SynthèseL’ADN du Directeur des Systèmes d’Information (DSI)

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L’informatique et les systèmes d’information sont aujourd’hui au cœur de tous les enjeux de l’entreprise, tant dans la conception de ses produits et services que dans la gestion quotidienne de ses activités. La montée en puissance de ces nouvelles problématiques IT confère au poste de DSI une dimension nouvelle, et l’opportunité de réinventer sa fonction, en modifiant son rôle et son statut, ainsi que sa relation avec ses collaborateurs et les autres directions de l’entreprise.

Pour identifier et décrypter les nouveaux défis qui attendent le DSI, Ernst & Young a réalisé une étude sur « l’ADN du DSI », auprès de plus de 300 DSI dans le monde, avant de confronter leurs réponses à une quarantaine de cadres dirigeants n’ayant jamais évolué au sein d’une fonction informatique.

Cette étude permet d’identifier et d’analyser les compétences, aptitudes et savoir-faire indispensables au DSI face aux nouvelles attentes qui redéfinissent en profondeur sa mission et son périmètre d’action au sein de l’entreprise.

Avant-propos

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Now is the time to prepare for the rebound

DSI, un poste à multiples casquettes

Ces dernières années, les entreprises ont dû intégrer de nombreuses évolutions technologiques qui ont eu un fort impact sur la fonction de DSI. Celle-ci se voit aujourd’hui attribuer de nouvelles missions et responsabilités.

En effet, la DSI n’est plus considérée uniquement comme une fonction support, mais se révèle être de plus en plus un atout stratégique qui contribue à l’innovation, au développement de l’activité et à la création de valeur, sortant ainsi du périmètre traditionnel de l’infrastructure informatique.

Pourtant, rares sont encore les DSI qui mesurent ces opportunités, quitte à parfois refuser d’endosser un rôle et une mission élargis dans la définition et la participation aux projets de transformation ou de développement de leur entreprise.

Domaines dans lesquels les DSI apportent de la valeur ajoutée à l’organisation

Autres dirigeantsDSI

81%

73%Prendre en compte les problèmes

informatiques et de ses coûts annexes

68%

58%Contribuer à l’agilité opérationnelle

de l’entreprise

60%

35%Prendre des décisions effectives

en termes de stratégie d’entreprise

60%

50%Délivrer des solutions significatives

d’optimisation des coûts

59%

53%Réduire les risques potentiels

45%

33%

Apporter une forte valeur ajoutée àl’ensemble de la croissance de l’entreprise

à travers l’innovation produit

(Pourcentage des personnes interrogées qui ont choisi 8, 9 ou 10 sur une échelle allantde 1 = n’ajoute pas de la valeur du tout à 10 = ajoute considérablement de la valeur)

3Synthèse - L’ADN du Directeur des Systèmes d’Information (DSI)

Une fonction non représentée au sein du comité de direction

La représentation des DSI au sein des plus hautes instances de direction est très faible : seuls 17% des sondés sont membres du comité de direction de leur entreprise, limitant ainsi leur potentiel décisionnel.

Peu de DSI sont perçus comme des membres à part entière des équipes de direction de leur entreprise. En effet, bien qu’ils possèdent souvent le titre de directeur, ils ne sont pourtant pas réellement considérés comme tels par leurs pairs au sein de l’entreprise. Ce constat semble pourtant échapper à la plupart des DSI, à en croire le décalage entre la perception qu’ils ont de leur apport à l’entreprise et celle qu’en ont les cadres dirigeants des autres fonctions : ainsi, si 60% des DSI estiment apporter une forte valeur ajoutée à la stratégie de l’entreprise, seulement 35% de leurs homologues cadres dirigeants partagent cette vision.

Néanmoins, cette perception est en train d’évoluer. De plus en plus de DSI parviennent à démontrer l’utilité de leurs actions et du système d’information au service des métiers du management, des RH, de la gestion financière, au-delà des simples aspects techniques de support informatique. Ils s’imposent alors comme des partenaires indispensables au développement de leur entreprise et légitiment leur place au sein des équipes de direction. Ils ont alors un réel impact et apport sur la stratégie globale de l’entreprise.

Une carrière en tant que telle

Les DSI sont globalement satisfaits de leur poste, qu’ils considèrent comme stimulant : le nombre de projets dans lesquels ils sont impliqués contribue à renforcer la perception positive de leur fonction. On notera que peu d’entre eux aspirent à des responsabilités de direction générale.

Pour une grande majorité, les DSI apprécient leur poste, qu’ils considèrent comme un choix de carrière enviable et valorisant. 64% des sondés le considèrent comme un aboutissement dans leur carrière. Les autres cadres dirigeants les rejoignent sur ce constat, puisque 63% d’entre eux estiment que les DSI de leurs sociétés n’aspirent pas à endosser des responsabilités au sein des autres instances dirigeantes de l’entreprise. Pourtant, le DSI est doté d’une vision transverse de l’entreprise, qui lui confère une position privilégiée pour pouvoir légitimer une évolution dans d’autres fonctions de la direction, qu’il s’agisse de la direction générale ou d’autres business units. Ainsi, 10% des DSI interrogés souhaiteraient prétendre au poste de CEO dans les cinq prochaines années.

L’étude révèle néanmoins que la majorité des DSI manque d’appui et de conseils sur les opportunités de carrière qui pourraient s’offrir à eux, alors qu’ils sont très demandeurs de ce type d’information. Un constat qui se vérifie d’autant plus auprès des DSI dotés d’une forte orientation technique. Toutefois, l’ouverture de la fonction informatique à des aspects plus orientés « métier » devrait inciter les DSI à envisager le développement de leur plan de carrière hors de la fonction IT de manière plus systématique.

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Les stéréotypes de la fonction persistent

La perception de l’informatique dans le monde de l’entreprise souffre encore de stéréotypes historiques qui freinent l’évolution de la fonction de DSI.

La persistance de ces stéréotypes entraîne principalement un manque de support des autres fonctions, qui ne comprennent pas le rôle direct que joue l’informatique sur l’activité et la performance de l’entreprise. Dans la majorité des entreprises interrogées, l’informatique reste une fonction de « back-office » ou de « help desk », dont l’importance est encore trop souvent sous-estimée. Les dirigeants ont encore avec leur DSI des échanges qui se limitent à des thématiques budgétaires informatiques, et n’abordent pas des problématiques stratégiques plus larges. Certains voient en effet dans l’évolution et l’élargissement du périmètre de la fonction du DSI un risque de déstabilisation de l’équilibre de l’organisation.

Les DSI conviennent qu’il sera difficile de faire évoluer les mentalités, mais mesurent l’importance majeure de combattre ces stéréotypes afin de repositionner leur rôle, ainsi que celui du système d’information au sein de l’entreprise.

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Des efforts restent à faire pour mieux communiquer

Privilégiant parfois un vocabulaire jugé comme trop technique et souvent bien éloigné du langage « métier » commun aux autres membres de l’entreprise, les DSI sont souvent perçus comme peu communicants, ce qui peut être source d’incompréhension avec leurs pairs.

Interrogés sur les compétences majeures, autres que techniques, qui doivent caractériser leur fonction, 81% des DSI citent le leadership et 79% la communication. Par ailleurs, 37% d’entre eux admettent qu’ils doivent encore améliorer leurs compétences en communication.

Les DSI interrogés admettent ne pas savoir comment renforcer leur relation avec le comité de direction de leur entreprise. Ils doivent s’attacher à ce que le dialogue avec l’exécutif ne se limite plus à des aspects techniques et informatiques, mais soit davantage orienté sous l’angle de la création de valeur ajoutée pour le business : réduction des coûts, accroissement des revenus, satisfaction client, etc.

Trop peu de DSI apportent une vision financière à leur fonction, or il est désormais indispensable qu’ils développent ces compétences, afin de pouvoir mesurer, dans le bilan et le compte de résultat, l’impact des dépenses informatiques sur la valeur de l’entreprise.

Les principales compétences d’un DSI

Degré d’importance Besoin d’amélioration

29%

48%Connaissances approfondiesde l’industrie et des marchés

géographiques clés de l’entreprise

31%

51%Gestion financière

64%Connaissances relatives au design età l’exécution de la stratégie d’entreprise

40%

64%Compétences et savoir-faire technologiquessur les tendances informatiques

35%

35%

74%Gestion de projets

32%

77%Approche analytique et compétencesorganisationnelles

42%

79%Communication et influence

37%

81%Leadership

(Pourcentage des personnes interrogées qui ont choisi 8, 9 ou 10 sur une échelle allantde 1 = pas du tout besoin à 10 = absolument besoin)

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Développer des compétences managériales

Avec l’évolution de la fonction informatique, de nouvelles compétences managériales sont désormais demandées aux DSI, notamment lors du suivi de grands projets de transformation.

Encore trop rares, les DSI qui affichent un double parcours, à la fois technique et commercial, sont particulièrement recherchés. En effet, le candidat idéal possède les bases techniques du métier informatique et des qualités de leadership. La capacité du DSI à jouer un rôle stratégique, au-delà de la pure gestion informatique, est désormais considérée comme déterminante pour innover et se démarquer de la concurrence. Le DSI de demain doit donc pouvoir anticiper les possibilités d’évolution et les perspectives technologiques pouvant influencer le cœur de métier de l’entreprise.

Cette évolution de la fonction IT vers une orientation plus marquée « métier » est un grand défi pour la majorité des DSI, qui n’ont jusqu’alors pas eu l’occasion de développer ce type de compétences durant leur parcours académique ou professionnel.

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Un bon réseau, la clé pour réussir

Tisser des relations professionnelles fortes et élargir son réseau pour renforcer ses relations en interne et en externe avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise demeure la clé du succès pour les DSI souhaitant prendre davantage part à la vision stratégique de l’entreprise.

Pour que son action soit davantage reconnue d’un point de vue stratégique, le DSI doit s’impliquer politiquement pour légitimer la valeur ajoutée de la direction SI auprès de ses collaborateurs et de ses pairs dans les autres instances de direction.

Les DSI sont conscients qu’une bonne gestion relationnelle offre des opportunités de carrière plus nombreuses : 72% des sondés considèrent la construction d’une relation avec les parties prenantes internes comme le premier facteur d’évolution et 35% citent la politique intérieure comme une priorité pour eux par rapport aux années passées.

Néanmoins, l’étude révèle que peu d’entre eux se sont attelés à cette tâche, qui demande une forte implication quotidienne sur le long terme.

Les savoir-faire essentiels pour gravir les échelons professionnels selon un DSI

(Pourcentage des personnes interrogées qui ont choisi 8, 9 ou 10 sur une échelle allantde 1 = pas du tout nécessaire à 10 = absolument nécessaire)

35%Mettre en pratique les conseilsapportés sur l’évolution de carrière

36%Acquérir de l’expériencedans une autre entreprise

48%Acquérir une expérience dans une autrefonction / poste de l’entreprise

48%Acquérir une expérience internationale

54%Gérer un programme majeurde transformation de l’entreprise

72%Etablir des relations de confiance avecles différentes parties prenantes internes

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Portrait robot du DSI d’aujourd’hui et défis de demain

• Le DSI est souvent un homme

• Age moyen : 43 ans

• Il occupe son poste depuis cinq ans en moyenne

• En moyenne, un DSI occupe cette fonction pendant sept ans, contre huit années pour les autres membres du comité de direction

• 49% des DSI sont diplômés en informatique et 10% détiennent un Master of Business Administration (MBA)

• La plupart des DSI ont uniquement fait carrière dans la fonction informatique

• Les DSI ont moins d’une chance sur cinq de rejoindre le comité de direction de leur entreprise

• Pour répondre aux nouveaux enjeux de sa fonction, le DSI doit se positionner davantage en tant que leader

• Les principaux axes de progrès portent sur le développement de compétences en communication et leadership

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