Strategii ale managementului strategic

privind resursele umane

DUMITRAŞCU ROXANA CRISTINA

COMUNICARE ŞI POLITICI PUBLICE

AN I, SEMESTRUL AL II-LEA

1

Strategii ale managementului strategic privind resursele umane

Resursele umane în cadrul managementului strategic

În contextul societăţii actuale româneşti, al unei economii în dezvoltare, marea majoritate

a managerilor şi întreprinzătorilor motivează eşecul în afaceri în principal prin gestionarea

improprie a resurselor financiare ale organizaţiei. Puţini sunt cei care realizează că eşecul s-ar

putea datora şi utilizării defectuoase a resurselor umane, motivării neadecvate a acestora sau

necorelării sistemului de recompense cu performanţele obţinute pe seama angajaţilor. În legătură

cu această problemă, Nasbitt şi Aburdene menţionau că „în noua societate informaţională,

capitalul uman a înlocuit capitalul financiar,ca resursă strategică”1.Teoreticienii managementului

resurselor umane sunt cei care atrag atenţia asupra importanţei acestor resurse şi asupra rolului

pe care acestea îl pot juca în dimensionarea rezultatelor unei organizaţii. Resursele umane au

ajuns în sfârşit în atenţia organizatorilor, a şefilor de companii, a directorilor.

În continuare voi prezenta câteva formulări reprezentative pentru ceea ce se înţelege în

momentul de faţă prin resurse umane:

1. „Resursele umane reprezintă organizaţia; oamenii reprezintă o resursă comună şi

totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care

asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora”2

2. „Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire şi

valorificare eficientă a celorlalte resurse”3

3. „Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influenţează, prin calitatea

pregătirii profesionale şi prin participarea sa, progresul firmei”4

4. „Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care îşi aduc o importantă

contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management”5

5. „Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru

a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare, deoarece

resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit”6

1 MANOLESCU, A., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 52 MANOLESCU, A., op. cit., p. 113 ROTARU, A. , PRODAN, A., „Managementul Resurselor Umane”, Editura Sedcom Libris, 1998, p. 24 BURCIU, A., „Management”, Editura Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1998, p. 1365 CERTO, S. C., „Managementul modern – diversitatea, calitatea, etică şi mediul global”, Editura Teora, Bucureşti 2001, p. 3376 MANOLESCU, A., op. cit., p. 20

2

Rolul resurselor umane este clar în ceea ce priveşte implicarea lor în creşterea eficienţei:

oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea

oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii

organizaţionale, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte

resurse. Pornind de la rolul lor în cadrul organizaţiei putem caracteriza într-o manieră generală

resursele umane ca fiind condiţie sine qua non a existenţei procesului de producţie (munca –

factor de producţie), factor ce poate influenţa direct nivelul performanţei organizaţiei fiind

implicat în planificarea şi derularea activităţii. Resursele umane nu reprezintă altceva decât

active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a obiectivelor organizaţiei, mijloace

care pot condiţiona succesul organizaţiei, prin utilizarea eficientă a resurselor financiare,

materiale, instituţionale, prin modul în care îşi pun capacităţile intelectuale şi creative în slujba

îndeplinirii sarcinilor.

O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea

nevoilor de personal pentru organizaţia respectivă. Responsabilii de personal trebuie să

anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi ocuparea forţei de muncă şi mai ales necesarul de

resurse umane la orizontul câtorva ani; gestionarii pentru forţa de muncă trebuie să fie capabili să

ajusteze în permanenţă folosirea forţei de muncă la necesităţile de lucru”. Necesitatea

managementului strategic al necesarului de resurse umane este cu atât mai actuală cu cât

realitatea arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt aproape inexistente;

situaţiile anterioare sunt menţinute şi pentru perioadele următoare, iar de aici apar o serie de

necorelări privind: existenţa unor supraefective de lucrători, lipsa forţei de muncă pentru anumite

calificări, dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor. Consecinţele asupra

activităţii întreprinderii sunt dintre cele mai dure: creşterea costurilor de producţie datorită unor

cheltuieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea fabricării, din lipsă de forţă de muncă, a unor

produse cerute pe piaţă, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc. Astfel de elemente

constituie doar o parte din argumentele ce justifică tratarea previzională a nevoilor de resurse

umane în cadrul strategiei întreprinderii.

Simpla definire a strategiei dată de dicţionarul de neologisme sugerează modul în care

strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziţie:

“arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o

luptă”7. Succesul organizaţiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condiţiilor favorabile

7 LUKACS, E., „Introducere în managementul resurselor umane”, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, p. 23

3

de pe piaţă, prin anticiparea condiţiilor nefavorabile şi elaborarea unor acţiuni care să

minimizeze eventualele influenţe negative ale acestora.

Igfor Ansoff defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie care ghidează

comportamentul unui agent economic” conturând următoarele criterii8:

1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei (regulile care

reglementează raporturile firmei cu mediul său, ce tehnici de producţie trebuie puse la

punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor, toate

aceste reguli formând cuplul produs - piaţă sau strategia comercială)

2. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei, cunoscute

sub numele de strategie administrativă

3. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari orientări

operaţionale.

În concepţia lui Johnson şi Scholes (1993) strategia este „direcţia şi scopul unei organizaţii

pe termen lung, care potriveşte într-un mod ideal resursele cu mediul său extern în schimbare, şi,

în particular, cu piaţa sa, cu clienţii pentru a atinge aşteptările acţionarilor”9. Similară acestei

opinii este şi concepţia lui Armstrong care afirmă că managementul strategic al resurselor

umane este un termen care descrie o abordare integrată a dezvoltării strategiilor de resurse

umane care determină organizaţia să îşi atingă obiectivele. Marea majoritate a specialiştilor

definesc strategiile atribuindu-le un rol de direcţionare în îndeplinirea obiectivelor, strategiile din

domeniul resurselor umane trebuind să fie în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi ale

angajaţilor săi.

Abordarea strategică pune în joc mai multe obiective: cele legate de profitabilitate, de

creştere, securitate etc. fiind necesară o analiză exhaustivă şi utilizarea unei gândiri sintetice în

elaborarea deciziilor strategice. Necesitatea unei gândiri strategice decurge din caracteristicile

mediului aflat într-o continuă schimbare, schimbare privită ca o condiţie a progresului deoarece,

aşa cum afirma Ioan Ciobanu (1998), „o naţiune se bucură de succes economic dacă posedă un

mediu propice îmbunătăţirilor şi inovaţiilor”10.

Managementul strategic se impune ca o modalitate specifică de a pune în practică, de a

operaţionaliza toate aceste mutaţii de anvergură produse în managementul firmei pe plan

8 ANSOFF, I., „Strategie du developpment de l’entreprise”, Les editions d’organisation, Paris, 1989, p. 179 ARMSTRONG, M., „A Handbook of Human Resource Management Practice”, Kogan Page Lmt., London 2001, p. 3210 CIOBANU, Ioan, „Management Strategic”, Editura Policrom, Iaşi 1998, p. 14

4

mondial. “Centrat pe anticiparea schimbărilor ce trebuie efectuate la nivelul firmei astfel încât

necesităţile şi oportunităţile mediului ambiant naţional şi internaţional să fie valorificate

eficient, managementul strategic este o nouă stare de spirit, în care prezentul se îmbină armonios

cu viitorul, iar noţiunea de strategie devine elementul central al deciziilor şi acţiunilor

manageriale”11. Managementul strategic implică modificări în comportamentul managerilor şi al

subordonaţilor pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung şi mediu, modalităţile de

realizare a acestora, resursele ce urmează a fi angajate în îndeplinirea lor – toate pe fondul luării

în considerare a multiplelor influenţe exercitate de factorii mediului.

În concepţia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizează

relaţiile dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic dintr-o firma12 şi se

referă la direcţia generală pe care organizaţia doreşte să o folosească în atingerea obiectivelor,

prin oameni. Resursele umane trebuie luate în considerare în formularea şi aplicarea strategiei

organizaţiei deoarece:

capitalul intelectual este o sursă majoră de avantaje competitive

oamenii sunt cei care implementează planul strategic

Rolul strategiilor privind resursele umane

Mutaţii organizaţionale şi manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor

prin promovarea misiunii firmei13, strategiile fac parte integrantă din activitatea

managerială la toate nivelele întreprinderii.

Strategiile trebuie să identifice răspunsul la întrebarea „CUM” (Cum se vor atinge

obiectivele? Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), să găsească acele căi generale de parcurs

care vor duce la îndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare optimă a resurselor. Orice

organizaţie care acţionează pe baza unui plan strategic de dezvoltare trebuie să găsească răspuns

la întrebarea „Cu ce afaceri trebuie să concurăm?” sau „Cum ar trebui să ne confruntăm cu

concurenţii pe piaţă spre a avea succes?”. În cazul strategiilor de resurse umane obiectivele

vizează atât rezultatul firmei, dar şi eficienţa administrării resurselor umane pentru realizarea

acestor obiective. Dintre principalele caracteristici ale strategiilor14 amintim:

1. au un puternic caracter antreprenorial (vizează direcţiile de dezvoltare)

11, LUKACS, E., op. cit., p. 2212 ARMSTRONG, M., op. cit., p. 3213 NICA, P.C., „Managementul firmei”, Editura Condor, Chişinău 1994, p. 21014 NICA, P.C., op. cit., p. 210

5

2. trebuie să menţină organizaţia activă în cazul schimbării condiţiilor de mediu

3. permite ca acţiunile să fie întreprinse la un moment dat, care se doreşte a fi cel oportun

4. în condiţii de criză acestea trebuie reformulate şi radical schimbate.

Premisa de la care se pleacă în abordarea strategică a resurselor umane este că rolul

managementului resurselor umane este să păstreze într-o formă „optimă” condiţiile din

organizaţie spre a face posibilă atingerea performanţei şi pentru a asigura eficienţa utilizării

resurselor umane. În acest proces intervin o serie de factori – condiţiile externe, condiţiile

organizatorice, caracteristicile angajaţilor.

La obţinerea performanţei şi eficienţei în organizaţie elaborarea strategiilor de resurse

umane este o condiţie obligatorie, care se interpune direct în proces. Această idee a „potrivirii”

strategice prezentată a fost enunţată şi de Armstrong în concepţia căruia problema cheie a

managementului strategic al resurselor umane este conceptul „potrivirii” sau al „integrării”,

deoarece managementul strategic nu înseamnă nimic altceva decât o serie de măsuri de aliniere a

managementului resurselor umane la conţinutul strategiilor afacerii.

Elaborarea strategiilor în managementul resurselor umane se subordonează deci, pe

ansamblu, strategiilor generale ale firmei şi vizează următoarele domenii15:

sistemul de plată şi sistemul beneficiilor

perfecţionarea şi dezvoltarea personalului

recrutarea şi selecţia

comunicarea între angajaţi şi între aceştia şi manageri

acordarea unor oportunităţi egale şi diversificarea acestora

filozofia strategică a managementului de personal.

Strategia firmei determină sensul formulării acestora, ca şi sensul acţiunii lor. O altă delimitare a

domeniilor în care acţionează managementul strategic al resurselor umane este dat de Aurel

Manolescu care afirma citându-l pe Armstrong că problemele esenţiale care pot avea un impact

asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ16:

1. intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a

pieţei, respectiv a producţiei

2. propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale

15 FISCHER, C., SHAW, J.B., „Human Resource Management”, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, p. 5716 MANOLESCU, A., op. cit., p. 123

6

3. necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre performanţă alte

imperative culturale ale managementului asociate cu schimbările în filosofia organizaţiei

în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaţiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui

„climat de succes” etc

4. alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea influenţă asupra

organizaţiei ca de exemplu intervenţiile guvernamentale, legislaţia europeană sau

presiunile economice.

Strategiile de resurse umane se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală a organizaţiei, cu

luarea în considerare a condiţiilor concurenţiale sau a evoluţiilor contextuale descrise şi se

concretizează în politici şi programe, obiective şi opţiuni strategice.

În elaborarea acestora este obligatorie păstrarea unei viziuni de ansamblu şi păstrarea

următoarelor condiţii enunţate de Hendry şi Pettigrew17:

utilizarea planificării strategice a resurselor umane

abordare coerentă a designului şi conducerii sistemelor de personal bazate pe o politică

de angajare şi pe o gestionare strategică a resurselor umane

potrivirea activităţilor şi politicilor managementului resurselor umane cu strategia

afacerii

perceperea oamenilor din organizaţie ca pe o „resursă strategică” pentru

obţinerea unor „avantaje competitive”.

Procesul de management strategic prezintă trei mari etape:

I. Formularea strategiei:

definirea activităţii oraganizaţiei şi a misiunii acesteia

identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor externe organizaţiei

determinarea punctelor forte şi a celor slabe din interiorul organizaţiei

stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei (obiectivele strategice)

elaborarea unor strategii alternative şi alegerea strategiei de urmat

În mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizaţie,

modul de alocare a resurselor, noi posibilităţi de extindere şi diversificare a activităţilor

organizaţiei, pătrunderea pe noi pieţe, fuziunile sau riposta în faţa ameninţărilor venite de la

concurenţă.

17 ARMSTRONG, M., op. cit., p. 33

7

Deoarece nici o organizaţie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie

trebuie să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizaţiei.

De regulă, conducerea organizaţiei posedă cea mai bună perspectivă în efortul de înţelegere a

complexităţii deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes. Aceştia beneficiază de

autoritatea de a face posibilă implementarea strategiei alese.

II. Implementarea strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor anuale ale organizaţiei

motivarea personalului

alocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate si poate include:

dezvoltarea unei culturi, politici a organizaţiei în sprijinul realizării strategiei

alese; dezvoltarea unei structuri organizaţionale eficiente, redirecţionarea unor

eforturi ale departamantelor funcţionale, pregătirea bugetului; dezvoltarea şi

utilizarea sistemelor informatice ale organizaţiei

Etapa de implementare este deseori numita etapa de acţiune în managementul strategic,

fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizaţiei, a

personalului, sacrificiu şi loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde în mare

măsura de abilitatea managerilor în motivarea salariaţilor. Activităţile specifice de implementare

a strategiilor afectează deopotrivă managerii şi personalul.

III. Evaluarea strategiei

Constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoască modul

în care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale

strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care

aceştia obţin feed-back-ul.

Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru că factorii externi şi interni ai

organizaţiei sunt în permanentă schimbare. Exista trei activităţi fundamentale caracteristice

etapei de evaluare a strategiei:

reevaluarea factorilor interni şi externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea

strategiei curente

măsurarea performanţelor

acţiuni de corectare, ajustare

Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

8

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a

concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor

umane. Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă

Rolf Bühner18, care, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei, deosebeşte

trei tipuri de strategii de personal, şi anume:

Strategia de personal orientate spre investiţii

Strategia de personal orientată valoric

Strategia de personal orientată spre resurse

Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte:

dinamica structurii sociale

modificarea gradului de pregătire generală şi de specialitate a populaţiei active, a

populaţiei şcolare şi universitare

tendinţele de dezvoltare a pieţei, inclusiv a pieţei muncii

globalizarea economică şi culturală

dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de comunicare

creşterea ponderii şi importanţei comunicării în ansamblul societăţii

amplificarea ponderii societăţilor productive şi comerciale cu caracter multinaţional şi

internaţional

tendinţele de creştere a gradului de socializare a organizaţiilor

promovarea şi aplicarea conceptului de calitate totală în managementul organizaţional

creşterea gradului de specializare a unităţilor productive primare care funcţionează în

cadrul companiilor integratoare de produse şi servicii

Strategia de personal orientată spre investiţii

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul

firmei. Dacă, în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspecte

economice şi tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai

mult, şi aspectele privind resursele umane.

Prin această orientare, însăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii

pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei, întrucât este axată pe ideea că investiţiile în

18 BÜHNER, Rolf, „Personal Management”, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, citat de PĂUNESCU, Ion, Managementul Resurselor Umane. Curs, Editura Aisteda , Bucureşti, 2000, p.35

9

resursele umane ale organizaţiei susţin dezvoltarea viitoare a acesteia19. Dacă se efectuează din

timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiţionale, strategia de

personal orientată spre investiţii are unele avantaje, ca de exemplu:

diminuează rezistenţa la schimbare

permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor

umane, adică asigură caracterul anticipativ al activităţilor specifice managementului

resurselor umane

reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi

tehnologii

sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei

creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la modificările

determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de personal de

strategia firmei permite o activitate de personal anticipată şi continuă.

Strategia de personal orientată spre valoare (valorile esenţiale pentru organizaţie)

Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea

intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a

potenţialului acestuia. Deoarece aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor, strategia de personal

orientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane.

Axată deci pe valorificarea superioară a potenţialului salariaţilor, pe baza satisfacerii

nevoilor, intereselor şi aspiraţiilor acestora, această strategie promovează valori elevate în rândul

acestora pentru creşterea performanţelor individuale şi colective, atingerea nivelului de

excelenţă, dezvoltarea personalităţii oamenilor, calitatea superioară a muncii prestate,

îmbunătăţirea relaţiilor sociale, securitatea locului de muncă20. În acelaşi timp însă, acest tip de

strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ţine cont îndeajuns de

aspectele concurenţiale. Personalul şi managementul resurselor umane asigură o organizaţie cu

salariaţi competenţi, prin selecţia, dezvoltarea şi recompensarea lor pentru realizarea

obiectivelor acesteia. Managementul resurselor umane este procesul prin care sunt încadrate

persoane potrivite în posturile din structura organizaţiei prin identificarea necesităţilor de

personal, recrutare, selecţie, angajare, promovare, evaluare, compensare şi instruire a

personalului.

19 STOREY, J., „Human Resource Management: A critical Text”, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 5720 MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucuresti, 2000, p. 72

10

Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu, strategia de personal orientată

spre valoare este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece în

cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită

organizaţie. Astfel, în situaţia concretă a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un

număr de 16 valori relevante, dintre care amintim:

o dorinţa de echitate sau dreptate

o principiul performanţei

o realizarea personală în cadrul şi în afara muncii

o relaţiile sociale

o informarea şi comunicarea

o dorinţa de siguranţă

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind

diverse valori, ca de exemplu: valori tradiţionale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări

care trebuie să existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor.

Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrul

cărora se realizează şi corelarea variaţiei valorilor avute în vedere sau interacţiunea complexă a

acestora.

Strategia de personal orientată spre resurse

Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea

raportului scop-mijloace. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de

asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţia de resurse

umane contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia21. De asemenea, acest departament

trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce

strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane

existente.

Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele

umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în

faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.

21 MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , op. cit., p. 77

11

Dacă se are în vedere conţinutul strategiei de personal orientată spre resurse, întrebarea

dominantă, în viziunea tradiţională, „Ce personal este necesar pentru a realiza strategia

firmei?” trebuie înlocuită cu întrebarea: „Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial

uman?” Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se

putea reacţiona rapid şi cât mai flexibil la schimbările de mediu.

Strânsa corelare a strategiei de personal şi a strategiei firmei amplifică necesitatea unei

viziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii respective, în cadrul căreia

trebuie să se ţină seama tot mai mult de faptul ca potenţialul uman nu poate fi întotdeauna

adaptat pe termen scurt cerinţelor strategiei firmei. De asemenea, această viziune măreşte

succesul competiţional al firmei şi creează premisa realizării unor noi demersuri strategice în

condiţiile menţinerii resurselor umane.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o

schimbare de comportament a managerilor care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre

aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre

resurse. De exemplu, reducerea investiţiilor, care poate determina o anumită reducere de

personal, nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară, printre altele, asigurării sau

îmbunătăţirii calităţii. Mai mult decât atât, strategia de personal orientată spre resurse, spre

menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane reprezintă premisa realizării de noi afaceri.

Pentru a concluziona putem spune că strategia de personal orientată spre resurse este

axată pe dezvoltarea resurselor umane astfel încât să le sporească contribuţia la reuşita strategiei

organizaţiei; ea presupune includerea problematicii resurselor umane în însăşi strategia

organizaţiei şi nu în faza de aplicare a acesteia, urmărind dezvoltarea resurselor umane pentru a

le face capabile să reacţioneze rapid şi adecvat la schimbările produse în modul de acţiune al

organizaţiei.

Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de

dezvoltare a angajaţilor sau a propriului potenţial uman, unii specialişti22 în domeniu sugerează

următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

strategia „de conciliere”

srategia „de supravieţuire”

strategia „în salturi” sau „hei-rup”

strategia „investiţională”

22 MOLDOVAN – SCHOLZ, Maria, op. cit., p.210

12

Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu

activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu

caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru

perfecţionarea angajaţilor săi.

Strategia „de supraveţuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond

special, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal.

Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru

activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a

unor situaţii de criză acută.

Strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante

pentru dezvoltarea potenţialului uman. După cum se poate constata, această strategie este

asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii a lui Rolf Bühner, în cadrul căreia

însăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară sau

viitoare a firmei.

O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul

exclusiv pe preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului23. De exemplu,

pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanţă între nivelul

performanţei efective pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei,

literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, în funcţie de decalajul de

performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi anume:

strategia corectivă

strategia proactivă

strategia procesuală

Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a

angajatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul

respectiv la acelaşi moment. Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest

tip de strategie este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea

resurselor umane nu constituie o prioritate.

Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa dorită pe postul

respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este

23 MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , op. cit., p. 82

13

bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire

a personalului.

Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globală bine definită

şi care consideră angajaţii o resursă productivă deosebit de importantă.

Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru

învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie.

Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la

momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat.

Deoarece în această strategie se are în vedere un viitor mai îndepărtat şi mai puţin

previzibil, prin activitatea de training se încearcă dezvoltarea capacităţii personalului de a învăţa

continuu.

Strategia procesuală24 nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul

este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului. Deşi este accesibilă oricărei firme

care doreşte cu adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor organizaţii a căror

filosofie de management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre

performanţa organizaţională pe termen lung.

Un alt criteriu propus25 pentru clasificarea strategiilor de training şi dezvoltare se referă la

etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii:

strategia de socializare

strategia de specializare

strategia de dezvoltare

strategia de valorizare

Strategia de socializare urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională.

Această strategie constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au ca obiect

familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei. De reuşita

activităţilor respective depind în mare măsură viitoarele performanţe ale noilor angajaţi.

Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni

ireparabile.

24 MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 6825IOSIF, Gheorghe, „Managementul resurselor umane. Psihologia personalului”, Editura Victor, Bucureşti, 2001, p.208

14

Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale

angajaţilor care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent şi de

organizaţiile din ţara noastră, fără a fi, din păcate, susţinute şi de alte strategii complementare, ca,

de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de dezvoltare urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor

pe posturi, sau dezvotarea lor pe verticală, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajaţilor depăşeşte

cadrul strict al postului şi se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se preconizează o carieră

ascendentă în organizaţie.

Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea

competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi

membri ai acesteia. Performanţele angajaţilor care ating acest stadiu în cariera lor depăşesc cu

mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestaţia lor

profesională, ci şi la rolul lor de mentori pentru alţi angajaţi.

Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziţia ierarhică a angajatului, deoarece şi

un maistru sau un şef de echipă poate deveni un bun mentor. În ceea ce priveşte diferitele tipuri

de strategii elaborate în domeniul resurselor umane trebuie menţionat, de asemenea, faptul că

între acestea nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente ale

funcţiunii de resurse umane. Trebuie subliniat însă faptul că alegerea celui mai potrivit tip de

strategie în domeniul resurselor umane trebuie precedată de analiza condiţiei reale a acestor

resurse la un moment dat.

În procesul stabilirii strategiei funcţionale a organizaţiei în domeniul resurselor umane

trebuie să se implice toţi angajaţii, în primul rând managerii de pe toate nivelurile ierarhice.

Ţinând seama de importanţa resurselor umane pentru nivelul de performanţă şi competititvitatea

activităţii de ansamblu a organizaţiei, nici un alt domeniu de strategii funcţionale şi de politici

aferente nu este atât de vital ca cel referitor la salariaţii organizaţiei.

BIBLIOGRAFIE

1. ANSOFF, I., Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation,

Paris, 1989

15

2. ARMSTRONG, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan

Page Lmt., London 2001

3. BURCIU, A., Management, Editura Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1998

4. CERTO, S. C., Managementul modern – diversitatea, calitatea, etică şi mediul global,

Editura Teora, Bucureşti, 2001

5. CIOBANU, Ioan, Management Strategic, Editura Polirom, Iaşi 1998

6. FISCHER, C., SHAW, J.B., Human Resource Management, Houghton Miffelin Co,

Boston, 1999

7. IOSIF, Gheorghe, Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura

Victor, Bucureşti, 2001

8. LUKACS, E., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică,

Bucureşti, 2000

9. MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,

2003

10. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C., Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Editura Economică, Bucureşti, 1997

11. MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucuresti, 2000

12. NICA, P.C., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău 1994

13. PĂUNESCU, Ion, Managementul Resurselor Umane. Curs, Editura Aisteda , Bucureşti,

2000

14. ROTARU, A. , PRODAN, A., Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris,

1998

15. STOREY, J., Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra,

1995

16