UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE TABASCO MEMORIA DE ESTADÍA PROFESIONAL QUE PRESENTA

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE TABASCO

MEMORIA DE ESTADÍA PROFESIONAL

QUE PRESENTA

THALIA YAJAIRA RAMIREZ DOMINGUEZ

PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN GESTION Y

DESARROLLO TURISTICO

NOMBRE DEL ASESOR ACADÉMICO

MARISELA GARCIA CATALDO

PARRILLA, CENTRO, TABASCO. MÉXICO. DICIEMBRE DEL 2015

2

AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios por estar presente en mi vida y mostrarme siempre el lado

positivo de las cosas para enseñarme la humildad al mismo tiempo a valorar la vida

que es lo más hermoso que existe.

A mis padres quienes me apoyaron todo el tiempo en esta etapa y al cual quiero

que estén orgullosos de mi Padre, Rubicel Ramírez Pérez y Madre Felipa

Domínguez García los quiero y agradezco a dios por ponerlos en mi vida.

A mis maestros quienes nunca desistieron al enseñarme, y mostrarme la vida

profesional y contar con ellos cuando los necesite.

A mi futuro esposo que está conmigo en las buenas y en las malas y darme la dicha

de tener a un hermoso y maravilloso hijo que es por el cual me preparo día a día

para demostrarle e inculcarle que hay que perseverar para ser alguien en la vida y

ofrecerle un mejor futuro los amo con locura mi hijo Emiliano Carrillo Ramírez, mi

amado esposo Gessler Carrillo López

Para ellos es esta dedicatoria, pues es a ellos a quienes se las debo por su apoyo

incondicional.

3

RESUMEN Toda empresa requiere de la planeación y coordinación de actividades para la

consecución de diversos objetivos los cuales van desde abarcar mayor mercado,

obtener rentabilidad, incrementar ventas y lograr posicionamiento de productos o

marcas entre otros. Pero tanto la planeación como la ejecución de estas actividades

requieren del interactuar de las personas lo que implica establecer relaciones

laborales y terminar jerarquías para dirigir los esfuerzos hacia el logro de los

objetivos empresariales. Así, la planeación estratégica que incluye la coordinación

de las personas de la organización, se convierte en un aspecto fundamental para la

administración de los recursos y a su vez es el pilar del clima organizacional que es

un aspecto determinante para la productividad del talento humano ejecutor d los

recursos.

El clima organizacional es un aspecto determinante para el desarrollo, crecimiento

y sostenimiento de las empresas, convirtiéndose en un tema tan importante como

la generación de ventas y el capital económico, pues del agrado, bienestar o

satisfacción de los empleados depende la imagen y desempeño de las actividades,

además del interés de los empleados por estar en armonía con el desarrollo

empresarial, considerando que la empresa les provee seguridad y bienestar para el

logro de sus metas personales. Adicionalmente no se debe dejar de lado el hecho

de que el talento humano es el capital más importante dentro de toda organización,

pues es el personal quien hace productivos los recursos invertidos y su

comportamiento y bienestar se refleja en el éxito o fracaso de los objetivos.

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Contenido

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 5

JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................................... 7

ANTECEDENTES ..................................................................................................................................... 8

MARCO TEÓRICO .................................................................................................................................... 9

FUNDAMENTO TEÓRICO ........................................................................................................................ 9 CLIMA LABORAL ......................................................................................................................................... 12 TIPOS DEL CLIMA LABORAL ........................................................................................................................ 18 LOS FACTORES DEL CLIMA LABORAL ......................................................................................................... 21 LOS 9 FACTORES QUE DETERMINAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL SEGÚN LITWIN Y STINGER. (LITWIN &

STINGER, 1968) .......................................................................................................................................... 22 ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN ............................................................................................................... 31 PROYECTO DE INTERVENCIÓN .................................................................................................................... 31 FASES DE UN PROYECTO DE INTERVENCIÓN .............................................................................................. 33

FUNDAMENTO CONTEXTUAL ............................................................................................................ 35

ÁREA DONDE SE DESARROLLARA LA ESTADÍA. ......................................................................................... 35 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................................... 36 LOGO ........................................................................................................................................................... 37 MISIÓN ......................................................................................................................................................... 37 VISIÓN .......................................................................................................................................................... 37 VALORES .................................................................................................................................................. 38

Alcance del tema de estadía .............................................................................................................. 38 El tiempo de duración: 15 semanas a partir de la fecha de inicio de la estadía. ....................... 38 Costos: En este aspecto el alumno proveerá los siguientes recursos; Fotocopias, viáticos,

equipo de cómputo, impresiones, transportación para el Desarrollo del estudio. ...................... 38 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................................................................. 40

OBJETIVOS Y METAS ........................................................................................................................... 41

OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................................... 41 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................... 41 METAS ......................................................................................................................................................... 41 METODOLOGIA ....................................................................................................................................... 42 EN ESTA IMAGEN SE PUEDE APRECIAR EL VACIADO DE DATOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS A LOS

COLABORADORES DEL RESTAURANTE, CON LA FINALIDAD DE MEDIR EL CLIMA LABORAL DE LA EMPRESA.

..................................................................................................................................................................... 49 INTERPRETACIÓN DE DATOS. ...................................................................................................................... 50

PLAN DE INTERVENCIÓN .................................................................................................................. 116

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS .................................................................................................... 125

ENCUESTA ................................................................................................................................................. 126

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS .................................................................................................... 134

CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 135

RECOMENDACIONES ......................................................................................................................... 137

5

INTRODUCCIÓN Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente

laboral forma parte del activo de la empresa, y como tal deben de estudiarlo,

valorarlo e intervenirlo positivamente.

De esta manera, el presente trabajo plantea una serie de estrategias para contribuir

a la mejora del clima organizacional en el Restaurante El Árabe a partir de la

identificación previa de sus necesidades, mediante un diagnóstico basado en el

método inductivo el cual consiste en un análisis ordenado de la información obtenida

mediante la aplicación de una herramienta de diagnóstico, que para el caso es la

encuesta propuesta por los autores Moss y Trickett (1998) en su instrumento WESS

(Work Environment Scale).

El Restaurante El Árabe es una empresa que tiene sus instalaciones en la ciudad

de Villahermosa, Tabasco ubicado en Avenida Adolfo Ruiz Cortines, colonia centro.

Cuenta actualmente con 60 empleados, entre empleados temporales y empleados

directos. La situación del clima organizacional en el restaurante el Árabe,

actualmente presenta inconvenientes generados principalmente por la inestabilidad

laboral causada por los seguidas crisis de la empresa, no obstante, la empresa se

ha recuperado y cuenta con un gran potencial de crecimiento y liderazgo en el

mercado.

La elaboración de este trabajo contribuye a la generación de conciencia sobre la

importancia del clima organizacional en la empresa, y favorece el desempeño de

los empleado, dado que estos están dispuestos a dar lo mejor de sí para mejorar su

ambiente de trabajo y colaborar con el crecimiento de la empresa puesto que se

sienten identificados con ésta y perciben el interés de la gerencia por su bienestar.

6

Las características del sistema de organización de una empresa generan un

particular clima organizacional, que repercute sobre las motivaciones de los

trabajadores y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento

tiene una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,

productividad, calidad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

La importancia de este tipo de trabajos sobre el clima organizacional radica en la

necesidad de ir creando un estilo propio de gestión que se inserte a una cultura

organizacional, y reconocer el clima organizacional como un determinante de los

logros de productividad y la calidad de una empresa.

El proyecto cuenta con marco teórico el cuál se fundamenta el conocimiento básico

del clima laboral en restaurantes. Se encuestaran al personal que labora

actualmente en el restaurante el árabe, todo esto para evaluar el lima en la empresa

y entre colaboradores, se realizara los resultados después de ser evaluados y darles

una solución a cada una de las anomalías encontradas, tomando en cuenta

evidencias de la realización de las actividades otorgadas.

Es por eso la importancia de este proyecto ya que mediante las encuestas que se

llevaron a cabo a la empresa seleccionada se obtendrán resultados que nos

indicaron el clima laboral de esta misma, y con ella si los resultados nos arrojan que

la empresa no tiene un buen clima laboral sabremos en que están mal para que

ellos puedan trabajar sobre eso y que todos en la empresa se sientan cómodos,

realizando sus tareas como deben ser y con esto trayendo grandes beneficios para

la empresa.

Este documento implico un gran esfuerzo, con el propósito de que pueda ser útil

tanto a la empresa como a los lectores del mismo.

7

JUSTIFICACIÓN

Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya

que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han

indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa

de buen desempeño y otra de bajo desempeño.

El análisis y evaluación actual del restaurante el árabe indica que no hay control

adecuado entre el personal y empresa, por lo que se han manifestado anomalías,

demandas de inconformidades, problemas entre colaboradores, faltas, despidos,

por lo tanto muchas bajas de inconformidad, esto ha hecho que haya un mal servicio

hacia comensales y por lo tanto hay perdidas económicas para la empresa.

Es por esto que se están tomando medidas para solucionar dichos problemas y

hayan una armonía entre el personal y presten un excelente servicio hacia los

comensales y por lo tanto ganancias fructíferas para la empresa.

8

ANTECEDENTES

Actualmente el restaurante el árabe no cuenta con un departamento de Recursos

Humanos para que se encarguen especialmente de los asuntos del personal, este

problema inicio hace 3 años cuando se ampliaron las instalaciones y por supuestos

los servicios que prestan el restaurante, se consideró en ese tiempo que no era

necesario contar con un departamento, se manifestó por el dueño que eso era

trabajo para una sola persona, el administrador se encargaría de los asuntos del

personal por lo que hasta el día de hoy no se hizo por la carga de trabajo, es por

eso que se han manifestado problemas con los colaboradores y no se había

impartido capacitaciones para la mejoría del servicio.

En estos últimos tres años de problemas entre personal y empresa se ha llegado a

visualizar que se tiene que tomar medidas de solución para obtener mejores

resultados y eso se refleje económicamente.

9

MARCO TEÓRICO

FUNDAMENTO TEÓRICO

Análisis y estructuras de estrategias derivadas del FODA

Este es una fase operativa que se encarga de la distribución de tareas y

responsabilidades, contratación y planificación del personal, dirección y cultura de

la empresa. Esta área hace referencia a la gestión y operación del negocio donde

se determina los objetivos del proyecto, a su organización y a las personas

necesarias para su funcionamiento. Para ello se debe observar que los objetivos de

la empresa y sus áreas funcionales concuerden y se complementen. Una vez

establecido esto se deberán definir los procesos operativos de la empresa

contestando las siguientes preguntas:

- ¿Qué se hace?

- ¿Cómo se hace?

- ¿Con qué se hace?

- ¿Dónde se hace?

- ¿En cuánto tiempo se hace?1

Cualquier actividad empresarial necesitará considerar aspectos de tipo organizativo.

La organización debe ser flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias. Se

deberán establecer las siguientes fases:

Análisis estratégico y definición de objetivos

1 Instituto Politécnico Nacional. (2002). Metodología para el análisis FODA. Distrito Federal, México.: Dirección de Planeación y Organización.

10

Se observarán los aspectos externos e internos que son favorables y desfavorables

para el desarrollo del proyecto para hacer un diagnóstico de la situación del mismo.

2A partir de este diagnóstico, se debe establecer los objetivos a corto y mediano

plazo como empresa.3

Para la determinación del análisis estratégico se puede utilizar la metodología del

FODA y el FODA CRUZADO. Esta metodología consiste en que los directivos de la

empresa deben de listar por lo menos cinco fortalezas, debilidades, oportunidades

4y amenazas de la empresa. Las fortalezas y debilidades son factores internos de

la empresa y las oportunidades y las amenazas son factores externos de la

empresa. El análisis FODA es un método universal, puede ser utilizado

individualmente, en grupo, para una empresa, para un cliente, para el líder del sector

y para la estrategia del estado entre otras aplicaciones. A continuación se presenta

las principales características de este método:

Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se ha determinado

en base a un análisis de la situación actual del negocio y del promotor.

Fortalezas

Tiene un asesoramiento continuo y experiencia en la actividad

Recursos humanos disponibles (familiares)

Solvencia financiera

La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados

Ubicación ideal para una cafetería.

3 Instituto Politécnico Nacional. (2002). Metodología para el análisis FODA. Distrito Federal, México.: Dirección de Planeación y Organización.

11

Debilidades

No se tiene experiencia

Mucha rotación de personal (capacitación y motivación y responsabilidad).

Requiere dedicación para gestionarlo por lo menos los 3 primeros meses.

Tiene gran diversificación de productos, que no pueda garantizar la calidad.

Oportunidades

Mercado potencial de 10, 000 estudiantes

Mercado en crecimiento (nuevas urbanizaciones)

Deficiencia de la competencia en la producción

Posibilidades de expandirse con negocios complementarios.

Amenazas

Competencia desleal, con muchas cafeteritas familiares

Puede ser copiado por la competencia

Poca seguridad, en la zona

Pueda sufrir pérdida de terreno por futuros proyectos gubernamentales.

Una vez que se determina los factores internos y factores externos, fácilmente se

puede realizar la combinación cruzada entre ellos tratando de concluir con

propuestas de acción para el futuro de la empresa.

Luego el segundo paso es relacionar cada factor seleccionado, en este caso

FORTALEZAS con cada factor de contrapartida, en este caso Oportunidades; las

relaciones pueden hacerse de uno a uno, o de varios factores relacionados con

varios factores. Contestando la pregunta ¿Cómo aprovecho las oportunidades que

tengo en este momento con las fortalezas que poseo? Necesariamente todas las

relaciones tienen sentido y de lo que busca el FODA CRUZADO es determinar la

más importantes relaciones.5

5 Matriz FODA (confidencial) [en línea] Dirección URL:<http://www.matrizfoda.com/ >[consulta 23 de marzo 2015]

12

Clima Laboral

Para poder hablar y poder entender qué es el clima laboral, se tiene que hacer una

mirada retrospectiva hasta los años ochenta, época donde este concepto empieza

a tener auge que aún repercute hasta nuestros días, dejando de ser un elemento

aislado para convertirse en un factor determinantemente estratégico en el desarrollo

de las empresas.

Diversos autores han dado aportaciones a este concepto con variables

interpretaciones del mismo. A continuación se mencionan algunos de ellos. Por

Clima Laboral se entiende el “conjunto de cualidades, atributos o propiedades

relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas,

sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización

empresarial y que influyen sobre su conducta. Frecuentemente este concepto se

confunde con el de Cultura Empresarial, pero se diferencia en ser menos

permanente en el tiempo aunque comparta una connotación de

continuidad.”(Irondo: 2007)

“El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está

relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos de las

personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la

empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.”

(Navarro: 2006).

El clima laboral no es tangible más es claramente visible en la manera en que se

interrelacionan los empleados de una empresa y que, al mismo tiempo se evidencia

13

en la manera en que ejecutan sus actividades cotidianas en su lugar de trabajo. Se

puede decir que afecta y se ve afectado por los sucesos ocurridos dentro de la

organización.

En otras circunstancias, otros conceptos abarcan una perspectiva y una dimensión

del clima laboral con un sentido psicosocial. Dentro de este sentido se pueden

identificar diferentes definiciones de clima.

“Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente

medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección,

unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de

contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual”.

(Forehand y Gilmer, 1965).

“Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el

individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo

importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo

percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización”.

(Nicolás Seis dedos, 2007).

De acuerdo a las anteriores definiciones, se puede llegar a la conclusión que un

factor predominante y determinante del tipo de clima laboral que se tendrá en la

organización es el sistema por el cual se maneje la empresa; es decir, si el sistema

es muy rígido (con mucha presión para sus trabajadores, poca comunicación, entre

otros factores) o si es éste flexible (permite sugerencias, hay bastante

comunicación, etc.). En resumen, el clima laboral representa un vínculo o puede

resultar un gran obstáculo para el desempeño de una determinada organización.

14

La alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, ayuda a proporcionar

que el terreno sea adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las

políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso

de técnicas precisas. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos

generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones

de conflicto y de bajo rendimiento.6

El Clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los

individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente

dinámico que tiene un impacto directo en los resultados de la organización. Los

modelos de estudio de clima de las organizaciones nos plantean que existe una

relación entre clima laboral y productividad de la organización. Y son las relaciones

de ciertos factores los que van ir determinando este clima en determinada empresa,

entre ellos se pueden encontrar:

Autonomía / Conflicto

Relaciones sociales / Estructura

Relaciones entre Empleado/ Jefe

Relaciones entre Empleado/Empleado

Motivación / Polarización del puesto

Flexibilidad / Innovación

Apoyo mutuo / Interés recíproco de los miembros

Estas relaciones antes marcadas, se ven mediatizadas por la buena o la mala forma

en que interaccionen dichos grupos, esta situación va a tener repercusiones un tanto

complejas, es decir, si la persona no se siente a gusto con lo que está viviendo con

sus compañeros de trabajo, con la forma en que lo tratan o la manera en que se

relaciona con su colegas, se va a reflejar en un espejo tan claro como lo es su

6Brunet L. (1999). El clima de trabajo en las organizaciones. México: Trillas.

15

rendimiento y en la satisfacción que tenga dentro de la empresa, dentro de su área

y dentro de su grupo de compañeros trabajadores.

Al realizar un estudio de clima laboral, se debería tener en cuenta que coexiste una

sumatoria de factores objetivos, materiales, subjetivos y preceptúales.

Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluación que, por un lado miden

aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones físicas en las

que se desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de

reconocimiento (premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la equidad

y satisfacción en las remuneraciones, la promoción, la seguridad en el empleo, los

planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la

“Calidad de Vida Laboral”. Pero no debemos dejar de lado la evaluación de

elementos subjetivos- preceptúales, como las actitudes de los empleados hacia la

empresa, la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores y

guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la

empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de motivación de los empleados,

la satisfacción de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la

autonomía o independencia de las personas en la ejecución de sus tareas.

No es ningún secreto que cuando un colaborador se siente cómodo y valorado en

la empresa donde elabora afloran al máximo sus virtudes, sin embargo cuando los

empleados no están dando el mejor rendimiento se vuelve una tara difícil de revertir

dicha situación. Uno de los factores que influyen en este fenómeno laboral en las

organizaciones turísticas es la satisfacción entre los trabajadores, la cual es el grado

de bienestar que experimenta un empleado basado en la actitud frente a su propio

trabajo delimitado por sus valores, creencias y rasgos personales. En algunas

empresas de México existen percepciones en función a las condiciones de la labor

del empleado que se determinan a la hora de medir su bienestar; es decir,

condiciones que lo motivan a realizar de manera eficiente su trabajo.7


16

Remuneración.

Condiciones de su lugar de trabajo.

Compañeros.

Seguridad de empleos.

Oportunidades de crecimiento.

Supervisión de jefes y superiores.

Como se sabe el valor y potencial del factor humano en el país no tiene límites, sin

embargo en México el clima laboral no ha logrado generar una evolución que sea

adaptable a las necesidades de cada uno de los integrantes de la plantilla laboral

de una determinada organización. Mientras algunas empresas han sabido equilibrar

el ambiente y el entorno donde interactúan sus colaboradores, dándole las

herramientas que requieren para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz;

otras, que hacen la mayoría, solo enfocan sus objetivos a las ganancias y al

incremento productivo de los servicios que ofrecen, sin prestar atención cual es el

estado de bienestar en que se encuentran las personas que están haciendo posible

que esta empresa obtenga el éxito que está deseando.

Las organizaciones turísticas modernas tienen claro que el activo más importante

de cualquier compañía es su factor humano. Parece claro también que el hombre

que trabaja en ellas ha dejado de ser una máquina generadora de dinero. Partiendo

de estas premisas, los directivos están tratando cuidar y potenciar al máximo este

activo, implantando en la compañía un clima laboral propicio para los empleados.

Es evidente que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como

número de ellos. Pero tampoco se trata de que las organizaciones turísticas

inventen mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de cada individuo,

ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes de comportamiento en el

colectivo de trabajadores cuando se analizan las necesidades de espíritu. Desde

17

principios del siglo XIX, se ha puesto en evidencia el papel de los componentes

físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima

organizacional de la empresas turísticas en México han ido determinando la forma

en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su

satisfacción, etc.8

Una de las principales problemáticas que afectan el clima laboral en las empresas

mexicanas, y esta problemática ha originado altibajos en las organizaciones que

influyen en los procesos de producción. Uno de los sectores que más refleja un

desequilibrio en el ambiente laboral, es el sector turístico, como en la hotelería cuya

rotación de personal mayormente es activa debido inestabilidad y la presión laboral

que se viven en este tipo de giro. En una empresa hotelera el factor humano es piza

clave para que la empresa cumpla sus objetivos y alcance las metas predilectas

establecidas por la administración.

El clima laboral en restaurantes se ha manejado con determinados paradigmas

que les fueron útiles para crecer. ¿Son los mismos que tiene que seguir repitiendo

con este contexto actual? Quizás está apareciendo la necesidad de generar

transformaciones a fondos que permita la reestructuración de la organización que

originen cambios benéficos que impulsen un ambiente equilibrado, ecuánime y

sobre todo que invite a los trabajadores a efectuar sus encomiendas con la mejor

disposición y la mejor actitud en cada momento en que se encuentre en la empresa.9

8Brunet L. (1999). El clima de trabajo en las organizaciones. México: Trillas. 9 Clima laboral en las organizaciones (Redalyc) [en línea] Dirección URL: < http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=65027764004> (consulta 26

de marzo)

18

Tipos del clima laboral

La teoría de clima organizacional de Likert establece que el comportamiento

asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento

administrativo y de las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por

lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de

una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido

cita:

1. Variables causales.

2. Variables intermedias.

3. Variables finales.

Rensis Likert, (citado por Brunet, 1987) determina dos grandes tipos de clima

organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Menciona

Brunet que se debe evitar confundir la teoría de los sistemas de Likert con las teorías

de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima

y el fin que persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de referencia

que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia

organizacional.

Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador

En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor

parte delas decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y

se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen

que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas,

19

ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece

en los niveles psicológicos y de seguridad.

Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la

comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de

directrices y de instrucciones específicas.10

Clima de tipo autoritario: Sistema ll Autoritarismo paternalista

Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una confianza

condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor

parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los

escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los

métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de

clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados

que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y

estructurado.

Clima de tipo participativo: Sistema lll Consultivo

La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus

empleados. La política y las decisiones de toman generalmente en la cima pero se

permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles

inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos

ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se

trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de

10 Brunet L. (1999). El clima de trabajo en las organizaciones. México: Trillas.

20

clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da

bajo la forma de objetivos por alcanzar.

Clima de tipo participativo: Sistema lV Participación en grupo

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de

decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada

uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente

o descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por

la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento,

por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento

en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los

superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de

dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización

que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.11

Los cuatro sistemas propuestos por Likert tienen la ventaja de mostrar las diversas

y graduales alternativas existentes para administrar las empresas. Mientras que el

sistema I se refiere al manejo organizacional autocrático, que recuerda en muchos

sentidos la teoría X, caracterizada por McGregor, el sistema IV recuerda la teoría Y.

El sistema I se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obre

intensivamente y tecnología rudimentaria, y en donde el personal empleado es de

nivel intelectual extremadamente bajo, como ocurre en el área de producción de las

empresas de construcción civil o construcción industrial (como en los casos de

construcciones hidroeléctricas, pavimentación de autopistas, etc.)

El sistema II se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan una

tecnología más avanzada y mano de obre más especializada, pero que mantienen


21

todavía alguna forma de coerción para no perder el control sobre el comportamiento

de las personas (como en el caso del área de producción y montaje de empresas

industriales, y en las oficinas de ciertas fábricas, etc.)

El sistema III se emplea, por lo general, en las empresas de servicios (como en el

caso de los bancos e instituciones financieras) y en ciertas áreas administrativas de

empresas industriales más organizadas y avanzadas, en términos de relaciones con

sus empleados.

El sistema IV se encuentra poco en la práctica. Se ha localizado en empresas que

utilizan tecnología sofisticada y en donde el personal es muy especializado y

desarrollado (como es el caso de las empresas de servicios y de publicidad, de

consultoría en ingeniería y en administración), en las cuales los profesionales

realizan actividades complejas.12

Los factores del clima laboral

El tema del clima laboral ha sido investigado de manera bastante exhaustiva y

profunda en las últimas décadas, de ahí que se hayan identificado plenamente los

siguientes factores que influyen directamente en la calidad del clima laboral:

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y

subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la

productividad de la empresa. Dentro de los muchos enfoques que la teoría

administrativa ha desarrollado al respecto, se sabe que lo mejor es contar con un

liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el líder deberá tener una amplia gama de

actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces se deberá ser fuerte, a veces

comprensivo.

12Tipos de clima laboral (eumed.net) [en línea] dirección URL:<http://www.eumed.net/libros-

gratis/2012a/1158/tipos_de_clima_organizacional_de_likert.html> (consulta 26 de marzo 2015)

22

Relaciones interpersonales. El tipo de relaciones que se crean entre el personal

deben ser sanas y fluidas, pues esto afecta a su vez el ánimo de la empresa en

general. Es necesario vigilar las relaciones, y estar atento a disgustos y

malentendidos entre el personal.

Implicación. Se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia

la empresa y que en muchas ocasiones está determinado por la percepción del

compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. Los empleados

muestran mayor compromiso en las empresas que tienen la mejor calidad, las

mejores ventas y la mejor productividad.

Organización. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por

ejemplo: los puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación,

etcétera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa está

poco definida, y el propietario desempeña un sin número de actividades, desde las

operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deberá tener claro que

actividades seguirá realizando y cuáles delegará.13

Los 9 factores que determinan el clima organizacional según Litwin y Stinger. (Litwin & Stinger, 1968)

La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio

de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional: estructura,

responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares,

conflictos e identidad.

13 www.emprendepyme.net/los-factores-del-clima-laboral-i.html

23

1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones

entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el

nivel. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la

organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral. La

conformación de una adecuada estructura organizacional en la empresa,

facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en

cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.

2. Responsabilidad. Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en

la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha

relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a

los trabajadores.

3. Recompensa: Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad

desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es

importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados del

trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos “reclamamos”

reconocimiento adicional.

4. Desafíos: En la medida que la organización promueva la aceptación de

riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos

ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda

organización.

5. Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo

nivel, el buen trato y la cooperación, con sustento en base a la efectividad,

productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne

excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros

inconvenientes de este estilo.

6. Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y

mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes

relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.

7. Estándares: Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que

indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares sean

24

fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados

sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo

percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.

8. Conflicto: Siempre será generado por las desavenencias entre los miembros

de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos

diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre

trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.

9. Identidad: Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo

de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación

de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la

organización.14

Cada uno de los factores antes mencionados, son los que conforman el clima

organizacional y a su vez son los que los directivos perciben de diferentes maneras.

Idaberto Chiavenato, en su libro “Administración de Recursos Humanos” toma

el modelo motivacional de Maslow para explicar el clima organizacional que

depende del grado de motivación de los empleados. Afirma que la imposibilidad

del individuo de satisfacer necesidades superiores como las de pertenencia,

autoestima y autorrealización hace que se desmotive, y por consiguiente afecte el

clima laboral. El clima organizacional depende de la capacidad de adaptación o

desadaptación de las personas a diferentes situaciones que se presentan en

el ámbito laboral.

El proceso de adaptación de los individuos varía de un momento a otro y es muy

importante ya que, lograr la adaptación denota salud mental a través de 3

características fundamentales:

Sentirse bien consigo mismos.

14 www.climalaboral.com.es/

25

Sentirse bien con respecto a los demás.

Ser capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida.

En lugares de trabajo con baja motivación, sentimientos de frustración, apatía,

desinterés, incluso episodios de agresividad y disconformidad el clima

organizacional es malo mientras que en los ámbitos donde la motivación es alta,

las relaciones interpersonales son satisfactorias, existe el interés, la colaboración y

el compromiso con la tarea y la empresa, el clima organizacional es óptimo.

Para explicar los determinantes del clima organizacional, Chiavenato expone el

modelo de Atkinson que estudia el comportamiento motivacional y tiene en

cuenta los determinantes ambientales de la motivación o lo que otros autores

denominan los factores que componen el clima organizacional.

Este modelo parte de las siguientes premisas:

1. Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan

comportamientos potenciales, que sólo influyen en el comportamiento cuando son

provocados.

2. Provocar o no estos comportamientos depende de la situación o del ambiente

percibido por el individuo

3. Los componentes del ambiente sirven para estimular o provocar determinados

motivos.

4. Los cambios en el ambiente que se percibe originarán algunos cambios en el

patrón de la motivación provocada.

26

5. Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrón

de la motivación provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrón

generará un cambio de comportamiento.

La definición de clima organizacional para Chiavenato: es la cualidad o

propiedad del ambiente organizacional que:

a) Perciben o experimentan los miembros de la organización y que

b) Influye en su comportamiento

El clima laboral y la motivación efectiva

La actividad motivada se vuelve imprescindible para el desarrollo de las tareas del

empleado en el contexto laboral. La organización tiene la responsabilidad de tratar

de incentivar a sus equipos de trabajo para que se esfuercen por realizar su trabajo

de manera eficaz.

Un ambiente de trabajo ameno, cuya cultura promueva el sentimiento de

pertenencia y el compromiso con la labor, resulta una real ventaja competitiva para

la organización. Si el trabajador se encuentra satisfecho a través de sus tareas

diarias, se comprometerá aún más con las mismas y generará un mejor clima laboral

en su entorno.

El clima organizacional surge de la relación que establece la organización con sus

colaboradores día a día, la gestión de las normas internas, la capacitación a partir

de las necesidades de los empleados, la comunicación interna, la retribución por el

desempeño, etc. El líder debe ocuparse de que todas estas cuestiones se

encuentren organizadas y gestionadas en forma correcta.

El líder debe actuar con responsabilidad frente a los conflictos que se generan y

encontrar la forma adecuada de resolverlos, conservando una estructura positiva de

27

relación entre sus integrantes. El buen trato y los buenos modales son muy

importantes a la hora de comunicarse con su equipo de trabajo.

La interpelación directa permite conocer si las prácticas de la organización tienen

una percepción favorable o desfavorable en los empleados. A su vez, permite

conocer si ellos se consideran un componente activo o simples espectadores de los

procesos.

Generar una cultura interna positiva para los colaboradores es fundamental para

lograr un alto compromiso por parte de ellos, en donde no exista espacio para los

conflictos. A su vez, la organización puede ser vista como un empleador destacado

entre similares competidores y atraer nuevos potenciales postulantes.

Un buen clima de trabajo depende de líderes que formen equipos motivados y que

su relación se base en una comunicación fluida y directa. Un clima laboral negativo

repercute en el aumento de los conflictos internos, la rotación de los empleados, la

disminución de la productividad y en el deterioro de la imagen de la marca.

La medición del clima organizacional. Una herramienta apropiada para analizar cuál

es la percepción que tienen los colaboradores en torno a la organización es a través

de las encuestas directas. Esta medición permite trabajar en pos de alcanzar un

clima laboral óptimo para sus empleados.

Consideraciones especiales referidas a la medición del clima laboral y la motivación

de los empleados:

La medición del clima laboral dependerá de la situación particular de cada

organización. Para ello, se puede realizar cuestionarios diseñados para cada caso

en particular. Será necesario incluir para efectuar dicho análisis, aquellos temas

orientados a las personas y aquellos orientados a los resultados.

28

Instrumento WES

Escala de Clima Social Laboral (WORK ENVIRONMENT SCALE)

Esta Escala evalúa el ambiente social existente en diversos tipos de trabajo. Según

Moos, Moos y Trickett (1989) en la elaboración de dicha Escala se emplearon varios

métodos para llegar a una comprensión realista del ambiente social de los grupos

de trabajo y para crear un fondo inicial de elementos del cuestionario. Estos

elementos se construyeron a partir de la información reunida en entrevistas

estructuradas, mantenidas con empleados de diferentes lugares y puestos de

trabajo. La información obtenida dio como resultado la elaboración de una versión

de la escala que se aplicó experimentalmente. La selección y redacción de los

elementos se hizo en base a una formulación general de tres dimensiones socio-

ambientales. Cada elemento debía estar enfocado hacia una dimensión, e

identificar este aspecto en el ambiente de trabajo, por ejemplo determinar el grado

de importancia de las relaciones interpersonales o aspectos de autorrealización o la

estructura organizacional del trabajo.15

La versión experimental de WES fue aplicada a una muestra de empleados de

diferentes centros de trabajo. “En la selección definitiva de los elementos se tuvieron

en cuenta los siguientes criterios psicométricos: los elementos deberían presentar

correlaciones más altas con su propia sub-escala que con cualquier otra. Cada

escala debería tener igual número de elementos que puntuasen en las dos

alternativas (verdadero-falso) para controlar los sesgos de aquiescencia; las sub-

escalas deberían presentar intercorrelaciones bajas o moderadas; cada elemento y

cada sub-escala debería ser discriminativos en distintos ambientes de trabajo.”

(Moos, Moos y Trickett, p.9)

15 Instruento WES (Scribd) [en línea] Diección URL:< http://es.scribd.com/doc/121979136/Clima-Organizacional-WES>

(consulta 27 de marzo 2015)

29

Descripción de la escala

La Escala está formada por diez sub-escalas que evalúan tres dimensiones

fundamentales:

1. RELACIONES:

Es una dimensión que evalúa el grado en que los empleados están interesados y

comprometidos en su trabajo y el grado en que la dirección apoya a los empleados

y les anima a apoyarse unos a otros. Está integrada por las siguientes sub-escalas:

Implicación (IM) Grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se

entregan a ella. Por ejemplo, el ítem 1 “El trabajo es realmente estimulante”.

Cohesión (CO) Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran

amables con los compañeros. Por ejemplo, el ítem 22 “La gente se ocupa

personalmente por los demás”

Apoyo (AP) Grado en que los jefes ayudan y animan al personal para crear un buen

clima social. Por ejemplo, el ítem 13 “Los jefes suelen felicitar al empleado que hace

algo bien”.16

2. AUTORREALIZACIÓN:

Se trata de una dimensión que evalúa el grado en que se estimula a los empleados

a ser autosuficientes y a tomar sus propias decisiones; la importancia que se da a

la buena planificación, eficiencia y terminación de las tareas y el grado en que la

presión en el trabajo o la urgencia dominan el ambiente laboral.

Autonomía (AU) Grado en que se anima a los empleados a ser autosuficientes y a

tomar iniciativas propias. Por ejemplo, el ítem 24“Se anima a los empleados que

tomen sus propias decisiones”.



30

Organización (OR) Grado en que se subraya una buena planificación, eficiencia y

terminación de la tarea. Por ejemplo, el ítem 35 “Nuestro grupo de trabajo es muy

eficiente y práctico”.

Presión (PR) Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el ambiente

laboral. Por ejemplo, el ítem 16 “Aquí parece que las cosas siempre son urgentes”.

3. ESTABILIDAD/CAMBIO:

Esta dimensión mide el grado en que los empleados conocen lo que se espera de

su tarea diaria y cómo se les explican las normas y planes de trabajo; el grado en

que la dirección utiliza las normas y la presión para controlar a los empleados; la

importancia que se da a la variedad, al cambio y a las nuevas propuestas y por

último, el grado en que el entorno físico contribuye a crear un ambiente de trabajo

agradable.

Claridad (CL) Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se

explican las reglas y planes para el trabajo. Por ejemplo, el ítem 17 “Las actividades

están bien planificadas”.

Control (CN) Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener

controlados a los empleados. Por ejemplo, el ítem 28 “Se espera que la gente haga

su trabajo siguiendo unas reglas establecidas”.17

Innovación (IN) Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos

enfoques. Por ejemplo, el ítem 9 “Se valora positivamente el hacer las cosas de

modo diferente”.

Comodidad (CF) Grado en que el ambiente físico contribuye a crear un ambiente

laboral agradable. Por ejemplo, el ítem 20 “La iluminación es muy buena”.



31

Administración y Evaluación

Es un instrumento de papel y lápiz que consta de 90 frases a las cuales deben

contestar verdadero o falso. Se comienza la administración leyendo en voz alta las

instrucciones de la prueba mientras que los sujetos lo hacen en voz baja con su

propio protocolo. Luego deberán contestar haciendo un círculo en V o F según

consideren verdadero o falso las frases en su caso “Si usted piensa que lo que dice

esta frase es cierto la mayoría de las veces, la respuesta será verdadera. Si por lo

contrario, cree que la mayor parte de las veces no es cierto, la respuesta es falso”.

Si mientras están contestando, se plantea, alguna duda se puede hacer

aclaraciones cuando los sujetos lo soliciten, pero se debe poner mucho cuidado

para no influir en la dirección de las respuestas.

Antes de retirar el protocolo, el examinador debe revisar que se encuentren todos

los datos de identificación que se solicitan y las respuestas a todas las afirmaciones.

Para calcular la puntuación directa se deberá utilizar la clave de corrección se

contaran las marcas que aparezcan en cada una de las columnas, en las que está

dividida y se anotara el total en la casilla PD (puntuación directa) en el lugar

correspondiente a la sub-escala que sé esta puntuando. Las puntuaciones

obtenidas se transformaran en puntuaciones derivadas; a partir de estas se

elaborara el perfil correspondiente.18

Proyecto de intervención

Un proyecto es una anticipación y una preparación de algo. Cada día se inicia con

un proyecto mental, más o menos estructurado, de las actividades de ese día. En el

mundo moderno, las personas con cargos administrativos o gerenciales, con

actividades académicas, con plazas de dirección o con responsabilidades políticas,

18Instruento WES (Scribd) [en línea] Diección URL:< http://es.scribd.com/doc/121979136/Clima-Organizacional-WES>


32

difícilmente pueden prescindir de un proyecto explícitamente enunciado, que cubre

un plan de acciones para un horizonte de un día, una semana, un mes o de plazos

aún mayores.

Para Rodríguez Espinar y Col, un proyecto de intervención es “un conjunto de

acciones sistemáticas, planificadas, basadas en necesidades identificadas

y orientada a unas metas, como respuesta a esas necesidades, con

una teoría que lo sustente” (1990).19

Un arquitecto diseña un proyecto y éste constituye, desde su conclusión, la guía

para la ejecución del objeto constructivo. En el universo político, suele hablarse de

proyectos sociales o proyectos económicos.

En el trabajo académico y la práctica científica, y en todo género de actividad que

requiera búsqueda y movilización de recursos, el proyecto cumple dos funciones

esenciales:

a) Convencer a los proveedores de dichos recursos de la utilidad, la pertinencia, la

oportunidad, la necesidad y la factibilidad del trabajo que se proyecta y persuadirlos

para la adjudicación de los recursos.

b) Activar o disponer mentalmente al ejecutor en el derrotero a seguir para la

realización de dicho trabajo.

El contenido básico de la descripción y fundamentación de un proyecto de

intervención es una acción que se ejerce sobre un objeto rigurosamente

determinado. Es imposible enumerar el repertorio de intervenciones posibles, pero

vale la pena insertar y comentar algunos ejemplos. 20

19 Proyecto de intervención (slidshare) [en línea] Dirección URL: http://www.slideshare.net/manuelaguiar/proyecto-de-

intervencion (consulta 26 de marzo 2015)

33

La creación de una estructura para la administración, planificación, control o

ejecución de ciertas funciones, la elaboración de un programa educativo para

estimular y promover conductas y estilos de vida saludables, la introducción de

cambios en cualquier sistema de prestación de servicios, la aplicación de nuevas

técnicas, medios, métodos o estilos de enseñanza, o nuevas técnicas, métodos o

medios de diagnóstico son, todas ellas, actividades que deberían ser objeto de

proyectos de intervención.

Cualquiera de estas intervenciones deberá ser eventualmente evaluada. Los

aspectos técnicos, operacionales y metodológicos de dicha evaluación deben

aparecer en el proyecto, pero no constituyen su aspecto esencial. Redactar el

proyecto de intervención entraña, al menos, describir con todo detalle en qué

consiste la intervención y a quién va dirigida, fundamentarla, justificarla, exponer

sus antecedentes, exponer el modo de ejecutarla, y describir cuáles son sus

beneficios esperados. Estos elementos configuran el qué, el por qué, el para qué y

el cómo que constituyen los componentes comunes a cualquier tipo de proyecto. 21

Fases de un proyecto de intervención

1. Diagnóstico: Lo primero que se busca es conocer la realidad que se quiere

modificar. Para ello no basta un conocimiento intuitivo, sino que es necesario

abordar esa realidad desde un análisis serio y completo, teniendo en cuenta la

multiplicidad de factores que inciden en una realidad social particular.

2. Definición de objetivos: Conocida la realidad de partida, es necesario definir los

objetivos del proyecto; es decir cuál es la situación a la que se quiere arribar. Esta

definición debe hacerse de modo tal que sea posible en su ejecución y evaluable en

cuanto a los resultados obtenidos.



34

3. Fundamentación: Todo proyecto de intervención tiene una fundamentación en los

hechos (que es la situación diagnosticada que se quiere modificar) y una

fundamentación teórica, que consiste en los supuestos teóricos y metodológicos en

los que se basa la intervención.

4. Planificar acciones/actividades: Las acciones y actividades son las que

determinan el cómo el proyecto se llevará a la práctica. De acuerdo a la envergadura

del proyecto, estas acciones pueden ser más o menos complejas.

5. Determinar recursos: Las acciones no pueden realizarse sin recursos; es por eso

que, al momento de planificar las acciones, debe hacerse una seria determinación

de los recursos necesarios para llevar adelante el proyecto. Estos recursos pueden

ser:

a. Humanos: Hoy se prefiere denominarlos agentes y auxiliares. Son las personas que

llevan adelante el proyecto.

b. Económicos y financieros: Toso proyecto demanda gastos, que deben ser cubiertos

por un aporte en dinero. Si el dinero no está deberá planificarse dentro del proyecto

el modo de conseguirlo (financiamiento).

c. Materiales: Son las cosas u objetos que se necesitan para realizar el proyecto.

Pueden poseerse o no al momento de la planificación. En caso de no tener estos

recursos habrá que planificar cómo conseguirlos.22

d. Tiempo: Es el recurso más escaso y debe tenerse en cuenta para poder ejecutar el

proyecto, planificándolo detalladamente. Las metas de tiempo que se establecen en

la planificación son un indicador importante para evaluar la ejecución del proyecto.

6. Ejecución: Todo proyecto se planifica para realizarlo, es por ello que la ejecución

es un paso importante en el proyecto mismo. Siempre habrá que considerar los



35

tiempos planificados, los demás recursos y la secuencia en que deben ser llevadas

a la práctica las acciones.

7. Evaluación: Aunque se coloca como última fase, la evaluación debe estar presente

a lo largo de todo el proyecto, ya que su finalidad es recibir información que permita

corregir el proyecto de modo tal que los objetivos sean alcanzados (feedback o

retroalimentación de la información). La evaluación puede ser anterior a la ejecución

del proyecto (viabilidad), durante la ejecución (de proceso) o posterior a la ejecución

(de resultados e impacto).23

Fundamento contextual

Área donde se desarrollara la estadía. El desarrollo de la estadía se llevó a cabo en el Departamento de Administrativo, el

cual se localiza en el organigrama en el área administrativa: El objetivo básico del

departamento es alinear el área o profesionales de la empresa con la estrategia de

la organización, lo que permite un mejor funcionamiento del restaurante. Es

imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino

que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos

dotados de inteligencia, creatividad y habilidades.

Funciones que el departamento realiza:

Reclutamiento y selección de personal

Tramites de despido

Capacitaciones

23 Fases de un proyecto de intervención (María José Ruiz) [en línea] Dirección URL:<http://www.sidastudi.org/resources/doc/100315-diseno-

proyectos-1638197810406392543.pdf> consulta 26 de marzo 2015)

36

Pago de comisiones

Verificación de pagos de nomina

Afiliaciones al IMSS

Incapacidades

Administración del personal

Permisos a personal

Descripción de la Empresa

El restaurante El Árabe inició operaciones bajo la administración de la familia

Miranda Núñez en noviembre del año 1991.

Se abrieron las puertas con un personal compuesto por cinco colaboradores

(incluyendo a los propietarios Mario Miranda y Lesbia Núñez), el horario de atención

era de 10:00 AM a 10:00 PM. La infraestructura del local no era la mejor, doce

mesas ubicadas en el salón permitían atender un máximo de cincuenta personas

con ocupación plena. Otra serie de limitaciones dentro de las que se pueden citar:

el piso de la cocina, las condiciones del cielo raso, la decoración del inmueble, el

sistema de salida de las aguas residuales, los suministros de agua potable, la

capacidad y la condición de los equipos frigoríficos, representaban oportunidades

de mejora que siempre estuvieron dispuestos a solucionar.

Los primeros años y especialmente los primeros meses estuvieron colmados de

incertidumbre. Por un lado las obligaciones financieras asumidas (incluida la

necesidad de vender el patrimonio familiar existente) y por otro lado, la alta carga

de trabajo soportada por los cinco pioneros que emprendieron el reto, les decía a

gritos que habían asumido una aventura imposible de conquistar.

Actualmente, la empresa cuenta con setenta trabajadores permanentes que

disfrutan el compromiso asumido de ofrecer el mejor servicio y la mejor atención

posible a los Clientes que nos brindan la oportunidad de atenderles como

37

verdaderos invitados especiales. El salón amplio, abierto, alberga 30 mesas que

permite atender a 130 personas cómodamente instaladas. Hace tres años se agregó

un nuevo salón donde se ubica el Bar Árabe y por supuesto Taquería El Árabe, La

marca árabe ha crecido actualmente ya que cuenta con una amplia cartera de

clientes que han hecho eso posible.

Logo

Misión Ser reconocidos como un restaurante original, sólido y profesional, con calidad

humana y principios éticos, que ofrece servicios y productos de excelencia. Lograr

una empresa altamente productiva, innovadora, competitiva y dedicada para la

satisfacción plena de nuestros clientes.

Visión Ofrecer un concepto innovador que combina los más ricos platos y bebidas y un

ambiente único, que le hará sentir la experiencia de estar en un ambiente familiar.

38

VALORES

Trabajo arduo y en equipo

Honestidad

Lealtad

Espíritu de auto superación

Responsabilidad social

Actitud optimista

Visión de futuro

Actitud de servicio

Valores de inspiración cristiana

Política de austeridad

Alcance del tema de estadía

Se tomarán en cuenta los datos aportados por la empresa y se partirá de éstos para

elaborar el análisis del clima laboral adecuado a los requerimientos del Restaurante

El árabe. El alcance que se pretende llegar es aplicar las respectivas soluciones,

para que sea implementado en el presente año 2015.

El tiempo de duración: 15 semanas a partir de la fecha de inicio de la estadía.

Costos: En este aspecto el alumno proveerá los siguientes recursos; Fotocopias,

viáticos, equipo de cómputo, impresiones, transportación para el Desarrollo del

estudio.

39

Expresión cuantitativa:

Aumento en el porcentaje de los servicios que ofrece actualmente el restaurante el árabe.

Expresión cualitativa:

Clientes satisfechos

Mejor calidad en el servicio

Actitud positiva en los empleados.

40

Cronograma de actividades

TABLA 1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

41

Objetivos y Metas

Objetivo General

Favorecer el desarrollo organizacional a partir del análisis de los procesos actuales

de la organización que permitan el diseño de un modelo de intervención integral.

Objetivos Específicos

Identificar a través de un análisis todas las características del Clima laboral en el

Restaurante el árabe.

Aplicar un examen a los 60 empleados del restaurante el árabe.

Graficar los resultados obtenidos de la encuesta aplicada a los 60 colaboradores

Detectar y analizar el estado del clima laboral en toda la organización.

Desarrollar un análisis FODA.

Diseñar un plan de intervención acorde a las necesidades de la organización.

Desarrollar un análisis de resultados.

Metas

Evaluar nuevamente a los 60 colaboradores después de haber aplicado las

respectivas soluciones.

Lograr una mejoría en el servicio en atención al cliente.

42

METODOLOGIA

Se realizó un análisis Foda del restaurante el árabe para obtener conocimientos de

sus fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas; como se muestra en la

siguiente tabla.

Fortalezas Debilidades

Análisis interno

1. Precios accesibles

2. Variedad de

servicios.

3. Estrategias de

mercado.

4. Conocimiento de

las necesidades

de los clientes.

1. La mala atención

al cliente.

2. Salarios poco

competitivos.

3. Falta de personal

capacitado.

Oportunidades 4. Amenazas

Análisis externo

Rápido crecimiento.

Apertura de nuevos

sectores.

Posibilidad de competir

en un turismo masivo.

Posibilidad de ser sede

de un evento laboral.

Disminución de la

demanda.

Aumento de la oferta.

Competencia de otras

empresas.

43

Para obtener las mejoras del clima laboral, es importante realizar un análisis de la

situación actual del restaurante el árabe, en el cual se verifique su ambiente tanto

interno como externo, identificando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas.

Fortalezas

Debilidades

1. Hay Implicación (IM) sobre los

empleados y su trabajo.

2. Se da en los empleados la Innovación

(IN) al grado en que se subraya la

variedad, el cambio y los nuevos

enfoques.

1. No se encontró Cohesión (CO)

entre las áreas del restaurante.

2. Se detectó que no hay

Organización (OR) entre el personal

de cada área.

3. Se encontró Autonomía (AU) entre

los empleados.

4. Se detectó Presión (PR) entre

los trabajadores a la hora de

realizar sus respectivas

actividades laborales.

Oportunidades

Amenazas

1. Buena Claridad (CL) al grado en que se

conocen las expectativas de las tareas

diarias por los colaboradores.

2. Hay Comodidad (CF) por los

colaboradores) al grado en que el

ambiente físico contribuye a crear un

ambiente laboral agradable teniendo en

cuenta que el hotel cuenta con buena

iluminación.

1. No se encontró Apoyo (AP) de los

jefes hacia los trabajadores.

44

Se realizó una matriz Foda para establecer las respectivas soluciones, como se

muestra a continuación.

FUERZAS –F

1. Hay Implicación (IM)

sobre los empleados y

su trabajo.

2. Se da en los

empleados la

Innovación (IN) al

grado en que se

subraya la variedad, el

cambio y los nuevos

enfoques.

DEBILIDADES –D

1. No se encontró Cohesión

(CO) entre los

departamentos del Hotel.

2. Se detectó que no hay

Organización (OR) entre

el personal de cada

departamento.

3. Se encontró Autonomía

(AU) entre los

empleados.

4. Se detectó Presión (PR)

entre los trabajadores a

la hora de realizar sus

respectivas actividades

laborales.

OPORTUNIDADES –O

1. Buena Claridad (CL) al grado en

que se conocen las expectativas

de las tareas diarias por los

colaboradores.

2. Hay Comodidad (CF) por los

colaboradores) al grado en que el

ambiente físico contribuye a crear

un ambiente laboral agradable

teniendo en cuenta que el

restaurante cuenta con buena

iluminación.

ESTRATEGIA –FO

1. Incremento de las ventas en un

70%, de manera que los

trabajadores como los

comensales estarán satisfechos

de lo que el restaurante el árabe

les ofrecerá, ya sea en los

servicios, instalaciones o la

atención al cliente que impartirán

los empleados. (F1, F2, F3, O1,

O2).

ESTRATEGIA –DO

1. Implementar actividades

recreativas para los empleados

don participen los jefes de cada

área la cual ayudara a que los

empleados como los jefes de

diferentes áreas aprendan a

trabajar en conjunto y haya una

mejor armonía entre las áreas.

(D1, D2, D3, D4, O1, O2).

AMENAZAS –A

1. No se encontró Apoyo

(AP) de los jefes hacia

los trabajadores.

ESTRATEGIA –FA

1. Implementar actividades

recreativas donde los

empleados como jefes

colaboren en equipo y

se roten el liderazgo.(F1

a la F3,A1)

ESTRATEGIA –DA

1. Motivar al personal del

hotel con una premiación

del departamento que

mejor trabajo en equipo y

tubo mayores resultados.

45

La población del restaurante el Árabe está constituida por 60 colaboradores/as, de

los cuales 60 colaboradores/as (17 mujeres y 43 hombres) sus edades fluctúan

entre 22 y 50 años de edad con predominancia masculina realizaron la encuesta

para evaluar el Clima organizacional que presenta actualmente el Restaurante.

El instrumento que se aplicó fue una encuesta basados en la escala de Likert. Una

escala de Likert consto de un número de sesenta reactivos, que se consideran

relevantes para la opinión a evaluar. Estas afirmaciones no deben ser ambiguas y

expresan aprobación o rechazo al objeto de estudio. Los sujetos responden a estas

afirmaciones seleccionando un punto en una gradación del continuo

asentamiento—rechazo (aprobación total, aprobación con ciertos reparos, posición

no definida, desaprobación en ciertos aspectos, desaprobación total). El índice total

de actitud se obtiene con la suma de las actitudes parciales vertidas en cada

respuesta.

La evaluación que se aplicó para evaluar el Clima Organizacional al restaurante el

fue la versión experimental de Wes, la cual se aplicó a 60 empleados de diferente

área que cuenta el restaurante el árabe, ayudo a conocer y evaluar en 10 sub-

escalas el Clima organizacional del restaurante de las cuales se deduce los

problemas y se implementa la propuesta para la mejora del Clima Organizacional.

La imagen que se muestra a continuación es la evaluación que se aplicó el día 10

de septiembre del presente año a los 60 empleados del restaurante el árabe.

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

46

47

I

IMAGEN 1. EVALUACION DE CLIMA LABORAL

48

En este caso se enfocara en lo que se realizó para el mejoramiento organizacional,

se implementó el instrumento Wes la cual fue aplicada a 60 trabajadores, esto ayudo

a conocer de manera detallada por cada departamento como se encuentra en estos

momentos el clima laboral y de la misma manera implementar la propuesta de

solución para combatir los problemas que se reflejaron a la hora de evaluar los

resultados de las encuestas aplicadas a los 60 empleados, cuya finalidad es mejorar

el clima laboral del restaurante y guiar de manera conveniente a todos los miembros

de la organización para que realicen un trabajo digno dela satisfacción tanto propia

como de la organización y del cliente.

La comunicación, el liderazgo, la motivación, el servicio y la percepción de los

clientes respecto al servicio que reciben son algunos de los factores que tiene

impacto en el clima laboral.

El programa que se utilizó para realizar el Vaciado de datos en fue Excel de las

encuestas realizadas al personal del restaurante el árabe.

IMAGEN 2. BASEADO DE DATOS EN EXCEL.

49

En esta imagen se puede apreciar el vaciado de datos de las encuestas realizadas

a los colaboradores del restaurante, con la finalidad de medir el clima laboral de la

empresa.

La forma en que se realizo fue por sexo, hombres y mujeres y se contabilizo cada

una de las encuestas por los sesenta reactivos con las que contaba y al contar con

esa información se prosiguió a usar el programa SPSS, para la realización de las

tablas de frecuencia, moda y mediana y las gráficas de barras de cada una de las

preguntas.

Como se mostraran continuación.

50

Interpretación de datos.

GRAFICA 1. Grafica de la 1era pregunta de evaluación del clima laboral.

El grafico muestra que para la mayoría de los colaboradores encuestados el trabajo tiene cierta constancia motivante al momento en que se realizan las actividades.

El trabajo es realmente motivante.

4 6,7 6,7 6,7

32 53,3 53,3 60,0

7 11,7 11,7 71,7

8 13,3 13,3 85,0

5 8,3 8,3 93,3

1 1,7 1,7 95,0

3 5,0 5,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo

Moderadamente en desacuerdo

En desacuerdoNi de acuerdo ni en desacuerdo

De acuerdoModeradamente de acuerdo

Muy de acuerdo

Fre

cuen

cia

40

30

20

10

0


Estadísticos


60

0

2,88

2,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

51

GRAFICA 2. Grafica de la 2DA. Pregunta de evaluación del clima laboral.

La gráfica de barras muestra que el 38.3% del total de encuestados está de acuerdo con que la plantilla labora existen en la organización le da la bienvenida al nuevo colaborador que se contrata y lo hace sentir cómo y le facilita los medios para que se adapte de manera rápida a la forma de trabajo del Restaurante.

Estadísticos

La gente se esf uerza en ayudar a los recién

contratados para que estén a gusto.

60

0

3,50

3,00

3

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto.

2 3,3 3,3 3,3

14 23,3 23,3 26,7

23 38,3 38,3 65,0

7 11,7 11,7 76,7

6 10,0 10,0 86,7

3 5,0 5,0 91,7

5 8,3 8,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

25

20

15

10

5

0


52

GRAFICA 3. Grafica de la 3era pregunta de evaluación del clima laboral. La gráfica de barras refleja que la mayoría de los encuestados presenta una actitud indiferente en cuanto a la forma en que se dirigen los jefes para con ellos; es decir, el trabajo.

Los jefes suelen dirigirse al personal con tono autoritario.

3 5,0 5,0 5,0

13 21,7 21,7 26,7

7 11,7 11,7 38,3

24 40,0 40,0 78,3

8 13,3 13,3 91,7

2 3,3 3,3 95,0

3 5,0 5,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

MOderadamente

de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo



De acuerdoMOderadamente de acuerdo

Muy de acuerdo

Fre

cuen

cia

25

20

15

10

5

0


Estadísticos


60

0

3,65

4,00

4

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

53

GRAFICA 4. Grafica de la 4ta pregunta de evaluación del clima laboral. El 31.7% de encuestados opina que no son pocos los empleados a los que les asignan responsabilidades importantes. La mayoría tiene actividades que son de suma importancia para el correcto funcionamiento del Restaurante.

Estadísticos

Son pocos los empleados que tienen

responsabilidades algo importantes.

60

0

3,82

4,00

5

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.

3 5,0 5,0 5,0

13 21,7 21,7 26,7

11 18,3 18,3 45,0

8 13,3 13,3 58,3

19 31,7 31,7 90,0

2 3,3 3,3 93,3

4 6,7 6,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cuen

cia

20

15

10

5

0


54

GRAFICA 5. Grafica de la 5ta pregunta de evaluación del clima laboral. Las variables “moderadamente de acuerdo” y “de acuerdo” ocupan el primero y segundo lugar, respectivamente. Al ser respuestas similares, se puede concluir que todos los colaborados de la empresa realizan sus actividades con dedicación y verifica que se realicen adecuadamente hasta la obtención de los resultados de las mismas.

Estadísticos

El personal presta mucha atención

a la terminación de su trabajo.

60

0

3,48

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

El personal presta mucha atención a la terminación de su trabajo.

5 8,3 8,3 8,3

18 30,0 30,0 38,3

13 21,7 21,7 60,0

6 10,0 10,0 70,0

6 10,0 10,0 80,0

9 15,0 15,0 95,0

3 5,0 5,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

MOderadamente

de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo



De acuerdoMOderadamente de acuerdo

Muy de acuerdo

Frec

uenc

ia

20

15

10

5

0


55

GRAFICA 6. Grafica de la 6ta pregunta de evaluación del clima laboral.

La gráfica muestra que el 31.7% esta moderadamente de acuerdo en cuestiones de presión laboral. Los colaboradores opinaron que reciben una constante reiteración para que realicen sus actividades y no dejen de hacerlas.

Estadísticos

Existe una continua presión para que no se deje de trabajar.

60

0

3,67

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


1 1,7 1,7 1,7

19 31,7 31,7 33,3

13 21,7 21,7 55,0

11 18,3 18,3 73,3

5 8,3 8,3 81,7

4 6,7 6,7 88,3

7 11,7 11,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


56

GRAFICA 7. Grafica de la 7ma pregunta de evaluación del clima laboral.

Una empresa organizada ofrece un mejor servicio y obtiene mejores resultados. De acuerdo a la gráfica de barras, los colaboradores aseguran que, en determinadas ocasiones, la empresa no tiene un plan previamente elaborado donde se especifique la

estructura organizacional y la forma de operación de la empresa.

Estadísticos

Las cosas están a veces bastante desorganizadas.

60

0

3,10

2,50

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


9 15,0 15,0 15,0

21 35,0 35,0 50,0

11 18,3 18,3 68,3

10 16,7 16,7 85,0

1 1,7 1,7 86,7

8 13,3 13,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo


Ni de acuerdo ni en desacuerdo


Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

25

20

15

10

5

0


57

GRAFICA 8. Grafica de la 8 pregunta de evaluación del clima laboral.

El gráfico ejemplifica que los encuestados seleccionaron igualitariamente las variables de “moderadamente de acuerdo” y “de acuerdo” con un 26% cada uno.

Estadísticos

Se da mucha importancia a mantener

la disciplina y seguir las normas.

60

0

3,65

3,00

2a

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Existen v arias modas. Se

mostrará el menor de los valores.

a.

Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.

3 5,0 5,0 5,0

16 26,7 26,7 31,7

16 26,7 26,7 58,3

6 10,0 10,0 68,3

7 11,7 11,7 80,0

7 11,7 11,7 91,7

5 8,3 8,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cuen

cia

20

15

10

5

0


58

Se valora positivamente si alguien hace las cosas de manera diferente.

Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


GRAFICA 9. Grafica de la 9na pregunta de evaluación del clima laboral. El 26.7% de los colaboradores que presentaron la encuesta, afirma que están moderadamente de acuerdo en cuanto la empresa valora la iniciativa de cada uno de los empleados.

Estadísticos

Se v alora positivamente si alguien

hace las cosas de manera dif erente.

60

0

3,90

4,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


4 6,7 6,7 6,7

16 26,7 26,7 33,3

5 8,3 8,3 41,7

14 23,3 23,3 65,0

7 11,7 11,7 76,7

6 10,0 10,0 86,7

8 13,3 13,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

59

GRAFICA 10. Grafica de la pregunta número 10 de evaluación del clima laboral.

Las dos variables de mayor grado de importancia son: “moderadamente de acuerdo” con un 25%, y “en desacuerdo” con un 20%. De acuerdo a estas respuestas encontradas se puede deducir que no en todas las áreas o departamentos de la empresa se da el mantenimiento adecuado y las que éstas requieran para que las instalaciones siempre se encuentren en óptimas condiciones donde se puedan realizar las funciones laborales.

Estadísticos

A veces hace demasiado calor en el trabajo.

60

0

3,68

4,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


5 8,3 8,3 8,3

15 25,0 25,0 33,3

8 13,3 13,3 46,7

10 16,7 16,7 63,3

12 20,0 20,0 83,3

8 13,3 13,3 96,7

2 3,3 3,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

15

10

5

0


60


La gráfica nos muestra que en la empresa el equipo en trabajo si se lleva acabo y eso es un gran beneficio para esta ya que si se conserva ese trabajo en equipo todo será más fácil llevar acabo el trabajo.

Estadísticos

No existe mucho espíritu de grupo.

60

0

3,92

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

No existe mucho espíri tu de grupo.

1 1,7 1,7 1,7

17 28,3 28,3 30,0

13 21,7 21,7 51,7

5 8,3 8,3 60,0

8 13,3 13,3 73,3

11 18,3 18,3 91,7

5 8,3 8,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cuen

cia

20

15

10

5

0


Grafica 11 pregunta 11 No existe espíritu de grupo

61

GRAFICA 12. Grafica de la pregunta número 12 de evaluación del clima laboral. La grafica nos indica que los trabajadores no están ni de acuerdo no en desacuerdo ya que el trabajo en ocasiones también suele ser personal y en otra impersonal o dependiendo del jefe de cada área del Restaurante.

Estadísticos

El ambiente de trabajo es bastante impersonal.

60

0

4,18

4,00

4

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


2 3,3 3,3 3,3

8 13,3 13,3 16,7

12 20,0 20,0 36,7

15 25,0 25,0 61,7

8 13,3 13,3 75,0

8 13,3 13,3 88,3

7 11,7 11,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

15

10

5

0


62

GRAFICA 13. Grafica de la pregunta número 13 de evaluación del clima laboral. Aquí nos podemos dar cuenta claramente lo que la gráfica nos da a entender desafortunadamente en la empresa no se le reconoce el trabajo a los empleados y debido a esto es que luego ellos con el tiempo van bajando su rendimiento.

Estadísticos

Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.

60

0

3,80

4,00

5

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


9 15,0 15,0 15,0

10 16,7 16,7 31,7

8 13,3 13,3 45,0

8 13,3 13,3 58,3

13 21,7 21,7 80,0

6 10,0 10,0 90,0

6 10,0 10,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


63

GRAFICA 14. Grafica de la pregunta número 14 de evaluación del clima laboral. En esta grafica nos muestra que los empleados tienen la libertad de actuar como creen que es conveniente esto nos da a entender que si el jefe no se encuentra ellos pueden tomar una decisión de manera rápida si así es necesario.

Estadísticos

Los empleados poseen bastante libertad para

actuar como crean que es más conveniente.

60

0

4,15

4,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean que es más

conveniente.

2 3,3 3,3 3,3

14 23,3 23,3 26,7

8 13,3 13,3 40,0

10 16,7 16,7 56,7

7 11,7 11,7 68,3

13 21,7 21,7 90,0

6 10,0 10,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean que es más conveniente.

Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0

Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean que es más conveniente.

64

GRAFICA 15. Grafica de la pregunta número 15 de evaluación del clima laboral. Aquí nos muestran que en la empresa por falta de eficacia se pierde tiempo realizando las actividades y en ocasiones esto trae problemas con los comensales.

Estadísticos

Se pierde mucho t iempo por falta de ef icacia.

60

0

4,12

4,00

3a

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda



a.

Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.

4 6,7 6,7 6,7

10 16,7 16,7 23,3

11 18,3 18,3 41,7

11 18,3 18,3 60,0

9 15,0 15,0 75,0

4 6,7 6,7 81,7

11 18,3 18,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cuen

cia

12

10

8

6

4

2

0


65

GRAFICA 16. Grafica de la pregunta número 16 de evaluación del clima laboral. Para la empresa todo es urgente y de cierta manera podríamos tomarlo de manera positivo ya que todo se realizara y hará de manera rápido y urgente.

Estadísticos

Aquí parece que las cosas siempre son urgentes.

60

0

3,53

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


6 10,0 10,0 10,0

16 26,7 26,7 36,7

9 15,0 15,0 51,7

14 23,3 23,3 75,0

6 10,0 10,0 85,0

2 3,3 3,3 88,3

7 11,7 11,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


66

GRAFICA 17. Grafica de la pregunta número 17 de evaluación del clima laboral. De manera ordenada y planificada a que cada uno lleve a cabo lo que se le haya asignado.

Estadísticos

Las activ idades están bien planif icadas.

60

0

3,95

4,00

3

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Las actividades están bien planificadas.

2 3,3 3,3 3,3

10 16,7 16,7 20,0

14 23,3 23,3 43,3

12 20,0 20,0 63,3

12 20,0 20,0 83,3

5 8,3 8,3 91,7

5 8,3 8,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


67

GRAFICA 18. Grafica de la pregunta número 18 de evaluación del clima laboral. Los empleados puedes ir vestidos de una manera en el cual ellos puedan sentirse cómodos.

Estadísticos

En el t rabajo se puede ir vestido

con ropa extrav agante si se quiere.

60

0

3,65

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere.

3 5,0 5,0 5,0

16 26,7 26,7 31,7

14 23,3 23,3 55,0

6 10,0 10,0 65,0

11 18,3 18,3 83,3

7 11,7 11,7 95,0

3 5,0 5,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


68

GRAFICA 19. Grafica de la pregunta número 19 de evaluación del clima laboral. Siempre están expuestos a experimentar con nuevas ideas, logrando obtener resultados positivos para la empresa.

Estadísticos

Aquí siempre están experimentando ideas nuevas y dif erentes.

60

0

3,38

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Aquí siempre están experimentando ideas nuevas y diferentes.

8 13,3 13,3 13,3

17 28,3 28,3 41,7

8 13,3 13,3 55,0

14 23,3 23,3 78,3

1 1,7 1,7 80,0

8 13,3 13,3 93,3

4 6,7 6,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente

de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente

en desacuerdo

Muy en desauerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desauerdo




Muy de acuerdo

Fre

cuen

cia

20

15

10

5

0


69

GRAFICA 20. Grafica de la pregunta número 20 de evaluación del clima laboral. Aquí nos refleja que la empresa cuenta con una buena iluminación y esto facilita el trabajo de los empleados.

Estadísticos

La iluminación es muy buena.

60

0

3,77

3,00

2a

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda



a.

La i luminación es muy buena.

7 11,7 11,7 11,7

12 20,0 20,0 31,7

12 20,0 20,0 51,7

7 11,7 11,7 63,3

8 13,3 13,3 76,7

7 11,7 11,7 88,3

7 11,7 11,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12

10

8

6

4

2

0


70

GRAFICA 21. Grafica de la pregunta número 21 de evaluación del clima laboral. La grafica nos muestra que la mayoría de los empleados solo están pendiente de la hora de salida.

Estadísticos

Muchos parecen estar solo pendientes

del reloj para dejar el trabajo.

60

0

3,47

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Muchos parecen estar solo pendientes del reloj para dejar el trabajo.

8 13,3 13,3 13,3

20 33,3 33,3 46,7

5 8,3 8,3 55,0

10 16,7 16,7 71,7

5 8,3 8,3 80,0

4 6,7 6,7 86,7

8 13,3 13,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


71

GRAFICA 22. Grafica de la pregunta número 22 de evaluación del clima laboral. La grafica nos presenta que la mayoría personal del Restaurante se preocupa por sus compañeros de trabajo.

Estadísticos

La gente se ocupa personalmente de los demás.

60

0

3,25

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


7 11,7 11,7 11,7

18 30,0 30,0 41,7

17 28,3 28,3 70,0

4 6,7 6,7 76,7

5 8,3 8,3 85,0

3 5,0 5,0 90,0

6 10,0 10,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


72

GRAFICA 23. Grafica de la pregunta número 23 de evaluación del clima laboral. En esta grafica nos muestra que los jefes no motivan a sus subordinados ya que esto hace que los empleados no muestren interés por su trabajo ya que no son alentados por sus superiores.

Estadísticos

Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados.

60

0

3,28

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Los jefes no alientan el espíritu crí tico de los subordinados.

10 16,7 16,7 16,7

14 23,3 23,3 40,0

12 20,0 20,0 60,0

10 16,7 16,7 76,7

5 8,3 8,3 85,0

5 8,3 8,3 93,3

4 6,7 6,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


73

GRAFICA 24. Grafica de la pregunta número 24 de evaluación del clima laboral. En esta grafica muestra que los empleados tienen la iniciativa para la toma de decisiones.

Estadísticos

Se anima a los empleados para

que tomen sus propias decisiones.

60

0

3,30

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.

8 13,3 13,3 13,3

19 31,7 31,7 45,0

7 11,7 11,7 56,7

10 16,7 16,7 73,3

8 13,3 13,3 86,7

5 8,3 8,3 95,0

3 5,0 5,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


74

GRAFICA 25. Grafica de la pregunta número 25 de evaluación del clima laboral. La grafica nos muestra que hay un desajuste ya que hay trabajadores que si dejan sus cosas para el siguiente día.

Estadísticos

Muy pocas v eces las cosas se dejan para el otro día.

60

0

3,60

4,00

4

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Muy pocas veces las cosas se dejan para el otro día.

7 11,7 11,7 11,7

13 21,7 21,7 33,3

6 10,0 10,0 43,3

15 25,0 25,0 68,3

11 18,3 18,3 86,7

6 10,0 10,0 96,7

2 3,3 3,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

15

10

5

0


75

GRAFICA 26. Grafica de la pregunta número 26 de evaluación del clima laboral. En esta grafica nos muestra que hay mucho estrés a la hora de trabajar ya que no hay tiempo para tener un breve descanso.

Estadísticos

La gente no tiene oportunidad para relajarse.

60

0

3,68

3,50

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


4 6,7 6,7 6,7

16 26,7 26,7 33,3

10 16,7 16,7 50,0

9 15,0 15,0 65,0

9 15,0 15,0 80,0

10 16,7 16,7 96,7

2 3,3 3,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


76

GRAFICA 27. Grafica de la pregunta número 27 de evaluación del clima laboral. En esta grafica nos dice que el Restaurante tiene reglas y normas imprecisa eso hace que no haya un control para la empresarial.

Estadísticos

Las reglas y normas son bastante imprecisas o ambiguas.

60

0

3,68

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


2 3,3 3,3 3,3

18 30,0 30,0 33,3

15 25,0 25,0 58,3

6 10,0 10,0 68,3

7 11,7 11,7 80,0

5 8,3 8,3 88,3

7 11,7 11,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


77

GRAFICA 28. Grafica de la pregunta número 28 de evaluación del clima laboral. En este grafica nos da como resultado que los colaboradores concluyan cada quien con sus respectivas actividades laborales.

Estadísticos

Se espera que la gente haga su trabajo

siguiendo unas reglas establecidas.

60

0

3,40

3,00

3

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.

7 11,7 11,7 11,7

13 21,7 21,7 33,3

14 23,3 23,3 56,7

12 20,0 20,0 76,7

6 10,0 10,0 86,7

5 8,3 8,3 95,0

3 5,0 5,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


78

GRAFICA 29. Grafica de la pregunta número 29 de evaluación del clima laboral. En esta grafica nos dice que la empresa está dispuesta a cambios para la mejoría de sus mismos trabajadores.

Estadísticos

La empresa sería una de las

primeras en ensay ar nuevas ideas.

60

0

4,05

4,00

4

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

La empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas.

4 6,7 6,7 6,7

9 15,0 15,0 21,7

10 16,7 16,7 38,3

14 23,3 23,3 61,7

9 15,0 15,0 76,7

8 13,3 13,3 90,0

6 10,0 10,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


79

GRAFICA 30. Grafica de la pregunta número 30 de evaluación del clima laboral. En esta grafica nos muestra que cada área de la empresa esta respectivamente con los trabajadores que se requiere para cada puesto.

Estadísticos

El lugar de trabajo está terriblemente abarrotado de gente.

60

0

4,18

4,00

5

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


3 5,0 5,0 5,0

12 20,0 20,0 25,0

10 16,7 16,7 41,7

6 10,0 10,0 51,7

13 21,7 21,7 73,3

7 11,7 11,7 85,0

9 15,0 15,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamene en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo

Moderadamene en desacuerdo



Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


80

GRAFICA 31. Grafica de la pregunta número 31 de evaluación del clima laboral. Como resultado de la gráfica de la pregunta numero 31 nos dice que los empleados están orgulloso de la empresa por lo tanto en este no se presenta ninguna anomalía hacia la empresa.

Estadísticos

La gente parece estar orgullosa de la empresa.

60

0

3,97

4,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


2 3,3 3,3 3,3

13 21,7 21,7 25,0

11 18,3 18,3 43,3

11 18,3 18,3 61,7

11 18,3 18,3 80,0

6 10,0 10,0 90,0

6 10,0 10,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


81

GRAFICA 32. Grafica de la pregunta número 32 de evaluación del clima laboral. En esta grafica nos da como resultado en la pregunta 32 que hay equilibrio en los empleados del Restaurante lo cual participan en actividades fuera del trabajo, eso nos habla bien del personal que hay buena armonía entre ellos.

Estadísticos

Los empleados raramente participan juntos

en otras activ idades f uera del trabajo.

60

0

4,08

4,00

4

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo.

1 1,7 1,7 1,7

13 21,7 21,7 23,3

9 15,0 15,0 38,3

14 23,3 23,3 61,7

11 18,3 18,3 80,0

4 6,7 6,7 86,7

8 13,3 13,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


82

GRAFICA 33. Grafica de la pregunta número 33 de evaluación del clima laboral. En la gráfica de la pregunta 33 nos dice que hay un moderadamente acuerdo por los empleados en que los jefes valoran las ideas que aportan, eso habla bien de los jefes que colaboran en el Restaurante.

Estadísticos

Normalmente los jef es valoran las

ideas aportadas por los empleados.

60

0

3,73

3,50

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados.

4 6,7 6,7 6,7

19 31,7 31,7 38,3

7 11,7 11,7 50,0

6 10,0 10,0 60,0

12 20,0 20,0 80,0

7 11,7 11,7 91,7

5 8,3 8,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


83


Podemos determinar que en esta grafica los empleados toman y tienen la iniciativa para realizar sus actividades laborales.

Estadísticos

La gente puede utilizar su propia

iniciativa para hacer las cosas.

60

0

3,67

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.

6 10,0 10,0 10,0

21 35,0 35,0 45,0

6 10,0 10,0 55,0

6 10,0 10,0 65,0

5 8,3 8,3 73,3

7 11,7 11,7 85,0

9 15,0 15,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

25

20

15

10

5

0


84

GRAFICA 35. Grafica de la pregunta número 35 de evaluación del clima laboral. El resultado que arroja la gráfica de la pregunta 35 nos dice que el grupo de trabajo que tiene cada departamento trabaja de maneras eficientes y prácticas.

Estadísticos

Nuestro grupo de trabajo es muy ef iciente y practico.

60

0

4,03

3,50

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y practico.

5 8,3 8,3 8,3

14 23,3 23,3 31,7

11 18,3 18,3 50,0

6 10,0 10,0 60,0

5 8,3 8,3 68,3

7 11,7 11,7 80,0

11 18,3 18,3 98,3

1 1,7 1,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderamente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

8

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


8Muy en desacuerdo

Moderamente en

desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

De acuerdoModeramente de acuerdo

Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


85

GRAFICA 36. Grafica de la pregunta número 36 de evaluación del clima laboral. En la interpretación de la gráfica de la pregunta 36 definimos que la mayoría de los empleados aceptan que no todos trabajan duramente ya que cada quien hace sus respectivas actividades.

Estadísticos

Aquí nadie trabaja duramente.

60

0

3,98

4,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


5 8,3 8,3 8,3

15 25,0 25,0 33,3

8 13,3 13,3 46,7

6 10,0 10,0 56,7

10 16,7 16,7 73,3

6 10,0 10,0 83,3

10 16,7 16,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo

Moderamente en

desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

De acuerdoModeramente de acuerdo

Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

15

10

5

0


86

GRAFICA 37. Grafica de la pregunta número 37 de evaluación del clima laboral. Como resultado de la gráfica de la pregunta 37 nos refleja que si están claramente definidas las responsabilidades de los jefes.

Estadísticos

Las responsabilidades de los

jefes están claramente def inidas.

60

0

3,65

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas.

4 6,7 6,7 6,7

17 28,3 28,3 35,0

11 18,3 18,3 53,3

8 13,3 13,3 66,7

10 16,7 16,7 83,3

4 6,7 6,7 90,0

6 10,0 10,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


87

GRAFICA 38. Grafica de la pregunta número 38 de evaluación del clima laboral. En la gráfica de la pregunta 38 no dice que los jefes si tienen una vigilancia muy estrechan hacia los empleados, eso habla muy bien de los jefes ya que tienen un control adecuado hacia los empleados del restaurante.

Estadísticos

Los jefes mant ienen una v igilancia

bastante estrecha sobre los empleados.

60

0

4,02

4,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.

2 3,3 3,3 3,3

14 23,3 23,3 26,7

9 15,0 15,0 41,7

11 18,3 18,3 60,0

10 16,7 16,7 76,7

8 13,3 13,3 90,0

6 10,0 10,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


88

GRAFICA 39. Grafica de la pregunta número 39 de evaluación del clima laboral. Podemos definir que en la gráfica de la pregunta 39 se refleja que los empleados están en desacuerdo en que no es especialmente importante la variedad y el cambio para la empresa, eso es muy bueno ya que la empresa está apta para cualquier cambio que se llegue a presentar para un futuro.

Estadísticos

La variedad y el cambio no son

especialmente importantes aquí.

60

0

3,82

3,00

5

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí.

3 5,0 5,0 5,0

15 25,0 25,0 30,0

13 21,7 21,7 51,7

4 6,7 6,7 58,3

16 26,7 26,7 85,0

2 3,3 3,3 88,3

7 11,7 11,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


89

GRAFICA 40. Grafica de la pregunta número 40 de evaluación del clima laboral. En esta grafica nos da como resultado de la pregunta 40 que los empleados piensan que el lugar de trabajo es agradable y de aspecto moderno.

Estadísticos

Los empleados ponen gran esf uerzo en lo que hacen.

60

0

4,03

4,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

El lugar de trabajo es agradable y de aspecto moderno.

Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

15

10

5

0

El lugar de trabajo es agradable y de aspecto moderno.

Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.

4 6,7 6,7 6,7

15 25,0 25,0 31,7

7 11,7 11,7 43,3

8 13,3 13,3 56,7

10 16,7 16,7 73,3

7 11,7 11,7 85,0

9 15,0 15,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

90

GRAFICA 41. Grafica de la pregunta número 41 de evaluación del clima laboral. El resultado que se refleja en la gráfica de la pregunta 41 nos dice que los empleados ponen gran esfuerzo en sus actividades laborales.

Estadísticos

Los empleados ponen gran esf uerzo en lo que hacen.

60

0

4,03

4,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


4 6,7 6,7 6,7

15 25,0 25,0 31,7

7 11,7 11,7 43,3

8 13,3 13,3 56,7

10 16,7 16,7 73,3

7 11,7 11,7 85,0

9 15,0 15,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

15

10

5

0


91

GRAFICA 42. Grafica de la pregunta número 42 de evaluación del clima laboral. En esta grafica de la pregunta 42 se interpreta que generalmente los empleados se expresan con sinceridad y no hay nadie que les impidan expresarse.

Estadísticos

En general la gente expresa con sinceridad lo que piensa.

60

0

3,83

4,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


4 6,7 6,7 6,7

15 25,0 25,0 31,7

7 11,7 11,7 43,3

13 21,7 21,7 65,0

8 13,3 13,3 78,3

8 13,3 13,3 91,7

5 8,3 8,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

15

10

5

0


92

GRAFICA 43. Grafica de la pregunta número 43 de evaluación del clima laboral. Como resultado de la gráfica de la pregunta 43 nos dice que no siempre los jefes hacen críticas a los empleados por sus respectivas actividades.

Estadísticos

A menudo los jef es critican a los empleados

por cosas de poca importancia.

60

0

3,57

3,50

2a

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda



a.

A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.

8 13,3 13,3 13,3

16 26,7 26,7 40,0

6 10,0 10,0 50,0

6 10,0 10,0 60,0

16 26,7 26,7 86,7

4 6,7 6,7 93,3

4 6,7 6,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


93

GRAFICA 44. Grafica de la pregunta número 44 de evaluación del clima laboral. En la gráfica de la pregunta 44 se refleja que los jefes si animan a los empleados a tener confianza en sí mismos cuando surge un problema.

Estadísticos

Los jefes animan a los empleados a tener conf ianza

en si mismos cuando surge algún problema.

60

0

3,82

4,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos cuando surge algún

problema.

4 6,7 6,7 6,7

16 26,7 26,7 33,3

7 11,7 11,7 45,0

12 20,0 20,0 65,0

7 11,7 11,7 76,7

9 15,0 15,0 91,7

5 8,3 8,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdon ni

en desacuerdo

En desacuerdo

Moderamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos cuando surge algún problema.

Muy en desacuerdo

Moderamente en desacuerdo

En desacuerdoNi de acuerdon ni en

desacuerdo


Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0

Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos cuando surge algún problema.

94

GRAFICA 45. Grafica de la pregunta número 45 de evaluación del clima laboral. En la gráfica de la pregunta 45 nos dice que para la empresa si es importante que realicen mucho trabajo.

Estadísticos

Aquí es importante realizar mucho trabajo.

60

0

3,50

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Aquí es importante real izar mucho trabajo.

3 5,0 5,0 5,0

18 30,0 30,0 35,0

16 26,7 26,7 61,7

5 8,3 8,3 70,0

11 18,3 18,3 88,3

1 1,7 1,7 90,0

6 10,0 10,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


95

GRAFICA 46. Grafica de la pregunta número 46 de evaluación del clima laboral. El personal coincidió en que esta moderadamente de acuerdo en que el trabajo a realizar no hay que hacerlo con prisa.

Estadísticos

No se meten prisas para cumplir con las tareas.

60

0

3,53

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


7 11,7 11,7 11,7

17 28,3 28,3 40,0

8 13,3 13,3 53,3

11 18,3 18,3 71,7

5 8,3 8,3 80,0

6 10,0 10,0 90,0

6 10,0 10,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


96

GRAFICA 47. Grafica de la pregunta número 47 de evaluación del clima laboral. En esta grafica nos muestra que los empleados que un desequilibrio al momento de asignar actividades ya que no son bien explicadas por los jefes.

Estadísticos

Normalmente se explican al empleado los

detalles de las tareas encomendadas.

60

0

3,93

4,00

3a

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda



a.

Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas.

7 11,7 11,7 11,7

8 13,3 13,3 25,0

11 18,3 18,3 43,3

10 16,7 16,7 60,0

11 18,3 18,3 78,3

6 10,0 10,0 88,3

7 11,7 11,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12

10

8

6

4

2

0


97

GRAFICA 48. Grafica de la pregunta número 48 de evaluación del clima laboral. Esta grafica refleja que la mayoría del personal encuestado está de acuerdo en que se les obliga a cumplir las reglas y políticas de la organización.

Estadísticos

Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.

60

0

3,78

4,00

3

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


7 11,7 11,7 11,7

10 16,7 16,7 28,3

12 20,0 20,0 48,3

10 16,7 16,7 65,0

10 16,7 16,7 81,7

3 5,0 5,0 86,7

8 13,3 13,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12

10

8

6

4

2

0


98

GRAFICA 49. Grafica de la pregunta número 49 de evaluación del clima laboral. En esta grafica refleja que el procedimiento que utiliza la organización siempre ha sido el mismo.

Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo.

6 10,0 10,0 10,0

12 20,0 20,0 30,0

12 20,0 20,0 50,0

9 15,0 15,0 65,0

9 15,0 15,0 80,0

6 10,0 10,0 90,0

6 10,0 10,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12

10

8

6

4

2

0


99

GRAFICA 50. Grafica de la pregunta número 50 de evaluación del clima laboral. En esta grafica la mayoría de los empleados están de acuerdo que el restaurante necesita una nueva decoración.

Estadísticos

Sería necesaria una decoración nueva en el lugar de trabajo.

60

0

4,00

4,00

3

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


2 3,3 3,3 3,3

12 20,0 20,0 23,3

15 25,0 25,0 48,3

8 13,3 13,3 61,7

12 20,0 20,0 81,7

5 8,3 8,3 90,0

5 8,3 8,3 98,3

1 1,7 1,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

12

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


12Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

15

10

5

0


100

GRAFICA 51. Grafica de la pregunta número 51 de evaluación del clima laboral. Como podemos observar en este reactivo hay un mismo por cierto en cuanto a las respuestas: De acuerdo y Moderadamente de acuerdo aquí vemos que el personal del Restaurante algunos están dispuestos a cooperar con la empresa cuando ella lo necesite y otros.

Estadísticos

Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo.

60

0

4,17

4,00

3a

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda



a.


5 8,3 8,3 8,3

6 10,0 10,0 18,3

13 21,7 21,7 40,0

9 15,0 15,0 55,0

9 15,0 15,0 70,0

13 21,7 21,7 91,7

5 8,3 8,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Frec

uenc

ia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


101

GRAFICA 52. Grafica de la pregunta número 52 de evaluación del clima laboral. El resultado de este reactivo podemos observar el que 73.3% de los empleados comentó que no frecuentemente comen juntos a medio día, esto se debe a sus horarios no coinciden, que los empleados que entran desde las 6: am son los que desayunan a medio día y los que entran a las 9:00 comen a las 14:00.

Estadísticos

A menudo los empleados comen juntos a medio día.

60

0

4,28

4,50

5

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda


5 8,3 8,3 8,3

7 11,7 11,7 20,0

9 15,0 15,0 35,0

9 15,0 15,0 50,0

14 23,3 23,3 73,3

7 11,7 11,7 85,0

9 15,0 15,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


102

GRAFICA 53. Grafica de la pregunta número 53 de evaluación del clima laboral. Tenemos el 91.7% de las respuestas concentrada en la opción: Moderadamente en desacuerdo,

Estadísticos

Normalmente el personal se siente libre

para solicitar un aumento de sueldo.

60

0

3,73

4,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Normalmente el personal se siente libre para sol icitar un aumento de sueldo.

4 6,7 6,7 6,7

15 25,0 25,0 31,7

10 16,7 16,7 48,3

11 18,3 18,3 66,7

9 15,0 15,0 81,7

6 10,0 10,0 91,7

5 8,3 8,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.

Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

15

10

5

0

Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.

103

GRAFICA 54. Grafica de la pregunta número 54 de evaluación del clima laboral. Como se observa en la gráfica la respuesta: De acuerdo fue la de más porcentaje, esto se debe a que retomando lo de los incentivos la empresa o motiva al personal solo reconoce lo malo y no lo bueno.

Estadísticos

Generalmente los empleados no intentan

ser especiales o independientes.

59

1

3,95

4,00

3

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.

5 8,3 8,5 8,5

9 15,0 15,3 23,7

12 20,0 20,3 44,1

10 16,7 16,9 61,0

10 16,7 16,9 78,0

7 11,7 11,9 89,8

6 10,0 10,2 100,0

59 98,3 100,0

1 1,7

60 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos

SistemaPerdidos

Total


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12

10

8

6

4

2

0


104

GRAFICA 55. Grafica de la pregunta número 55 de evaluación del clima laboral. En este reactivo la mayoría del personal coincide debido a que todos saben sus responsabilidades y se preocupan por hacer su trabajo parcialmente bien.

Estadísticos

Se toma en serio la f rase “el trabajo antes que el juego”

60

0

3,73

3,00

3

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego”

6 10,0 10,0 10,0

11 18,3 18,3 28,3

14 23,3 23,3 51,7

9 15,0 15,0 66,7

7 11,7 11,7 78,3

8 13,3 13,3 91,7

5 8,3 8,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


105

GRAFICA 56. Grafica de la pregunta número 56 de evaluación del clima laboral. Moderadamente de acuerdo es la respuesta más alta, debido a que como en el reactivo anterior el personal se preocupa por realizar su trabajo aunque en la mayoría de los casos no se le sea reconocido.

Estadísticos

Es dif ícil mantener durante mucho t iempo

el esfuerzo que requiere el trabajo.

60

0

3,98

4,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Es difícil mantener durante mucho tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo.

4 6,7 6,7 6,7

12 20,0 20,0 26,7

9 15,0 15,0 41,7

10 16,7 16,7 58,3

10 16,7 16,7 75,0

11 18,3 18,3 93,3

4 6,7 6,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12

10

8

6

4

2

0


106

GRAFICA 57. Grafica de la pregunta número 57 de evaluación del clima laboral. De nuevo la respuesta: De acuerdo. Es la que encabeza esta grafica debido a que en la empresa no hay en si un determinado lapso de inducción al nuevo personal.

Estadísticos

Muchas veces los empleados t ienen dudas

porque no saben lo que tienen que hacer.

60

0

3,60

3,50

3

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben lo que tienen que hacer.

8 13,3 13,3 13,3

10 16,7 16,7 30,0

12 20,0 20,0 50,0

11 18,3 18,3 68,3

10 16,7 16,7 85,0

5 8,3 8,3 93,3

4 6,7 6,7 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo



De acuerdoModeradamente en desacuerdo

Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

12

10

8

6

4

2

0


107

GRAFICA 58. Grafica de la pregunta número 58 de evaluación del clima laboral. Con un 53% De acuerdo es la respuesta debido a que al final de todo el líder interesado en sacar bien su trabajo se encarga de supervisar a su personal.

Estadísticos

Los jefes están siempre controlando al

personal y le superv isan muy estrechamente.

60

0

3,78

3,00

3

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente.

2 3,3 3,3 3,3

14 23,3 23,3 26,7

16 26,7 26,7 53,3

8 13,3 13,3 66,7

8 13,3 13,3 80,0

7 11,7 11,7 91,7

5 8,3 8,3 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0


108


Se observa un equilibrio entre las respuestas de acuerdo y moderadamente de acuerdo al final dando una respuesta misma, siendo el resultado de que algunas veces el personal cuenta con optimismo de hacer de manera diferente su trabajo pero por decisión propia.

Estadísticos

En raras ocasiones se intentan

nuevas maneras de hacer las cosas.

60

0

3,53

3,00

2a

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda



a.

En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.

7 11,7 11,7 11,7

14 23,3 23,3 35,0

14 23,3 23,3 58,3

8 13,3 13,3 71,7

5 8,3 8,3 80,0

6 10,0 10,0 90,0

6 10,0 10,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente de

acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cuen

cia

12,5

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0


109

GRAFICA 60. Grafica de la pregunta número 60 de evaluación del clima laboral. Moderadamente de acuerdo lleva el 90% de la preferencia del personal puesto la decoración según ellos nada tiene que ver con el ambiente que se vive en el Restaurante, esto según las respuestas de la mayoría.

Estadísticos

Aquí los colores y la decoración hacen

alegre y agradable el lugar de trabajo.

60

0

3,50

3,00

2

Válidos

Perdidos

N

Media

Mediana

Moda

Aquí los colores y la decoración hacen alegre y agradable el lugar de trabajo.

Muy en desacuerdo




Muy de acuerdo

Fre

cu

en

cia

20

15

10

5

0



7 11,7 11,7 11,7

16 26,7 26,7 38,3

11 18,3 18,3 56,7

8 13,3 13,3 70,0

8 13,3 13,3 83,3

4 6,7 6,7 90,0

6 10,0 10,0 100,0

60 100,0 100,0

Muy de acuerdo

Moderadamente

de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Moderadamente en

desacuerdo

Muy en desacuerdo

Total

Válidos


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

110

Análisis de resultados

En base a los resultados obtenidos en las gráficas, producto de las encuestas

aplicadas en el restaurante el árabe, se obtuvo el siguiente análisis.

Cabe mencionar que el presente diagnóstico fue dividido por los bloques existentes

en el instrumento aplicado.

En la herramienta aplicada existen 60 reactivos los cuales se dividen en 10 bloques

de seis reactivos cada uno.

A continuación se hablara del análisis de cada bloque según los resultados de las

encuestas.

1.- Compromiso de empleados (1, 11, 21, 31, 41,51).

En este primer bloque se registró que de los 60 empleados un 60% si se sienten

comprometidos con su trabajo, unos aclaran que por gusto y otros por necesidad,

ya que algunos comentan que no se sienten incentivados ni motivados para poder

ejercer de manera realmente eficiente y con calidez su trabajo.

2.- Compañerismo (2, 12, 22, 32, 42,52).

El resultado en estos reactivos es, en la empresa existe el compañerismo a pesar

del ambiente que a veces se vive debido al estrés de trabajar en ocasiones bajo

presión, sin embargo se crean relaciones de buenas amistades entre algunos

empleados lo cual los ayuda al momento de trabajar en equipo.

3.- Actitud de los superiores (3, 13, 23, 33, 43, 53).

En este bloque, los empleados reflejaron algunos, por temor respuestas positivas,

en cambio otra parte de la población encuestada comento que algunos de los

superiores ni siquiera se molestan en saber cómo están, o como se sienten

laborando, hay quienes incluso comentan que su superior no cuenta con la

111

Autoridad suficiente que debe de tener un líder. Además algunos superiores solo

exigen resultados excelentes sin alentar a su personal.

4.- Libertad para realizar el trabajo (4, 14, 24, 34, 44,54).

En este bloque los empleados registran que en algunas ocasiones pueden trabajar

con libertad sin embargo los superiores cuando se sienten presionados por la

dirección presionan a su personal. En ocasiones no se sienten con la capacidad de

realizar bien su trabajo por la presión.

5.- Carga de trabajo (5, 15, 25, 35, 45, 55).

En este bloque se hablan de una carga de trabajo, los empleados indican que en

ocasiones debido a la falta de personal, tienen que quedarse turnos extras, los

empleados se sienten presionados en este aspecto por este motivo la gente rota

explican ellos mismos.

6.- Trabajo bajo presión (6, 16, 26, 36, 46,56).

De acuerdo a las encuestas aplicadas en el restaurante los resultados en este

bloque respecto al el trabajo bajo presión se debe a que los jefes asignan las tareas

bajo condiciones que ejercen tensión, llamémoslo en menos tiempo, menos

espacio, poca o mucha supervisión cercana que haga ‘presión’ para lograr el

objetivo. El trabajo bajo presión es debido a la capacidad de no perder las

habilidades de funciones ante la carga de trabajo, y obtener un buen resultado

dentro del restaurante y al momento de ofrecer un servicio de calidad con eficiencia.

7.- Organización de trabajo (7, 17, 27, 37, 47, 57).

En este bloque la organización en el trabajo, dentro del restaurante en los resultados

nos hace referencia a la existencia de métodos operativos, que con los que cuenta

la empresa en base a la organización del personal, además que estén establecidos

dentro del trabajo. Debido a que se trabaja mediante procesos productivos y la

existencia de modelos de gestión implantados, para efectuar una buena

organización de actividades dentro de la empresa.

112

8.- Normas y disciplina (8, 18, 28, 38, 48, 58).

Dentro de las normas y disciplinas establecidas en el restaurante de acuerdo a las

encuestas aplicadas, en los resultados nos muestra de manera positiva que el

método disciplinario en la organización, la disciplina y las normas dentro de la

empresa es necesaria para trabajar en armonía y en eficiencia, para que se pueda

llevar acabo la organización del trabajo, dentro del restaurante este es un factor en

el cual los empleados no tienen un porcentaje alto de quejas; el descuido de las

acciones disciplinarias genera un clima laboral indeseable para los trabajadores del

restaurante el árabe.

9.- Variedad, innovación y cambio de funciones (9, 19,29, 39, 49, 59).

En este bloque de la variedad, innovación y los cambios de funciones dentro de la

empresa se encontró que los resultados fueron variados, debido a que el personal

está de acuerdo en que es necesario el cambio dentro del restaurante, ya que en

algunas ocasiones hasta los mismo clientes lo piden, esto para darle otra imagen y

que el restaurante tenga más clientes, respecto al cambio de las funciones dentro

de este no son del todo positivas para algunos empleados les cuesta adaptarse y

no realizan su trabajo a gusto.

10.- Condiciones físicas (10, 20, 30, 40, 50, 60).

En las condiciones físicas con las que cuentan las instalaciones del restaurante son

de mucha importancia para los comensales, pues es necesario brindar las mejores

condiciones de infraestructura en cuanto al mantenimiento que se les debe dar día

con día para la propia satisfacción y seguridad del cliente.

Los resultados obtenidos mediante las encuestas como se puede observar en el

análisis anterior son cuatro sub-escalas:

113

Compromiso de empleados.

Actitudes de los superiores.

Organización de trabajo y variedad.

Innovación y cambio de funciones.

Son las que más sobresalen pues en ellos los colaboradores recalcan la falta de

comunicación provocando con esto que no se tenga una buena relación de trabajo

en equipo y sobre todo que en la empresa no se obtengan los resultados esperados

y deseados.

La clara falta de interés por parte de la administración preocupándose solamente de

que los colaboradores realicen y cumplen con el trabajo sin importar el estado en

que se encuentren, si tienen problemas o si requieren de algo, esto impide que los

mismos colaboradores puedan realizar su trabajo como debería de ser es por eso

que en ocasiones realizan sus tareas o actividades asignadas a medias o

simplemente no las terminan es por eso la importancia de la motivación hacia el

personal, esto podría ser mediante varias estrategias como; reconociendo por

departamento al mejor desempeño del mes, animándolos a seguirse esforzándose,

reconociendo su esfuerzo y alentarlos cuando sea ameritado entre otras cosas.

Al mismo tiempo se detecta que los mismos colaboradores piden ser incentivados

por sus mismo jefes de departamento y sobre todo que se les reconozca su trabajo

logrando con ello que se sientan satisfechos con sus respectivas actividades

laborales y así obteniendo resultados positivos tanto para ellos mismos como para

la misma empresa, pues ellos podrán desenvolverse de una manera eficiente y

eficaz.

114

El restaurante el árabe, tiene la disposición para generar un cambio positivo en el

clima laboral de la empresa, para ello se necesita de una guía que ejemplifique los

pasos a seguir y que promueva un cambio planeado en todas las áreas de la

organización.

Hay que tener en cuenta, que en la mayoría de los resultados obtenidos en las

encuestas, la variable con mayor contestación fue “ni de acuerdo ni en desacuerdo”,

esto indica que los colaboradores encuestados no se sienten con la plena libertad

para expresar sus opiniones de acuerdo a sus expectativas y las percepciones que

tienen sobre el lugar de trabajo, o más bien, no se siente comprometido con su

empresa y por ende el cambio no es de su total interés. En otras circunstancias, se

sugiere hacer una nueva evaluación que permita obtener resultados mejor

detallados y con mayor precisión de acuerdo a las necesidades que impactan en el

clima laboral de la empresa.

¿Qué necesita el restaurante el árabe para estabilizar las relaciones interpersonales

entre cada uno de los colaboradores que laboran en ella? En primer lugar, se tiene

que implementar actividades que incentiven la comunicación y la convivencia entre

todos los departamentos.

Implementar incentivos que favorezcan a la motivación del colaborador de tal

manera que el empleado se sienta a gusto y comprometido con sus actividades y

de esta manera trabajar en sinergia con los métodos que se apliquen en la empresa

para juntos alcanzar los objetivos y metas de la organización.

Así de este modo todos los empleados de la empresa tanto puestos de mayor nivel

como los subordinados mediante las actividades, se integrarían con los empleados

para poder tener un mejor clima laboral.

Implementar en los meses de Octubre –Noviembre una evaluación, donde se

califique a los altos directivos, en la cual se refleje la mejoría del liderazgo en los

115

jefes de las diferentes áreas y corroborar si la capacitación que se otorgó en el mes

de Diciembre del 2015, les brindo lo necesario para ser mejores líderes y llevar al

éxito a sus colaboradores.

Actualizar los programas y equipos de manera constante. No hay nada más

desesperante que trabajar con herramientas obsoletas que no permiten a los

colaboradores del restaurante hacer su trabajo eficientemente. Cada cierto tiempo

se debe de actualizar el software de las computadoras y los principales programas.

Crear proyectos que no estén relacionados con el trabajo. Otra forma de relajar y

hacer más divertido el clima laboral es realizar proyectos ajenos al trabajo diario de

los miembros podría ser algo en beneficio de la empresa, como decorar de manera

original su área de trabajo.

116

Plan de intervención

Uno de los factores que son muy notables en el clima laboral del restaurante el

árabe es la poca comunicación e interacción que existe entre los empleados de los

diferentes áreas, se decidió implementar en base a los resultados que arrojaron las

encuestas aplicar dos estrategias.

La primera estrategia lleva por nombre, “El día del empleado árabe”, el contenido

de esto es realizar actividades que unan a todos los colaboradores del mismo,

desde Gerentes, hasta el personal de menor rango en esto ayudara a combatir el

mal compromiso de los empleados que tiene actualmente.

La estrategia se diseñó para realizarse domingo 15 del mes de Noviembre.

En el día del empleado árabe, participaron todos las áreas que conforman el

restaurante, trabajaron como un equipo, estuvieron liderados por los jefes de cada

área.

El objetivo principal fue la integración y el trabajo en equipo, así como la interacción

de los empleados de menor rango, con los gerentes, poniendo a prueba sus

habilidades de organización, estrategias y su creatividad pero no solo será el día

del empleado árabe, todos estarán involucrados para el próximo año para recaudar

dinero para los gastos del día del empleado árabe, esto ayudara a que estén

colaborando en equipo, por supuesto el dueño del restaurante otorgara permiso

para que realicen rifas entre empleados para el siguiente año, esto si no tendrán

que afectar sus respectivas horas laborales.

117

Como primera actividad se juntaron en el área de bar donde se realizó actividades

de relajación, concentración, reflexión donde se plantean los problemas

recientemente que se han manifestado de los cuales se plantean soluciones y

pequeñas actividades con el plan de integrar al personal de trabajo todo con una

duración de 4 horas, se hicieron recesos de 20 minutos para que los colaboradores

tomaran pequeños aperitivos del Coffe break.

Como segunda actividad un concurso de baile don de los empleados formaron

parejas, se formaron 15 parejas en las cuales por dos horas, tendrían que bailar

distintas tipos de música, cambiando el género, no tendrán que parar por esas dos

horas, se fueron eliminando parejas hasta que dar solo dos parejas, todo esto para

que se quitaran la tensión del arduo trabajo que vendrá en el mes de 3 diciembre

ya que es una temporada muy alta para el restaurante ya organizan posadas en

esas fecha. Los colaboradores se divirtieron como nunca, sus compañeros que

quedaron como finalistas se ganaron una cena familiar para cuatro personas las

cuales agradecieron al gerente por su premio.

A continuación se muestran las imágenes del “día del trabajador árabe” el 15 de

noviembre del 2015.

118

Imagen 3 Fotos del día del colaborador árabe.


119


De igual manera como se observó en los gráficos de las encuestas las anomalías

de las malas actitudes de los superiores, organización de trabajo y variedad e

innovación y cambio de funciones de los trabajadores se da la siguiente estrategia

para la mejora de los Jefes y empleados que será impartida solo una vez en el

próximo año,

Como segunda estrategia se impartieron dos cursos en los días Lunes 9 y Martes

10 de noviembre del 2015 y para los colaboradores se impartió el Lunes 16 del

mismo mes, por la empresa Human Smart la cual los cursos son con validez oficial

ante la STPS (Secretaria del Trabajo y previsión Social) en las cuales uno será para

los altos ejecutivos del restaurante el árabe, la cual fue sede en el Estado de

120

Guadalajara Oficinas Human Smart Consulting, calle Cobre 4409, casi esquina con

calle Bronce, colonia Loma Bonita, Tlaquepaque, Jalisco en el mes de Noviembre,

el curso del Liderazgo Efectivo se impartió en dos días con una duración de 15 horas

el primer día fue de 10hrs y el segundo día 5hrs y el segundo curso Trabajo en

Equipo y productividad esta será para los empleados, donde fue impartida

Virtualmente en un solo día en las instalaciones del restaurante el árabe con una

duración de 10hrs.

1.- Curso del liderazgo efectivo este se basa en el estudio de las conductas y

competencias que han mostrado los grandes líderes a través de la historia, los

principios universales que aplicaron para obtener resultados extraordinarios.

Dirigido a:

- Profesionales de recursos humanos encargados del desarrollo organizacional de

la empresa.

- Profesionales que ocupan puestos de mando que constantemente deben impulsar

a grupos de trabajo hacia objetivos preestablecidos.

- Personas que requieran de un óptimo manejo y desarrollo del recurso humano a

su cargo.

- Emprendedores, jefes, gerentes, directores y empleados que ocupan o que están

buscando ocupar posiciones gerenciales y/o de coordinación.

- Profesionales que desean desarrollar habilidades y hábitos que les permitan ser

más eficientes en su vivir diario.

Sus Beneficios

• Mayor conocimiento de nuestras deficiencias y fortalezas.

• Un estilo de liderazgo que influya.

• Hábitos basados en principios universales.

• Mejores relaciones humanas.

• Visión clara de nuestro estilo de liderazgo.

121

• Desarrollo personal continuo.

2.- Con el curso de Trabajo en Equipo y Productividad el participante, identificará en

él las habilidades, valores, actitudes y conocimientos por desarrollar que le

permitirán conformar un equipo efectivo de trabajo, esto brindará a su organización

los elementos necesarios para ser más competitiva y atractiva a los ojos de

aspirantes que deseen formar parte de ella.

Dirigido a:

- A grupos de trabajo de reciente formación con deseos de integrarse como equipo.

- A grupos de trabajo con dificultades para lograr la eficacia y la eficiencia por

problemas de relación interpersonal.

- A todo grupo de trabajo que desee convertirse en un equipo de trabajo.

- Profesionistas que desempeñen los puestos de líder de proyecto.

- A todo aquel comprometido con su grupo de colaboradores.

- A toda aquella persona que integre una organización y se interese por mejorar su

trabajo.

Beneficios

• Conocerá y comprenderá las habilidades a desarrollar para la creación de

equipos efectivos de trabajo.

• Aprenderá los elementos que integran un equipo de trabajo.

• Aprenderá a promover la formación de equipos efectivos de trabajo.

• Disminuir la carga de trabajo.

Al implementar estas dos estrategias se combatirán las cuatro anomalías que se

reflejaron en los gráficos de evaluación del Clima Laboral del personal del

Restaurante el árabe.

Se realizó un cronograma de actividades para los cursos impartidos.

122

Tabla 2 Cronograma de actividades del primer curso para los superiores.

Lunes Martes

Parte 1: El Crecimiento Interior del Lider Parte 2. El desarrollo del equipo.

09:00-11:00

REGLA DE ORO 1: AUTOCONOCIMIENTO. Principales

competencias del Líder.

El líder frente al espejo.

La importancia de ser un líder emocionalmente estable.

Los conocimientos, habilidades, actitudes y valores de un líder efectivo.

El dominio de las emociones y el cambio de conductas.

Evaluación de nuestro coeficiente emocional.

Regla de Oro 6: Selecciones y Desarrollo a sus Colaboadores. Defina

las competencias de sus colaboradores.

Busque colaboradores que tengan las competencias necesarias para dar

resultados.

Qué hacer cuando un colaborador no sabe ni puede, pero sí quiere hacerlo.

Qué hacer cuando un colaborador no quiere, pero sí puede y sabe hacerlo.

La trampa de la actitud positiva inconstante.

11:00-13:00

REGLA DE ORO 2: VISIÓN CLARA DEL FUTURO.

¿Qué es una visión del futuro?

¿Por qué es indispensable que un líder tenga una visión clara de su futuro?

¿Qué elementos tienen una visión?

¿Cómo hacer una visión personal y una visión de equipo?

¿Cómo inspirar a los demás a que sigan la visión del líder?

REGLA DE ORO 7: LIDERAZCO CIRCUNSTANCIAL (MADUREZ DEL

COLABORADOR vs ESTILO DE LIDERAZGO).

Estilos de liderazgo.

Madurez del colaborador.

Evaluación de la madurez de los colaboradores.

Aplicación de un estilo de liderazgo propio a la madurez de los

colaboradores.

13:00-14:00 Receso

Regla de oro 8: Motive desde el Corazón.

Técnicas para lograr el compromiso de los colaboradores.

¿Cómo medir el compromiso?

¿Cómo motivar desde el interior?

El poder del ejemplo.

14:00-16:00

REGLA DE ORO 3: DECISIONES BASADAS EN PRINCIPIOS.

Los valores sociales vs principios universales.

Nuestros paradigmas y creencias.

La influencia del inconsciente cultural.

Nuestros pensamientos y creencias sobre las que se sustenta el éxito.

Liderazgo basado en principios universales.

Definición y compromiso con nuestros principios

16:00-17:00

REGLA DE ORO 4: PROGRAMACIÓN POSITIVA DEL INCONSCIENTE

¿Que es nuestro inconsciente?.

¿Como afecta el inconsciente en nuestro estilo de liderazgo?

¿De quien nos dejamos influenciar?

Los medios de comunicación.

El poder de la visualización positiva.

El poder de las palabras en el liderazgo.

Nuestros pensamientos frecuentes.

17:00-19:00

REGLA DE ORO 5: COMUNICACIÓN EFECTIVA.

Elementos de la comunicación efectiva.

Los canales de percepción.

Comunicación asertiva.

3 Elementos esenciales en la comunicación.

Autoevaluación.

Horarios

Curso de Liderazgo Efectivo

123

Horarios Curso de Desarrollo de Equipos Efectivos de Trabajo.

Martes

09:00-11:00

I.- Definición de Trabajo en equipo. Conceptualización general. Grupo vs Equipo. Diferencias significativas entre trabajar en equipo y trabajar en grupo. II. Características de los equipos de trabajo eficientes. Elementos de un equipo de trabajo. Las 7’C del trabajo en equipo. Imparcialidad, respeto, integración, reconocimiento. Pasos para implementar el reconocimiento. Definición de la propia visión y misión del equipo.

11:00-13:00

III. Etapas de desarrollo del equipo. Delimitación de fases. Lo que el líder debe hacer en cada fase. 7 características de un equipo PERFORM. El Consenso, el arma secreta de los equipos de trabajo. IV. Solución de problemas en los equipos. Pensamiento convergente y divergente. Técnicas de comunicación eficaz orientas al trabajo en equipo. Estrategias para solucionar conflictos.

13:00-14:00 Receso

124

14:00-16:00

V. La Sinergia: Elemento indispensable en los equipos que dan resultados extraordinarios. Concepto de sinergia. La equinergia mucho más completa que la sinergia. Productividad como resultado de la equinergia .

16:00-17:00

VI. El papel del líder en el desarrollo del equipo. Conoce tu estilo de liderazgo. Las funciones del líder del equipo de trabajo. Identificación de la madurez laboral y su aplicación en el manejo de equipos de trabajo.

17:00-19:00

VII. La evaluación de la eficiencia del equipo. Como entender la variedad de estilos de comportamiento en los equipos de trabajo. La evaluación DISC y su aplicación en el manejo de equipos de trabajo. Cómo tratar con los diferentes estilos de comportamiento de acuerdo al DISC.

Tabla 3. Cronograma del segundo curso para los colaboradores.

Las actividades desarrolladas se plantearon detalladamente con el fin de que los

colaboradores realicen sus actividades laborales en conjunto y armonía para brindar

un mejor servicio a los clientes del restaurante en la cual todos salgan beneficiados

del trabajo en equipo y haya una mejor armonía.

125

Análisis de los resultados

De acuerdo a los resultados obtenidos anteriormente en la aplicación de la encuesta

de clima laboral se manifestaron anomalías y desacuerdos en el personal, por la

cual se tomó medidas, en las cuales se realizaron actividades para los

colaboradores del restaurante el árabe don de dichas actividades fueron:

Como primera actividad se llamó el día del trabajador árabe en la cual en un día se

realizó dinámicas en la cual el trabajador aprendería a trabajar en equipo y tener

una mejor actitud hacia sus compañeros de trabajo.

Como segunda actividad se realizó cursos como para los gerentes y subordinados

y aprendieran a dar un mejor servicio no solo a los clientes si no a los mismos

colaboradores y por lo tanto haya mejores resultados.

Por lo consiguiente se realizó una segunda evaluación donde se evalúa la

satisfacción de los colaboradores hacia sus superiores y el servicio prestado hacia

los clientes, esto nos servirá para obtener conocimientos si lo que se planteó para

resolver las anomalías que se detectaron al momento de aplicar la primera encuesta

de evaluación del clima laboral hacia el restaurante el árabe.

La encuesta que se muestra a continuación es la que se aplicó para obtener los

resultados de satisfacción de los colaboradores respecto a las nuevas actividades

impartidas por la empresa para su propia mejora.

126

Encuesta

Universidad Tecnológica de Tabasco Lic. En Gestión y Desarrollo Turístico

.

DATOS GENERALES. Género: F M Edad: ___________ Profesión: ______________________ Departamento: ____________________ INSTRUCCIONES: Marque la respuesta según considere participar en la gestión y

Reactivo Escala de Likert

1 Totalmente

en desacuerdo

2 En

desacuerdo

3 Ni de

acuerdo ni en

desacuerdo

4 De

acuerdo

5 Totalmente de acuerdo

1. El trabajo es totalmente motivante

2. No existe mucho espíritu de equipo

3. Muchos parecen estar solo pendientes del reloj para dejar el trabajo.

4. La gente parece estar orgullosa de la empresa.

5. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.

6. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.

127

Se realizó una base de datos en el programa de Excel en la cual se hizo el vaciado

de los resultaos de las evaluaciones que se aplicó a los 60 empleados del

restaurante.

Se graficaron las 6 preguntas de la evaluación para obtener los resultados de la

satisfacción de los trabajadores.

Las cuales se muestran a continuación.

Numero Pregunta Opciones Encuestados

totalmente en ndesacuerdo 10

En desacuerdo 4

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 14

De acuerdo 20

Totalmente de acuerdo 12


En desacuerdo 12


De acuerdo 2



En desacuerdo 24


De acuerdo 4



En desacuerdo 0


De acuerdo 0



En desacuerdo 6


De acuerdo 0



En desacuerdo 6


De acuerdo 34


2

3

4

5

2. No existe mucho espíritu de equipo

3. Muchos parecen estar solo pendientes del reloj para dejar el trabajo.

4. La gente parece estar orgullosa de la empresa.

5. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.

6. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.6

1. El trabajo es totalmente motivante1

Encuesta de grado de satisfacción del los colaboradores

Encuesta realizada a 60 personas

128

1. ¿El trabajo es totalmente motivante?

Grafica 61. Grafica de la primera pregunta de la segunda encuesta aplicada.

En la primera grafica se muestra que el personal ya se encuentra motivado a la hora de

realizar sus actividades laborales.

0 5 10 15 20 25

1. totalmente en ndesacuerdo

2.En desacuerdo

3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4. De acuerdo

5. otalmente de acuerdo

Título del gráfico

129

2.- No existe mucho espíritu de equipo.

Grafica 62. Grafica de la segunda pregunta de la segunda encuesta aplicada.

En la grafica número dos de la segunda pregunta se interpreta que si hay espíritu en el trabajo al

momento de realizar sus respectivas actividades laborales, pero hay un n10% que no lo creen.

0 5 10 15 20 25 30


2.En desacuerdo


4. De acuerdo



130

3.- Muchos parecen estar solo pendientes del reloj para dejar el trabajo.

Grafica 63. Grafica de la tercera pregunta de la segunda encuesta aplicada.

Se puede interpretar que hay un 50 y 50 porciento que haya personas que están interesadas en que

termine su jornada laboral y la otra que se interesan en sus actividades que se les pasa el tiempo

rápido o normal.

0 5 10 15 20 25 30


2.En desacuerdo


4. De acuerdo



131

3. La gente parece estar orgullosa de la empresa

Grafica 64. Grafica de la cuarta pregunta de la segunda encuesta aplicada.

Se interpreta que todavía hay desequilibrio en la cual tienen diferentes

pensamientos a la empresa donde están laborando actualmente en la cual no se

sienten orgullosos de pertenecer en ella.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45


2.En desacuerdo


4. De acuerdo



132

5.- Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.

Grafica 65. Grafica de la quinta pregunta de la segunda encuesta aplicada.

En esta grafica nos muestra que el personal no siempre están con ganas para

realizar sus respectivas actividades laborales.

0 10 20 30 40 50 60


2.En desacuerdo


4. De acuerdo



133

6.- Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independiente.

Grafica 66. Grafica de la sexta pregunta de la segunda encuesta aplicada.

Como última pregunta nos muestra que los empleados suelen ser muy autoritarios si no que les

gustan trabajar en equipo.

0 5 10 15 20 25 30 35 40


2.En desacuerdo


4. De acuerdo



134

Análisis de los resultados

Se pudo apreciar el cambio de los resultados de la primera encuesta ya que los

empleados se encontraban muy inconformes por los altos directivos y el trato que

les deba, después de implementar las estrategias para atacar detalladamente las

anomalías encontradas la hora del análisis.

Ahora los resultados fueron distintos ya que los empleados aceptaron con una

buena actitud lo que la empresa les ha brindado como solución de lo que se estaba

manifestado entre el personal, en la segunda encuesta se visualizó una

sorprendente mejoría por los colaboradores, los que no aceptaron muy bien fueron

los mandos superiores pero no se pueden resistir a las nuevas mejoras que la

empresa está desempeñando actualmente.

Se ha minorado los conflictos entre las distintas áreas del restaurante al igual que

los superiores ya se han capacitado para ofrecer un mejor mando hacia sus

subordinados, así que los empleados ofrecen un mejor trato a los clientes y se ha

percatado la nueva afluencia de clientes al restaurante el árabe.

135

CONCLUSIONES

Hacer una investigación sobre clima laboral y satisfacción laboral como factores

relacionados, no es nada nuevo, sin embargo se mantiene de moda, porque de

estas variables depende en gran medida el éxito de una empresa.

Más allá de ser un elemento de vanguardia, el estudio del clima laboral es algo

necesario y fundamental para cualquier empresa, ya que este es el indicador más

preciso que demuestra los niveles que se tienen en la organización en cuanto a

relaciones laborales se refiere. Con el clima laboral se podrá predecir una serie de

sucesos que se desencadenarán a partir de la valencia que tenga, si es positivo se

puede esperar muchos beneficios tanto para los empleados como para la

organización misma, en cambio sí es negativa, se esperarán pérdidas, gastos,

conflictos y demás situaciones adversas que pueden llevar a la organización a la

quiebra.

Una de las variables que interacciona de manera directa con el clima laboral es la

satisfacción laboral, y si hacemos un estudio sobre la misma veremos que por este

medio los gerentes pueden obtener información muy valiosa con respecto al efecto

que producen las normas, las políticas y las disposiciones generales de la empresa

para que así puedan tomar decisiones adecuadas, favorables a la empresa en

general y lo más importante es que estarán tomando en cuenta a sus empleados

quienes son los que sienten realmente un gusto o disgusto tanto por lo que la

empresa les da y como es que este mismo factor les permite ejecutar sus labores.

De esta manera se hace un preámbulo de la importancia preponderante que tiene

el estudio del clima laboral que tiene una íntima relación con la satisfacción laboral,

136

en este estudio se podrá visualizar si se confirma esta relación o si no tiene

incidencia la satisfacción laboral con el clima laboral del restaurante el árabe.

Aplicar este estudio al restaurante el árabe fue de gran ayuda para reestablecer el

orden entre superiores y subordinados ya que se encontraban en desorden absoluto

con malos mandos y despidos sin fundamentos, también renuncias con personal

muy destacados y sobresalientes, después de que se aplicó las estrategias de

solución se obtuvo una mejoría.

Este trabajo diario implica una interacción entre los colaboradores, un trabajo de

equipo, a veces rutinario, a veces estresante, otras tantas innovadoras y creativas

o pesadas y repetitivas, que incide de manera directa en la manera en que ellos se

sientan a gusto con lo que hacen o reciben de la empresa.

137

RECOMENDACIONES

El restaurante el árabe, tiene la disposición para generar un cambio positivo en el

clima laboral de la empresa, para ello se necesita de una guía que ejemplifique los

pasos a seguir y que promueva un cambio planeado en todas las áreas de la

organización.

Hay que tener en cuenta, que en la mayoría de los resultados obtenidos en las

encuestas, la variable con mayor contestación fue “ni de acuerdo ni en desacuerdo”,

esto indica que los colaboradores encuestados no se sienten con la plena libertad

para expresar sus opiniones de acuerdo a sus expectativas y las percepciones que

tienen sobre el lugar de trabajo, o más bien, no se siente comprometido con su

empresa y por ende el cambio no es de su total interés. En otras circunstancias, se

sugiere hacer una nueva evaluación que permita obtener resultados mejor

detallados y con mayor precisión de acuerdo a las necesidades que impactan en el

clima laboral de la empresa.

¿Qué necesita el restaurante el árabe para estabilizar las relaciones interpersonales

entre cada uno de los colaboradores que laboran en ella? En primer lugar, se tiene

que implementar actividades que incentiven la comunicación y la convivencia entre

todos los departamentos.

Implementar incentivos que favorezcan a la motivación del colaborador de tal

manera que el empleado se sienta a gusto y comprometido con sus actividades y

de esta manera trabajar en sinergia con los métodos que se apliquen en la empresa

para juntos alcanzar los objetivos y metas de la organización.

Así de este modo todos los empleados de la empresa tanto puestos de mayor nivel

como los subordinados mediante las actividades, se integrarían con los empleados

para poder tener un mejor clima laboral.

138

Implementar en los meses de Mayo -Junio del 2016 una evaluación, donde se

califique a los altos directivos, en la cual se refleje la mejoría del liderazgo en los

jefes de las diferentes áreas y corroborar si la capacitación que se otorgó en el mes

de Noviembre del 2015, les brindo lo necesario para ser mejores líderes y llevar al

éxito a sus colaboradores.

Crear proyectos que no estén relacionados con el trabajo. Otra forma de relajar y

hacer más divertido el clima laboral es realizar proyectos ajenos al trabajo diario de

los miembros podría ser algo en beneficio de la empresa, como decorar de manera

original la oficina.

139

Bibliografías consultadas

Matriz FODA (confidencial) [en línea] Dirección

URL:<http://www.matrizfoda.com/>[consulta 23 de marzo 2015]

Clima laboral en las organizaciones (Redalyc) [en línea] Dirección URL: <

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=65027764004> (consulta 26 de marzo)

Tipos de clima laboral (eumed.net) [en línea] dirección

URL:<http://www.eumed.net/libros-

gratis/2012a/1158/tipos_de_clima_organizacional_de_likert.html> (consulta 26 de

marzo 2015)

Instrumento WES (Scribd) [en línea] Dirección URL:<

http://es.scribd.com/doc/121979136/Clima-Organizacional-WES> (consulta 27 de

marzo 2015)

Proyecto de intervención (slidshare) [en línea] Dirección URL:

http://www.slideshare.net/manuelaguiar/proyecto-de-intervencion (consulta

26 de marzo 2015)

Fases de un proyecto de intervención (María José Ruiz) [en línea] Dirección

URL:<http://www.sidastudi.org/resources/doc/100315-diseno-proyectos-

1638197810406392543.pdf> consulta 26 de marzo 2015)

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE TABASCO MEMORIA DE ESTADÍA PROFESIONAL QUE PRESENTA

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