Maestría en: DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y HUMANO

MATERIA: LIDERAZGO Y COACHING.

TÍTULO DEL TRABAJO: El liderazgo en la Educación Media Superior.

ASESOR: DR. OSCAR BELMONT.

PRESENTA: Arturo Núñez Dorantes.

Santiago de Querétaro Septiembre 5de 2015

INTRODUCCIÓN.

El presente trabajo ofrece al lector una definición de lo que es: El

Desarrollo Organizacional

Pasa luego a recorrer históricamente, aunque con brevedad; los diferentes

estudios realizados en pro de cómo producir el cambio en las organizaciones.

Enseguida, se ocupa de proporcionar breves premisas básicas e indispensables

para comprender la importancia del cambio en el entorno tanto empresarial,

como educativo.

Mas adelante, pasa revista a aquellos modelos de Desarrollo Organizacional

relacionado con el cambio en la conducta humana.

Cita con sumo énfasis, que existe una resistencia inherente en el ser

humano hacia el cambio; sin embargo, este es posible si se gestiona

adecuadamente, convenciendo, comunicando, persuadiendo y educando en el

cambio.

En el apartado: Desarrollo de Equipos, nos dice brevemente su etiología y

su necesidad a la agrupación humana enfocada al logro de objetivos y cómo

esos pueden ser fácilmente alcanzados con un efectivo esfuerzo colectivo, su

necesidad en los ambientes educativos y empresariales.

En un apartado más, cita aquellos requisitos de acuerdo a nuestros autores

consultados que son indispensables para producir un cambio.

De la misma forma, -aunque no exhaustiva,- nos muestra las bondades del

análisis transaccional y cómo éste, es real en el entorno donde está

presente la conducta humana.

Casi al final, se presenta un conjunto de modelos estratégicos, mismos que

indudablemente serán auxiliares metodológicos dignos de ser tomados en

cuenta: Su aspecto metodológico se espera sirva de referencia a la inmensa

diversidad de situaciones donde siempre está presente la conducta humana.

OBJETIVOS.

Presentar una definición del Desarrollo Organizacional.

Presentar un breve bosquejo histórico acerca de los trabajos

encaminados al cambio que se han realizado hasta hoy en día.

Revisar brevemente los modelos más representativos y al mismo tiempo

más efectivos del Desarrollo Organizacional.

Presentar la premisa: La Resistencia al Cambio, como una variable a

ser tomada con seriedad; pues es la resistencia la que obliga a

nuestro futuro Líder a emplear las técnicas más depuradas y lograr el

cambio.

Exponer un conjunto de observaciones referentes a la Formación de

Equipos, citar la importancia de su presencia en el ámbito laboral

atendido y motivo del empeño en pro del cambio.

Finalmente, y no menos importante; presentar una propuesta personal

que incluya el nexo existente entre el Liderazgo y el esfuerzo en pro

del cambio.

JUSTIFICACIÓN.

Es propio incluir en todo estudio de liderazgo, aquel capítulo referente al

cambio; motivo por el cual el Liderazgo tiene un significado esencial en

todo ámbito laboral

El presente trabajo no solamente no excluye el estudio del Cambio, sino

propone una serie de herramientas útiles (consideradas así por el autor),

para lograr el Cambio.

Es por lo tanto; necesario no perder de vista, que tanto el Liderazgo como

el cambio forman un todo ininterrumpido, un vínculo indisoluble que habrá de

producir resultados positivos.

El presente trabajo presenta una postura y una propuesta por el autor del

mismo con una

propuesta que se verá con más claridad a la luz de los objetivos que se

pretenden lograr.

Proporciona una visión de conjunto al examinar las distintas herramientas

estudiadas por autores de renombre en el área.

Sirve de rápida y breve visión, al estudioso del comportamiento humano que

avizore la importancia del cambio dentro del estudio de la formación de

Líderes.

DEFINICIÓN

QUE ES DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

En principio, es todo cambio planeado. El concepto de

planeamiento organizacional tiene sus raíces justamente en

la idea de una organización y un sistema social. El

desarrollo de la organización es un proceso planeado de

modificaciones culturales y estructurales, permanentemente

aplicado a una organización visualizando la

institucionalización de una serie de tecnologías sociales,

de tal forma que la organización quede habilitada para

diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con

o sin asistencias externa.

Es una respuesta de la organización a los cambios. Es un

esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar

actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la

organización, de tal manera que ésta pueda adaptarse mejor a

las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías , problemas y

desafíos que están surgiendo en una creciente progresión.

Donde existe la acción del trabajo humano, se hace más que

necesario un esfuerzo planeado de cambio, un programa de

desarrollo organizacional destinado a propiciar y mantener

nuevas formas de organización, como también de metas, de

toma de decisiones y de comunicación. El desarrollo

organizacional abarca el sistema total de una organización y

la modificación planeada con el fin de aumentar la

eficiencia y eficacia de la organización.

Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye

y recibe influencias del ambiente. Hay tres soluciones

básicas para enfrentar los cambios que ocurren en el

ambiente:

a) Esperar indefinidamente una solución sin comportarse como

agente de ella.

b) Pretender reformar a través de órdenes y determinaciones

verbales o escritas, que no sensibilizan.

c) Recurrir al cambio planeado y bien estructurado.

ANTECEDENTES HISTORICOS

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y lewicki (1971), sitúan

los orígenes del conjunto de técnicas del cambio en el año

de 1924.

Warren Bennis (1966), considera que nació en 1958, con los

trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard, en la

Standard oil Company.

Allí surgió la idea de utilizar la metodología de los

laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinámica de

grupos de entrenamiento.

Con el entrenamiento de equipos de una misma organización en

los laboratorios con grupos de entrenamiento en Bethel.

E.U.A. a partir de 1947 y de ahí hasta el final de esa

década y continuando en los años a partir de 1950,

considerando cada vez más la organización como objetivo o

cliente.

Con los trabajos de investigación de acción y

retroinformación por medio del estudio y la investigación

realizados por el Research Center of Group Dynamics, fundado

por Kurt Levin en 1945, en M.I.T. U.s.A.en el que

colaboraron inicialmente Douglas Mc. Gregor, Ronald

Lippitt,l John French, Dorwin Cartwright, Morton Deutsch,

Marian Radke, flooyd Mannn y Rensis Likert. Es así que en la

Detroit Edison Company, se constituyó una retroinformación

sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con

empleados y gerentes de la compañía en reuniones denominadas

de acoplamiento.

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en

la organización total, que caracteriza específicamente el

esfuerzo del trabajo del Cambio, surgió más concreta y

directamente con los trabajo iniciados por Mc.Gregor y John

Paul Jones en 1957, en la Union Carbide,, y por Herbert

Shepard,Paul Buchanan, Robert Blake y Murray Horwitz en 1958

en las refinerías de la Compañía Esso.

Ahora bien, el estudio de cómo producir cambios en las

instituciones ó empresas no es una ciencia nueva, pues no se

apoya predominantemente en descubrimientos o invenciones

recientes. Aunque se basa en muchas cosas que ya se

encontraban en el caudal de las ciencias humanas, sociales y

administrativas, se trata de un arte diferente.

PREMISAS BASICAS.

a) La constante y rápida mutación del ambiente.

b) La necesidad de continua adaptación.

c) La interacción entre la organización y el ambiente.

d) La interacción entre el individuo y la organización.

e) Los objetivos individuales y los objetivos

organizacionales.

f) El cambio organizacional debe ser planeado:

"Para cambiar una empresa, es necesario cambiar toda la

empresa."

Para cambiar una empresa, es necesario que aquellos que la

dirigen, inicien el cambio"

"Para cambiar una empresa, el esfuerzo debe ser una

operación del tipo “hágalo usted mismo", o sea que el cambio

debe ser responsabilidad personal de todos los que son

responsables por los resultados de la empresa.

"Para cambiar una empresa es necesario aplicar maneras

sistemáticas de pensamiento y de análisis, con las que se

lograría el modelo empresarial de excelencia. a ser

alcanzado.

g) La necesidad de participación y de compromiso.

h) El incremento de la eficacia organizacional y del

bienestar de la organización dependen de una correcta

comprensión y aplicación de los conocimientos acerca de la

naturaleza humana.}

i) La variedad de modelos y estrategias del Desarrollo

Organizacional.

j) El desarrollo Organizacional es una respuesta a los

cambios.

k) Un objetivo esencial de las organizaciones es el de

mejorarla calidad de vida.

l) Las organizaciones son sistemas abiertos.

CAMBIOS Y COMPORTAMIENTO HUMANO.

Un sistema social es una red o conjunto más o menos estable

en la distribución de:

a) Funciones y papeles, formales e informales, con mayor o

menor grado de jerarquización.

b) La distribución de papeles, recursos y estímulos en los

sistemas sociales es siempre imperfecta y tiende a

volverse, cada vez más, poco satisfactoria en la medida en

que ocurren cambios externos o internos, en las situaciones

y las personas.

c) La introducción de nuevas funciones o papeles, nuevos

recursos, estímulos o incentivos diferentes a personas

diferentes y en condiciones diferentes, puede afectar

próxima o remotamente, en el espacio y en el tiempo, a

cualquier parte del sistema.

d) La mayoría de los individuos tiende a resistirse a los

cambios, debido a la inercia y a la necesidad de equilibrio

de su organismo.

e) La resistencia al cambio tiende a disminuir, aumentado el

grado de aceptación en la medida en que aquellos a quienes

afectará el cambio participan del diagnóstico, y del proceso

de decisión y planeación de las acciones derivadas de la

decisión tomada.

f) Se hacen los cambios de comportamiento por un proceso

secuencial cuyas etapas son, según Kurt Lewin:

descongelación, aprendizaje y recongelación.

g) El individuo aprende lo que tiene significado personal

para él.(motivos)y lo que es relevante para él.

h) Aprender y cambiar puede ser incómodo o doloroso, pues

requiere modificaciones de hábitos, de comportamiento, en

las maneras usuales de percibir, pensar y actuar, El

desaliento, desazón, ansiedad, miedo a lo que venga con el

cambio y lo que vendrá después del cambio, contrario a la

economía del organismo, el principio de la inercia física,

la necesidad homeostática de mantener o restablecer el nivel

de equilibrio.

i) Aprender y cambiar es un proceso ni solamente racional ni

predominantemente lógico. Es sobre todo emocional y

volitivo.

j) El cambio sólo puede comenzar cuando haya por lo menos un

mínimo de insatisfacción, desaliento, tensión, dolor, falta

de adaptación, conflicto o disonancia.

k) La información y la comunicación son necesarios para que

los actos y factores relevantes, en las decisiones a tomar o

las ya tomadas, se conozcan, se tomen en consideración en el

proceso de decisión o en los procesos de planeación de las

acciones que se derive de ello.

l) La mayoría de los individuos necesita identificarse con,

ello si es posible, pertenecer de hecho a un grupo formal o

informal en la organización fuera de la misma.

m) Los individuos tienden a aceptar, apoyar o mejor ejecutar

y adaptarse a los cambios que su grupo de referencia acepta

o preconiza.

n)La mayoría de los individuos, aprenden a resistir,

evitar, suprimir distorsionar el proceso de confrontación

directa, la discordancia leal, el juego franco, la abertura

auténtica, la búsqueda de la realidad organizacional, en sus

verdades, desnudas y crudas.

o) Las unidades básicas de cambio no son solamente los

individuos sino también y principalmente los grupos y los

ínter grupos.

p) El sistema organizacional lo forman diversos grupos

parcialmente superpuestos. Tales grupos se conectan por

puntos de unión, que son en general los jefes de cada grupo.

q) Las necesidades individuales y grupales que se atiendan

totalmente a través del funcionamiento de la organización

formal, tienden a generar actividades informales que las

satisfagan, lo que lleva a la creación de relaciones

informales y grupos informales.

r) El desafío básico es: como optimizarla satisfacción de

las necesidades de la empresa, al mismo tiempo que la

satisfacción de las necesidades del los individuos que la

hacen existir y funcionar, y cómo optimizarlas.

S) La organización es un medio y no un fin en sí.

t) De acuerdo a P. Druker, en la actualidad el éxito hoy de

una organización depende de lo que hizo ayer.

u) El sistema de estímulos, premios e incentivos, como el de

castigos y restricciones tienen enorme efecto sobre la

motivación de las personas, sobre sus expectativas de

satisfacción y sobre el proceso de comunicación.

v) Cada hombre tiene una jerarquía de necesidades.

w) Los grupos y los individuos tienen una dinámica que no

siempre reproduce la dinámica del comportamiento individual

aislado o por pareja.

x) La mayoría de los individuos deseas crecer y

desarrollarse, realizando sus potencialidades y, al mismo

tiempo, desean que la organización donde trabajen, tenga

éxito.

y) Querer que la empresa cambie, inclusive en los

resultados, eficacia, estructura, eficiencia, productividad,

sin que las personas, principalmente los ejecutivos, no

tengan que cambiar en nada, en ningún patrón habitual de

valor, actitud o comportamiento es una fantasía mágica que

denota irrealismo,.

z) Comportamiento y efecto externo.

RESISTENCIA AL CAMBIO.

A nivel psicológico esta oposición o resistencia puede ser

causada por:

1) Mecanismo de defensa de negación de la realidad: no

aceptar aquello que incomoda.

b) Percepción selectiva: tendencia apercibir solamente

aquello que conviene, aquello que es agradable.

c) Desconfianza: poca claridad en los nuevos rumbos, de las

consecuencias del cambio en perspectiva.

d) Recelo de perder las cosas buenas actuales.

e) Inseguridad persona, que coloca en vulnerabilidad a la

persona, frente a cosas desconocidas o que no puede

controlar personalmente.

f) Necesidad de evitar la ansiedad, que es suscitada por la

novedad, por el desconocimiento o inseguridad en cuanto a

los resultados finales del cambio.

g) Dependencia, esto es, necesidad de esperar que otra

persona actúe para que se pueda entonces actuar de acuerdo.

h) Contra dependencia, o necesidad de reaccionar "contra"

i) Miedo a lo desconocido, por fantasías negativas.

j) Conflicto de selección. Es la clásica situación del

conflicto "atraer por rechazo" Algo en cambio atrae y lleva

a desearlo. Pero, al mismo tiempo hay algo del cambio que es

temido o indeseable. o puede que desde un principio no

llegue a representar nada desfavorable, pero a medida que

comienza a procesarse, surge algún desaliento que causa el

movimiento contrario de "evitar"

k) Ansiedad neurótica, consecuencia del mecanismo neurótico

de huir a la selección, riesgo y contingencia, inherentes a

la condición natural de la existencia humana. Por no aceptar

la ansiedad existencial causada por la necesidad de escoger

su propio destino, el hombre puede adoptar una posición de

falsa e in sustentable tranquilidad o estabilidad.

Frente a la resistencia al cambio, caben los siguientes

procesos para reducirla o extinguirla:

1) Información de hechos, necesidades, objetivos y efectos

del cambio.

2) Persuasión sobre los factores que llevarán a la decisión

del cambio.

3) Diálogo, intercambiar y confrontar percepciones,

opiniones raciocinios.

4) Expresión de los sentimientos y emociones unidos a la

perspectiva del cambio.

5) Consulta y participación en lo proceso de: Diagnóstico de

la situación.

b) Selección o decisión.

c) Planeación de acciones resultantes.

MODELOS RELACIONADOS CON CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO.:

1) Desarrollo de equipos.

2) Suministro de informaciones adicionales.

3) Análisis transaccional.

4) Reuniones de confrontación.

5) Tratamiento d conflicto intergrupal.

6) Laboratorio de sensibilidad.

DESARROLLO DE EQUIPOS

A través del desarrollo de equipos, las características de

un equipo administrativo eficiente son:

1) Comprensión, entendimiento mutuo identificación en lo

que se refiere a las metas del grupo.

2) Comunicaciones francas y abiertas.

3) Confianza mutua y recíproca.

4) Apoyo mutuo y recíproco.

5) Tratamiento eficiente de los conflictos.

6) Desarrollo de un uso selectivo y adecuado concepto de

equipo.

7) Utilización adecuada de las habilidades de sus miembros

8) Desarrollo de un liderazgo adecuado.

El desarrollo de un equipo pasa por los siguientes etapas:

1) Formulación del problema, a partir de la necesidad sentida.

2) Presentación de propuestas de solución.

3) Previsión de las consecuencias prueba de las propuestas.

4) Planeamiento para la acción.

5) Toma de decisiones para la acción.

6) Evaluación de los resultados.

En la práctica el desarrollo de equipos puede ser hecho también a través de

otros dos enfoques:

1.-Seminarios de entrenamiento o desarrollo organizacional.

2) Seminarios de fortalecimiento de equipos.

Bajo este segundo método es la forma de una secuencia de módulos de

instrucción programada, que lleva a los participantes al análisis de cuatro fases:

a) El establecimiento de metas y prioridades.

b) La definición de papeles.

c) Las normas y procesos gerenciales.

d) Las relaciones interpersonales.

Ahora, pasemos a las Técnicas:

1.-REALIMENTACION DE DATOS (FEEDBACK).

Es una técnica de cambio del comportamiento que parte del principio de que,

cuanto más datos cognoscitivo el individuo reciba, tanto mayor será su

posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.

El suministro de información proporciona el aprendizaje de nuevos datos al

respecto de sí mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica

organizacional -datos que no siempre son considerados.

Feedback se refiere a las actividades y procesos que "reflejan e irradian, la

manera como una persona es percibida o visualizada por las otras personas.

El suministro de información parte del diagnóstico de datos

obtenidos a través de entrevistas o cuestionarios aplicados

a alguna parte de la organización, para verificar ciertos

aspectos del proceso organizacional, como la moral, el

sistema de recompensas, el estilo administrativo. etc. Los

datos son debidamente seleccionados y sometidos a reuniones

con personal de diferentes niveles de la organización para:

a) Analizar los resultados

b) Planear las medidas de corrección para cada nivel de la

organización.

El suministro de información requiere que haya un flujo

adecuado de informaciones a través de:

a) Distribución interna de información e acuerdo con ciertas

claves y esquemas de posiciones ocupadas.

b) Documentación y distribución de resultados de

investigaciones.

c) Realizaciones de discusiones periódicas entre elementos

de diferentes áreas de la organización.

d) Realización de foros sobre campos de actuación internos.

programas y planes de trabajo.

2.-ANALISIS TRANSACCIONAL (A.T)

Es una técnica que analiza el autodiagnóstico de las

relaciones interpersonales (transacciones).

Aquí transacción significa cualquier forma de comunicación o

relación con los demás.

3.-REUNIONES DE CONFRONTACION.

Es una técnica de alteración del comportamiento desarrollada

a través de algún consultor interno ó externo que

diagnostica el conflicto duradero existente entre dos o más

personas, con base en el conocimiento de la dinámica de

situaciones y de conflictos interpersonales.; facilita una

confrontación, en el sentido de superarlo.

Los conflictos son divergencias entre miembros de la

organización en cuanto a:

a) Desacuerdos ínter individuos en cuanto a problemas

esenciales de

REQUISITOS PARA EL CAMBIO PLANEADO EFICAZ.

1) Requisitos de contacto con la realidad.

a) Identidad.- Es un concepto semejante al de la identidad

de una persona. ¿Hasta qué punto la empresa, se conoce a así

misma de modo objetivo, sin distorsiones. sobre su realidad

interna?

¿Hasta qué medida me conozco a mí mismo; así como mis

fortalezas, mis debilidades, etc.?

b)Orientación.-Se trata de averiguar, saber o determinar

sobre objetivos, rumbos y direcciones.:

¿Cuál es la misión de nuestra empresa, su finalidad primera

y última?

¿Cuáles son nuestros planes y programas principales?

¿Qué tipo de servicios

c) Sensibilidad realista.-Capacidad de percibir

modificaciones en la realidad externa e interna:

¿Qué está sucediendo de nuevo en torno o de la empresa y

dentro de ella?

¿Tenemos una clara idea sobre la realidad externa e interna?

¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos?

¿Qué es lo que hacemos con la información de que disponemos,

con la retroinformación quedamos y recibimos?

Requisitos de CAMBIO:

d) CREATIVIDAD.-Condición referente al inteligencia,

capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para

correr el riesgo calculado de buscar nuevos caminos, nuevas

ideas.

e) FLEXIBILIDAD.-requisito que se refiere al grado de

disponibilidad para aceptar cambios y al groa de

versatilidad de sus recursos humanos, económicos-financiero,

tecnológicos, estructurales y administrativos.

¿Son rígidos las normas y procedimientos vigentes?

¿Cuál es el grado de resistencia a los cambios propuestos?

MODELOS ESTRATEGICOS.

Modelo Situacional o de Contingencias.

Es la estrategia del cambio que se apoya en diagnósticos de

situaciones concretas y problemas específicos.

La base de este método es el concepto y el método de

Acción- Investigación por medio de la Retroinformación.

Básicamente el método citado consta de tres procesos:

a) Recopilación de datos.

b) Retroinformación de los datos obtenidos

c) Planeación de acciones basadas en dichos datos.

Es al mismo tiempo, un método de :

a) Investigación.

b) Aprendizaje.

c) Solución de problemas.

d) Cambio planeado del desarrollo organizacional.

Modelo Idealistico-Educacional.

Se parte de la premisa de que un esfuerzo sistemático del

desarrollo organizacional, necesita basarse en Cambios

personales y grupales, apoyado en un aprendizaje

cognoscitivo y vivencial.

La necesidad de crear una masa crítica"(número de

individuos), y de asegurar la auto sustentación e

institucionalización de los cambios, así como la extensión,

profundidad e interrelación de los conceptos por asimilar,

llevan a la concepción de un esfuerzo educacional que

abarque hasta la implantación de modelos ideales.

MODELO DE DIALECTICA-SINTESIS.

Estrategia en que se contrapone una visión idealística de

"nuevas posibilidades" a la visión realista de percepción y

comprensión de las condiciones y limitaciones actuales."

aclaradas por una visión del futuro.

Con este modelo se procura crear una "tensión dialéctica"

entre dos polos (actual X deseable), que resulte una

síntesis de lo que es posible en el momento y en el

ecuacionamiento de etapas y de posibilidades en el futuro.

MODELO TECNO-ESTRUCTURAL.

Estrategia que tiene por fin obtener cambios de efecto

sistémico a partir de modificaciones sistemáticas de:

estructura de organización, diseño de cargos y tareas,

procedimiento administrativos (previsión, planeación,

organización, información, dirección. coordinación,

control.)reformulación ambiental.

SUGERENCIAS DE ROGER HARRISON:

a) Obtener influencia basada en competencia y capacidad de

ayuda al cliente y no en influencia a través de canales de

autoridad y poder.

b) Mantenerse independiente ante presiones organizacionales.

c) Trabajar con las fuerzas dentro de la administración que

apoyan los cambios y el perfeccionamiento, en vez de

trabajar contra aquellas que se muestran defensivas y

resistentes.

d) Siempre que sea posible, seguir el camino de la menor

resistencia a los objetivos en vez de confrontar

abiertamente resistencias.

e) Procurar crear o desarrollar "masa crítica para cada

proyecto de cambio, visualizando un proceso auto sustentado

de perfeccionamiento organizacional que está motivado y

energizado desde dentro".

f) Tratar de encontrar múltiples puntos de entrada en el

sistema-meta, una variedad de personas, grupos, procesos y

problemas con los cuales se pueda ofrecer y dar ayuda.

Hacer una lluvia d ideas sobre todos los posibles puntos de

contacto que puedan ser utilizados y sobre todos los

diferentes modos en que se pueda ayudar al sistema-meta.

g) Considerar las "necesidades sentidas por el cliente, los

problemas reconocidos por los gerentes que pueden ser

atendidos por los proceso y técnicas del desarrollo la mejor

oportunidades es la de los problemas para los que no hay

solución de patrón o ya conocidas: Es cuando los gerentes

envueltos se sienten incómodos y preocupados con la

dificultad de enfrentarse a tales problemas.

h) Estar atento a la existencia de problemas: donde se

estuviera introduciendo un nueva tecnología ( computadores,

etc.),donde hubiera necesidad de colaboración y coordinación

entre diferentes áreas funcionales, donde las fronteras de

la organización se modificaran..

i) Siempre que sea posible, trabajar con las partes

relativamente saludables de la organización que tuviera la

voluntad y los recursos para mejora.

j) Trabajar con individuos y grupos que tengan o puedan

tener autonomía potencial y son compatibles con el cambio y

el proceso de cambio.

k) Obtener adecuados y realísticos grados de implicación:

aprobación, concordancia, apoyo. y participación. (Son

grados diferentes) por parte de los niveles jerárquicos por

encima de ellos.

l) Establecer contacto directo y franca conversación no sólo

con los clientes actuales, sino con posibles nuevos

clientes y con fuentes de información y apoyo.

m) No tener recelo en pedir participar o estar presente en

actividades donde el cambio pueda contribuir.

n) Hacer que sepan lo que se está haciendo en el área de

Desarrollo Organizacional con la aprobación del cliente. Una

buena manera sería que el cliente y el especialista, hiciera

presentaciones en conjunto, al personal que pueda o deba

interesarse.

o) Reunir personas que estén tratando de perfeccionar el

funcionamiento de la organización en diferentes niveles o

sectores, de modo que sus actividades se refuercen entre sí

y se completen.

p) El Especialista en desarrollo, deben trabajar en equipo o

cuando menos en pares. No deben trabajar totalmente solos

donde el proyecto implique mucha tensión y riesgo elevado.

q) Evitar evaluaciones prematuras de esfuerzos de Desarrollo

Organizacional.

r) Observar el principio de la “Profundidad de las

Intervenciones".

SUGERENCIAS DE RICHARD BECKHARD:.

a) Cualquier esfuerzo de cambio debe tener objetivos que

sean significativos para aquellos a quienes afectará el

cambio.

b) Es objetivo general de cambio ayudar a las personas a que

diagnostiquen sus propios actos y aprendan a partir de los

mismos.

c) El lugar donde se debe comenzar un esfuerzo de cambio

debe ser aquel donde haya baja "tensión", malestar o por

problemas ya experimentados.

d) Si se pretendiera tener cambios básicos, debe iniciarse

el esfuerzo en el nivel donde se establecen las normas.

e) Se debe tomar en consideración tanto la organización

formal como la informal.

f) Cambiar las normas en el sentido de una mayor apertura y

una de las primeras prioridades.

g) El cambio en las normas en las primeras etapas de un

programa de cambio se realiza por lo general de una manera

más adecuada a través de un catalizador, que provea apoyo a

los individuos para que se dispongan a correr riesgos

interpersonales.

h) El agente de cambio debe:

Concentrarse en el diagnóstico de problemas y evitar la

tentación de soluciones prematuras.

i) Los cambios deben estar relacionados con la misión y los

objetivos de la empresa. Los cambios sin esta conexión, o

nada más para mejorar condiciones internas, corren el riesgo

de no poder ni estabilizarse.

j) Los esfuerzos de cambio deben ser sensibles a las

"superficies de intercambio" de la organización con su

medio. No es práctico mejorar la eficiencia interna sin una

atención explícita a las relaciones entre la organización y

su medio externo.

k) El cambio debe ser implementado por medio de un

comportamiento de liderazgo de los ejecutivos clave y por

medio del esfuerzo de consultores. El consultor facilita la

planeación y el proceso de cambio, pero su implementación

requiere ser administrada por el liderazgo de los

ejecutivos.

SUGERENCIAS DE FORDYCE Y WEIL.

1) El agente de cambio debe:

A) Verificar si las personas que intervienen en el esfuerzo

desean trabajar en colaboración por lo menos hasta el punto

de comprometerse honradamente entre sí, y no para fines

ulteriores.

b) Trabajar con las personas a quienes afectarán los cambios

específicos que se pudiera imaginar.

c) Unirse a todos lo que puedan influir sobre los resultados

del esfuerzo del cambio.

d) Establecer un posible objetivo general, el que por un

proceso de colaboración y conjunto se traducirá en objetivos

específicos del grupo de participantes.

e) Trabajar para el cambio en su calidad de relación : de

una relación que se condiciona al individuo al aislamiento,

competencia destructiva y conflicto interpersonal para una

relación de colaboración y esfuerzos.

f) Crear circuitos activos de retroalimentación a partir d

todas las fuentes que puedan contribuir a que, con el mayor

realismo posible, se sepa lo que está aconteciendo y se

pueda así controlar el progreso de la organización.

OTRAS SUGERENCIAS.

a) Es un hecho que los problemas o disfunciones que surgen

en determinado órgano de una organización tienen

frecuentemente como causa mayor un problema o disfunción uno

o dos niveles por encima del nivel donde aparecen sus

efectos o síntomas.

b) Un ejecutivo autocrático, autoritario-paternalista,

manipulativo, cínico o sediento de poder a cualquier precio,

podrá echar a perder lo que se consiga en términos del

cambio.

c) Nunca se debe establecer programas de cambio o hacer

intervenciones sin un diagnóstico o un pronóstico previos.

d) Se debe estar atento a las realidades de la situación de

poder y a las sutilezas de la dinámica del poder.

e) La selección de la meta para la intervención y de los

objetivos del cambio es, en último análisis, una cuestión de

equilibrar el potencial en beneficio en relación el riesgo

calculado.

f) La apertura personal siempre tiene sus límites. Los

ejecutivos son humanos frente a la perspectiva de apertura

personal Es más fácil dar que recibir retroinformación. Es

difícil dar retroinformación constructiva.

Un papel de mediador de la cantidad de retroinformación que

pueden ser útiles y constructivos, en vez de inútiles o

destructivos aunque verdaderos.

Lo importantes es confrontar problemas y oportunidades y no

necesariamente confrontar personas. solo los comportamientos

disfuncionales se deben confrontar, calculando los riesgos

inherentes.

g)La tarea es el mejor "puente entre las necesidades de la

empresa y las necesidades del individuo, la que garantiza el

tránsito en las dos direcciones.

i) La estrategia y las acciones tácticas deben tener siempre

en cuenta, tres puntos esenciales de referencia:

1)La comprensión del funcionamiento de la empresa y sus

órganos como sistemas socio-técnicos abiertos,.

2) Los conceptos sobre la transición entre el individuo y la

organización.

39) El modelo de ciclo de cambios en sistemas abiertos.

FASES DEL CAMBIO PLANEADO.

1) La fase de ENTRADA puede considerase como que comienza a

acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento

del CONTRATO, como una especie de subfase dentro del

CONTACTO.

Algunos autores consideran la ENTRADA como la fase entre el

primer contacto y el contrato inicial.

2) CONTACTO.-Se trata de una exploración entre consultor y

cliente, permitiendo iniciar un conocimiento mutuo y de

reconocimiento preliminar de la situación por parte del

consultor.

3) CONTRATO.-Debe resultar siempre de un acuerdo mutuo y

claro entre consultor y clientes).

4) RECOPILACION DE DATOS Y DIAGNOSTICO.

Implica la consideración de diferentes aspectos, factores o

variables que informen sobre el mejor entendimiento posible

de la situación real del cliente y del sistema objetivo.

De ese entendimiento o comprensión se pasará a la fase de

Planeación de las intervenciones del cambio.

5) ESPECIFICAR LAS NECESIDADES DEL CAMBIO.:

¿Cuáles son las razones por las que se pretende cambiar algo

en el "Statu quo"? ¿Hay insatisfacciones? ¿Con que?

¿Quien identificó la necesidad: El cliente o el consultor?

6) DEFINIR LOS PROBLEMAS DEL CAMBIO.:

¿Qué se quiere modificar, qué efectos se pretende obtener,

cuáles son los cambios que se desea alcanzar, en que

aspectos?

Actitudes, procedimientos, valores, métodos, comportamientos, procesos

tecnológicos, organización de tareas, etc.?

7) IDENTIFICAR EL SISTEMA -META.

¿Qué sistema está primordialmente ligado al problema?

¿Dónde si sitúa el problema?

¿Qué sector de la organización constituye el más afectado

por el cambio mismo?

PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL EJERCICIO DOCENTE.

La presente propuesta parte de la imperiosa necesidad de cambiar el Status

Quo de la situación vigente en el Plantel Cetis 142 de Tequisquiapan, Qro,

respecto al desempeño de la planta docente.

Primero.-Para un diagnóstico breve se parte del siguiente esquema

profesiográfico.:

4 Contadores Públicos.

5 Químicos.

1 Psicólogo

2 Ingenieros en Sistemas Computacionales.

4 Técnicos.

3 Lic. En Administración de Empresas.

3 Ingenieros: Electromecánico, Eléctrico y Electrónico.

1 Lic. En Diseño de Interiores.

2 Lic. En Turismo.

1 Arquitecto.

Segundo.-De un total de 35 docentes; 9 no han tomado un curso estructurado

de Metodología de la Enseñanza- Aprendizaje y tienen estos profesores un

máximo de 20 horas de nombramiento definitivo.

Estos mismos profesores tienen un índice muy elevado en reprobación y

problemas interpersonales con los muchachos.

Tercero.-Para iniciar un programa de cambio, se dialogaría con todos y cada

uno de los docentes para restablecer la Visión y Misión del plantel,

haciendo de su conocimiento la importancia de un cuerpo académico uniforme

en al menos estándares metodológicos mínimos comunes en el proceso de

impartir conocimientos y ayudar en la formación integral del educando.

Cuarto.-Se formarían equipos bajo la hégira de un solo

coordinador (nuestro Líder), quien a su vez iniciaría con

docentes de mucha experiencia docente grupos de estudio en

los cuales, serían los de más experiencia quienes guiarían e

ilustrarían el camino docente a partir de las necesidades

reales y la metodología más efectiva.

Quinto.-Nuestro Líder- coordinador, contaría con la siguientes habilidades.

a) Habilidad para escuchar en un nivel más profundo que el simple oír.

b) Habilidad para sostener ambigüedades y paradojas en la mente.

c) Una creencia firme en el proceso de compartir retos críticos con todos e

invitar a exponer sus ideas más que ofrecer soluciones.

d) Un líder con unas Visión y Misión claras.

e) Humilde, auxiliar y profesor primero; antes que líder.

f) Prudente en la toma de decisiones.

g) Que use la intuición y la previsión.

h) Que tenga una vista de conjunto.

i) Que tenga una verdadera vocación de Líder.

j) Que tenga una sólida ética conformada con valores morales y éticos que le

dignifique como persona de fiar.

Una vez arrancado el programa de mejoramiento, realizar un seguimiento y

control operativo, de manera que sea verificable el avance de la

capacitación y entrenamiento de nuestros docentes en funciones.

Una vez terminado el Programa, establecer como línea permanente y operativa

la continua actualización de habilidades; de manera tal, que nuestro docente

no se “habitúe” a ser el experto en una sola materia, sino que pueda

funcionar como emergente cuando se dé la ocasión por falta de recursos

humanos académicos .

ANEXO I:

TERMINOLOGIA:

Estrategia:-es un plan a largo plazo para orientar los

esfuerzos en pro del cambio., a medio y corto plazo. Implica

una concepción que informe, contabilice, ordene e integre

programas específicos.

Táctica.-son las maneras de contingencia de aplicar o

desarrollar la estrategia, aplicándola en programas de

acción a medio y corto plazo.

Programa.-Conjunto de acciones que deben ser realizadas con

la posible indicación de época, secuencia, prioridades,

métodos, cliente, objetivo, etc.

Efecto óptimo:-es el resultado o efecto obtenido, evaluado

según los criterios siguientes:

Cambios deseados y de hecho alcanzados.

Corrientes: riesgo, costo, resistencia, desgaste,

desperdicio, tensión, tiempo de ejecución.

Durabilidad de los efectos: internalización,

institucionalización y auto sustentación de los resultados

del cambio.

Metodología.-conjunto de métodos ó técnicas constantes de un

plan o programa de cambio.

Método.-Procedimientos generales ó sistemáticos, tales como:

método de laboratorio, entrenamiento, administración por

objetivos, consultoría de proceso, confrontación,

investigación retroinformación de datos , informaciones,

diagnóstico y solución de problemas, reestructuración y

rediseño de estructuras,.

Técnica ó instrumento.-Maneras específicas de actuar,

recursos diversos a emplear dentro de cada método adoptado.

Por ej .Cuestionarios, análisis del campo de fuerzas,

modelo organizacional, .

Intervención.-Acto deliberado de utilizar determinado método

para obtener cambios o modificaciones d en determinado

individuo, grupo sector o subsistema.

Objetivo.-Individuo, grupo, sector, subsistema en que se

desea obtener el cambio o modificaciones.

Cliente.-Persona o grupo que desea perfeccionar un sistema,

sector, órgano, grupo en una organización.

Cliente inicial.-Aquel que de entrada desea el esfuerzo del

cambio. A él se pueden unir otros individuos que forman un

grupo-cliente.

Cliente último.-La empresa en su totalidad, como sistema

socio-técnico global, en la que hay diversos clientes en

diferentes órganos o sectores interdependientes, esto indica

la existen de un estad inicial de generalización del deseo

un esfuerzo de cambio que mas tarde o más temprano. se

deberá hacer sistemáticamente.

Agente de cambio.-El que impulsa el esfuerzo del cambo,

actuando como facilitador de los procesos de desarrollo de

la organización habiendo o no "cambio". Por lo general es un

consultor pero que puede ser un elemento dentro del sistema

objetivo, o el propio cliente, siempre que posea la adecuada

capacitación teórica y práctica para representar este papel.

Tecnología.-cuerpo de conocimientos, métodos, técnicas e

instrumentos que caracterizan el cambio como un conjunto

ecléctico de recurso y procesos que se pueden utilizar par

perfeccionar organizaciones dentro de la concepción de un

sistema técnico abierto..

ANEXO II:

CUESTIONARIOS DE DIAGNOSTICO

1.-Puesto.-___________

2.-Tiempo en el puesto____________________

3.-Nombre de su jefe inmediato____________________

4.-¿Le gustaría desempeñar algún otro puesto?____________________-

5.-¿Cuál?__________________________

6.-¿Por qué?__________________________________________

7.-¿Cuál es su grado máximo de estudios.?________________________

8.-El principal objetivo de su trabajo es:_______________________________

9.-¿Cuáles son las responsabilidades más importantes de su trabajo.?

_____________-

10.-¿Maneja documentos oficiales y/o valiosos dentro de su puesto?

_____________

11.-¿Podría decirme si ha desempeñado otros puestos?__________________

PLANEACION.

12.-Mencione cuáles son los objetivos generales de su departamento u

oficina____________________________________________

13.-¿Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? Si.....No....¿Por

qué_____________

14.-Indique en qué medida se han alcanzado los objetivos hasta este

momento::________________________________________________

15.-¿Existe algún medio de control para el alcance de estos objetivos?

________________________-Si_________ No_________¿cuál____________

16.-¿Cuáles son las principales limitaciones que tienen para cumplir

satisfactoriamente con su objetivo?________________________________-

17.-¿Se encuentra claramente definidas, y por escrito, las políticas del

departamento? Si______no_____¿Por qué?_________

18.-¿Me podría mencionar cuáles son las políticas del departamento, y

específicamente de su oficina.?__________________________

19.-¿Quién las elabora?___________________________

20.-¿Considera Ud. que las políticas señaladas son adecuadas?

______________________________Si________no______¿Por qué______

21.-¿Se siguen realmente los lineamiento de estas políticas?

_________________________ Si______no___¿Por qué?

22.-¿Existen planes y programas generales y particulares para el desarrollo

de las actividades encomendadas a este departamento u oficina?

_______________ Si______-no_______¿Por qué_________

23.-¿Quién las elabora y qué periodo comprende??______________

24.-¿Quién las autoriza?

25.-¿Quién las evalúa?_________-

26.-¿Como se evalúa?______________

27.-¿Considera de utilidad los planes y programas fijados para el logro de

sus actividades?__________________________ Si_____-no___--¿Por qué_____

ORGANIZACION.

28.-¿Se cuenta con un manual de organización que contenga la descripción de

las funcione, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de sección?

______________________________Si_______No________-¿Por que?-----------------

29.-¿Se considera que el manual de organización esté actualizado?

______________________________________-

30.-¿El manual de organización define claramente la jerarquía ,

responsabilidad, relaciones y deberes específicos de cada puesto?

Si_______no______¿Por qué______

31.-¿Considera que existen funciones que originen una duplicidad de labores

en la oficina o departamento a la que pertenece?____________________________

32.-¿Cree usted que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades?

____________________________Si______no________¿Por qué_________

33.-Indique cuáles son los puesto que sobran o faltan en su oficina o

departamento._________________________________

34.-¿Considera usted que el persona con que cuenta es

requerido para su carga y volúmenes de trabajo?

_______________________-Si______no____¿Por qué¡?

DEPARTAMENTO DE PERSONAL.

35.-¿Cuentan con planes de capacitación?___Si______no______¿Por qué?

36.-¿cuentan con planes de calificación de méritos?______________

37.-¿Existen planes de incentivos para el personal?______________

38.-¿Cuentan con planes de promoción?_________________

39.-¿El personal de la oficina o departamento es de base?_____________

40.-¿Evalúan la forma de compensar el esfuerzo del personal’_________

RECURSOS MATERIALES.

41.-¿Las actividades de suministro se encuentran programadas.?

________________________________-

42.-¿Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas?

_________________________

43.-Indique cuáles son las limitaciones más importantes para el desarrollo

eficaz de su trabajo?______________________

44.-¿Considera que su oficina, o departamento tengo todo el material, equipo

y demás medios requeridos para su trabajo? Si________no_________¿Por

qué___________

DIRECCIÓN.

45.-¿Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los

integrantes del departamento? Si_______no________¿Por qué?_______

46.-¿Considera UD que los niveles de autoridad y responsabilidad estén

definidos adecuadamente? Si______no_________-¿por qué?_________

47.-¿Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo

de sus actividades?

48.-¿Considera usted que existe una adecuada supervisión de las principales

actividades u operaciones del departamento y oficinas que la integran?

_________________________________

49.-¿En qué oficina del departamento considera que haya abuso de su

autoridad?_________________________-

50.-¿Considera adecuada la información tanto interna como externa, que se

reciben en su departamento u oficina?

51.-¿La comunicación que tiene usted con sus superiores y compañero es

adecuada?___________________________-

52.-¿Qué medios de comunicación utiliza para hacer llegar órdenes e

instrucciones a su personal?__________________________________-

53.-¿Considera a estos medios de comunicación como los más apropiados?

____________________________Si_______no________¿Por qué________

54.-.¿Existe malestar, falta de armonía, fricciones, problemas, etc entre

el personal?

CONTROL

55.-¿Existen registro de control de asistencia en su departamento u oficina?

___________

56.-¿Existe un control de trámites, oficios. ordenes, etc._________________

57.-¿Utilizan un control para programas de desarrollo___________________

58.-¿Considera que los sistemas y procedimientos que se utilizan ayuden al

logro de sus planes y objetivos?___________________________

59.-¿Consideraría usted útil la creación de un sistema de comunicación que

permitiera recibir y emanar toda clase de información de importancia?

____________________________

60.-¿quisiera usted agregar alguna opinión, comentario o sugerencia

adicional a este cuestionario? Si_____no_____¿Por qué_________

Muchas gracias por su colaboración

____________________________-

___________________

_______________________

Firma del entrevistado

Nombre y firma del auditor

Lugar y fecha.______________________-

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