Linköpings universitet SE-581 83 Linköping, Sverige 013-28 10 00, www.liu.se Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Examensarbete i Företagsekonomi, 30 hp | Civilekonomprogrammet Vårterminen 2019 | ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--19/03028--SE Work in to work out En studie om hur små- och medelstora företag (SMF) kan stärka sitt employer brand hos medarbetare tillhörande generation Z. Emelie Ahlén Emelie Holgersson Handledare: Anders Parment
Transcript
Linköpings universitet SE-581 83 Linköping, Sverige
013-28 10 00, www.liu.se
Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Examensarbete i Företagsekonomi, 30 hp | Civilekonomprogrammet
Sammanfattning Titel: Work in to work out – En studie om hur små- och medelstora företag (SMF) kan
stärka sitt employer brand hos medarbetare tillhörande generation Z. Författare: Emelie Ahlén och Emelie Holgersson Handledare: Anders Parment Bakgrund: Strukturförändringar har präglat den svenska arbetsmarknaden vilket resulterat i
en ökad konkurrens bland arbetsgivare. Ett aktivt employer branding-arbete blir därmed viktigare eftersom det är en möjlig konkurrensfördel. Tidigare forskning inom ämnesområdet har främst studerat en kontext av stora bolag, detta trots att de allra flesta svenska företag är SMF. Generation Z blir en allt större del av arbetskraften vilket skapar en ökad efterfrågan av mjuka, icke finansiella, värden hos arbetsgivare. Således är det avgörande att förstå hur SMF ska arbeta med sitt employer brand för att attrahera och behålla den unga generationen.
Syfte: Denna studie syftar till att undersöka medarbetares, tillhörande generation Z,
efterfrågan av mjuka, icke finansiella, värden hos en arbetsgivare i en kontext av små- och medelstora företag (SMF) på den svenska arbetsmarknaden. Studien eftersträvar även att utforska sambandet mellan ett antal mjuka värden och lojaliteten hos medarbetare tillhörande generation Z. Detta för att skapa en förståelse för hur SMF kan arbeta med sitt employer brand gentemot generation Z.
. Metod: För att uppfylla studiens syfte undersöktes såväl medarbetare tillhörande
generation Z som ledare i SMF. Semistrukturerade intervjuer genomfördes i en förstudie för att samla in bakgrundsinformation om hur SMF idag arbetar med employer branding samt deras uppfattning om generation Z. En enkät framställdes och skickades ut till medarbetare tillhörande generationen i syfte att undersöka deras värderingar av mjuka, icke finansiella, värden samt dess samband med lojalitet. Flertalet analysmetoder, såsom multipel regressionsanalys, har nyttjats för att analysera det empiriska materialet.
Resultat: Studien påvisar att generation Z värderar en tydlig och öppen kommunikation från
ledaren, en trivsam social arbetsmiljö, att arbeta med något som intresserar dem, stolthet över sin arbetsgivare och ett individuellt perspektiv från ledaren. Lägst värderas utlandsresor i arbetet följt av möjligheten att arbeta hemifrån. Studien kan fastställa att stolthet över sin arbetsgivare, kultur, attraktiviteten som arbetsgivare tillsammans med identifiering med företaget har ett positivt signifikant samband med medarbetarlojalitet.
Abstract Title: Work in to work out – A study about how small- and medium-sized enterprises
(SME) can strengthen their employer brands among generation Z employees. Authors: Emelie Ahlén and Emelie Holgersson Supervisor: Anders Parment Background: Structural changes have characterized the Swedish labor market which have
resulted in increased competition among employers. Therefore, employer branding becomes even more important since it is a possible competitive advantage. Previous research in the area has mainly studied the context of large companies, although most Swedish companies are SMEs. Generation Z is becoming an increasingly larger part of the workforce, which results in increased demand of employers offering non-financial values. It is therefore crucial to understand how SME should work with their employer brand to attract and retain the young generation.
Purpose: This study aims to investigate what kind of non-financial values generation Z
employees demand of an employer in a context of small and medium-sized enterprises (SME) in the Swedish market. The study also seeks to explore the connection between a number of non-financial values and the loyalty of generation Z employees, in order to create an understanding of how SMEs can work with their employer brand towards generation Z.
Methodology: In order to fulfill the purpose of the study both generation Z employees and leaders
of SMEs were investigated. Semi-structured interviews were conducted in a preliminary study to gather background information about SMEs current work with employer branding and their perception of generation Z. A questionnaire to employees of the generation was produced in order to investigate the generation's valuation of non-financial values and its relation to loyalty. Analytical methods, such as multiple regression analysis, have been used to analyze the empirical material.
Conclusion: The study explains that generation Z values a clear and open communication from
the leader, a pleasant social work environment, working with something that interests them, pride in their employer and an individual perspective from the leader. The least valued by generation Z is foreign trips, followed by the opportunity to work from home. The study can determine that pride in their employer, culture, attractiveness as an employer together with identification with the company has a positive significant correlation with employee loyalty.
6.1 Slutsats ...................................................................................................................... 87 6.1.1 Vilka mjuka, icke finansiella, värden värderas högst respektive lägst hos medarbetare tillhörande generation Z? .................................................................................................................. 87 6.1.2 Hur ser sambandet mellan mjuka, icke finansiella, värden och lojala medarbetare tillhörande generation Z ut? ................................................................................................................................ 87
6.2 Studiens bidrag och implikationer .............................................................................. 88
6.3 Studiens begränsningar och vidare forskning .............................................................. 89
Dessutom ställdes en bakgrundsfråga kring hur många timmar i veckan respondenten
arbetade i genomsnitt. Figur 12 påvisar att respondenterna till stor del arbetade 31-40h i
veckan (66 respondenter, 32,4 %), men att 33 personer (16,2 %) även arbetade 0-10h i
veckan. 58 personer (28,4 %) angav att de arbetade 41-50 h per vecka och 8 personer (3,9
%) 51-60 h i veckan. Slutligen angav 11 personer (5,4 %), att de genomsnittligen har en
arbetsvecka på 21-30 timmar samt 28 personer (13,7 %) som arbetade 11-20 timmar.
Figur 12: Respondenternas genomsnittliga arbetstid per vecka i timmar (h). (Egenkonstruerad figur).
Den avslutande delen av enkäten behandlade om respondenterna värderar
anställningstrygghet högre än ett inspirerande arbete, se figur 13. En övervägande del
ställde sig positiva till påståendet då 71 personer (34,8 %) angav en 4:a vilket innebär att
de delvis instämde med påståendet samt 26 personer (12,7 %) instämde helt med
påståendet. 64 personer (31,4 %) ansåg sig neutrala till påståendet och angav en 3:a. En
mindre del av respondenterna, 11 personer (5,4 %) angav att de inte instämmer alls med
påståendet och 32 personer (15,7 %) angav en 2:a vilket innebär att de delvis inte
instämmer med påståendet.
60
Figur 13: Respondenternas åsikt kring om de värderar anställningstrygghet högre än ett inspirerande
arbete. (Egenkonstruerad figur).
Den efterföljande frågan berörde respondenternas åsikt om de föredrar att arbeta färre än
40 timmar i veckan, även om det innebär mindre betalt för att få mer fritid, se figur 14.
Resultaten fördelade sig spritt över alla svarsalternativ där 16 personer (7,8 %) instämde
helt med påståendet och 34 personer (16,7 %) instämde delvis. Hela 55 personer (27 %)
ansåg sig neutrala till påståendet och angav en 3:a medan 41 personer (20,1 %) angav en
2:a. Vidare instämde inte alls 58 personer (28,4 %) med påståendet.
Figur 14: Respondenternas åsikt kring om de föredrar att arbeta färre timmar än 40 timmar i veckan, även om det innebär mindre betalt för att få mer fritid. (Egenkonstruerad figur).
Enkätens avslutande fråga innehöll ett påstående angående om respondentens nuvarande
arbetsgivare engagerar sig för att vara en attraktiv arbetsgivare. Svaren från de
respondenter som i nuläget inte arbetar på ett SMF utlösts varför denna fråga enbart
innehar 150 svar vilka redovisas i figur 15. Påståendet erhöll ett resultat där 8 personer
(5,3 %) inte alls instämde med att deras nuvarande arbetsgivare engagerar sig enligt
påståendet. 18 personer (12 %) angav en 2:a vilket innebär att respondenten delvis inte
instämmer med påståendet och 44 personer (29,3 %) är neutrala till påståendet om deras
61
nuvarande arbetsgivares engagemang. Slutligen instämde 36 personer (24 %) helt med
påståendet medan 44 personer (29,3 %) instämmer delvis med att deras nuvarande
arbetsgivare engagerar sig för att vara attraktiv.
Figur 15: Respondenternas nuvarande arbetsgivares engagemang för att vara en attraktiv arbetsgivare.
(Egenkonstruerad figur).
I bilaga 3 påträffas medelvärden och standardavvikelser för samtliga frågor i enkäten
vilka mättes genom ordinalskala. Vidare förklarar detta varför bakgrundsfaktorerna inte
medelvärdesberäknats eftersom det inte framvisar ett korrekt mått för dessa element.
Nedan följer även en sammanfattande tabell, tabell 6, över de mjuka värden generation Z
värdera högst respektive lägst baserat på de aritmetiska medelvärdena i denna studie.
Tabell 6: Sammanfattande tabell över de mjuka värdena som är högst respektive lägst värderat av
generation Z. (Egenkonstruerad tabell).
62
4.2.1 Index
För koncepten förmåner, ledarskap, kultur, identifiering och värderingar bildades index.
För att beräkna indexens interna reliabilitet har Cronbach’s alpha använts med resultatet
att samtliga värden överstiger 0,7, se bilaga 3. Detta innebär att enkätfrågorna tillhörande
vederbörligt index mäter samma bakomliggande koncept. Nedan framförs slutligt resultat
av indexens medelvärden och standardavvikelser, se tabell 7.
Tabell 7: Studiens index samt medelvärden. (Egenkonstruerad tabell).
Gällande indexen visar tabell 7 att samtliga medelvärden har ett värde omkring 4. Dock
utmärker sig förmåner då detta index är ensamt om att inneha ett medelvärde under 4
(3,97). Vidare kan det även fastställas att värdering har det högsta medelvärdet (4,47).
Genom jämförelse av medelvärden är det emellertid inte möjligt att fastställa vilka eller
vilket index som är viktigast med avseende på medarbetares åsikt kring rekommendation.
Detta då det krävs vidare analys vilket kommer att presenteras framåt i studien. Tabell 7
påvisar dock vilka koncept som värderas som viktigt hos en arbetsgivare för generation
Z medarbetare.
63
4.2.2 Korrelation och multikolliniearitet
För att analysera den parvisa korrelationen (r) mellan studiens variabler nyttjades
Pearsons korrelationstest. Vid studerande av tidigare studier och teori framfördes det att
vissa av studiens utvalda variabler tenderar att samvariera. Det betyder att en förändring
i ena variabeln har benägenhet för att frambringa en förändring hos en annan variabel.
Detta skapade en medvetenhet av att utföra ett korrelationstest som möjligen skulle ge ett
utfall med starka samband. I bilaga 4 redogörs resultatet av Pearsons korrelationstest,
vilket påvisar att inget samband är över Fields (2013) gränsvärde, 0,8. Dock studerades
de starkaste sambanden för att vara medveten om att den multikolliniearitet som råder
inte skapade problem vid statistiska analyser. De uppmärksammade korrelationerna var
kultur och identifiering (r= 0,656), ledarskap och kultur (r= 0,617) samt förmåner och
kultur (r= 0,600). I bilaga 5 återfinns resultatet av multikollinearitetstest som resulterade
i att samtliga värden uppehålls inom gränsvärdarna som tidigare presenterats. Därmed
behölls alla variabler för vidare statistisk analys.
4.2.3 Multipel regressionsanalys
För att besvara studiens andra frågeställning utfördes en multipel regressionsanalys. Den
multipla regressionen som genomfördes med hjälp av Stepwise variable selection
påvisade att stolthet, identifiering index, attraktiv arbetsgivare samt kultur index har en
signifikant påverkan på den beroende variabeln, se bilaga 6. Metoden valde att utesluta
förmåner index, ledarskap index och värdering index med grund i att dessa inte var
signifikanta på en 5%-ig nivå. Detta medför att denna modell inte kan påvisa ett samband
mellan dessa exkluderade faktorer och rekommendation som den beroende variabeln.
Den presenterade modellen innehar en förklaringsgrad R2 på 30 % vilket innebär att 30
% av variationen i den beroende variabeln kan förklaras med hjälp av de oberoende
faktorerna. Justerat R2 har även noterats till 28,6 %. I bilaga 6 presenteras de oberoende
variablernas beta värden, se även figur 16 nedan, tillsammans med dess signifikansnivåer.
Att vara stolt över sitt arbete och sin arbetsgivare uppvisas ha högst påverkan på den
beroende variabeln (β =0,225). Tätt följer vidare kultur index (β =0,221). Därtill
konstateras att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare påverkar hur viktigt det är att
rekommendera sin arbetsgivare (β =0,185). Slutligen innehåller modellen identifiering
index med en positiv influens (β =0,166).
64
Figur 16: Den multipla regressionsmodellen med utskrivna beta-värden. (Egenkonstruerad figur).
Sammanfattningsvis påvisade analysen av huvudstudien att koncepten med utskrivna
beta-värden har en signifikant påverkan den beroende variabeln rekommendation, se figur
16. Koncepten med ett illustrerat “X” var inte signifikanta på vald signifikansnivå (5 %)
och uteslöts därför i modellen. Genom denna modell kan det utläsas vilken påverkan
respektive oberoende variabel har på den beroende variabeln. Som tidigare nämnt
resulterade detta i en förklaringsgrad på 30 % samt en justerad förklaringsgrad på 28,6 %
vilken enligt Wahlin (2011) klassificeras som en måttlig förklaringsgrad. Möjliga
anledningar till varför förklaringsgraden inte resulterade i en högre procent kan vara att
medvetna val att exkludera faktorer som påverkar lojalitet (rekommendation). Däribland
monetära motivationsfaktorer samt andra möjliga mjuka värden. Då det föreligger en
mängd olika möjliga påverkande faktorer på vår valda beroende variabel kan detta
förklara varför endast en del av variationen i den oberoende variabeln kunde förklaras.
Dock kan denna studie inte fastställa vilka faktorer som skulle kunna påverka
förklaringsgraden därmed lämnas det osagt. Det är möjligt att de studerade oberoende
variablerna inte är specifikt passande för att förutspå den beroende variabel lojalitet
(rekommendation) vilket är vanligt förekommande i forskning. Därmed anser vi att denna
multipla regressionsanalys bidrar till en intressant upptäckt som lämnar utrymme för
vidare forskning i andra, framtida studier.
65
4.3 Fördjupade statistiska analysmodeller
4.3.1 T-tester
Skillnader mellan män och kvinnor undersöktes genom t-tester där således de mest
relevanta testerna kommer redovisas nedan. För underlaget i form av medelvärden och t-
tester se bilaga 7. Studien kunde fastställa att kvinnorna signifikant värderar de utvalda
mjuka värdena förmåner (0,156), ledarskap (0,193) samt kultur (0,302) högre än män.
Vid närmare undersökning kunde signifikanta skillnader inom indexen fastställas.
Rörande förmåner index påvisas att kvinnor värderar work life balance högre än män med
0,442 enheter. Vidare var även flexibla arbetstider viktigare för kvinnorna än männen
med 0,388 enheter. Slutligen vill även kvinnor använda sin fulla potential med 0,204
enheter högre än männen.
Figur 17: Diagram över medelvärden för förmåner index, ledarskap index och kultur index med uppdelning för kön. (Egenkonstruerad figur).
66
Resultatet av enkätens frågor inkluderade i ledarskap index, se bilaga 7, påvisar att det
även i denna kategori föreligger signifikanta skillnader vad det gäller att ledaren lever
som de lär med 0,345 enheter mellan könen. Även positiv kommunikation är 0,331
enheter viktigare för kvinnor. Ledarens känslomässiga engagemang värderas 0,235
enheter högre av det kvinnliga könet. Respondenternas efterfrågan att ledaren ser till dem
som individ värderas 0,251 enheter högre av kvinnorna än männen.
Figur 18: Diagram över medelvärden för förmåner med uppdelning för kön. (Egenkonstruerad figur).
Figur 19: Diagram över medelvärden för ledarskap med uppdelning för kön. (Egenkonstruerad figur).
67
Den främsta skillnaden mellan könen kunde i kultur index fastställas vara om det är
viktigt att arbetsgivare tar ett CSR ansvar där kvinnor signifikant värderar detta 0,600
enheter högre än män. Vidare värderar de även värdeord samt värderingar 0,479 enheter
högre än det manliga könet. Även frågor som att företaget innehar ett högre syfte (0,406),
teambildande aktiviteter (0,302) trivsam arbetslokal och interiör (0,291) samt trivsam
social arbetsmiljö (0,176) värderas signifikant högre av kvinnor än män.
Figur 20: Diagram över medelvärden för kultur med uppdelning för kön. (Egenkonstruerad
figur).
Vidare kunde det fastställas en signifikant skillnad mellan könen där kvinnan återigen
värderar mjuka värden högre än män vilket spelas i identifieringsindex (0,332 enheter).
68
Figur 21: Diagram över medelvärden för identifiering med uppdelning för kön. (Egenkonstruerad figur).
4.3.2 ANOVA
I detta avsnitt kommer signifikanta, relevanta skillnader mellan kontrollvariabler med fler
än två grupper presenteras i form av ANOVA-analyser, se bilaga 8 för medelvärden,
ANOVA-analyser och post hoc-tester.
ANOVA-analyserna visar på signifikanta skillnader i medelvärde inom identifiering med
företagets framtidsvision, se figur 22. Följande post hoc-test påvisade en signifikant
skillnad mellan de som arbetar 0 - 10 timmar samt 41 - 50 timmar i veckan där de som
arbetar fler timmar värderar detta högre med 0,622 enheter.
Figur 22: Diagram över medelvärden för identifiering med företagets framtidsvision med uppdelning för
genomsnittlig arbetstid i timmar per vecka. (Egenkonstruerad figur).
Vidare upptäcktes även signifikanta skillnader i hur viktigt det är att arbeta hos en
attraktiv arbetsgivare med resultatet i post hoc-test att de som arbetar 21 - 30 timmar
värderade 1,152 enheter högre än de som arbetar 0 - 10 timmar att arbeta hos en attraktiv
arbetsgivare. Detsamma gäller även de som arbetar 41 - 50 timmar i veckan i jämförelse
69
med de som arbetar 0 - 10 timmar med en skillnad på 1,039 enheter (se figur 23). Detta
skulle även kunna överensstämma med upptäckten att de som är timanställda värderar att
arbeta hos en attraktiv arbetsgivare 0,480 enheter mindre än de som är tillsvidareanställda.
Figur 23: Diagram över medelvärden för att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare med uppdelning för
genomsnittlig arbetstid i timmar per vecka samt anställningsform. (Egenkonstruerad figur).
Studien kunde finna en signifikant skillnad vad det gäller att rekommendera sin
arbetsgivare där de som arbetar 31 - 40 timmar i veckan 0,515 enheter viktigare än de
som arbetar 0 - 10 timmar. Vidare gäller detsamma med de som arbetar 41 - 50 timmar i
jämförelse med de som arbetar 0 - 10 timmar med 0,530 enheter, se figur 24.
Figur 24: Diagram över medelvärden för rekommendation med uppdelning för genomsnittlig arbetstid i
timmar per vecka. (Egenkonstruerad figur).
70
71
5 Diskussion
Utifrån studiens koncept presenteras i följande kapitel en diskussion av både för- och
huvudstudie. Detta innebär ett resonemang, utifrån såväl studiens teoretiska
utgångspunkt som empiriskt material, som förs i kombination med analytiska inslag.
5.1 Medarbetarlojalitet
Yaneva (2018) samt Kim och Rhee (2011) menar att lojala medarbetare som agerar
varumärkesambassadörer har möjligheter att positivt påverka och attrahera såväl
nuvarande som potentiella medarbetare. Detta har bidragit till att denna studie ägnats åt
att studera hur medarbetarlojalitet påverkas av ett antal mjuka, icke finansiella, värden. I
den kvalitativa förstudien framställes att en lojal medarbetare talar gott om företaget i alla
lägen och konstant förmedlar varumärket. Detta i linje med Yaneva (2018) som beskriver
promoters, Meyer och Allen (1991) samt Roxenhall och Andersén (2012) som diskuterar
affective commitment. Vidare förklarar även Men (2014) konceptet employer advocacy
som berör medarbetare som en varumärkesambassadör. Det kan därmed konstateras att
de teoretiska begreppens innebörd överens stämmer med uppfattningen av en lojal
medarbetare hos flertalet ledare på SMF.
Samtliga intervjupersoner menar att det är möjligt att vara lojal trots avslutad anställning
i form av att den före detta medarbetaren fortsätter tala gott om företaget. Detta validerar
studiens moderniserade definition av organisationslojalitet där mental lojalitet är mer
väsentlig än beteendelojalitet (jmf. Porter et al., 1974; Parment & Söderlund, 2010). Två
intervjupersoner frambringar att en avgörande förutsättning för fortsatt lojalitet är lyckade
avslut på anställningar. Meyer och Allen (1991) samt Roxenhall och Andersén (2012)
argumenterar att affective commitment är avgörande för att skapa av långsiktiga
relationer. Detta tillsammans med Parment och Söderlunds (2010) resonemang om
mental lojalitet som stärker vikten av ett arbete med såväl lyckade anställningar som
lyckade avslut på anställningar.
Studiens deskriptiva statistik påvisar att unga medarbetare instämmer till stor del att det
är viktigt att kunna rekommendera sin arbetsgivare (medelvärde 4,38). Vidare presenteras
en relativt låg standardavvikelse (0,782) vilket tyder på en samstämmighet hos
generationen då majoriteten av observationerna befinner sig förhållandevis nära
72
medelvärdet. Detta tyder på att de unga medarbetarna anser att det är viktigt att kunna
rekommendera sin arbetsgivare. De genomförda fördjupade analyserna konkretiserade att
de individer som genomsnittligen arbetar färre timmar i veckan inte bedömde
rekommendation av sin arbetsgivare lika angeläget som de som arbetade 31 - 50 timmar
i veckan. Möjligen påvisar detta att medarbetare blir mer engagerade i sin arbetssituation
desto mer tid de spenderar på sin arbetsplats. Dock bör det noteras att denna studie inte
kan fastställa sambandet fullt ut. Fisher och Kordupleski (2019) för ett kritiskt
resonemang rörande måttet NPS, som även kan appliceras på eNPS, i vilket det
uppdagades en frånvaro av en djupare förståelse för medarbetarnas lojalitet. Till följd
därav har denna studie examinerat bakomliggande mjuka, icke finansiella, värden som
enligt tidigare forskning påvisats påverka medarbetarlojaliteten. Detta bekräftar även den
multipla regressionens resultat som åskådliggör signifikanta samband mellan ett antal
mjuka värden och medarbetarlojalitet.
5.2 Mjuka, icke finansiella, värden
Vallerand (2012) menar att motivationen hos medarbetare spelar en väsentlig roll för
utfallet. Det är sannolikt att det förekommer individuella skiljaktigheter och dess grund
till motivation. Studiens fördjupade analyser förmår att fastställa signifikanta skillnader
mellan grupperna män och kvinnor. Olikheterna berörde koncepten förmåner, ledarskap,
kultur samt att kunna identifiera sig med företaget. Denna skillnad är intressant då
resultatet påvisar ett tydligt mönster som kan verifiera Herbohns (2005) resonemang om
olikheter mellan könen. Kvinnor beskrivs av Herbohn (2005), likt studiens resultat,
värdera mjuka, icke finansiella, värden i större utsträckning än män.
5.2.1 Förmåner
Yaneva (2018) presenterar att förmåner i skepnad av karriärutveckling och
uppmärksamhet är exempel på bakomliggande faktorer som påverkar
medarbetarlojaliteten. Ökade möjligheter för att attrahera och behålla rätt medarbetare
har enligt tidigare forskning påvisats uppstå genom bland annat personlig utveckling,
flexibilitet, värdeskapande och roterande arbetsuppgifter (jmf. Nyckeltalsinstitutet, u.å.;
2016). Detta stärker även studiens deskriptiva statistik då indexet innehar ett högt
medelvärde på 4,36 och en relativt låg standardavvikelse på 0,544.
De frågorna som är inkluderade i ledarskapsindex och som har högst medelvärde är tydlig
och öppen kommunikation där den genomsnittliga respondenten angett 4,69. Även
positiv kommunikation samt konstruktiv kritik värderades högt med medelvärden på
76
4,54. Resonemangen förda av Walden och Kingsley Westerman (2018), Bakar och
Connaughton (2010) samt Men (2014) indikerade på att en stöttande och effektiv
kommunikation kan skapa lojala medarbetare som i sin tur agerar som
varumärkesförespråkare. Vidare stämmer även respondenternas värdering i den
kvantitativa huvudstudien överens med SMF ledarnas uppfattningar. Detta då det
framkom, i den kvalitativa förstudien, att stöttning och aktiva samtal ansågs vara en vital
del av ledarskapet. Detta är i enighet med Wainwright (1997) som påvisar att en effektiv
kommunikation, det vill säga en kommunikation där emotionell intelligens existerar,
innebär inga hemligheter. Allt detta resulterade i att det emellertid var oväntat att inte
denna studie kunde fastställa ett positivt signifikant samband mellan ledarskap och
medarbetarlojalitet.
Respondenterna anser att ett fokus på denne som individ samt att bli lyssnad på är viktigt
med ett medelvärde på 4,57 respektive 4,41. Den individuella anpassningen stämmer
även överens med vad Tapscott (2009) påvisat att generation Z värderar. I förstudien
kunde utvecklingspotential inom den tvåsidiga kommunikationen, som Braun (2017)
framhåller ska inneha ett individuellt fokus, noteras. Intervjupersonerna benämner årliga
medarbetarsamtal som det främsta sättet att göra detta på. Frekvensen av samtalen samt
innehållet bevisas dock inte alltid vara det som generationen efterfrågar. Detta resultat
förklarar att det skulle vara fördelaktigt för SMF att se över och förbättra den aktiva
individuella kommunikationen. Möjligen skulle mer frekventa individuella samtal på ett
nytt sätt vara gynnsamt för att bemöta generationens efterfrågan. Harters et al. (2010)
studie påvisar även att ett förbättrat medarbetarperspektiv kan stärka företagets
konkurrenskraft och öka medarbetarnas välbefinnande. Detta styrker vikten av att ledare
erlägger tid på sina medarbetare och dess önskemål.
Intervjupersonerna från den kvalitativa förstudien menar att medarbetarna inte är
delaktiga i beslut av strategisk karaktär, men får till viss del vara delaktiga i beslut
gällande medarbetarens vardagliga arbete. Delaktighet i beslutsfattandet kring
målsättning är heller inte något som värderas speciellt högt av medarbetarna i generation
Z (medelvärde på 3,82). Dock värderar de något högre, likt intervjupersonernas åsikt och
agerande, att vara delaktiga i beslut som berör deras vardagliga arbete där medelvärdet är
4,18. Detta empiriska resultat stämmer även överens med Braun (2017) som menar att
ledare måste fatta större beslut, men att medarbetaren ska vara delaktig och fatta beslut i
77
det vardagliga arbetet. Om denna typ av delaktighet bibehålls kan, i enighet med tidigare
studier, medarbetaren vara en positiv tillgång då de genom delaktighet i beslut kan bidra
med nya tankesätt och innovation (jfr. Dalton & Todor, 1979; Staw, 1980; Högberg, u.å.
a). Allt detta tyder på att generation Z värderar ledarskapet högt och att det bör innehålla
såväl ett servant leadership som komponenterna i people first strategin. Detta för att kunna
skapa ett starkt employer brand och engagerade medarbetare, även om studiens multipla
regression inte kunnat påvisa ett signifikant samband mellan dessa variabler.
5.2.3 Kultur
Yaneva (2018), Kim et al. (2017) samt Backhaus och Tikoo (2004) påvisar att
organisationskulturen påverkar medarbetarens lojalitet. Detta går i linje med studiens
multipla regression som visar ett positivt signifikant samband mellan kulturindex och
medarbetarlojalitet. Indexets beta-värde uppgick till 0,221 vilket innebär att en ökning
med en enhet i kulturindex ökar medarbetarlojaliteten positivt motsvarande beta-värdet.
Detta i enighet med Kim et al. (2017) resonemang om att långvariga relationer mellan
arbetsgivare och arbetstagare är påverkad av organisationskultur.
Enligt studiens deskriptiva statistik framkommer även vad generationen värderar högst
respektive lägst inom kulturindexet. Kulturindexet har ett medelvärde på 4,07 samt en
standardavvikelse på 0,589. Standardavvikelsen är förhållandevis låg vilket påvisar att
spridningen mellan svaren inte är särskilt stor. Den genomsnittliga respondenten värderar
en trivsam social arbetsmiljö högst inom kulturindexet, med ett medelvärdesresultat på
4,68. Detta är i enighet med Panait och Panait (2018) som i tidigare forskning betonat
vikten av en trevlig arbetsmiljö. Något som ingår i den sociala arbetsmiljön är förtroendet
mellan respondenten och dennes kollegor vilket respondenten i huvudstudien delvis
instämmer är en viktig del av organisationskulturen (medelvärde 4,51). Även detta påstår
Panait och Panait (2018) som uppmärksammat att förtroende mellan kollegor på
arbetsplatsen är en vital del av organisationskulturen. Vidare stärker även en
intervjuperson i förstudien detta genom att belysa att en effektivt bidragande faktor för
att utveckla medarbetarlojalitet är att medarbetaren ska vara trygg i att kunna vara sig
själv på arbetsplatsen. Den fysiska arbetsmiljön, som mättes i frågan om en trivsam
arbetslokal och interiör i enkäten, gav ett medelvärde på 4,39 vilket är endast något lägre
värderat än den sociala arbetsmiljön.
78
Den genomsnittliga respondenten instämmer delvis med att det är viktigt att företaget har
en uttalad målsättning (medelvärde 4,17). Det som kan observeras är att
genomsnittsrespondenten, enligt de aritmetiska medelvärdena, värderar det som är synligt
samt urskiljbart högst. Det är detta som Schein och Schein (2017) i sina studier benämner
som artefakter och menar att människan har lättast att observera. En diskussion kan
härmed föras kring om det finns en bakomliggande orsak till att respondenten angivit vad
de värderar högst respektive lägre i kulturindexet. Genomsnittsrespondenten är neutral
till att delvis instämma med att företaget ska ha uttalade värderingar (medelvärde 3,7).
Detta är något som intervjupersonerna lyfter fram som viktiga delar i
organisationskulturen för att medarbetaren ska känna tillhörighet till företaget och dess
kultur. Att ledarna frambringar detta som en vital del av kulturen kan, i enighet med
Schein och Scheins (2017) resonemang, bero på att personen bakom dessa uttalade
värderingar är ledaren och att ledaren har en viktig roll i att bevara organisationskulturen
vad det berör normer och värderingar.
Att företag innehar ett högre syfte är något som respondenterna i genomsnitt värderar
3,77. Dock påvisar studiens multipla regression att även denna del av
organisationskulturen bidrar till lojalitet även om genomsnittsrespondenten inte värderar
detta värde lika högt som resterande, ovannämnda värden. Detta värde kan inbegripas i
vad Schein och Schein (2017) benämner som grundläggande antaganden. Dessa
antaganden är något som bygger grunden för företagets kultur och verkar undermedvetet.
Därmed kan detta även vara anledningen till att dessa inte värderas lika högt, då de är just
undermedvetna. Sinek (2015) menar att människor ofta vet vad de gör och hur de gör det,
men mer sällan är medveten om varför de gör det. Däremot menar han att om ett företag
har ett tydligt uttalat högre syfte, för detta människor närmare varandra. Collin och Porras
(2008) uttrycker även att ett högre syfte kan inspirera organisationen. Denna intressanta
analys bekräftar Schein och Scheins (2017) etablerade teori inom organisationskultur
tillsammans med Sineks (2015) mer aktuella upptäckt av innebörden av ett distinkt why.
Det signifikanta sambandet mellan kulturindex och lojalitet, samt att generationen
värderar artefakter över grundläggande antaganden och ett why, kan indikera på en
omedvetenhet hos generationen. Detta då de möjligen inte inser att dessa undermedvetna
faktorer är avgörande i deras upplevelse av arbetsgivaren. Schein och Schein (2017)
förklarar att grundläggande värderingarna har en omfattande inverkan på medlemmarnas
79
beteenden och värderingar. Detta stärker resonemanget om att karaktären, medveten eller
undermedveten, av de enskilda frågorna i kulturindexet förklarar därmed frågornas
medelvärden. Resonemanget tillsammans med förstudiens resultat påvisade att i de flesta
fall föreligger utvecklingspotential berörande kulturarbetet i SMF.
Den variabel som utmärker sig från denna diskussion är teambildande aktiviteter som har
en högre standardavvikelse samt värderas något lägre än resterande faktorer, vilka Schein
och Schein (2017) benämner som artefakter. Vad detta beror på kan inte denna studie
besvara, men Voltaire och Simonsson (2018) diskuterar förändrade umgängesmönster
hos generationen och påvisar däribland att generationen prioriterar att spendera tid med
sin familj högre än att befinna sig på andra evenemang såsom fester. Trots detta uttrycker
flertalet respondenter, från den kvalitativa förstudien, att teambildande aktiviteter i
nuläget främst är säsongsbetonade fester och galor. Emellertid nämns även av två
intervjupersoner att sport- och fridluftsbetonade aktiviteter förekommer. Fester är en typ
av tillställning som allmängiltigt förknippas med alkohol vilket generationen, enligt
Voltarie och Simonsson (2018), har en mer negativ attityd till jämfört med tidigare
generationer. Detta kan vara en möjlig förklaring till att teambildande aktiviteter värderas,
enligt nämnt, lägre trots att social arbetsmiljö påvisats vara den högst värderade delen
inom organisationskulturen. Följaktligen påvisar detta att SMF kan se över och anpassa
dessa aktiviteter med grund i att det är viktigt för medarbetarna tillhörande generationen
att ha en trivsam social arbetsmiljö.
Att företag arbetar med CSR-aktiviteter var något som respondenterna från den
kvalitativa förstudien lyfte fram, då hållbarhetsperspektivet är något som de ansåg
karaktärisera generation Z. Detta överensstämmer med Voltarie och Simonsson (2018)
som diskuterar generationen som en medveten generation som engagerar sig i miljöfrågor
och tar stort ansvar för bland annat deras matvanor med fokus på klimatpåverkan. Voltarie
och Simonsson (2018) presenterar även att många individer tillhörande generationen
identifierar sig som en miljövän. Denna studies empiriska data ställer sig kritisk till att
generationen värderar företagets arbete med CSR-aktiviteter i den utsträckning tidigare
studier påvisat (jmf. Volatrie & Simonsson, 2018). Detta då medelvärdet för frågan var
3,48, dock ska det observeras att standardavvikelsen var större jämfört med andra frågor
(1,164). Vidare ska det även noteras att denna värdering, i denna studie, inte kan jämföras
med andra generationers värdering av CSR-aktiviteter. Möjligen skulle en jämförelse
80
påvisa att generation Z i större utsträckning värderar ett CSR-arbete än tidigare
generationer vilket kan förklarar varför förstudien pekade på att detta var viktigt för den
unga generationen.
5.2.4 Employer branding gentemot generation Z
Värdering
Enligt en studie som presenteras av Voltarie och Simonsson (2018) vill 96 % av
generation Z arbeta med något de brinner för. Vidare bekräftades detta av denna studie
då den deskriptiva statistiken ådagalade ett medelvärde på 4,36 samt en standardavvikelse
på 0,803, vilket innebär att det är värdefullt för generationen att brinna för sitt arbete.
Vidare påstås valmöjligheterna vara allt fler för generationen, kanske som en naturlig
följd av en långvarig högkonjunktur med ett gott ekonomiskt välstånd (SVT, 2018c).
Detta tillsammans med Voltarie och Simonssons (2018) argumentation om att antalet
normer avtar har bidragit till att allt fler val som görs av generationen kan baseras på
intresse. Därmed undersöktes även om det var viktigt att arbeta med något de är
intresserade av, vilket även bekräftades (medelvärde 4,58, standardavvikelse 0,649).
Detta skapade en fallenhet att undersöka om det råder ett samband mellan värderingar
som dessa och lojalitet. Dock kunde detta möjliga samband inte bekräftas på en 5%
signifikansnivå genom studies multipla regression vilket tyder på att generationens
värderingar i denna studie inte innehar ett samband med lojalitet. Därmed skulle det
kunna diskuteras att medarbetarens lojalitet bygger på andra saker än att brinna samt
intressera sig för sitt arbete även om generationen värderar det som viktigt.
Anställningstrygghet undersöktes i enkäten genom ett påstående om respondenten
värderade anställningstrygghet högre än ett inspirerande arbete. Påståendets resultat
åskådliggjordes enbart genom deskriptiv statistik vilken illustrerar en spridning från
instämmer inte alls till instämmer helt. En övervägande del av respondenterna från
enkäten ansåg sig instämma helt eller delvis med påståendet. Vidare innebär detta att en
stor del av respondenterna värderar anställningstrygghet över ett inspirerande arbete
(medelvärde 3,34, standardavvikelse 1,059). Detta skiljer sig delvis från vad Lindell
(2017) uttalat om generationen då de anförs värdesätta anställningstrygghet som mindre
viktigt relativt tidigare generationer. Sedermera kan studiens resultat av påståendet
81
eventuellt skilja sig från andra generationer, där generation Z möjligen värderar ett
intressant arbete högre än andra generationer. Detta kan denna studie inte konstatera utan
endast spekulera. Generationen framförhålls även av Mulchay (2017) vara van vid gig-
ekonomin vilken innebär en mer konstant arbetssökandeprocess där skifte av arbetsgivare
förekommer mer frekvent. Detta kan vara grunden till utfallet som kan resoneras baseras
på ett sökande efter trygghet snarare än en anpassning till gig-ekonomin. En bidragande
faktor till resultaten kan även vara att generationen nyligen eller inom kort kommer äntra
arbetsmarknaden och därmed ännu inte kunnat bygga upp en stark stabilitet varför
anställningstrygghet eftersöks. Detta går i linje med den starka ansvarskänslan samt
planeringen för framtiden som såväl Schweiger och Ladwig (2018) samt Voltarie och
Simonsson (2018) beskriver som karaktärsdrag hos generation Z. Observeras bör dock
att flertalet respondenter ställt sig neutrala till påståendet. Detta kan givetvis bero på att
det finns individuella skillnader i generationen och därmed att samtliga inom
generationen inte värderar anställningstrygghet över ett inspirerande arbete.
Identifiering
Backhaus och Tikoo (2004) beskriver i deras employer branding modell att det interna
perspektivet kan möjliggöra att medarbetare identifierar sig med företaget, vilket i sin tur
bidrar till en vilja att stanna kvar hos arbetsgivaren. I studien undersöktes huruvida
generationen ansåg det viktigt att kunna identifiera sig med företagets mål och dess kultur.
Detta bevisades i studien inneha en positiv signifikant påverkan på den beroende
variabeln i den multipla regressionsanalysen med ett beta-värde på 0,116. Vidare
bekräftar det även Roxenhall och Andrésens (2012) teori om att lojalitet framkallas när
medarbetare kan identifiera sig i en relation. Detta går tillika i linje med Yanevas (2018)
beskrivning av promoters då identifiering med företaget bidrar till en vilja att uppnå dess
mål och verka som ambassadörer för företaget.
Genom deskriptiv statistik kunde det fastställas att samtliga frågor inom identifierings
indexet resulterade i ett medelvärde omkring 4, innebärandes att generationen anser att
de instämmer till viss del att det är viktigt att kunna identifiera sig med sin arbetsgivare.
Vidare presenterades även en standardavvikelse runt 0,9 vilket pekar mot en relativ
enighet i stickprovet. Enligt Meyer och Allen (1991) samt Roxenhall och Andersén
(2012) är affective comittment vitalt för en långsiktig relation och i enighet med den
82
multipla regressionens resultat bör detta prioriteras högt av arbetsgivare. I den kvalitativa
förstudien framkom det att respondenterna ansåg att en lojal medarbetare arbetar mot
företagets mål. Vidare överensstämmer detta med Meyer och Allens (1991) resonemang
kring att medarbetare som identifierar sig med företaget ofta innehar ökat engagemang
och en vilja att uppnå företagets mål. Samtliga respondenterna i förstudien nämner, vid
en specifik fråga, att de vid nyanställning försöker kontrollera att individens åsikter och
värderingar överensstämmer med företagets. Då denna studie bekräftar att identifiering
är avgörande i fråga om medarbetarlojalitet samt att det är en beståndsdel i Backhaus och
Tikoos (2004) modell av employer branding, skulle fördelar i ett förhållandevis mer aktivt
matchningsarbete kunna utvinnas. Vidare för Sinek (2015) ett resonemang om att ett
gemensamt syfte kan leda till att människor bortser från varandras skillnader. Detta kan
följaktligen skapa förutsättningar för ett fungerande samarbete, vilket betonar vikten av
att arbeta med identifiering i SMFs medarbetarstyrka.
Möjligen skulle mer frekvent syftes- och värderingsarbete bidra till formande av
medarbetares identifiering. Sinek (2015) påstår att när företagets värderingar är fastställda
bör målet vara att alla beslut ska uppfylla dessa värderingar. Dessutom beskriver han att
en koherens i varumärket bidrar till att omgivningen vet vem organisationen är och vad
de står för. Vidare betonar även Collin och Porras (2008) att ett tydligt syfte attraherar
människor till företaget vars personliga syften stämmer överens med företagets. Detta
styrker att en eventuell långvarig matchning mellan medarbetare och arbetsgivare skulle
förenklas vid uttalade värderingar och högre syften. Vidare stärker även detta Sjöbergs
(2019) resonemang om att ett tydligt employer brand arbete förekommer nås naturligare
rätt individer för bolaget. Detta intensifierar även möjligheterna för att Porters et al.
(1974) två andra lojalitetskomponenterna, en stark tro och acceptans till organisationens
värderingar och mål samt en bestämd vilja att engagera sig, uppnås.
En intressant upptäckt gjordes vid de fördjupade analyserna där det framkom att det
skiljer sig hur viktigt det är för en medarbetare, tillhörande generation Z, att kunna
identifiera sig och instämma med företagets framtidsvision. Detta beroende på
genomsnittlig arbetstid per vecka, vilket bekräftades genom post hoc-test. Det framkom
att de som arbetar fler timmar per vecka värderar denna identifieringsfaktor högre. Detta
skulle kunna bero på att ett ökat engagemang förklaras av att arbetsgivaren blir mer viktig
desto fler timmar som spenderas på arbetet. Vad detta precist beror på är dock inget denna
studie kan fastställa.
83
Stolthet
Woodruffe (2006) klarlägger fenomenet att vara stolt över sin arbetsgivare som en
bidragande faktor till lojalitet. Vidare förklaras det i den kvalitativa förstudien att tre
intervjupersoner anser att en lojal medarbetare är en medarbetare som är stolt över sin
arbetsplats. Denna uppfattning är även, i vissa av de intervjuade företagen, applicerad i
visionen. Detta verifierades även genom den multipla regressionsanalysen där ett
signifikant samband mellan stolthet och rekommendation kunde framläggas med ett beta-
värde på 0,225. Yaneva (2018) menar på att vara en varumärkesförespråkare, promoter,
innebär att vara stolt över sin arbetsgivare, Vidare var det möjligt, även i den deskriptiva
statistiken, att förutspå att den unga medarbetaren tycker att det är viktigt att vara stolt
över sin arbetsgivare (medelvärde 4,57, standardavvikelse 0,635). Därmed kan det
fastställas att det är avgörande att arbetsgivare agerar och tar reda på hur de kan få stolthet
att blomstra.
En intressant iakttagelse gjordes där Braun (2017) genom sin ledarskapsstrategi, people
first, påvisar att beståndsdelen communication kan bidra till en ökad känsla av stolthet
hos medarbetaren. Detta kan innebära, trots att ledarskapindex i denna studie inte hade
ett signifikant samband med lojalitet, att det är intressant att diskutera huruvida stolthet,
som har ett signifikant samband med lojalitet, verkar som en medlare för samt indirekt
koppling mellan ledarens kommunikation och medarbetarens lojalitet. Detta är enbart
något som studien kan spekulera i, men väcker en intressant tanke.
Attraktiv arbetsgivare
Universum (2018) presenterar en studie om attraktiva arbetsgivare där samtliga företag
klassificeras som bolag större än SMF. Detta indikerar på att mindre bolag inte innehar
samma aktiva employer branding-arbete. Cassel et al. (2002) betonar även att SMF
stundtals har att lära från de stora företagen. Vidare undersöktes därför hur generationen
som arbetar i ett SMF idag (150 respondenter) ansåg att deras nuvarande arbetsgivare
engagerade sig för att vara attraktiv. Där påvisades en spridning i svaren med en
standardavvikelse på 1,139 samt ett medelvärde på 3,55. Detta tyder på en neutral åsikt
till att delvis instämma huruvida SMF i dagsläget anstränger sig för att vara en attraktiv
arbetsgivare. Standardavvikelsen påpekar dock att det förekommer ett varierat employer
branding-arbete i SMF i dagsläget, vilket lämnar utrymme för förbättringar.
84
Ett intresse för att undersöka om unga medarbetare värderar att arbeta hos en attraktiv
arbetsgivare resulterade i ett medelvärdesresultat på 3,68. Detta anger att det endast till
viss del är viktigt för generationen. Observeras bör dock standardavvikelsen på 1,110 som
motiverar en spridning hos generationen. Parment och Lutz (2017) diskuterar ett samband
mellan mental lojalitet och arbetsgivarens attraktivitet vilket även denna studie påvisar
genom den multipla regressionen. Ett signifikant samband mellan den oberoende
variabeln och hur viktigt det är att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare kan fastställas med
ett beta-värde på 0,185. Genom ANOVA-analyser och post hoc-tester kunde det även
fastställa vissa skillnader i frågan mellan olika anställningsform samt mellan antalet
genomsnittliga arbetstimmar per veckan. De unga medarbetare som var
tillsvidareanställda värderar att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare högre än de som var
timanställda. Mönster syns även i studerandet av genomsnittlig arbetstid, där fler
arbetstimmar innebär ökad angelägenhet att arbeta hos en attraktiv arbetsgivare.
Anledningarna bakom detta resultat kan spekuleras vara att huvudsysslan är en annan om
man arbetar färre timmar och är timanställd. Detta medför att intresse kan finnas för
finansiella utfall snarare än mjuka, icke finansiella, värden som en attraktiv arbetsgivare.
I förstudien presenteras det av ledande befattningar i SMF att ett mjukt, icke finansiellt,
värde är att få arbeta på en attraktiv arbetsplats. Däremot framkom det att två av fem
intervjupersoner inte kände till begreppet employer brandings innebörd. De tre resterande
respondenter som var bekanta med ämnet hade dock olika syn på betydelsen. Backhaus
och Tikoo (2004) påvisar att employer branding behandlar både det externa och interna
perspektivet vilket kan kopplas till att två av intervjupersoner applicerat att de ska vara
en attraktiv arbetsplats i företagets vision. Vidare bekräftas Dell och Ainspans (2001)
påstående om att employer branding integreras i företagets identitet. Följaktligen hade
dock endast ett företag ett medvetet aktivt employer branding-arbete, intressant att
tillägga är att detta bolag var det största av de som intervjuats. Således tyder det på en
huvudsaklig avsaknad av ett aktivt, medvetet employer branding-arbete i SMF. Detta trots
att två respondenter förklarar att de är beroende av en fast medarbetarstyrka för att skapa
förtroende hos kund.
Wiman (2013), Quain (2018) samt Bacon et al. (1996) presenterar att SMF innehar
begränsade resurser, vilket skapar utrymme för att rekommendera SMF att erbjuda fler
85
av de mjuka, icke finansiella, värdena. Detta i enighet med Woodruffes (2006)
resonemang om att medvetna ansträngningar för att erbjuda mjuka, icke finansiella,
värden bör utföras av arbetsgivare. Detta baserat på att det kan vara en långsiktig, positiv
investering, då det inte behöver vara en omfattande kostnad att erbjuda dessa värden. Tid
kan dock behöva erläggas, men eftersom bland annat Yaneva (2018) påstår att
medarbetare är en av de viktigaste resurserna i företag kan denna tidsinvestering vara
fördelaktigt på lång sikt. Backhaus och Tikoo (2004) resonerar även om att employer
branding utgår från ett antagande om att humankapital bidrar med värde till företaget och
genom att göra genomtänkta investeringar i humankapitalet kan företagets prestation och
resultat förbättras. Detta stärker vikten av att kunna attrahera, motivera och behålla såväl
nuvarande som potentiella medarbetare och undvika omotiverad personalomsättning.
Vidare påtalar även respondenterna i förstudien att de anser att en för hög
personalomsättning till stor del är negativ för deras verksamhet både internt och externt.
86
87
6 Avslutning
I detta kapitel besvaras studiens syfte genom de två frågeställningarna. Vidare
presenteras även studiens bidrag, implikationer samt begränsningar med avslut i förslag
till vidare forskning.
6.1 Slutsats
Denna studie syftar till att undersöka medarbetares, tillhörande generation Z, efterfrågan
av mjuka, icke finansiella, värden hos en arbetsgivare i en kontext av små- och medelstora
företag (SMF) på den svenska arbetsmarknaden. Studien eftersträvar även att utforska
sambandet mellan ett antal mjuka värden och lojaliteten hos medarbetare tillhörande
generation Z. Detta för att skapa en förståelse för hur SMF kan arbeta med sitt employer
brand gentemot generation Z.
6.1.1 Vilka mjuka, icke finansiella, värden värderas högst respektive lägst hos
medarbetare tillhörande generation Z?
Genom den deskriptiva statistiken är det möjligt att identifiera vilka mjuka, icke
finansiella, värden generation Z värderar högst respektive lägst enligt denna studie.
Primärt anses en tydlig och öppen kommunikation från ledaren vara mest viktigt för de
unga medarbetarna. Således följer en trivsam social arbetsmiljö. Att arbeta med något
som intresserar dem och att vara stolt över sin arbetsgivare anses även vara viktigt.
Dessutom är det likaledes betydande att ledaren ser till varje enskild individ. Lägst i denna
studie presenteras utlandsresor i arbetet, vilket innebär att generationen inte anser det är
viktigt, följt av möjligheten att arbeta hemifrån. Noteras bör dock upptäckten att
majoriteten av alla studerade mjuka, icke finansiella, värden värderades vara relativt
betydelsefulla för generation Z.
6.1.2 Hur ser sambandet mellan mjuka, icke finansiella, värden och lojala medarbetare
tillhörande generation Z ut?
Denna studies resultat gör det möjligt att fastställa ett antal mjuka, icke finansiella, värden
som signifikant påverkar metarbetarlojaliteten hos generation Z. Dessa värden är; stolthet
88
över sin arbetsgivare, kulturen på företaget, attraktiviteten som arbetsgivare samt
medarbetarens identifiering med företaget. Således har ett positivt samband mellan
nämnda värden och hur viktigt det är att kunna rekommendera sin arbetsgivare bevisats.
Genom den undersökta modellen kunde inte signifikanta samband mellan
medarbetarlojalitet och förmåner, ledarskap respektive värdering bekräftas hos de unga
individerna på arbetsmarknaden.
6.2 Studiens bidrag och implikationer
Lojalitet hos medarbetare tillhörande generation Z i SMF har fått en limiterad
uppmärksamhet i tidigare studier, vilket medfört att studiens syfte klassificeras som
explorativt för att vidare lägga grund för ytterligare forskning. I den kvalitativa förstudien
presenterades att employer branding-arbetet i SMF är begränsat trots konceptets många
fördelar. En ökad uppfattning för vilka mjuka, icke finansiella, värden som efterfrågas av
medarbetare tillhörande generation Z har skapats genom studiens resultat. Vidare har
även insikt i sambandet mellan mjuka, icke finansiella, värden och medarbetarlojalitet
utvunnits. Detta bidrar till att studien kan implicera vad SMF kan arbeta med för att såväl
attrahera som behålla medarbetare tillhörande generation Z och därmed stärka sitt
employer brand.
Trots att den multipla regressionsmodellen inte kunde bekräfta signifikanta samband
mellan alla de utvalda mjuka, icke finansiella, värden och medarbetarlojalitet föreligger
det relevans i att SMF förstår vad generation Z efterfrågar. Det påvisades att ledare på
SMF primärt associerade förmåner med finansiella kompensationer. Detta lämnar
utrymme för förbättring gällande den individuella utvecklingen för medarbetare i
generation Z samt erbjudandet av andra betydelsefulla mjuka värden. Ett nytänkande
perspektiv för att erbjuda exempelvis flexibilitet bör realiseras, då detta främst associerats
med flexibla arbetstider och arbete hemifrån som nödvändigtvis inte behöver vara
lösningen för erbjudandet. Ledarens kommunikation är en viktig komponent för unga
medarbetare vilket den höga efterfrågan av dessa värden i denna studie påvisar. Detta är
en upptäckt som ledare i SMF kan ha i åtanke för att utveckla sitt ledarskap. Möjligen är
samtal koncentrerat på utveckling något som generationen efterfrågar mer frekvent än en
till två gånger per år. Detta för att finna tillfredställelse genom kontinuerliga framsteg och
stimulans av den unga medarbetarens fulla potential. Servant leadership och people first
strategin är efterfrågad av generation Z vilket kan vara en god indikation till SMF
89
framtida utveckling av ledarskapet. Viktigt att notera är att generationen inte lockas av
utlandsresor i arbetet, detta kan dock vara en nödvändighet men vetskapen bidrar till att
inte profilera det som en attraktiv förmån.
Det signifikanta sambandet indikerar på att ett medvetet och aktivt kulturarbete kan stärka
ett employer brand för att attrahera och behålla rätt medarbetare. Detta inkluderar att såväl
inneha en trivsam social och fysisk arbetsmiljö vilket direkt värderas av generation Z som
att inneha tydliga värderingar och ett högre syfte. Detta kan anses vara en fördelaktig
lojalitetsupptäckt för SMF eftersom de generellt besitter en mer begränsad ekonomi
jämförande stora bolag. Vidare kan även kultur vara mindre komplicerat att införliva i en
mindre medarbetarstyrka. Trots detta kan det vara kostsamt i tid att forma en attraktiv
kultur där identifiering kan utvecklas och befästas. Fördelarna med detta arbete skulle
även kunna resultera i att medarbetarens identifiering med företaget förädlas samt att en
bättre matchning uppstår. Detta kan vidare även leda till att kulturen genuint kommer att
förmedlas genom medarbetarna till samtliga intressenter, inklusive attrahera rätt
potentiella medarbetare som naturligt identifierar sig med företaget. Detta arbete kan
återbetalas genom stolta, lojala medarbetare tillhörande generation Z som stannar, väljer
att tala gott om företaget och i framtiden kanske återvänder till företaget i någon form.
6.3 Studiens begränsningar och vidare forskning
Ämnesområdet employer branding i SMF är relativt utforskat i befintliga studier. Detta
lämnar utrymme för många intresseväckande perspektiv för vidare forskning. Denna
studie riktar sig mot en specifik generation i arbetslivet vilket bör tas i beaktning då
studien inte kan jämföra efterfrågan hos generationen jämförande andra generationer. Det
skulle därmed vara tänkvärt att studera andra åldersgrupper inom området i relation till
generation Z för att undersöka om dessa särdrag beror av generationstillhörigheten eller
andra faktorer. Då denna studie påvisade kulturens centralitet skulle det även vara
intressant att vidare undersöka kostnadseffektiva aktiviteter som stärker kulturen i ett
SMF, detta för att reda ut hur ett optimalt arbete kan bedrivas i kontexten. Studien
behandlar inte heller en specifik bransch, men det skulle vara intressant att urskilja
branschspecifika mönster gällande det nuvarande employer branding-arbetet där SMF
verkar. Dessutom uteslöts även att undersöka hur unga medarbetare i SMF idag upplevde
sina förmåner, ledarskap och kultur i denna studie. Detta skulle vidare vara intressant att
90
studera för att skapa en mer nyanserad bild av det rådande employer branding-arbetet i
SMF.
Då tidigare forskning påvisat flertalet variabler som påverkar lojalitet hos medarbetare
samt upplevt employer brand, hade det varit förmånligt att kunna studera ytterligare
variabler än vilka denna studie har avhandlat. Möjligen skulle det vara intressant att även
undersöka den finansiella aspekten, hårda värden, som exkluderats i studien tillsammans
med mjuka, icke finansiella, värden.
Då denna studie till största del inhämtade data genom enkäter som skickades ut till
medarbetare tillhörande generation Z, skulle det vara intressant att genomföra djupgående
intervjuer med unga medarbetare för att få en förståelse kring de bakomliggande
faktorerna till varför de värderar mjuka, icke finansiella, värden. Ledarskap kunde i denna
studie inte fastställas ha ett samband med medarbetalojalitet, men med grund i att somliga
tidigare studier påpekat ett samband skulle detta vara intressant att åter undersöka.
Komplexa begrepp behöver mätas genom fler enkätfrågor, vilket möjligen skulle kunna
förklara varför vissa samband inte kunde bekräftas. Replikering av denna studie med
inriktning på ledarskap hade kunnat leda till fler intressanta upptäcker inom området.
Då studien funnit ett signifikant samband, som inte till fullo kunde fastställas, mellan
antalet arbetstimmar och att rekommendera sin arbetsgivare skulle det vara intressant att
vidare studera sambandet. Detta för att få en djupgående förståelse för om det finns någon
form av gräns där en hög genomsnittlig arbetstid per veckan påverkar sambandet på
annorlunda sätt än vad denna studie kunnat konstatera.
91
7 Referenser Aaker, D. (1991). Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name. New York: The Free Press. Alphabet Inc (2018). Årsredovisning 2017. [Elektronisk] Tillgänglig på: https://abc.xyz/investor/pdf/20171231_alphabet_10K.pdf [Hämtad: 2019-02-07]. Ambler, T. & Barrow, S. (1996). The employer brand. The Journal of Brand Management. 4 (3), 185-206. Andersson, F., Andersson, J., & Poldahl, A. (2016). Sannolikheten att byta jobb. Statistiska centralbyrån fokus på näringsliv och arbetsmarknad. Stockholm: Statistiska centralbyrån (SCB). Backhaus, K. & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International. 9 (5), 501-517. Bacon, N., Ackers, P., Storey, J. & Coates, D. (1996). It’s a small world: managing human resources in small businesses. International journal of human resource management. 1 (1), 82-98. Bakar, H. A., & Connaughton, S. L. (2010). Relationships between Supervisory Communication and Commitment to Workgroup: A Multilevel Analysis Approach. International Journal of Strategic Communication. 4 (1), 39-57. Bencsik, A., Horváth-Csikós, G. & Juhász, T. (2016). Y and Z Generations at Workplaces. Journal of Competitiveness. 8 (3), 90-106. Bengtsson T. & Berg S. (2013). Så påverkas statistiken av övertäckning. Tillgänglig på: https://www.scb.se/sv_/Hitta-statistik/Artiklar/Statistikskolan-Sa-paverkas-statistiken-av-overtackning/ [Hämtad: 2019-03-08]. Braun, E. (2017). People First Leadership: How the Best Leaders Use Culture and Emotion to Drive Unprecedented Results. McGraw-Hill. E-bok. Bryman A. (2008). Samhällsvetenskapliga Metoder. 2. uppl. Stockholm: Liber. Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2. uppl. Stockholm: Liber. Casell, C., Nadin, S., Gray, M. & Clegg, C. (2002). Exploring Human Resource Management Practices in Small and Medium Sized Enterprises. Personel Review. 31 (6), 671-692. Collin, J. & Porras, J. (2008). Organizational Vision and Visionary Organizations. California Management Review. 50 (2), 117-137. Dabirian, A., Kietzmann, J. & Diba, H. (2017). A great place to work!? Understanding crowdsourced employer branding. Elsevier B.V. 60 (2), 197-205.
92
Dahmström, K. (2011). Från datainsamling till rapport: att göra en statistiskundersökning. 5:1. uppl. Lund: Studentlitteratur AB. Dalton, D., & Todor, W. (1979). Turnover Turned Over: An Expanded and Positive Perspective. Academy of Management Review. 4 (2), 225-235. David, M. and Sutton, C. D. (2016). Samhällsvetenskaplig metod. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur. Dell, D. & Ainspan, N. (2001). Engaging Employees through Your Brand. Washington: Conference Board. Report No. R-1288-01-RR. Denforstaingenjoren.se (u.å.). En jämförelse mellan att arbeta på ett litet eller stort företag. Tillgänglig på: http://www.denforstaingenjoren.se/inloggning-oversikt/skillnaden-mellan-stort-litet-foretag/?fbclid=IwAR2yoKRAxJvJrqQkWmB_dhPnS8e3Z71UHnQYIOlkHMiBFpNgcrKHbzwKAFs [Hämtad: 2019-03-01]. Desai, S. P. & Lele, V. (2017). Correlating Internet, Social Networks and Workplace – a Case of Generation Z Students. Journal of Commerce & Management Thought. 8 (4), 802-815. Eliasson, A. (2013). Kvantitativ metod från början. 3:1. uppl. Lund: Studentlitteratur AB. Europeiska kommissionens rekommendation 2003/361/EG av den 6 maj 2003 om definitionen av mikroföretag samt små och medelstora företag. Field, A. P. (2013). Discovering statistics using IBM SPSS statistics: and sex and drugs and rock 'n' roll. 4. uppl. London: SAGE. Fisher, N. & Kordupleski, R.(2019). Good and bad market research: A critical review of Net Promoter Score’. Applied Stochastic Models in Business and Industry. 35(1), 138–151. Flodberg, C. (2018). Ekonomiska kommentarer – Vilka byter arbete och är lönepremien för att byta arbete konjunkturellt normal? Tillgänglig på: https://www.riksbank.se/globalassets/media/rapporter/ekonomiska-kommentarer/svenska/2018/vilka-byter-arbete-och-ar-lonepremien-for-att-byta-arbete-konjunkturellt-normal.pdf [Hämtad: 2019-01-24]. Gansan, S. & Weitz, B. (1996). The Impact of Staffing Policies on Retail Buyer Job Attitudes and Behaviors. Journal of Retailing. 72 (1), 31-56. Gartenstein, D. (2018). Advantages Small Companies Have Over Large Companies. Tillgänglig på: https://smallbusiness.chron.com/advantages-small-companies-over-large-companies-23667.html [Hämtad: 2019-02-26]. Glassdoor (2015). 50 HR & Recruiting Stats That Make You Think. Tillgänglig på:
Graen, G. (1966). Motivator and Hygiene Dimensions for Research and Development Engineers. Journal of Applied Psychology. 50 (6), 563-566. Granqvist, P. (2018). Vikten av individualisering och flexibilitet i framtiden. Tillgänglig på: https://universumglobal.com/se/2018/12/vikten-av-individualisering-och-flexibilitet-i-framtiden/ [Hämtad: 2019-02-08]. Grant, A. (2008). Does Intrinsic Motivation Fuel the Prosocial Fire? Motivational Synergy in Predicting Persistence, Performance, and Productivity. Journal of Applied Psychology. 93 (1), 48 –58. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J. & Anderson, R. E (2018). Multivariate Data Analysis. 8. uppl. Andover: Cengage. Harter, J., Schmidt, F., Asplund, J., Killham, E., Agrawal,S. (2010). Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations. Perspectives on Psychological Science. 5(4), 378-389. Hedengren Media (2015). Morgondagens arbetsmarknad är redan här. Tillgänglig på: https://www.jobbsafari.se/cms/morgondagens-arbetsmarknad-ar-redan-har?lang=sv [Hämtad: 2019-01-04]. Heilmann, P., Saarenketo, S, & Liikkanen, K. (2013). Employer branding in power industry. International Journal of Energy Sector Management. 7 (2), 283-302. Herbohn, K. (2005). Job Satisfaction Dimensions in Public Accounting Practice. Accounting Research Journal. 18 (2), 63-82. Heyman, F. & Sjöholm, F. (2018). Globalisering och svensk arbetsmarknad. Tillgänglig på: https://www.sns.se/wp-content/uploads/2018/06/globalisering-och-svensk-arbetsmarknad.pdf [Hämtad: 2019-01-04]. Holmström, C. (2018). Företagens storlek. Tillgänglig på: https://www.ekonomifakta.se/fakta/foretagande/naringslivet/naringslivets-struktur/ [Hämtad: 2019-03-01]. House, R. Javidan, M., Hanges, P. & Dorfman, P. (2002). Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: an introduction to project Globe. Journal of World Business. 37 (1), 3-10. Högberg, O. (u.å. a). Det här med mjuka och hårda argument. Tillgänglig på: http://www.nyckeltal.se/det-har-med-mjuka-och-harda-argument/ [Hämtad: 2019-02-11]. Högberg, O. (u.å. b). Varför mäta personalomsättning som... Tillgänglig på: http://www.nyckeltal.se/varfor-mata-personalomsattning-som/?fbclid=IwAR0CG2JybowtbpO1Ip51FTW0cgcBW2nHPvamlB6uF9143Yc5jMT3_HGQ_lw [Hämtad: 2019-02-15].
94
H&M (2018). Årsredovisning 2017. [Elektronisk] Tillgänglig på: https://about.hm.com/content/dam/hmgroup/groupsite/documents/sv/Annual%20Report/%C3%85rsredovisning%202017_sv.pdf [Hämtad: 2019-02-07]. Iglesias, O. & Bonet, E. (2012). Persuasive brand management: How managers can influence brand meaning when they are losing control over it. Journal of Organizational Change Management. 25 (2), 251-264. IKEA (2017). Yearly Summary FY17. [Elektronisk] Tillgänglig på: https://www.ikea.com/ms/sv_SE/pdf/yearly_summary/IKEA_group_yearly_summary_2017.pdf [Hämtad: 2019-02-07]. Jacobsen, D.I. (2002). Vad, hur och varför: om metodval i företagsekonomi och andra. Lund: Studentlitteratur AB. Jaramillo, F., Grisaffe, D., Chonko, L. & Roberts, J. (2009). Examining the impact of servant leadership on salesperson’s turnover intention. Journal of Personal Selling and Sales Management. 29 (4), 351–365. Kanfer, R. & Ackerman, P. (2004). Aging, Adult Development, and Work Motivation. Academy of Management Review. 29 (3), 440–458. Kashyap, V. & Rangnekars, S. (2014). Servant leadership, employer brand perception, trust in leaders and turnover intentions: a sequential mediation model. Review of Managerial Science. 10 (3), 437. Kim, J. N., & Rhee, Y. (2011). Strategic thinking about Employee Communication Behavior (ECB) in public relations: Testing the models of megaphoning and scouting effects in Korea. Journal of Public Relations Research. 23 (3), 243-268. Kim, S., Tam, L., Kim, J. & Rhee, Y. (2017). Determinants of employee turnover intention: Understanding the roles of organizational justice, supervisory justice, authoritarian organizational culture and organization-employee relationship quality. Corporate Communications: An International Journal. 22, (3), 308-328. Kvarnsell, J. (2018). Stoppa karusellen. Tillgänglig på: https://akademikern.se/reportage/stoppa-karusellen [Hämtad: 2019-01-06]. Lidén, R., Wayne, S., Zhao, H. & Henderson, D. (2008). Servant leadership: development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly. 19 (2), 161–177. Lindell, E. (2017). Arbetsgivare om unga anställda – krav på flexibilitet och behov av stabilitet. Tillgänglig på: http://org-sam.se/arbetsgivare-om-unga-anstallda-krav-pa-flexibilitet-och-behov-av-stabilitet-av-eva-lindell/?fbclid=IwAR1y9fUWUv2W3kiqygtll3cJvTHAvTtjFU0ebbT0cqNsgwOc6JtnHnT0R2M [Hämtad: 2019-02-15].
95
Lindholm, O. (2018). Därför behöver ditt företag satsa på employer branding. Spoon Agency. Tillgänglig på: https://spoonagency.com/se/academy/daerfoer-behoever-ditt-foeretag-satsa-paa-employer-branding/ [Hämtad: 2019-02-08]. Lundberg, C., Gudmundson, A. & Andersson, T. (2009). Herzberg's Two-Factor Theory of Work Motivation Tested Empirically on Seasonal Workers in Hospitality and Tourism. Tourism management. 30 (6), 890-899. Mahnert, K. & Torres, A. (2007). The Brand Inside: The Factors of Failure and Success in Internal Branding - Special Issue on Irish Perspectives on Marketing Relationships and Networks'. Irish Marketing Review. 19 (1/2), 54-63. Mayer, D., Bardes, M. & Piccolo, R. (2008). Do servant-leaders help satisfy follower needs? An organizational justice perspective. European Journal of Work and Organizational Psychology. 17 (2), 180–197. Men, L. R. (2014). Why leadership matters to internal communication: Linking transformational leadership, symmetrical communication, and employee outcomes. Journal of Public Relations Research. 26, 256-279. Meyer, J. & Allen, N. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review. 1 (1), 61-89. Miller, J. (2018). 10 Things you need to know about Gen Z. HR Magazine. 63 (7), 50-56. Mondres, T. (2019). How Generation Z Is Changing Financial Services. ABA Banking Journal. 111 (1), 24-28. Morgan, B.L. & Wilson Van Voorhis, C.R. (2007). Understanding Power and Rules of Thumb for Determining Sample Sizes. Tutorials in Quantitative Methods for Psychology. 3(2), 43–50. Mosley, R (2014). Employer Brand Management. UK: John Wiley & Sons Ltd. E-bok. Mulcahy, D. (2017). The Gig Economy: The Complete Guide to Getting Better Work, Taking More Time off, and Financing the Life You Want. US: Amacom. E-bok. Murphy, T. (2016). Employer Branding: How Companies can Gain a Competitive Advantage in Recruitment. Tillgänglig på: https://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1142&context=student [Hämtad: 2019-02-11]. Nationalencyklopedin (u.å. a). Målpopulation. Tillgänglig på: https://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/m%C3%A5lpopulation [Hämtad: 2019-05-10]. Nationalencyklopedin (u.å. b) Me too-rörelsen. Tillgänglig på: https://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/me-too-r%C3%B6relsen [Hämtad: 2019-03-17].
96
Neumark, D., Wall, B., & Zhang, J. (2011). Do small businesses create more jobs? New evidence for the United States from the National Establishment Time Series. The Review of Economics and Statistics. 93(1), 16-29. New Dream (2014). POLL: New American Dream Poll 2014. Tillgänglig på: https://newdream.org/resources/poll-2014?fbclid=IwAR3sKK0fxTTbHsug-qfH5jpEiSvQ38zxFDefvhVj6ttnjsBY-4JPu79bvq0 [Hämtad: 2019-01-24]. Norušis, M. (2008). SPSS Statistics 17.0 Guide to data analysis. Upper Saddle River: Prentice Hall Inc. Nyckeltalsinstitutet (u.å.). Attraktiv arbetsgivarindex (AVI). Tillgänglig på: http://www.nyckeltal.se/portfolio-items/attraktiv-arbetsgivarindex-avi/ [Hämtad: 2019-03-08]. O’Neill, M. (2016). Why invertising is critical to advertising — and how you can do it. Tillgänglig på: https://ideas.redpepper.land/why-invertising-is-critical-to-advertising-and-how-you-can-do-it-a16c8b6e91e2 [Hämtad: 2019-02-11]. Ottosson, M. & Parment, A. (2016). Hållbar marknadsföring. 2:1. uppl. Lund: Studentlitteratur. Panait, C., A. & Panait, N. (2018). Trends in Non-Financial Motivation Policies of Employees. Challenges of the Knowledge Society Journal. 12, 889-894. Parment, A. (2013). Generation Y vs. Baby Boomers: Shopping behavior, buyer involvement and implications for retailing. Journal of Retailing and Consumer Services. 20 (2), 189-199. Parment, A. (2016). 90-talister- som medborgare, medarbetare och konsumenter. Lund: Studentlitteratur. Parment, A., Dyhre, A. & Lutz, H. R. (2017). Employer Branding - Så bygger arbetsgivare starka varumärken. Lund: Studentlitteratur. Parment, A. & Söderlund, M. (2010). Det här måste du också veta om marknadsföring. Stockholm: Liber. Peterson, H. (2014). Millennials Are Old News — Here’s Everything You Should Know About Generation Z. Tillgänglig på: https://www.huffingtonpost.com/2014/06/26/generation-z_n_5533081.html [Hämtad: 2019-01-07]. Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T. & Boulian, P. V. (1974). Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Turnover Among Psychiatric Technicians. Journal of Applied Psychology. 59 (5), 603-609. Quain, S. (2018). The Advantages of a Large Business. Tillgänglig på: https://smallbusiness.chron.com/advantages-large-business-21007.html [Hämtad: 2019-02-26]. Regeringskansliet (2017). Stora och små företag behöver och kompletterar varandra. Tillgänglig på: på: https://www.regeringen.se/artiklar/2017/09/stora-och-sma-foretag-behover--
97
och-kompletterar-varandra/?fbclid=IwAR0GmrzqJgckTxy1j2wumuqtlw0w3IpTJ0u-RaqP0BVBhUZynEIS5g6DiGk [Hämtad: 2019-03-01]. Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Affective commitment to the organization: The contribution of perceived organizational support. Journal of Applied Psychology. 86 (5), 825-836. Rienecker, L. & Stray Jørgensen, P. (2014). Att skriva en bra uppsats. 3. uppl. Malmö: Liber. Roxenhall, T. & Andersén, E. (2012). Affective, Calculative and Normative Commitment: An Assessment of Relationship. World Review of Business Research. 2 (5), 86 – 96. Saleem, F. Z., & Iglesias, O. (2016). Mapping the domain of the fragmented field of internal branding. Journal of Product & Brand Management. 25(1), 43 - 57. Saunders, Lewis & Thornhill (2009). Research Method for Business Students. 5. uppl. Harlow: Pearson Education Limited. E-bok. Schein E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership. 3. uppl. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc. E-bok. Schein E. H., & Schein P. (2017). Organizational Culture and Leadership. 5. uppl. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. Schwieger, D. & Ladwig, C. (2018). Reaching and Retaining the Next Generation: Adapting to the Expectations of Gen Z in the Classroom. Information Systems Education Journal. 16 (3), 45–54. Sinek, S. (2015). Solving global issues with why. Brown Journal of World Affairs. 22(1), 369-376. Sjöberg, A (2019). Därför har du inte råd att strunta i ditt employer brand. Tillgänglig på:https://universumglobal.com/se/2019/01/darfor-har-du-inte-rad-att-strunta-i-ditt-employer-brand/ [Hämtad: 2019-02-08]. Slavik, J. Putnova, A. & Cebakova, A. (2015). Leadership as a Tool of Strategic Management. Procedia Economics and Finance. 26, 1159 – 1163. Spotify (2017). Årsredovisning 2016. [Elektronisk] Tillgänglig på: https://s22.q4cdn.com/540910603/files/doc_financials/annual/Spotify-Annual-Financial-Statements-2016.pdf [Hämtad: 2019-02-07]. Spotify (2018). Spotify Technology S.A. Announces Financial Results for First Quarter 2018. Tillgänglig på: https://investors.spotify.com/financials/press-release-details/2018/Spotify-Technology-SA-Announces-Financial-Results-for-First-Quarter-2018/default.aspx [Hämtad: 2019-02-07]. Staw, B. M. (1980). The consequences of turnover. Journal of occupational behaviour. 1 (4), 253-273.
98
SVT (2007). Kraftig ökning av naturkatastrofer. Tillgänglig på: https://www.svt.se/nyheter/utrikes/kraftig-okning-av-naturkatastrofer [Hämtad: 2019-03-17]. SVT (2015). Kraftig ökning av antalet terrordåd. Tillgänglig på: https://www.svt.se/nyheter/utrikes/kraftig-okning-av-antalet-terrordad [Hämtad: 2019-03-17]. SVT (2018a). Allt fler högernationalister i Europas regeringar. Tillgänglig på: https://www.svt.se/nyheter/utrikes/allt-fler-hogernationalister-i-europas-regeringar [Hämtad: 2019-03-17]. SVT (2018b). Finanskrisen – Vad var det som hände? Tillgänglig på: https://www.svt.se/nyheter/ekonomi/finanskrisen-vad-var-det-som-hande?fbclid=IwAR1KFElr6ZbHEh5zeTUKx8UEahl5cFgVH8EtUeyTG5Qk8AJ7r1cVI3LoRA8 [Hämtad: 2019-03-17]. SVT (2018c). Toppen är nådd - nu viker konjunkturen nedåt. Tillgänglig på: https://www.svt.se/nyheter/ekonomi/toppen-ar-nadd-nu-viker-konjunkturen-nedat [Hämtad: 2019-03-21]. Tapscott, D. (2009). Grow Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. USA: McGraw-Hill. E-Bok. Twenge, J. (2017). iGen. New York: Atria Books. Universum (2018). Sweden 2018. Tillgänglig på: https://universumglobal.com/rankings/sweden/ [Hämtad: 2019-02-07]. Vallerand, R. (2012). From Motivation to Passion: In Search of the Motivational Processes Involved in a Meaningful Life. Canadian Psyhology. 53 (1), 42-53. Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Soenens, B. & Lens, W. (2010). Capturing autonomy, competence, and relatedness at work: Construction and initial validation of the Work-Related Basic Need Satisfaction Scale. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 83 (4), 981–1002. Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Elanders Gotab. Vetenskapsrådet (2018). Så bedöms ansökningarna. Tillgänglig på: https://www.vr.se/utlysningar-och-beslut/bedomning-av-ansokningar/sa-bedoms-ansokningarna.html [Hämtad: 2019-03-01]. Voltarie, F. & Simonsson, U. (2018). iGen, Gen Z eller Smartphonegenerationen? - Perspektiv på dagens unga. Tillgänglig på: http://www.ungdomsbarometern.se/wp-content/uploads/2018/05/c-Ungdomsbarometern-Perspektiv-p%C3%A5-dagens-unga.pdf [Hämtad: 2019-01-31].
99
Wainwright, A. (1997). People-first strategies get implemented. Strategy & Leadership. 25 (1). 12-17. Walden, J. & Kingsley Wesyerman, C. (2018). Strengthening the Tie: Creating Exchange Relationships That Encourage Employee Advocacy as an Organizational CitizenshBiancaehavior. Management Communication Quarterly. 32 (4), 593–611. Wallin K. (2011). Tillämpad statistik: en grundkurs. 1. uppl. Stockholm: Bonnier utbildning Wikström, H. & Görs, M. (2018). Hög personalomsättning dålig för alla. Tillgänglig på: https://www.nt.se/asikter/debatt/hog-personalomsattning-dalig-for-alla-om5495031.aspx [Hämtad: 2019-01-06]. Wiman, E. (2013). HR viktigt för mindre bolag. Tillgänglig på: https://www.motivation.se/innehall/hr-viktigt-for-mindre-bolag/ [Hämtad: 2019-01-06]. Woodruffe, C. (2006). The crucial importance of employee engagement. Human Resource Management International Digest. 14 (1), 3-5. WWF (2019). Konsekvenser. Tillgänglig på: https://www.wwf.se/klimat/konsekvenser/ [Hämtad: 2019-03-17]. Yaneva, M. (2018). Employee Satisfaction vs. Employee Engagement vs. Employee NPS. European Journal of Economics and Business Studies. 10 (1), 229-236. Yukl, G. (2012). Ledarskap i organisationer Harlow: Prentice Hall. E-bok.
• Informerar om att respondenten kommer att vara anonym
• Informerar om att respondenten får avbryta intervjun eller avstå att svara på
frågor.
• Informerar om att respondenten får säkerställa innehållet av intervjun genom
att läsa sammanställningen och godkänna innan den används i studien.
• Ber om tillåtelse att få spela in intervjun i syfte att kunna återgå till innehållet
under arbetsprocessen. Studien syfte är att undersöka sambandet mellan mjuka värden och lojala medarbetare i
generation Z samt hur detta samband kan användas för att skapa ett
starkare employer brand i SMF. Detta för att bistå med förslag på
lämpliga employer brand aktiviteter till ledandebefattning inom SMF så att de kan
skapa lojala generation Z medarbetare.
Definition generation Z: Det råder i nuläget ingen fastställd definition för när generation
Z har sin början då definitionerna skiljer sig åt, dock enas många om att de som tillhör
generationen är födda efter år 1990 och därför bli det även vår utgångspunkt.
Denna intervju kommer dock endast beröra generationen när vi specifikt frågar om den,
annars kan du utgå från hela din medarbetarstyrka när du besvarar frågorna. Inledning Kort presentation. 1. Vad är din position? 2. Hur länge har du arbetat på företaget? 3. Har du någon högskola/universitetsutbildning, om ja, vilken? 4. Har du tidigare yrkeserfarenheter kring varumärken och personalarbete, om ja, vad har du tagit med dig till din nuvarande roll?
Generellt
Personalomsättning
5. Hur ser du på personalomsättning (ett ord som för dig klingar positivt eller
negativt)?
6.Vad är en lojal medarbetare för dig?
102
7. Förknippar du lojalitet med att medarbetare väljer att stanna inom organisationen
eller anser du att en tidigare anställd kan vara lojal trots avslutad anställning?
Employer braning
8. Känner du till begreppet employer branding, hur ser du på ämnet?
Definition Employer Branding: Employer branding berör uppfattningen av
företagets dåvarande, nuvarande och framtida medarbetare. Konceptet ska hjälpa till att
framställa en organisation som en potentiell arbetsgivare samt behålla rätt medarbetare
för att nå organisatorisk framgång vilket skapar konkurrensfördelar.
9. Arbetar ni aktivt med employer branding idag? Om ja, på vilket sätt?
Generation Z
10. Hur ser du på generation Z på arbetsmarknaden (dvs. egenskaper, beteenden osv.)?
11. Vad tror du de generellt efterfrågas av generationen hos en arbetsgivare?
12. Är generationer något ni har i åtanke i ert vardagliga arbete gällande motivation,
belöningar och sociala koder?
Mjuka, icke finansiella, värden
Nu kommer vi beröra ämnet motivation och då syftar vi nu till hela medarbetarstyrkan
och inte endast generation Z.
Förmåner
13. Det finns både finansiella och icke-finansiella förmåner (som vi benämner mjuka
värden), hur tänker ni kring detta när ni jobbar med motivation?
14. Vilka förmåner har ni idag och hur förmedlas dessa?
15. Vilka förmåner tror ni är mest effektiva kopplat till lojalitet och motivation?
16. Hur ser ni på att jobba med mjuka, icke finasiella, värden (exempelvis
flexibilitet: Work life balance & självständighet samt delaktighet & ansvar etc.) i er
verksamhet, passar det er verksamhet?
17. Motiverar ni alla medarbetarna på samma sätt eller individ anpassar ni
motivationen?
103
Ledarskap och kultur Vision och värderingar
18. Hur ser du på ledarens roll i employer brandingarbetet?
19. Vad är företagets vision och hur förmedlar ni den?
20. Har ni policies, värdeord eller grundvärderingar som ni utgår ifrån i det vardagliga
arbetet?
21. Tror du att företagets vision och värderingar är avgörande för att medarbetare ska
känna tillhörighet och vara lojala?
22. När ni anställer nya medarbetare är en matchning mellan företagets samt individens
värderingar något ni tar i beaktning? Relation mellan arbetsgivare och medarbetare
23. Hur tycker du att ledare kan arbeta för att främja såväl karriärutveckling som
personlig utveckling?
24. Hur sker generellt kommunikationen inom företaget mellan ledningen och
medarbetare ut?
25. Är medarbetarna involverade i beslutsprocesser, till vilken grad och vilka typ av
beslut?
26. Hur mycket av bolagsinformation delar ni med medarbetarna? Både vad det gäller
finansiella siffror och mer specifika kundproblem eller vidareutveckling av
företaget. CSR
Detta gäller arbete med en eller flera aktuella samhällsfrågor och hur dessa integreras
i det vardagliga arbetet. Det kan vara allt från sponsring av idrottsföreningar till
miljöprojekt.
27. Jobbar ni med några CSR- aktiviteter, vilka och varför?
104
Bilaga 2 Enkätundersökning
105
Bakgrundinformation del 1 1. Födelseår
o 1989 eller tidigare o 1990 o 1991 o 1992 o 1993 o 1994 o 1995 o 1996 o 1997 o 1998 o 1999 o 2000 o 2001 eller senare
Bakgrundsinformation del 2
2. Arbetar du i ett företag med färre än 250 anställda? Om du är osäker, uppskatta antalet medarbetare på företaget.
o Ja o Nej
3. Kön
o Kvinna o Man
4. Nuvarande anställningsform Om du har fler än en anställningsform, välj din huvudsakliga.
o Tillsvidareanställd o Visstidsanställd (Vikariat, projektanställd, provanställd eller liknande) o Timanställd o Konsult o Annat
5. Hur många timmar (h) i veckan arbetar du i genomsnitt?
o 0 - 10 h o 11 - 20 h o 21 - 30 h o 31 - 40 h o 41 - 50 h o 51 - 60 h
106
Del 1
Nedanstående påståenden berör dina värderingar av möjliga förmåner på en arbetsplats. När du svarar på dessa frågor, utgå då från din generella åsikt och inte sett till din nuvarande arbetsplats och dess
erbjudanden.
Svarsalternativen finner du i en skala mellan "Instämmer inte alls" till "Instämmer helt", där svarsalternativ
3 är neutralt.
6. För mig är det viktigt att min arbetsgivare erbjuder mig …
a) ... karriärutveckling
b) … personlig utveckling
c) ... work life balance
= En balans mellan arbete och fritid.
d) ... flexibla arbetstider
107
e) ... möjlighet att arbeta hemifrån
f) ... hälsofrämjande aktiviteter på arbetstid
= Utföra en valfri träningsaktivitet som exempelvis yoga, styrketräning eller fotboll.
g) … varierande arbetsuppgifter
h) ... självständighet
i) ... ansvarstagande
j) ... att använda min fulla potential
108
k) ... värdeskapande arbetsuppgifter
= Uppgifter som är värdefulla för verksamheten och dess funktion.
l) ... utmaningar
m) ... utlandsresor i arbetet
109
Del 2
Följande frågor kommer att beröra ledningens agerande i ett företag. När du svarar på dessa frågor, utgå då från din generella åsikt och inte sett till din nuvarande arbetsplats och dess ledning.
Svarsalternativen finner du i en skala mellan "Instämmer inte alls" till "Instämmer helt", där svarsalternativ 3 är neutralt.
”Ledning” = De som innehar en ledningsposition i företaget, alla chefer inklusive VD.
7. För mig är det viktigt att ledningen på arbetsplatsen …
a) … är känslomässigt engagerade = Bland annat visar empati, omtanke och respekt.
b) … är närvarande i det vardagliga arbetet
c) … har en positiv kommunikation
= Ger beröm och feedback på ett positivt sätt.
110
d) … ger konstruktiv feedback
e) … har en tydlig och öppen kommunikation
f) … lever som de lär = Walk the talk, vilket innebär att ledningen agerar enligt företagets policys och normer som ledningen
själva uttryckt.
g) … erbjuder mig delaktighet i beslut rörande det vardagliga arbetet
h) … erbjuder mig delaktighet i företagets målsättning
111
i) … lyssnar på mig och mina värderingar
j) ... ser till mig som individ
= Ser till individuella prestationer, behov och preferenser.
112
Del 3
Följande frågor kommer att beröra företagets organisationskultur och dess värderingar. När du svarar på dessa frågor, utgå då från din generella åsikt och inte sett till din nuvarande arbetsplats och dess
organisationskultur.
Svarsalternativen finner du i en skala mellan "Instämmer inte alls" till "Instämmer helt", där svarsalternativ
3 är neutralt.
8. För mig är det viktigt att företaget …
a) … har ett högre syfte = En organisations grundläggande anledningar till att existera utöver att tjäna pengar. Exempelvis har
IKEA ett sådant som lyder enligt "att skapa en bättre vardag för de många människorna".
b) … har uttalade värderingar/värdeord
c) … har en uttalad målsättning
113
d) … bidrar till förtroende mellan mig och mina kollegor
e) … har en trivsam arbetslokal och interiör
f) ... har en trivsam social arbetsmiljö
g) ... erbjuder teambildande aktiviteter
h) ... arbetar med CSR-aktiviteter
= Allt från stöttning av lokala idrottsföreningar till jämställdhetsarbete, mångfaldsarbete samt
hållbarhetsarbete.
114
För mig är det viktigt att jag kan identifiera mig och instämma med företagets…
a) … värderingar och värdeord
b) … framtidsvision
c) … högre syfte
d) … målsättning
115
Del 4
Avslutningsvis följer frågor angående vad du värderar i ditt liv.
Svarsalternativen finner du i en skala mellan "Instämmer inte alls" till "Instämmer helt", där svarsalternativ
3 är neutralt.
9. För mig är det viktigt att …
a) … min arbetsplats har ett centralt geografiskt läge
b) ... brinna för mitt arbete
c) … arbeta med något som intresserar mig
d) … vara stolt över mitt arbete och min arbetsgivare
116
e) … arbeta hos en attraktiv arbetsgivare
f) ... kunna rekommendera min arbetsgivare till andra
10. Jag värderar anställningstrygghet högre än ett inspirerande arbete
11. Jag skulle föredra att arbeta färre timmar än 40 timmar i veckan, även om det innebär mindre betalt för att få mer fritid
12. Min nuvarande arbetsgivare engagerar sig för att vara en attraktiv arbetsgivare
117
Övriga kommentarer
Finns det någonting du vill tillägga eller förtydliga kan du göra det här:
Tack för din medverkan!
118
Bilaga 3 Medelvärden, standardavvikelser och Cronbach’s Alpha
119
Bilaga 4 Korrelationsmatris
120
Bilaga 5 Multikollineraritet
121
Bilaga 6 Regression med rekommendation som beroende
variabel
122
Bilaga 7 Medelvärden och t-tester
7.1 Förmåner Index med uppdelning för kön
7.2 Förmåner med uppdelning för kön
123
7.3 Ledarskap Index med uppdelning för kön
124
7.4 Ledarskap med uppdelning för kön
7.5 Kultur Index med uppdelning för kön
125
7.6 Kultur med uppdelning för kön
126
7.7 Identifiering med uppdelning för kön
127
Bilaga 8 ANOVA-analyser och post hoc-tester
8.1 Attraktiv arbetsgivare med uppdelning för genomsnittlig arbetstid per vecka
8.2 Attraktiv arbetsgivare med uppdelning för anställningsform
128
8.3 Rekommendation med uppdelning för genomsnittlig arbetstid per vecka
8.4 Identifiering med företagets framtidsvision med uppdelning för
