Sponsorlarımız:

Ana Sayfa E-Posta Grubu İlanlar Ürün-Uygulama Haberler Rapor-Makale

Firma rehberi Linkler Etkinlikler TeknoMizah e-imalat.com

Kariyer

Arama

Rapor - Makale > Ürün Geliştirme > Panel > Sürdürülebilir Rekabet Gücü:

Tasarım Yönetimi*:

ADesign Fair 2004 Panel tarihi: 08-10-2004 Yer: Harbiye Askeri Müzesi - Ahmet Fethi Paşa Salonu, İstanbul

Moderatör: Alpay Er, ETMK istanbul Yönetim Kurulu Başkanı. Öğretim üyesi, İTÜ

Konuşmacılar:

Hüsnü Karagözoğlu, Yönetim Danışmanı

Doç. Dr. Özlem Er, Öğretim üyesi, İTÜ

Salih Karabacak, Endüstriyel Tasarım Yöneticisi, Arçelik A.Ş.

Ümit Altun, DesignUM

Alpay Er Hüsnü Karagözoğlu Doç. Dr. Özlem

Er Salih Karabacak Ümit Altun

Tasarımı yönlendirmek; Yirminci yüzyılın başlarında, firmaların kendi bünyelerinde

tasarım birimleri kurmalarıyla ortaya çıkan bir kavram tasarım yönetimi. Bu kavram,

firmaların rekabet gücüyle de yakından ilgili. Peki, tasarım yönetimi günümüzde ne kadar önem taşıyor?

Alpay Er:

Sürdürülebilir rekabet gücü paneline hoş geldiniz. Hava muhalefetine rağmen fuar

etkinliklerinin devam diyor olması çok hoş. Küçük, ama inanmış bir grup olduğumuzu

gösteriyor bu bence tasarım konusunda. Sayı her zaman çok önemli değil, küçük ve

inanmış bir grup gerektiğinde çok güzel şeyler başarabilir. Bunu söylerken, kendi

deneyimime dayanıyorum. Endüstriyel Tasarımcılar Meslek Grubu, ETMK İstanbul

Şube Başkanı'yım. Derneğimizin faaliyetleri, genellikle az sayıda inanmış, tasarımı

Türkiye'de endüstriye, sanayiye, topluma anlatma konusunda istekli, azimli küçük bir

grubun çalışmaları...

Bugün burada, tasarım yönetimi konusunda bir panel yapacağız. Aslında, panel

diyoruz ama, belli bir strüktürü var toplantının. Buna niye gerek duyduk? Tasarım

yükselen bir değer, bunu herkes söylüyor. Ancak, tasarımın içerisinde yükselen bir

başka değer daha var: Tasarım yönetimi. Tasarım yönetimi, tasarımın iş dünyasıyla

ilişkisini, tasarımın iş dünyasıyla ara kesitini simgeliyor. Önemi önümüzdeki dönemde

çok daha artacak. Tasarım yönetimi konusunda açık bir tartışma ortamındansa, bir

seminer formatını daha uygun gördük. Bu konunun uzmanlarını davet ederek,

öncelikle bilgilendirici bir toplantı gerçekleştirmek istedik. Toplantının iki bölümü var.

Her bir katılımcımız 20'şer dakikalık sunum yapacak. Daha sonra, sizlerin sorularıyla

tartışma kısmına geçeceğiz.

İsterseniz, katılımcılarımızı şu anki oturuş sıralarına göre sizlere tanıtayım;

Sayın Hüsnü Karagözoğlu: Hüsnü Bey, Orta Doğu Teknik Üniversitesi Kimya

Mühendisliği Bölümü'nden mezun. Sonrasında, Endüstri Mühendisliği Bölümü'nde

yüksek lisans yapmış. Daha sonra da Orta Doğu Teknik Üniversitesi idari Bilimler

Fakültesi'nde, altı yıllık bir öğretim görevlisi deneyimi var. Sonrasında Hüsnü Bey'i özel

sektörde görüyoruz. Bildiğimiz, tanıdığımız bir marka; Kelebek Mobilya'da yirmi yıllık

bir deneyimi var. Önce, fabrika müdürlüğü, ardından genel müdürlük ve murahhas üye olarak görev yapmış. Hüsnü Bey, şu anda serbest yönetim danışmanlığı yapıyor.

İkinci sırada Ümit Altun var. Ümit Bey'i tasarım camiası yakından tanıyor diye

düşünüyorum. Ümit Altun, 1985 yılında Mimar Sinan Üniversitesi Endüstri Ürünleri

Tasarımı Bölümü'nden mezun oldu. Sırasıyla 1985-1987 yılları arasında Otokar, 1988

yılında Asyatel Teletaş'ta tasarımcı olarak çalıştı. Aynı firmada 1994'e kadar tasarım

bölümü şefi olarak görev yaptı. 1994 yılında Arçelik'te uzman tasarımcı olarak

çalışmaya başladı. 2002 yılında tasarım bölümü yöneticiliğine atandı. Bir yıl bu

görevde çalıştıktan sonra, kendi tasarım firmasını kurmak üzere 2003 yılında

Arçelik'ten ayrılan Ümit Altun, yaklaşık bir yıldır kendi kurduğu tasarım ofisinde, DizaynUM adını verdiği firmasında, tasarım çalışmalarını sürdürüyor.

Üçüncü konuğumuz, Doç. Dr. Özlem Er, bir akademisyen. Lisans ve yüksek lisans

derecelerini Orta Doğu Teknik Üniversitesi'nden, doktora derecesini ise Manchester

Metropolitan Üniversitesi'nden aldı. 1996-2000 yılları arasında Orta Doğu Teknik

Üniversitesi Endüstri Ürünleri Tasarım Bölümü'nde öğretim üyesi olarak çalıştı. 1996

yılında, aynı zamanda, ODTÜ'de Tasarım Yönetimi derslerini başlattı. 2000 yılından bu

yana da İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Ürünleri Tasarım Bölümü öğretim üyesi.

ETMK'da yönetim kurulu başkanlığı dahil olmak üzere çeşitli görevler aldı. Çeşitli

kurum ve kurullarda oluşturulan çalışma gruplarında yer almış ve en sonunda İstanbul

Sanayii Odası Kalite Ar-Ge ve Teknoloji ihtisas Komisyonu (KATEK) çalışmaları

kapsamında KOBİ'lere yönelik endüstriyel tasarım kılavuzunun yazımında görev almış.

Son konuğumuz Salih Karabacak. Salih Bey de 1990 yılında Orta Doğu Teknik

Üniversitesi Makine Mühendisliği Bölümü'nden mezun olmuş. 1990-98 yıllarında ürün

geliştirme mühendisi, Arçelik firmasında 1998-99 yıllarında üretimde takım lideri

görevlerini üstlenmiş. 1999-2003 yılları arasında ürün yöneticiliği yapan Salih Bey, halen Arçelik A.Ş.'nde Endüstriyel Tasarım Bölümü Yöneticisi.

Öncelikle, Özlem Hanım'a söz veriyoruz. Özlem Hanım, bize tasarım yönetimi

kavramını anlatacak. Bu terim, terminoloji nereden çıktı? Özellikle bunun yurt

dışındaki yansımalarına dayanarak bir giriş yapacak. Bir kavramsal çerçevede

sunacak. Daha sonra, bu kavramsal çerçeveyi, Hüsnü Bey, stratejik düzeyde

değerlendirecek. Bunun hemen arkasından Salih Bey'i alacağız. Salih Bey,

organizasyon düzeyinde tasarım yönetimi nasıl bir şeydir? Bu konuda bize bir fikir

vermeye çalışacak. Son olarak, Ümit Bey tasarım yönetimini operasyonel düzeyde,

proje düzeyinde bizlerle paylaşacak. Ben Özlem Hanım'ı davet ederek, yöneticilik görevime şimdilik son veriyorum.

Özlem Er:

Merhabalar, hoş geldiniz. Gerçekten hava muhalefetine rağmen burada olan herkese

teşekkürler. Evet, Alpay Bey'in de bahsettiği gibi, sizlere tarihsel bir perspektif

eşliğinde, 'tasarım yönetimi bir kavram olarak nasıl gelişti?' bunu anlatmaya

çalışacağım. Daha sonra, tasarım yönetiminin tanımlarını, farklı kişilerin tasarım

yönetimini nasıl tanımladığını ve tasarım yönetiminin düzeylerini, olası değişim

yönlerini anlatmaya çalışacağım. Çünkü, tasarım yönetimi kavramı da değişen bir kavram, "olası değişim yönleri nedir?" o konularda bilgi vermeye çalışacağım.

Tasarım yönetiminin ayrı bir alan olarak belirmesi, tasarımın firma bünyesinde ayrı bir

uzmanlık alanı olarak uygulanmaya başlamasıyla ortaya çıkar. Yirminci yüzyılın

başlarında firmaların kendi bünyelerinde tasarım birimleri kurmalarıyla ortaya çıkan bir

kavram olduğunu söyleyebiliriz. Tasarım etkinliğinin yönetilme, yönlendirilme ihtiyacı,

özellikle otuzlu yıllardan itibaren Amerika'daki General Motors, General Electric gibi

büyük firmalarda oluşturulan, geniş tasarım gruplarıyla artmıştır. General Motors

firması örneğinde 'Art and Colors Section' adıyla tanırnlanan, firrna içi tasarım ya da o

zamanki adıyla 'styling' birimlerinin çalışmaları, firma pazarlama stratejileri

bağlamında yönlendirilmiştir.

Endüstriyel tasarım mesleğinin öncüleri olan ve tasarım tarihine, yıldız tasarımcılar

olarak geçen Henry Dreyfus gibi tasarımcıların Amerika'nın o zamanki büyük

firmalarına yaptıkları işler, bu iş yapma sürecinde karşılaştıkları güçlükler, iki taraf

arasındaki ilişkinin yönetilme ihtiyacı, tasarım yönetimi yönünde bir ihtiyaç yaratmıştır.

Az önce de söylediğim gibi, firma bünyesi dışından tasarım hizmeti veren

tasarımcıların süreç içinde yaşadıkları güçlükler, deneyimlerinden dersler çıkarmalarına

neden olmuş ve tasarım yönetimi kavramı da ilk olarak endüstriyel tasarım pratiğinden gelen kişilerin ortaya sürdüğübir kavram olarak belirmiştir.

Endüstriyel tasarım pratiği, o dönemde, en gelişkin olarak Amerika'da yürütüldüğü

için, Amerikan tasarımcılarının geliştirdiği bir kavram olarak görüyoruz ilk başta. Kırklı

yıllardan itibaren mesleki anlamda kullanılmaya başlandı tasarım yönetimi terimi. Ellili

yılların ikinci yarısında, mesleki yayınlarda yer aldı. Örneğin, ID dergisinin 1957 sayısında, tasarım yönetiminden bahsediliyor.

Tasarım yönetiminin gelişiminde etkili ikinci bir ülke, İngiltere. Tasarım yönetimi

kavramının ilk olarak kullanılmaya başlanması, altmışlı yıllarda gerçekleşiyor. 1965'te

İngiltere'de Royal Society of Arts'ın Design Council ile birlikte organize ettiği tasarım

yönetimi ödülleri organizasyonu var. İlk olarak yine bir serbest tasarımcı, 'Michael

Farr'ın Tasarım Yönetimi' adıyla 1966 yılında çıkardığı kitap, yavaş yavaş artık tasarım yönetimini kavramsallaştırdı.

Evet, iki ülkenin etkili olduğunu söylemiştim tasarım yönetimi kavramının gelişiminde.

Amerika'da, tasarım yönetimi kavramının gelişimi, genellikle bu işin pratiğini yapan

insanların karşılaştığı güçlüklerin ortadan kaldırılması için geliştirdikleri bir kavram

olarak karşımıza çıkıyor. Bazı kuruluşlar, özellikle tasarım yönetiminin gelişmesinde

çok etkili oluyorlar. İngiltere'de ise, hükümetin özellikle ingiliz imalat sanayinin

karşılaştığı sorunları çözmek için, hükümet inisiyatifiyle desteklenen bir kavram olarak

gelişiyor.

Bazı kurumlar önemli oluyor Amerika'daki gelişiminde. Profesyonel tasarımcıların

kurulmasına ön ayak olduğu Design Management Institute ve Design Management

Institute'tan ayrılan kişilerin kurduğu Corporate Design Foundation, iki önemli kurum.

Design Management Institute'ın faaliyetleri özellikle önemli. 1976'dan bu yana,

tasarım yönetimi konusunda yıllık konferanslar düzenliyorlar. Harvard Business

School ile işbirliği içindeler. Tasarım yönetimi eğitiminde kullanılmak üzere, eğitime

yönelik vaka çalışmaları, kullanılıyor. İlk vaka çalışması Braun KF40 kahve makinesi.

Tasarım yönetimi üzerine, ilk yüksek lisans eğitim programı Design Management

Institute ve Westminister University, işbirliğinde kuruluyor. Bütün bunlar, önemli

gelişmeler ve tasarım yönetimi kavramının kurumsallaşmasına etkin faaliyetler.

Corporate Design Foundation da öte yandan, 'The Journal of Business and Design"

diye bir dergi çıkarıyor. Özellikle, işletme okullarıyla tasarım okulları arasında işbirliğine yönelik eğitim programları geliştirmesi yönünde faaliyetler gösteriyorlar.

Söylediğim gibi, ikinci etkili ülke İngiltere. İngiltere'de neler yapılıyor? İngiltere'de

özellikle seksenlerde Thatcher hükümeti döneminde, tasarım yönetimi kavramına özel

bir önem veriliyor. Buradaki vurgu da tasarımla firmaların ticari performansları

arasındaki nedensel ilişkinin araştırmalar yoluyla özellikle ortaya konulması. Bir dizi

rapor ısmarlanıyor önemli bir takım insanlara ve bu raporlar o insanların ismiyle daha sonra anılıyor ve birçok kaynakta bunlara referans veriliyor.

Ne yapılıyor başka İngiltere'de? Endüstri ve ticaret çevreleri hedeflenerek, tasarıma

yapılan yatırımın ticari değerinin araştırma yoluyla ortaya konulması önemli. Çünkü, o

zamana kadar genellikle, Design Council aracılığıyla, hep tasarımın önemli olduğu,

hayat kalitesini yükseltmedeki önemi falan bahsediliyor. Fakat buna, endüstri kulağını

tıkıyor, bu mesajı almıyor. Çünkü, kârla ilişkilendirilmiyor bu mesaj. Firmaların

başarısıyla ilişkilendirilmiyor, ticari başarıyla ilişkilendirilmiyor. Bunun bir eksiklik

olduğu fark ediliyor ve bunu ispatlamaya yönelik bazı araştırma çalışmaları yapılıyor.

Örnek işletme, uygulama ve stratejilerinin incelenmesi yoluyla kurumsal tasarım

yönetimi politikalarının geliştirilmesi, başarılı uygulamalar yapan, tasarımla başarıya

ulaşan firmalar örnek alınıyor. Buralardan nasıl dersler çıkarılabileceklerine yönelik, çoğu kez akademik çalışmalar yapılıyor.

Tasarım yönetimi mesajının tartışılması ve yaygınlaştırılması amacıyla, yeni araçlar

geliştiriliyor. Bazı dergiler var; Co-design Journal gibi dergiler çıkarılıyor. European

Academy of Design diye bir kurumsallaşma içinde, iki yılda bir kongreler düzenleniyor.

Yüksek lisans ve lisans programlarına yönelik, tasarım yönetimine özelleşen ders

programları geliştiriliyor. Bütün bu araştırmalar, tasarımın, firmaların pazarda

rekabetçi üstünlük kazanmalarında önemli bir araç ve önemli stratejik bir rekabet

faktörü olduğunu kesinlikle ortaya koyuyor.

Diğer bir bulgu, ticari performansta bir katkı yapabilmesi için, tasarımın öneminin

mutlaka her düzeyde kavranması gerekiyor. Firmada ve etkin bir şekilde de

yönetilmesi gerekiyor, kendiliğinden olmuyor. Nasıl pazarlama yönetiliyor, üretim

yönetiliyorsa, tasarım da yönetilen bir etkinlik haline gelmeli deniyor. Evet, konuya

gösterilen ilgideki artış, stratejik bir rekabet faktörü olarak, tasarımın kazandığı

önemle doğrudan ilişkilidir. Burada, seksenler sonrası endüstrideki gelişmeler,

teknolojideki gelişme ve tasarımın giderek artan, kalitenin de üstüne geçen bir rekabet

faktörü olmasında, tasarımın öneminin artmasını sağlayan faktörler.

Tasarım yönetimini nasıl tanımlayabileceğimize dair, tarihsel bir perspektif içinde bilgiler verdim. Bu tanımlarda nasıl farklılıklar var, ona bakacağız biraz;

İlk tanım şöyle: Tasarımın kurumsal amaçlara bağlı, görünür bir yönetim izleme ve

kaynak ayırma sistemi kapsamında, firma ya da kuruluş içinde formal bir program

dahilinde yürütülmesi. Burada, önemli bazı şeyler var. Görünür olması, yani firmanın

tasarımı yönettiğini, dışarıdan bakan kişilerin de görebiliyor olması, programlarının

biriminin belli olması önemli. Çünkü, çoğu kez firmalara gittiğinizde, tasarım

faaliyetinin adı konmadan, aslında başka uzmanlık alanlarına sahip kişiler tarafından

yapıldığını görüyoruz. Formal bir program olması, yani 'Biz tasarıma tabii çok önem

veriyoruz, yapıyoruz' gibi konuşmak yerine, 'Peki ne yapıyorsunuz?' denildiğinde, bir kanıt gösterilebiliyor olması önemli.

Aynı zamanda, tasarım yönetimi, tasarımın ticari ve organizasyonel bağlamını

araştıran akademik bir disiplin. Benzer bir şekilde, Robert Blaich'in de (Herman Miller

firmasında ve Philips'te tasarım yöneticiliği yapan bir kişi) tasarım yönetimi üzerine bir

kitabı var. Robert Blaich de aynı şeyi söylüyor, diyor ki: 'Tasarım yönetimi varsa bir

firmada, o firmada tasarım faaliyetinin varlığı görünür hale gelir. Tasarımın, firmanın

stratejik planlamasına katkı yapmasını ve teknik gelişim, üretim ve pazarlama süreçlerine de kolaylaştırıcı bir rol oynamasını sağlar'.

Öte yandan, hep vurgulanan da tasarım yönetimi, rutin idari faaliyetlerin bir yöneticiye

devredilmesi değildir. Bütçe, personel yönetimi ve diğer normal idari işler de tasarım

yönetiminin parçalarıdır. Ancak, tasarım yönetiminin farklılığı ve tasarımın firmaya

kazandırabileceği stratejik değerin tanınmasıyla ilgilidir. Bunun bir implikasyonu var.

Üst yönetimin, tasarımın stratejik önemini anlamış olması gerekir. Sadece rutin bir

şekilde yönetiliyor olması, tasarım yönetimiyle hedeflenen amaçlara ulaşılmasını

sağlamaz. Genel olarak uzlaşılan nokta, tasarım yönetiminin genel işletme teori ve

tekniklerinin tasarıma uygulanmasından ibaret olmadığıdır. Peki, neden buna vurgu

yapılıyor? Çünkü, tasarım yaratıcı bir faaliyettir. Yaratıcı bir faaliyet, diğer faaliyetler

gibi yönetilemez. Bir farklılığın olması gerekir. Yaratıcılık yönetimi, bu anlamda yeni bir

tanıma ulaşılabilir: Yaratıcı süreçlerin firma stratejisi bağlamında koordine edilmesi ve yönlendirilmesi etkinliği.

Tabii, burada altını çizdiğimiz şeylerden bir tanesi, firmanın bir stratejisi olacak ve

onunla ilintili bir tasarım yönetimi politikası olacak. Firma stratejisinden bağımsız bir

tasarım yönetimi politikası düşünülemez. Burada, "genel işletme teorilerinden ya da

yöntemlerinden farkı nedir?" dediğimizde burada işte bu farkı biraz daha açıyoruz.

Tasarım yönetiminin, kısa vadeli hedeflere yönelik kontrol mekanizması olarak

anlaşılması yanlıştır. Tasarım yönetiminin, yalnızca bir süreç kontrolü olarak

algılanması, bu kavramın çıkışıyla amaçlanan yaratıcı düşünce ve eyleminin etkisini artırma düşüncesinden uzaklaşılmasına yol açar.

Burada, yavaş yavaş olası değişim yönleri dediğim konuya giriyoruz. Ne gibi yeni

konular tasarım yönetiminin ilgi alanına girmeye başlıyor? Biraz da onlardan

bahsetmeye başlıyoruz. Tasarım yönetimi üzerine okuyanların çok iyi bildiği

yazarlardan İngiliz iki akademisyen Rachel Cooper ve Mike Press'in söylediğine göre;

tasarımcılar 21. yy 'da sürdürülebilir kalkınma, yeni teknolojilerin etkileri,

kullanılabilirlik, ekoloji, yoksulluk gibi konularla karşı karşıyadır ve bunlarla baş etmek

için, tasarımın firmaların kısa vadeli çıkarlarının ötesinde yurttaşların hizmetine

sokulması gerekmektedir. Onlara göre, tasarıma atfedilecek böyle bir rol, tasarım

yönetimi kavramını da aşar. Bu nedenle, yeni bir terime ihtiyaç duyulduğunu söylüyorlar.

İtalyan profesör Ezio Manzini'nin, özellikle sürdürülebilirlik konusunda çok önemli

çalışmaları var. Ezio Manzini de benzer bir şeye dikkat çekiyor. Ona göre de geçtiğimiz

yüzyılda ürünler, hizmetler üzerinde baskınken, günümüzde giderek artan bir oranda

hizmetler ürünler üzerinde baskın olmaktadır. Ürün temelli bir ekonomiden hizmet

temelli bir ekonomiye doğru bir paradigma değişimi yaşanmaktadır. Bu dönüşüm

ışığında firmaların daha farklı ve yüksek bir tasarım yeteneğine ihtiyaçları vardır. Nihai

amaç, tasarım tarafından yönlendirilen bir firma olmaktır. Sadece, tasarımın

yönetildiği bir firma olmanın ötesinde, tasarım tarafından yönlendirilen bir firma

olmaktır. Manzini, tasarım yönetimini, tasarım sürecinin yönetimi ve tasarım işlerinin

diğer firma işlevleriyle uyumlu bir şekilde yürütülmesi olarak tanımlarken, sözünü

ettiği yüksek tasarım yeteneğini, 'tasarım yönlendirme' olarak tanımlıyor. Ona göre,

tasarım yönlendiricisi, firmanın ürün stratejilerini imalata ilişkin teknik faktörlerin yanı

sıra, kültürel ve iletişime dair faktörleri de dikkate alarak belirler. Bu anlamda, tasarım yöneticisi, kurumsal stratejiyi de 'tasarlar.

Buradan yeni bir kavrama gidiyoruz; 'stratejik tasarım'. Manzini'ye göre, stratejik

tasarım firma stratejisine şekil vermektir. Stratejik tasarım, bir firmanın kendisini

pazarda ve toplumda nasıl konumlandırdığı ve sunduğunu belirleyen entegre bir yapı

olarak ürün, hizmet ve iletişim unsurlarına ilişkindir ve dolayısıyla firma stratejisini şekillendirir.

İngiltere'de Royal Mail posta idaresinde tasarım yöneticiliği yapan David Griffiths de

tasarım yönetimi kavramının üç şekilde anlaşılabileceğini söylüyor. İlk başta

operasyonel düzeyde tasarım proje yönetimi ya da tasarım proje ekiplerinin yönetimi

olarak anlaşılabileceği gibi bir organizasyonun rekabetçi üstünlüğüne odaklanacak

şekilde tasarım liderliğinin stratejik kullanımı olarak da anlaşılabilir. İşte, bu ikincisi

daha üst düzey bir yönetim faaliyetinden söz ediyor ve bunu stratejik tasarım olarak tanımlayan bazı yazarlar var.

Nitekim, tasarım yönetimi üzerine çok fazla çalışma yapılan, en fazla

kurumsallaşmanın yaşandığı ülkelerden İngiltere'de, İngiliz Standartlar Enstitüsü'nün

yaklaşımında da artık, tasarımın kurumların uzun vadeli gelişme planlarını etkileyecek

stratejik bir rol oynaması gerektiği yönünde. Tasarım yönetimi sürecinin, yeni bir ürün

veya servis fikrinden önce, firmanın kendi kabiliyetlerini tanımlama ve değerlendirme

ve dolayısıyla bunlara uygun ürün stratejilerinin belirlenmesi aşamasından itibaren

başlaması gerektiğini öne sürmektedir. Tasarımcılar, bu süreçte de yer almalı, tasarım

yöneticisi firma stratejisinin ve firmanın ürün geliştirme stratejilerinin belirlendiği

süreçte de yer almalılar. Tasarım yönetimi, o süreci de etkileyen bir faaliyet haline gelmeli.

Başka bir değişim yönü, ürün merkezli yenilik yerine, deneyim merkezli yenilik

kavramına dönüşüm. Bundan kastedilen nedir? Tasarım, artık insanların birbiriyle nasıl

iletişim kurduğuyla ve ürünlerin bu ilişkiyi nasıl kolaylaştıracağıyla ilgilidir. Tasarım

merkezi, bir ekonomik etkinlik, temel bir yeti, yenilik ve imaj inşa etme sürecinin bir

parçasıdır. İşletmelerin içsel bir faaliyet alanı olmasının yanı sıra, yaşam deneyimleri

hakkında bir düşünme biçimidir. Nasıl bir deneyim yaratabiliriz ve bunlar insan

davranışlarını ve dünyayı nasıl etkiler? Bu sorular, tasarımın ilgi alanına girer ve

dolayısıyla tasarım yöneticiliğinin de ilgi alanına girer. Bu yeni yaklaşıma göre, tasarım

hem ürünlerle hem de ürün çevresi ve ürün deneyimiyle ilgilidir. Marka kimliği,

ambalaj, ürün ve çevresel bilgi erişimine ilişkin tüm tasarımların, bütüncül bir kullanım

deneyimi yaratmak için uyum içinde olması gerekmektedir. Bütüncül bir kullanım

deneyi ve perspektifinden bakıldığında, tasarım yönetimi yalnızca kişilerin ve sürecin

yönetimi anlamına da gelmez. Tüm ürün deneyiminin parçalarına ayrılması ve analizi,

tasarımcının firmanın ekibiyle çalışarak o deneyimi anlaması ve katkıda bulunmasını sağlamak anlamına da gelir.

Burada, bir konuya dikkatinizi çekiyorum, tasarımcıya yeni bir rol biçiliyor. Tasarımcı,

sadece "brief"i alan ve bu "brief"e göre iş yapan kişi değil, doğrudan firmayla birlikte

firmanın stratejisini de tasarlayan kişi olacak. Böyle yepyeni bir rol biçiliyor, hatta

daha ileri gidiliyor. Üçüncü tarife baktığımızda, tasarımın gelişimini gördük. Bu

gelişmede, çok daha genel tanımlar yapılmaya başlanıyor artık. Tasarım yönetimi, bir

firmanın amaçlarına ulaşmasına yardımcı olmak üzere, tasarımın planlı uygulamasıdır.

Tasarım sorumluluğunu üstlenen kişi, tasarım yöneticisidir. Burada, çok genel bir tarif

yapılıyor. Deniyor ki; firmanın amaçlarına ulaşmasına yardımcı olmak. Eğer firma,

amaçlarını çok üst düzeyde tanımlarsa, tasarım yönetimi çok daha üst düzeyde

gündeme gelebilir. Firma, amaçlarını dar anlamda, kısa vadeli ticari performansa göre

tanımlarsa, o zaman tasarım yönetiminin de kapsamı sınırlı olacaktır.

Şimdi bu tanımlardan sonra, yönetim düzeylerine kısaca bakalım. Tasarım yönetimi,

hem stratejik hem de operasyoneldir. İki düzeyde ele alınabilir. İlk olarak, en üst

düzeyde temel tasarım politika kararlarının alınması gerekir. Daha sonra da, temel

tasarım politika kararlarının alınmasından sonra, her tasarım projesinin operasyonel

düzeyde yönetilmesi gerekir. Tasarımın firma içinde mi, firma dışında mı bir faaliyet

olarak yönetilmesi gerektiği, stratejik düzeyde ele alınması gereken kararlardır. Koreli

yazar Chung, bu ikili ele alışa, bir üçüncü düzey ekliyor; Ona göre, tasarım stratejik

düzeyde, taktik düzeyde ve operasyonel düzeyde ele alınabilir. Stratejik düzeyde,

kurumsal tasarım yönetimi gündeme gelir. Taktik düzeyde, tasarım organizasyon

yönetimi, tasarımın Ar-Ge birimi içinde mi yerine getirileceği, ayrı bir tasarım birimi

içinde mi yerine getirileceği, firma dışından ya da firma içinden bir ekip kurarak mı

yerine getirileceği gibi kararlar verilir. Her düzeyde de farklı bir tasarım yöneticisi

kimliği tanımlamak gerekir. En sonda da tasarım proje düzeyi var. Ne yapacağınıza

karar verdikten sonra, onun proje düzeyinde yönetilmesi gerekir. Onun için de ayrı bir

yönetim faaliyeti gündeme gelir.

'Tasarım Yönetimi' isimli bir kitabı olan Brigitte Borja de Mozota'ya göre, tasarım

yönetiminde üç düzey var ve her üç düzeyde, tasarım farklı bir rol oynar. Tasarımın

operasyonel, işlevsel ve stratejik rolü vardır. Mozota'ya göre tasarım ve yönetim

karşılıklı olarak birbirlerine fayda sağlarlar. Tasarım ve yönetimin ortak yönleri vardır

ve tasarım yönetimi alanı, yönetim kavramlarıyla zenginleşmenin ötesinde yeni bir kavrama kapı açar; 'tasarım yoluyla yönetim'.

Son gelinen noktada nelerden söz ettik? Belki kısaca bir özet olacak. Önce, tasarımı

yönetmek diye başlayan bir süreç var. Daha sonra tasarım yönetimine gelinen bir

nokta, stratejik tasarımla tasarım yönetimini biraz daha geliştiren bir

kavramsallaştırma çabası, tasarım liderliği ve en son geliştirilen kavramlarda tasarım

yoluyla yönetim kavramını getiriyor. Tasarım yoluyla yönetim (managing as

designing), tasarlar gibi yönetmek işletme eğitiminde, tasarımın bizzat dahil edilmesi

ve tasarımcıların işletmecilere örnek olmasından söz ediliyor. Buna da Amerika'da

birkaç işletme okulu önderlik ediyor. Bu konuda düzenlenen konferanslar var...

Ben kısaca konunun gelişimi hakkında ve kapsamı hakkında size bilgi vermeye çalıştım. Teşekkür ediyorum.

Alpay Er:

Teşekkürler. İkinci konuşmacımız Hüsnü Karagözoğlu. Evet, Hüsnü Bey bize, Özlem

Hanım'ın açtığı çerçeve içinde, üst yönetimin perspektifini anlatacak. Kendisinin

Kelebek Mobilya'daki değerli deneyimlerinden faydalanacağız. Evet, söz sizde Hüsnü

Bey.

Hüsnü Karagözoğlu:

Değerli konuklar, kıymetli katılımcılar, ben sözlerime bu güzel fuarı ve bu etkinlikler

dizisini hazırlayan ve burada emeği geçen, katkıda bulunan, sponsorluk yapan

herkesin ellerine sağlık diyerek, teşekkür etmek ve bunun devamını dileyerek

başlamak istiyorum.

Bugünkü konuşmamda, sözlerime önce rekabetin şöyle bir kısaca tarihsel gelişiminden

söz ederek başlamak istiyorum. Daha sonra, Kelebek Mobilya'daki 20 senelik

deneyimimde tasarımla, tasarımcılarla ve tasarım yönetimiyle ilgili deneyimlerimi

aktaracağım. Son olarak da, 'tasarım yönetimi, çeşitli boyutlardaki firmalarda nasıl

olmalı? En azından nereye doğru gitmeli? Tasarımcılar nelere dikkat etmeli?' konularındaki görüşlerimi sizlerle paylaşmaya çalışacağım.

İkinci Dünya Savaşı'ndan sonraki döneme bakarsak ki gerçek anlamda endüstrinin

hırpalandığı bir dönem, savaş endüstrisi var. Daha önce, üst üste iki tane savaş

yaşanmış. İkinci Dünya Savaşı'ndan sonraki döneme baktığımızda, uzunca yıllar

ekonomik hayatta, üretimin 'kral' olduğunu görüyoruz. Gerçekten, insanların ihtiyacı

olan bir şeyi üretmeye başladığınızda, eğer onu standardize edip bol miktarda

üretiyorsanız sizden daha büyüğü yoktur. İnsanların ekonomik düzeyleri son derece

düşüktü. Ancak, ihtiyaçlarına para ayırabilecek durumları vardı. Fazla çeşit yoktu,

ihtiyaçlarını sıraya koyup bulduklarını bir an evvel almaya çalışıyorlardı. Bu dönemde,

fiyat kavramı tamamen üreticilerin elindeydi. Maliyet hesaplanıyordu, maliyet

hesaplanırken de biraz bol kepçe hesaplanıyordu. Üzerine de, eh işte, yeni bir rakibin

girmesini engelleyecek bir kâr konuyordu ve eşittir maliyet, artıkar, eşittir fiyat oluyordu. Böyle bir dönem yaşanıyordu.

Ancak, yıllar geçtikçe, durum yavaş yavaş değişmeye başladı. Öncelikle, ufak tefek

rakipler çıktı. Bu rakipler karşısındaki rekabet gücünü, insanlar bol kepçe, daha önceki

maliyetlerini biraz daha kısarak, biraz daha dikkat ederek, sonra kârlarını makul

ölçülere indirerek devam ettiler. Bu dönemdeki en büyük marifet, aynı standart ürünü

en çok sayıda üretmekti. Bu durum, 1960'ların ortalarına kadar sürdü. 1960'ların

ortalarına geldiğimizde, 1970'lere doğru giderken, artık dünyada bir şeyler değişmeye

başlamıştı. O zamana kadar yaratılan bu ekonomik değerler, toplumla ister istemez

paylaşılmıştı. Üreticilere paylaştırılmıştı, servis yapanlara, hizmet yapanlara, satıcılara

vesaire. İnsanların elinde artık para vardı. İnsanlar, yavaş yavaş ihtiyaçlarını daha kolay giderir duruma gelmişlerdi ve başka şeylere bakmaya başlamışlardı.

Yine aynı dönemde, teknoloji de hızla değişmeye başlamıştır. Yavaş yavaş, bilgi çağı

dediğimiz çağa doğru hızla ilerliyorduk. Bütün bunların sonucunda, bir de baktık ki,

müşteriler gittikçe daha fazla çeşit istemeye, daha fazla yenilik istemeye başlamışlardı.

Artık, ortaya çıkan yeni ekonomik düzende, teknolojisini sürekli değiştirmeyen, sürekli

piyasadaki yeni isteklere cevap veremeyen firmaların rekabet koşullarında var

olmalarına, müşteri taleplerine cevap vermelerine, pazar paylarını korumalarına imkan

kalmamıştı.

Üretimin kral olduğu dönemlerde, satın almanın bir numaralı faktörü ihtiyaçken,

insanlar ihtiyaçlarını gidermek için satın alırlardı. Artık, 1970'lere yaklaştığımız

günlerde, satın almadaki bir numaralı etken ihtiyaç olmaktan çıkmıştı artık, istek ön

plana gelmeye başlamıştı. Artık, insanlar eskiden olduğu gibi, sağlam olsun, uzun yıllar

bizi götürsün, aman çocuk onu kırmasın gibi düşünceler yerine, hoş olsun, trendy

olsun, beni içindeyken mutlu etsin, çocuğumu incitmesin, ekolojik olsun gibi birtakım

değişik tercihlerle satın alma kararlarını vermeye başladılar.

Artık, malların fiyatları da eskiden olduğu gibi fiziki yapılarından kaynaklanarak

belirlenmiyordu. Tam tersine, başka bir dönem başlamıştı. Artık, müşterilerin o mala

verdiği değer fiyatı oluşturuyordu. Dolayısıyla, daha önceki, "maliyet artı kâr, eşittir

fiyat" mutluluk dönemi geride kalmıştı. Ortada bir fiyat vardı, eksi sizin maliyetiniz

vardı, geride de kalırsa bir kâr vardı. Bu kâr da bazen eksi oluyordu. Eksi olunca da oyunun dışında kalıyordun.

İşte, bu dönem, yeni bir dönemdi ve bu süreç içersinde de krallar sürekli değişti. Ne

oldu, eskiden üreticiler kraldı. Sonra, o eski Amerikan filmlerindeki gibi, satıcıların kral

olduğu dönemler geldi. Ondan sonra, pazarlamacıların kral olduğu dönemler geldi.

Sonra, 80'lere gelindiğinde çok para kazanılmıştı. Ortada herkeste para vardı. Bu

paralar nerede değerlenecekti? Ayrıca, firmaların teknolojik dönüşüm zamanı gelmişti.

Yatırım yapılması lazımdı. Finansçıların kral olduğu zaman gelmişti, ama şimdi,

80'lerden sonra kral değişmişti. Müşteri yenilik istiyordu. Bu bir gerçekti. O zaman,

kim kral olacak? Yeniliği yaratan kral olacaktı ve bunlar da kral oldular. Sonra, uzunca

bir müddet, bu şekilde gidecek gibi gözüküyor. Kim bu krallar? Yeniliği kim yaratırsa o.

Ancak, endüstri tasarımcıları bu işteki en büyük adaylar. Tabii ki, mühendisler de kral

olacak, eğer yeniliği

yaratıyorsa. Tabii ki, bilgisayarcılar; şahane bilgisayar oyunlarını yaratıyorlarsa. Bunlar yeni krallar olarak karşımıza çıkacaklar.

Şimdi, bu sürecin bahsettiğim son evresindeyiz. Ben de 1980'li yılların başlarında

Kelebek Mobilya'ya katıldım. 1970'lerde, mühendislik eğitimim sırasında üretim dersini

alırken, bize hala Taylor serileri anlatılırdı. Taylor serileri denilen şeyin marifeti,

'standart bir ürünü, bir üretim hattında en optimum hangi büyüklükte üretirsen en çok

parayı kazanırsın'dı. Yani, halâ daha seri üretim ve aynı üretimin çokça üretilerek

çokça para kazanılması dönemi vardı. O dönemden çıkarak, profesyonel iş hayatıma

başladım.

Türkiye, kendi ekonomik yapısı gereği birazcık bu rekabetçi ortama geç girdi. Çünkü,

1980'den önce, Türkiye'de ciddi miktarda korumacılık vardı. Türk sanayi korunuyordu,

o nedenle gerçek rekabet hissedilmiyordu. '80'lerde Kelebek'te işe başladığımızda,

hayat bizim için son derece kolaydı. Çünkü, '70'lerin sonunda '78 yılında, Avrupa'nın

en iyi mühendislik firmalarından birisi, fabrikanın "layout"unu hazırlamış, en iyi

makineleri seçmiş, makineleri kurmuş, iki model yatak odası, bir model de yemek

odasını üretim hattına sokmuş, bir sene de işletmiş ve terk etmişlerdi. Giderken de bir

not bırakmışlardı: "Aman, burada fazla çeşide girmeyin, fazla çeşide girerseniz üretemezsiniz.'

Olay, klasik bir Taylor serisi. Hat var, standart bir ürün var, üret üretebildiğin kadar,

eğer pazarlayabiliyorsan. O sorun da aşılmıştı; o gün için çok parlak bir düşünce ürünü

olarak Kelebek Mobilya mağazaları oluşturulmuştu. Bu ürünler, burada satılıyordu.

Aslında, o gün için parlak olan bu fikir, yıllar içerisinde ayak bağı haline geldi. Ve

Kelebek Mobilya'nın rakiplerinin de kötü bir şekilde kendilerine model almalarına

neden oldu. Bir anlamda kötülüktü, ama o gün için doğruydu. Bu mağazalarda ürün

üretiliyordu ve şahane bir şekilde satılıyordu. Hiçbir problem yoktu. İnsanlar o

günlerde, tabii ki piyasanın % 5'inden bahsediyorum, marangozların sözlerini yerine

getirmemesinden, söz verdiği ürünle eve gelen ürünün farklı olmasından, fiyat

karmaşasından, kalite sorunlarından bıkmışlardı. Burada, hiç olmazsa gördükleri mal

eve geliyordu. Beğendiyse, tatmin olduysa, yani istedikleri kalite düzeyini yakaladılarsa herkes mutluydu. Biz de mutluyduk.

Fakat, olayın böyle gitmeyeceğini kısa zamanda gördük. İşte, yöneticilerin de marifeti

herhalde buralarda çıkıyor. Ben de o zaman, o takımdan birisiydim. Dünya hızla

değişiyordu ve çeşit ihtiyacı yakında gelecekti. İlginçtir, bu istek bayilerden

gelmiyordu. çoğu zaman da böyledir zaten. Bu ihtiyacı hissettik. Peki ne yapacağız? O

senelerde moda olduğu gibi, hala daha bu isim devam ediyor ve bizim de aslan gibi bir

Ar-Ge departmanımız var. Orada duruyor araştırma geliştirme departmanı. Ama "Ne iş

yapıyor?' derseniz, tasarımla ilgili hiçbir iş yapmıyor. Ar-Ge departmanının esas olarak

yaptığı, özel projelere bizim mevcut standart mallarımızla beraber, mallar teklif etmek.

İş alınırsa da o işi gerçekleştirmeye çalışmak. Yani, özel projeler görevini

yapıyorlar. Bu departman, İstanbul'da oturuyor. Fabrikamız ise Düzce'de.

1980'li yılların ortasına geldiğimizde arkadaşlarımızı çağırdık, dedik ki 'Bize yeni

modeller lazım. Bir tane yatak odası, iki tane de yemek odasını bize hazırlayın. Bayiler

toplantısında sunacağız.' "Tamam" dediler, fakat çok kısa bir süre var. İşte, bir süre

sonra geldiler dediler ki "Tasarladık ne yapacağımızı, ama fabrikada yapmaya

kalkarsak, hem fabrikanın işini sekteye vurduracağız, hem de yetişmeyecek. Biz bunu

dışarıda üretelim, sonra yaparız.' Tamam, bayi toplantısı günü, her zaman olduğu gibi,

son gece binbir çabayla hatta sabaha karşı, mallar kuruldu. Her şey gayet güzel,

bayiler son derece mutlu, gören bayıldı. Çok güzel mallar. "Biz bunları şahane satarız'

sesleri yayılmaya başladı. Nasıl olsa çok satılacak diye düşünüyoruz. Daha sonra,

üretimden gelen arkadaşlar da çok beğendi. Toplantıya başladık. İşte, bu konuyla ilgili

konuşuluyor. Bir süre sonra, utana sıkıla, fabrika müdürü arkadaş çıktı, dedi ki 'Yalnız,

biz bunları üretemeyiz.' Tam bir skandal!

Aradaki süreci geçiyorum, neticeye geliyorum. Ar-Ge departmanı dağıtıldı. İş ikiye

bölündü. Bir departman özel projeler müdürlüğü olarak İstanbul'da kaldı, Düzce'de ise,

'model geliştirme ve prototip atölyesi şefliği diye, ismi de uzun, içinde ileriye yönelik,

yeniliğe yönelik ve tasarıma yönelik hiçbir kelime barındırmayan yeni bir

organizasyona geçtik. Burası için tasarımcı aramaya başladık. İşte, bu başlı başına bir

dertti. 1980'lerin ortasında, biz Düzce'ye çok uzun müddet tasarımcı bulamadık. Uzak

olmasındandı. Hakikaten, o zaman uzaktı. Şimdiki gibi, böyle bir buçuk saatte

ulaşılmıyordu. Tasarımcı sayısı azdı, tasarımcı yetiştiren okul azdı. İyi tasarımcılar,

eğer illa mobilyayla ilgilenmek istiyorsa, kolay bir şekilde bir takım üretimler yaparak onları satıp, çok güzel para kazanıyorlardı.

Neyse, ama bütün bu çabalara, bütün bu zorlukIara rağmen, epeyce sayıda tasarımcı

arkadaşla çalıştık. Ama, aynı zamanda ikiden fazla tasarımcıyı hiçbir zaman için

istihdam edemedik. Bu tasarımcı arkadaşlardan hiçbir zaman yeni tasarımlar için

gerekli verimi alamadık. Bunun nedeni neydi? Belki, arkadaşlardan kaynaklanıyordu,

belki de organizasyon yapısının kendisinden kaynaklanıyordu. Yeni ürünlerle ilgili, pek

bir başarı sağlayamadık bu arkadaşlarla.

Ama 90'lara geliyoruz, acil mal ihtiyacımız var çok iyi satmamıza rağmen. O dönemde

hala piyasada çok iyi satıyorduk. Sonunda, kalabalık bir grup olarak fuarlarda model

peşinde koşmaya başladık. O yıllarda, ürün ömürleri uzundu. Bugünkü kadar

kısalmamıştı. Bir baktık, Avrupa'da herkesin ürettiği bir yatak odası modeli var. Bir de

bir genç odası modeli var. Biz bunları beğendik. Üç senelik uğraş sonunda, bu iki

modeli de dışarı çıkardık. Ama bu uğraşlar, hani o karikatürize edilen Japonların sanayi

hırsızlığı vardır ya, ondan daha beter. Bizimkiler, cetvelle mezurayla falan girerek,

dolapıarın içinde flaşla fotoğraf çekerek modeliere bakıyorlardı. Biz bu modelleri ürettik

ve bu modeller hala Türkiye'de en çok satılan modellerdir. Herkes tarafından üç ay

içinde taklit edildi.

Biz, üç sene uğraştık bir tanesini çıkardık. Üç ayı abartıyorum çünkü, teknolojik

imkanları müsait değildi. Biz de o dönemde para kazanıp teknolojimizi geliştirmiştik.

Teknolojimizi bu işe uygun hale getirmiştik. Bir yatırım gerekiyordu. Diğerleri hemen

yapamadılar, ama yaklaşık bir sene sonra yavaş yavaş taklitleri çıkmaya başladı. Mal

yetiştiremiyoruz. Bayiler yine mutlu. Önceyi unutmuşlar. Tamam artık, sanki ömürlerinin sonuna kadar bu malları satacaklar ve iş bitecek.

Biz durumun öyle olmadığını görüyorduk. Ne yapacağız? İçeriden de verim alamıyoruz.

Dış yardım alalım dedik. Bu işi "outsource" yapalım. Bir arayışa girdik. O dönemde,

neden olduğunu bilmiyorum, iç tasarım gruplarını aramadık. Pek fazla da bilmiyorduk

açıkçası. Yani, tanıdığımız bir yerler yoktu. Belki sayısı da zaten çok azdı. Var olanlar

da değişik konularda uzmanlaşmışlardı. Önder Küçükerman'la da bir iş kurabilirdik,

ama o da çok fazla miktarda Şişecam'la, çalışıyordu. Yurtdışına yönümüzü çevirdik. O

dönemde istanbul Teknik Üniversitesi'nin bir "workshop"u vardı. Burada Nigar Hanım'a

bir kere daha teşekkür etmek istiyorum. Nigar Beyazıt hocamız bu işi organize

ediyordu. Biz sponsor olduk. Bizim art düşüncemiz vardı. Aslında, böyle şeylere zaten

sponsor oluyorduk, ama bir yandan da bu gelen yabancı tasarımcılarla işbirliği yapma düşüncemiz vardı.

Tasarımcılarla tanıştık ve iki tanesiyle iki senelik bir sürecin sonunda '97 senesinin

sonlarıydı yanlış hatırlamıyorsam, anlaştık. Bunlar, ismilerini söylemekte hiçbir sakınca

görmüyorum, Dante Donegani ve Giovanni Lauda diye iki İtalyan tasarımcı. Niye

İtalyan? Gelenler İtalyan'dı. Ama, bir yandan da şu vardı; İtalya, modanın yaratıldığı

bir yerdi, tabii ki biz de modayı hep fuardan fuara bir senelik periyotlarla yakalamaya

çalışıyorduk. Bu

iki tasarımcıyla çalışmaya başladık. Üç senelik dolu dolu bir çalışma yaptık 1998-2000

yılları arasında. Bu çalışma hala devam ediyor, ama ben Kelebek Mobilya'dan ayrıldım.

Bu çalışmaya başlarken, öncelikle tekrar organizasyonumuzu değiştirdik. Yeni bir

komite kurduk. Adı 'tasarım komitesi' oldu. Genellikle, şirketler de devlet dairesi

gibidir. Bu komiteler çoğunlukla çalışmaz. On komite kurulursa, sekiz tanesi çalışmaz,

belki iki tanesi çalışır. Bizimkisi çalışanlardan oldu. Bu komite, sene boyunca her ay,

peş peşe iki gün mutlaka tasarım konuşmak için bir araya geldi. Kimlerdi bu komitenin

katılımcıları? En üst düzeydeki pazarlamadan ve satıştan sorumlu arkadaşımız, en üst

düzeyde fabrika sorumlusu arkadaşlarımız, yani teknik sorumlu arkadaşlar, tasarım

ekibindeki arkadaşlar ve o dönemde en üst yönetici bendim en üst karar verici bendim. Bizzat, ben de o toplantılara giriyordum.

Bu kadar üst düzeyden girilmesinin bir nedeni de şuydu; ister istemez benim iş

hayatımda gördüğüm, mobilya gibi, giysi gibi üretimlerde herkes üretilen ürünün güzel

mi, çirkin mi olduğunu söylemeye çok meraklıdır, hemen de söyler. Zaman zaman

şuna da rastladım yöneticiliğim zamanında; başarılı olabilecek bir takım ürünlerin sırf

bu yüzden reddedildiğine de şahit oldum. O nedenle, en üst düzeyde katılım sağlanırsa

ve o en üst düzeydeki 'beğendim, beğenmedim' derse yanıldı. Yandı zaten. Herkes,

onunla aynı fikirde oluyor. O dememeyi başarırsa güzel gidecektir. Hakikaten çok

güzel gitti. Bütün arkadaşlarımız bu olayda çok özverili çalıştı. Bizim model geliştirme ve prototip atölyesi çalışmaya devam etti.

Bir de tasarım komitesi kuruldu. Dediğim gibi, üç sene boyunca her ay, peş peşe iki

gün toplantı yapıldı. Toplantılardan birincisi, mutlaka Düzce'de fabrikadaydı. İkincisi,

gerekirse Düzce'de veya İstanbul'da yapıldı. Bir toplantının kesitinden de bahsetmek

isterim. Düzce'deki herhangi bir toplantıda, sabah 9'da oturduğumuzda, hemen bir

önceki toplantıdan kayda alınmış, hazırlanmış prototipler görülüyordu. Yeni bir eksiklik

varsa. yeni istenen bir şeyler varsa, hemen giderilebiliyorsa hemen gideriliyordu.

Giderilemiyorsa, bir sonraki toplantıya kalması gerekiyorsa, kayıt altına alınıp konu

geçiliyordu. Prototip bitmişse, hemen ilgili departmanlara, pazara sürülmesi için ki o

anda pazara sürülme kararı verilmiş olurdu, talimat verilirdi. Arkasından İstanbul

geliyordu. İstanbul'daki toplantıda da yeni yapılacak ürünlerle ilgili, eğer varsa yüzey

cinsi, kulp vesaire gibi konular İstanbul'da gözden geçiriliyordu. Malların mağazalarda

nasıl konumlanacağı konusunda çalışmalar yapılıyordu. Gerekirse, gidip İstanbul'daki

bazı mağazalarda bunlar görülüyordu. Koltuk takımı çıkartılacaksa kumaşçıya

gidiliyordu, kumaş seçilmeye çalışılıyordu. Üç sene boyunca bir tanesini bile

beğendiremediğimizi de söylemek zorundayım. Bir adet bile istedikleri kumaştan

koltuk takımı çıkarmayı başaramadık. Ama, böyle bir çalışma dönemi oluyordu. İkinci günün sonunda tekrardan oturuyorduk.

Peki üç senenin sonunda ne oldu? Üç senenin sonunda, şöyle bir noktaya gelmiştik. O

an için satılmakta olan ürünlerin yüzde 65'ten biraz daha fazlası, tamamen bu üç sene

içinde üretilen mamullerdi. İlk senede pek fazla mal çıkartamadığımızı düşünürsek, bu

yüzde 65'in önemi biraz daha fazla olarak algılanacak tahmin ediyorum. Bir modeli

çıkartma sürecimiz, "brief" vermemizle mağazada olması arasında geçen süre beş aya

kadar inmişti. Biz de bir malın mağazada olması demek, mutlaka yeterli sayıda üretilmiş olması demek.

Peki, şimdi baktığımda bütün bu çalışmada kuvvetli olduğumuz ve zayıf olduğumuz

yönler neydi? Bundan da biraz bahsetmek istiyordum. Bir defa kuvvetli olduğumuz

yönün başında teknik geliyordu. Gerçekten fabrikamızdaki elemanlar, tasarımcılarımız

son derece konularında yetkin insanlardı. Bence komiktir, Kelebek Mobilya yıllarca dört

ayaklı masa yapamamıştır. Dört ayaklı masa yapabilmemiz için, ya eteği çok aşağıya

indirmemiz lazım, ya da tuhaf bağlantılar yapmamız. Ona rağmen olmuyordu, bacaklar

içeri kıvrılıyordu. Bunlar bize çok kolay bir metot gösterdiler ve tablanın altına dört

ayağı oturtmaya başladık. Onlar da anladılar ki biz meseleleri çözebiliyoruz ve böylece

tasarım yapmakta hızlandılar, teknik detaylarla fazla uğraşmadılar. Kendi tasarım

ekibimize yeterli olanakların hepsini fazlasıyla verdik. Bilgisayar donanımlarından

tutun, dünyayla ilişkileri ve dünyadan hangi malı isterlerse getirmeleri konusunda

yeterli imkanı sağladık. Tasarımcılar buraya geldiklerinde, yirmi dört saat beraber

yaşayarak, bayilerle beraber olmalarını sağlayarak, onlarla beraber fuarlara giderek,

fuarlarda beraber gezerek, bayi toplantılarına onları getirerek pazarımızı daha iyi anlamalarını sağladık.

Komik şeyler de oldu bu arada. İlk yemek odasını istedik '98 yılında. Getirdiler,

önümüze açtılar, beyaz ve cam bir arada. Yani, olacak şey değil. Bir kere, beyaz

Türkiye'de hiç tutmaz, hadi beyaz neyse ama, alüminyum çerçeve içinde cam, cam da

üstelik içini göstermiyor 'milky' cam. Hani, bugün çok moda. Biz, böyle bir tuhaf olduk,

bir şey de söyleyemiyoruz. Neyse, biz bu ürünleri ürettik, bayileri çağırdık, gösterdik.

Bayiler baktı, baktı, baktı... Çokça da camlı model koyduk. 'Abi, eczane mi açıyoruz'

dediler. Aradan iki sene geçti, aynı bayiler 'Bunları niye yatak odasında kullanmıyoruz'

diye bizi fırçalar duruma gelmişlerdi. Yani, bu kadar da yeniliğe çabuk adapte olduk. Biz de direnmedik ama. Yeniliklere direnmedik. Onlarla beraber yürümeye çalıştık.

Peki, sonraki zayıf yönlerimiz neydi? Neyi başaramadık? Ürünlerin doğru bir şekilde

müşteriye sunulmasını başaramadık. Eksik kaldık, vakit olmadı, deprem oldu vs. Ama,

bunu başaramadık. Çok sayıda mal üretmiştik. O dönemde, bir konseptimiz vardı.

Firmanın stratejik bir amacı vardı zaten. Gitmeye çalıştığı bir yön vardı. Müşteri dostu

mağazalara, akıllı mağazalara dönüştürmeye çalışıyorduk mağazalar zincirimizi. Bir

yandan da bir sürü ürün geliyordu. Bu ürünleri, mağazalara doğru yerleştiremedik,

yeterli yenilemeyi yapamadık. Diğer iletişim kanallarında da bu tasarımcılarımızı

yeterince kullanamadık. Kullanmaya çalıştık ama kullanamadık. En önemlilerinden bir

tanesi, ürünlere isim verdiremedik. Bütün tasarımcılara önemli tavsiyelerimden bir

tanesi, ürettiğiniz tasarımlara mutlaka isim verin. Kelebek'te hala da isim yoktur. Fiyat

listesinde tuhaf tuhaf şeyler görürsün. İki kapılı gardırop, üç kapılı gardırop gibi. Hatta,

bir tane sandalye üretmiştik 1983'te. Değişik bir teknolojiyle kendimizin ürettiği bir

sandalye. Fiyat listesine girecek ismi çok basit, zaten bir tane sandalye var, ve

listedeki adı 'sandalye'. Aradan yedi sene geçti, ikinci bir taneyi çaldık, ama çok

düzgün bir sandalye, biz de iyi çaldık. Yaptık ürettik bitti. Her şey bitti artık fiyatı

belirlendi. Piyasaya çıkmak üzere fiyat listesi basılacak, isim yok. Ne yazacağız?

'Sandalye' bir tane var. Çok basit, isim 'yeni sandalye' Nerdeyse, altı sene 'Yeni

sandalye' diye gitti. Sonra üçüncü modelde hepsini değiştirdik. Hepsini sandalye yaptık

kurtulduk.

Evet. Kelebek'teki deneyimim de böyle geçti. Peki, sonrasına ne planlıyorduk?

Sonrasına bu tasarımcılarla birlikte her şeyden önce mağazacılığa daha fazla eğilmek

istiyorduk bu bir. İkincisi daha da önemlisi üç sene bunlarla beraber yaşadıktan sonra

artık onları kullanarak bu tasarım komitesi gerçekten organizasyonun bir parçası

haline gelmişti. Bu organizasyonun içerisindeki bu iki tasarımcıyı kullanarak, diğer dış

tasarımcılara sipariş vermeyi düşünüyorduk. Dante ve Giovanni'yi daha fazla

mağazaların yenilenmesi, yeni mağazaların yapılması, hatta yeni Kelebek binalarının

yapılması, iletişim kanallarından broşürlere kadar onların karışmasını sağlayarak daha

iyi ürünlerimizle toplum arasında ilişki kurmak konusunda onları kullanmayı

planlıyorduk. Evet, böyle bir dönemimiz geçti şimdi de Kelebek Mobilya onlarla çalışmaya devam ediyor.

Evet, peki bütün bunlardan sonra ne söyleyebilirim size? Şunu söylemek istiyorum;

biraz önce Özlem Hanım, bu tip tasarım departmanlarına değindi. Organizasyonlar

içinde bunlar gizli yerlerde bulunuyorlar. Özellikle de küçük ve orta boylu işletmelerde.

Orta boylu işletme derken, 20-30 milyon dolarlık cirodan 150-200 milyon dolarlık

ciroya kadar olan işletmelerden bahsediyorum. Çoğu zaman, ortada tek başlarına bir

varlık olarak bulunmuyorlar ve servis departmanı gibi çalışıyorlar. Servis departmanı

ne demek? Yani, içteki departmanlardan sipariş alarak onların isteklerini yerine

getirmeye çalışıyorlar. Herhangi bir hedefleri yok. Bir defa bunun değişmesi lazım.

Mutlaka ve mutlaka tasarım bölümlerinin, stratejik bir bölüm haline gelmesi lazım.

Hedeflerine varırken kat ettiği yolun da ölçolebilir olması lazım. Yani, yaptıklarının da

ölçülebilir olması lazım. Çok basit, bir yılda kaç tane doğru dürüst mal piyasaya

çıkarttı, kaç ayda çıkartıyor vesaire gibi hedeflerinin olması lazım. Küçük firmalarda

kuvvetli bir tasarım grubunu oluşturmak kolay bir şey değil. Birkaç tane tasarımcıyla,

ancak çalışılabiliyor ve onlar günlük işlerle çok fazla uğraşmak zorunda kalıyor. Her

gün, birisi bir şeyler istiyor, artık onlardan soruluyor. Bütün bunlardan ileriye yönelik,

yeniliğe yönelik çalışmak için az vakit buluyorlar. Dolayısıyla, bu tasarımcılardan aynı

zamanda çok fazla ürün beklemek yanlış. Halbuki, dönem artık çok sayıda yeniliğin

sürekli piyasaya sürülme dönemi. Düşünsenize, buradaki en eskiniz en yaşlınız benim. Annemin babamın döneminde, yaşam tarzları hemen hiç değişmemiştir.

Bir televizyon gelince değişti. Halbuki şimdi, hele benim çocuklarımda, eminim ki

yaşamları boyunca üç-dört kez yaşam tarzları değişecek. Dolayısıyla, hep yeni

ihtiyaçlar hep istekler doğacak. Bunları yapamadığınız zaman, "out"sunuz bu işlerin

içerisinde. Dolayısıyla, kendi tasarım grubunuz, genelde ölçekli işletmelerde, yenilikleri

üretmede yeterli olmayacak. O zaman da dış kaynak kullanılması lazım. Dış

tasarımcılar için bu büyük bir fırsat tabii.

Ama, burada da küçük bir tehlike var. Dışarıda kullandığımız tasarımcılarla,

içeridekilerin de uyumunu sağlamanız gerek. Bu noktada, bir kıskançlık olmaması

lazım. Zaman zaman, eğer çok kuvvetli bir tasarımcı varsa, bazen bu dışarıdan

gelenlere sırtını dönebiliyor. Yani, 'Onu da başkaları yapsın, ben de kendi tasarımımı

yapayım' diyebiliyor. Bundan kurtulmak biraz yöneticilere düşüyor. Büyük firmalara

gelince, onlarda öyle bir sorun yok tabiiki. Çünkü, daha geniş bir tasarımcı gruba, yaratıcı ekibe sahipler.

Burada tabii, muhtemel bir tehlike daha var. Bazı küçük orta ölçekli firmalarda bazen

bu işte biraz israfa da kaçılıyor. Çok sayıda tasarım, çok sayıda değişik tasarımcıya

sipariş ediliyor. Şimdi, bir yerde iyi. Yani, illa ki kötü bir şey değil. Bir yerde iyi, ama

sonuçta elde edilen ürünler bütünlüğüne biraz dikkat etmek lazım. Bunu da şöyle tarif

etmeye çalışayım; diyelim ki böylece bir sene içerisinde yaptığınız on tane ürünü bir

yere koydunuz ve siz üretici firmasınız. Gelen ziyaretçilerin şunu demesi lazım; 'Ne

kadar güzel bir firma, ne kadar güzel tasarımları var.' Şunu dememesi lazım; 'Kim bu?

Ne kadar değişik tasarımları toplamış, sanki toplayıcı ve satıcı şirket.' Bu bile bir tasarım bütünlüğü meselesi. Bilmiyorum anlatabildim mi?

Son bir şey söyleyip bitiriyorum. Gelecek ticari hayatta başarılı olmanın, rekabeti

sürdürebilmenin koşulları belli. Belki, bundan 20 yıl sonra değişir, bambaşka şeyler

konuşuruz, ama şimdi için belli. Bir defa, farklılık yaratacaksınız. Rakiplerinizden farklı

olacaksınız. Bir numaralı şart bu. İkincisi, ürünlerinize değer katılmış olacak. Yani, sırf

fiziki yapılarıyla olmayacak değerleri. Üzerine değer katılmış olacak. Bunlardan bir

tanesi tasarım. Başka bir deyişle, bilgiyi kaldıraç olarak kullanacaksınız. Teknoloji ve

tasarım, bilginin kaldıraç olarak kullanılmış şekilleri. Daha sık model değişmesi

gerektiğini, daha sık yenilik yapılması gerektiğini unutmayacaksınız. Müşteri isteklerine

gittikçe daha kısa zamanda cevap vermek zorunda olduğunuzu hiçbir zaman

unutmayacaksınız. Ne yaparsanız yapın, fiyattan kopmayacaksınız. Fiyat, en önemli

şeylerden biri. Çevreye daha duyarlı ürünler, giderek daha fazla önem kazanacak diye düşünüyorum...

Teşekkür ediyorum.

Alpay Er:

Çok teşekkürler. Hüsnü Bey'in konuşması gerçekten çok bilgilendirici. Aslında, Kelebek

üzerinden Türkiye'de sanayinin tasarımla buluşması konusunda da çok renkli bir "case

study" tabii. Burada bulunmaktan dolayı şanslı hissettim kendimi. Şimdi, Salih

Karabacak'ta sıra. Salih Bey, Arçelik'in taktik düzeyde veya organizasyon düzeyinde

tasarım yönetimini nasıl ele aldığını anlatacak.

Salih Karabacak:

Önce çok tereddüt ettim, hoş geldiniz mi desem, hoş bulduk mu desem. Bu camiada

çok yeniyim, bu kadar tasarımcı arasında ender mühendislerden birisiyim bu ortamda.

'Hoşgeldiniz' demeyi uygun buldum, kendimi de tasarımcılardan birisi olarak gördüğüm

için. Arçelik'teki uygulamaları, yapmaya çalıştıklarımızı kısa bir sunuşla özetlemeye

çalışacağım.

Önce, organizasyondaki yerimizle başlayacağım. Şirketimizde, iki tane ana grup var.

Birisi, satış-pazarlama, diğeri de üretim-teknoloji. Ürün planlama ve koordinasyon

denilen yeni bir grup 2002 yılında oluşturuldu. Daha önce, endüstriyel tasarım, gerek

üretimin altında, gerek satışın altında değişik pozisyonlarda yer aldı. Şu andaki haliyle,

yeni ürünleri tetikleyen ürün planlama ve koordinasyon direktörlüğü diye bir

organizasyon oluşturuldu. Endüstriyel tasarım ve ürün yöneticileri bulunmakta burada.

Ürün yöneticileri, genelde fabrikalarda çalışmış, teknik donanımlı mühendis

arkadaşlardan oluşuyor. Dolayısıyla, fabrikadaki makine ekipmanlarının kısıtlarını çok

iyi bilen, mühendisliği iyi bilen, ürün geliştirme mühendisi dediğimiz, 3D tasarım yapan

arkadaşların yeterliliğini çok iyi bilen ve pazarlamayla beraber aynı lokasyona oturan insanlar.

Satış-pazarlamadaki arkadaşlarımız, genelde teknik konuları bilmiyorlar ve

müşterilerle beraber yapılan toplantılarda bu arkadaşlarımız aynı binada toplantılara

katılıyorlar. Müşterilerin isteklerini birebir alıp fabrikalarla görüşen arkadaşlar ve aynı

grup içindeyiz. Ürün planlama ve koordinasyon direktörlüğü altında, yaklaşık iki yıldan beri bu organizasyonla beraber devam ediyoruz.

Arçelik'te yeni projeler herkes tarafından teklif edilebilir, fakat yeni proje kararı ürün

planlama ve koordinasyon direktörlüğü tarafından veriliyor. Tabii, bu kararı verirken

ciddi bir fizibilite çalışması oluyor. Bu fizibilite çalışmasında, pazar fiyatları , satış

fiyatları, satış adetleri, malzeme maliyetleri, işçilik, yani kaç adam/saatte çıkacak gibi

konular yer alıyor. Yapılan fizibilite sonunda, ürünün yapılıp yapılmamasına karar veriliyor.

Burada, koordinasyonu yapmak adına, bu departman, beş ayrı lokasyondaki üretim

işletmelerimizde sürekli aylık toplantılar yapılıyor. Mevcut ürünlerdeki sorunlar, yeni

ürünlerin takdime uygunluğu ve çözümlerini hep beraber görüşüyorlar ve pazarlamaya raporluyorlar. Böyle bir misyonları var.

2001 yılında başlayan globalizasyon sonrasında Arçelik, Avrupa'da, Almanya'da,

Avusturya'da, Romanya'da değişik fabrikalar aldı. Bunun sonrasında tabii ki, marka

sayısı dokuza ulaştı. Üç tanesi Türkiye'de, yedi tane yurt dışında. Bir tane ortaklık

olduğu için toplam on etmiyor, dokuz ediyor. Beko'yu, hem yurt dışında, hem

Türkiye'de saydığımız için bu nedenle, yeni markalardan dolayı bir kısım

tasarımlarımızı outsource etmiş bulunuyoruz. Şu anda, Beko markası, tamamen kendi

tasarımcılarımız tarafından, Kasım ayında devreye alınacak ve bütün tasarımları da içeride yapmaya çalışıyoruz.

Fakat, dışarıda tasarım yapmanın bir avantajı oluyor. Ne olup bittiğini, bakış açılarını

çok rahat görebiliyorsunuz. Çünkü, farklı ülkelerden tasarımcılarla görüşmek avantaj

sağlayabiliyor bizim tasarımcılarımıza. Böyle bir testere ağzı koydum hafızalarda kalması adına.

Şimdi burada, biraz önce Kelebek tecrübesinden de anımsayacaksınız, testerelerin

hatırlarsanız en keskin yeri uçlarıdır. En az etki eden yeri de dibidir. Pazarda da satış

fiyatları, yeni bir ürün geliştirdiğimizde buralara üst noktalara çıkar, ürün eskidiğinde

dibe vurur. Genelde, tasarımı devreye alırken, farklı olacak ürün, fakat çok da hızlı

olması gerekiyor. Yani, "Tasarımı ben yaptım, oldu, gerisi beni ilgilendirmiyor'

dediğinizde, sadece "styling" anlamında bir tasarımcı olduğunuzda, parasal hedeflere

hizmet edemiyorsunuz. Bu nedenle, tasarımcıların ürün geliştirmecilerle, yani 3D

tasarım yapan mühendislerle beraber, Ar-Ge departmanlarıyla sörekli dirsek

temasında olması gerekiyor: Şirket tecrübeleri bunu gösteriyor. Aksi takdirde, şu

noktalara geliyorsunuz; çok farklı bir tasarım yapsanız bile, ürünü geç devreye

alıyorsunuz ve bir şekilde kaymak yiyemiyorsunuz pazarda.

Şimdi, Arçelik'teki proje gruplarından bahsedeceğim. Tasarım departmanları kimlerle

beraber çalışmalı? Bu konular bizim açımızdan çok kritik. Ürün yöneticileri dediğimiz

arkadaşlar, teknik arkadaşlar. Pazarlamayla beraber, aynı departmanda oturan

arkadaşlar. Mekanik tasarımcı dediğimiz arkadaşlar, fabrikalarda, üretimle iç içe olan

arkadaşlarımız. Bir de elektronik tasarım var. Bizim çekirdek proje dediğimiz ekip bu

dörtlü gruptan oluşuyor. Bunlarla bizim sabah akşam beraber çalışmamız gerekiyor.

Şu anda da yaptığımız bu zaten. Bunlardan bir tanesi başarısız olduğunda, proje de hedefe ulaşamamış oluyor, gecikiyor.

Bir de genişletilmiş proje grubu çerçevesi çizdik. Buradaki departmanları, tek tek

getirmekte fayda varmış gibi gözüküyor. Satış ve pazarlamayla projelerimiz oluyor. O

zaman, sadece satış ve pazarlama ve bu departmanların olduğu başka bir proje grubu

oluşturuyoruz. Burada, yeni ürün devreye aldığımızda mesela, fokus grup çalışmaları,

bu departmanla beraber yürütülüyor. Yeni ürüıü devreye aldığımızda, ürünlerin

sunuşunu bu departmanla beraber yapıyoruz. Bu departmanı da normalde dört grubu

geçtiğinde bir proje lideri atamak durumundayız ve projenin yönetimi zorlaşıyor.

Ortada kalan işler oluyor. Sonuçta, sahipsiz işler olduğu için de şirket kan kaybediyor,

zaman kaybediyor.

Teknik birimlerden, Ar-Ge'den bahsedeceğim**.

Şimdi, Ar-Ge'de bizim teknoloji, malzeme ve fikri haklar dediğimiz üç tane kilit

departman var. Bizimle direkt teması olan departmanlar bunlar. Teknoloji

departmanında, mesela buzdolabı özelinde, soğutma teknolojisini çok iyi biliyorlar.

Fırın özelinde, pişirme teknolojisini çok iyi biliyorlar. Çamaşır özelinde, yıkama

teknolojisi performansını çok iyi biliyorlar. Yine süpürge teknolojisini, klimayı, hepsinin

çekirdek teknolojisi buradan kaynaklanıyor. Son zamanlarda, mesela Şubat ayında

Avrupa'da, 'Avrupa'nın En Az Enerji Tüketen Buzdolabı Ödülü'nü aldık. Tamamen Ar-

Ge projesidir, fakat bu projeyi de Ar-Ge tek başına yapmadı. Ar-Ge, elektronik

tasarım, mekanik tasarım, endüstriyel tasarım hep beraber geliştirdiler. Tek bir departmanın başarısı değil. Avrupa'nın en az enerji tüketen buzdolabı ortaya çıktı.

Yine, şu anda gündemde olan kahve makinesi de Ar-Ge'nin, elektronik tasarımın,

mekanik tasarımın, endüstriyel tasarımın ortak projesidir. Bu da çok başarılı ve şu

anda gündemde olan bir üründür.

Şimdi, tasarımları yaptığımızda her şey bitmiyor. Kaplama teknolojilerini bilmeniz

gerekiyor. Ancak, bunu tasarımcının bilmesi mümkün değil. Nikel mi krom mu

kaplayacaksınız? Boyayacak mısınız? Yaş boya yapabilirsiniz, toz boya yapabilirsiniz,

bunlar kritik. Hangi malzemeyi kullanacaksınız? Malzemelerin çekmeleri hangi oranda?

Bu konuda burada uzmanlığı olan bir departman var. Bu konularda bizimle zaten 50

metre mesafesi olan bir binadalar. Hemen, bunlarla ilişkiye geçebiliyoruz ve problemlerimizi çözebiliyoruz.

Bir başka departman fikri 'haklar departmanı'. Bu bütün tasarımcıların ilişkide

bulunması gereken bir departman. Arçelik'te, hem tasarım tescili hem de patent tescili

anlamında bütün takibi tek bir merkezi birim yapıyor. Bunun, şöyle bir avantajı da var.

Rakiplerin tescillerini de takip etmek durumunda kalıyorsunuz. Rakipler ne yapıyor?

Altı ay sonra, bir yıl sonra, hangi ürünleri devreye alacaklar? Bunu da öğreniyorsunuz, böyle bir avantajı da var şirkete.

Satın alma tarafı var. Şimdi, tasarımı yaptınız, fakat tasarım sonrasında bir malzeme

tasarladınız, bu malzemenin nerede olduğunu bilmiyorsunuz. Hangi malzeme

bilmiyorsunuz. Bu malzeme, hangi süreçten geçecek, kim üretiyor bilmiyorsunuz. Sonuçta, satın alma departmanıyla ilişkiye geçmek zorundasınız.

Kaç para, ne kadar maliyet artışı getirecek? Bu da kritik bir konu. Satın alma ve

malzeme üreticileri. Şimdi, satın alma kanalıyla direkt malzeme üreticilerine de

gidebiliyoruz. Onlarla temasa geçip, onlardan rutin eğitimler almaya başladık. Plastik

üreticileri, sac üreticilerini davet edip, departmanımızda eğitimler verdiriyoruz. Bunu

da planladık.

Bir de üretim mühendisliği ayağı var. Bu arkadaşlar da mühendis, fakat üretim

ekipmanlarını tasarlayan ve sipariş eden arkadaşlar. Şimdi, yapılan tasarım fabrikada

üretilebilir mi? Bu da çok kritik bir konu tasarım anlamında. Bu arkadaşlar, fabrikada

bazen çok muhafazakar davranıyorlar. İşte, biliyorsunuz bazen fırınlar bile tek tip

ekmek üretirken, şu anda simit sarayları çıktı. Çok basit bir simidi bile çeşitlendirip,

marjları artıran insanlar var. Bazen, direniyorlar üretimdeki arkadaşlar, dolayısıyla biz

kalıp üreticileriyle de alternatif görüşmeler yapıp, bunun farklı teknolojilerle üretilebilirlğini görüşüyoruz.

Çok basit bir örnek vereceğim. Mesela, fırının arka tablası, derin çekmedir. Şimdi,

tasarım aşamasında, siz kalıbın şartlarını bilmezseniz. Saçma sapan bir tasarımla

gittiğinizde, kalıpçı diyecek ki 'Ya, bu kalıptan çıkmaz,' Ama, kalıpçıyla birlikte tasarım

yaptığınızda, eş zamanlı giderse bu süreç, çok başarılı oluyor. Yapılan kalıp tamamen

üretilebilir oluyor. Şirket de zaman kazanıyor. Kalıp üreticileriyle direkt tasarımcıların

da ilişkiye girmesi gerekiyor. Yüzde 100 bunlarla beraber çalışsın demiyoruz. Ama

sorun olduğunda bunlara ulaşabiliyor olmaları lazım. Yani 'know-how' da olmasına

gerek yok tasarımcıda. Sıkıntı olduğunda doğru adama ulaşabiliyor olmaları gerekiyor.

Servis bacağı var şirketlerde. Tasarımı yaptıktan sonra, tabii satış sonrasında üründe

problem olmaması gerekiyor. Tercih edilen bu. Dolayısıyla, tasarım aşamasında

ürünün nerelerinde sorun çıkıp çıkmayacağını da yine, servisteki arkadaşlarla

mühendisler koordineli bir şekilde kontrol ediyor. Sonuçta, bir çekirdek proje grubu,

bu dörtlü grup aslında, bizim sürekli iç içe yaşadığımız arkadaşlar. Gerektiğinde temasa geçmemiz gereken arkadaşlar.

Burada daha önce bahsetmediğim bir finans grubu var. Bunu fizibilite çalışması aşamasında, sadece dirsek temasında bulunuyoruz.

Başka, lojistik tarafı var. Özellikle, yükte ağır, pahada hafif olan ürünler var. Mesela,

bir buzdolabı konteynıra 30-40 tane girebiliyor. Bunun taşıma maliyeti, ürün fiyatının

yüzde 30'una ulaşabiliyor. Böyle durumlarda, lojistik maliyetleri de ciddi önem

kazanmaya başlıyor. Onun için, konteynır boyutlarını, kamyon boyutlarını, tasarım aşamasında göz önünde bulundurmak gerekiyor. Onun için lojistiği de oraya yazdık.

Dolayısıyla, tasarım aşamasınırı bütün bu süreçleri düşündüğünüzde, doğru adamlarla

çalıştığınızda, tasarımınız en kısa sürede devreye alınabiliyor oluyor. Arçelik'te de biz bunu uygulamaya çalışıyoruz. Kısa bir sunuş oldu, çok teşekkür ediyorum.

Alpay Er:

Çok teşekkürler Salih Bey. Şimdi Ümit Altun Bey'le devam ediyoruz ve bitiriyoruz

oturumumuzu. Ümit Bey, eski bir Arçelik mensubu. Şimdi serbest, bağımsız tasarım

danışmanlık firması sahibi. Olayın iki tarafını da görebilen bir konuma sahip. Sanırım

onun da söyleyecekleri ilginizi çekecek.

Ümit Altun:

Öncelikle, iyi akşamlar. Hepinize geldiğiniz ve bizleri dinlediğiniz için teşekkür

ediyorum. Ben panelin yapısı içerisinde operasyonel düzeyde tasarım yönetimini ve

proje yönetimini anlatmak üzere hazırlandım. Aslına bakarsanız, bu düzeyleri çok fazla

da birbirinden net olarak ayıramıyorsunuz. Çünkü, en altta, görevi sadece bir ürün

tasarlamak ve operasyonel düzeyde çalışmak olan tasarımcılar, bazen firma

stratejilerini direkt etkileyen kişiler olma şanslarına da sahipler. Bunun sebebi de firma

stratejilerini ve marka imajını belirleyen en önemli unsurun ürün tasarımı olması.

Dolayısıyla, tasarımcıların elinde böyle bir güç var ve bu gücü doğru kullandığımız

takdirde, firma adına ve ürün tasarımı adına çok doğru işler yapmamız mümkün oluyor.

Şimdi, tam bu bağlamda da tasarım yönetimi konusunu devreye sokmak gerekiyor.

Çünkü, bu işlerin, yani tasarım işinin firma stratejisiyle örtüşmesinin tesadüfi bir takım

olaylara veya gelişmelere bırakmamız çok doğru olmadığı için, tasarım yönetimi

dediğimiz kavram ortaya çıkıyor. Sunumumu, bir proje yönetimi kapsamında nelerin

yapıldığını -bir serbest tasarım bürosu değil de, biz neler yapıyoruz?- anlatarak başlamak istiyorum.

Şimdi, öncelikle buna da topluca bir tasarım sürecinden ziyade, ürün geliştirme süreci

olarak bakmamız gerekiyor bence. Tasarım da bu ürün geliştirme süreci içerisinde bir

aşama. Şimdi, ürün geliştirme aşaması, temel olarak beş aşamadan oluşuyor. Bu

aşamalardan birincisi; hazırlık ve anlama. İkincisi; konsept belirleme. Üçüncüsü; görünüş tasarımı. Dördüncüsü; detaylandırma ve beşincisi de parça tasarımı.

Şimdi, dikkat ederseniz, değişen ve gelişen piyasa koşulları, parça tasarımının

endüstriyel tasarım kavramıyla birlikte anılmasını gerektiriyor. Yani, bu servisleri satın

alan ya da kullanan firmalar, artık bütün bu servislerin tamamını bir yerden almayı

tercih eder hale gelmeye başladılar. Tabii, bu firmanın yapısına ve stratejilerine bağlı

olarak değişmekle birlikte, problemleri aza indirgemek ve tek bir kanaldan beslenmek

adına, özellikle küçük ve orta boy işletmelerde bu yönde bir tercih söz konusu. Büyük

işletmelerde ise, parça parça bu servislerden bazılarını satın alma ya da destek alma

yönünde çalışmalar var. Yani, sadece konsept tasarımı yönünde veya sadece görünüş

tasarımı yönünde, hangi tarafta ihtiyaç duyuyorsa, o tip servisi alma yönünde eğilim

daha fazla. Çünkü, kendi altyapısı aslında oluşmuş, ama o an eksik gördüğü kısımda destek alıp, biraz vizyonunu genişletmek için bu kanala yönlenebilmekteler.

Şimdi, ben bu yöntemi genel olarak açarsam: Birinci aşama, hazırlık ve anlama

aşamasında biz neler yapıyoruz? Şimdi, öncelikle bir proje talebi doğrultusunda işe

başlıyoruz. Proje talebinden sonra, ön tasarım tanımı, yani "brief"i alıyoruz. Bu ön

tanıma göre, bir teklif hazırlıyoruz. Aslına bakarsanız teklif, sadece bir standart teklif

olmaktan ziyade, bir ön çalışma planı niteliğinde oluyor. Sonra proje onayı, yani işin

size verildiği veya başka bir yere belli olduktan sonra, detaylı tasarım tanımını

istiyoruz. Şayet, başta aldığımız tanım yeterli değilse, bu detaylı tasarım tanımına göre

de proje planı hazırlıyoruz. Teklif çalışması kapsamında, projede aldığımız tanım

doğrultusunda neler yapılacağı, hangi aşamaların yer alacağı ve bu aşamaların ne tip

çalışmalar içereceği gibi bilgilerle yer alıyor. Bunların yanı sıra, o projenin

fiyatlandırması, varsa bir takım özel şartları, projenin en önemli kısımlarından birisi sayılabilecek 'draft' planı diyebileceğimiz bir aşamaya geçiyoruz.

Daha sonraki aşamada, onayaldıktan sonra proje planını hazırlıyoruz. Proje planında,

kimlerin ne kadar süreyle bu projede çalışacağı, hangi zaman aralığında çalışacağı,

biteceği zaman, kritik toplantı tarihleri belirleniyor. Mümkün olduğunca bu plana

uymaya çalışıyoruz. Mümkün olduğunca diyorum, çünkü işimiz aslında bu kadar

sıkıştırmaya el verir gibi görünmese de yaratıcılık gerektiren bir iş. Endüstride işler öyle yürümüyor. Günü gününe projeyi teslim etmek zorundasınız.

Daha sonra, ikinci aşamaya geçiyoruz. Proje onaylandıktan ve devam ettikten sonra

konsept tasarımı aşamasına geçiliyor. Bu aşama, aslına bakarsanız az önce söylediğim

gibi, belirli firmalar tarafından istenebiliyor. Bazı firmalar tarafından da

istenmeyebiliyor. Bu neye bağlı olarak değişiyor? Konsept tasarımı mesela, sürekli bir

ürün üreten, tasarım yapan ya da satın alan firmalar daha çok kıymetini biliyor. Yani,

daha ilk defa yeni bir ürün için tasarım yaptıracak bir firmanın ilk ihtiyacı olan şey,

kolay üretilebilir, fiyatı uygun bir tasarımdır. Bunun ötesine geçtiğiniz zaman zaten

tasarım işini tanımaya başlıyorsunuz demektir. Farklı bir tasarım arıyorsunuz

demektir. Yani, belirli ürünleriniz var, ama marka imajınızı yükseltmek ve belki de

pazardaki konumunuzu fiyat ve marka olarak değiştirebilmek için, konsept bir ürün

arıyorsunuzdur.

Yine bir araştırma, inceleme, gözlem var. Yaptığımız konuya yakın olan objelerde,

ürünlerde, hedef kitlemizi belirledikten sonra, hangi tip ürünleri kullanıyorlar, ne tarz

formlardan hoşlanıyorlar, ne tür renklerden hoşlanıyorlar gibi bir araştırma yapıyoruz.

Kullanım yeri gözlemleri yapıyoruz. Bu aslında çok önemli bir aşama. Kullanım yeri

gözlemleri sayesinde, tasarımını yapacağımız ürünle ilgili kullanım yerinde karşılaşılan

problemleri anlayabiliyoruz. Ayrıca, tüketicilerin aslında farkında oldukları, ama dile

getirmedikleri beklentileri -buna gizli beklenti diyoruz- ortaya çıkartmak için bu

gözlemleri yapıyoruz. Çünkü, yenilik yapmak istiyorsak, problemin üstüne gitmemiz

lazım.

İşte, teknolojik yeniliklerin takibi, aslında sürekli yapılan bir yöntem. Bu araştırmalar,

her yapılan projede ve ürün gruplarına göre değişerek tazeleniyor. Rakiplerimizi de

inceliyoruz elbette. Yaptığımız ürünle ilgili bugüne kadar ne tarz çalışmalar yapılmış?

Hangi bölgelerde ne tür farklılaşmalar oluyor? Tüm bunları gözlemleyebiliyoruz ve

sebeplerini az çok anlayabiliyoruz. Çünkü, dışarıdan hizmet verdiğiniz zaman, bir iç

tasarım grubuna göre, konuya hakim olabilmek ve sonrasında da yaratıcı olabilmek

için, geçmişini de az çok bilmeniz gerekiyor. O yüzden, konsept oluşturma

aşamasında, bu çalışmalar çok önemli.

Daha sonra, satış ve pazarlama servis verilerinin incelenmesi var. Bunu da mümkün

olduğunca çalıştığımız firmalardan temin etmeye veya servislere giderek öğrenmeye

çalışıyoruz. Çünkü, problemleri saptayıp, görüp, birebir servis elemanlarının veya tüketicilerin problemlerini kendi ağızlarından duyabiliyoruz.

Bu araştırma aşamasından sonra, konsept tasarımında beyin fırtınası yapıyoruz. İşte,

beyin fırtınasında, daha önceden saptanmış problemlerin doğrultusunda konular

belirleniyor ve burada bir takım fikir oluşturma çalışmaları yapılıyor. Fikir oluşturma çalışmalarından sonra, akılda kalabilsin diye, görselleştirme aşamasına geçiyoruz.

Beyin fırtınasından sonra, filtrasyon çalışması var. Yaptığımız bu çalışmaları, projenin

amacına uygun olarak, tekrar filtre edip, gerçeğe yakın şekilde modelleyerek, bir

eleme yapıyoruz. Çalıştığımız firma elemanlarıyla birlikte eleme yaptıktan sonra

fikirleri, daha sonra yeniden gözden geçiriyoruz. Elediğimiz fikirleri, görselleştirdiğimiz

fikirleri belirli sayıya indirgeyip, yine firmayla toplantılar yaparak, projenin

üretilebilirliğini kontrol ediyoruz, ki ileride karşımıza problemler çıkmasın. İşte,

kullanım geri bildirimlerine göre, bir takım değerlendirmeler ve varsa patent

araştırması yapılması uygun oluyor. Çünkü, bu aşamada karşımıza çıkabilecek olan bazı problemler, ileride çok daha büyük sorunlara yol açabilir.

Daha sonra da konsept tasarımı sunuşu yapılıyor. Bütün bu geçtiğimiz aşamaları ve

rakiplere göre getirdiği avantajları, konseptlerin kullanım senaryolarıyla birlikte, bir

tane ara konsept belirlemeye çalışıyoruz. Bu çalışmadan sonra, görünüş tasarımı

yapılıyor. Bazen, konsept çalışması olmadan direkt görünüş çalışması da talep

edilebiliyor. Dolayısıyla, görünüş çalışmasında da yine konsept tasarımında olduğu

gibi, bir araştırma, inceleme ve gözlem aşamamız var. Tabii, içeriği bir miktar farklı

bunun. İşte, bu çalışmada form dili oluşturmaya çalışıyoruz. Yani, yine kullanıcılara ve

trendlere göre, renkleri, kullanıcı türünü, formları, dokuları, malzemeleri belirliyoruz.

Bu daha çok, görünüş tasarımına yönelik olduğu için, bu tarz araştırmaların ağırlık kazandığı bir aşama oluyor.

Devam edersek, yine form dili araştırmaları içerisinde bölgesel beğenileri belirleyen

araştırmalar yapılıyor. Mesela, Kuzey Avrupa ülkesiyle Türkiye'deki beğeniler farklı

olabilir. Hatta, ülke içindeki bölgelerin de beğenileri farklılaşabilir. Bölgesel olarak,

bunları saptıyoruz. Yine bu aşamada, yaptığımız ürünlerin rakiplere göre

pozisyonlandırılmasını belirlemeye çalışıyoruz. Yani, 'Neredeydik? Nereye gitmek

istiyoruz?' gibi bir saptamayı netleştirmek istiyoruz. Böylece, o bölgede bulunan

rakiplerin özelliklerini daha rahat inceleyebiliyoruz. Beklentileri saptayabilirsek, yaptığımız tasarımlar da o beklentilere uygun olabiliyor.

Standartların gözden geçirilmesi ve ergonomi araştırmaları da bu aşamada devreye

giriyor. Marka kimliği kısıtlarının, oluşabilmesi çok zaman alıyor. Köklü firmalarda,

marka kimliği endişeleri oluyor. Yoksa, bunu oluşturmak üzere bizler ilk çalışanlar

olabiliriz. Varsa da bu kimliği korumak ve yüceltmek üzere, daha yukarı çıkartmak

üzere çalışmak için, bu araştırmayı yapmamız gerekiyor. Dolayısıyla, birbirini, marka

imajını ve hedeflerini destekleyen tarzda, kullanıcı kitlesi belirlenmiş, her şeyi

belirlenmiş ürünlerin oluşturduğu bir grup marka kimliği olması gerekiyor.

Devamında, görünüş tasarımına, bildiğimiz klasik tasarım çalışmasına başlıyoruz.

Araştırma, inceleme ve gözlem aşamasından sonra elde ettiğimiz tüm veriler

doğrultusunda eskiz çalışmaları yapılıyor. Daha sonra tasarımı yaptığımız firma ile

birlikte, bu eskizler arasından belirlenen 3-4 alternatifin 3 boyutlu model çalışması

yapılıyor. Ardından, sunuş çalışması için tasarımların gerçeğe yakın biçimde

görünüşleri hazırlanır, gerektiğinde görünüşler için hazırladığımız 3 boyutlu datalar

kullanılarak skeç modeller hazırlanır ve sunuş çalışmasına geçilir. Sunuş içeriğinde;

trend araştırmaları, form dili tabloları, rakiplere göre pozisyonlandırma, tasarımların

görselleri ve skeç modeller yer alır. Bu tasarımlar arasından bir adet görünüş seçilmesi öngörülmektedir. Sonrasında tasarım detaylandırma aşamasına geçiyoruz.

Tasarım detaylandırma aşaması sırasında, parça tasarımını istemeyen firmalar

olabiliyor. Çünkü bu çalışmayı, firma kendi mühendislik ekibinde yapabiliyor. Bu

aşamada seçilmiş olan tasarıma odaklanarak, kalıp açıları, köşe, geçme detayları,

malzeme, yüzey kararları gibi konular ele alınıyor. Bizim bu aşamadaki en önemli

hedefimiz; kolay üretilebilir, basit aynı zamanda da tüm fonksiyonları ile kusursuz

çalışabilen kaliteli bir üründür. Bu aşamada kalıpçıların birebir kullanabileceği nitelikte,

3 boyutlu parça tasarımı dataları hazırlanmaktadır. Parça tasarımları hazırlandıktan

sonra gerektiğinde çalışır prototipler yapılmaktadır. Yine bu aşamada ürün üzerinde kullanılacak grafik ve artwork dataları da hazırlanmaktadır.

Son aşamada 3 boyutlu parça tasarımları istenilen data transfer formatına çevrilir ve

üretici firmaya ya da kalıpçıya gönderilir. Temel olarak süreç bu aşamada sona

ermesine rağmen, üretim aşamasına geçiş sürecinde ihtiyaç duyulabilecek, bizim

tarafımızdan yapılması gerekli bir takım çalışmalara destek vermeye devam etmekteyiz.

Alpay Er:

Verdiğiniz bilgiler için çok teşekkürler.

*ADesign Fair 2004 İstanbul Uluslararası Tasarım Buluşması kapsamında düzenlenen

panellerden birine ait bu yazı ve resimler, fuardaki tüm konferans ve panelleri

içeren art+decor Dergisi Kasım 2004 ADesign Fair Özel Sayısı'nın ücretsiz ekinden yararlanılarak hazırlanmıştır.

** İlgili raporlar:

Arçelik'te TEKNOLOJİ GELİŞTİRME ve ÜRÜN GELİŞTİRME:

Doç. Dr. M. Yalçın Tanes, Arçelik Araştırma ve Teknoloji Geliştirme Merkezi Fikri Haklar (Arçelik / İTÜ seminer notları):

Arçelik A.Ş., İstanbul Teknik Üniversitesi, 27 ve 30 Ekim 2003