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GESTIN DEL TALENTO HUMANOGRADO DE DESARROLLO
DE UN PAS
DE LA CALIDAD YSUPERIORIDAD DE SUS
ORGANIZACIONES
CAPITAL HUMANO
EL XITO DE LAS ORGANIZACIONES DEPENDE DE LA APLICACIN DE LOSCONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS DE LAS PERSONAS; QUE SONPRIMORDIALES PARA MANTENER LA COMPETITIVIDAD
LAS PERSONAS CONSTITUYEN EL PRINCIPAL ACTIVO DE LA ORGANIZACIN.
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CAPITAL HUMANO
Segn Schultz (1961) y Becker (1964), al capitalhumano lo relacionan con la productividad y esdefinido como la suma de las inversiones eneducacin, formacin en el trabajo, emigracin osalud que tienen como consecuencia un aumento enla productividad de los trabajadores.
Laroche, Merette y Ruggeri (1999) definen al capitalhumano como la suma de habilidades innatas delconocimiento y destrezas que los individuos adquiereny desarrollan a lo largo de su vida.
El capital humano comprende habilidades, experienciay conocimientos. El capital humano consiste en
personas hbiles e instruidas.
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Capital Humano
Instruccin
laboral
Sistema de
Valores
Educacin
formal
Educacin
informal
Experiencia
Adquirido
Aptitudes
fsicas
Aptitudes
I ntelectuales
Innato
Salud
Rendimiento en el
Trabajo
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CAPITAL HUMANO: LOS COMPONENTES
Capacidad
Conocimiento
Destreza
Talento
Compor-tamiento
Esfuerzo Tiempo+ x x
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CAPITAL HUMANO: SUS COMPONENTES
CAPACIDAD: Significa pericia en una serie de actividades oformas de trabajo. La capacidad consta de tres subcomponentes:
Conocimiento: dominio de un cuerpo de hechosrequeridos para desempear un puesto. El conocimiento
es ms amplio que la habilidad; representa el conceptointelectual dentro del cual acta una persona.
Habilidad: Familiaridad con los medios y los mtodos pararealizar una determinada tarea. Las habilidades pueden
comprender desde la fuerza y la habilidad fsica a unaprendizaje especializado.
Talento: Facultad innata para realizar una tarea especfica.
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CAPITAL HUMANO: SUS COMPONENTES
Comportamiento: Significa medios observables de actuar
y que contribuyen a la realizacin de una tarea. Loscomportamientos combinan respuestas inherentesadquiridas con situaciones y estmulos situacionales.
Esfuerzo: Es la aplicacin consciente de unos recursosmentales y fsicos a un fin concreto. El esfuerzocorresponde al meollo de la tica laboral. El esfuerzopromueve la habilidad, el conocimiento y el talento y queencauza la conducta hacia el logro de una inversin de
capital humano. Tiempo: Se entiende el elemento cronolgico de la
inversin de capital humano.
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Conceptos de RH o gestin del talento humano
La ARH es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento,
evaluacin y remuneracin de los empleados. En cierto sentido, todos losgerentes son gerentes de personas porque estn involucrados en actividadescomo reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamiento.
La administracin de recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas yprcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerencialesrelacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento,
seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo. La gestin de talento humano consiste en atraer, retener, motivar y desarrollar el
talento en la organizacin, de manera que compitamos en el mercado sabiendoque en nuestro equipo contamos con los mejores profesionales y trabajadores.
La gestin de recursos humanos es la capacidad de mantener a la organizacin
productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano. Elobjetivo de la gestin de recursos humanos son las personas y sus relaciones enla organizacin, as como crear y mantener un clima favorable de trabajo,desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores que permitan eldesarrollo individual y organizacin sostenido.
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IMPORTANCIA DE LOS RECURSOSHUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES
Los recursos humanos constituyen, en la actualidad, el activoms importante con que cuenta una organizacin. Latecnologa, los materiales, el capital financiero, que sonrecursos organizacionales, no son importantes por s mismossin la intervencin humana. Es el factor humano, quien consus conocimientos, experiencia, sensibilidad, compromiso,esfuerzo y trabajo quien hace posible integrar y potenciarestos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organizaciny por ende el de sumisin, mejorando la calidad, cantidad delos bienes y servicios que produce.
Si no se reconoce la importancia de los recursos humanos enla organizacin, la misin, visin, polticas y normas de laorganizacin, son muchas veces, letra muerta.
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importancia de los recursos humanos
La era de la informacin inicia en la dcada de 1990, los cambiosse tornaron ms rpidos y muchas veces fueron inesperados, la
tecnologa de la informacin ha generado desarrollosimpredecibles, transformando al mundo en una verdadera aldeaglobal.
Las personas junto con sus conocimientos y habilidades
intelectuales se convierten hoy en la base principal de la nuevaorganizacin; la nueva cultura organizacional implica que laspersonas dejan de ser simples recursos humanos, ms bien sonconsiderados los nuevos socios de la organizacin por suinteligencia, habilidades y destrezas.
Las organizaciones del futuro requieren cada vez ms del talentohumano con posibilidad de innovar, crear y con capacidad paraparticipar en la transformacin que exige el desarrollotecnolgico, por lo que la misma organizacin deber serinnovadora y flexible.
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ENFOQUES QUE SUSTENTAN LA IMPORTANCIADE LOS RECURSOS HUMANOS
1. CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LASORGANIZACIONES
2. BSQUEDA DE LA EXCELENCIA EN LASORGANIZACIONES
3. LA GLOBALIZACIN
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CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
El siglo XX ser recordado, entre otros, por el surgimiento de un nmero cadavez ms creciente de organizaciones (empresas), donde se integran todos losrecursos y en el cual el factor humano constituye el principal componente.
Peter Senge en su obra La Quinta Disciplina, nos refiere que lasorganizaciones tendrn que ser inteligentes, para crecer competitivamente.
Organizaciones inteligentes, son aquellas que planifican su desarrollo,entienden la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su
organizacin, por que consideran que es una parte esencial para su desarrolloy competitividad, y que la adopcin de un cambio en su cultura significa,insertar nuevos valores, nuevas formas de interaccin humana, reglas queimplican nuevos compromisos, nuevas maneras de vivir y concebir laorganizacin y el trabajo.
Quin har posible que las organizaciones logren su crecimiento,desarrollo y sean competitivas?La respuesta ser el recurso humano, quecon sus conocimientos, experiencias y actitudes, aportar decididamente a quelas organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y servicios.
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Bsqueda de la Excelencia en las Organizaciones En un lenguaje simple, el Dr. Deming, deca que si todos los
trabajadores, desde su puesto actual de labores, se preocuparan pormejorar permanente la calidad de sus trabajos aumentando la cantidady reduciendo los costos asociados a los mismos; entoncescontribuirn a que la organizacin sea vista como una entidad deprestigio y competitividad en el mercado.
La calidad total se define como una filosofa de trabajo orientada a la
satisfaccin permanente de las necesidades o expectativas (explcitaso implcitas) del usuario o cliente externo, y del cliente interno, lostrabajadores, a travs de un producto (bien o servicio) que eselaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos losintegrantes de la organizacin, quienes hacen posible que el bien y/oservicio rena las caractersticas tcnicas exigidas a lo largo de su
vida til, se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidadrequeridas, se entregue a un precio justo y con un excelente servicio.
Quin har posible que la organizacin alcance el nivel deexcelencia? La respuesta ser el Recurso Humano altamentecalificado, motivado y con mstica de servicio.
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ORGANIZACIN SIN CALIDAD ORGANIZACIN CON CALIDAD
Calidad total: moda pasajera. Egosmo / Narcicismo. Fragmentacin / Rivalidades
Organizaciones que solo venden. Misin: rentabilidad.
nfasis en resultados. Visin a corto plazo. Trabajo ms intenso. Yo gano / T pierdes. Apagar incendios.
Desperdiciar. Trabajador: mano de obra. Pensamiento mgico.
Supresin de diferencias. Concepcin estructural. Rigidez. Evaluacin de personas.
Dualidad Hogar / Trabajo.
Calidad total: filosofa de trabajo. Servicio eficiente al cliente usuario. Integracin a todo nivel: personas, usuarios,
departamentos, trabajadores en general. Organizaciones que satisfacen necesidades. Misin: satisfaccin del cliente (la rentabilidad
viene como consecuencia)I. nfasis en los procesos que generan resultados. Visin a largo plazo. Trabajo ms capaz. Yo gano/ Tu ganas (cooperacin). Prevenir incendios, optimizar recursos. Ahorrar energa, dinero, esfuerzo. Trabajador: ente pensante / valioso. Pensamiento estadstico: concepcin clara de
variacin comn y especial. Sinerga va diferencias individuales. Concepcin dinmica, de proceso. Flexibilidad / orientacin al cambio. Evaluacin de procesos va personas.
Integracin Hogar / Trabajo.
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TERCER ENFOQUE: La Globalizacin
GLOBALIZADOTendencia de las organizaciones a estarpresentes en muchos mercadosmundiales.
COMPETITIVOMuchas organizaciones que ofrecen elmismo producto / servicio dentro de unmercado.
CAMBIANTEConstantemente varan las necesidadesdel cliente o la competencia mejora losbeneficios de sus productos / servicios.
Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno secaracteriza por ser:
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Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones quecumplan con cinco condiciones bsicas para ser consideradas
organizaciones competitivas. Estas condiciones son:Los productos / servicios deben ser de alta calidad.
Deben ser proporcionados en lacantidad requerida.
Entregados en la oportunidad debida.Los precios deben ser justos o razonables en comparacin
con los beneficios que brindan al cliente.
Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.
Quin hace posible que las organizaciones cumplan con estas
condiciones para constituirse en organizaciones competitivas? Larespuesta es, el RECURSO HUMANO, el factor humano o el potencialhumano.
La Globalizacin
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Son las personas las que con su actuacin, sudesempeo, su manera diaria de hacer lascosas, permiten cristalizar la estrategia con cada
una de sus acciones. As, unas crean Valor,ayudando con su conductaa hacer realidad laestrategia del negocio, y, sin embargo, hay otraspersonas, que con su conducta, destruyen
Valor
Dave UlrichHarvard Business School
ENFOQUE DE VALORACIN DE LA GESTINHUMANA
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Cualquier compaa que est tratando de replantear suestrategia para poder competir en el siglo XXI tiene queencontrar la forma de comprometer la mente de cadapersona
Jack Welch (*)
C.E.O. General Electric Corporation
(*) Nombrado El Ejecutivo del siglo XX por la revista
FOTUNE
ENFOQUE DE VALORACIN DE LAGESTIN HUMANA
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Contexto de la gestin del talento humano
Supervivencia
Crecimiento sostenido
Rentabilidad
Productividad Calidad en los productos y servicios.
Reduccin de costos
Participacin en el mercado.
Nuevos mercados
Nuevos clientes.
Competitividad
Imagen en el mercado.
Mejores salarios
Mejores beneficios
Estabilidad en el empleo
Seguridad en el trabajo Calidad de vida en el trabajo
Satisfaccin en el trabajo
Consideracin y respeto
Oportunidades de crecimiento.
Libertad para trabajar (autonoma).
Liderazgo participativo.
Orgullo de la organizacin.
Objetivos organizacionales Objetivos individuales
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Contexto de la Gestin del TalentoHumano
Las personas aportan contribuciones como:
TrabajoDedicacin
Esfuerzo
Alcanzar objetivos
Agregan valor
Utilizan el conocimiento
Las organizaciones ofrecen incentivos como:
Salario y prestacionesEntretenimiento y aprendizaje
Seguridad de empleo
Excelente ambiente de trabajo
Oportunidades de crecimiento
Participacin en las decisiones
Personas Organizacin
L t ti d l t
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Las expectativas de las personas respecto alas organizaciones
Un lugarexcelente paratrabajar
Reconocimientoy recompensas:
salario,
prestaciones eincentivos
Oportunidadesde
crecimiento:
educacin ycarrera
Participacinen las
decisiones
Libertad yautonoma
Apoyo ysoporte:liderazgo
renovador y
asesores
Posibilidadde empleo yocupacin
Camaradera ycompaersmo
Diversin,alegra y
satisfaccin
Calidad de vidaen el trabajo
Lo que laspersonas
esperan de laorganizacin
L t ti d l i i t
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Las expectativas de las organizaciones respectoa las personas
Enfoque en lamisin de laorganizacin
Enfoque enla visin a
futuro
Enfoque enel cliente
Enfoque enlas metas y
losresultados
Enfoque enlas mejoras yel desarrollo
continuo
Enfoque enel trabajo
participativo
en equipo
Compromisoy dedicacinTalento,
habilidades y
competencias
Aprendizaje ycrecimiento
profesional
tica yresponsabilidad
Lo que lasorganizacionesesperan de las
personas
A t f d t l d l ti
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Aspectos fundamentales de la gestinmoderna de personas
La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
1. Son seres humanos: estn dotados de personalidad propia profundamentediferentes entre s, tienen historias distintas y poseen conocimientos,habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestinadecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no merosrecursos de la organizacin.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementosimpulsores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento yaprendizajes indispensables en su constante renovacin y competitividaden un mundo de cambios y desafos. Las personas son fuente de impulso
propio que dinamiza la organizacin, y no agentes pasivos, inertes yestticos.
3. Socios de la organizacin: son capaces de conducirla a la excelencia yalxito. Como socias, las personas invierten en la organizacin esfuerzo,dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.
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Recursos o socios de la organizacin?
Empleados aislados en los cargos
Horario establecido con rigidez
Preocupacin por las normas y
reglas Subordinacin al jefe
Fidelidad a la organizacin
Dependencia de la jefatura
Alineacin en relacin con la
organizacin nfasis en la especializacin
Ejecutoras de tareas
nfasis en las destrezas manuales
Mano de obra
Colaboradores agrupados en equipos
Metas negociadas y compartidas
Preocupacin por los resultados
Atencin y satisfaccin del cliente Vinculacin a la misin ya la visin
Interdependencia entre colegas yequipo
Participacin y compromiso
nfasis en la tica y la responsabilidad
Proveedores de actividades
nfasis en el conocimiento
Inteligencia y talento
Personas como recursos Personas como socios
L i d l ti d l
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Los seis procesos de la gestin deltalento humano:
1. Admisin de personas: procesos utilizados para incluir nuevas
personas en la empresa. Pueden denominarse procesos deprovisin o suministro de personas. Incluyen reclutamiento yseleccin de personas.
2. Aplicacin de personas: procesos utilizados para disear las
actividades que las personas realizarn en la empresa, y orientar yacompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseode cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de laspersonas y evaluacin del desempeo.
3. Compensacin de fas personas: procesos utilizados para incentivara las personas y satisfacer sus necesidades individuales mssentidas. Incluyen recompensas, remuneracin y beneficios, yservicios sociales.
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Los seis procesos de la gestin del talento humano:
4. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyenentrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio ydesarrollo de las carreras y programas de comunicacin eintegracin.
5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crearcondiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para lasactividades de las personas. Incluyen administracin de ladisciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de
relaciones sindicales.6. Evaluacin de personas: procesos empleados para acompaar y
controlar las actividades de las personas y verificar resultados.Incluyen bases de datos y sistemas de informacin gerenciales. -
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Los seis procesos de gestin del talentoGestin del talento
humano
Admisinde
personas
Aplicacinde
personas
Compen-sacin depersonas
Desarrollode
personas
Manteni-miento depersonas
Monitoreode
personas
ReclutamientoSeleccin
Diseo decargos
Evaluacin deldesempeo
RemuneracinBeneficios y
servicios
EntrenamientoProgramas de
cambioComunicacin
DisciplinaHigiene,
seguridad ycalidad de
vida.Relaciones con
los sindicatos
EntrenamientoProgramas de
cambioComunicacin
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Principales procesos de gestin de talento humano
Gestin
del talentohumano
Admisin de
personas
Aplicacin depersonas
Compensacin depersonas
Desarrollo depersonas
Mantenimiento depersonas
Monitoreo de
personas
Quin debe trabajar en la organizacin? Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Qu debern hacer las personas? Diseo de cargos Evaluacin del desempeo
Cmo compensar a las personas?
Compensacin y remuneracin Beneficios y servicios
Cmo desarrollar a las personas? Capacitacin y desarrollo Programas de cambios Programas de comunicacin
Cmo retener a las personas en el trabajo? Capacitacin y desarrollo Programas de cambios Programas de comunicacin
Cmo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de informacin gerencial Bases de datos
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FORMACIN DECONSULTORES
FORMACIN DEANALISTAS
FORMACON DEASISTENTES
FORMACIN DEGERENTES
Los programas de formacion son
adecuados para acciones de capacitacincon contenido perenne, es decir con unenfoque de temas importantes que cambianmuy poco en el tiempo. Ejemplo: capacidadde negociacin
Los programas de formacin pueden ser
instituidos de dos maneras:-Por nivel organizacional;
-Por grupo de competencias
ACCIONES DE CAPACITACIN PARACOMPETENCIAS GENRICAS
ACCIONES DE CAPACITACIN PARACOMPETENCIASESPACIOOCUPACIONALL
ACCIONES DE CAPACITACIN PARACOMPETENCIAS DE GESTIN
ACCIONES DE CAPACITACIN PARACOMPETENCIAS TCNICAS
FORMACIN DEAUXILIARES
Desarrollar los TalentosProgramas de Formacin por Competencias
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Las Organizaciones son
el Recurso de las Personas
Dee Hock
Responder a losrequerimientosdel Entorno
Innovar elModelo de
Gerencia del
Capital Humano
Innovar elModelo deNegocios
Desde lasOrganizaciones
Desde lasPersonas
ENFOQUE DE VALORACIN DE LAGESTIN HUMANA
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Capital Social
CapitalIntelectual
El Capital y sus formas
CapitalEstructural
CapitalHumano
CapitalRelacional
Capital
Financiero
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El Grado de Formacin de Capital Intelectual,puede ser definido como aquel que mide la capacidad de laempresa para desarrollar :
su Capital Humano(El talento que reside en las personas y seexpresa en el dominio de conceptos y procedimientos para la
creacin de riqueza),
su Capital Estructural( el conjunto de metodologas,procedimientos, patentes, marcas y prcticas, para la creacin deriqueza, que son propiedad intelectual de la empresa) y
su CapitalRelacional(el conjunto de las redes de relaciones,para la creacin de riqueza, que articulan la empresa con su
entorno de Clientes, Comunidades, Proveedores, Gobiernos,Instituciones, etc).Del grado de Formacin de Capital Intelectual depende eldesarrollo de las VentajasCompetitivasque a su vezinciden en la Competitividad, La Productividad y la formacinde Capital Financiero
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CAPITAL EMPRESARIAL
CAPITAL EMPRESARIAL = VALOR DE MERCADO
CAPITAL
FINANCIERO
HUMANO
INTELECTUAL
ESTRUCTURAL
RELACIONAL
ORGANIZACIONAL
ACTIVO
TANGIBLES
ACTIVO
INTANGIBLES
ESTADOFINANCIERO
COMPETENCIASEMPLEADOS
CUADRO
DE
PATENTES
CARTERA
CLIENTES
PROCESOS DE
TRABAJOS+ +
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CAPITAL INTANGIBLE
CAPITAL
INTANGIBLE
CONOCIMIENTOS
CAPACIDADES Y
ACTITUDES
PATENTES
MARCAS REGISTRADAS
COPYRIGHTS
LISTA DE CLIENTES
LEALTAD DE CLIENTES
RED, PRESCRIPTORES
PROCESOS
PROCEDIMIENTOS
METODOLOGA
SISTEMAS
CAPITAL
HUMANO
CAPITALINTELECTUAL
Competencias de los Empleados
CAPITAL HUMANO
Productos y/o Servicios que hacen losEmpleados
CAPITAL INTELECTUAL ESTRUCTURAL
Cartera de Clientes que tienen losEmpleados
CAPITAL INTELECTUAL RELACIONAL
Organizacin del Trabajo de los Empleados
CAPITAL INTELECTUAL ORGANIZACIONAL
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GESTIN DEL CAPITAL HUMANO( 9 PROCESOS)
ADQUISICIN
OrganizacinPlanificacin
Seleccin
DESARROLLO
Formacin
Desarrollo
Clima
COMPETENCIAS
Organizacin por
CompetenciasPlanificacin de
Competencias
Seleccin porCompetencias
EvaluacinporCompetencias
Retribucin porCompetencias
Comunicacin porCompetencias
Formacin porCompetencias
Desarrollo porCompetencias
Clima para elDesarrollo de
Competencias
ESTIMULACINEvaluacin
RetribucinComunicacinInterna
ADQUIRIR ESTIMULACIN DESARROLLO
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GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL( 9 PROCESOS)
CREACIN
Innovar
Transferir
Utilizar
DESARROLLO
Aplicar
Aprender
Reinventar
CONOCIMIENTOS
INNOVAR nuevos
conocimientosTRANSFERIR el
conocimiento
UTILIZAR elconocimiento
ACCEDER a los
conocimientosCOMPARTIR los
conocimientos
CIRCULAR losconocimientos
APLICAR los
conocimientosAPRENDER losconocimientos
REINVENTAR losprocesos
ORGANIZACINAcceder
CompartirCircular
CREACIN ORGANIZACIN DESARROLLO
Construir Cadenas
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Construir Cadenasde Valor perdurable
SATISFACCIONDEL TRABAJADOR
Valor parael
ACCIONISTA
Valor para losTRABAJADORES
SATISFACCIONDEL PROPIETARIO /INVERSIONISTA
SATISFACCIONDEL CLIENTE
Valor parael CLIENTE
SATISFACCIONDEL GOBIERNO
Valor paralos
PROVEEDORES
Valor para elAGENTEREGULADOR
SATISFACCION DELOSPROVEEDORES
SATISFACCION DELA COMUNIDAD
Valor parala
COMUNIDAD
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Insercinresponsableen las comunidades yen las redes de poder.Blindajeante conflictos externos
Diferenciacincompetitiva,
Posicionamientoy desarrollode laparticipacinen el mercado
ActualizacinTecnolgicapara producir acostoscompetitivos
ENTORNO
SOCIOPOLITICO
ENTORNOSOCIOECONOMICO
ENTORNOSOCIOTECNICO
Cultura
Integracin e IdentidadBajo valores distintivos
Formaciny expansindelcapital.Recursos con el potencial de crearriqueza (material, intelectual, espiritual)en el futuro
Capital
Estructura ProcesosG
Cadenas de creacin yagregacin deValor.Velocidaden el ajusteproductivo ante cambiosen los requerimientos
Marcos normativos para
laestabilidadproductivay laflexibilidadante loscambios en el entorno
Gobernabilidadyaseguramiento de laCalidadproductiva, laAccincompetitiva, elDesarrolloestratgico yla Responsabilidad Social
CAPACIDADES para perdurar
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Incentivar laRespuestaCompetitiva y elMejoramientoSistemtico
6
DesarrollarCapacidades yCompetenciasy Controlarla Accin
2
Medir el Desempeoy Remunerar elValor Agregado
4
Siete Conexiones Crticas
INICIATIVAESTRATEGICA
Responder a
Requerimientosdel Entorno
1
GESTIONCrearValor
3
Incentivar el comportamientoresponsable para laCreacin de Valor
7
Impacto enresultadosdel negocio
SISTEMA DECOMPENSACION
Valor deMercado
Cumplimientode metas
Satisfaccindel Cliente
Trabajoen Equipo
5
ARQUITECTURA
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Respuesta sostenida y rentablea los requerimientos del mercado
Capacidad deajuste yrespuestaa lasvariacionesen el Entorno
Capacidad paraque las personaspuedan vivir concalidad susexperienciasproductivas,competitivas ycolaborativas.
Calidad de losRecursos
Calidadde las
Estructuras
Calidad de losProcesos
ARQUITECTURAESTRATEGICA.Un diseo organizacion
para perdurar
MODELO DEESTRUCTURA
MODELO DECOMPETENCIAS
MODELO DEENTREGADE VALOR
La Arquitectura Estratgica
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Formacin de Capital
Gerencia de laCreacin de Valor
Gerencia delCapital Humano
GerenciaEstratgicade las Estructuras
Gerencia delConocimiento
Gerencia de las
Relaciones conel Cliente
CapitalFinanciero
CapitalHumano
CapitalEstructural
CapitalSocial
Capital
Relacional
PrcticasGerenciales
MODELO DECOMPETENCIAS
MODELO DEENTREGADE VALOR
MODELO DEESTRUCTURA
Mercados.Portafolios de Negocios.Portafolios de Productos,Servicios y experiencias.Redes, Canales y Medios
de Entrega de ValorPolticas y Estrategias
Conocimientos y Habilidades crticasRasgos actitudinales distintivosExperiencias Productivas
Filosofa CorporativaEstructura de GobernabilidadObjetivos permanentesEstructura de Unidades y PosicionesPolticas, Normas y Procedimientos.Plataforma de sistemas productivosy administrativos
ArquitecturaEstratgica
q gcomo habilitadora de laformacin de capital
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La Brjula del Valor
La capacidad de pagar el
Precio del Futuro .
HUMANOSatisfaccinSeguridadCalidad de VidaCompetencias
FINANCIEROLiquidezRentabilidadRiesgoValor de Mercado
El desarro l lo de los
Act ivos Humanos
La Product iv idad y la
Capacidad de Cumpl i r
Compet i t iv idadPosicionamientoParticipacinComparacinRelacin
ESTRATEGICO
CostoCalidadCantidadTiempo
PRODUCTIVO
La b rjula seala lu ga res,
en el terri tor io org anizacional,
en los que es
pos ible enco ntrar valor.
Gerencia para la Creacin de Valor
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Invertir
Incrementar Desarrollar
Fortalecer
ValorHumano
PERSPECTIVADE INNOVACINY APRENDIZAJE
CapitalHumano
ValorFinanciero
PERSPECTIVAFINANCIERA
CapitalFinanciero
ValorProductivo
PERSPECTIVA DE LAEXCELENCIA OPERACIONAL
CapitalEstructural
Gerencia para la Creacin de Valor... Es fortalecer la Formacin de Capital
ValorEstratgico
PERSPECTIVADE CLIENTES
Y COMUNIDAD
CapitalRelacional
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Ambiente / Mercado
Tecnologa
Organizacindel Trabajo
OrganizacinSocial
ProductividadDisciplinaLealtad
CompetitividadResponsabilidadIniciativaCreacin de Valor
CentralizadaDependiente
DescentralizadaInterdependiente
JerrquicafuncionalProteccionista
Redes de NegociosApertura
Centrada en laorganizacin Centrada en elindividuo.
Local Global
SOCIEDAD
INDUSTRIAL
SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO
Una visin del Cambio Social y Cultural
Valores
70
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Recursos Humanos
Inversin
Desarrollotecnolgico
Organizacin
Formacin derecursos humanos(educacin ycapacitacin)
Conocimiento del
mercado global. Infraestructura
productiva.
ProcesoProductivo
Co
mpetitividad
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Factores para la competitividad
Infraestructura
Eficienciatributaria
Eficiencia demercado
Innovacin y
Tecnologa
SimplificacinAdministrativa
Eficiencialaboral
Gestin
empresarial
Estabilidadmacroeconmica
Derechos dePropiedad
Estabilidad Jurdica
Competitividad
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GESTIN DEL TALENTO
HUMANO EN UNAMBIENTE DINMICO Y
COMPETITIVO
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De la era Industrial a la era deconocimiento y la mentefactura
Agrcola
1. Rev.
Industrial
2. Rev.Industrial
Conoci-miento
Tierra Mquina Tecnologa Capital
intelectual
Factorestratgico de
la ventajacompetitiva
MANUFACTURA MENTEFACTURA
OBJETIVOS DEL DESARROLLO
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OBJETIVOS DEL DESARROLLO
NecesidadesBsicas
(80,s)
DerechosHumanos
(90,s)
CompetitividadInternacional
(2000,s)
CrecimientoEconmico
(50s)
DistribucinIngresos
(60,s)
Medio AmbienteCalidad Vida
(70,s)
SEGURIDADHUMANA
PARTIDOSPOLITICOS
FAMILIA
ESTADO
SOCIEDAD CIVIL
MERCADO
100
100
100
100 100
100
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DISEO MECANICISTA DE LA ERA DE LAINDUSTRIALIZACIN CLSICA
Muchos niveles jerrquicos y coordinacin centralizada. Departamentalizacin funcional para garantizar la especializacin. Esquemas rgidos de comunicacin y cargos definitivos y limitados.
Limitada capacidad de procesamiento de la informacin. Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas. nfasis en la eficiencia de la produccin, en el mtodo y en la rutina. Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnologa fija y
permanente.
Restringe el cambio y la innovacin.
Era industrialclsica
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DISEO MATRICIAL
Diseo hbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos yservicios.
Coordinacin descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional yautoridad de proyectos (productos y servicios).
Esquemas dobles de interaccin en cargos cambiantes e innovadores. Aumento de la capacidad de procesamiento de informacin. Cargos adecuados a tareas ms complejas e innovadoras. Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnologa variable Capacidad razonable para generar el cambio y la innovacin.
Era industrial neoclasista
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DISEO ORGNICO
nfasis en equipos autnomo en unido departamentos. Gran interdependencia entre las redes internas de equipos. Organizacin gil, maleable, fluida, sencilla e innovadora. Interaccin intensa a travs de cargos autodefinidos y variables. Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas. Capacidad ampliada de procesamiento de la informacin. nfasis en el cambio, la creatividad y la innovacin.
Ideal para el ambiente dinmico y variable y la tecnologa de punta.
Era de lainformacin
Si l XX Si l XXI
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Estabilidad, previsibilidad Tamao y escala de produccin Mando y control de arriba hacia abajo Rigidez organizacional Control mediante normas y jerarquas Informacin secreta Racionalidad y anlisis cuantitativo Necesidad de certeza Reactivo y enemigo del riesgo Orientado hacia el proceso Autonoma e independencia corporativa integracin vertical Enfocado en la organizacin entera Bsqueda de consenso Orientacin hacia el mercado nacional Ventaja competitiva sostenible Competencia por mercados actuales
Mejoramiento continuo, cambio discontinuo Velocidad y capacidad de respuesta Empowerment y liderazgo grupal Organizacin virtual y con flexibilidad
permanente Control por medio de visin y valores Informacin compartida Creatividad e intuicin Tolerancia frente a la ambigedad Proactivo y emprendedor Orientado hacia los resultados Interdependencia y alianzas estratgicas Integracin virtual Enfoque en el ambiente competitivo Competencia constructiva Enfoque internacional Ventaja de colaboracin y reinvencin de la
ventaja Hipercompetencia por los mercados futuros
Siglo XX Siglo XXI
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Era de la industrializacin clsicaDe 1900 a 1950)
Comienzo de la industrializacin y formacin del proletariado Transformacin de los talleres en fbricas Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia Adopcin de estructuras tradicionales y departamentalizacin funcional y
divisional
Modelo mecanicista. burocrtico. Estructuras altas y gran amplitud de central Necesidad de orden y rutina
Personas vistas como mano de obra
Departamento
dePersonal
Departamento
deRelaciones Industriales
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Era de la industrializacin neoclsicaDe 1950 a 1990)
Expansin de la industrializacin y el mercado de candidatos Aumento del tamao de las fbricas y el comercio mundial. Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio Adopcin de Estructuras hibridas y de nuevas soluciones organizacionales Modele menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control ms
reducido. Necesidad de adaptacin
Personas vistas como recursos humanos
Departamento
deRecursos Humanos
Departamento
de Gestin delTalento Humano
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Era de la InformacinDespus de 1990)
El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienesmanufacturados) Adopcin de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones Dinamismo, turbulencia y cambios extremos Adopcin de estructuras orgnicas y adhocrticas
Modelos orgnicos giles, flexibles y variables Necesidad de cambio.
Personas vistas como socias
Equipos
de Gestin delTalento Humano
Las funciones de RH en la Construccin de
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Las funciones de RH en la Construccin deuna Organizacin Competitiva
Enfoque en elfuturo estratgico
Enfoque en losprocesos
Enfoque en laspersonas
Enfoque en locotidiano operacional
Administracin deestrategias de RH
Administracin de laInfraestructura de la
empresa
Administracin de latransformacin y el
cambio
Administracin de lacontribucin de los
empleados
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Las nuevas exigencias de la ARH Nueva visin del hombre, del trabajo y de la empresa.
Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerrquicos. Organizacin orientada hacia procesos y rio hacia funciones
especializadas y aisladas. Necesidad de atender al usuario, interno o externo y -si es posible-
encantarlo. Sintona con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales. Visin orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las
personas. Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y
al cliente. Creacin de condiciones para una administracin participativa basada
en equipos. Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad. Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios. Bsqueda de la Innovacin y de la creatividad.
Las caractersticas de la ARH: antes y ahora
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Las caractersticas de la ARH: antes y ahora
Antes AhoraCpula de la
ARN
Orientada operacionalmente: nfasis
en las reglas y los procedimientos.
Orientada estratgicamente:
nfasis en la misin y la visin.Funciones de ladireccin
Define la misin, la visin y losobjetivos para los gerentes.
Define los valores que fundamentenla conducta de los gerentes y de laspersonas.
Funcin de lagerencia media
Acompaamiento y control de losgerentes de nivel medio.
Asesora y apoyo a los gerentes denivel medio.
Funcin de lagerencia inferior
Empleado: slo seguidor de lasnormas internas.
Dueo del proceso. Lder de laspersonas.
Sistema deremuneracin
Salario fijo basado en el nivel delcargo ocupado.
Incentivos basados en las metas yresultados alcanzados.Remuneracin variable y flexible.
Funcin
principal
Prestacin de servicios
especializados a todos los rganos dela empresa.
Asesorar a los gerentes para
agregar valor a la empresa y a losempleados.
Enfoqueprincipal
Enfoque en los productos y serviciosofrecidos por el rea de RH. Objetivosdepartamentales y tcticos.Prestacin de servicios internos.
Enfoque en los clientes y usuarios.Objetivos organizacionales yestratgicos. Consultora yasesoramiento.
DESAFOS DEL TERCER MILENIO
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DESAFOS DEL TERCER MILENIO
Globalizacin
Tecnologa
Informacin
Conocimiento
Servicios
nfasis en el cliente
Calidad
Productividad
Competitividad
Tendencias
actuales delmundomoderno
Gestin del
TalentoHumano
EL MUNDO EN LOS INICIOS DEL
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EL MUNDO EN LOS INICIOS DELSIGLO XXI
EL MUNDO SE ENFRENTA A: GLOBALIZACIN REVOLUCIN TECNOLGICA COMPETITIVIDAD SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO MEJORA CONTINUA
CAPITAL INTELECTUAL
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DEFINICIN DE LA GLOBALIZACIN
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DEFINICIN DE LA GLOBALIZACIN
Es la integracin econmica mundial, de modo queel mundo, de manera creciente, se comporta comosi fuera un nico mercado.
Es la integracin econmica cada vez ms estrecha
de todos los pases del mundo a travs del flujocreciente de bienes y servicios, financiero y de laintensificacin de las tecnologas.
Es un incremento de las transaccionesinternacionales en le mercado de bienes y servicios,y de algunos factores de produccin, ms elcrecimiento y una visin extendida de muchasinstituciones que trascienden las fronterasnacionales.
PRODUCTO BRUTO INTERNO POR
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PRODUCTO BRUTO INTERNO PORPASES, AO 2002 (Millones de Dlares)
PASES DE AMRICA LATINAMXICO 641,529.0BRASIL 448,668.0ARGENTINA 103,011.0
VENEZUELA 94,339.0COLOMBIA 71,220.0CHILE 64,453.0PER 54,820.0BOLIVIA 8,069.0
FUENTE: Panorama Econmico Mundial del FMI (2003)citado por Felipe Larran en Macroeconoma en laprctica. (2004)
PRODUCTO BRUTO INTERNO POR
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PRODUCTO BRUTO INTERNO PORPASES, AO 2002 (Millones de Dlares)
PASES ASATICOSCHINA 1,237,153.0INDIA 502,416.0COREA DEL SUR 461,484.0
TAIWAN 281,511.0HONG KONG 162,980.0INDONESIA 173,217.0TAILANDIA 126,407.0MALASIA 95,157.0
FUENTE: Panorama Econmico Mundial del FMI (2003)citado por Felipe Larran en Macroeconoma en laprctica. (2004)
PRODUCTO BRUTO INTERNO POR
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PRODUCTO BRUTO INTERNO PORPASES, AO 2002 (Millones de Dlares)
PASES DESARROLLADOSESTADOS UNIDOS 10,445,625.0JAPN 3,992,217.0ALEMANIA 1,990,263.0INGLATERRA 1,557,243.0
FRANCIA 1,422,938.0ITALIA 1,187,955.0CANAD 727,783.0ESPAA 655,105.0
PBI MUNDIAL 32,127,900.0
FUENTE: Panorama Econmico Mundial del FMI (2003)citado por Felipe Larran en Macroeconoma en laprctica. (2004)
BLOQUES REGIONALES Y GLOBALIZACINDE LA ECONOMA
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DE LA ECONOMATRES BLOQUES PRINCIPALES1. LOS PASES DE AMRICA DEL NORTE
EE.UU. CANAD Y MXICO PBI: 12 Billones Poblacin: 426 millones de habitantes
2. LA UNIN EUROPEA (25 Pases)Por Todos los Pases de Europa. Con moneda nicadesde Enero de 1999.PBI: 8 BillonesPoblacin: 460 Millones de habitantes
3. BLOQUE ASITICO
PBI: 8 BillonesPoblacin: 3,000 millones de habitantesJapn, China y los cuatro Tigres (Corea del Sur, HongKong, Taiwn y Singapur).La Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico, por loscuatro dragones (Tailandia, Malasia, Indonesia y Filipinas
FORO DE COOPERACIN ECONMICA
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FORO DE COOPERACIN ECONMICADEL ASIAPACFICO - APEC
21 PASESEE.UU., CHINA, JAPN, COREA, RUSIA,CANAD, MALASIA, INDONESIA,TAILANDIA, SINGAPUR, AUSTRALIA,
NUEVA ZELANDIA, BRUNEI, PAPUA,HONG KONG, VIETNAM, FILIPINAS,TAIPEEI, PER, CHILE Y MXICO
Pensar Globalmente, actual localmente
PROCESOS DE INTEGRACIN EN
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PROCESOS DE INTEGRACIN ENAMRICA DEL SUR
1. MERCOSUR: ARGENTINA, BRASIL,PARAGUAY Y URUGUAY
2. COMUNIDAD ANDINA DE NACIONES(CAN): BOLIVIA, COLOMBIA, ECUADOR,
PER Y VENEZUELA.3. COMUNIDAD SUDAMERICANA DENACIONES (CSN)Suscrita el 8 de diciembre del 2004, en laIII Cumbre Sudamericana del Cusco.Conformado por 12 Pases.
Argentina, Brasil, Bolivia, Colombia,Ecuador, Chile, Guayana, Paraguay, Per,Uruguay, Suriman y Venezuela.
PROBLEMAS MUNDIALES
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INTERDEPENDENCIAS GLOBALES
1. POBREZA ABSOLUTA(20% de la poblacin mundial)
2. CRECIMIENTO DE LAPOBLACIN MUNDIAL(2050: 13,000 millones)
3. PASES EXTREMADAMENTEREZAGADOS
4. TERRORISMO TRANSNACIONAL /CONFLICTOS ASIMTRICOS /PROLIFERACIN DE ARMAS
5. ESCASEZ DE AGUA (2030: 30-40% de poblacin mundial)
8. MARGINALIZACIN DE LASREGIONES EN LA ECONOMA
GLOBAL
7. TURBULENCIAS ENMERCADOS FINANCIEROSGLOBALES
6. CLIMA GLOBAL/ BIODIVERSIDAD/ECOSISTEMA GLOBAL
Problemasinterrelacionados
Inseguridad (polticasocial, econmica)
Proliferacin social-marginalizacin
Asimetras de poder, crisisde legitimidad poltica
falta de estructuras para lagobernabilidad
PER: PRINCIPALES INDICADORES 2000 2005 (%)
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PER: PRINCIPALES INDICADORES 2000 2005 (%)
Aos 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Crecimiento del PBI 2.9 0.2 4.9 3.8 5.2 6.4 7.0 8.9
Inversin privada/ PBI 16.2 15.1 15.4 14.8 .. ..
Tasa desempleo urbano b/ 7.8 9.2 9.4 9.4 9.7 ..
Tasa de informalidad 59.9 .. 56.2 55.9 .. ..
Variacin ndice Precios
c/
3.7 -0.1 1.5 2.5 3.48 1.5 1.3 4.6
Fuente: OI, Panorama Laboral de Amrica Latina y El Caribe 2004, CEPAL, Amrica Latina yel Caribe. Proyecciones 2005.
Notas: a/ Proyectado; b/ CEPAL, a precios constante de 1995 y de informacin oficial de lospases; c/ Para Lima
EXPORTACIONES E IMPORTACIONES
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EN EL PER
1999 2000 2001 2004* 2005* 2006 2007
Exportaciones 6,119 7,034 7,108 12,617 17,247 23,750 26,407
Importaciones 6,749 7,351 7,198 9,824 12,084 14,897 20,456
*FUENTE: BCRP
EN MILLONES DE DLARES (US$)
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PLANEACINESTRATGICA DE
LA GESTIN DELTALENTO HUMANO
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Etapas de la Administracin estratgica1
Definir elnegocio y
desarrollar elsentido de
misin
2
Definir la visiny establecerlos objetivos
3Formular una
estrategia paraalcanzar los
objetivos
estratgicos
4
Ejecutar laEstrategia
5
Evaluar losresultados yaplicar las
correccionesnecesarias
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Formulacin de la estrategia corporativaMisin
Visin
Objetivosorganizacionales
Anlisis ambiental Anlisis organizacional
Estrategiacorporativa
Cules son las
oportunidades y amenazasdel ambiente?
Cules son las fortalezas y
debilidades de laorganizacin?
Qu hay en elambiente? Qu tenemos en laempresa?
A dndequeremos ir?
Qu debemos hacer?
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Despliegue de la Estrategia EmpresarialCondiciones
ambientales y
tendencias:Econmicas,Tecnolgicas,
SocialesPolticas yCulturales
Oportunidades yriesgos
IdentificacinInvestigacin
Evaluacin delos Riesgos
Competenciadistintiva
Capacidad:FinancieraGerencial
OrganizacionalConocimientos
Recursos de laEmpresa
Para ampliar orestringiroportunidades
Identificacin
de fortalezas ydebilidades
Programas paraaumentar lacapacidad
Consideracinde todas las
combinaciones
Evaluacin para determinarla mejor adecuacin entreoportunidades y recursos
Eleccin de productosy mercados
Estrategia corporativa
Las tres orientaciones de la planeacin
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estratgicaPlaneacin
conservadora ydefensora
Planeacin para laestabilidad
Mantenimiento
Ambienteprevisibley estable
Asegurar lacontinuidad
del xito
Planeacinoptimizadora y
analtica
Planeacin para elmejoramiento
Innovacin
Ambientedinmicoe incierto
Asegurar lareaccin adecuada
a los cambiosfrecuentes
Planeacinprospectiva y
ofensiva
Planeacin para lacontingencia
Futuro
Ambientems dinmico
e incierto
Anticipar eventosque puedan
ocurrir eidentificar acciones
apropiadas
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Pasos de la Planeacin Estratgica de RHObjetivos y estrategias
corporativas
Objetivos y estrategiasde RH
Etapa 1: Evaluar los recursoshumanos actuales
Etapa 2: Prever las necesidadesde recursos humanos
Etapa 3: Desarrollar eimplementar planes de
recursos humanos
Corregir y evitar excesodel personal
Corregir y evitar faltade personal
Comparacin
Bases de la Planeacin estratgica de RH
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Condiciones y respuestas adecuadas:1. La demanda de trabajo excede la oferta de trabaje: Entrenamiento o reentrenamiento Planeacin de sucesiones Internas Promociones dentro de la compaia Reclutamiento externo Subcontratacin de trabajadores independientes Utilizacin de personal temporal o de tiempo parcial Utilizacin de horas extras2. La cierta de trabajo excede la demanda de trabajo: Reduccin de salarios Reduccin de horarios de trabajo Trabajo compartido Dimisiones voluntarias Desvinculaciones3. La demanda de trabajo es igual a la cierta de trabajo: Recontratacin de trabajadores desvinculados Transferencias internase redeployment
Demanda deProduccin
Demanda de Trabajo
Nivel deProductividad
Mercado Internode Trabajo
Oferta de Trabajo
Mercado Externode Trabajo
Alternativas de Fusin entre la
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planeacin estratgica y la de RHPlaneacinadaptativa
El foco se concentra en laplaneacin empresarial, y las
prcticas de RH seconsideran una reflexin
posterior.Los anlisis corresponden
a los gerentes de lnea;los profesionales de RH
se involucrantangencialmente.
El resultado es una sntesisde las prcticas de RH
necesarias para la realizacinde los planes empresariales.
PlaneacinIntegrada
El foco se concentraen una sntesis entre
planeacin empresarial yplaneacin de RH
Los gerentes de lnea y losprofesionales de RH trabajancomo socios para garantizar
un proceso integrado deplaneacin de RH.
El resultado es un plan quedestaca las prcticas de RH
prioritarias para la obtencinde resultados empresariales.
Planeacin Autnoma yasilada
El foco se concentraen una sntesis entre
planeacin empresarial yplaneacin de RH
Los gerentes de lnea y losprofesionales de RH trabajancomo socios para garantizar
un proceso integrado deplaneacin de RH.
El resultado es un plan quedestaca las prcticas de RH
prioritarias para la obtencinde resultados empresariales.
Alternativas de la Planeacin Estratgica
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de RHMisin de la Organizacin
Objetivos organizacionales
Requisitos de los recursos humanos
Planificacin de los recursos humanos
Expansin:
Nuevasadmisiones
Expansin:
Adecuacin almercado
Cambio:
Innovacin ycreatividad
Recorte:
Reduccin depersonal
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ADMISIN DEPERSONAS
Procesos de Gestin del Talento Humano
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GESTIN DEL
TALENTO HUMANO
Procesos
Admisinde
personas
Aplicacinde
personas
Compensacinde
personas
Desarrollode
Personas
Mantenimientode
Personas
Monitoreode
Personas
Reclutamiento de personas.Seleccin de personas
Con cul de los dos modelos ubicara la
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seleccin de personas en su empresa?
Enfoque operacional
Accin microorientada
Enfoque molecular
Modelo vegetativo
Estabilidad
Conservador
nfasis en la eficiencia
Centralizacin en el DRH
Enfoque estratgico
Accin macroorientada
Enfoque concentrado
Modelo incremental
Inestabilidad y cambio
Creatividad e innovacin
nfasis en la eficacia
Decentralizacin
Proceso deadmisin de
personas
Enfoque tradicional Enfoque moderno
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ADMISIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN
Los procesos de admisin de personas constituyen las rutas deacceso de stas (personas) a la organizacin. Los procesos de admisin representan la puerta de entrada,
abierta slo a los candidatos capaces de adaptar y ofrecer suscaractersticas personales a las caractersticas exigidas en la
organizacin. El proceso de seleccin es la bsqueda de la adecuacin entre
lo que pretende la organizacin y lo que las personas ofrecen.Las personas tambin eligen las organizaciones donde quierentrabajar.
En consecuencia, hay una eleccin reciproca: Lasorganizaciones escogen a las personas que pretendenincorporar, y las personas eligen las organizaciones dondedesean trabajar.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAS
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RECLUTAMIENTO DE PERSONASEL MERCADO LABORAL Y SUS CARACTERSTICAS Un mercado es un conjunto de mecanismos mediante los cuales
los compradores y vendedores de un bien o servicio entran encontacto y acuerdan el precio y la cantidad del mismo.
El mercado laboral est compuesto de las ofertas y demandasde las oportunidades de trabajo.
OFERTA DEMANDA
Abundancia deoportunidadesde empleo
Escasez deoportunidadesde empleo
MERCADO LABORAL
MERCADO LABORAL EN QUE PREDOMINA LA
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MERCADO LABORAL EN QUE PREDOMINA LAOFERTA
Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en elmercado laboral. Los candidatos escogen y seleccionan las
organizaciones que ofrecen mejores oportunidades,salarios y beneficios.
Las personas se disponen a dejar sus empleosactuales para intentar conseguir mejoresoportunidades en otras organizaciones, lo cualaumenta la rotacin de personal.
Los empleados o los trabajadores se sienten dueosde la situacin y exigen reivindicaciones de mejoressalarios, beneficios y se vuelven ms indisciplinados,faltan y se retrasan ms, lo cual aumenta elausentismo.
MERCADO DE TRABAJO EN QUE PREDOMINA LA
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MERCADO DE TRABAJO EN QUE PREDOMINA LADEMANDA
Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en elmercado laboral. Los candidatos compiten entre s para conseguir las pocas
vacantes que surgen, presentando propuestas salarialesms bajas o presentndose a cargos inferiores a suscalificaciones.
Las personas procuran mantenerse en los actualesempleos por el temor de engrosar las filas de candidatosdesempleados.
Los empleados evitan crear conflictos en sus empleos opropiciar posibles desvinculaciones; se vuelven msdisciplinados, tratan de no faltar ni retrasarse en elservicio.
TENDENCIAS:FUERTE CAMBIO EN EL
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MERCADO LABORAL EN EL MUNDO
1. Reduccin del Nivel de Empleo Industrial Produccin industrial mayor y con menos personal,
utilizando nuevas tecnologas y procesos. Oferta de empleo en expansin en el sentir de
servicios. Migracin del empleo industrial hacia el empleo
terciario (de servicios).2. Sofisticacin gradual del empleo Trabajo industrial cada vez ms intelectual y cada vez
menos material. Aporte de la tecnologa de la informacin en la
industria. Mayor automatizacin y robotizacin de los procesos
industriales.
TENDENCIAS
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3. Conocimiento como Recurso ms Importante El capital financiero es importante, pero es ms
importante el conocimiento de cmo aplicarlo yvolverlo rentable.
El conocimiento es novedad, es innovacin, escreatividad, es la piedra angular del cambio.4. Tendencias a la Globalizacin Globalizacin de la economa y creacin de una aldea
global. Globalizacin del mercado laboral cada vez ms
mundial y cada vez menos local.
LAS TASAS DE DESEMPLEO
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LAS TASAS DE DESEMPLEO
Las tasas de desempleo tienden a ser mayores donde laeducacin es ms deficiente.
El problema educativo es uno de los principalesresponsables de la concentracin de la renta.
Uno de los efectos de la revolucin tecnolgica espropiciar mayor demanda de personas ms calificadas ymenos necesidad de empleos tradicionales.
Todo esto muestra que las tasas de desempleo son mselevadas donde los niveles educativos son menores.
Sin lugar a duda, la educacin mejora la capacidad deencontrar empleo.
PER: Poblacin de 15 a ms aos, segn Nivel
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g
de Instruccin, 19811993 (en %)
Nivel deEducacin 1981 1993
Sin Nivel 15.6 12.3
Pre-Escolar 0.5 0.3Primaria 42.3 31.5
Secundaria 31.4 35.5
Superior 10.2 20.4
Fuente: INEI, Censos Nacionales de 1981 y 1993
Dpto. de PUNO: Poblacin censada de 15 a msaos segn Nivel de Instruccin 1981 1993
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aos, segn Nivel de Instruccin, 19811993
(en %)Nivel de
Educacin 1981 1993
Sin Nivel 29.0 21.0
Pre-Escolar 0.8 0.4Primaria 49.0 39.9
Secundaria 16.6 26.8
Sup. No Univ. 1.6 5.5
Sup. Univers. 3.0 6.4
Fuente: INEI Censos Nacionales de 1981 1993
SEGMENTACIN DEL MERCADO DE RH
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SEGMENTACIN DEL MERCADO DE RH
Administradores
Ingenieros
Directores
Abogados
Economistas
Tcnicos
Empleados
Supervisores
Gerentes Especialistas
Mercado de RHAmbienteOrganizacional
Intercambio entre Mercado Laboral y
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yMercado de RH
Mercadode RH
MercadoLaboral
Candidatosdisponibles
CargosOcupados
VacantesDisponbles
RECLUTAMIENTO
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RECLUTAMIENTO
Reclutamiento es el conjunto de actividadesdiseadas para atraer hacia una organizacin unconjunto de candidatos calificados.
Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y
procedimientos que busca atraer candidatospotencialmente calificados y capaces de ocuparcargos en la organizacin. Bsicamente, es unsistema de informacin mediante el cual laorganizacin divulga y ofrece, en el mercado derecursos humanos, oportunidades de empleo quepretende llenar.
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RECLUTAMIENTO INTERNO
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RECLUTAMIENTO INTERNO
Pros:1. Aprovecha mejor el potencial humano de la organizacin.2. Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados.3. Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a
la organizacin.4. Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambioambiental.
5. No requiere socializacin organizacional de nuevosmiembros.
6. Probabilidad de mejor seleccin, pues los candidatos sonbien conocidos.
7. El costo financiero es menor que el del reclutamientoexterno.
RECLUTAMIENTO INTERNO
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RECLUTAMIENTO INTERNO
Contras:1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y
expectativas.
2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.
3. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de laorganizacin.
4. Ideal para empresas burocrticas y mecanicistas.
5. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
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RECLUTAMIENTO EXTERNO
Pros:1. Introduce ideas nuevas en la organizacin: talentos,habilidades y expectativas.
2. Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos
talentos y habilidades.3. Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos
conocimientos y destrezas.4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con
nuevas aspiraciones.5. Incentiva la interaccin de la organizacin con el MRH.6. Indicado para enriquecer ms intensa y rpidamente el
capital intelectual.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
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RECLUTAMIENTO EXTERNO
Contras:1. Afecta negativamente la motivacin de los empleados de laorganizacin.
2. Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las
oportunidades a extraos.3. Requiere aplicacin de tcnicas selectivas para elegir los
candidatos externos. Esto representa costosoperacionales.
4. Exige esquemas de socializacin organizacional para losnuevos empleados.
5. Es ms costoso, oneroso, prolongado e inseguro que elreclutamiento interno.
PRINCIPALES TCNICAS DE
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RECLUTAMIENTO
1. Avisos en peridicos y revistas especializadas
2. Agencias de reclutamiento
3. Contactos con escuelas, universidades yasociaciones gremiales.
4. Presentacin de candidatos por recomendacin de
empleados.5. Consulta en los archivos de candidatos.
6. Base de datos de candidatos
PIRMIDE SELECTIVA DEL RECLUTAMIENTO
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Candidatos enviados hacia el
proceso selectivo
Candidatos entrevistados
Candidatos seleccionados
Candidatos que sepresentaron
Candidatos influenciados
5
10
15
20
120
Reclutamiento y seleccin como parte del proceso de
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incorporacin de personas
Mercado decandidatos
Reclutamiento Seleccin Organizacin
Conceptos de Seleccin
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Conceptos de Seleccin
Seleccin es el proceso de eleccin del mejorcandidato para el cargo.
Seleccin es el proceso mediante el cual unaorganizacin elige, entre una lista de candidatos, la
persona que satisface mejor los criterios exigidos paraocupar el cargo disponible, considerando las actualescondiciones de mercado.
Seleccin es recolectar y emplear informacin de
candidatos reclutados externamente para escoger elque recibir la oferta de empleo.
Reclutamiento y seleccin como parte del
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proceso de incorporacin de personas
Especificaciones delcargo
Lo que exige el cargo
Anlisis y descripcin
del cargo para sabercules son losrequisitos que el cargoexige a su ocupante.
Caractersticas delcandidato
Lo que el candidatoofrece
Tcnicas de seleccin
para saber cules sonlas condicionespersonales para ocupar
el cargo.
versus
Modelos de admisin forzosa, seleccin y
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clasificacin de candidatos
Modelo de admisin forzosoUn candidato para una vacante
Modelo de seleccinVarios candidatos para una vacante
Modelo de clasificacinVarios candidatos para varias vacantes
Identificacin de las
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Caractersticas Personales
Ejecucin de la tarea en s.
Interdependencia con otras tareas. Interdependencia con otras personas.
Identificacin de las caractersticasl d l did
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personales del candidato
Ejecucin de laTarea en s
Inteligencia generalAtencin concentrada en los detallesAptitud numricaAptitud verbalAptitud espacialRazonamiento deductivo o inductivo
Interdependenciacon otras tareas
Atencin dispersa y ampliaVisin de conjuntoFacilidad de coordinacinEspritu de integracinResistencia a la frustracin o al fracaso.Iniciativa propia
Interdependenciacon otraspersonas
Relaciones humanasHabilidad interpersonalColaboracin y cooperacinLiderazgoFacilidad de comunicacin
CARACTERSTICAS DESEABLES DEL
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CANDIDATO
Cordialidad en el trato con las personasFacilidad para establecer relacionesDeseos de agradar al cliente
Resistencia a la frustracinAptitud verbalExcelente memoria
Facilidad para trabajar en equipoConcentracin visual y mentalFacilidad para manejar nmeros
CARACTERSTICAS NO DESEABLES
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DEL CANDIDATO
IrritabilidadIntroversin exageradaImpaciencia
Poco control emocionalDificultad de expresinDificultad para relacionarse
Mala memoriaDispersin mentalInhabilidad numrica.
Informacin sobre el cargo como basedel proceso de seleccin
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del proceso de seleccin
Descripciny anlisisdel cargo
Solicitudde
personal
Investigacindel cargo enel mercado
Tcnica deincidentes
crticos
Hiptesisde
Trabajo
EntrevistaPruebas
deConocimiento
Pruebaspsicomtri-
cas
Pruebasde
Personalidad
Tcnicasde
Simulacin
Recoleccin de Informacin sobre el cargo
Eleccin de las tcnicas de seleccin de candidatos
Ficha deEspecificaciones
del cargo
Ejemplo de Ficha de Especificaciones del CargoNombre del cargo:
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Nombre del cargo:_________________________Departamento: ___________________________
Descripcin del cargo: __________________________________________________________________________________________________________
Criterios de seleccinEscolaridad: ____________________________________________________Experiencia profesional: __________________________________________
Condiciones de trabajo: ___________________________________________Tipos de tarea:__________________________________________________Caractersticas psicolgicas: _______________________________________Caractersticas fsicas: ____________________________________________Relaciones humanas: _____________________________________________
Conocimientos necesarios:_________________________________________Pruebas de tests que se aplicarn:_________________________________________________________________________________________________Indicaciones: ___________________________________________________Contraindicaciones: ______________________________________________
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APLICACIN DEPERSONAS
DISEO DE LA ORGANIZACIN
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DISEO DE LA ORGANIZACIN
Finalidad
Obj.
F F F F
UNIDADORGNICA
FF F
UNIDADORGNICA
FF F
UNIDADORGNICA
F
Obj. Obj.
D DIRECTORSB SUBDIRECTORS SECRETARIAP PROFESIONAL
T TCNICO
D SD S PP P T TT
DETERMINAR LA FINALIDAD
DETERMINAR LOS OBJETIVOSINSTITUCIONALES
ESTABLECER FUNCIONESGENERALES
ESTABLECER LA ESTRUCTURAORGNICA
ESTABLECVER EL CUADRO DECARGOS
ESTABLECER FUNCIONESESPECFICAS
CULTURA ORGANIZACIONAL
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Aspectos formales y abiertosEstructura organizacionalTtulo y descripciones de cargosObjetivos y estrategiasTecnologas y prcticas operacionalesPolticas y directrices de personalMtodo y procedimientosMedidas de productividad fsica y financiera.
Aspectos informales y ocultosEstndares o patrones de influencia y depoder.
Percepciones y actitudes de las personas.Sentimientos y normas grupalesValores y expectativasPatrones de interaccin informalNormas grupalesRelaciones afectivas.
Componentesvisibles
observablespblicamente,
orientados haciaaspectos
operacionales y detareas.
Componentesinvisibles yencubiertos,
afectivos yemocionales,
orientados haciaaspectos sociales y
psicolgicos
COMPONENTES DE LA CULTURAORGANIZACIONAL
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ORGANIZACIONAL
Artefactos
Estructuras y procesosorganizacionales visibles
(ms fciles de descifrar y decambiar)
Valores Compartidos Filosofas, estrategias yobjetivos(justificaciones compartidas)
Presunciones bsicas
Creencias inconscientes,perceptciones, pensamientos
y sentimientos.(fuentes ms profundas de
valores y acciones)
CULTURAS ORGANIZACIONALESADAPTABLES Y NO ADAPTABLES
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ADAPTABLES Y NO ADAPTABLES
Culturas adaptables oadoptativas Culturas no adaptables
Normas de
Comportamiento
Los administradores presentanatencin a todos los aspectos,en especial a los clientes, e
inician el cambio cuandorequieren servir a sus legtimosintereses.
Los administradores tiendena comportarse poltica yburocrticamente de modo
aislado. Como resultado, nocambian sus estrategias conrapidez.
ValoresCompartidos
Los administradores cuidanprofundamente a los clientes,inversionistas y empleados.Atribuyen mucho valor a laspersonas y a los procesos quepueden crear cambios tiles.
Los administradores cuidanprincipalmente de smismos, de su grupoinmediato de trabajo o dealgn producto (otecnologa) asociado a sugrupo de trabajo.
LAS DOS CARAS DE LA ADAPTACIN MUTUA
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LAS DOS CARAS DE LA ADAPTACIN MUTUAENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES
Socializacinorganizacional
La organizacin adaptalas personas a sus
conveniencias
Personalizacin
Las personas adaptan laorganizacin a sus
conveniencias
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MTODOS DE SOCIALIZACINORGANIZACIONAL
Procesode
Seleccin
Contenidode cargo
Supervisorcomo tutor
Grupode
Trabajo
Programade
Integracin
Principales elementos de un programa dei li i
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socializacin
Asuntosorganizacionales
1. Misin y objetivos globales de la organizacin.2. Polticas y directrices de la organizacin3. Estructura de la organizacin y sus unidades organizacionales.4. Productos y servicios ofrecidos por la organizacin.5. Reglas y procedimientos internos.6. Procedimientos de seguridad en el trabajo7. Distribucin fsica e instalaciones que utilizar el nuevo miembro.
Beneficiosofrecidos
1. Horario de trabajo, de descanso y de comedor2. Das de pago y de anticipos salariales.3. Programa de beneficios sociales ofrecido por la organizacin.
Relaciones 1. Presentacin a los superiores y a los colegas de trabajo.
Deberes del nuevomiembro
1. Responsabilidades bsicas confiadas al nuevo empleado.2. Visin general del cargo.3. Tareas4. Objetivos del cargo5. Metas y resultados que deben alcanzarse.
CONCEPTO DE CARGO
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CONCEPTO DE CARGO Las personas trabajan en las organizaciones
desempeando determinado cargo. En general, cuando se pretende saber qu funcin cumple
una persona en la organizacin, se pregunta cul es elcargo que desempean.
Para la organizacin, el cargo es la base de la aplicacinde las personas en las tareas organizacionales. Para la persona, el cargo constituye una de las mayores
fuentes de expectativas y de motivacin en la
organizacin. Cuando las personas ingresan en la organizacin, y
durante su trayectoria profesional, siempre ocupan algncargo.
CONCEPTO DE CARGO
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CONCEPTO DE CARGO EL CARGO ES LA DESCRIPCIN DE TODAS LAS
ACTIVIDADES DESEMPEADAS POR UNA PERSONA (ELOCUPANTE), ENGLOBADAS EN UN TODO UNIFICADO, ELCUAL OCUPA CIERTA POSICIN FORMAL EN ELORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.
En consecuencia, para desempear actividades, elocupante del cargo debe tener una posicin definida en elorganigrama.
La posicin del cargo en el organigrama define su niveljerrquico, la subordinacin, los subordinados (sobrequin ejerce autoridad) y el departamento o divisin enque est situado.
CONCEPTO DE CARGO
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CONCEPTO DE CARGO Desde otra perspectiva, el cargo es una unidad de la
organizacin y consta de un conjunto de deberes yresponsabilidades que lo separan y distinguen de losdems cargos.
A travs de los cargos, la empresa asigna y utiliza losrecursos humanos para alcanzar objetivosorganizacionales, ayudada por determinadas estrategias.
As mismo, los cargos permiten a las personas ejecutar
tareas en la organizacin para conseguir determinadosobjetivos individuales. En suma, los cargos representan la interseccin entre la
organizacin y las personas que trabajan en ella.
DISEO DE CARGOS
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DISEO DE CARGOS
Proceso de organizacin del trabajo a travs de lastareas necesarias para desempear un cargo especfico.
Disear un cargo significa definir cuatro condicionesbsicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberdesempear (contenido del cargo)
2. Cmo deben desempearse las tareas o las atribuciones(mtodos y procesos de trabajo).
3. A quin deber reportar el ocupante del cargo(responsabilidad), es decir, quin es superior inmediato.
4. A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante delcargo, es decir, quines son sus subordinados.
Las cinco competencias bsicas necesariasen el sitio de trabajo
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en el sitio de trabajo
RecursosIdentifica, organiza,planifica y asigna
recursos.
Tiempo: selecciona actividades pertinentes a los objetivos, asignaprioridades, destina el tiempo, prepara y sigue programa.Dinero: Elabora y ejecuta presupuestos, hace previsiones, hace
registros y ajustes para alcanzar objetivos.Materiales e instalaciones: obtiene, guarda, distribuye y utiliza
materiales o espacio con eficiencia.Recursos Humanos: ensea habilidades y distribuye el trabajo,
evala el desempeo y asegura la retroalimentacin.
InterpersonalTrabaja con otras
personas
Participa como miembro de un equipo: contribuye al esfuerzo grupal.Ensea nuevas habilidades a los dems.Sirve a los clientes y consumidores: trabaja para satisfacer
expectativas de los clientes.Ejerce liderazgo: comunica ideas, persuade y convence a los dems,
asume retos.
Negocia: trabaja con acuerdos que incluyen intercambio de recursos;resuelve conflictos diversos.Trabaja con diversidad: junto con hombres y mujeres de diversas
procedencias.
Las cinco competencias bsicas necesariasen el sitio de trabajo
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j
Sistemas
Comprendeinterrelacionescomplejas
Comprende sistemas: sabe cmo funcionan los sistemas sociales,organizacionales, tecnolgicos y cmo operarlos con eficiencia.
Monitorea y corrige el desempeo: distingue tendencias, prev
efectos sobre operaciones, diagnostica desvos en los sistemas ycorrige errores o soluciona problemas.
Mejora o disea sistemas: sugiere modificaciones en los sistemasactuales y desarrolla sistemas nuevos o alternativas paramejorar el desempeo.
TecnologaTrabaja con
tecnologa variada
Selecciona tecnologa: escoge procedimientos, herramientas oequipos, incluso computadores o tecnologas relacionadas.Aplica tecnologa a las tareas: comprende los objetivos y ajusta
los procedimientos y operaciones del equipo.Mantiene el equipo: Previene, identifica y resuelve problemas con
equipos, incluso computadores o tecnologas relacionadas.
Informacin
Obtiene y utilizainformacin
Obtiene y evala informacinOrganiza y mantiene informacin
Interpreta y comunica informacinUtiliza computadores para procesar informacin
Los seis conceptos implementadores
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Variedad
Autonoma
Significado de lastareas
Identidad con las
tareas
Retroalimentacin
Percepcin delsignificado del
trabajo
Percepcin de laresponsabilidad por
los resultados
Conocimiento delos resultados
Tareas combinadas
Formacin de unidadesnaturales de trabajo
Relaciones directas concliente o usuario
Carga vertical /enriquecimiento vertical
Apertura de canales deretroalimentacin
Creacin de gruposautnomos
Dimensionesprofundas
Estados psicolgicoscrticos
Conceptosimplementadores
ACTITUD DEL EMPLEADO FRENTE AL CARGO YFRENTE A LA EMPRESA
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ActituddelEmpleado
Frente alcargo
Frente alaempresa
Actividades variadas e innovadoras Identificacin con las tareas
Comprensin del significado Autonoma e independencia Retroalimentacin de los resultados Percepcin de la responsabilidad Satisfaccin con el cargo Trabajo en equipo Buena remuneracin Beneficios adecuados
Calidad de vida en el trabajo Participacin en los resultados
Clima organizacional positivo Cultura democrtica y participativa Reconocimiento y estatus Ambiente psicolgico agradable
Receptividad a sugerencias e ideas Libertad y autonoma Comunicacin intensa Oportunidades de crecimiento Liderazgo innovador Orgulloso de la empresa Calidad de vida Participacin en los resultados
Contenido del cargo segn la descripcin de cargos
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Qu hacer?
Contenidodel cargo
cundo lo hace?
Cmo lo hace?
Dnde lo hace?
Por qu lo hace?
Tareas y actividades por ejecutar
PeriodicidadDiariaSemanalMensualAnualEspordica
Sitio y ambiente de trabajo
Objetivos del cargoMetas y resultados por alcanzar
A travs de:PersonasMquinas y equiposMaterialesDatos de informacin
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COMPENSACIN
DE LASPERSONAS
COMPENSACIN DE PERSONAS
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La palabra compensacin o recompensa, significa
retribucin, premio o reconocimiento por los serviciosde alguien. La compensacin es el elemento fundamental en la
gestin de las personas en trminos de retribucin,
retroalimentacin o reconocimiento de su desempeoen la organizacin. Algunas organizaciones todava utilizan procesos fijos
y rgidos, genricos y estandarizados, tradicionales yobsoletos.
Mientras otras recurren a proceso flexibles, msavanzados y sofisticados para incentivar y motivar alas personas que trabajan en ellas.
CONCEPTO DE REMUNERACIN YSALARIO
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SALARIO
Nadie trabaja gratis. Como socio de la organizacin,cada empleado se interesa en invertir trabajo,dedicacin y esfuerzo personal, conocimientos yhabilidades, si recibe la retribucin adecuada.
As mismo, las organizaciones se interesan en invertiren compensacin para las personas, si recibencontribuciones que estn al alcance de sus objetivos.
En la jerga econmica el salario es la remuneracin endinero recibida por el trabajador por la venta de sufuerza de trabajo.
CONCEPTO DE REMUNERACIN YSALARIO
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SALARIO Remuneracin es el proceso que incluye todas las
formas de pago o compensaciones dadas a losempleados, derivadas de su empleo.
Remuneracin es la funcin de RH que maneja lasrecompensas que reciben las personas a cambio del
desempeo de tareas organizacionales. La Remuneracin incluye retornos financieros y
servicios tangibles, adems de beneficios de losempleados como parte de las relaciones de empleo.
Remuneracin es el paquete de recompensascuantificables que un empleado recibe por su trabajo.Incluye tres componentes: remuneracin bsica,incentivos salariales y remuneracin indirecta ybeneficios.
CONCEPTO DE REMUNERACIN YSALARIO
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SALARIO El salario es el ncleo de las relaciones de intercambio
entre las personas y las organizaciones. Todas laspersonas dedican su tiempo y esfuerzo a lasorganizaciones y, en consecuencia, reciben dinero querepresenta el intercambio entre derechos y
responsabilidades recprocos entre empleado yempleador.
El salario es una contraprestacin por el trabajo de unapersona en la organizacin. A cambio del dinero,elemento simblica intercambiable, la persona empeaparte de s misma, de su esfuerzo y de su vida,comprometindose en una actividad cotidiana y con unestndar de desempeo en la organizacin.
CLASES DE SALARIO
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El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el
tiempo que el trabajador permanece a disposicin de laempresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en unahora, semana, quincena o mes. Por esta razn los empleados sedenominan por horas o por meses.
El salario por resultados se refiere a la cantidad o nmero depiezas u obras producidas y abarca los sistemas de incentivos(comisiones o porcentajes) y primas de produccin(recompensas por la productividad alcanzada o por losnegocios realizados).
El salario por tareaes una fusin de las dos clases anteriores:el empleado est sujeto a una jornada de trabajo, y el salarioest determinado por la cantidad de piezas producidas.
LOS TRES COMPONENTES DE LAREMUNERACIN TOTAL
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REMUNERACIN TOTAL
RemuneracinTotal
RemuneracinBsica
Incentivossalariales Beneficios
Salario mensual o
salario por hora
Bonos Participacin en
los resultados, etc.
Seguros de vida Seguros de salud Restaurante o
comedor subsidiado
DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSAS
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Compensacionesorganizacionales
Financieras
Nofinancieras
Directas
Indirectas
Salario directo Bonificaciones
Comisiones
DSR (para trabajadores porhoras)
Vacaciones Primas Propinas
Horas extras Prima por salario Adicionales Efectos financieros de losbeneficios concedidos
Oportunidades de desarrollo Reconocimiento y autoestima Seguridad en el empleo Calidad de vida en el trabajo Orgullo de la empresa y del trabajo Promociones Libertad y autonoma
COMPOSICIN DE LOS SALARIOS
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Composicin delos salarios
Factores internos(organizacionales)
Factores Externos
(ambientales)
Tecnologa de los cargos en laorganizacin
Poltica de RH de la organizacin Poltica salarial de la organizacin Desempeo y capacidad financiera de laorganizacin
Competitividad de la organizacin
Situacin del mercado laboral Coyuntura econmica (inflacin,recesin, costo de vida, etc.)
Sindicatos y negociaciones colectivas
Legislacin laboral Situacin del mercado de clientes Competencia en el mercado.
DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIN
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Existen los siguientes criterios: Equilibrio interno versus equilibrio externo. Remuneracin fija o remuneracin variable. Desempeo o tiempo en la empresa
Remuneracin del cargo o remuneracin de la persona. Igualitarismo o elitismo Remuneracin por debajo del mercado o por encima
del mercado.
Premios monetarios o premios no monetarios Remuneracin abierta o remuneracin confidencial Centralizacin o descentralizacin de las decisiones
salariales.
ADMINISTRACIN DE SALARIOS
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Es el conjunto de normas y procedimientos utilizadospara establecer o mantener estructuras de salariosequitativas y justas en la organizacin.
Como la organizacin es un conjunto integrado de
cargos de diferentes niveles jerrquicos en diferentessectores de actividades, la administracin salarial esun tema que implica la organizacin en conjunto yrepercute en todos sus niveles y sectores.
La estructura salarial es el conjunto de franjassalariales que relaciona los diferentes cargos de laorganizacin.
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS
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EstructurasSalariales
Equilibriointerno
Equilibrioexterno
Evaluacin decargos
Clasificacin
de cargos
Investigacinsalarial
Poltica
salarial de laorganizacin
Poltica de RH
de laorganizacin
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACINDE SALARIOS
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DE SALARIOS
1. Motivacin y compromiso del personal
2. Aumento de la productividad
3. Control de costos4. Tratamiento justo de los empleados
5. Cumplimiento de la legislacin.
MTODO DE CLASIFICACIN DE OCHOFACTORES DE JERARQUIZACIN
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FACTORES DE JERARQUIZACIN
1. Dificultad y variedad del trabajo2. Supervisin recibida y ejercida
3. Toma de decisiones
4. Creatividad requerida5. Naturaleza y propsito de las relaciones
interpersonales de trabajo.
6. Responsabilidad7. Experiencia
8. Conocimiento requerido.
Definicin de los cinco factores de evaluacin utilizadosen el mtodo de comparacin por factores
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Requisitosintelectuales
Significa la posesin y aplicacin activa de: Rasgos intelectuales (inherentes), como inteligencia, memoria,
razonamiento, expresin verbal, relacin interpersonal eimaginacin.
Cultura general (adquirida), como gramtica, aritmtica,informacin general; conocimiento especializado (adquirido)como qumica, ingeniera, etc.
Requisitos Fsicos
Esfuerzo fsico: caminar, cargar, escribir, etc. Ejercido ycontinuidad del esfuerzo.
Condiciones fsicas: edad, sexo, estatura, peso, fuerza ycapacidad visual.
Habilidad
(Adquirida) coordinacin muscular: movimientos repetitivos,habilidad manual en la operacin de mquinas, montaje, etc.
(Adquirida) conocimiento especfico del trabajo necesario parala coordinacin muscular, adquirido mediante el desempeo yexperiencia en el trabajo (no se debe confundir con culturageneral ni conocimiento especializado).
Definicin de los cinco factores de evaluacin utilizadosen el mtodo de comparacin por factores
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Responsabilidad
Por materias primas, materiales, mquinas y equipos. Por dinero o ttulos valores Por ganancias o prdidas, ahorros o mtodos de mejoramiento Por contacto con el pblico Por registros Por supervisin:
Complejidad de la supervisin que ejerce y nmero desubordinados (planear, dirigir, coordinar, instruir, controlar yaprobar son procesos tpicos de supervisin).Grado de supervisin recibida.
Condiciones de
trabajo
Influencias ambientales: atmsfera, ventilacin, iluminacin,ruido, etc.
Riesgos del trabajo o del ambiente. Horas de actividad.
Grupos de factores de evaluacin de cargosH bilid d i t l t l id
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Factores
deEvaluacin
Requisitos
intelectuales
Condiciones detrabajo
Habilidades intelectuales requeridas Instruccin necesaria Experiencia Iniciativa Aptitudes
Ambiente fsico de trabajo Riesgo de accidentes
Requisitosfsicos
Esfuerzo fsico Concentracin visual o intelectual Destrezas o habilidades fsicas Constitucin fsica
Responsabilidadespor
Supervisin de personas Material, equipo o herramientas Dinero, ttulos o documentos Contactos internos o externos.
POLTICA SALARIAL
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Poltica salarial es el conjunto de decisionesorganizacionales sobre asuntos relacionadoscon la remuner