Supply Chain Magazine 99 - ENQUETE Industrie pharmaceutique

ENQUÊTEL’industrie pharmaceutique

N°99 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 201550

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NOVEMBRE 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°99 51

Prête à relevertous les défis

Recherche d’économies d’échelle, accroissement du BFR,amélioration de la performance, lutte contre les ruptures,sérialisation, e-commerce, etc. L’industrie pharmaceutiquese retrousse les manches pour relever ces nouveaux défis.

Même si le marché del’industrie pharma-ceutique continue decroître (voir encadrépage 54), le ciel s’est

obscurci ces dernières années. « Lapression sur les marges est très fortedans l’industrie pharmaceutique, enparticulier sur les marchés matures, enraison d’une baisse des prix de vente,de la concurrence des génériques et desOTC [NDLR : Over The Counter, i.e.produits de comptoir disponibles envente libre]. En effet un nombre impor-tant de blockbusters sont récemmenttombés dans le domaine public et lesEtats rationalisent les dépenses desanté. Les zones de croissance des paysémergents sont elles-mêmes moinsdynamiques (Chine, Russie) ou mêmeen récession (Brésil). Par ailleurs, lesbudgets en R&D explosent avec la quêtedes molécules de demain. Sans oublier,l’inflation des budgets marketing pourles produits OTC », détaille GuillaumeAllemand, Directeur Associé chez Cit-well. Le contexte oblige les acteurs àtravailler minutieusement l’équationéconomique. « La Supply Chain estdevenue un sujet pour les laboratoiresbien que les coûts logistiques représen-tent une faible part du coût total duproduit. Depuis quelques années, ils s’yintéressent, d’une part pour réduireleurs coûts, d’autre part pour améliorerle service à l’hôpital et à l’officine »,observe Elisabeth Auzanneau, Direc-trice Associée chez Diagma. Aupara-

vant, les groupes pharmaceutiques sefocalisaient essentiellement sur la R&Det la commercialisation. Désormais, laSupply Chain capte toute leur attention.

Une complexificationdu contexte

Les rapprochements de grands groupesmondiaux (voir encadré page 52) ontcomme objectif d’atteindre une taillecritique, d’accélérer leur implantationdans une zone géographique particu-lière, d’acquérir de nouvelles technolo-gies, de s’introduire dans un nouveaudomaine thérapeutique et bien entendude réaliser des économies d’échelle. Enoutre, les sociétés ont recours de plusen plus à des compétences externes(sous-traitance), en particulier pour laR&D (start-ups dans les biotechnolo-gies, etc.) et la fabrication (externalisa-tion de la production chez des façon-niers, etc.). Le façonnier Fareva a parexemple repris de nombreux sites deproduction de grands industrielscomme Sanofi ou Pfizer. L’écosystèmene cesse donc de se complexifier.« Dans le cadre de leur stratégie indus-

trielle, afin d’améliorer leur compétiti-vité, les laboratoires tendent à exter-naliser une partie de leur production(la moins stratégique), en cédant desusines à des façonniers. Parallèlement,l’accès à certains marchés est condi-tionné par l’implantation ou la sous-traitance locale d’une partie de laproduction », développe Patricia Ver-riere-Cuenot, Partner chez Lasce Asso-ciates. Les laboratoires mènent régu-lièrement des missions de schémasdirecteurs industriels et logistiques.« Nous sommes souvent sollicités dansle cadre de mission de rationalisationdes flux entre les usines et les centresde distribution régionaux et locaux :positionnement des hubs, nombre decentres de distribution, etc. Il y aussiune demande très forte sur l’aspectexécution et optimisation des coûtslogistiques et de transport », préciseGuillaume Allemand.

Des défis Supply ChainEn amont de toute réflexion SupplyChain, les laboratoires étudient la seg-mentation des marchés et la clarifica-

Guillaume Allemand, Directeur Associéchez Citwell

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Elisabeth Auzanneau,Directeur Associéchez Diagma

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Un secteur atomisé

tion des politiques de service. La typo-logie de produits proposés s’est consi-dérablement diversifiée depuis 20 ans(OTC, génériques, etc.) et les marchés(émergents, matures) se comportentdifféremment. « Il n’existe pas uneseule logistique (produits de masse,produits de niche, clients livrés endirect ou via des répartiteurs, livraisonen température dirigée, développementdu business on-line, etc.). Le premierdéfi consiste à adapter les réponseslogistiques aux différents segments etservices attendus », confirme NicolasGellé, Directeur Associé chez ArgonConsulting. Sans pour autant être enopposition avec ce principe de seg-mentation, les laboratoires sont enquête d’économies d’échelle. « Noussommes sollicités dans le cadre defusion-acquisition et de mutualisationdes moyens Supply Chain (entreposage,préparation de commandes, transport,équipes d’approvisionneurs, etc.). L’étapesuivante pourrait être la recherche desynergies entre acteurs du secteur,comme ce qui existe dans les PGC[NDLR : Produit de Grande Consom-mation] depuis plusieurs années (poo-ling) », commente Elisabeth Auzanneau.Les stocks sont aussi un défi importantpour cette industrie. Le pilotage desflux devient donc plus critique. « Lesstocks représentent 40 à 50 % du coûtde la Supply Chain en termes d’immo-bilisation ou d’obsolescence. Nous réa-lisons des missions de fiabilisation des prévisions, de rationalisation des

réseaux de distribution ou de démarcheLean pour, par exemple, réduire lescycles et les stocks d’en-cours indus-triels », explique Nicolas Gellé. Le Lean,sujet historiquement absent de l’indus-trie pharmaceutique, tourne aujourd’-hui à plein régime. L’amélioration de laperformance opérationnelle et la réduc-

tion des temps de cycle sont au cœurdes attentions des usines et des centreslogistiques. Guillaume Allemand ajouteà propos des stocks : « Certains labora-toires, parmi les plus importants aumonde, manifestent leur intérêt pour leDDMRP [NDLR : Demand Driven MRP]et qualifient actuellement l’opportunitéde se lancer ».

La sérialisation, pour bientôt

D’autres défis ont récemment vu lejour. C’est le cas de la lutte contre lesruptures, enjeu majeur pour la profes-sion (voir encadré page 55). Peuvent-elles inciter les laboratoires à inter-naliser leur logistique et leur distribu-tion ? Bien que la maîtrise de la distri-bution soit une notion séduisante etsusceptible de permettre aux labora-toires de se rapprocher du client final,force est de constater que l’équilibre estmaintenant relativement stable entredistribution directe des laboratoiresaux officines et distribution via lesgrossistes répartiteurs (voir interviewpage 58). Les laboratoires ne disposantpas des moyens nécessaires pour livrer

Nicolas Gellé,Directeur Associéchez ArgonConsulting

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Patricia Verriere-Cuenot,Partner chez Lasce Associate

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Le Leem (Les entreprises du médicament) rappelle que les laboratoires ont été contraints par la crise financière de 2009 de trouver des sources d’économie au travers notamment d’opérationsd’acquisition. Néanmoins, malgré ces récentes mégafusions, l’industrie mondiale du médicamentdemeure peu concentrée par rapportà d’autres secteurs d’activité. En effet, les 5 premiers groupes représentent 22,5 % du marché mondial, contre 40 % dans l’informatique, 50 % dans l’automobileet 80 % dans l’aérospatial. ■

SOURCE : BILAN ÉCONOMIQUE DES ENTREPRISES DU MÉDICAMENT - ÉDITION 2015

Les 10 premières entreprises pharmaceutiques mondiales en 2014

Chiffre d'affaires PFHT Part(en Md$) de marché

1 NOVARTIS Suisse 50 5,5 %2 PFIZER États-Unis 44 4,8 %3 SANOFI France 39 4,3 %4 ROCHE Suisse 36 4,0 %5 MERCK & CO États-Unis 36 4,0 %6 JOHNSON & JOHNSON États-Unis 36 4,0 %7 ASTRAZENECA Royaume-Uni 33 3,6 %8 GLAXOSMITHKLINE Royaume-Uni 31 3,4 %9 TEVA Israël 25 2,7 %10 GILEAD États-Unis 24 2,6 %

10 premiers laboratoires 354 38,9 %

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2 fois par jour les officines, la livraisondirecte se limite à de gros volumes deproduits dont les besoins en matière de fréquence de réapprovisionnementsont plus espacés (plusieurs jours). Parailleurs, la sécurisation du sourcing estun levier fort pour lutter contre les rup-tures (voir interview page 56). Autresujet très en vogue, la sérialisation.Depuis 2011, les boîtes de médicamentssont équipées d’un code DataMatrix(DM) intégrant l’identifiant du médica-ment, le numéro de lot de fabricationet sa date de péremption. Avec la séria-lisation, l’étiquetage, apposé sur laboîte, ira un cran plus loin en intégrantaussi un identifiant unitaire, standar-disé et aléatoire. Même si les enjeux enFrance sont heureusement faibles, lalutte contre la contrefaçon est le pre-mier objectif de ce dispositif, par ail-leurs déjà en place dans certains paysdu monde (Chine, Turquie, Brésil etInde). « Après publication au JournalOfficiel de l’Union Européenne (au plustard début 2016), les pays auront

3 ans pour se mettre en conformité. Lesfabricants téléchargeront les numéros desérie dans une base de données euro-péenne. Lorsque le pharmacien dispen-sera une boîte de médicaments, il fla-shera le code DM et son numéro de sériesera vérifié dans la base. Les labora-toires équipent actuellement leurs lignesde conditionnement pour générer, impri-mer et enregistrer un DM unique parboîte. L’un des enjeux pour les indus-triels est de ne pas dégrader la produc-tivité des lignes de production », com-plète Patricia Verriere-Cuenot. Si, au-delà de la lutte contre les contrefaçons,les autorités publiques décident de met-tre en place la traçabilité totale à la boîtesur toute la chaîne, la Supply Chaindevra alors relever un nouveau défi.

Bien d’autres enjeuxPatricia Verriere-Cuenot évoque égale-ment le sujet de la Supply Chain Cli-nique : « A l’heure ou le délai de misesur le marché est stratégique, l’effica-cité de la phase clinique est clé. La

Supply Chain Clinique est une SupplyChain singulière. En effet, les moyensde production sont souvent différentsde ceux utilisés dans la phase indus-trielle, les sources d’approvisionne-ments varient aussi, notamment pourles placebos et les comparateurs, et lespoints de livraison ne correspondentpas à ceux de la Supply Chain com-merciale. L’enjeu est de piloter cetteSupply Chain aussi efficacement que laSupply Chain industrielle ». Commentne pas évoquer non plus la question due-commerce qui pourrait s’avérer êtreune opportunité ou un risque réel endevenant un accélérateur de contrefa-çon… Les barrières à l’entrée sont tellesque le sujet reste encore confidentiel enFrance (voir encadré page 54). Néan-moins les laboratoires gardent pieuse-ment le sujet dans un coin de leur tête.Autre défi notable pour l’industriepharmaceutique : la santé connectée(voir encadré page 54). L’avenir s’an-nonce décidément chargé ! ■

BRUNO SIGUICHE



L’e-commerce en France soumis à une stricte réglementation…

Un marché en croissanceDans son édition 2015 des chiffres clés 2014 de l’industrie du médicament,publiée en juillet 2015, le Leem (Les entreprises du médicament) évalue lemarché mondial du médicament en 2014 à environ 900 Md$ de chiffre d’af-faires (contre moins de 200 Md$ en 1990), en croissance de 8,8 % par rap-port à 2013. Le rapport révèle que le marché américain (États-Unis) reste leplus important, avec 41 % du marché mondial, loin devant les principauxmarchés européens (Allemagne, France, Italie, Royaume-Uni et Espagne) quiréalisent 17 %, le Japon 8 % et les pays émergents (Chine et Brésil) 11 % depart de marché. Le Leem souligne que pour la première fois, la Chine occupela 2e place mondiale(8,4 %), au détrimentdu Japon. Par ailleurs,la France (3,9 %) estle 2e marché euro-péen derrière l’Alle-magne (5,0 %). ■ BS

SOURCE : BILAN ÉCONOMIQUEDES ENTREPRISESDU MÉDICAMENT - ÉDITION 2015

Est-il possible d’acheter ses médicaments enligne ? Depuis le 2 janvier 2013, les pharmaciensétablis en France, titulaires d’une pharmacie d’of-ficine ou gérants d’une pharmacie mutualiste oud’une pharmacie de secours minière, peuventvendre des médicaments sur Internet. Ces phar-maciens doivent obtenir l’autorisation de l’agencerégionale de santé (ARS) dont ils dépendent avantd’ouvrir un site de commerce en ligne de médi-caments. Les laboratoires pharmaceutiques et lesdistributeurs n’y sont donc pas autorisés. Par ail-

leurs, cette pratique, strictement encadrée par lecode de la santé publique, n’est admise que pourles médicaments non soumis à prescription obli-gatoire, c’est-à-dire pouvant être obtenus sansordonnance. Selon l’OMS (Organisation Mon-diale de la Santé), dans plus de 50 % des cas, lesmédicaments achetés sur des sites illégaux qui dis-simulent leur adresse physique se sont révéléscontrefaits. D’où une certaine prudence enFrance… ■ BS

… Quid 10.000 km plus à l’Est ?Le Boston Consulting Group prévoit que le mar-ché de la santé digitale en Chine pourrait passerde 3 Md$ en 2014 à 110 Md$ en 2020. La digi-talisation du système de santé, actuellement encours (prise de rdv médicaux en ligne, consulta-tion à distance, distribution de médicaments, etc.),permet de désengorger progressivement les ser-vices médicaux. Ce mouvement est donc large-ment soutenu par les autorités qui modifientl’environnement réglementaire de façon à le ren-dre plus favorable à l’émergence de cette digitali-sation. A l’heure actuelle, seuls les médicaments

sans ordonnance peuvent être vendus en lignemais cela devrait probablement évoluer d’ici peu.La possibilité d’autoriser la vente en ligne desmédicaments vendus sur ordonnance est en effetà l’étude. Les grandes entreprises digitales saisis-sent cette opportunité, comme Alibaba qui selance sur le marché de la santé avec des pharma-cies accessibles en ligne. Les acteurs traditionnelsde la santé ne sont pas en reste. Shanghai Phar-maceuticals s’est par exemple allié avec l’e-com-merçant Jing Dong pour créer sa plate-forme decommerce en ligne. ■ BS

La santé connectée

Fin août, Sanofi a annoncé la mise enplace d’une collaboration avec la divi-sion life Sciences de Google dans ledomaine du diabète. « La Division Sciences de la vie de Google peut nous aider à améliorer l’ex-périence du patient et ses résultats cli-niques, et à gérer plus efficacement lesdépenses de santé », explique PascaleWitz, VP Exécutif de Sanofi. L’analysedes données en temps réel issues de lavie des patients est devenue un enjeumajeur pour les laboratoires. Un anauparavant, Google avait déjà signé unaccord avec Novartis pour mettre aupoint des lentilles de contact « intelli-gentes » capables de mesurer encontinu la glycémie des diabétiques.Sans oublier, l’alliance en janvier avec lelaboratoire Biogen pour étudier les fac-teurs déterminant la progression de lasclérose en plaques. ■ BS

Le marché pharmaceutique mondialpar zone géographique en 2014

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1,20 Afrique

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AsiePacifique

Amérique Latine 3,3% Turquie, Moyen-Orient et Eurasie

Europe

5,9%

23%

23%43,6%

En prix producteur


Alerte aux ruptures !44 en 2008, 173 en 2012, et plus de 200 en 2013, ces chiffres publiés par l’ANSM (AgenceNationale de Sécurité des Médicaments) correspondent aux ruptures et aux risques de rup-ture en produits indispensables. Entre septembre 2012 et octobre 2013, l’ANSM a répertorié324 ruptures de stock et 103 risques de ruptures de médicaments indispensables et moinsindispensables. Pour mieux appréhender l’ampleur du phénomène, le Leem (Les entreprisesdu médicament) a mené une enquête qui rappelle que 60 à 80 % des matières premièressont actuellement fabriquées hors de l’UE, contre 20 % il y a 30 ans. Selon l’EMA (Agenceeuropéenne du médicament), la Chine et l’Inde produisent respectivement 52,9 % et 22,2 %des principes actifs pharmaceutiques. Cette externalisation massive de la production et desmatières premières participe à la fragmentation de la chaîne et à l’accroissement des risques.A cela, s’ajoutent l’augmentation de la demande mondiale émanant des pays émergents (ten-sion sur les fournisseurs, etc.) et un phénomène de concentration de la production de médi-caments (entre quelques sites de fabrication, voire un seul). Par ailleurs, les exportationsparallèles de médicaments à destination de marchés plus lucratifs peuvent placer le marchéfrançais dans une situation de pénurie. En outre, compte-tenu des longs délais des cyclesindustriels, un défaut de qualité dans un lot de plusieurs centaines de milliers de boîtes peutparalyser la chaîne de production du médicament, les stocks de sécurité ne pouvant pas tou-jours couvrir les variations brutales de consommation. La qualité de la prévision reste clé dansla planification de la chaîne du médicament. Les industriels multiplient actuellement les ini-tiatives pour faire face à ce fléau : constitution de stocks de sécurité, recherche de fournisseursalternatifs pour les matières premières actives concernées, sites de back up pour la fabrica-tion des médicaments, etc.(source : Leem - Enquête rupture de stock et d’approvisionnement - édition 2014)

Approvisionnement matière premièreou excipient (production, livraison)

Retrait du certificat de conformitéà la pharmacopée

Production : technique, qualité,analyse, recontrôle à l’importation

Arrêt commercialisation(problème qualité, rappel)

Augmentation des ventescapacités industrielles insuffisantes

Disponibilité des articlesde conditionnements

suite à modifications

Délais d’approv. des changements

de sites de fabrication

Gestion interne de stocks

Rupture de stock d’un concurrent

Autres changements

Causesdes

ruptures

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3%1%6%

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Identification des points de ruptures tout au long de la chaîne

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Répartition en % des causes de ruptures de médicament

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Supply Chain Magazine: Présentez-nous votre société et ses activités…Régis O’Mahony : Aguettant est unlaboratoire pharmaceutique indépen-dant spécialisé dans l’injectable (lesformes liquides injectées en intravei-neuse ou intramusculaire). Nos produitssont utilisés dans plusieurs domainesd’activité : les médicaments d’urgence,la neurologie, la nutrition et les solu-tions (pour perfusion, irrigation, rinçage,etc.). Laboratoire intégré, toutes lesfonctions sont actives : R&D, MarketAccess, Business, Production, SupplyChain, etc. Notre CA s’élève à plus de106 M€ pour près de 500 personnes.Notre siège est basé à Lyon, nos usinesà Lyon et en Ardèche, nos sous-traitantspartout en Europe et nous disposons defiliales à l’étranger (Belgique, Alle-magne, Angleterre, Asie et très prochai-nement Espagne et Italie). Nous avonsla volonté de nous internationalisernotamment en nous développant sur lemarché nord-américain.

SCMag : Dans quel contexte s’inscrit le secteur pharmaceutique ?R.O’M : Le secteur évoluant dans uncontexte concurrentiel, les défis con-sistent évidemment à réduire les coûtsopérationnels, améliorer le taux desevice tout en optimisant le niveau de

stock. Néanmoins, l’aspect fondamentalest que le médicament soit au service dupatient. Le secteur souffre d’un déficitd’image qui a été amplifié par des scan-dales. L’industrie pharmaceutique doiten conséquence démontrer sa rigueur etson professionnalisme. Notre premierobjectif est de garantir une qualité sansfaille des produits et prévenir tout risquede rupture pour les patients. Au-delà denos engagements contractuels avec nosclients, nous avons un engagementmoral. L’enjeu N°1 est donc la sécurisa-tion du sourcing.

SCMag : Cet enjeu n’est-il pas antagoniste du mouvement suivi par les fabricants de principes actifs ?

R.O’M : Les mouvements de déloca-lisation en Asie qui ont effectivementeu lieu il y a 15 ans correspondaientà l’arrivée des génériques. Nousconstatons une inversion du balancierdepuis maintenant 2 ans, jusqu’à ren-contrer des limites de capacitésindustrielles en Europe. Chez Aguet-tant, nous favorisons depuis l’origineles sources européennes pour juste-ment mieux contrôler la chaîne d’ap-provisionnement. Nous sommesnéanmoins obligés de nous approvi-sionner pour quelques produits enChine ou en Inde pour des sourcesmondiales uniques. Le risque est alorsforcément plus important.

SCMag : Que faites-vous pour pallier ce risque ?R.O’M : Nous développons des doublessourcings pour disposer d’une alterna-tive en cas de besoin. Par ailleurs, nousdéfinissons nos politiques de stocks enfonction des cas et bâtissons des parte-nariats long terme avec nos fournis-seurs. Nous menons par exemple aveceux des projets de développement com-mun ou d’élargissement de notre coo-pération (sur d’autres produits, etc.).

SCMag : Quels sont vos autres axes de travail ?

Régis O’MahonySenior Director, Supply Chain chez Laboratoire Aguettant

« L’enjeu N°1 est la sécurisation du sourcing »Le laboratoire Aguettant ne manque pas de projets : lean, internationalisation, sérialisation, etc. Mais la priorité deson Directeur Supply Chain est de sécuriser le sourcing.

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Entrepôt central du Laboratoire Aguettant


R.O’M : Les cycles dans le secteurpharmaceutique sont très longs. Nousdevons donc être capables de prévoiret planifier très longtemps en avance.Pour prévenir les difficultés à venir etopérer les éventuels changements àeffectuer, nous étudions des horizonsà 36 mois. Nous nous appuyons surle processus standard du S&OP,actuellement en cours d’élaboration.

SCMag : Quels types de projets menez-vous dans vos entrepôts ? L’automatisation est-elle à l’étude ?R.O’M : Non car je considère quel’automatisation devient rapidementun système de rigidification au coursdu temps. En revanche, nous menonsdes projets lean sur les opérationspour améliorer l’efficacité (optimisa-tion du picking, etc.).

SCMag : Comment expliquez-vousla hausse des ruptures de médicaments en France ?R.O’M : Une des raisons peut être que

l’autorisation de mise sur le marchéd’un médicament contient nécessai-rement toutes ses caractéristiquesdont une description très précise dusourcing. En cas d’aléa sur cettesource, l’autorisation de mise sur lemarché est impactée. Les industrielsdisposent donc de peu de souplesse.En cas de défaillance du fournisseur,il faudra alors en changer et, pourcela, réaliser au préalable des étudespuis agréer la nouvelle matière et lefournisseur. Ces processus sont longset si le temps disponible pour réagirà un incident n’est que de quelquesmois, cela peut générer des ruptures.D’où l’importance de sécuriser sonsourcing.

SCMag : Quels sont les enjeux Supply Chain de l’internationalisa-tion de votre société ?R.O’M : L’enjeu critique de l’interna-tionalisation est de trouver le bon par-tenaire et de pouvoir contrôler toutela chaîne (pharmacovigilance, etc.).

Chaque pays a aussi ses spécificitésréglementaires locales, ce qui néces-site des packagings différents. Cetaspect complexifie tous nos projetsinternationaux, impacte les coûts etpousse vers la différenciation retardée.

SCMag : Comment appréhendez-vous la sérialisation ?R.O’M : La sérialisation est déjàactive aujourd’hui dans certains pays,en Chine notamment. Nous sériali-sons déjà une partie de la productiondestinée à ce pays. Chaque pays aurases propres exigences et ses particu-larités. En Chine par exemple, ce sontles autorités chinoises qui envoientles numéros. Il s’agit donc d’un vraiprojet car l’impact économique estréel. Notre système d’information doitêtre capable de supporter ces con-traintes et de suivre au niveau dechaque boîte toutes les opérations. ■

PROPOS RECUEILLIS PAR

BRUNO SIGUICHE



Jean-Pierre HoussinDirecteur des Opérations d’OCP

« Nous avons commencé à spécialiser notre SC pour traiter de manière spécifique

les catégories de produits »Avec la baisse du prix des médicaments, la croissance des génériques et l’émergence du canal de livraison direct, lesgrossistes-répartiteurs connaissent des moments difficiles. OCP, le leader du marché, nous confie son analyse.

Supply Chain Magazine: En quoiconsiste l’activité d’OCP ?Jean-Pierre Houssin : OCP (groupeCelesio) est un distributeur de produits etde services de santé (médicaments, dis-positifs médicaux, produits de paraphar-macie). Nous avons plus de 835 four-nisseurs référencés dont 250 labora-toires pharmaceutiques (36.000 pro-duits référencés dont 11.700 médi-caments). Nous livrons 14.000 officinesen France métropolitaine sur les 21.700au total, soit deux tiers du marché,ainsi que 2.000 pharmacies d’établis-sements de santé. Nous avons une partde marché de 34,2 %. Notre CA en2014 était de 6,4 Md€. Nous livronsplus de 2 M de produits chaque jour.Ces produits sont distribués depuis unréseau de 43 établissements de proxi-mité et d’une plate-forme nationalebasée à Roissy qui gère notre cataloguecomplet. Nous disposons aussi d’unecentrale d’achat pharmaceutique.

SCMag : Quelle est la situation du secteur pharmaceutique en France ?J-P.H : Le CA du marché du médica-ment en 2014 représente 27,9 Md€

en France : 20,5 Md€ sur la ville et

7,4 Md€ pour les hôpitaux. Le CA desofficines est en baisse depuis 3 ans enraison des mesures d’économies enga-gées par les autorités politiques sur lesmédicaments. Ces mesures encoura-gent aussi la croissance du marché dugénérique. La distribution du médica-ment vers l’officine passe très majori-tairement par les répartiteurs (environ80 % en CA), mais certains labora-toires distribuent aussi leurs produitsen direct (environ 20 % en CA et 35 %en volume).

SCMag : En quoi consistent ces 2 modes de distribution ?J-P.H : En France, la part du direct,dynamisé notamment par les géné-riques, est sensiblement plus élevéeque dans les autres pays européens(20 % en volume en moyenne). Lemarché du direct s’appuie sur desconditions commerciales attrayantes.Les laboratoires proposent en direct

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Chambre froide chez OCP

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majoritairement des produits à forterotation et des produits non rembour-sables. Les répartiteurs offrent deréapprovisionner l’officine 2 fois parjour, le mode direct livre de plusgrandes quantités mais 1 à 2 fois parmois. La répartition est capable delivrer au fil de l’eau alors que le modedirect oblige le pharmacien à stockersur des périodes plus longues. Il estplus contraint au niveau de sa SupplyChain (immobilisation de stocks enofficine, gestion des invendus, backofficine nécessaire pour gérer les com-mandes et contrôler les factures, etc.).Bien que le marché de la livraisondirecte ait fortement crû les 10 der-nières années, nous observons unelégère inversion de cette tendancedepuis un an.

SCMag : A quelles difficultés se heurtent actuellement les grossistes-répartiteurs ?J-P.H : Nous sommes rémunérés enfonction du coût du produit : de Circuit caisses chez OCP

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0,30 € la boîte pour les produits lesmoins chers à 30 € pour les plus oné-reux (plus de 450 €). Notre margeétant calculée en fonction du prix desproduits, nous sommes directementimpactés par les baisses de prix desmédicaments engagées par l’Etat. La CSRP (Chambre Syndicale de laRépartition Pharmaceutique) alerterégulièrement le gouvernement à cepropos. Entre 2008 et 2013, notremarge commerciale a perdu 17 %, cequi correspond à une perte de 0,03 €par boîte de médicament. A la pertede marge, s’ajoute la baisse de CA etdes volumes liée au canal de livraisondirect. Nous tentons donc de proposerdes offres commerciales plus compéti-tives pour récupérer une partie de cesvolumes. Notre centrale d’achat nouspermet de négocier de meilleuresconditions d’achat dont nous faisonsbénéficier ensuite des groupements depharmaciens.

SCMag : Quels sont les leviers pourlutter contre les ruptures de stocks ?J-P.H : Nous sommes fortement mobi-lisés car la problématique des rupturess’accélère d’année en année, le phé-nomène a été décuplé en 10 ans ! Etce, car les Supply Chains des labora-toires sont passées d’une SC locale àune SC globale. La consolidation desfournisseurs de matières premières auniveau mondial génère parfois desruptures. Sur 100 quantités comman-dées en amont, nous en recevons 85.En revanche, ces 15 % de quantités

manquantes se transforment en seu-lement 5 % pour les pharmaciens.Cela démontre l’importance de notrestock pour amortir le poids des rup-tures en amont. Nous avons com-mencé à spécialiser notre SC pourtraiter de manière spécifique les caté-gories de produits. La plate-forme deRoissy est par exemple dédiée auxmédicaments innovants (produits despécialités ou high-tech) dont le prixest plus élevé et les cibles de patientsplus restreintes. Le niveau de service yest extrêmement élevé. Nous avons en

outre centralisé le pilotage des appro-visionnements et investi dans unecouverture de stock pour assurer unemeilleure disponibilité. Nous avonségalement engagé avec les labora-toires un travail de collaboration (par-tage de KPI, définition d’objectifs SCcommuns, etc.). Pour aller plus loin, ilfaudra sans doute une innovation derupture, quelque chose qui permettede rendre le modèle beaucoup plussimple et réactif. Nous avons com-mencé à y travailler.

SCMag : De quelle manière serez-vous impactés par la sérialisation ?J-P.H : La sérialisation est un sujeteuropéen engagé pour relever le défide la contrefaçon, enjeu fondamentaldans nos métiers. Au travers du GIRC,nous sommes force de proposition surce sujet. Nous menons cette réflexionau niveau global avec les laboratoireset les pharmaciens pour définir le rôledu répartiteur sur ce sujet. Les labo-ratoires gèreront cette sérialisationen entrée et les pharmaciens en sor-tie au niveau du patient. Afin d’évi-ter des systèmes redondants coûteux,nous ne serons a priori pas concer-nés par la sérialisation au niveau detous les produits des commandespassées par les pharmaciens. Enrevanche, nous aurons obligation dela gérer dans le cas des retours enprovenance des clients. ■

PROPOS RECUEILLIS PAR

BRUNO SIGUICHE

Quai de livraison OCP

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Automate utilisé chez OCP

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En France, près d’1 laboratoire sur2 exploite encore sa logistique eninterne. Rien d’étonnant à ce que

l’industrie pharmaceutique constitueun formidable terrain de jeu non seu-lement pour les spécialistes historiquesque sont les dépositaires pharmaceu-tiques, mais aussi pour des prestataireslogistiques plus généralistes. Parallèle-ment, le marché évolue. Les génériquesmontent en puissance (40 % desvolumes en France) et la LME (Loi surla Modernisation de l’Economie) aconduit les pharmaciens à réduireleurs stocks et à passer des commandesen plus petites quantités. Résultat, leslogisticiens doivent redoubler d’effortspour réduire leurs coûts et adapter leuroutil à cette montée en puissance de lapréparation de commandes au détail.C’est ce qui a conduit Alloga France,filiale à 100 % du groupe américano-britannique Walgreens Boots Alliance(WBA), à se lancer récemment, avecl’aide du cabinet PMGI, dans un grand

chantier d’amélioration continueadapté aux contraintes de la réglemen-tation pharmaceutique. Objectif : amé-liorer l’efficacité et la productivité deses process, notamment en réception etsur le picking détail. D’autant plus quele dépositaire pharmaceutique vient delancer son offre All In, qui devraitavoir pour effet d’augmenter encore la

part de la préparation au détail (voirencadré page 62).

Mesurer et améliorerUn projet pilote a débuté sur le sited’Angers depuis juillet avant de s’éten-dre progressivement aux 4 autres sitesd’Alloga France (Amiens, Arras, Bloiset Lyon), tous à température dirigée.Sur chaque secteur de l’entrepôt(réception, stockage, préparation stan-dard, préparation de détail, expédition),les responsables d’équipe mesurent,suivent et contrôlent un certain nom-bre d’indicateurs clés (KPI) affichés surdes « performances boards ». « Chaquemanager doit avoir les outils pour prévoir, planifier, exécuter et mesurerles écarts sur sa prestation et le caséchéant, remonter les problèmes encentral », explique Eric Sodoyer, Direc-teur des Opérations d’Alloga France.Pour améliorer la productivité enréception, l’un des leviers consisteaussi à travailler en collaboration avec

Alloga France soignesa préparation au détail

Le marché de la prestation logistique pharmaceutique n’échappe pas à la pression sur les prix. Sans transiger sur laqualité de service, le dépositaire Alloga France s’est lancé récemment dans un vaste chantier d’amélioration des performances de sa logistique de détail.

Eric Sodoyer, directeur des opérations d’Alloga France

Alloga Franceen quelques chiffres

■ CA 2014 : 97,7 M€

■ 5 sites pharma en France : Amiens, Reims, Lyon, Arras, Blois

■ 13 nouveaux clients depuis début 2015

■ Plus de 60.000 points livrés par mois

■ Typologie de lignes de commandespréparées : 65 % pharmacies, 24 %grossistes répartiteurs (les plus grosvolumes expédiés), 11 % hôpitaux

■ 99,9 % taux de conformité de commandes sur l’activité hôpitaux

■ 99,7 % taux de conformité de commandes sur l’ensemble de la prestation

Le site Alloga d’Amiens

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les laboratoires pour le contrôle dutransport en amont, la réduction desnon-conformités, la gestion des prisesde rendez-vous. Même si ces derniersdemandent chacun des spécificités,Alloga France cherche à être force deproposition pour tenter de standardi-ser les processus de réception, dans lerespect de la réglementation. « En 18 mois, nous avons déjà réalisé desgains de productivité de +35 % sur laréception en jouant sur ces aspects deplanification et de simplification, sansjamais transiger sur notre taux dequalité, qui est de 99,7% sur l’en-semble de la prestation », précise EricSodoyer.

L’harmonisation du WMSEn parallèle, le dépositaire pharma-ceutique s’est lancé en 2012 dans ledéploiement sur ses 5 sites français de WMOS, le progiciel de gestion d’entrepôt de Manhattan Associates, en commençant par son entrepôtd’Amiens. L’intérêt de cette harmoni-sation du WMS, prévue pour fin juin2016, est là encore de faciliter la stan-dardisation des processus. Mais ausside bénéficier de nouvelles fonction-nalités, comme le « slotting », qui faitgagner en productivité en recalculantpériodiquement les emplacementspicking en fonction des caractéris-tiques physiques et de la fréquence decommande de chaque produit. Par ail-leurs, sur les sites comme Angers où lepicking est déjà 100 % mécanisé (pré-paration en gares), le nouveau WMS

offre une plus grande souplesse auniveau du lancement des vagues depréparation de commandes. Contrai-rement à l’ancien WMS, qui ne per-mettait de ne lancer qu’une seulevague par jour, WMOS peut en gérerplusieurs (20 à 25 par jour enmoyenne), à la demande, et équilibrerles charges des différentes vagues enfonction des gares pour éviter les phé-nomènes de saturation. D’où un gainen réactivité en utilisant la chaînemécanisée, même pour répondre à desdemandes urgentes. Un autre avan-tage du nouveau WMS est qu’il esttechniquement prêt pour gérer la tra-çabilité à l’unité du picking des boîtesde médicaments quand les labora-

toires mettront en place la sérialisa-tion, a priori à partir de 2017.

Vers une approche différenciée« Pour l’instant, très peu de laboratoiresnous ont réellement sollicités sur le sujetde la sérialisation mais nous nous y pré-parons. Si l’on reste avec des garesmécanisées traditionnelles, les consé-quences de la sérialisation sur la pro-ductivité et le coût de main d’œuvre du picking détail pourraient être trèsimportantes car il faudra scannerchaque boîte avant de la placer dans lecarton », prévient Eric Sodoyer. Plus lar-gement, des réflexions avancées sont encours sur le site d’Angers pour faire évo-luer les processus de préparation audétail. Le modèle actuel, 100 % méca-nisé avec préparation en gares, devraitlaisser la place à une approche plus dif-férenciée, qui permettrait de doublerl’activité, avec un système de type« goods to picker », pour les références àforte rotation, de la préparation méca-nisée pour les moyennes rotation et dupicking manuel pour les faibles rota-tions. A l’avenir, cette différenciationpar classe de rotation des produits pour-rait éventuellement amener AllogaFrance à développer des stratégies deregroupement sur un même site de cer-tains médicaments issus de différentslaboratoires afin de mutualiser ses ins-tallations automatisées. A condition,bien sûr, de convaincre ses clients. ■

JEAN-LUC ROGNON

All In, l’intégration de la logistique et du commercial

L’offre All In, qu’Alloga France propose depuis octobre der-nier à ses clients laboratoires, s’apparente à un « guichetunique ». Elle intègre la logistique et la distribution à tem-pérature dirigée, l’exploitation (essais cliniques, autorisationde mise sur le marché), divers services (facturation, encais-sement pour compte, copacking, etc.) mais aussi la partieventes et formation auprès des 22.000 officines pharma-ceutiques indépendantes que compte l’Hexagone avec une

force de vente de 76 commerciaux et un call center de 83 personnes. « Nousavons l’ambition de devenir pour nos clients un interlocuteur unique pour la misesur le marché de leurs produits vers les centres de santé et de soins », a déclaréSébastien Drouillet, Directeur Général d’Alloga France, qui compte bien repren-dre à CSP la place de N°1 sur le marché français des dépositaires. En facilitantaux laboratoires l’accès au canal de vente directe vers les officines, l’offre All Indevrait avoir pour effet d’augmenter encore la part de préparation au détail chezAlloga France. ■ JLR

Sébastien Drouillet

Tableau de bord lean

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Date post:	05-Jan-2017
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Supply Chain Magazine 99 - ENQUETE Industrie pharmaceutique

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