominio de los programas?
Entrevistas
80
Continuación de la Tabla Nº 4 Dimensiones de la Investigación a Ser Evaluadas DIMENSIONES DE LA
INVESTIGACIÓN DIMENSION DE LOS
INDICADORES INDICADORES ÍTEMS NIVEL DE
MEDICIÓN
Plataforma tecnológica
4. Medios de Comunicación (redes, telefonía, otras)
4.1. ¿se dispone de red local que permita el flujo adecuado de información? 4.2. ¿Cuenta la gerencia con un servicio de Internet adecuado a sus necesidades? 4.3. ¿Cuenta el personal con equipos y servicios de telefonía y faxes adecuados a sus necesidades? 4.4. ¿Propondría cambios de mejora tecnológica de comunicación?
Entrevistas
1. Perfil del Personal 1.1 ¿El personal gerencial cubre el perfil profesional para ejercer sus funciones en forma eficaz?
Entrevistas
2. Funciones y Cargos definidos
2.1 ¿Están definidas y propagadas las funciones y cargos de cada empleado? 2.2 ¿Corresponden dichas funciones a las funciones que efectivamente desempeñan los empleados
Entrevistas
3. Motivación y Clima Organizacional
3.1 ¿Cómo describiría el clima organizacional? 3.2 ¿Se encuentra el personal motivado a cubrir las funciones eficazmente? 3.3 ¿Qué tipo de incentivos utilizan para motivar a los empleados (monetarios, reconocimientos, ascensos, premios, agasajos)? 3.4 ¿Los incentivos están relacionados con cumplimientos de metas, responsabilidades, antigüedad, jerarquía?
Entrevistas
4.Desarrollo profesional/Plan de Carrera
4.1 ¿Está claramente programada la preparación y rotación del personal? 4.2 ¿Esta programada la contratación de fuerza laboral contingente?¿Cual es la frecuencia? ¿A que se debe?
Entrevistas
5. Evaluación del Personal Interno
5.1 ¿Están claramente definidos los criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación del capital humano mediante la evaluación del desempeño?
Entrevistas
2. Identificación de la Dimensión de los indicadores
2.1 ¿El resultado de cada indicador se relaciona con un valor esperado?
Entrevistas
Diagnóstico en base a la toma de decisiones
gerenciales.
Plataforma de Recursos Humanos
3.Elaboración de Mapas estratégicos
3.1 ¿Son consideradas para los mapas estratégicos la relación de las perspectivas del BSC por causa-efecto? 3.2 ¿Existe la elaboración de la Matriz estratégica en función a las perspectivas del BSC?
Entrevistas
Fuente: Elaboración Propia, 2006
81
Fases de la investigación
El planteamiento del presente estudio pretende analizar el impacto financiero con el uso
del BSC como herramienta de la Gerencia del Conocimiento Caso: MB Corporación, C.A, Puerto
Ordaz, para el cual se determinaron herramientas y estrategias necesarias tanto para el desarrollo
del estudio como para validar a la formulación secuencial de los objetivos delimitados. Por tanto,
se extrajeron las siguientes fases:
1) Planteamiento del problema objeto de estudio, elaboración del marco teórico y
metodológico que sustente la investigación delimitada
2) Diagnóstico situacional de la empresa MB Corporación, C.A. – Puerto Ordaz
Se empleó la observación directa y las entrevistas no estructuradas técnicas documentales
corporativas y técnicas de procesamiento y análisis de datos desde un enfoque cualitativo y
cuantitativo.
3) Identificación y descripción de los indicadores claves de éxito en MB Corporación, C.A.
En base al diagnóstico situacional se determinaron las variables críticas y se establecieron
los indicadores de gestión idóneos para la consecución del éxito del grupo corporativo a través de
la tutela de MB Corporación, C.A.
4) Diseño de un prototipo-modelo de gestión en base al impacto financiero con el uso del
Balanced Scorecard
El diseño del prototipo conformará la relación causa-efecto de los objetivos estratégico
demostrando así, el impacto financiero y la viabilidad de propuesta para su posterior
implementación y convalidación, tema que servirá de caso de estudio para desarrollarlo en tesis
de maestría.
82
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
En el presente capítulo se exponen los resultados de la investigación efectuada en la
empresa MB Corporación, C.A., ubicada en Puerto Ordaz, Estado Bolívar; dando inicio con el
diagnóstico situacional de la organización que orientará la interpretación de la cadena de valor
interna y las dimensiones que aprende y gestiona el conocimiento como nueva competencia y
habilidad requerida para la comprensión organizacional actual.
El proceso de diagnóstico se baso en las siguientes etapas: primero, la inclusión del
análisis del entorno y su impacto en la organización, la segunda etapa se fundamenta en el
análisis del direccionamiento estratégico, una tercera etapa es la evaluación de la cadena de valor,
un cuarto hecho es la importancia dada a la investigación de las necesidades y expectativas de los
clientes; quinto, la importancia relativa al área de gestión humana y un sexto hecho, es el impacto
de los sistemas de información y la tecnología tanto en el interior del grupo corporativo como en
el comercio y negocios con los clientes.
Para los efectos del diagnó stico se utilizaron como fuentes complementarias de
contrastación que respalden los resultados: el plan estratégico, necesario a efectos comparativos
entre lo planeado contra lo ejecutado, los manuales de procedimientos, políticas internas, entre
otras; además por tratarse de una investigación con diseño de campo, requirió de técnicas de
observación directa, entrevistas no estructuradas y cuestionarios.
83
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Análisis del Entorno (Ambiente Externo)
y su Impacto en la Organización
Al identificar las variables clave que prometen respuestas procesables, las empresas deben
tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, de acuerdo a las
oportunidades y las amenazas potenciales. A continuación se mencionan y posterior se ilustran
en la tabla Nº 5 a modo de resumen, las fuerzas externas y como se relacionan en el proceso de la
administración estratégica de la empresa MB Corporación C.A., identificando el efecto que
puedan originar en el comportamiento socio-económico, en el contexto de cadena productiva
regional de las UENs y la competitividad en el contexto del mercado; seguidamente se ilustrará
la Matriz de evaluación de factores externos (EFE) como herramienta de ponderación en base a
las estrategias corporativas para el aprovechamiento con eficacia las oportunidades existentes y
minimización de los posibles efectos negativos de las amenazas externas.
Fuerzas externas clave
Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías generales:
a) Fuerzas económicas;
b) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales;
c) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales;
d) Fuerzas tecnológicas; y
e) Fuerzas de la competencia.
84
Tabla Nº 5, Resumen de fuerzas externas claves
FUERZAS
EXTERNAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Desde el punto de
vista económico:
a) Incurrir en nuevos mercados a través
del desarrollo de nuevos negocios
aprovechando el amplio capital
corporativo
b) Concesión de financiamientos
gubernamentales a la explotación de
Canteras para el desarrollo económico
de la región en el sector construcción
a) El régimen cambiario actual afecta al
grupo de empresas corporativo a incurrir
en importación de activos necesarios para
la renovación e incremento de la
capacidad productiva.
b) La Fluctuación de los precios de
producción inciden pronunciadamente en
minorizar la rentabilidad.
Desde el punto de
vista social,
cultural,
demográfico y
ambiental:
a) Trayectoria industrial reconocida en la
región de Guayana
b) Ubicación geográfica beneficiosa por
poseer pocos competidores
adyacentes a la ciudad.
a) Incumplimiento de responsabilidad social
hacia el bienestar de los empleados y de
la comunidad adyacente a cada UEN por
la repercusión de contaminantes
ambientales de las diferentes industrias
del grupo corporativo.
Desde el punto de
vista legal:
a) Concesión de proyectos con
organismos reguladores
gubernamentales tanto en el sector
minero y de construcción
a) Desorganización de soportes
documentales de la historia legal de las
empresas
b) Desactualización de libros de actas de
asamblea, junta directiva y accionistas
c) Inexistencia de inventario de activos,
registros contables (incorporación y
desincorporación) irregularidad de la
titularidad legal de activos.
d) Desactualización en registros del capital
de las empresas corporativas (aumento o
reposición)
e) Retardo de pago y entrega de recaudos de
las obligaciones fiscales y parafiscales.
85
Continuación Tabla Nº 5, Resumen de fuerzas externas claves
FUERZAS
EXTERNAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Desde el punto de
vista de
información y
tecnología:
a) Fluidez de información desde los
organismos reguladores de las
actividades comerciales de las UENs
(IAMIN, Cámara Venezolana de la
Construcción y la Asociación de
ganaderos, entre otros)
b) Contar con tecnología de información
adecuada para obtener mantener y
actualizar la base de datos que le
permite la relación entre las industrias
y diversos proveedores, acreedores,
clientes y competidores
a) Discontinuidad del conocimiento por
elevada contratación de fuerza laboral
contingente.
b) La evolución tecnológica
Desde el punto de
vista competitivo
a) Fidelidad de los consumidores en
la adquisición de productos y
servicios de las UEN
a) Se requiere disponer de un adecuado
conocimiento del mercado y clientes
de la zona.
b) Carencia de una unidad funcional
dentro de la corporación de
investigación y desarrollo a nivel de
Marketing.
Fuente: Elaboración Propia, 2007
En la siguiente tabla se ilustra los factores externos que inciden en mayor relevancia en
grupo corporativo MB, Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas
claves incluidas en la matriz de evaluación de factores externos (EFE), el total ponderado más
alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El
valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria. En otras palabras, la s estrategias de la empresa están aprovechando
con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
86
Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "La era
de la información le otorga poder a los consumidores sobre los agentes de mercado y rivales",
como lo señala el peso de 0.12. La empresa MB Corporación está considerando relevante tal
amenaza para abordar la estrategia idónea para enfrentarla, como lo señala la calificación es de
4.0 y el total ponderado de 2.77 indica que la corporación está justo por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas. Cabe señalar que entender la importancia de los factores que se usan en la matriz
EFE es, de hecho, más significativo que asignarles los pesos y las calificaciones.
Tabla Nº 6, Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Fuente: Elaboración propia , 2007
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación PesoPonderado
Oportunidadesa) Fidelidad de los consumidores en la adquisición de productos
y servicios de las UEN.b) Ubicación geográfica beneficiosa por poseer pocos
competidores adyacentes a la ciudad.c) Concesión de proyectos con organismos reguladores
gubernamentales tanto en el sector minero y de construcción.d) Trayectoria industrial reconocida en la región de Guayanae) Concesión de financiamientos gubernamentales al sector
minero para el desarrollo económico de la región en el sector construcción
f) Incurrir en nuevos mercados a través del desarrollo de nuevos negocios aprovechando el amplio capital corporativo
.08 3 .24
.08 2 .16
.09 3 .27
.05 2 .10
.10 2 .20
.08 3 .24
Nota: el peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.77 está por arriba de la media de 2.50.
Amenazasa) La era de la información le otorga poder a los consumidores
sobre los agentes de mercado y rivales.b) Régimen cambiario actual.c) Incremento inflacionario.d) Colapso social en contra de la actividad de las UEN por
perjudicar la comunidad adyacente.e) Fiscalizaciones gubernamentales que requieran comprobar la
autenticidad de las empresas y actividad legal.f) Desconocimiento del mercado competitivo.
Total
.12 4 .48
.08 3 .24
.07 2 .14
.05 2 .10
.10 3 .30
.10 3 .30
1.0 0 2.77
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación PesoPonderado
Oportunidadesa) Fidelidad de los consumidores en la adquisición de productos
y servicios de las UEN.b) Ubicación geográfica beneficiosa por poseer pocos
competidores adyacentes a la ciudad.c) Concesión de proyectos con organismos reguladores
gubernamentales tanto en el sector minero y de construcción.d) Trayectoria industrial reconocida en la región de Guayanae) Concesión de financiamientos gubernamentales al sector
minero para el desarrollo económico de la región en el sector construcción
f) Incurrir en nuevos mercados a través del desarrollo de nuevos negocios aprovechando el amplio capital corporativo
.08 3 .24
.08 2 .16
.09 3 .27
.05 2 .10
.10 2 .20
.08 3 .24
Nota: el peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.77 está por arriba de la media de 2.50.
Amenazasa) La era de la información le otorga poder a los consumidores
sobre los agentes de mercado y rivales.b) Régimen cambiario actual.c) Incremento inflacionario.d) Colapso social en contra de la actividad de las UEN por
perjudicar la comunidad adyacente.e) Fiscalizaciones gubernamentales que requieran comprobar la
autenticidad de las empresas y actividad legal.f) Desconocimiento del mercado competitivo.
Total
.12 4 .48
.08 3 .24
.07 2 .14
.05 2 .10
.10 3 .30
.10 3 .30
1.0 0 2.77
87
Análisis del Ambiente Interno
Evaluación del Direccionamiento Estratégico
En la presente etapa del diagnóstico se pretende evaluar la ejecución real del plan
estratégico en función de la capitalización de las fuerzas internas y la superación de las
debilidades según su estructura, cultura, procesos y clima organizacional. El análisis de la
dirección estratégica corporativa evidenciará el tipo de racionalidad que subyace al estilo de
dirección, reglas o pautas de comportamiento, considerando la importancia de la gestión
humana orientada hacia la coordinación eficaz de administración, marketing, finanzas,
operaciones, investigación y desarrollo , integrando además los sistemas de información. La
evaluación del direccionamiento estratégico permite establecer cómo es la estructura de la
toma de decisiones, si es funcional o no, cuál es el estilo de dirección y los tipos de planes que
se conciben en la empresa.
Misión:
La evaluación del direccionamiento estratégico inicia su enfoque en La Misión, para
obtener la declaración del propósito o razón de ser de la organización, a fin de identificar las
necesidades existentes y pronosticar la posible evolución de tales necesidades en su sentido de
responsabilidad social y ético. A continuación se resaltaron las siguientes indagaciones y
resultados:
1- ¿Qué fines cree Ud. Persigue la MB Corporación en la actualidad? Priorice los fines
por orden de importancia utilizando una escala del 01 al 09, donde 09 es el fin mas
importante y 01 el fin de menor importancia (sin repetir valores)
a) Permanencia y Estabilidad __
b) Crecimiento __
c) Beneficios Financieros __
d) Bienestar de los miembros directivos y empleados __
e) Prestigio __
f) Satisfacción del cliente interno (Filiales de MB Corp) __
Tabla Nº 10, Medición de aspectos estratégicos relevantes
Aspectos Puntaje Frecuencia Ampliación de Cartera de Ptos.o servicios 5 53%Concentración de un área de negocio específico 4 67%Estancamiento o Desaparición 3 47%
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave (personal directivo y administrativo) Enero 2006
De los resultados priorizados por los directivos, se puede deducir que existe tres
vertientes distintas; primero, hacia la incertidumbre de la permanencia o solidez de la empresa
en el tiempo, segundo, hacia el crecimiento de negocios, tercero, hacia la unificación
corporativa en una sola área de negocio, por lo que demuestra que la visión no es compartida
por todos los miembros de la organización. Los resultados no solo revelan la incertidumbre en
el clima organizacional a cerca de la estabilidad sino además repercute en apaciguar el
impulso de acción en el personal, privando la innovación o la libertad en tareas propias o de su
área
92
Cultura Organizacional:
El enfoque hacia la cultura organizacional revela gran importancia porque evidencia en
sí un factor cohesionador e integrador de los comportamientos en las UENs que pueden
orientar la dirección empresarial el éxito o destruirla, en especial cuando se implementan
nuevos esquemas de trabajo, la inadaptabilidad a los cambios se hace presente y puede incidir
negativamente en el entorno.
5- De implementarse nuevas técnicas de evaluación de desempeño , normas, planes,
integración de nueva jerarquía, entre otras, ¿Le afectaría su adecuación a los cambios en
cuanto a conservar un clima organizacional armonioso?
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave (personal directivo y administrativo) Enero 2006
Gráfico Nº 4, Eficiencia de Procesos Medulares
33%
67%
Si
No
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave (personal directivo y administrativo) Enero 2006
El 67% de la población en estudio, coincidió en las deficiencias de los procesos, a
razón de la carencia de un sistema de control de gestión que permita evaluar los procesos
medulares con un enfoque de mejora, crecimiento y desarrollo en las competencias o
capacidades del recurso humano, en una relación causa y efecto hacia la competencia del
negocio en el mercado para un mejor aprovechamiento de oportunidades y optimización de
procesos.
97
2.- ¿Identifique los procesos que no agregan valor o procesos que están siendo ejecutados de
manera ineficiente según los siguientes criterios?
Criterio “a” : Por tareas que no corresponden con el objetivo del área
Criterio “b” : Duplicidad de tareas
Criterio “c” Omisiones de tareas necesarias
Criterio “d” Sub-utilización de sistemas de información
Priorice los procesos medulares por orden de ineficiencia utilizando una escala del 01 al 06,
donde 06 es el proceso mas ineficiente y 01 el proceso mas regular (sin repetir valores)
Tabla Nº 14, Evaluación de los Procesos Medulares
Procesos Criterio Calificación FrecuenciaAdministración de Recursos a, b 2 40%Administración Financiera b, d 3 40%Administración de Recursos Humanos c 1 20%Investigación y Asistencia Técnica c 4 33%Formulación, evaluación de la Planificación b 6 67%
Información y Documentación c, d 5 47%
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave (personal directivo y administrativo) Enero 2006
98
Gráfico Nº 5, Evaluación de los Procesos Medulares
Administracion de Recursos
Administracion Financiera
Administracion de RecursosHumanos
Investigacion y AsistenciaTecnicaFormulación, evaluación de laPlanificación
Información y Documentación
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave
(personal directivo y administrativo) Enero 2006
La evaluación deduce que el proceso medular más crítico en deficiencia es la
formulación y evaluación de la planificación, motivado por la duplicidad de tareas que se
generan, hecho que prevalece por la trasmisión ineficiente de información desde las filiales a
la corporación, la inexistencia de un mapeo de procesos en las filiales que expongan sus
procesos fundamentale s a través de planes operativos y planes de mantenimiento correctivos y
preventivos, los cuales hacen de la planificación financiera por parte de la corporación menos
certera e inadecuada para llevar a cabo un uso racional del capital de trabajo, necesario para
proyectar flujos de efectivo positivos para el buen funcionamiento de las empresas del grupo e
incurrir en mejoras o aprovechamiento de oportunidades de mercado.
En segunda prioridad resultante como crítica observamos la deficiencia en la
información y documentación, problemática que se transforma en deficiente la gestión
financiera corporativa. La limitación de un deber ser administrativo en las UENs lo ocasiona
el mantener un personal no apto para el desempeño competente en el área, motivado a que
incurren constantemente en omisión de tareas necesarias y sub-utilización de los sistemas de
información. En consecuencia , se evidencia que el proceso de toma de decisiones financieras
se manipula empíricamente, ya que, en general, la optimización en la generación de la
información sobre los procesos puede agregar o desagregar valor a la empresa, en este caso
desagrega valor.
99
En tercera prioridad destaca la insuficiencia de investigación y asistencia técnica,
considerándose como tarea básica para el efectivo direccionamiento estratégico, por lo que
resalta la necesidad de evaluación en las capacidades del recurso humano y la evaluación de
las perspectiva de los clientes o el valor informativo a cerca de las competencias de mercado
de las UENs, de modo que, se revela como prioridad su instauración, en vista de que de ello
depende la eficacia de la función financiera corporativa, en base a una información real y
propicia para la toma de decisiones oportunas que orienten el crecimiento y desarrollo de las
empresas del grupo.
3.- ¿En que porcentaje considera Ud que están procedimentados los procesos medulares, o
claramente definidos para el cumplimiento de funciones?
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave (personal directivo y administrativo) Enero 2006
Gráfico Nº 6, Procesos Medulares Procedimentados
25%
75%
Procedimentados
No Procedimentados
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave
(personal directivo y administrativo) Enero 2006
100
Los entrevistados coinciden en que el 75% de los procesos medulares no se encuentran
procedimentados lo que hace complejo los procesos porque se generan funciones aisladas y no
están enfocados a las estrategias de la compañía y por consiguiente impide la mejora continua
y supervisión de las fallas u omisiones en tareas necesarias; La corporación en su corta
trayectoria ha abarcado el diseño de procedimientos tan solo un 25% de los procesos
medulares, sin embargo ese mínimo porcentaje ha generado beneficios operativos y
financieros, como lo es, la reducción de costos, competitividad renovada (mejor practica); en
consecuencia, pretende extender su enfoque sistémico a través de consumar todos los
procedimientos de los procesos medulares que la caracterizan.
Evaluación y Monitoreo del Cliente
Al identificar en la cadena de valor los procesos sistémicos, la información describe las
interconexio nes del ambiente interno con el externo, por lo que se realiza este apartado para
considerar las necesidades de los clientes relacionando los aspectos de investigación del
mercado y la satisfacción del cliente; el análisis implica recabar la información que facilitara
la conexión argumental con la perspectiva financiera y con los procesos internos
Tabla Nº 16, Investigación de Mercado
Aspectos a Evaluar SI NO
Frecuencia de estudio de mercado
Frecuencia entrevistados
1.- ¿Realiza Investigaciones para conocer mejor el mercado? X NINGUNA 100%
2.- ¿Realiza encuestas sobre las necesidades, expectativas y satisfacción de sus clientes? X NINGUNA 100%3.- ¿Analiza la información de los consumidores en su sector? X TRIMESTRAL 100%4.- ¿Tiene claramente identificado sus segmentos de mercado? X ANUAL 60%
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave (personal directivo y administrativo) Enero 2006
101
El grupo directivo entrevistado confirma la necesidad de iniciativa de investigación y
desarrollo competitivo del grupo de empresas corporativos, a fin de obtener mejor acceso a la
información del mercado y proponer mejores estrategias competitivas, sin embargo, el grupo
corporativo hace trimestralmente un estudio de sus competencias en cuanto al alza de los
precio de los productos y servicios que ofrecen, además de verse obligados por los decretos de
regulación de precio que enunc ia el gobierno a través de sus entes reguladores; el 60% de los
entrevistados infieren como otra iniciativa de investigación de mercado, el hecho de incurrir
en investigaciones anuales a cerca de la identificación de segmentos de mercado que cubren,
sector izando los consumidores por actividad y volumen del consumo.
Tabla Nº 17, Comunicación con los Clientes
ClaseALTA MEDIA BAJA
Buzón de Sugerencias XTeléfono X XVisitas a los Clientes X XEncuestas por Internet XOtro. X
UtilidadSI NO
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave (personal directivo y administrativo) Enero 2006
Los resultados confirmaron la escasa comunicación con los clientes, lo que priva al
grupo corporativo del monitoreo de la evolución de la competencia en los mercados, en
consecuencia, por no contar con información valiosa de los clientes como lo es la satis facción,
sus necesidades, que a la vez son tan volátiles en la actualidad, es evidente que se han dejado
de aprovechar oportunidades de crecimiento.
Formación y Crecimiento (Gestión Humana)
En el área de gestión humana, los procesos de vinculación y desarrollo del personal, el
clima organizacional y del bienestar de los trabajadores, proporciona la base para el alcance de
los objetivos corporativos, puesto que, la perspectiva de formación y crecimiento en relación
con la gestión humana es la constructora de viabilidad de la calidad de vida laboral
102
caracterizado por un ambiente de libertad responsable con posibilidades de crecer, trascender
y participar en la consecución de los objetivos organizativos.
Valoración y Meritos
1.- ¿La Corporación realiza evaluación del desempeño? ¿La evaluación y las
Tabla Nº 19, Criterios de evaluación de valoración y Méritos
Calidad del desempeño Ausencia injustificadaRelaciones Humanas Incumplimiento de tareasCumplimiento de Metas IrrespetoTrabajo en equipo Conflicto InterpersonalesColaboración espontánea Otro. ¿Cual?
Razones para reconocer los Estímulos Razones para Sanciones
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave
(personal directivo y administrativo) Enero 2006
Tabla Nº 20, Uso de Modelos de Evaluación de Desempeño
Alternativa FrecuenciaSi 13%No 87%
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave (personal directivo y administrativo) Enero 2006
Gráfico Nº 7, Uso de Modelo de Evaluación de Desempeño
13%
87%
Si
No
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave
(personal directivo y administrativo) Enero 2006
Cabe resaltar que el 87% de los entrevistados basa su opinión en que no existen
estándares de evaluación predeterminados, y coinciden en que se realizan evaluaciones
empíricas, considerando tan solo algunos criterios como: el incumplimiento de tareas
específicas, conflictos interpersonales.
104
Evaluación del Desempeño por competencias
1.-¿Existe en la Corporación la disposición de normas o estándar de competencias, que
conforme el propósito clave de la ocupación con sus correspondientes enunciados, criterios de
desempeño, evidencias de conocimiento y campo de aplicación?
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave (personal directivo y administrativo) Enero 2006
Gráfico Nº 11, Contribución de la Formación y Crecimiento en la perspectiva financiera.
60%
40%
Contribuyen
No contribuyen
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave
(personal directivo y administrativo) Enero 2006
Un 60% de los directivos confirman que la gestión humana actual con la que cuenta las
UENs si contribuye en la perspectiva financiera corporativa pero no eficazmente, por lo que
deducen, que es necesario hacer énfasis en ciertos aspectos para direccionar la gestión humana
hacia la creación valor en las perspectivas financieras; en primer lugar, destacan la necesidad
de cualificar los puestos de trabajo según las capacidades de los empleados en puestos
estratégicos para el cumplimiento de la misión y visión. En segundo orden identificar el grado
de cobertura de la información estratégica, y en tercer lugar lograr la coherencia entre los
objetivos individuales y organizativos.
108
Sistemas de Información
Para que los empleados se desempeñen eficientes en el entorno competitivo actual,
necesitarán disponer de información oportuna y fiable sobre la relación global de los clientes,
en cuanto al grado de cobertura de información estratégica y necesitan conocer la
retroalimentación informativa de la eficiencia o calidad de sus procesos; de ahí que, la
investigación dirige un último enfoque en los sistemas de información para obtener fuentes de
contrastación ante las herramientas y usos actuales con los que cuenta MB Corporación C.A. y
las UENs que permitan abogar la información en un contexto de veracidad y oportunidad; a
continuación se ilustran las siguientes indagaciones:
Tabla Nº 25, Evaluación de Sistemas de Información
Aspectos a Evaluar SI NOFrecuencia
entrevistados
1.- ¿Se dispone de red local que permita el flujo adecuado de información? X 60%2.- ¿Cuenta la gerencia con un servicio de Internet adecuado a sus necesidades? X 100%3.- ¿Cuenta el personal con equipos y servicios de telefonía y faxes adecuados a sus necesidades? X 100%4.- ¿Propondría cambios de mejora tecnológica de comunicación? X 90%5.- ¿Los procesos de la gerencia están parcial o totalmenteautomatizados? X 80%
6.- ¿Cuenta la gerencia con suficientes equipos de informáticacon características adecuadas a sus necesidades? X 100%
7.- ¿Cuenta la corporación con adecuados Software ante susnecesidades o complejidades de cargas regulares de trabajo? X 80%
8.- ¿Considera Ud. Que los hardware y los software deinformática se encuentran sub-utilizados? X 100%9.- ¿Cuenta la corporación con un adecuado soporte técnicopara asegurar el uso adecuado de los programas con los quedispone? X 100%
El 60% del grupo directivo entrevistado confirma la disposición de una red local de
comunicación tan solo a nivel corporativo, y por lo tanto, recabe la necesidad de la
109
implementación de una red general entre las UENs, de manera que no retarde la transferencia
de la información inter-empresas, hecho que ha conllevado actividades administrativas a
destiempo.
Otro aspecto de relevante es la automatización de procesos; el 80% alegó la necesidad
de optimizar los procesos a través de software financiero y de planificación de producción a
fin de disponer reportes fiables y en tiempos reales. Aunado a ello, el mismo 80% hace énfasis
en resaltar que los software con los que cuenta MB Corporación y las UENs se consideran
inadecuados debido a que no existe una unificación de programas para el grupo de empresas;
lo que genera reportes incompatibles que conllevan al retrabado en la consolidación de la
información.
Los Software y los Hardware son sub-utilizado, contestación inferida del 100% del
grupo directivo entrevistado, por detectarse omisión de tareas, documentación incompleta,
generando una información inoperante e inaccesible; hecho que predomina por el
desconocimiento y falta de pericia informática e incompetencia en el área. Es obvio que la
formación de los empleados no es priorizada según las necesidades de las áreas de trabajo.
El grupo corporativo no cuenta con un soporte técnico que atienda en tiempo real los
problemas que puedan presentarse en las rutinas laborales, de manera que, se genera
información a destiempo privando un desempeño eficaz de cada área funcional.
10.- ¿En base a los aspectos evaluados en la tabla anterior en que porcentaje considera Ud. que
los sistemas de información con los que cuenta el grupo corporativo, contribuyen a la
consecución de los objetivos estratégicos vinculados a la perspectiva financiera?
Tabla Nº 26, Contribución de los Sistemas de Información en la perspectiva financiera.
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave (personal directivo y administrativo) Enero 2006
110
Gráfico Nº12 Contribución de los Sistemas de Información en la perspectiva financiera.
25%
75%Contribuyen
No contribuyen
Fuente: Cuestionario y entrevistas realizada personal clave (personal directivo y administrativo) Enero 2006
Un 75% de los directivos confirman la necesidad de crear mecanismos de regulación
del flujo de información, basándose en unir las capacidades técnicas que lídericen los
desarrollos de tecnología y sistemas de información como recurso estratégico para la toma de
decisiones ajustadas a las necesidades de conocimiento y apoye las perspectivas financieras a
fin de cumplir la mis ión corporativa que abarca un propósito netamente administrativo y
financiero de las UENs,
A continuación se ilustra una tabla resumen de las fuerzas internas que afectan a MB
Corporación C.A., según las etapas del diagnóstico, la tabla resumen servirá de base de la
matriz EFI que seguidamente se desplegará como instrumento que resume y pondera las
fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales corporativas, además
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas:
111
Tabla Nº 27, Resumen de fuerzas internas claves
FUERZAS
INTERNAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Desde el punto de
vista de la
Plataforma
estratégica:
a) Existencia de un plan estratégico
bien estructurados, que es una fuente
documental adecuada de partida para
su utilización o redefinición.
a) Falta de propagación del plan estratégico
de la corporación y las UENs.
b) Planes operativos deficientes por falta de
vinculación con el plan estratégico.
c) Carencia de iniciativa para un control de
gestión.
d) Incertidumbre de estabilidad de la
organización
Desde el punto de
vista de la
plataforma
estructural:
a) La estructura de la organización es
apropiada a las funciones básicas de
la empresa y puede ser aprovechada
bajo una buena definición de
políticas.
a) Falta de coordinación del modelo
organizacional en cuanto a que no provee
las capacidades /habilidades, ni macro-
políticas idóneas para el direccionamiento
necesario que garanticen el desempeño
eficiente de cada UENs.
Desde del punto
de vista de la
plataforma de
procesos:
a) El grupo corporativo cuenta con un
conocimiento tácito o implícito
adquirido durante su trayectoria en el
mercado, que a la vez es necesario
para emprender la transformación a
conocimiento explicito y capturar el
conocimiento operativo critico en
manuales y normas organizacionales.
a) Insuficiencia de investigación y asistencia
técnica para la evaluación de procesos
críticos existentes de la corporación y las
UENs
b) Mejoras no formalizadas, la cual hacen los
procedimientos inconstantes debido a que
se ponen en práctica según el criterio del
usuario o responsable.
c) Deficiencia de la información y
documentación por parte de las UENs
incidiendo en los indicadores financieros
corporativos.
e) Deficiencia en la formulación y evaluación
de la planificación por inexistencia de
mapeo de procesos de las filiales
d) Carencia de un indicadores de desempeño
de los procesos medulares en un enfoque
de mejora crecimiento y desarrollo de
competencias.
111
Continuación Tabla Nº27, Resumen de fuerzas internas claves
Fuente: Elaboración Propia , 2007
La tabla siguiente contiene la matriz EFI aplicada a MB Corporación. Independientemente
de la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un
mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales
ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno,
mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuer te. Nótese
FUERZAS
INTERNAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Desde el punto de
vista de la
plataforma de
recursos
humanos:
a) Contar con un nuevo personal
administrativo con la actitud de
mejorar, perfeccionar, evolucionar y
agregar valor a la organización.
a) Deficiencia en la evaluación del nivel y
porcentajes de trabajadores que necesitan
ser capacitados, entrenados o
reentrenados.
b) Informalidad de perfiles de cargos.
c) Carencia de programas de calificación y
valoración de cargos y programas de
detección de necesidades de
adiestramiento.
d) Falta de planes de evaluación en base a
estándares predeterminados de
competencias y, de valoración y méritos
e) Carencia de programas de incentivos de
cumplimientos de metas.
f) Desalineación de metas personales con
metas organizacionales.
Desde el punto de
vista de la
plataforma de
tecnología de
información:
a) La corporación cuenta con las
herra mientas tecnológicas suficientes
para lograr su eficiencia y valor al
desempeño siendo estas direccionadas
por un líder de sistemas de
información
a) Inexistencia de una red general entre las
UENs, generando retardo en transferencia
de información y actividades a destiempo.
b) Falta de automatización de procesos
c) Falta de unificación de Software entre las
UENs
d) Inexistencia de soporte técnico.
112
que las fortalezas de MB Corporación mantienen una calificación media y las debilidades
mayores son la falta de un sistema de control de gestión o administración estratégica. El total
ponderado de 2.38 indica que la posición estratégica interna débil por obtener una ponderación
por debajo de la media.
Tabla Nº 28, Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Fuente: Elaboración propia, 2007
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación PesoPonderado
Fortalezasa) Existencia de un plan estratégico bien estructuradob) La estructura de la organización es apropiada a las funciones
básicas de la empresa.c) El grupo corporativo cuenta con un conocimiento tácito o
implícito necesario para emprender la transformación a conocimiento explicito.
d) Contar con un nuevo personal administrativo con la actitud de mejorar, perfeccionar, evolucionar y agregar valor a la organización.
e) La corporación cuenta con las herramientas tecnológicas suficientes para lograr su eficiencia siendo direccionadas por un líder de sistemas de información
.08 2 .16
.07 2 .14
.10 2 .20
.08 2 .16
.08 2 .16
Nota: el peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.38 esta por debajo la media de 2.50.
Debilidadesa) Falta de propagación del plan estratégico.b) Planes operativos deficientes por falta de vinculación con el
plan estratégico.c) Mejoras no formalizadas, la cual hacen los procedimientos
inconstantes.d) Falta de evaluación del nivel y porcentaje de trabajadores que
necesitan ser capacitadose) Inexistencia de Soporte Técnico
Total
.12 3 .36
.14 3 .42
.10 2 .20
.12 3 .36
.11 2 .22
1.0 0 2.38
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación PesoPonderado
Fortalezasa) Existencia de un plan estratégico bien estructuradob) La estructura de la organización es apropiada a las funciones
básicas de la empresa.c) El grupo corporativo cuenta con un conocimiento tácito o
implícito necesario para emprender la transformación a conocimiento explicito.
d) Contar con un nuevo personal administrativo con la actitud de mejorar, perfeccionar, evolucionar y agregar valor a la organización.
e) La corporación cuenta con las herramientas tecnológicas suficientes para lograr su eficiencia siendo direccionadas por un líder de sistemas de información
.08 2 .16
.07 2 .14
.10 2 .20
.08 2 .16
.08 2 .16
Nota: el peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.38 esta por debajo la media de 2.50.
Debilidadesa) Falta de propagación del plan estratégico.b) Planes operativos deficientes por falta de vinculación con el
plan estratégico.c) Mejoras no formalizadas, la cual hacen los procedimientos
inconstantes.d) Falta de evaluación del nivel y porcentaje de trabajadores que
necesitan ser capacitadose) Inexistencia de Soporte Técnico
Total
.12 3 .36
.14 3 .42
.10 2 .20
.12 3 .36
.11 2 .22
1.0 0 2.38
113
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA Y ENFOQUE DE PLANIFICACION EN MB
CORPORACION, C.A.
A continuación la figura Nº 10 ilustra la relación causa-efecto de los factores críticos
identificados en el diagnóstico, el análisis constituye una referencia de la evolución de los
problemas lo que concibe un monitoreo para evaluar el impacto sobre los objetivos estratégicos.
Seguidamente la figura Nº11 expondrá la relación de causa-consecuencia y será analizada a
través de la matriz de análisis estructural
Figura Nº 10, Flujograma Causal del Diagnóstico Fuente: Elaboración propia, 2007
Carencia de asistencia técnica que líder ice el desarrollo
de la TI y SI
Falta de evaluación de la calidad y adecuación del capital humano
Falta de Investigación de mercado
Deficiencia en los Procesos
Falta de propagación del plan estratégico
Inseguridad en el entorno
laboral
Inadaptabilidad a la
centralización Administrativa y financiera en la Corporación
Toma de decisiones
injustificadas
Desvinculación de los planes
operativos con los estratégicos
Carencia del compromiso y
motivación
Privación de la innovación y libertad de
responsabilidad
Carencia de macro- políticas
Carencia un sistema de Control de
Gestión
Deficiencia de la formulación de Planificación
Duplicidad de Tareas
Inexistencia de mapeo de procesos
en las filiales
Falta de manuales de procedimientos
Escasa comunicación con
los clientes
Falta de indicadores de competencia
Escasa iniciativa de
investigación de mercado Inexistencia de
estándares de evaluación por
valoración, meritos y
competencias
Insatisfacción de empleados en
formación
Insuficiencia de criterios de evaluación
Carencia de una red de
comunicación entre las UENs
Carencia de automatización de procesos de planificación y
El análisis estructural es una técnica que se origina directamente del estructural-
funcionalismo, debido a que los elementos o variables que constituyen el sistema bajo estudio no
son analizados independientemente unos de otros sino conformando un sistema. Por tanto, cada
elemento es percibido según sus relaciones con los otros, por lo cual, el método permite
visualizar la manera como una variable influye sobre las otras, dentro de esa maraña intrincada
que es la realidad, representada por la figura Nº 11.
Lo más importante dentro del método es detectar cuáles son las variables claves, es decir,
aquellas que ejercen la mayor influencia sobre las restantes. Las etapas que se realizaron, a fin de
obtenerse el análisis estructural se presentan a continuación:
1. Se identificaron las variables que conforman el problema (focos problemáticos)
Diseño de Macro-PolíticasPresión para el
Logro de Eficiencia
Insuficiencia en la Investigación de
Mercado
Planificación Inadecuada de la
Realidad
Inexistencia de Mapeo de Procesos
en las Filiales
Insatisfacción del Personal en Formación
Carencia de manuales de Procedimientos
Falta de Propagación del Plan Estratégico
Falta de Adecuación del Capital Humano Inexistencia de estándares
de Evaluación de desempeño
Carencia de una Red de Comunicación entre las
UENs
Carencia de Automatización de
Procesos de Finanzas y planificación
115
2. Se detectaron las influencias que ejercen unas sobre otras (interrelaciones de los focos
problemáticos).
3. Se determinaron cuáles son las más sobresalientes.
El primer paso se ve ilustrado en la figura Nº11, donde se muestran los focos
problemáticos y sus interconexiones, para efectos del segundo y tercer paso se hizo uso de la
matriz de análisis estructural o de impactos cruzados.
Matriz de Análisis Estructural.
La matriz de análisis estrucutural permitió construir un sistema donde se puede apreciar la
manera como cada variable se relacio na con las restantes, lo cual se logró a partir de la
interconexión de los focos problemáticos (figura Nº 11), donde las flechas nos indica una
relación del tipo “Regresión Causal”, es decir, si la relación es A→ B, nos indica que A depende
de B y/o que B influye sobre A.
Mediante la regresión causal se estableció un sistema de oposición respecto a las
influencias presentes: Influencia Real (1) Vs Influencia Nula (0) para asignar un valor de 1 ó 0
según la influencia presente, por ejemplo, en la figura Nº 11 la planificación inadecuada a la
realidad, influye sobre la insuficiencia de investigacion de mercado por lo que ejerce una
influencia real sobre dicha variable, razón por la cual se le fija el valor de uno (1) en su relación.
El análisis de todas las relaciones, según el sistema, arrojó los resultados que a continuación se
presentan en la matriz de analisis estructural ( tabla Nº 29).
De los resultados arrojados en la tabla de análisis estructural, se observa que la variable de
mayor fuerza o la de mayor porcentaje de influencia es la Planificacion inadecuada a la
realidad, con una motricidad de 9, lo que representa un 32%. (Ver tabla 30).
Las relaciones entre la motricidad y la dependencia de cada variable, sirven para
diagnosticar, clasificar y establecer un orden de prioridades en lo referente a la solución de las
disfunciones del sistema representadas por los aspectos críticos. Las relaciones se presentan en el
plano cartesiano dividido en cuatro zonas previamente identificadas (ver gráfico Nº 13),
colocando en el eje de las ordenadas, la motricidad y en el eje de las abscisas los valores de
dependencia. Para determinar el limite de las cuatro zonas dentro del gráfico se aplicó la formula
116
m=100/n, donde n es el número de variables, obteniéndose un promedio de 10%(100/10).
Posteriormente se dividió el plano en las cuatro zonas de análisis, la de poder, la de conflicto, la
de salida y la de los problemas autónomos, obteniéndose como resultado el gráfico Nº 13 donde
cada número dentro del plano simboliza la variable que representa en la matriz estructural.
Tabla Nº 29, Matriz de Analisis Estructural
Motricidad1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
1Planificación inadecuada a la realidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
2Insuficienciencia en investigacion de mercado 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1
3Falta de adecuación del capital humano 0 1 1 1 0 0 0 1 4
4Inexistencia de Mapeo de procesos en las filiales 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
5Falta de propagación del plan estretégico 0 1 0 0 0 1 1 0 0 3
6Insuficiencia en manuales de procedimientos 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
7Insatisfacción del personal en formación 0 0 0 0 1 1 0 1 1 4
8Carencia de una red de comunicación entre las UENs 0 1 0 0 0 0 0 1 0 2
9Carencia de automatización de procesos de planificación y finanzas 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
10Inexistencia de estándares de evaluacion de desempeño 1 0 1 0 0 0 0 0 0 2
2 4 2 3 2 3 2 4 3 3 28
Influencia DirectaInfluencia de / sobreNº
Dependencia - Total Fuente: Elaboración Propia, 2007
117
Tabla Nº 30, Valores directos de Motricidad y Dependencia de cada variable
Nº Variable Motricidad % Dependencia %
1Planificación inadecuada a la realidad 9 32 2 7,14
2Insuficienciencia en investigacion de mercado 1 4 4 14
3Falta de adecuación del capital humano 4 14 2 7
4Inexistencia de Mapeo de procesos en las filiales 1 4 3 11
5Falta de propagación del plan estretégico 3 11 2 7
6Insuficiencia en manuales de procedimientos 1 4 3 11
7Insatisfacción del personal en formación 4 14 2 7
8Carencia de una red de comunicación entre las UENs 2 7 4 14
9Carencia de automatización de procesos de planificación y finanzas 1 4 3 11
10Inexistencia de estándares de evaluacion de desempeño 2 7 3 11
28 100 28 100Dependencia - Total Fuente: Elaboración Propia, 2007
Una vez ubicadas las variables dentro del plano, se puede establecer lo siguiente: En la
Zona de Poder, cuadrante con motricidad mayor a 10% y dependencia que oscila entre 0% y
10%, se encuentran las variables más importantes dentro de la problemática, ya que influyen
fuertemente sobre las demás y al mismo tiempo la influencia que pueden recibir de las restantes
variables es muy poca, el efecto de actuar sobre dichas variables se sentirá en todas las restantes.
La zona de poder se encuentra conformada por los siguientes aspectos:
a) Planificación Inadecuada
b) Falta de adecuación del capital humano
c) Insatisfacción del personal en formación y crecimiento
d) Falta de propagación del plan estratégico
118
Gráfico Nº 13, Representación de los valores de motricidad y dependencia directa de las variables en el plano cartesiano.
Fuente: Elaboración Propia, Año 2007
En la parte inferior derecha, Zona de Salida, se ubicaron las variables de baja y media
motricidad, pero de media a alta dependencia. Con un porcentaje de motricidad menor a 8 % y
una dependencia mayor a 11 %, se distinguieron las variables siguientes:
1. Insuficiencia en la investigación de mercado (V2)
2. Inexistencia de mapeo de procesos en las filiales (V4)
3. Insuficiencia de manuales de procedimiento (V6)
4. Carencia de una red de comunicación entre las UENs (V8)
5. Carencia de Automatización de procesos de planificación y finanzas (V9)
6. Inexistencia de estándares de evaluación de desempeño (V10)
Las variables ubicadas en la zona de salida reflejan los resultados del funcionamiento de
la organización; son consecuencia de la influencia de las variables de las zonas de poder y de
0
3
6
9
12
15
18
3 6 9 12 15 18 3321
Dependencia
Mo
tric
idad
Variables
Alta
Baja Media Alta
Med
iaB
aja
Zona de Poder
Zona de conflicto
Zona de salida
Zona delpelotón
Zona de variables autónomas
21
33
24
27
30
36
24 27 30 36
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10
10
0
3
6
9
12
15
18
3 6 9 12 15 18 3321
Dependencia
Mo
tric
idad
Variables
Alta
Baja Media Alta
Med
iaB
aja
Zona de Poder
Zona de conflicto
Zona de salida
Zona delpelotón
Zona de variables autónomas
21
33
24
27
30
36
24 27 30 36
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10
10
119
conflicto. Hacia las variables ubicadas en la zona de salida se requieren orientar los esfuerzos de
la organización; no se pueden abordar de frente por su alta dependencia, sino atacando las
variables determinantes y las variables objetivo.
En el cuadrante inferior izquierdo, Zona de Variables Autónomas, no se ubicaron las
variables, ya que, se caracterizan por ser autónomas por poseer baja motricidad y baja
dependencia, es decir ni influyen, ni son influidas significativamente dentro del sistema.
Las variables ubicadas en la Zona Pelotón. Se ubican cercanas al origen, presentaron una
baja dependencia (7 %), y una motricidad media igual a 11 %, corresponde la siguiente:
1. Falta de Propagación del plan estratégico (V5)
Y en donde se enmarca el direccionamiento estratégico de MB Corporación es en las
variables determinantes y variables objetivo del sistema, las cuales se mencionan a continuación:
1. Planificación inadecuada a la realidad (V1)
2. Falta de adecuación del capital humano (V3)
3. Insatisfacción del personal en formación (V7)
En la zona de conflicto se encuentran las variables de alta motricidad (más de 10%) y alta
dependencia (más de 10%). Son importantes, porque cualquier variación que suceda en ella
tendra efecto en la zona de salida y en ellas mismas. En la zona de conflicto no se encuentran
ninguna de las variables.
DISEÑO DEL PROTOTIPO DE MODELO DE GESTION CON EL USO DEL BCS
EN MB CORPORACION, C.A.
El diseño del prototipo modelo de gestión, pretende sanear todas las brechas obtenidas del
diagnóstico situacional previo, además de adquirir el conocimiento operativo requerido y su
utilización eficiente, tomando de base la herramienta BSC que orienta la creación, conservación,
transmisión y captura de conocimiento al integrar los indicadores financieros y los no financieros,
evidenciando la vinculación con los activos intangibles corporativos y con la coherencia con el
plan estratégico corporativo. En consecuencia, se desarrollaron las siguientes fases para su
diseño y demostración del impacto financiero en MB Corporación C.A
Fase I: Adecuación de la gestión del conocimiento en MB Corporación, C.A
120
Fase II: Perspectivas y sus objetivos a largo plazo e indicadores claves de éxito que
orientan el plan de acción.
Fase III: Descripción de los indicadores claves de éxito en MB Corporación, C.A
Fase IV: Creación del mapa estratégico, que vincula cada uno de los objetivos a largo
plazo, a través de una enlace de la relación causa-efecto, considerando las perspectivas del
BSC establecidas en la fase II
Fase I: Adecuación de la gestión del conocimiento en MB Corporación, C.A
En base al diagnóstico situacional previsto , se ha detectado gran disconformidad en
cuanto a la misión que pretende cumplir la Corporación como ente regulador a nivel
administrativo y financiero de las UENs; para enfrentar la situación actual, es necesario
establecer una nueva cultura que concierte reconocer una reestructuración de la responsabilidad
informativa y de conocimiento para los efectivos procesos sistémicos de la cadena de valor (ver
figura Nº 9 p.95 ), además de hacer viable el plan de gestión corporativo como lo muestra la
figura Nº12:
121
Figura Nº12, Plan de Gestión de MB corporación C.A.
Fuente: Documentación y Desarrollo, MB Corporación C.A, 2005
Con el propósito de detectar el impacto financiero a través del uso del BSC como
herramienta de la gerencia del conocimiento, en primer lugar es conveniente identificar el
conocimiento a través de un modelo de referencia de gestión del conocimiento (Modelo Santiago
Rivero), como lo ilustra la figura Nº 7 (ver p.64) , contribuyendo a identificar los objetivos
estratégicos necesario para diseñar el prototipo-modelo de gestión basado en el BSC, de modo
que provea el alto desempeño, y asegure el sostenimiento de valores, las competencias
medulares y los objetivos de la misión de la corporación; respondiendo al mismo tiempo a las
tensiones, exigencias y oportunidades del ambiente cambiante.
A continuación se da inicio a la aplicación del Modelo Santiago Rivero haciendo énfasis
en cada una de sus fases como sigue:
Plan de Gestión ( Metas - Proyectos )
Expedientes de propiedades para adecuación legal
Permisos de ejecución de producción y proyectos
Expedientes de empresas y propiedades
para asesoría legal
Estudios de factibilidad
FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LAS UNIDADES CORPORATIVAS Y UEN
Plan de Negocios
(Finanzas e Ingeniería)
Desarrollo de Proyectos
Programa de FuncionamientoAdministrativo
(Plan de Servicios Corporativos)
Programa de Desarrollo
Organizacional
(Plan de Funcional)
Diseño y Edición de registro de Proyectos
Proyectos Pendientes por documentar
Documentación disponible
Carpetas de Proyectos
Expedientes de propiedades a desarrollar
Planes de Producción y
Servicios
(Plan Operativo de las Empresas -UEN)
Informes y registros de indicadores sobre los procesos productivos y
nuevos productos
Avances y Resultadosdel Programa de mantenimiento
Seguimiento de gestión e Indicadores de Comercialización: Ventas / Cobranzas / Estudios de Mercado por UEN
Registro de activos / Acciones legales por cada caso
Control de Inventarios y Capitalización
Diseño de la Estructura Organizativa y Funcional / Manual de Organización
Servicios Administrativos /Presupuestos / Bienes / Compras y Servicios
Contabilidad /Informes Financieros
Personal - Expedientes - Contratos / Perfiles de Competencias
Asesoría legal – Asistencia para redacción y registro de modificaciones legales
Relación de Honorarios de Asesorías
Reglamentos InternosJunta Directiva
Fondos OperativosFondos Corporativos
Manuales de Normas y procedimientos: Compras, Servicios, Tesorería, Cobranzas, Presupuesto, otros.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE GESTIÓN
Planes / estudios y Diseño de Procesos de Cambio y Desarrollo Empresarial
Plan de Gestión ( Metas - Proyectos )
Expedientes de propiedades para adecuación legal
Permisos de ejecución de producción y proyectos
Expedientes de empresas y propiedades
para asesoría legal
Estudios de factibilidad
FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LAS UNIDADES CORPORATIVAS Y UEN
Plan de Negocios
(Finanzas e Ingeniería)
Desarrollo de Proyectos
Programa de FuncionamientoAdministrativo
(Plan de Servicios Corporativos)
Programa de Desarrollo
Organizacional
(Plan de Funcional)
Diseño y Edición de registro de Proyectos
Proyectos Pendientes por documentar
Documentación disponible
Carpetas de Proyectos
Expedientes de propiedades a desarrollar
Planes de Producción y
Servicios
(Plan Operativo de las Empresas -UEN)
Informes y registros de indicadores sobre los procesos productivos y
nuevos productos
Avances y Resultadosdel Programa de mantenimiento
Seguimiento de gestión e Indicadores de Comercialización: Ventas / Cobranzas / Estudios de Mercado por UEN
Registro de activos / Acciones legales por cada caso
Control de Inventarios y Capitalización
Diseño de la Estructura Organizativa y Funcional / Manual de Organización
Servicios Administrativos /Presupuestos / Bienes / Compras y Servicios
Contabilidad /Informes Financieros
Personal - Expedientes - Contratos / Perfiles de Competencias
Asesoría legal – Asistencia para redacción y registro de modificaciones legales
Relación de Honorarios de Asesorías
Reglamentos InternosJunta Directiva
Fondos OperativosFondos Corporativos
Manuales de Normas y procedimientos: Compras, Servicios, Tesorería, Cobranzas, Presupuesto, otros.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE GESTIÓN
Planes / estudios y Diseño de Procesos de Cambio y Desarrollo Empresarial
122
Identificación del Conocimiento Requerido:
El proceso de identificación del conocimiento requerido se basó en desarrollar
indagaciones a través del contacto con los responsables de cada actividad administrativa-
financiera por área funcional de la estructura organizacional corporativa, además de contar con
las premisas obtenidas en el diagnóstico situacional, por lo que serán de gran utilidad en la
consecución de los objetivos a corto y largo plazo; la identificación del conocimiento requerido
se estructuró en tres tipos como a continuación se describen:
1. Conocimiento Operativo Clave: conformado por el conocimiento tácito necesario para el
buen desempeño de un cargo; de este conocimiento se puede inferir a nivel corporativo el
buen dominio de los factores internos y externos que enriquecen la actividad corporativa
(gestión pasada, sucesos, recursos primarios de información, temas que ameritan
respuesta rápida y eficaz para evitar consecuencias serias), sin embargo, es insuficiente el
conocimiento en la sección 2 de la cadena de valor (Figura Nº 9 p.95) , por lo tanto el
conocimiento requerido estaría conformado por:
a) Información satisfactoria de los clientes (necesidades y expectativas) en cada una de
las UENs, y paralelamente conocer los segmentos de mercado para retener nuevos
clientes o introducir nuevos productos según las oportunidades de mercado.
b) Conocer los contactos externos, aliados (instituciones financieras privadas o
gubernamentales, políticos, proveedores) quienes como activo intangible aportan
valor a la empresa.
c) Oportunidades y amenazas en proyectos pendientes (proyecto minero y evaluación
de yacimientos de piedra y granito, proyecto habitacional, Levantamiento
topográfico, Mejoras operativas y de instalaciones, venta de Ganado.);
específicamente la necesidad de conocimiento se estructura como sigue: OA
financieras: Rendimiento sobre la inversión, apalancamiento, riesgos implícitos en
el negocio; OA competitiva: participación en el mercado, lealtad de clientes,
utilización de la capacidad de competencias; OA Estabilidad del ambiente: Cambios
tecnológicos, Tasa de inflación, Barreras de mercado, OA de la industria: Potencial
de utilidades y crecimiento, estabilidad financiera, aprovechamientos de recursos.
123
d) Adecuación del recurso humano según sus competencias para el desarrollo eficiente
de proyectos, considerando el nivel de capacitación exigida, el porcentaje de
trabajadores que deben ser capacitados y el tiempo necesario para cubrir
necesidades futuras y competencias presentes.
2. Conocimiento Operativo Básico: permite apalancar el conocimiento en función a los
cambios para mejora de productividad, destrezas y toma de decisiones; está contenido en
enunciados de la misión, metas, presupuestos, base de datos orga nigrama, políticas,
procedimientos y documentos oficiales. La corporación cuenta con un débil conocimiento
operativo básico lo cual es susceptible a mejorar para aumentar la eficiencia en las
actividades principales, dentro del que se puede deducir como conocimiento requerido:
a) Propagación del plan estratégico
b) Conocimiento de las líneas informales de autoridad, relaciones de cortesía, arreglos
indirectos de dependencia, además de identificar mecanismos para fortalecer la
estructura con una base legal actualizada, planes y políticas de gestión y sistemas
corporativos que permitan la adecuada dirección y control de gestión efectivo.
c) Conocer cuales actividades debe de dedicarse mayor tiempo y recurso
d) Conocer los procesos informales que son más eficaces e innovadores en vez de los
ordenados formalmente, en consecuencia, proceder a formalizarlos y diseñar e
implantar manuales de normas y procedimientos faltantes en las áreas de trabajo,
para el buen funcionamiento administrativo, uniforme y simplificado de los
procesos.
e) Conocer la concordancia entre los objetivos, las funciones y actividades de cada
cargo.
3. Conocimiento Operativo de Fondo: suele ser un conocimiento analítico recopilado de los
titulares de fuentes oficiales y oficiosas, le permite a los titulares ana lizar los
componentes esenciales de su base de conocimiento y mantenerlos actualizados en base a
un conjuntos de destrezas, redes de conocimiento, ideas sin explotar, desempeño, entre
otros; en referencia a la sección 1 y 3 de la cadena de valor( ver figura Nº 9 p.95 ) se
puede deducir como conocimiento requerido:
124
a) Mejoras informales de procesos en el funcionamiento de las unidades estratégicas de
negocios actuales del Grupo.
b) Implementación de auditorias financieras para conocer la realidad económica y
medir la rentabilidad de cada UENs.
c) Medición del nivel de eficacia de los empleados a través en la evaluación del
desempeño y determinar la capacitación adicional necesaria para mejorar las
destrezas o adquirir otras nuevas (resolución de conflictos, administración de
tiempo, manejo del cambio, negociaciones, dominio de software, entre otros.)
d) Planes para la ejecución de los proyectos de inversión.
Adquirir el Conocimiento Faltante:
1. A través de una ampliación de redes de conocimiento, sirven de escenario para la
interacción del personal a fin de crear una sensación de comunidad, un propósito común,
una motivación y compromiso reciproco entre los titulares.
2. Es indispensable la implementación de programas de actualizaciones periódicas; debido a
que amplían y enr iquecen el conocimiento operativo de fondo.
Disponer del Conocimiento Requerido:
1. Representación de conocimiento propio:
a) Estadísticas operativas (tendencias de ventas, cobranzas, presupuesto, proyecciones
de flujo de caja)
b) Manuales, políticas, procedimientos, análisis de mercado y de competencia.
c) Sistemas de información gerenciales y estratégicos para la toma de decisiones
2. Representación de conocimiento de origen externo:
a) Crear conocimiento estructural: al crear un perfil de conocimiento para los
miembros del grupo corporativo, permite acopiar el conocimiento, transmitirlo a
sucesores y renovarlo según las necesidades cambiantes. La unidad estructural
básica del perfil del conocimiento es categorizarlo, desplegándose en sección de
conocimiento, categoría de conocimiento, tema de conocimiento; cada categoría se
125
abre para revelar los temas de conocimiento, que contienen y se puede expandir
nuevamente para mostrar los detalles de contenido
Apoyar la Transmisión del Conocimiento:
1. Dentro de las numerosas premisas obtenidas del diagnóstico situacional se detectó la
necesidad implementación de una red de comunicación entre las UENs. lo que permitiría
crear oportunidades del intercambio reciproco de conocimiento entre los empleados,
creando un clima de confianza y obtención de información al momento.
2. Reestructuración de la cultura organizacional corporativa, debido a que la cultura
existente no es receptiva al intercambio del conocimiento, por lo tanto, es necesario
agregar a la filosofía de gestión el transmitir tanto el conocimiento tácito como el
explícito tomando como fuentes los documentos y la gente, puesto que, la transmisión se
enfocaría de la gente a los documentos y nuevamente a la gente, de manera que sea
transmitido posteriormente a los sucesores, y desde el enfoque de transmisión de la gente
a la gente a través de la interacción personal.
Protección del Conocimiento Disponible:
Siendo el conocimiento un activo, resulta costoso adquirir conocimiento operativo y más
costoso aun es perderlo; el diagnóstico previo orienta a la investigación y desarrollo de las
competencias y capacidades de la corporación, con la intención de crear valor como base en la
productividad; MB Corporación ha experimentado pérdida de conocimiento por la contratación
de la fuerza laboral contingente, indicio que advierte al grupo corporativo la importancia de la
retención y motivación de los empleados, a modo de proteger el conocimiento disponible a través
de las siguientes propuestas:
a) Instituir programas de capacitación continua que eleve el nivel de pericia del
empleado.
b) Adoptar un modelo de gestión que capitalice el conocimiento
c) Hacer acopio del conocimiento operativo
d) Fomentar la creatividad, la innovación y el cambio radical en base a las lecciones del
pasado.
e) Introducir la gerencia de continuidad del conocimiento en la misión y visión.
126
Capacidad de Absorción:
El proceso de adquisición del conocimiento no es aleatorio, sino que pasa por unas fases
definidas; la productividad de los empleados comienza en un nivel bajo, aumenta con el tiempo y
rutina de productividad, finalmente se estabiliza cuando los empleados comprenden su trabajo y
ponen a funcionar su propio conocimiento e idoneidad. El descomponer estas fases le permite a
MB Corporación aceptar el bajo nivel de efectividad del trabajo de los empleados en su etapa
inicial y a la vez a optar por motivarlos, reduciendo la tensión e incentivarlos a acelerar el
camino hacia el alto desempeño; evitando así la rotación de los empleados, y a la vez mantiene la
responsabilidad social ante ellos, brindándoles oportunidades de mejora continua atendiendo las
necesidades de aprendizaje.
Asimilación de conocimiento por los usuarios:
El conocimiento generado por capacitación, por interrelación de red de conocimiento
dentro del grupo de empresas, se evaluaría con el uso de ciertos indicadores de desempeño como:
b) Valor agregado/ empleado
c) Satisfacción del empleado
d) Retención de los empleados
Utilizar eficientemente el conocimiento:
El conocimiento podrá ser utilizado con eficiencia de acuerdo a la adecuación de
procesos, considerando el aporte de tecnología y sistemas de información, la identificación de la
generación no programada de conocimiento y de las necesidades adicionales de conocimiento,
generando nuevamente el inicio del ciclo del modelo Santiago Rivero (Figura Nº 7 p.64) a modo
de, desarrollar la formación y crecimiento dentro de la organización.
Adecuación de procesos:
La adecuación de procesos es imprescindible en todo el grupo corporativo, tal como fue
diagnosticado la necesidad de la implementación de un mapeo de procesos por parte de las
UENs, que facilitarían la planificación financiera corporativa, igualmente es necesaria la
adecuación según las practicas operativas que promueven mayor efectividad; la adecuación de
127
procesos implicaría una reestructuración de los procedimientos en caso de los existentes y la
formalización de nuevos procedimientos.
Apoyo On-line y Off-line:
a) Ampliación de la tecnología de información
b) Adquisición e inducción de sistemas de información gerenciales y estratégicos
c) Diseño de página web.
Generación no programada de conocimiento:
Permite identificar áreas críticas, de las cuales el grupo corporativo se puede preparar al
cambio y promover su propia renovación, adecuando el conocimiento tácito en explicito,
formalizando las improvisaciones productivas originadas por respuestas rápidas ante retos del
entorno, además de tomar en cuenta la retroalimentación de la información volátil de los clientes
en cuanto a sus necesidades o satisfacciones con los producto o servicios ofrecidos.
Identificación de necesidades adicionales de conocimiento:
El análisis del diseño del prototipo modelo de gestión que se propone con el uso del BSC,
permitirá identificar las necesidades de conocimiento e indicadores claves de éxito que
responderán ante los requerimientos del conocimiento en relación sus cuatro perspectivas.
A continuación se da origen a la fase II a través de la ilustración de la tabla Nº 31, en la
que se especifican los objetivos estratégicos a largo plazo, deducidos a partir del desarrollo del
Modelo Santiago Rivero y las premisas obtenidas del estudio diagnóstico situacional anterior de
MB Corporación, C.A., los cuales contribuyeron al despliegue de los indicadores claves de éxito
los cuales se describen en la fase III (ver tabla Nº 32 p.129) vinculados según las diferentes
perspectivas que proporciona el Balanced Scorecard.
Fase II: Perspectivas y sus objetivos a largo plazo e indicadores claves de éxito que orientan el plan de acción. Tabla Nº31 Perspectivas, Objetivos e Indicadores
128
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR
Beneficios Sustentables y
Capitalización Financiera
1. Medir la rentabilidad de cada UENs a través la Canalización de la eficiencia operativa y de recursos financieros 2. Emprender el desarrollo de nuevos proyectos de inversión, adecuando el perfil del conocimiento de los responsables para obtener crecimiento y sostenimiento en el mercado del grupo corporativo. 3. Capitalizar activos blandos y duros, que permita incrementar valor para los accionistas.
- Retorno sobre Activos (ROA)
- Evaluación del Valor Económico
Agregado (EVA)
- Rotación de Activos Fijos - (i)Coeficiente de Eficiencia del capital intelectual
Liderazgo en el Mercado 1. Establecer relaciones y alianzas con las instituciones financieras, privadas o gubernamentales, políticos, proveedores; con el propósito de aprovechar oportunidades en el mercado. 2. Optimizar la planificación financiera en función a las necesidades de los clientes 3.Acrecentar el reconocimiento y ampliación de la marca a través de la percepción del consumidor en cuanto a los proyectos de amplificación de las UENs
- Valor Agregado al Cliente (VAC)
- Rentabilidad de los Clientes
- (%) Satisfacción de los Clientes
- (%) Retención del Cliente
- Ingresos Nuevos Mercados
Gestión Sustentable de los
Procesos Medulares
1. Crear valor en la capacidad competitiva del grupo corporativo asegurando el cumplimiento y mejores prácticas. 2. Adecuar de procesos internos para maximizar la eficiencia 3. Crear un Sistema de Gestión Integrado en red
- Valor Añadido por el Empleado (VAE)
- Capacidades del proceso en relación a la competencia - Beneficios operativos antes de impuestos - Instalación de Tecnología de información
Crecimiento Corporativo y
Aprendizaje Sustentable
1. Crear el compromiso de los empleados a través de la propagación del plan estratégico como grupo corporativo . 2. Proporcionar un entorno de alta calidad laboral. 3. Adecuar el modelo de gestión a MB Corporación como iniciativa a la capitalización del conocimiento 4. Comprender y eliminar las brechas entre competencias disponibles y requeridas en puestos estratégicos 5. Proporcionar la totalidad de la cartera de aplicaciones de TI necesarias para la estrategia
- Cultura Organizacional
- (%) Índice de Liderazgo - (%) Índice de Motivación - Nivel de calificación exigida - Retroalimentación de la información - (%) Índice de disponibilidad de Puestos Estratégicos - (%)Índice de disponibilidad de la cartera de TI
Fuente: Elaboración propia, 2007
129
Fase III. Descripción de los indicadores claves de éxito en MB Corporación, C.A
Tabla Nº32, Descripción de los Indicadores Claves de Éxito.
PERSPECTIVA OBJETIVOS A LARGO PLAZO
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR OBJETIVO DEL INDICADOR PROCEDIMIENTO DE CÁLCULO
ALGORITMO FORMA DE OBTENCIÓN
FINANZAS Medir la rentabilidad de cada UENs a través la Canalización de la eficiencia operativa y de recursos financieros
ROA
Propone medir el retorno sobre los activos independientes del costo de mantenerlos, como una medida de productividad pura en la utilización de recursos, sin tener en cuenta el costo de los pasivos y el patrimonio para mantener dicha inversión
Medir el impacto sobre inversiones futuras en una medida de eficiencia en la utilización de los activos.
Se contabiliza a través de la multiplicación del margen operacional (mide la habilidad de generar utilidades dado un nivel de ventas) con la rotación de activos
Margen Operacional * Rotación de activos M.op = Utilidad neta Op / ventas R.act = Ventas / Activo promedio
Estado de resultado y Balance General
Emprender nuevos proyectos de inversión adecuando el perfil del conocimiento de los responsables para obtener crecimiento y sostenimiento en el mercado
EVA Evalúa la gestión o el desempeño de la empresa al medir la generación o destrucción de valor: Económico, social, financiero, privado y como afecta o beneficia a sus accionistas.
Medir el desempeño a través de la inversión en proyectos de capital de alto rendimiento
Se contabiliza a través del Balance General, reportes de carácter social , procesos medulares y de mercado.
Ingreso Operacional después de impuesto – [ (promedio ponderado del costo de capital) * (total activos – deudas corrientes) ]
Hoja de registro de cada Gerencia
Rotación de activos fijos
Razón financiera que determina si se esta produciendo un volumen suficiente de negocios para el nivel de inversión que se tiene en activos de capital
Refleja el grado de efectividad de los activos y las veces que ha rotado para generar ventas
Se contabiliza a través del Balance General, reportes de el inventario de activo fijo, estado de resultado
Ingresos por ventas / activos fijos
Estado de resultado y Balance General
BENEFICIOS SUSTENTABLES
Y CAPITALIZACIÓN
FINANCIERA
Capitalizar activos blandos y duros que permitan incrementar valor para el accionista (i) Coeficiente
de Eficiencia del capital intelectual
Asienta el compromiso de la organización en el comportamiento actual
Se aplica por juicios subjetivos en el nº de índices, pero sobre medidas actuales
Se determina a través del promedio de índices n = suma de los valores de índices, x = nº de índices
(i) = n/x
(%) Valor de mercado (%) Satisfacción de clientes (%) Liderazgo (%) Motivación (%) Recursos de I&D/Recursos Totales (%) Rendimiento /Meta de Calidad (%) Ret. Empleados (%) Eficiencia administrativa /Ingresos
CLIENTES
LIDERAZGO EN
EL MERCADO
Establecer relaciones y alianzas con instituciones financieras o gubernamentales, políticos, proveedores, para aprovechar oportunidades de mercado
Valor Agregado al Cliente (VAC)
Basado en que las propuestas de valor varían según los sectores económicos y los diferentes segmentos de mercado por lo tanto ofrece en función a los atributos del producto (funcionalidad, calidad, precio y tiempo) a la relación con los clientes y la imagen y el prestigio
Establecer alianzas y relaciones en variados sectores de negocios.
Se contabiliza dividiendo los atributos del producto entre la imagen mas la relaciones
Atributos del producto / Imagen + relaciones
Hoja de registro de cada Gerencia
130
Continuación Tabla Nº 32, Descripción de los Indicadores Claves de Éxito.
PERSPECTIVA OBJETIVOS A LARGO PLAZO
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR OBJETIVO DEL INDICADOR PROCEDIMIENTO DE CÁLCULO
ALGORITMO FORMA DE OBTENCIÓN
CLIENTES Optimizar la planificación financiera en función a los clientes
Rentabilidad de los clientes, Satisfacción del cliente, Retención del cliente
Mide el beneficio neto de un cliente o segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente o segmento
Centrarse en los clientes que agregan mayor valor a la corporación
Los beneficios netos del cliente menos los gastos
Beneficios netos del Cliente – gastos Satisfacción de clientes(encuesta) (%) Retención cliente
Reporte de la Gerencia de comercialización
LIDERAZGO EN
EL MERCADO
Acrecentar el reconocimiento y extensión de la marca a través de la percepción del consumidor en proyectos de amplificación
Ingreso a nuevos Mercados
Mide la receptividad y demanda de nuestros clientes y los nuevos que se adquieran ante la oferta de productos novedosos
Medir el comportamiento de la demanda en otros nichos de mercado
Medir el comportamiento de la demanda en otros nichos de mercado
( Beneficios obtenidos por nuevos productos / Beneficios netos )*100
Reporte de la Gerencia de comercialización o Balance General
PROCESOS Crear valor en la capacidad competitiva de las UEN asegurando el cumplimiento y mejores prácticas
Valor añadido por empleado (VAE)
Relacionar el resultado producido por los empleados en valor agregado por empleado, generalmente cuando se han tomado medidas de outsourcing en este caso la corporación hacia la gestión financiera,
Medida para controlar la sustitución de empleados mas productivos pero mejor pagados
Se contabiliza al dividir los ingresos netos( ingresos menos materiales y suministro) de los empleados, entre los costos laboral
Ingresos- materiales y suministros / Costo laboral
Estado de resultado y reporte administrativo laboral
Adecuar procesos internos para la maximización de eficiencia
.Capacidades del proceso en relación a la competencia .Beneficios operativos antes de impuestos
Medir la actuación de los procesos en su nivel de eficacia en el tiempo presente y para el futuro
La investigación de las capacidades del proceso de cada área permitirá definir actividades para una posible eliminación, adición o integración.
Índice de influencia de las Capacidades de procesos entre el incremento en las ventas / Estado de resultados
Costos adicionales en capacidades / Incremento de las ventas Utilidad en operaciones antes de ISLR
Encuesta / observación directa, Contrastación con un deber ser Estado de resultado
GESTIÓN SUSTENTABLE
DE LOS PROCESOS
MEDULARES
Crear un Sistema de Gestión Integrado en red
Instalación de Tecnología de información
Mide la adquisición de nuevos equipos u/o la adaptación de software a equipos existentes para mejorar la fluidez de la información.
Facilitar la comunicación en red y transferir conocimiento
Evaluación de la adquisición de nuevas tecnologías para mejorar operatividad de la información.
[Adición de nuevas tecnologías en materiales, software y equipos/Total de equipos] *100
Registro de hardware y software
FORMACION Y CRECIMIENTO
Capital
Organizacional Crear el compromiso de los empleados a través de la propagación del plan estratégico
Cultura Organizacional Conciencia Estratégica
Mide la percepción del empleado en cuanto a sus necesidades sociales a nivel de satisfacción y sentimiento de labor cumplida, refleja las normas y valores del sistema formal y la manera como los interpreta a manera informal
Mide la cohesión de grupo, relación con compañeros en cuanto al ambiente social o la confianza gerencial, claridad de la organización, o de estructura
Información del Plan Estratégico a el RH
% Información del PE y los valores de la Empresa
Encuesta/ entrevista no estructurada/ cuestionarios
Proporcionar un entorno de alta calidad laboral
(%) Índice de Liderazgo (%) Índice de Motivación
Permite medir el grado de motivación, apoyo dentro de la organización, conciencias de demanda de calidad, responsabilidad y autoridad para actuar, competencia
Factores que contribuyen a la rentabilidad y éxito en el mercado
Índices de calidad de la administración y motivación de los empleados en relación con las metas establecida
% de liderazgo % de motivación
Encuesta/ entrevista no estructurada/ cuestionarios
CRECIMIENTO CORPORATIVO
Y APRENDIZAJE SUSTENTABLE
Adecuar el modelo de gestión a MB Corporación como iniciativa a la capitalización del conocimiento
.Nivel de calificación exigida .Retroalimenta-ción de la información
Evaluar la capacidad que tienen los gerentes de guiar, organizar, vigilar, dirigir, o simplemente motivar a su personal para que desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad al logro de los objetivos inmersos en la misión y visión de la empresa
Obtener como ventaja competitiva el conocimiento
Evaluación del conocimiento y respuesta rápida del entorno
Nivel y (%) de personas capacitadas en relación con el puesto de trabajo estratégico concreto y con las necesidades previstas con la organización (%) Retroalimentación de Información
Encuesta/ entrevista no estructurada/ cuestionarios
131
Continuación Tabla Nº 32, Descripción de los Indicadores Claves de Éxito.
PERSPECTIVA OBJETIVOS A LARGO PLAZO
INDICADOR DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR OBJETIVO DEL INDICADOR PROCEDIMIENTO DE CÁLCULO
ALGORITMO FORMA DE OBTENCIÓN
FORMACION Y CRECIMIENTO
Capital Humano
Comprender y eliminar las Brechas entre competencias disponibles y requeridas en puestos estratégicos
Disponibilidad de Puestos Estratégicos
Permite producir mejoras de desempeño a cada proceso interno estratégico
Asegurarse de que cuenta con la cantidad suficiente de personas dentro de cada familia de puestos estratégico con habilidades adecuadas para respaldar el procesos interno asociado
Se pondera según los puestos estratégicos
(%) Índice de disponibilidad de Puestos Estratégicos
Encuesta/ entrevista no estructurada/ cuestionarios
Capital de información
CRECIMIENTO CORPORATIVO Y APRENDIZAJE SUSTENTABLE
Proporcionar la totalidad de la cartera de aplicaciones de TI necesarias para la estrategia
Disponibilidad de la cartera de tecnología de Información
Permite respaldar la estrategia Obtener datos Comprender la información Adquirir conocimiento
Investigación sobre las necesidades de TI para lograr el éxito estratégico
(%)Índice de disponibilidad de la cartera de TI
Encuesta/ entrevista no estructurada/ cuestionarios
Fuente: Elaboración propia, 2007
132
En la figura siguiente se desarrolla la fase IV, en la que se despliega el mapa
estratégico diseñado para MB Corporación, C.A., en función al Balanced Scorecard, el
objetivo estratégico relevante lo conforma la creación de valor hacia las UENs y los clientes,
motivado a que el estudio plantea determinar el impacto financiero con el uso del BSC y la
Gerencia del Conocimiento. De modo que, la creación de valor nos permite un análisis, una
cuantificación y una optimización del rendimiento de la organización, en relación con el ciclo
de vida del negocio (crecimiento, sostenimiento y recolección). Concretamente desde la
perspectiva financiera el diseño del mapa estratégico para MB Corporación, C.A., se fusionó
bajo la identificación de objetivos estratégicos clasificados por las perspectivas del BSC a fin
revelar la dirección estratégica que favorecería actualmente a la empresa y propiciar la toma
de decisiones correctas para obtener tal rendimiento organizacional.
133
Fase IV. Figura Nº13, Mapa Estratégico diseñado para MB Corporación, C.A.
Fuente: Elaboración propia, 2007
Capitalizar activos blandos y duros que permitan
incrementar valor para el accionista
Medir la rentabilidad de cada UENs a través la
Canalización de la eficiencia operativa y de recursos
financieros
Emprender nuevos proyectos de inversión adecuando el perfil del
conocimiento de los responsables para obtener crecimiento y
sostenimiento en el mercado
Establecer relaciones y alianzas con instituciones financieras o gubernamentales, políticos,
proveedores, para aprovechar oportunidades de mercado
Optimizar la planificación financiera en función de las necesidades de los clientes
Acrecentar el reconocimiento y extensión de la marca a través de la percepción del
consumidor en proyectos de amplificación
Crear un Sistema de Gestión Integrado en red
Adecuar procesos internos para la maximización de
eficiencia
Crear valor en la capacidad competitiva de las UEN
asegurando el cumplimiento y mejores prácticas
BENEFICIOS SUSTENTABLES Y CAPITALIZACION
FINANCIERA
LIDERAZGO EN EL MERCADO
GESTION SUSTENTABLE DE
LOS PROCESOS MEDULARES
CRECIMIENTO CORPORATIVO Y
APRENDIZAJE SUSTENTABLE
Adecuar el modelo de gestión a MB Corporación como iniciativa a la capitalización del conocimiento
Crear el compromiso de los empleados a través de la
propagación del plan estratégico
Comprender y eliminar las Brechas entre competencias disponibles y requeridas en
Puestos estratégicos
Proporcionar un entorno de alta calidad laboral Proporcionar la totalidad de
la cartera de aplicaciones de TI necesarias para la
estrategia
Capital Organizacional Capital Humano Capital de Información
Entregar valor a las UENs y Clientes Expansión de Negocios Optimización de Competencias
134
En relación al diseño del mapa estratégico para MB Corporación C.A., se puede observar
la vinculación de las perspectivas para la obtención de los objetivos estratégicos, en este esquema
se pretende demostrar la importancia de los cimientos y la consistencia en sus planteamientos
estratégicos, por lo tanto, a partir de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se enfoca la
adecuación de los recursos tecnológicos, la formación, la motivación, el compromiso, entre
otros. Si los pilares están bien asentados es del todo probable que en términos de eficiencia
(recursos necesarios) y eficacia (tiempos óptimos), los procesos internos funcionen
perfectamente. De manera que, se beneficiará consecuentemente de las mejoras y la solidez
proporcionada en la perspectiva inferior, aunado a la alineación fortalecerá la satisfacción del
cliente, según sus necesidades, preferencias y posibles alianzas. Finalmente, si los pasos
planificados se concretan adecuados, MB Corporación C.A., obtendrá la generación de valor en
donde el último beneficiado será el accionista. Por lo tanto, la generación de valor traduciéndose
desde la perspectiva financiera la destacamos según las fases de vida del negocio, particularmente
el grupo corporativo MB se encuentra en la etapa de crecimiento y sostenimiento.
MB Corporación C.A., en su fase de crecimiento reconoce el deber de crear valor futuro,
por lo tanto, se hace énfasis en generar conocimiento y dominio de mercado, productos o
segmentos actuales; lo que le permite a MB Corporación C.A., anteponerse a su realidad
financiera actual y la ventaja de crear estrategias para incrementar la capacidad de flujos de cajas
futuros y evitar riesgos por falta de liquidez, en caso de que las inversiones en proyectos de
ampliación de las UENs puedan consumir más fondos del que pueda ser generado en la
actualidad. Al adecuar el perfil de conocimiento (ver definición en el glosario de términos) de los
responsables en operar los proyectos de inversión, pueden contarse con la confianza en un
desempeño eficaz y minimizar los riesgos por errores de formulación, por variables macro-
económicas no estipuladas, o cualquier otra variable vinculada no adecuada que obliguen a
detener el desarrollo de proyectos.
En la fase de sostenimiento, la corporación se centra como objetivo la rentabilidad
constante de las UENs mediante el incremento de los ingresos por capital invertido en activos
fijos; la rotación de activos fijos enmarca una medida de eficiencia, por lo tanto, MB Corporación
C.A., procura que las UENs obtengan eficiencia operativa adecuando sus activos fijos para
apalancar cada UENs y solidificar el patrimonio corporativo, medidas que son producto de la
135
planeación financiera y planeación estratégica, enfocadas en medir el impacto de inversiones
futuras, seguimiento y evaluación de decisiones operativas y conocimiento de las limitaciones y
oportunidades a nivel operativo y financiero, exploración de alternativas de crecimiento y como
financiarlas a través de relaciones y alianzas estratégicas adicionadas como activo intangible, en
sí, gerenciar valor futuro.
La capitalización de activos duros y blandos, entendiéndose activos tangibles e
intangibles, que en conjunto fortalecen a toda organización, en donde la administración de los
activos intangibles hace la eficiencia de los tangibles. Toda organización pretende mantener un
capital sólido e incrementarlo en la medida de su crecimiento organizacional en el mercado; MB
Corporación C.A., mantiene ese propósito, por consiguiente, las premisas originadas en el
diagnóstico y la adecuación del diseño del prototipo modelo de gestión, orientan a la excelencia
financiera por la actuación de los activos intangibles. Una vez que la corporación se apegue a la
nueva manera de inversión en los activos intangibles en base a la optimización de los tangibles,
podrá valorarse en la estructura externa como grupo, como marca e imagen en el mercado.
A continuación se representa a manera de síntesis, en un diagrama causa y efecto como la
perspectiva de formación y crecimiento influye en el impacto financiero que se puede originar en
MB Corporación C.A., con la implementación del prototipo modelo de gestión diseñado en base
a la metodología BSC
136
Figura Nº 14 Flujograma causal en base a la vinculac ión de de la perspectiva formación y crecimiento en el impacto financiero formulado en el BSC para MB Corporación C.A.
Fuente: Elaboración propia, 2007
Evidenciado las brechas identificadas en el diagnóstico situacional, en el análisis previo
del requerimiento y uso eficiente del conocimiento en MB Corporación C.A., además de la
adopción de las nuevas medidas que conlleven la consecución de los objetivos destacados en el
mapa estratégico, cabe resaltar que la vinculación de la perspectiva de formación y crecimiento
en las UENs, ha reformulado el análisis del enfoque financiero. Las principales propuestas a
cambios se han enfocado en conceptos tales como la planificación financiera, el aumento del
Entregar Valor a las UENs y a
los Clientes
Rentabilidad en las UENs a través de la eficiencia operativa y usos
de recursos financieros
Capitalización de Activos Blandos y Duros
Obtener crecimiento y sostenimiento en el mercado
adecuando el perfil del conocimiento de los responsables
Optimizar la Planificación Financiera según las
Necesidades de Clientes
Capitalizar el Conocimiento a través de la adecuación del modelo de
Gestión
Asegurar el cumplimiento de procesos y mejores
prácticas
Proporcionar un entorno de alta calidad laboral
Adecuar procesos internos para la
maximización de la eficiencia
Crear el compromiso de los empleados en base al Plan
Estratégico
Emprender proyectos de amplificación de las UENs
para acrecentar el reconocimiento de la Marca
Capitalizar de Activos blandos
y Duros
Comprender y eliminar brechas entre competencias
en puestos estratégicos
Optimizar la Planificación
Financiera según las Necesidades de
Clientes
Adecuar la Cartera de Tecnología de Información a
las necesidades
Establecer relaciones y alianzas externas
Integrar en Red el Sistema de
Gestión
Capitalizar el Conocimiento a través de la adecuación del modelo
de Gestión
Optimizar la Planificación Financiera según las Necesidades de
Clientes
Emprender proyectos de amplificación de las UENs
para acrecentar el reconocimiento de la Marca
Vinculación de la perspectiva de Formación y Crecimiento en función a la perspectiva Financiera
Establecer relaciones y alianzas externas
137
patrimonio económico, mejores prácticas, adecuación de procesos, ejecutar proyectos de
inversión, entre otros.
Desglosando brevemente cada uno de estos conceptos se puede observar la importancia de
activos intangibles y la capacidad de generar, mantener y transmitir conocimientos,
diferenciándose como la variable que más aportaría valor a MB Corporación C.A., en este caso
permitiría mejorar la actuación financiera.
En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratégicos en
capacidades, en auténticas expectativas de negocio . Se pretende que MB Corporación C.A.,
priorice su capacidad en aprender, adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer en el mercado,
partiendo de la instauración de cambios y adecuar las decisiones en función a las estrategias
financieras. Otros aspectos como la tecnología, las alianzas estratégicas, las competencias de la
empresa, la estructura organizativa, forman parte de la optimización de rendimientos
organizacionales; la ubicación de todos estos objetivos en el "mapa estratégico" mantiene el
propósito de consolidar su alineación en consonancia con la toma de decisiones en el ámbito
financiero.
Propuestas para la Implementación del BSC.
El prototipo modelo del BSC diseñado para la empresa MB Corporación C.A., se propone
su implementación mediante las siguientes etapas:
Etapa 1: Revisión del Modelo:
El proceso de implementación requiere iniciarse con la revisión del modelo diseñado
para la organización, a fin de analizar la alineación con el direccionamiento estratégico expreso
en MB Corporación C.A.
Etapa 2: Desdoblamiento del BSC
Es necesario desdoblar el BSC desde el nivel corporativo hacia las UENs en base a la
estructura interna de la corporación se debe vincular los objetivos estratégicos departamentales,
indicadores metas e iniciativas, con los objetivos estratégicos generales. Para ello deberá redefinir
políticas y lineamientos para coordinar la integración y compromiso con la estrategia.
138
Etapa 3: Objetivos personales y de equipo alineados con los objetivos estratégicos como
grupo corporativos
De implementarse el modelo BSC diseñado para MB Corporación C.A., se debe en
primer orden difundir su impacto de éxito organizacional a partir de la relación causa-efecto entre
sus perspectivas, hecho que puede afectar la motivación de crecimiento laboral del empleado y
engranar los objetivos y metas personales de los miembros corporativos con los objetivos
estratégicos corporativos.
Etapa 4: Sistema de remuneración e incentivo:
Al comunicar los objetivos estratégicos que pretende el BSC paralelamente se debe
incentivar al personal con recompensar sus esfuerzos de manera que se logre centrar la atención
de los empleados en los indicadores clave para el logro de la estrategia.
Etapa 5: Programa de gestión del cambio
El programa debe in iciarse con formar un comité responsable integrado con los directivos
de mayor responsabilidad de las UENs y los especialistas corporativos de cada área, a modo que
lídericen la comunicación de los cambios, la adopción de nuevas prácticas, la comprensión de la
estrategia y los objetivos estratégicos por área funcional, con el fin de alcanzar los resultados
esperados.
Propuestas de convalidación del Modelo diseñado como caso de estudio de Maestría.
Se propone como tema de estudio en la tesis de Maestría la convalidación del modelo
diseñado a razón que su diseño evidencia un alto impacto financiero que promete el éxito
organizacional del grupo corporativo MB.
139
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
En base a la investigación desarrollada y los resultados obtenidos en los objetivos planteados
se concluye lo siguiente:
Conclusiones en base al Diagnostico Situacional:
1. En el análisis del ambiente externo: se infiere en que es moderada la importancia de la
influencia de los factores externos en los esfuerzos corporativos, sin embargo la amenaza
mas fuerte es "La era de la información le otorga poder a los consumidores sobre los
agentes de mercado y rivales", variable que también afecta en el análisis interno.
2. Dentro del análisis del ambiente interno:
a) En cuanto al direccionamiento estratégico: se detectó incertidumbre en el clima
organizacional en cuanto a la estabilidad o permanencia funcional de la empresa MB
Corporación C.A., en consecuencia, se evidencia la inadaptabilidad del grupo de
empresas al control de gestión administrativa y financiera centralizada en la
corporación, trayendo consigo discrepancia entre planes operativos y estratégicos,
carencia de compromiso, motivación, privando la innovación y libertad en las
responsabilidades de cada área funcional
b) En cuanto a la evaluación de los procesos internos: se evidencia la carencia de un
sistema de control de gestión que adecue los procesos y los puestos estratégicos con
titulares capacitados que generen información certera y oportuna para convertirla en
conocimiento; la carencia del sistema de control de gestión se alude a la falta de
investigación y asistencia técnica impide obtener la información necesaria para
atacar las debilidades internas.
c) En cuanto a la evaluación y monitoreo del cliente: el diagnóstico reveló la falta de
investigación y desarrollo competitivo, lo que infiere un desaprovechamiento de
oportunidades en el mercado, por la falta de información, comunicación con los
clientes, desconocimiento de necesidades y satisfacciones de los clientes en cuanto a
los productos o servicios ofrecidos.
140
d) En cuanto a la formación y crecimiento (gestión Humana): el diagnóstico resalta
una carencia de estándares de evaluación de desempeño en base a competencias,
valoración y méritos del personal, lo que impide calificar el nivel de eficiencia y
reconocimientos coherentes al rendimiento, los resultaros enfocaron la
desmotivación, incertidumbre por falta de claridad organizacional afectando la
productividad, la retención de empleados valiosos y por ende condiciona a la
perdida de conocimiento
e) En cuanto a los sistemas de información: los resultados se enfocaron en la carencia
de soporte técnico que líderice la cartera de tecnología de información, en cuanto a
las necesidades y optimización, dentro de las que destacaron en el diagnóstico, la
falta de una red de comunicación entre las UENs, desconocimiento y pericia en el
área de informática, adquisición de software gerenciales, entre otros.
Conclusiones en base al análisis de la estructura y enfoque de la planificación en MB
Corporación, C.A:
Los resultados obtenidos en el análisis estructural se destacan como variables críticas que
intervienen en el direccionamiento estratégico de MB Corporación C.A., la planificación
inadecuada a la realidad, la falta de adecuación del capital humano, la insatisfacción del personal
en formación.
Conclusiones en base a la adecuación de la gestión del conocimiento en MB Corporación, C.A:
La aplicación del modelo Santiago Rivero ha permitido evaluar la gestión del
conocimiento que actualmente acoge la corporación, en consecuencia se identificaron las
carencias y que tipo de conocimiento se requería para su efectiva gestión, disposición, protección,
asimilación, adecuación a los procesos, uso efectivo y regeneración en cuanto a la identificación
de otros requerimientos, el modelo Santiago Rivero permitió concebir mayor percepción en los
beneficios que integra el BSC al relacionarlo en el diseño del prototipo modelo de gestión.
141
Conclusiones en base a la descripción de los indicadores claves de éxito en MB Corporación,
C.A.
Los indicadores presentan un impacto financiero colateral con los objetivos estratégicos
determinados, lo que hace desarrollar el BSC en cada perspectiva con indicadores de gestión
orientados a obtener el éxito y supervivencia de la corporación, aunado al propósito de crear
valor a las UEN y a sus clientes.
Conclusiones en base al diseño del mapa estratégico para MB Corporación, C.A
El diseño del mapa estratégico permitió visualizar los beneficios que aporta a la
corporación en cada perspectiva, basándose en las relaciones de causa y efecto, la integración al
direccionamiento estratégico y las capacidades de sus activos intangibles que conducen a la
excelencia organizativa, del cual se despliega en MB Corporación el análisis de las tendencias
financiera enfocadas desde el desarrollo y administración del conocimiento, en efecto, el modelo
permite dar respuesta a las necesidades de las empresas tuteladas, al tiempo que mantiene su foco
en los fundamentos corporativos para adoptar un modelo de trabajo competitivo y así atender las
crecientes necesidades financieras de las empresas del grupo.
142
RECOMENDACIONES
En relación a las conclusiones obtenidas de la investigación, se pueden aportar las
siguientes recomendaciones a la empresa MB Corporación C.A., considerando el impacto
financiero que despliega el modelo diseñado en el desarrollo organizativo.
Recomendaciones en base al diagnóstico Situacional:
En lo que respecta al diagnóstico situacional se recomienda la instauración de una unidad
de investigación y desarrollo en la estructura corporativa, que aporte una evaluación bajo un
enfoque sistémico que alerte sobre las posibles variables externas e internas amenazantes a la
operatividad y éxito de las empresas del grupo MB, a fin de instituir las bases del conocimiento
actual y los posibles escenarios de acción de la gestión futura.
Recomendaciones en base al análisis de la estructura y enfoque de la planificación en MB
Corporación, C.A:
Las variables resultantes del análisis estructural revelaron en primera instancia la
planificación inadecuada a la realidad, por lo que se recomienda realinear los procesos operativos
a través de un mapeo de procesos, para lograr una amplia comprensión de las actividades y
secuencia lógica de los eventos, lo que permitirá obtener una adecuada planificación financiera,
tanto en la veracidad de costos, margen de inversión o mejoras operativas y la rentabilidad que
estas puedan otorgar a plazos. Consecuentemente se recomienda la adecuación de los puestos
estratégicos de control que asegure la transferencia de información correcta entre el área de
operaciones y el área financiera. Además de Abrir un espacio de medición futura en consonancia
a la gestión humana sostenible y su desarrollo a escala, la cual proporciona el alcance de los
objetivos organizacionales en las otras perspectivas del BSC.
143
Recomendaciones en base a la adecuación de la gestión del conocimiento en MB Corporación,
C.A:
Prioritariamente se recomienda crear perfiles de conocimiento, a razón de que es una
herramienta de acopio y transmisión del conocimiento operativo crítico a sucesores,
secuencialmente formalizar la gestión del conocimiento a través del restablecimiento del Modelo
Santiago Rivero, metodología que permitirá detectar en forma oportuna las carencias de
conocimiento, su uso eficiente, adquisición e impedir su perdida.
Recomendaciones en base a la descripción de los indicadores claves de éxito en MB
Corporación, C.A.
Tomar en cuenta el impacto que puede arrojar el manejo de indicadores claves de éxito
sobre la cantidad o calidad de los sistemas de gestión, procesos, funciones, productos o servicios
y en las personas, según el impacto que tengan en la consecución de los objetivos estratégicos,
que en sí van a direccionar las decisiones estratégicas en base a la supervivencia y éxito de la
empresa.
Recomendaciones en base al diseño del mapa estratégico para MB Corporación, C.A
Estudiar e implantar la propuesta del prototipo modelo de gestión diseñado bajo la
metodolo gía del BSC para MB Corporación C.A,
144
REFERENCIAS
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147
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Cadena de valor: Está formada por una serie de etapas de agregación de valor, de aplicación
general en los procesos productivos. (Frances, 2001).
Capital de trabajo: inversión de las empresas en activo circulante (efectivo, valores
comercializables, cuentas por cobrar e inventario). Van Horne James y Wachowicz, JR. John
(2002)
Conocimiento Explícito: conocimiento que está expuesto en los procedimientos o normas
oficiales, documentos, base de datos y procesos formales. Beazley, Boenisch, Harden (2003)
Conocimiento Operativo Critico: se basa en tres criterios, primero, se sea conocimiento
esencial para desempeñar eficazmente un cargo, segundo, que sea conocimiento de alto impacto
al cual se le pudiera atribuir una diferencia significativa en productividad y calidad, tercero, que
sea conocimiento, que, de faltar tuviera un gran impacto negativo sobre el desempeño. Beazley,
Boenisch, Harden (2003)
Conocimiento Tácito o implícito: es aquel que está almacenado en la mente de los empleados y
se pierde cuando los empleados se retiran. Beazley, Boenisch, Harden (2003)
Creación de Valor: el éxito se sustenta en un propósito básico, como lo es crear valor a largo
plazo para los accionistas que han confiado su capital, objetivo que implica: ponderar las
estrategias alternativas de inversión, financiamiento y administración de activos, categorizar
productos y mercados. Van Horne James y Wachowicz, JR. John (2002)
Estado de flujo de caja o efectivo: resumen de los cambios de una empresa en cuanto a su
posición financiera , que influye de manera significativa en la entrada y salida de efectivo entre
un periodo y otro. Van Horne James y Wachowicz, JR. John (2002)
Indicadores: Son variables asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para
la fijación de metas (Frances, 2001)
Información: es una interpretación de los datos basada en un cambio de las condiciones y en el
paso del tiempo. La información se crea al asignar patrones, relaciones y significado a los datos.
Beazley, Boenisch, Harden (2003)
Idoneidad: es el saber perfeccionado por la experiencia, práctica y la madurez hasta llegar a
desarrollar un criterio superior al promedio, una agudeza en la percepción y una perspectiva
148
integral conducente a una capacidad de tomar decisiones en situaciones altamente complicadas
que exige un equilibrio entre las metas a largo plazo y las necesidades a corto plazo. Beazley,
Boenisch, Harden (2003)
Perfil del Conocimiento: herramienta que amplia y enriquece el conocimiento y es el medio por
el cual los empleados sucesores pueden aprender su trabajo de una manera rápida, eficiente y
eficaz, bien sea que tenga o no un conocimiento operativo específico para dicho trabajo. Beazley,
Boenisch, Harden (2003)
Rendimiento: ingresos que se reciben por una inversión, sumados a las variaciones en el precio
de mercado los cuales por lo general se expresan como el porcentaje del precio inicial de
mercado de la inversión. Van Horne James y Wachowicz, JR. John (2002)
Responsabilidad Social: responsabilidad con todos los elementos que intervienen con el destino
de una empresa. Entre ellos están accionistas, acreedores, clientes, empleados, proveedores y
comunidades locales. Van Horne James y Wachowicz, JR. John (2002)
Riesgo: variabilidad de los rendimientos en relación con lo que se espera recibir. Van Horne
James y Wachowicz, JR. John (2002)
149
APÉNDICE
150
APÉNDICE A
MODELO DE ENTREVISTA APLICADA AL NIVEL GERENCIAL Y SUPERVISORIO
DE LA GERENCIA FINANCIERA DE MB CORPORACION, C.A.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Exponga su opinión de acuerdo a las siguientes variables externas que puedan afectar positivamente o negativamente al grupo corporativo 0. Régimen cambiario actual 1. Fluctuación de precios de producción 2. Desarrollo Regional en base a la explotación de los productos
ofrecidos 3. Reconocimiento de la Marca, por la trayectoria de las UENs 4. Ubicación Geográfica 5. Responsabilidad Social 6. Alianzas con Agentes externos 7. Control Fiscal o de agentes reguladores de la producción por área
de negocio 8. Evolución tecnológica y de información
1¿Identifique los procesos que no agregan valor o procesos que están siendo ejecutados de
manera ineficiente según los siguientes criterios?
Criterio “a” : Por tareas que no corresponden con el objetivo del área
Criterio “b” : Duplicidad de tareas
Criterio “c” Omisiones de tareas necesarias
Criterio “d” Sub-utilización de sistemas de información
Priorice los procesos medulares por orden de ineficiencia utilizando una escala del 01 al 06,
donde 06 es el proceso mas ineficiente y 01 el proceso mas regular (sin repetir valores)
Investigación de Mercado
Aspectos a Evaluar SI NO
Frecuencia de estudio de mercado
(Ninguna/Meses/Anual) 1.- ¿Realiza Investigaciones para conocer mejor el mercado? 2.- ¿Realiza encuestas sobre las necesidades, expectativas y satisfacción de sus clientes?
3.- ¿Analiza la información de los consumidores en su sector?
4.- ¿Tiene claramente identificado sus segmentos de mercado?
Buzón de SugerenciasTeléfonoVisitas a los ClientesEncuestas por InternetOtro.
UtilidadSI NO
1¿La Corporación realiza evaluación del desempeño? ¿La evaluación y las recompensas están vinculadas?
Evaluación de desempeño por Valoración y Meritos
AlternativaALTA MEDIA BAJA
SiNo
Vinculacion Evaluación / Recompensas
SI NO
2¿Existe en la Corporación modelos de evaluación de desempeño en cuanto a la valoración y
méritos de los empleados?¿Son considerados los siguientes criterios de Estímulos y
sanciones?
Criterios de evaluación de valoración y Méritos
Calidad del desempeño Ausencia injustificadaRelaciones Humanas Incumplimiento de tareasCumplimiento de Metas IrrespetoTrabajo en equipo Conflicto InterpersonalesColaboracion espontánea Otro. ¿Cual?
Razones para reconocer los Estímulos Razones para Sanciones
