http://emprendesocial.com/2012/01/16/factores-de-exito-y-practicas-claves-de-emprendimientos-sociales/

La importancia de tener una estrategia

clara radica en que se establece una

dirección, indica el camino que se ha

de seguir y sirve de guía. Y, aunque

luego muchas veces la estrategia no se

cumpla en su totalidad, disponer de ella

ayuda a la organización a saber dónde

está respecto de dónde se había

propuesto ir.

“La dirección y el alcance de una

organización a largo plazo, que le

permite conseguir ventajas a través de

la re-configuración de sus recursos en un

entorno cambiante, a fin de hacer

frente a las necesidades de los merca-

dos y satisfacer las expectativas de los

grupos de interés”

En el caso de los emprendimientossociales de empresas y de OSC, laestrategia debe servir para garantizar laposibilidad de satisfacer necesidadessociales o de llevar a cabotransformaciones sociales al mismotiempo que garantiza la viabilidad delemprendimiento u organización. Enalgunos casos, pero no necesariamente entodos, a esto se le añade el objetivo delcrecimiento de la organización, y en elcaso de las empresas,

también la obtención de ganancias.

Principales, propósitos o metas, que se

conjugan en forma de políticas, líneas

de actuación y planes explícitos para

conseguir estos fines, y que son

desarrollados conscientemente y en

coherencia (al menos esto es lo

deseable) con la misión de la

organización.

A las siguientes preguntas: ¿a quiénes

nos dirigimos’, ¿qué servicios

prestamos?, ¿cómo lo hacemos?, ¿en

qué nos diferenciamos de otras

organizaciones parecidas?

Triangulo

Estadístico Capacidad

operacional

• dimensión

estratégica

•Ventaja

competitivaRefuerzo

Proposición de

valor:

•Misión

•Valores

Legitimidad y

apoyo

•Ajuste con el

entorno

•Definición del

alcance del foco

estratégico

Representa la “proposición de valor”

de la organización, que señala su

norte, su direccionamiento hay otros

aspectos importantes relacionados

con el tema de la estrategia, como la

asignación de recursos y la evaluación

de la estrategia.

Con sus políticas y acciones. Unaorganización tiene una estrategiacoherente en la medida en que suspolíticas y planes de acción están bienintegrados con la misión de laorganización, y con los valoresfundamentales de la misma. Por eso, esimportante diferenciar la estrategia deuna mera suma de proyectos yprogramas de una organización.

Planificación

+

Discontinuid

ad

Ventaja

Competitiva

Ajuste al

entorno

Alcance

del foco

estratégi

co

Estrategia

Coherencia +

Alineamiento

Misión

+

valores

Dado que la misión de las empresas es elnorte que guía la estrategiacorporativa, estas difícilmente podrántrascender las iniciativas socialespuntuales o evitar la pérdida de rumbo sino revisan profundamente su misión y laestrategia de negocio. Ahorabien, tampoco es suficiente mencionar laresponsabilidad social en la misión oestablecer formalmente que la empresaincorpora lo social en su estrategiacorporativa. De todos modos, algunoscasos muestran que la incorporaciónexplícita de lo social en la misión refleja suintegración en la estrategia empresarial

La base de la organización, el tipo deestrategia y su grado de elaboración, tanto enlas empresas como en las OSC, estánrelacionados no sólo con la misión sinotambién con los valores de la entidad; esdecir, con las creencias y preferenciascompartidas que guían, motivan y danidentidad a las organizaciones 10 . Como seha visto, puede haber cambios estratégicose incluso reorientaciones en las misiones delas organizaciones, pero estos cambios sesoportan mucho mejor si se mantienen losvalores de base compartidos.

En primer lugar, las empresas y las OSCcomparten la idea de que una parte importantede su estrategia no sólo consiste en prestaratención a clientes y donantes, sino también a unpúblico más amplio que constituye el entorno quelegitima su actividad. En el caso de las empresaseste entorno comprende las comunidades dondeopera la compañía, sus proveedores, sus empleadosy sus clientes. Y, en el caso de las OSC, este incluyeempresas, otras OSC y las comunidades. En ambassituaciones, los beneficiarios del emprendimientosocial son parte importante de este entorno. Ensegundo lugar, las organizaciones tambiénencuentran una fuente de apoyo muy importanteen la coherencia que muestran en su misión.

Muchas veces las decisiones

estratégicas buscan cómo lograr ciertas

ventajas para la organización, por

ejemplo respecto a otras organizaciones

o a la

Debe haber coherencia entre la misión de la organización yla estrategia.

Un factor crítico en las OSC es que estas corren el riesgo de que susupervivencia económica las lleve a desdibujar su foco estratégico.

En el caso de las empresas, la misión envía señales a toda laorganización y su entorno sobre cuán determinante es lo socialpara el modelo de negocio.

Una visión a largo plazo sobre lo que se quiere lograr con elemprendimiento social permite realizarlo con mayor éxito.

La planificación estratégica refleja la presencia de una visión delargo plazo, pero que una organización se rija por una planificaciónestratégica no debe cerrarla a la posibilidad de asumir, enciertos momentos, una estrategia emergente.

Es positivo involucrar a los beneficiarios en el análisis y la solución de los problemas sociales.

La creación de una ventaja competitiva sostenible es un elemento importante en la estrategia de los emprendimiento sociales y en el reforzamiento de su capacidad operativa.

La cultura organizacional espercibida, por ejemplo, cuando seidentifican las característicaspredominantes en la interrelación entrejefes y subordinados. Del mismo modo, elanálisis de las relaciones de la organizacióncon el ambiente externo, sus articulacionescon otras instituciones, el estilo de atenciónal público, las relaciones con autoridadesy órganos del gobierno, permite inferirlos patrones culturales prevalecientes ysu influencia sobre el desempeñoorganizacional.

La mayoría de ellas está inserta en

elementos intangibles como la “visión de

mundo” de las personas, los valores que

justifican el “modo de ser” de las

prácticas de gestión, además de

ciertos presupuestos que, explícita o

implícitamente, constituyen directrices

determinantes de la forma de actuar de

la organización

se pueden responder cuestiones como:• ¿Cuáles son las dimensiones de la cultura

organizacional que tienen un efecto más significativo en el desempeño de los emprendimientos sociales?

• ¿Cómo se manifiestan los patrones culturales predominantes en esas dimensiones?

• ¿Qué comparaciones es posible hacer entre los patrones culturales de los emprendimientos sociales conducidos por empresas y aquellos originados en OSC?

• ¿Qué patrones culturales son pasibles de ser administrados y pueden contribuir a la optimización del desempeño de los emprendimientos sociales?

La estructura formal de la jerarquía de áreas y funciones, los sistemas y procesos que organizan el trabajo, y las normas de vestuario y vocabulario inherentes a ciertos tipos de profesionales. En cambio, muchos otros rasgos culturales son menos visibles, aunque ejercen una fuerte influencia sobre el desempeño en las organizaciones, como los estilos de liderazgo, las formas de relación interpersonal y grupal, los valores que fundamentan las decisiones y los criterios que definen la distribución de poder.

Pa

tron

es

Cu

ltura

les

Valores

redes de

poder

Relaciones

personales

liderazgo

Procura demostrar las dimensiones en

que se manifiestan los patrones que

serán descritos; en el círculo exterior se

localizan los más visibles y, por lo

tanto, aquellos que pueden ser

aprehendidos con más facilidad, y

gradualmente, en las esferas

interiores, están dispuestos los patrones

cuyas manifestaciones presentan menor

visibilidad.

Los emprendimientos sociales conducidostanto por empresas como por OSC estánfundamentados en valores que constituyensu base ideológica. Presentan procesos degestión, de comunicación y de decisiónque reflejan este ideario. Además, estándirigidos por estrategias coherentes conesta visión de mundo en lo queconcierne a su comprensión de cómoson y cómo deberían ser la estructurade la sociedad, el desarrollo social y elpapel de la acción emprendedora en esecontexto.

Esta ventaja competitiva puede consistir

en muchas cosas diferentes: lealtad de los

clientes o destinatarios de los productos o

servicios motivación de los empleados o

voluntarios, reputación y

visibilidad, relaciones estrechas con

proveedores, buenas relaciones con el

entorno social y político, etc. Esto, a su

vez, permite reforzar la capacidad

operacional y crear más valor social y

económico.

En los que se evidencian los patronespredominantes en las relacionesinterpersonales y en las formas deestructuración de los procesos de trabajo.

• Ejercicio del liderazgo, cuyos estilospredominantes indican los fundamentos de laautoridad.

• Sistemas de comunicación, donde seidentifican patrones de mayor o menortransparencia de las relaciones.

• Procesos de toma de decisiones, que indicanlos criterios subyacentes a la distribución depoder formal e informal.

Son clasificados como procesos degestión laplanificación, implementación, evaluación y control de los emprendimientossociales, así como su estructuración enactividades técnicas y operacionalesconducidas individualmente, o a travésde redes de organizaciones sociales, afin de alcanzar los resultados para loscuales tales emprendimientos fueroncreados.

Los patrones culturales observados en el

ejercicio del liderazgo de

emprendimientos sociales conducidos

por empresas se caracterizan por la

delegación de responsabilidades y

atribuciones, a pesar de que, en algunos

casos, todavía preservan la significativa

influencia del líder fundador.

El proceso de toma de decisiones en los emprendimientossociales conducidos por empresas presentacontradicciones en lo que concierne a las tendencias decentralización y descentralización de las decisiones. Lacentralización de estas en un líder puede constituirseen la gran fuerza motriz del emprendimiento social, en lamedida en que él ejerce un papel fundamental en laconsolidación de una cultura organizacionalcomprometida con la causa social que justifica elemprendimiento. La descentralización, a su vez, propiciauna mayor aproximación de la empresa a los desafíos dela acción social, y la hace más permeable a lascircunstancias condicionantes y variables que influyen enlos resultados de los proyectos y accionessociales, fortaleciendo y haciendo perenne elemprendimiento.

Los patrones culturales presentes en emprendimientossociales conducidos por OSC son desarrollados a partirde valores de carácter religioso, como se verifica en lasiniciativas de la organización Fe y Alegría, diseminada envarias regiones de América Latina; a partir de opciones defilosofía política, como en la Fundación Abrinq, que actúa enla defensa de los derechos civiles de niños y adolescentes; apartir de la proposición de soluciones técnicas ytecnológicas, como es el caso de la Asociación Chilenade Seguridad, en lo que se refiere a los accidenteslaborales, o de Pro familia, en lo que respecta a la difusiónde la planificación familiar y de la salud reproductiva. Laindignación frente a escenarios de injusticia social, lamovilización en torno de un ideario o proposición y el hechode compartir visiones del mundo y presupuestos éticoscongregan a las personas en torno de la iniciativaemprendedora, justificando su origen y mantenimiento.

Los emprendimiento social, consolidan

una cultura de responsabilidad social y

facilitan el alineamiento de los valores

económicos y sociales.