GERENCIA DE CALIDAD

Curso Oficial

GERENCIA DE CALIDAD

GUIA DEL PARTICIPANTE

Versión 1

2011

CREDITOS

Coordinación:

Ing. Paola Moreno

Diseño y Programación Curricular:

Ing. Paola Moreno

Ing. Patrcicio Carrillo F.

Gino Zamora Acosta Mg.

Redacción de Contenidos:

Gino Zamora Acosta Mg.

Revisión y corrección de lenguaje y Estilo:

Instituto de postgrado - UNACH

Diseño Gráfico:

Edición e Impresión - UNACH

Septiembre, 2011

INTRODUCCION

La dinamia de la economía mundial, ha permitido que la

globalización como sistema impuesto por los países

financieramente desarrollados, motive u obligue a los restantes

a buscar alternativas de supervivencia, al menos.

En nuestros estados ha sido usual la planificación de

escritorio, que se traduce en voluminosos documentos de planes y

programas que no pasan de ser alimento generoso de libreros y

bibliotecas.

En contrapartida se tiene también la actitud “ejecutiva”, de

quienes creen ser tan “ágiles” que desprecian la necesidad de

prever las cosas y acontecimientos, quienes en realidad son

expertos de la improvisación.

En cualquiera de los escenarios anteriores se logra de manera

segura el desperdicio de recursos. Nuestras economías no pueden

mantener tal situación. Se requiere de planificación

sistemática, estructurada y financiada; a fin de que las

previsiones puedan ser atendidas de manera adecuada y oportuna.

Como parte de la filosofía administrativa de la Calidad se tiene

la Planeación o Planificación, de abundante bibliografía,

resúmenes de los cuales se los organiza en el presente

documento, junto a experiencias al respecto.

El presente documento es dable gracias a la tolerancia de mi

esposa e hijos, al aporte de estudiantes, docentes, técnicos

fabriles y empresarios que supieron brindarme sus comentarios y

aportes, o acceder a información especializada. Los méritos son

suyos, los errores - que se los hay- son de mi absoluta

responsabilidad.

Gino Fernando.

Tabla de contenido:

Contenido

INTRODUCCION..................................................iiTabla de contenido:..........................................iiiTema 1.Antecedentes y generalidades............................11.1. Definiciones y conceptualizaciones......................31.2. Sistemas y procesos.....................................61.3. Ciclo de Demming........................................11.4. Niveles de calidad......................................41.5. Productividad...........................................5

Tema 2. Herramientas en gestión de la calidad..................82.1. Acción de mejoramiento.................................102.2. Acción de innovación (reingeniería)....................122.3. Control de procesos....................................142.4. Acciones de mantenimiento..............................17

Tema 3. Sistema de gestión de la calidad......................193.1. Modelo de gestión (ISO 9001:2008)......................203.2. Auditoría del sistema de gestión de la calidad –SGC- (interna y externa).........................................233.3. Certificación..........................................263.4. Acreditación en la educación pública ecuatoriana.......27

Tema 4. Sistemas integrados de gestión........................284.1. Componente ambiental...................................284.2. Componente laboral.....................................304.3. Integración............................................31

Tema 5. Indicadores...........................................335.1. Tipos..................................................33

5.2. Metodología............................................355.3. Integración...........................................375.4 Cuadro de mando integral..............................38

Tema 6. Gestión del cambio....................................406.1. Alcance e involucrados.................................416.2. Limitaciones y expectativas............................426.3. Hacia una metodología..................................446.4. Empleo de modelos matemáticos..........................44

-1-

Tema 1.Antecedentes y generalidades.

La calidad “per se” es un

atributo que ha estado

acompañando a la humanidad

desde remotas épocas.

El relato bíblico del vino en

las bodas de Canaán describe dos categorías, dos calidades

de vino servidas en momentos diferentes.

Lo conocido como la

“revolución industrial” marca

un hito en el tema calidad y

su diferenciación. Las

manufacturas realizadas en

serie, requieren de controles y especificaciones, que

permitan crear productos de características similares.

La inclusión de herramientas estadísticas es un giro

significativo en el análisis de la producción, desde la

perspectiva de detectar variaciones en la calidad.

Lo que si resulta novedoso, son los conceptos adicionales

que se han ido incorporando paulatinamente. Así tenemos:

Gerencia de Calidad - 2011Gino Zamora Acosta

La necesidad de procurar una comunicación fluida, requiere de la revisión de términos desde la perspectiva de la pureza del lenguaje, de la definida por normas técnicas internacionales, como desde la dinamia de las

El aporte de la cultura japonesa es muy significativo.

Los gurús occidentales se cuajan en oriente

-2-

• Control estadístico

• Mejoramiento de la calidad o Proceso de mejoramientocontinuo

• Planificación para la calidad

• Aseguramiento de la calidad

• Certificación de la calidad

• Calidad y medio ambiente

• Benchmarking

• Reingeniería

• Seis sigma

• Taguchi

• Redimensionamiento (righ, down, up sizing)

• …

Debemos señalar que no se trata de excluir algunas de las

etapas, sino de irlas integrando en un todo. Así, el

control estadístico no se desecha, sino que es parte de un

proceso de mejoramiento. El proceso de mejoramiento debe

ser planificado para asegurar la calidad y lograr la

certificación, procurando que los efectos sobre el entorno

sean los mínimos.

La filosofía japonesa de administración de recursos tiende

a ser el paradigma adecuado, las empresas que ingresan en

este proceso se ha comprobado triunfan, son competitivas,

logran mejorar sus rendimientos.


-3-

La globalización a ultranza aplicada en los países del

tercer y cuarto mundo, obliga y obligará a rediseñar

estrategias comerciales y por supuesto productivas, para

enfrentar el reto de productos manufacturados en economías

más tecnificadas, y curiosamente con abundante mano de obra

barata (migrantes del tercer y cuarto mundo).

No menos importante es el ampliar su aplicación a los

servicios, saliendo de los límites de la manufactura. En

síntesis podemos afirmar que se aplica a tangibles

(materiales, productos, insumos…) e intangibles (servicios,

software…).

Punto clave será la asignación de responsabilidades; la de

importancia significativa será la atribuida a la dirección,

a la gerencia. Aspecto que es reseñado con mayor detalle en

la norma ISO 9001.

1.1. Definiciones y conceptualizaciones.

No debemos perder de vista, que la calidad implica diversos

niveles o categorías y diversas instancias o escenarios.

Se conjugarán definiciones de la academia de la lengua y de

documentos especializados de amplio reconocimiento o

aceptación.

Administración1

1 Enciclopedia Básica de administración, contabilidad y auditoría. Quito. 1998


-4-

Conjunto de normas, políticas y técnicas sistemáticas, que permiten una

efectiva y eficiente utilización de los recursos… con el fin de alcanzar sus

objetivos mediante los mecanismos de planificación, organización, dirección,

dirección, coordinación y control…elementos mutuamente relacionados o que

interactúan.

Calidad 2

Grado en el que un conjunto de características (3.5.1) inherentes cumple con

los requisitos (3.1.2)

NOTA 1 El término "calidad" puede utilizarse acompañado de adjetivos tales

como pobre, buena o excelente.

NOTA 2 "Inherente", en contraposición a "asignado", significa que existe en

algo, especialmente como una característica permanente…

Control

Control

2 ISO 9000:2005 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario


Para llenar las aspiraciones del cliente debemos procurar del producto o servicio:a. Eficacia: Que cumpla con los fines para los cuales se elabora un productob. Confiabilidad: No cambien de manera brusca e imprevista, están garantizadosc. Apariencia: Es de presentación adecuada, el envase necesariod. Disponibilidad: Es fácil conseguirlos, existen buenos planes de ventae. Postventa: Damos orientación del uso de nuestros productos,

-5-

Actividades para comprobar las características de un producto, servicio o

actividad. Es un proceso a través del cual verificamos el cumplimiento de una

norma (de aplicación generalizada o específica para tal tipo de entidad).

Verificamos el cumplimiento no sólo de un cronograma sino su calidad para lo

cual deberemos establecer los indicadores suficientes y adecuados, sin

descuidar los indicadores que los organismos de control exigen.

Coordinación

Concertar medios y esfuerzos por lograr un bien común ordenar arreglar,

Gerencia

Función jerárquica de una organización que, bajo su responsabilidad, planifica,

dirige, coordina y vigila las actividades administrativas y financieras.. para

obtener los objetivos y cumplimiento normativo y legal… de manera eficiente,

efectiva y económica….

Gestión

Realización de diligencias o desarrollo de funciones conducentes al logro de

objetivos y metas..,

Indicador

Categoría con la cual se mide una característica, la medición que permite

relacionar un fenómeno productivo, social, financiero, biológico… seré una

relación cuantitativa.

Es usual clasificarlos en gestión por resultados en las siguientes categorías:3

3 Guía metodológica para el cálculo del avance de los indicadores. Departamento Nacional de Planeación. Bogotá 2008


-6-

Indicador de Gestión: permite medir el desempeño o el avance alcanzado en

los procesos tendientes a lograr un resultado. Incluye indicadores de

formulación, insumos y gestión. (Metas intermedias – Ruta crítica).

Indicador de Producto: da cuenta de los bienes o servicios directamente

provistos por una política, programa o proyecto, a partir de la

transformación de los insumos.

Indicador de Efecto o Impacto: mide los efectos de mediano y largo plazo,

generados por los productos de un PPP sobre la población directamente

afectada.

Índice

Expresión numérica de la relación entre dos cantidades. Índice de población

activa, de inflación, se la suele expresar en términos porcentuales o

similares (tanto por uno, partes por millar o millón…) o con números índices

dimensionados: horas trabajador por TM producidas; clientes atendidos por

turno…

Organización

Función básica de la administración, relativa al ordenamiento de las

actividades… y de las relaciones de conducta entre el trabajo, los individuos y el

lugar de trabajo…

Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones

EJEMPLO Compañía, corporación, firma, empresa, institución, institución de

beneficencia, empresa unipersonal, asociación, o parte o una combinación de

las anteriores.


-7-

NOTA 1 Dicha disposición es generalmente ordenada.

NOTA 2 Una organización puede ser pública o privada.

NOTA 3 Esta definición es válida para los propósitos de las normas de sistemas

de gestión de la calidad (3.2.3). El término “organización” tiene una definición

diferente en la Guía ISO/IEC 2.

Sistema

Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan

Un sistema se interrelaciona e interactúa, no existen los

sistemas cerrados, más que para fines explicativos de un

fenómeno. Los sistemas se interrelacionan con otros de

mayor nivel (en este caso estamos frente al sistema y

subsistemas); pueden contener a otros sistemas o

relacionarse con sistemas del mismo nivel.

Proceso

Acorde a la norma ISO 9000:2005 (vigente)4

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados

Un proceso puede ser visualizado de diversas maneras,

ingresan insumos materiales y salen productos, obras de

infraestructura; ingresa información y se generan informes,

estudios…

4 ISO 9000:2005 Sistema de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario


-8-

1.2. Sistemas y procesos

La visión de conjunto y sus interrelaciones es fundamental

para entender los fenómenos productivos, sociales,

naturales…

La teoría de sistemas se aplica en el tema organizacional

en el aspecto calidad, cada organización puede ser

considerada como un sistema que contiene varios sistemas

(productivo, administrativo-financiero, informático….) los

cuales deben interactuar para lograr los fines orgánicos.

En cada sistema encontraremos formas de realizar las

actividades, tareas o planes, estos son los procesos, los

cuales siguiendo la teoría de sistemas, también se

interrelacionan entre sí.

Los sistemas cerrados, no existen más que para fines

académicos de explicación alguna característica específica

(caso motores términos), pero sabemos que nada está

aislado, todos se interrelacionan con otros sistemas en

cualquiera o en todos los sentidos geométricos.

La calidad para ser entendida en su complejidad es tratada

como un sistema, involucra todos los recursos

organizacionales, pero se relaciona con los restantes

sistemas y sus procesos de manera dinámica.

Los procesos suelen ser agrupados en al menos tres niveles

macros:


-9-

Estratégicos

Operativos o misionales

De apoyo y control

En cada nivel tenemos diversos procesos, estos a su vez

pueden ser diferenciados en otros (subprocesos).

Asimismo, los procesos también se interrelacionan. Podemos

indicar en términos generales que un SISTEMA está

conformado por procesos, y éstos por subprocesos.

De manera gráfica podemos visualizar un proceso de la

siguiente manera5:

Los insumos comprenden: Las actividades implican: Los productos serán:

Normatividad foránea olocal Normatividad interna dela organización DiagnósticoOrganizacional Materiales Insumos Solicitudes Informes

Análisis Planificación Ejecución / servicio Control / verificación Evaluación / decisión Síntesis Revisión / cierre

Plan Estratégico Programasdepartamentales Programas seccionales Planes operativos Productos / bienes Servicios Registros Informes

Uno de los condicionantes del sistema de gestión de la

calidad, bajo la norma ISO 9001, obliga a establecer los

5 Curso de Planificación. Gino Zamora Acosta, Universidad Católica. 2005.


InsumosActividad Productos

-10-

procesos en la organización, paso previo a la estructura

del sistema de gestión.

Todos los sistemas de gestión ISO están fundamentados en

procesos.

A continuación se presenta un esquema real del mapa de

procesos:


1 PROCESOS DE DIRECCIÓN

1,1 Dirección Estratégica

1,2 Coordinación Académ ica

1,3 Planeación Científica

1,4 Planeación con el entorno

1,5 Evaluacion y Diagnostico

Gestion administrativa

Nivel m acro

OE.GA-1 OE.DF-1 OE.ICT-1 OE.VC-1

0,0 PROCESOS DE REALIZACIÓN

2,1 Relación con el Entorno

2,2 Diseño Curricular

2,3 Desarrollo Talento Hum ano

2,4 Enseñanza Aprendizaje

2,5 Investigación y Desarrollo

2,6 Inserción Laboral

Interno (Act. Comisiones)

Macro

Vinculacion con la colectividad: Convenios, practicas

preprofesionales

Micro

Diagnostico: Análisis de mercado,

competencias

PROCESOS DE APOYO

Gestión Financiera

3,2 Gestión Recursos Hum anos

3,3 Gestión Biblioteca

3,4 Logística Académ ica

3,5 Gestión Inform ática y Audiovisuales

3,6 Gestión Registro Académ ico

3,7 Gestión Calidad

3,8 Gestión Laboratorios Especiales

Expectativas

Clientes

Satisfaccion

Clientes


-1-

Existe la tendencia de desagregar los procesos de apoyo en

un nuevo nivel, de control, en los cuales estarían

inmiscuidos los sistemas de gestión de la calidad, gestión

ambiental y de gestión de seguridad y salud ocupacional:

En cada macro proceso se detectaran o diseñaran los

procesos, es usual en función a la complejidad de las

operaciones tener subprocesos.

1.3. Ciclo de Demming.

También conocido como el ciclo PHVA, PDCA

Por sus siglas en castellano e inglés:


Macro proceso gobernate: planeación

Macro proceso misional: ejecución, producción, servicio

Macro proceso habilitante: financiero, talento humano, sistema informaticoMacro proceso de control: calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional

-2-Gerencia de Calidad - 2011Gino Zamora Acosta

PLANEAR: PLANIFICACIONEstablecer planes para los fines yobjetivos de la organización, parasus propositos

HACER: APLICACIONRealizar, ejecutar, aplicar lo planificado

VERIFICAR: CONTROLComprobar si los resultados concuerdan con lo planeado, apoyo en información proporcionada por la comunidad, por la sociedad

-3-

Se lo presenta de manera gráfica a continuación:


ACTUAR: EVALUAR Y MEJORAR.De la información generada se comprobaraidoneidad del PLAN o necesidad de mejorarlo.Regresa a PLANEAR. Nuevo ciclo a mayor nivel de desempeño

-4-

A los factores de la producción clásicos, planteados por

Demming, es usual agregarlos otros. Siguiendo el esquema de

las M’s, se mencionan los siguientes:


Planear Hacer Verificar

Actuar

Actuar

DETERMINAR:QuéQuienCuandoPorquéDóndeCómo(5W + 1H

FACTORES:MaterialesMano de obraMaquinariasMétodosMedio ambiente(5M)

Seguimiento

Ideas

-5-

1.4. Niveles de calidad.

Existen dos perspectivas o escenarios para definir los

niveles de calidad, el primero está relacionado con el

ámbito de aplicación:


MoneyRecursos monetarios o financieros

ManagementGestión organizacional, gerenciamiento

MoralCompromiso social

Medio ambientePerspectiva ecológica, medio ambiental

MotivaciónEntendido como calidad en administrar el talento humano

Calidad al SISTEMA

Calidad al PROCESO

Calidad al PRODUCTO o SERVICIO

-6-

En función al nivel se establecen lineamientos específicos,

normas y procedimientos puntuales con sus especificidades.

El primer nivel tiene relación con la organización en su

conjunto, puede implicar el todo, la calidad total desde la

perspectiva de cubrir todas las instancias.

El segundo tiene relación con la fabricación, con sus

procesos misionales, como lograr los mejores niveles de

eficacia, efectividad y productividad.

El último está relacionado con las necesidades (implícitas

y explicitas, básicas o inducidas) del cliente respecto a

un producto o servicio.

El siguiente escenario tiene relación con los niveles de

calidad en función a características de los componentes del

producto o servicio, que los hacen diferenciar al proveedor

respecto a otros. Tiene que ver con la evolución del bien o

servicio por efecto de llenar e inclusive superar las

expectativas del cliente o usuario.

Es usual catalogar los siguientes niveles de calidad:


-7-

Podemos ejemplificar de la siguiente manera:

BASICA EXTRA KANSEIauto estándar aire acondicionado asiento para niños

incorporadocheque "normal"

nombre del usuarioy Tf paisaje de fondo

frasco aceite color tenue asa para mejor manejo

envasetelevisor tamaño pantalla función "sleep"

Pan base mantequilla adorno o forma

En si la calidad deberá ser la política de toda la empresa,

entidad o compañía

1.5. Productividad.

Usualmente se ha relacionado la productividad con mayor

velocidad, mayor volumen de producción, ritmos acelerados

en los procesos, más explotación al recurso humano, aumento


KANSEI - ENCANTO - SORPRESADETALLE DIFERENCIADOR NO ESPERADO, SI ACOGIDO

EXTRADETALLES ADICIONALES DESEABLES, NO

INDISPENSABLES

BASICACONDICIONES NORMALES O ESTÁNDAR

-8-

horas de trabajo, desarrollo del doble de esfuerzo, menos

recursos financieros, tecnológicos y humanos; y, sólo

significaba reducción de costos de producción.

Actualmente implica:

Evitar rechazos

Reducir o eliminar reciclamientos

Evitar devoluciones

Reducir desperdicios

Satisfacer al cliente

Operaciones y procesos adecuados

En síntesis, debe existir la calidad de diseño en base a

lo que quieren nuestros clientes en todos nuestros

productos, así como en los procesos

PRODUCTIVIDAD = CANTIDAD PRODUCTOS ACEPTADOS TOTAL INSUMOS UTILIZADOS

Productividad es hacer más con menos

El cliente busca mayor valor a menor precio

La empresa persigue mayor calidad al menor costo

FACTORES TECNOLOGICOS

CALIDADFACTORES HUMANOS

PRODUCTIVIDADFACTORES ORGANIZATIVOS


-9-

Mejorando la capacidad de los procesos, se mejorará la

CALIDAD TOTAL

FACTORES TECNOLOGICOS:

DISEÑO DE PRODUCTOS

DISEÑO DE PROCESOS

CAPACIDAD DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS

CALIDAD DE MATERIALES, INSUMOS Y PROVEEDORES

FACTORES HUMANOS:

CAPACIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS

POLITICAS DE MOTIVACION

COMUNICACION INTEGRAL

FACTORES ORGANIZATIVOS:

DISEÑO DE LA ORGANIZACION Y SUS FUNCIONES

DISTRIBUCION DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS EN LOS PROCESOS

METODOS Y NORMAS DE TRABAJO

PROGRAMACION DE LAS OPERACIONES

SISTEMAS DE MANTENIMIENTO

En lo básico se distinguen dos tipos de indicadores de

productividad:

PARCIALES: Consideran en el denominador un sólo tipo de

recurso

TOTALES: Consideran el agregado de todos los recursos

gastados. para obtener un determinado producto.


-10-

El índice de productividad, sustentado en los niveles

inflacionarios de la organización, resulta el mejor

referente para apreciar las mejoras logradas. En tanto

refleja las condiciones de la empresa, desde la perspectiva

de cambios en la economía como comprador de insumos y como

proveedor de bienes y servicios; ajustando los valores en

consideración de las variaciones del mercado, de la

inflación.


-11-

Tema 2. Herramientas en gestión de la calidad

En los tratados es usual se

mencionen las tradicionales y

las nuevas, desde la perspectiva

del conocimiento son de singular

trayectoria temporal.

Las técnicas para programación seguimiento y control suelen

estar relacionadas con modelaciones matemáticas

(simulaciones), programación lineal y técnicas operativas

(investigación operativa: teoría de colas, inventarios,

redes…) también es usual el empleo de técnicas de

inferencia estadística, de modelos probabilísticos.

Aplicación:

Técnicas sencillas de razonamiento y toma de decisiones,

abarcan un importante número de necesidades de gestión, las

que pueden ser englobadas en las siguientes:

Herramientas de lógica y decisiones

Tormenta de ideas (brain storm)

Diagramas de caracterización de la unidad

Técnica de grupo nominal


El sentido común, estadística descriptiva e inferencial, dejan deser códigos de maestros, y pasana ser herramientas de apoyo de acceso fácil incluso para los iniciados.Existe una amplia gama se

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Matrices de selección multicriterios

Diagrama causa - efecto (espina de pescado de

Ishikawa)

Diagrama ¿por qué? ¿por qué?

Diagrama ¿cómo? ¿cómo?

Abaco de Regnier

Las siete herramientas de la calidad

Diagrama de Paretto

Gráficos de control de calidad

Hoja de recogida de datos

Diagrama Causa-Efecto

Diagrama de correlación

Diagramas de flujo

Histograma

Las siete nuevas herramientas

Diagrama de flechas

Diagrama matricial

Diagramas de afinidad

Diagramas de interrelaciones

Diagramas de proceso de decisión

Diagramas de árbol

Diagramas de priorización

Técnicas en planificación

Benchmarking


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QFD

AMFE

DOE

Técnicas en control

SPC

Auditorías

Diagrama de Paretto

Gráficas de serie de tiempo

Diagrama pert - cpm (ruta crítica)

Técnicas para la mejora

Mejora Continua

Reingeniería

Seis Sigma

Poka Yoke

TPM

Estas herramientas son útiles para cualquiera de las

acciones típicas de la gestión de la calidad.

Las principales acciones son:


-14-

2.1. Acción de mejoramiento.

Conocido más como PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO, se lo

asimila conceptualmente con los procesos evolutivos en el

mundo natural, en lo biológico.

No importa de qué tamaño sean las mejoras, lo importante es que si todoscontribuimos a generar pequeñas, medianas o grandes mejoras, la suma deellas hará siempre más grande y eficiente nuestra empresa.

Felipe CampbellGERENTE IASA

No afectan la tecnología dura (equipos, maquinas,..) sino

por el mejor aprovechamiento de la capacidad existente

latente o potencial, racionalidad administrativa, mejora de

métodos, redistribución espacial.


Mejoramientoinnovación

Mantenimiento

Proceso de mejoramientoBajo costo, aditivo en el tiempoEquivale a reingenieríaCosto significativo, salto cuantitativo (mutativo)DocumentaciónPermite mantener logros alcanzados

-15-

Responsabilidad de de los niveles de las gerencias medias

u operativas, de los staffs de apoyo y deben llegar a los

propios operarios.

NO PODEMOS HACERLO TODO, PERO SI PODEMOS EMPEZAR POR ALGO

LA SISTEMATIZACION

El mejoramiento continuo de la calidad y productividad debe

ser:

Económico: Mayor beneficio al esfuerzo involucrado.

Beneficios superiores al costo o esfuerzo involucrado

Acumulativo: La mejora obtenida debe permitir

sucesivas mejoras, a la vez, que garantice el

aprovechamiento del nuevo nivel.

Útil acciones de mantenimiento, en las que se

establezcan procedimientos para mantener la secuencia

de futuras mejoras

La sistematización requiere de un camino, método o

metodología. La que se la plantea de diversas maneras,

aceptando en el presente la experiencia latino americana,

que fue diseñado en el FIM productividad en México que se

traduce en las siguientes etapas (no son las únicas, pueden

agregarse otras, son las básicas):

1. Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

2. Cuantificación y subdivisión del problema. Recolecciónde datos, información

3. Análisis de causas raíces específicas


-16-

4. Establecimiento de niveles de desempeño requeridos

5. Definición y programación de soluciones

6. Implantación de soluciones

7. Acciones de garantía. Estándares para prevenir su

presencia en futuro.

2.2. Acción de innovación (reingeniería).

La REINGENIERÍA es asimilada a los fenómenos de mutación

del mundo biológico.

Se busca un salto cualitativo y cuantitativo. NO estamos

prestos a igualarnos a nuestro competidor paso a paso

(Proceso de mejoramiento continuo = PMC). Buscamos

mecanismos de mayor dinamismo y respuesta en el tiempo.

Son acciones que producen cambios profundos en la

tecnología de un proceso, se incluye en estas las debidas a

grandes saltos por cambios de sistemas, tales como los

originados por la introducción de la electrónica (diseño

asistido por computados, administración y control...)

Esta propuesta de cambio diseñada por Chompy y Hammer, ha

estado sometida a diferentes interpretaciones, que derivan

en nuevas metodologías, incluso a rectificaciones y nuevas

ediciones por parte de sus autores.

Lo que debe quedar en claro es que los conceptos

“fundamentalistas” talvez de sus orígenes han dado paso a

posiciones mas razonadas al calor de sus resultados.


-17-

Es usual hablar de cambios fundamentales, profundos… ya no

necesariamente en toda la organización, sino en forma

selectiva. Se han desarrollado técnicas de aplicación de la

reingeniería en los ámbitos de talento humano, procesos (lo

original), de equipamiento, de costos…

CAMPOS DE ACCION DE LA REINGENIERIA (5)

Estructura

Procesos (diversos niveles macros)

Conocimiento, métodos, know how

Ambiente organizacional

Talento humano

PROPOSICION DE UN MODELO PARA APLICAR REINGENIERÍA

Analizando los modelos propuestos por Hammer & Champy,

Harbour, MacDonald, Brando y Johannson (autores

consultados) tenemos:

FASE I: Preparación del proyecto

Definición de los objetivos

Definir las necesidades estratégicas del negocio

Definir las necesidades del cliente

Capacitar al equipo (el personal de la empresa que va

a participar en el proyecto)

Trazar un mapa global del modelo del negocio / mapeo

sub.-procesos


-18-

Discernir limites

Aprobación del comité directivo

Definir, por parte del líder, los objetivos del diseño

Elaborar el plan del proyecto.

Preparar organizaciones para el cambio

FASE II: Innovación

Establecer la misión/visión de la empresa

Promover la invocación

Diseño futuro

Análisis de los beneficios

Hacer la planificación de la instrumentación

FASE III: Implantación

Definir la función de la tecnología de información

Pruebas de implantación

Pruebas piloto

Mediciones

Trabajo en equipo

Educación y capacitación del personal

Comunicación

FASE IV: Evaluación

Reconocer el cambio

Administración de la empresa en la que se aplicara

Reingeniería

Administración del aspecto humano


-19-

Mantener el cambio

Es necesario resaltar un hecho:

EL PASO FINAL DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ES UN PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y LA DOCUMENTACION

2.3. Control de procesos.

Los CONTROLES DE PROCESOS

Preliminares.

En los procesos industriales es usual que los procesos sean

repetitivos, y una manera de controlarlos es a través de

estadísticas, que presentadas de manera gráfica suelen ser

de mayor comprensión o de fácil visualización e

interpretación.

Los diagramas de control son, pues, gráficos estadísticos

que nos ayudan a controlar procesos. En la actualidad ya no

se circunscribe al ámbito industrial sino a todas las

actividades productivas o de servicios, que tienen procesos

repetitivos, que permiten generar mediciones.

Es usual identificarlos con la persona que las formulo,

W.A. Shewhart, en la década de los veinte en la Bell

Telephone Laboratories.


-20-

En lo fundamental las tablas de control están determinadas

por la teoría de muestreo estadístico. En la cual se

considera que la muestra tiende a parecerse al universo o

población, y que a mayor tamaño de la muestra, su similitud

es mayor.

Asimismo, conocemos que en una población estadística las

mediciones o experimentos o fenómenos tienden a ubicarse

alrededor de un valor promedio, siguen lo conocido como

distribución normal.

Como comentario adicional, cabe mencionar que en el caso de

atributos no mensurables como color, sabor, aroma; es usual

el empleo de tablas o patrones de comparación, frente a los

que se cotejan los de la producción; en casos suele llegar

a términos numéricos si a cada variación del patrón de

comparación se le asigna un número.

Los gráficos de control han sido reconocidos por la ISO con

la norma ISO 8258 Gráficos de control de Shewhart.

Objetivo.

Controlar la manera en la que se desarrollan los

procesos

Identificar situaciones que salen de control

Verificar si se cumplen o no las especificaciones, y

el grado de variabilidad

Determinar el comportamiento de los trabajadores y

equipos en el tiempo


-21-

Definir las características reales de una norma o

estándar

Identificar si se mejora o no el proceso de ajuste a

la norma o meta de producción

.................

Tipos de gráficos de control.

Gráfico o tabla d

Control del número de defectuosos

Gráfico o tabla p

Diagrama de control para proporción o fracción defectuosa

Gráfico o tabla c

Diagrama de número de defectos por unidad

Gráfico o tabla X, s y R

Diagrama de control para variables

Los diagramas de control sirven para aquellos procesos

productivos, cuyas causas de variación aleatorias, no

causadas por efectos controlables. Al evaluar su

funcionalidad se deben realizar ajustes, basados en el

hecho de que se eliminan los sesgos y se ponderan los

efectos aleatorios.


-22-

Su visualización es a través de un gráfico como el descrito

a continuación:

LSC + 3

LCC

LIC - 3

.

2.4. Acciones de mantenimiento.

Una de las responsabilidades de la gestión empresarial es

innovar, mejorar; pero sobre todo procurar que se mantengan

los niveles alcanzados; que no se regrese al pasado.

Para lo cual se consideran las acciones de mantenimiento

que en lo fundamental se refieren a documentar los

proyectos de mejora e innovación, así como cualquier

actividad encaminada a mejorar los niveles de calidad.

Es lo que conocemos como materializar el conocimiento, para

lograr estos fines existen algunos caminos, generación de:

Normas

Disposiciones técnicas

Disposiciones operativas por área

Manuales por área de la empresa


-23-

Procedimientos

Es importante mantener un esquema básico de referencia.

Capaz de que queden normados los procedimientos, que no

sean realizados de manera voluntariosa y acorde a criterios

particularizados.

El esquema básico deberá contener:

Proceso a describir o con el cual se relaciona

Subproceso a describir o con el cual se relaciona

Titulo del procedimiento

Objetivo

Alcance

Responsable(s)

Normatividad y/o procedimientos relacionados

Interrelación con otros procedimientos inmediatos

(diagrama)

Descripción literal de las actividades del

procedimiento

Descripción gráfica (se recomienda matricial)

Tabla de revisiones

Elaboración (responsable)

Revisión (autoridad técnica)

Aprobación (responsable técnico, autoridad)

Se complementa con detalles como: fecha de generación, tipo

de distribución (libre, restringida, focalizada...),

código, icono organizacional…


-24-Gerencia de Calidad - 2011Gino Zamora Acosta

-25-

Tema 3. Sistema de gestión de la calidad.

El diseñar e implantar un

sistema de gestión ha sido usual

realizarlo de manera diversa, ha

sido costumbre buscar las

mejores prácticas a las que se

tiene acceso y sobre esta base

concretar un sistema.

De alguna manera las experiencias de empresas connotadas

por sus éxitos financieros han sido los paradigmas de moda.

Por supuesto que las economías de escala de estos imperios

empresariales, contrastaban con las necesidades y

expectativas de empresas de menor tamaño relativo.

Lo que en verdad quedaba claro es que se requería integrar

de manera orgánica los recursos:

Talento humano

Materiales e insumos

Maquinaria, equipos y herramientas

Infraestructura

Recursos financieros

Tiempo


....El conocimiento es un recurso específicamente humano. No se encuentra en los libros. Los libroscontienen información. El conocimiento es la capacidad para aplicar la información a un trabajo y desempeño específicos.Eso únicamente lo logra el ser humano con su cerebro o la habilidad de sus manos" .PETER

-26-

Conocimiento

……

Ante esta disyuntiva el disponer de un modelo (paradigma)

que sea de aceptación generalizada en el mundo, era una

necesidad insoslayable.

3.1. Modelo de gestión (ISO 9001:2008).

El paradigma vigente del Sistema de Gestión de la Calidad

es el de la ISO 9001, que está vigente en la versión del

año 2008. 6

El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una

organización están influenciados por:

a) el entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos

asociados con ese entorno,

b) sus necesidades cambiantes,

c) sus objetivos particulares,

d) los productos que proporciona,

e) los procesos que emplea,

f) su tamaño y la estructura de la organización.

No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la

estructura de los sistemas de gestión de la calidad o en la documentación.

6 ISO 9001:2008 – Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos


-27-

Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma

Internacional son complementarios a los requisitos para los productos.

Es importante indicar que los componentes del sistema de

gestión son:

Estructura

Objetivo, razón

Responsabilidades

Recursos

Actividades

Controles

Mejoras

Documentación

La documentación básica está dada por:

Política

Objetivos

Mapa de macro procesos y procesos

Diagrama de interrelaciones

Manual de calidad

Manual de procedimientos

Manual o guía de indicadores

Registros

El contenido del MANUAL DE CALIDAD está determinado por los

capítulos 4 al 8 de la ISO 9001, que abarca los siguientes

aspectos:


-28-

Se debe recordar que las ISO 9000, eran consideradas un

conjunto, una “familia” de normas (ISO: 9000, 9001, 9002,

9003 y 9004). Para la última versión se reducen a 3 las

ISO: 9000, 9001 y la 9004. La primera referida a

fundamentos y vocabulario; la segunda con la estructura del

Sistema de gestión y la tercera referida a Sistemas de

gestión de la calidad - Directrices para la mejora del

desempeño.

A estas es usual agregarla la ISO 19011 de auditorías a

sistemas de gestión de la calidad y ambiental.

El desarrollo de las actividades y la necesidad de procurar

enfoques específicos a derivado en la generación de normas

que bajo la filosofía de las 9000, se aplica a ámbitos

particularizados (alimentos, electrónica, informática,

automotriz, educación...).


Sistema de gestión

Responsabilidad de la dirección

Gestión de recursos

Realización del producto /servicio

Medición, análisis y mejora

-29-

Se debe indicar que la norma está fundamentada en PROCESOS,

por lo cual es imperativa la visualización de la empresa en

base a este esquema.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la

calidad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,

c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas,

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se

muestra en la figura ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los

Capítulos 4 a 8 de la norma. Esta figura muestra que los clientes juegan un

papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El

seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la

información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha

cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la Figura 1 cubre todos los

requisitos de esta Norma Internacional, pero no refleja los procesos de una

forma detallada.

NOTA De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la

metodología conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA)

En consecuencia para que un proceso se lo considere

gestionado deberá tener en su descripción actividades de:

Planificación


-30-

Ejecución o realización

Control, medición y registro

Evaluación y corrección

Como se comprenderá es un proceso que sigue los

lineamientos del ciclo de Demming.

3.2. Auditoría del sistema de gestión de la calidad –SGC-

(interna y externa).

Es necesario considerar algunos términos:.

Auditoría 7

Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de

la auditoría (3.3) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la

7 ISO 19011:2002 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental


-31-

extensión en que se cumplen los criterios de auditoría (3.2).

NOTA 1 Las auditorías internas, denominadas en algunos casos como

auditorías de primera parte, se realizan por, o en nombre de, la propia

organización, para la revisión por la dirección y con otros fines internos, y

pueden constituir la base para una auto declaración de conformidad de una

organización. En muchos casos, particularmente en organizaciones pequeñas,

la independencia puede demostrarse al estar libre el auditor de

responsabilidades en la actividad que se audita.

AUDITORIA INTERNA

Evaluación dentro de una organización con el fin de

examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la

organización, se lo hace con personal de la organización

que no esté involucrado en el examen de auditoría interna.

AUDITORIA DE CALIDAD

Examen sistemático e independiente determina si las

actividades satisfacen las disposiciones previamente

establecidas verifica que estas hayan sido implementadas

efectivamente y si son adecuadas para el logro de los

objetivos propuestos

Objetivos de la auditoría:

grado de cumplimiento del sistema en base a lo

documentado

identificar las no-conformidades existentes en el

sistema


-32-

dar al auditado la oportunidad de mejorar su sistema

de calidad

informar a la dirección

procurar mejoras

en caso de auditoría interna: preparar para la

auditoría de certificación

Elementos:

Auditor

cliente

Auditados


-33-

Diagrama de flujo del proceso para la gestión de unprograma de auditoríaFuente: ISO 19011:2002

3.3. Certificación.

El reconocimiento público de que tengo un sistema de

gestión de la calidad, está dado por la CERTIFICACIÓN DE


-34-

CALIDAD.

Está se logra luego de haber implantado el sistema en

concordancia con los lineamientos de la norma ISO 9001; y,

luego de haberse sometido a exámenes de verificación por

parte de un organismo auditor externo, reconocido (Por la

Organización de Acreditación Ecuatoriana; equivalente de la

Organización de Acreditación Internacional).

Tanto la auditoría interna como la externa, siguen el

procedimiento establecido en la ISO 19011, cuyo diagrama se

detalló.

Tiene un costo, el certificado tiene una duración de dos

años por lo general; tiempo durante el cual se realizarán

de dos a tres auditorías de verificación de cumplimiento.

Debemos insistir que una auditoría suele estar dada por dos

ejes:

Auditoría de procesos

Auditoría documental

La importancia de esta certificación está dada porque es

una norma reconocida mundialmente. Pero, se debe tener

algunas previsiones, por ejemplo si mi producto es de

exportación será interesante certificarme con una firma

cuya sede este en el país de destino (sea pública o

privada); esta precaución permite mayor confiabilidad de

los clientes externos.


-35-

En el caso del Ecuador acorde a la Ley, está en capacidad

de certificar el Instituto Ecuatoriano de Normalización

(INEN).

Debemos recordar que lo certificable es el SISTEMA DE

GESTIÓN, en consecuencia sólo se certifica los SISTEMAS DE

GESTIÓN, con ISO 9001.

3.4. Acreditación en la educación pública ecuatoriana

Un caso particular de validación o reconocimiento de la

calidad es el tema educación superior en el Ecuador, que

está supeditado a organismos públicos de regulación.

Al proceso por el cual se establecen condiciones de

administración, medición y control de las actividades

académicas es lo que se conoce como ACREDITACION.

Condición sine qua non para que pueda mantener sus

actividades académicas y afines los centros de educación

superior, públicos y privados. Se establecen

fundamentalmente INDICADORES en diversas instancias del

quehacer universitario.

El 1 de septiembre salió el reglamento a la Ley de

educación superior. Por el cual se dan lineamientos para

poder acreditarse.

Este reconocimiento es localista, dentro de las fronteras

del Ecuador, su trascendencia internacional es


-36-

relativamente insignificante, siempre tendrá mayor validez

internacional la CERTIFICACIÓN ISO 9001.


-37-

Tema 4. Sistemas integrados de gestión.

4.1. Componente ambiental.

En el ámbito empresarial, en

especial en el manufacturero se

torna importante su

responsabilidad sobre el medio

ambiente, sobre el entorno de

trabajo o de influencia de las

actividades industriales.

La legislación local, de

algunos gobiernos autónomos

descentralizados (GAD’s),

obliga a las manufacturas,

previo a su emplazamiento a

presentar e implementar planes de identificación de riesgos

e impactos al medio y las medidas de mitigación o

remediación.

De manera adicional en el contexto internacional, es cada

vez más evidente las exigencias de protección al medio,

como requisito para que un producto pueda ingresar a tales

mercados foráneos.


En la IBM todavía se están riendo de esto:El gigante productor de computadores decidió contratar en el Japón la fabricación de piezas a manera de ensayo. Las especificaciones indicaron que el límite aceptable de piezas defectuosas sería de tres unidades por cada diez mil. Cuando llegó el pedido, iba acompañado de una carta: A los japoneses nos cuesta mucho comprender las prácticas comerciales norteamericanas, sinembargo, hemos incluido las trespiezas defectuosas por cada diez

-38-

No debemos descuidar que en el país existe una legislación

ambiental, que procura minimizar los efectos de las

actividades humanas sobre el ambiente, que está en procesos

de construcción para que pueda ser aplicada en su ámbito.

Y, por supuesto que tampoco podemos soslayar el hecho del

compromiso empresarial u organizacional por lograr niveles

de producción adecuados sin afectar al entorno, sin

afectarlo ni directa ni indirectamente.

Para tal fin la ISO ha generado una norma que permita

implementar un SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL, el cual se

conoce como ISO 14001.

Asimismo existe una familia de normas relacionadas.

ISO 14001: Trata de los sistemas de administración

ambiental, especificaciones con guía de uso.

ISO 14004: Trata de los sistemas de administración

ambiental, es una guía general de principios, sistemas y

técnicas de soporte de la norma.

ISO 14010: Guías para la auditoría ambiental, principios

generales.

ISO 14011: Guías para la auditoría ambiental,

procedimientos de auditoría.

ISO 14012: Guías para la auditoria ambiental, criterio

de evaluación para los auditores ambientales.

ISO 14013: Gestión de los programas de auditoría de

gestión medioambiental.


-39-

ISO 14014: Guía para las revisiones ambientales

iniciales.

ISO 14020/24: Etiquetado ambiental.

ISO 14024: Etiquetado ambiental, principios generales,

guía para la certificación.

ISO 14031: Evaluación del desempeño ambiental.

ISO 14040/43: Ciclo de vida, guías y principios

fundamentales.

ISO 14050: Conceptos y definiciones.

ISO 14060: Guía para la inclusión de aspectos

ambientales en los estándares de producto.

De las normas mencionadas anteriormente, la única que se

certifica es la 14001.

.

4.2. Componente laboral.

El tema de seguridad de las personas, siempre ha sido

motivo de polémica y de preocupación. Aspecto que de alguna

manera estuvo relacionada con aspectos monetarios. Sin

embargo, en la actualidad cada vez toma vigencia el

criterio de que el recurso humano es de muy significativa

importancia en las actividades productivas.

Asimismo, a semejanza del tema ambiental existen

regulaciones de tipo público (IESS) y otras de tipo


-40-

internacional (mercados que exigen certificación de operar

con criterios de seguridad ocupacional) por las cuales se

exige que las empresas demuestren que mantienen, al menos,

sistemas de Seguridad y Salud Ocupacionales, como requisito

previo para el ingreso de sus productos al mercado.

El modelo reconocido internacionalmente es el descrito en

la norma OHSAS 18001 Especificación – Sistemas

Administrativos de Seguridad y Salud Ocupacionales.

OHSAS por sus siglas en inglés (Occupational Health and Safety Assessment

Series) así como la OHSAS 18002: Guías para la implementación de OHSAS

18001, fueron desarrollados como respuesta a la demanda urgente por parte

de los clientes de contar con un estándar reconocido para Sistemas de

Administración de la Seguridad y Salud Ocupacionales (SASSO) a fin de que los

sistemas de las organizaciones sean evaluados y certificados.

OHSAS 18001 fue desarrollada para ser compatible con los sistemas de

administración ISO-9001… e ISO-14001… a fin de facilitar la integración de los

sistemas de calidad, medio ambiente y salud ocupacional y seguridad por las

organizaciones que así lo deseen.

Cabe indicar que se han dado algunas revisiones la última

es del año 2008, y trata las siguientes áreas clave: 8

•Planificación para identificar, evaluar y controlar los riesgos

•Programa de gestión de OHSAS

•Estructura y responsabilidad

8 http://www.calidad-gestion.com.ar/boletin/50_ohsas_18000.html


-41-

•Formación, concienciación y competencia

•Consultoría y comunicación

•Control de funcionamiento

•Preparación y respuesta ante emergencias

•Medición, supervisión y mejora del rendimiento

4.3. Integración.

Considerando que los sistemas de gestión ambiental y de

Sistemas Administrativos de Seguridad y Salud Ocupacionales

son congruentes con los lineamientos de la ISO 9001, es más

su diseño se ha realizado procurando su compatibilidad

estructural, existe la tendencia para incorporar las tres

normas en una CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN

INTEGRADOS, en el país ya existe experiencia al respecto.

El proceso usual o recomendado es implementar el sistema de

gestión de la calidad, y sobre esta estructura ir

complementando los lineamientos exigidos en la ISO 14001 y

en la OHSAS 18001.

Se logra minimizar los esfuerzos del largo plazo, aunque

puede resultar con una carga financiera algo significativa

inicialmente.

Debemos partir del siguiente esquema:

Organización


-42-

Diagnóstico

Planificación

Diseño

Documentación

Implementación

Socialización

Verificación

Mejoramiento

Certificación


-43-

Tema 5. Indicadores.

5.1. Tipos.

El tema de la calidad implica

medir, sino mido no puedo

comparar, sino compara no podre

determinar si he mejorado o no

en mi organización.

Por otra parte existen las

obligaciones legales de

presentar referencias sobre mi

desempeño, pero estas normalmente están relacionadas con

temas financieros, la primera exigencia social,

gubernamental, es el control del dinero. Pasan a segundo

plano las personas, la parte humana de la sociedad. Se

ratifica el hecho de que es el dinero el eje por el cual

gravitan los controles e intereses de gobierno.

Pero, cuando hablamos de empresas, de organizaciones

productivas o de aquellas que quieran parecerlo, nos vemos

abocados a temas como la COMPETITIVIDAD, como la

RAZONABILIDAD, la NECESIDAD.


Es importante medir. Más aun saber medir. Sin descartar que seva a medir Cual la utilidad de tal medición. Como la sintetizo para que sea útil.Nos hemos acostumbrado a generar datos e información de manera acelerada, luego nos damos cuenta lo poco que utilizamos, y lo mucho que engordan a los bancos de

-44-

Debemos demostrar que somos los mejores en un entorno

social, que lo que ofrecemos es necesario y razonablemente

está a nuestro alcance.

Como entenderlo, midiendo lo necesario y suficiente. Para

lograr:

Entender el comportamiento organizacional

La satisfacción de clientes o usuarios

La conformidad con requisitos legales

La potencialidad de mejorar procesos

Potencialidad de mejorar productos y servicios

Niveles de riesgo ambiental

Niveles de riesgo laboral

Bajo esta perspectiva se diseñan indicadores, que los

podemos agrupar en función a los procesos, en primera

instancia, para medir y evaluar las actividades en:

Procesos estratégicos o gobernantes

Procesos misionales o de ejecución

Procesos habilitantes o de apoyo

Procesos de control

Por otra parte es importante lograr los objetivos, al menor

costo posible y que permitan sostenibilidad, para lo cual

mediríamos a través de indicadores de:

Eficacia: cumplimiento de metas programadas

Eficiencia, buen uso de los recursos


-45-

Productividad: suma de los anteriores en el tiempo

Calidad, cumplimiento de requisitos obligatorios

interna y/o externamente

Cobertura

Impacto

Revisemos algunos conceptos para establecer un idioma

común:

Cuando hablamos de INDICADOR estaremos hablando delas

categorías a estudiar o medir, serán las clasificaciones

anteriores.

Cuando medimos y extraemos datos numéricos, y los

relacionamos para generar una razón aritmética estaremos

ante un ÍNDICE.

Por ejemplo, tenemos:

INDICADOR Calidad

MEDICION Longitud de un objeto

ÍNDICE Variación en la longitud de un lote

Los INDICES o NUMEROS ÍNDICE, son relaciones entre dos

valores numéricos:

ÍNDICE = valor medido / valor norma establecida

Cuando son de la misma dimensión tendremos índices

adimensionales.


-46-

Estos suelen ser presentados en tanto por uno, tanto por

ciento (%), tanto por mil (0/00), partes por millón (ppm) o

alguna medida similar.

Ejemplo:

ÍNDICE DE DEFECTUOSOS POR LOTE = defectos detectados /

número de elementos inspeccionados

En otras ocasiones requeriremos relacionar datos numéricos

de diferente magnitud, con lo cual se generan índices

dimensionales.

ÍNDICE DE RENDIMIENTO LABORAL = horas trabajador / volumen

producido

5.2. Metodología.

Se sugieren los siguientes pasos:

Determinación del ámbito

Identificación de factores claves de la gestión

Identificar la oportunidad

Establecer la relevancia

Establecer la pertinencia

Establecer la economía del control

Establecer la cobertura

Establecer la responsabilidad de la medición

Establecer control requerido para medir la gestión

Identificar tipo de datos a medir

Establecer la frecuencia de su medición


-47-

Definir la línea base

Definir la manera de calculo

Establecer las medidas

Establecer las variaciones, rangos o referentes

Definir la evaluación, horizontal y vertical

Establecer la presentación

Definir la custodia y archivo

Establecer la vida útil

Se trata de definir una lista de los elementos que permitan

generar un indicador que sea útil, pero que sea también

necesario para identificar el desarrollo de las

actividades, para comparar y verificar si a más de cumplir

con una normativa, la superamos positivamente.

Cuando hablamos de los niveles de dirección, los

indicadores serán relacionados con:

Gestión organizacional

Gestión y cumplimiento de planes

Gestión del talento

Gestión financiera

Gestión económica

Se sugiere que los indicadores sean tratados de manera

similar a la descripción de los procedimientos, por lo

tanto deberá existir un manual de indicadores que contenga:

Área en análisis (proceso o subproceso)

Nombre del indicador


-48-

Definición o descripción

Importancia

Alcance

Responsable(s) de la medición

Metodología: forma de medir, lugar, cómo..

Fórmula o relación de cálculo

Unidades de medida

Frecuencia de la medición

Rango, referencia, línea base

Estado actual

Presentación

Se complementa con detalles como: fecha de generación, tipo

de distribución (libre, restringida, focalizada...),

código, icono organizacional…

5.3. Integración.

Es importante que los indicadores puedan tener le carácter

de agregativos, de ahí la importancia de normalizarlos.

Porque los indicadores operativos de cada proceso

productivo deben permitir llegar a un consolidado de todos.

Asimismo se deberá tratar en los procesos habilitantes y

estratégicos.

Debiendo lograr en última instancia llegar a un indicador

consolidado de tipo organizacional, en cada categoría; o al

menos en cada factor clave del desempeño organizacional.


-49-

No menos importante es considerar la necesidad de comparar

en el tiempo, dependiendo de la oportunidad de requerir tal

información.

También es relevante procurara compararse con sectores

similares o afines a la actividad desarrollada, sean estos

nacionales o foráneos. Sólo así podremos identificar

nuestra COMPETITIVIDAD.

Los índices de productividad, son los más flexibles para su

integración.

5.4 Cuadro de mando integral

Lo conocido como CMI o cuadro de mando integral, se

sustenta en los lineamientos definidos Norton y Kaplan en

su balanced score card.

En este punto nos centraremos en las recomendaciones para

establecer indicadores:

Se debe en primera instancia describir o identificar los

objetivo estratégicos de la organización (los cuales

deberán estar relacionados con su MISIÓN y VISION por

cierto).

Definir o relacionar cada objetivo estratégico de la

unidad (proceso, subproceso).


-50-

Establecer el ámbito de acción (personal, materiales,

métodos…)

Es buena práctica elaborar la matriz de

interrelaciones de estrategias.

Identificar las variables críticas del objetivo.

Establecer el indicador clave de desempeño (KPI: key

perfomance indicators)

Definir la fórmula

Establecer la escala de medida

Definir la situación actual

Definir la meta

Establecer los rangos de gestión

Glosario de términos

Referente

Acorde a esta metodología se sugiere la implementación de

sistemas informatizados en una hoja electrónica o en un

sistema informático específico.

Para que a través de colores “semáforos”) podamos

identificar de un solo golpe visual el estado de un área a

través de su indicador.


TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES: SISTEMA DE ALARMAS

SEDE: UNIVERSIDADÁREA/UNIDAD: FACULTAD

68% 87%=P2 colas

FCEs INDICADORES TIPO FORMA DE CÁLCULO

STATUS

(NIVEL)

META

(UMBRAL)

MÍNIMO

ACEPTABLE

MÁXIMO

LOGRO

(MEDICIÓN)

OBJETIVO ESTRATÉGICO UNIVERSIDAD:

Construcción y Comunicación del Conocimiento y Formación General

OBJETIVO DE CONTRIBUCIÓN: Fortalecer la Gestion Academica de la Facultad

Mejorarcompetencias de

docentes yadministrativos

Evaluación: docente +administrativo

A = Σ [Ev.Actual / Nuevoesquema] 80%

Alcanzarincrementodel 10%respecto

eval. Ant.2006/01/01

68% 87% 100%

100%Unificarprogramas

microcurriculares

Grado (nivel-%) Unificación = Σ [Materias

Unificadas / TotalMat.]

67%Alcanzar un

75%2007/02/01

68% 75% 100%

70%


-52-

Tema 6. Gestión del cambio.

Desde la perspectiva de la

calidad, no cabe otra

alternativa que estar educados,

preparados e involucrados en el

cambio.

La competitividad está

influenciada por la competencia,

que trasciende credos, fronteras, ideologías, razas… Lo

conocido como la globalización de los mercados, muy a pesar

de las regulaciones políticas de los gobiernos, esta está

presente.

La búsqueda de satisfacción, en sus diferentes escenarios y

ámbitos, es permanente en el humano. La búsqueda de

satisfacer sus necesidades en términos de lograr el mejor

rendimiento valor vs. producto o servicio; obliga a generar

nuevas estrategias, nuevos modos de trabajo, nuevos

diseños, mejores alternativas de servicio, integración de

servicios…

Que permitan al potencial interesado en aceptar nuestra

propuesta comercial, respecto a similares proveedores.


El cambio es una estrategia de supervivencia.Si la sabemos aplicar lograremos, un tiempo de vida adicional, no más.Si no lo aplicamos simple y llanamente se acortará la vida organizacional, habremos eliminado las probabilidades de

-53-

Posiblemente este fenómeno es muy evidente en los productos

y servicios de alto contenido tecnológico (computación,

informática, comunicaciones…). Donde la competitividad

viene dada por mejores prestaciones, cada día se presenta

en el mercado nuevas y mejores alternativas… a costos cada

vez menores, respecto al pasado.

6.1. Alcance e involucrados.

El alcance podemos definirlo como:

Temporal: dependiendo del ciclo de vida del producto o

servicio

Geográfico: en función a nuestros principales mercados

Social: el segmento poblacional al cual queremos

llegar, en función a sus disponibilidades financieras

Contexto: producto, servicios, combinación anteriores

Como se podrá observar todos los elementos del alcance

están en permanente cambio.

Y, la organización deberá estar a tono con cada uno de esas

variaciones a fin de poder satisfacer las aspiraciones del

mercado.

En cuanto a los involucrados en la gestión del cambio, es

dable considerar que todos lo están, es un proceso

horizontal, en el cual la voluntad de la dirección no cabe

sea soslayada por alguno de los elementos de la producción,


-54-

simple y llanamente es un naipe desubicado en la torre y

cae la torre.

Pero es necesario reseñar algunas características del

cambio por sector de involucrados:

Directivos: Siendo los responsables de la planificación,

deben disponer de información confiable, segura y oportuna

(a mas de pertinente y resumida). El apelar a nuevos

esquemas de planeación de largo aliento es una necesidad de

la gestión, la cual es posible con el involucramiento de

las nuevas tecnologías de la información. Pero no basta con

informarse, debe saber comunicarse.

Operativos: Quienes están en los procesos misionales,

deberán ajustarse a los cambios en las líneas de

producción\, que cada vez se tornan más dinámicos. Antaño

era usual que un modelo de producto permanezca en el

mercado por meses e incluso años, ahora vemos como de un

mes a otro se dan cambios continuos, que requieren de

nuevos métodos de trabajo, nuevos equipamientos, materiales

diversos, diseños diferentes… si no estamos dispuesto a

adaptarnos a estas nuevas realidades, nuestros desempeños

serán menores y la organización estará en desventaja de

aquellas en las cuales, sus operativos si están dispuestos

al cambio.

Habilitantes: También estarán en concordancia con los

cambios exigidos en la producción, para poder atender de


-55-

manera oportuna y eficaz; buscando las alternativas mas

económicas.

Papel especial lo tienen quienes están en comunicación

directa con el cliente externo. Los cambios a implementarse

deberán estar en concordancia con sus requerimientos, caso

contrario podemos fabricar bienes durables, agradables al

fabricante no al comprador. De sus sondeos y otros

especializados dependerá la calidad del diseño.

Es usual considerar el cambio desde las siguientes

perspectivas:

• Mercado: competencia interna y externa

• Satisfacción: necesidades organizacionales, grupales y

personales

• Vectores de influencia

• Cultura: tradiciones, costumbres, valores…

• Atávico: lucha por la supervivencia

• Crisis: social, económica, familiar requieren de un

cambio

• Política: necesidades sociales

Para que exista involucramiento en el cambio se deberá:

socializar los elementos que motivan el cambio, identificar

sus activadores, gestionarlos…

6.2. Limitaciones y expectativas.

Las principales limitaciones tiene que ver con:


-56-

Decisión: Creo en el cambio, pero dubito en cuando adoptar

las medidas de cambio, responsabilidad de la

dirección en lo fundamental

Finanzas: Los recursos monetarios son normalmente limitados

Actitud: Romper el temor al cambio es complicado, no

difícil

Aptitud: Quiero, pero no me he preparado ni en

conocimientos aplicados, ni en el contexto

organizacional

Conocimiento: No basta con informar, se debe compartir,

socializar. Pero sobre todo los temas aplicados

Las expectativas son amplias, muchas veces se cae en

magnificarlas, se debe ser cauto.

No debemos olvidar que la gestión del cambio involucrará

algunas de las herramientas planteadas, algunas de bajo

perfil financiero como los procesos de mejoramiento; otras

de significativos egresos monetarios como en las

reingenierías y una amplia gama entre estas.

Las expectativas están usualmente relacionadas con los

esfuerzos económicos involucrados, pero también con las

iniciativas acogidas, con la participación de los actores

productivos.


-57-

6.3. Hacia una metodología.

Kottler plantea una metodología que se resume en los

siguientes pasos o etapas:

En cada etapa se debe establecer una estrategia.

6.4. Empleo de modelos matemáticos

Los modelos del cambio tienen que ver con la toma de

decisiones.

El empleo de modelos matemáticos es imprescindible, tanto

para visualizar el entorno y sus proyecciones, como para

escoger las mejores alternativas.

Para los escenarios económicos se recurre a modelaciones

multivariables, en las cuales dependiendo de la

disponibilidad de información se involucran en los cálculos


Generar el sentido de urgencia

Liderar el compromiso total

Formular las metas del cambio

Comunicar, socializar

Identificar los obstaculos y eliminarlosEstablecer mecanismos para tener triunfos cercanosPlanificar el cambioInformar y documentar la metodologia del cambio

-58-

el mayor número de variables, lo que afina el cálculo y sus

resultados.

Cuando de alternativas se trata es usual apelar a

clasificar sus componentes en trascendentales para los

objetivos de la empresa y en los triviales o menos

importantes, en cuyo caso la metodología de Paretto es lo

más indicada.

Pero es usual, asimismo, estar frente a dos o más

alternativas sobre las cuales debo tomar partido, el empleo

de relaciones directas es válido; pero, más uso se da al

empleo de ponderaciones, para lo cual los modelos

probabilísticos de mayor cobertura son los indicados.

Esquema referencial se presenta a continuación:

MATRIZ DE PONDERACION Y EVALUACION 100% 68% 32%EVALUACION

FACTORES PONDERACION IMP

Alt1

Alt2

Alt3

BASICOSESPERADOS.

20% A20% A20% A20% A5% B5% B5% B5% C


-59-

Los factores a evaluar son sujetos a Paretto, los

fundamentales cubren el 80%


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