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SELMA NASCIMENTO DOS SANTOS
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADOADMINISTRAÇÃO BACHARELADO
DIAGNÓSTICO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOSCHECON DISTRIBUIDORA E TRANSPORTADORA LTDA
Eunápolis/BA2012
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DIAGNOSTICO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOSCHECON DISTRIBUIDORA E TRANSPORTADORA LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentadoà Universidade Norte do Paraná – UNOPARcomo requisito para obtenção do Título deBacharel em Administração.
Tutor Orientador: Anna Daphne J. TavaresProf. Supervisor: Henry Nonaka
SELMA NASCIMENTO DOS SANTOS
Eunápolis/BA2012
SELMA NASCIMENTO DOS SANTOS
ADMINISTRAÇÃODIAGNÓSTICO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Trabalho de conclusão de curso aprovado, apresentado à
Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, no Centro de Ciências
Empresariais e Sociais Aplicadas, como requisito parcial para
obtenção do título em Bacharel em Administração com nota final
igual a ____ , conferida pela Banca Examinadora formada pelos
professores.
_________________________________________
5
Prof.
_________________________________________Prof.
________________________________________Prof.
Eunápolis-BA., _____ de ______________ de 2012.
6
Dedico este trabalho à minha família,por estarem ao meu lado em todos osmomentos em que mais precisei e porsempre me apoiarem em todas osmomentos difícieis pelos quais passei.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela minha vida e por toda minha família, sem
os quais não poderia ter chegado até aqui.
7
8
SANTOS, Selma Nascimento. Diagnóstico na área de RecursosHumanos. 39 páginas. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduaçãoem Administração) – Centro de Ciências Empresariais e Sociais
9
“Quem se ajoelha diante de Deus, não se curva diante de nenhuma dificuldade”.
(Autor Desconhecido)
Aplicadas, Universidade Norte do Paraná, Eunápolis/BA, 2012.
RESUMO
O presente estudo teve como objetivo a análise do climaorganizacional e o que isso pode auxiliar a CheconDistribuidora e Transportadora Ltda a identificaroportunidades de melhoria no ambiente de trabalho a partir dapercepção dos colaboradores a este respeito. Com a pesquisa épossível identificar a satisfação dos membros de uma empresa,em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidadeaparente da organização. Metodologicamente, tratou-se de umapesquisa quantitativa, cuja coleta dos dados se deu por meioda aplicação de questionários. Foram entregues a 75colaboradores, e em retorno foram recebidos 56 questionários.Os resultados apresentaram opiniões controversas em todos osquesitos pesquisados, o que leva a crer que existe uma grandenecessidade de trabalhar as falhas detectadas para que otrabalho seja executado de forma sincronizada para que possagarantir maior organização e produtividade, o que geraresultados positivos para a empresa.
PALAVRAS-CHAVE: clima organizacional. satisfação. organização.
Produtividade. Resultado.
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................3
2 JUSTIFICATIVA..............................................5
3 OBJETIVOS..................................................6
3.1 OBJETIVO GERAL..........................................6
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................6
4 METODOLOGIA................................................7
4.1 PESPECTIVA DE ESTUDO....................................7
4.2 TÉCNICA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS.............7
4.3 DELIMITAÇÃO DE ESTUDOS..................................8
4.4 LIMITAÇÕES DE ESTUDO..................................8
5 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO.....................9
6 REFERENCIAL TEÓRICO........................................12
6.1 AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS........12
6.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.................................12
6.3 REMUNERAÇÃO............................................13
6.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO .........................14
6.5 GESTÃO DE PESSOAS NA ERA DO CONHECIMENTO...............15
6.6 RETENÇÃO DE TALENTOS...................................16
6.7 PRÁTICAS DE RETENÇÃO DE TALENTOS.......................17
6.8 ROTATIVIDADE...........................................17
6.9 CAPITAL HUMANO.........................................18
6.10 BENEFÍCIOS............................................19
6.11 RECOMPENSAS...........................................20
6.12 OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO.........20
6.13 EMPOWERMENT..........................................21
6.14 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS.........................20
11
7 DIAGNÓSTICO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS..................24
7.1 POLITICAS DE ORGANIZAÇÃO DO SETOR..................... 24
7.2 APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..........................24
7.2.1 ANALISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS........................24
7.3 PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS ..........................24
7.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO..........................25
7.5 PROGRAMAS DE MUDANÇAS..................................25
7.6 MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.........................26
7.6.1 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS.............................26
7.7 MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS........................26
7.8 TOPICOS EMERGENTES DE RECURSOS HUMANOS.................27
8 ANALISE DAS INFORMAÇÕES..................................28
9 IDENTIFICAÇÃO DE FORÇAS E FRAQUEZAS......................34
10 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS..................35
11 RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS..............................35
12 CONCLUSÃO...............................................37
13 REFERÊNCIAS.............................................38
14 ANEXO...................................................39
12
1 INTRODUÇÃO
Gestão de pessoas é um recente tema de estudo. A
competitividade que foi gerada a partir da globalização exigiu
a criação de um novo modelo de gestão, que muda o foco e tenta
se adaptar aos novos tempos, e assim a área de Recursos
Humanos vive em constante mutação. Essas mudanças influenciam
o clima organizacional e a produtividade dos colaboradores da
organização.
Dessa forma a gestão do capital intelectual tem
atualmente extrema importância, embora a grande maioria dos
executivos nas empresas ainda não se deu conta da necessidade
de possuir uma administração de Recursos Humanos que seja
atuante e participativa na tomada de decisões da organização.
O trabalho é parte importante na vida, e as pessoas
devem fazê-lo com prazer, sem ficarem entediadas ou mal-
humoradas. Quando tratadas com respeito certamente retribuirão
com o melhor de si, o que consequentemente traz mais
benefícios e vantagens competitivas para a organização.
A função de Recursos Humanos atualmente está
amplamente ligada aos objetivos e metas da empresa, dando
suporte a todas as áreas e fazendo com que os funcionários
estejam sempre motivados e comprometidos. Dentre suas diversas
responsabilidades, estão o recrutamento e seleção, treinamento
e desenvolvimento, cargos e salários, planejamento de
carreiras, administração de conflitos, avaliação de desempenho
e atração e retenção de talentos.
A elaboração deste TCC tem o objetivo de realizar
um Diagnóstico de Recursos Humanos a partir de questionários
13
aplicados aos funcionários da Checon Distribuidora e
Transportadora Ltda, empresa de grande porte que atua no ramo
de distribuição e transporte de bebidas, mais especificamente
produtos da marca Schincariol, sendo sua matriz localizada no
município de Eunápolis, interior do estado da Bahia. Após
análise dos questionários, serão apresentadas sugestões para
melhoria dos processos de gestão de pessoas, com vistas à
melhoria do clima organizacional.
14
1 JUSTIFICATIVA
A área de Recursos Humanos passou por diversas
fases. No início do século XX, os primeiros departamentos de
RH apenas controlavam as admissões e demissões feitas por
outros setores, realizavam os pagamentos e administravam
planos de benefícios dos funcionários. Em grande parte
consistia apenas em assegurar que os procedimentos fossem
seguidos. Quando a tecnologia como testes e entrevistas,
começaram a surgir, o departamento de recursos humanos passou
a desempenhar um papel maior na seleção, no treinamento e na
promoção de funcionários.
Devido a grandes prejuízos que ações judiciais
poderiam causar às empresas, as práticas efetivas em relação
ao pessoal, tornaram-se mais importantes. Negociando com
sindicatos ou empregando de maneira igualitária, a área de
pessoal ganhou status tanto pelo que poderia fazer para
proteger a organização de problemas quanto pela contribuição
positiva que dava para a competitividade da empresa.
Todos os processos pelo qual passou a gestão de
recursos humanos demonstram que hoje é mais importante do que
nunca contratar pessoas, treiná-las e motivá-las
continuamente. Atualmente, as melhores práticas de RH para
muitas empresas incluem contratação altamente seletiva,
equipes de trabalho e tomadas de decisão descentralizadas,
altos salários, treinamento extensivo, diminuição das
diferenças de status e muito compartilhamento de informações
entre funcionários e gerência.
Comprovadamente, administrar efetivamente o sistema
15
de RH representa retornos financeiros maiores para a empresa.
O fato de os funcionários serem hoje fundamentais na busca de
vantagem competitiva levou à criação da administração
estratégica de recursos humanos, que tem sido definida como “a
união da administração de recursos humanos como metas e
objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e
desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação
e a flexibilidade”.
RH estratégico significa admitir a função de RH
como uma parceira estratégica na formulação das estratégias da
empresa, assim como na implementação dessas estratégias por
meio de uma série de atividades consistentes de RH realizadas
internamente, como recrutamento, seleção, treinamento e
remuneração de pessoal. Como demonstrado através de pesquisas,
a administração de RH efetiva se traduz em produtividade,
fluxo de caixa e valor de mercado mais altos.
Sendo assim, o diagnóstico de RH realizado na
empresa irá ressaltar os pontos positivos e negativos da
mesma, com vistas a buscar melhor desempenho e satisfação dos
colaboradores como forma de manter um bom clima
organizacional, bem como a motivação para o trabalho.
Processos de RH bem estruturados geram resultados hoje
imprescindíveis para garantir o sucesso e a manutenção da
organização no mercado.
A elaboração do presente Diagnóstico de RH trará
aprofundamento nos conhecimentos adquiridos ao longo do curso,
o que é de fundamental importância para o desenvolvimento
profissional, especialmente ao finalizar esta etapa de
16
graduação, ao tempo em que terá também sua importância para a
empresa em estudo, tendo em vista que se colocadas em prática,
as sugestões dadas poderão trazer motivação e satisfação aos
seus colaboradores e como consequência, maior produtividade
como já foi visto.
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVOS GERAIS
17
Especificar e fundamentar através de pesquisa
científica de maneira geral a importância da
motivação numa organização, destacando qual a
importância da mesma para o aumento da
produtividade de uma empresa.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar através de pesquisa a imagem da
empresa junto aos colaboradores;
Identificar fatores que influenciam na motivação;
Verificar os melhores meios de motivação para os
funcionários de uma empresa;
Identificar a satisfação dos colaboradores em
relação a salários e benefícios dado pela empresa;
Mostrar meios que possa vir a motivar a equipe e
melhorar o clima da empresa num todo.
18
4 METODOLOGIA
4.1 PESPECTIVA DO ESTUDO
Para elaboração deste pré-projeto serão executados
procedimentos conforme descrito abaixo:
a) Observação;
b) Pesquisa Bibliográfica;
c) Levantamento de dados primários;
d) Aplicação de questionários.
Para Levine et al. (2005), é extremamente
importante que se comece a análise estatística pela
identificação da fonte de coleta de dados mais apropriada. Os
coletores de dados são classificados como fontes primárias; os
compiladores de dados são chamados de fontes secundárias. Para
a coleta de dados existem quatro fontes-chaves sendo:
1. O primeiro método é o de obter dados já
publicados por fontes governamentais, industriais ou
individuais;
2. A segunda fonte é planejar um experimento para
obter os dados necessários. Por exemplo, num estudo para
testar a eficácia de um sabão em pó;
3. A terceira fonte de coleta de dados é conduzir
a realização de pesquisas. Aqui, nenhum controle é exercido
sobre o comportamento da população que está sendo investigada.
Eles são meramente indagados sobre suas crenças, atitudes,
comportamentos e outras características. Suas respostas são
editadas, codificadas e tabuladas para análise;
19
4. O quarto método de obtenção de dados é fazer
análise através de um estudo observacional. Um pesquisador
observa o comportamento diretamente. Em geral em um ambiente
natural. Para projetar uma experiência, conduzir uma pesquisa
ou efetuar um estudo observacional é necessário conhecer os
diferentes tipos de dados.
4.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo para elaboração do Diagnóstico de RH será
realizado na sede da empresa Checon Distribuidora e
Transportadora Ltda, quando serão aplicados questionários a
pelo menos 50% dos funcionários, os quais somam atualmente
118.
4.3 TÉCNICA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
A ferramenta utilizada para análise e interpretação de
dados serão gráficos.
Para a informação ou análise de um fato ou de uma ideia
empregam-se tabelas e gráficos muitas vezes com valores
percentuais. Curiosamente, o homem iniciou sua
comunicação através de figuras e, posteriormente, usou a
escrita. As tabelas e os gráficos fornecem rápidas e
seguras informações a respeito das variáveis em estudo,
permitindo determinações administrativas e pedagógicas
mais coerentes e científicas (CRESPO, 2002).
20
4.4 LIMITAÇÕES DE ESTUDO
As limitações para conseguir respostas aos questionários
se devem ao fato de que alguns funcionários têm receio de
responder algumas perguntas, temendo ser identificados,
apesar de serem avisados de que não o serão.
5 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO
a) Nome da empresa: Checon Distribuidora e Transportadora
Ltda
b) Endereço da empresa: Av. Princesa Isabel, 941 – Pequi –
21
Eunápolis - Bahia
c) Telefone/fax: (73) 3281-5971
d) Site/email: http://www.checon.com.br;
e) Sócios: Elizabeth Checon Dantas, Zulmira Venturim Checon,
Nelson Júnior Checon.
f) Chefia direta: Elizabeth Checon Dantas – Sócia
Administradora Financeira e
Nelson Júnior Checon – Sócio Administrador Comercial
g) Ramo de atividade e área de atuação: A empresa tem como
principal atividade o Comércio Atacadista de Cerveja,
Chopp e Refrigerante e como atividade secundária o
Transporte Rodoviário de Cargas.
h) Recursos Humanos da empresa: O ambiente de Recursos
Humanos da empresa funciona em uma sala ampla, contendo 3
mesas com computadores, 5 cadeiras, 3 aparelhos
telefônicos, 2 armários grandes e 1 ar condicionado.
i) Número de empregados da empresa: A empresa possui
atualmente 118 funcionários.
j) Categoria dos profissionais que atuam na emrpesa: A
empresa atualmente não possui profissional de
administração, possui 2 profissionais de contabilidade
terceirizados e assessoria jurídica quando necessário.
k) Divisão Técnica de trabalho na empresa: Administativo:
Depto de RH, Depto Financeiro, Depto. Contábil, Depto.
Tecnologia da Informação.
Comercial: Gerência Comercial, Gerência de Vendas,
Supervisores, Vendedores e Auxiliar de Marketing.
22
Operacional: Encarregado de Depósito, Conferente,
Motoristas e Auxiliares de Entrega.
l) Organograma da empresa
23
DIRETORIAADM/FINANCEIRA
DIRETORIACOMERCIAL
GERENTECOMERCIAL
GERENTE DEVENDAS
SUP. DEMARKETING
SUPERVISOR DEVENDAS
ANALISTA DEVENDAS
AUXILIAR DEMARKETING
VENDEDOR
ENCARREGADO DEPÁTIO
ENCARREGADO DELOGÍSTICA
ENCARREGADOCPD
AUXILIARCONTÁBIL
AUXLIARFINANCEIRO
ENCARREGADOFINANCEIRO
ENCARREGADOREC. HUMANOS
m) A empresa comercializa Cervejas, Chopps, Refrigerantes,
Águas Minerais, Isotônicos, e Energéticos e presta
serviços de entrega desses produtos.
n) O principal fornecedor dos produtos da empresa é a Cia
Cervejaria Schincariol.
o) Com significativo histórico em sua atuação comercial e
institucional no extremo-sul baiano, a empresa Checon
iniciou suas atividades nos idos de 1979, incorporando-se
em 1999, ao grupo Schincariol. Hoje, a Checon é uma das
mais antigas e representativas distribuidoras do grupo
que detém a marca Nova Schin, cerveja líder em vendas em
sua área de atuação que abrange 11 munícipios e 11
distritos na região da Costa do Descobrimento, abraçando
cidades de grande porte como Eunápolis e Porto Seguro,
polos regionais de comércio e turismo, respectivamente.
Uma de suas filosofias mais fortes é a qualidade da
prestação de seus serviços como diferencial no
atendimento ao mercado. Isto faz com que a Checon seja
referência no seu segmento, destacando-se por sua atuação
24
CONFERENTE
AUXILIAR DEENTREGA
MOTORISTA
SERVIÇOSGERAIS
profissional.
p) A empresa tem preocupação com o meio ambiente, e com
isso, realiza coleta seletiva do lixo, utiliza filtros no
setor de lavagem dos veículos como forma de evitar a
contaminação do solo com os produtos químicos utilizados
e mantém rigoroso controle dos gastos com energia
elétrica e água.
25
6 REFERENCIAL TEORICO
6.1 AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
As funções da administração de recursos humanos
para Toledo (1978) se resumem nas atividades de: atração,
manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do
pessoal de um grupo de trabalho. Manter relações com os
sindicatos, realizar pesquisas e atuar como assessora e agente
de modernização tecnológica e gerencial da empresa também são
ações consideradas.
Chiavenato (1999) aborda os processos de recursos
humanos da seguinte forma: provisão (recrutamento e seleção);
aplicação (orientação das pessoas, modelagem de cargos e
avaliação de desempenho); remuneração (programas de
incentivos, benefícios e serviços, remuneração);
desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento); manutenção
(relações com empregados, higiene e segurança e qualidade de
vida no trabalho); e monitoração (banco de dados e sistemas de
informações de RH).
6.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O processo de Provisão envolve as atividades de
recrutamento e seleção de pessoal. Recrutamento, de acordo com
Toledo (1978) reúne uma série de estudos e contatos com o
mercado de trabalho. Chiavenato (2008, p. 114) acrescenta
afirmando que o recrutamento corresponde “ao processo pelo
qual a organização maneira indiscriminada;
26
O recrutamento pode acontecer interna ou
externamente. O recrutamento interno atua sobre candidatos que
estão dentro da organização para promovê-los ou transferi-los
para outras atividades (CHIAVENATO, 2008). Ele estimula o
desenvolvimento profissional e oferece perspectivas de
crescimento, enquanto o recrutamento externo trata da busca de
candidatos no mercado de trabalho ou em fontes específicas
para preencher o cargo. Algumas de suas vantagens estão em
inovar as equipes, trazer novos talentos e atualizar-se com as
tendências de mercado (ARELANO; LIMONGI-FRANÇA, 2002).
A seleção, por sua vez, é a escolha do candidato
mais adequado ao cargo e à organização, por meio de diversos
instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados
(ARELANO; LIMONGI-FRANÇA, 2002). Chiavenato (2008, p.133) traz
um conceito mais visionário, no qual a seleção é “um processo
decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos e
competências capazes de contribuir no longo prazo para o
sucesso da organização”.
As principais técnicas de seleção são: entrevista,
que é a mais utilizada, apresenta caráter subjetivo e exige
treinamento dos entrevistadores; provas de conhecimento ou
capacidade; testes psicométricos, os quais medem aptidões dos
candidatos; testes de personalidade, para verificar aspectos
comportamentais; e técnicas de simulação, como forma
complementar de diagnóstico (GIRARDI, 2008).
6.3 REMUNERAÇÃO
27
O objetivo maior pelo qual as pessoas trabalham e
dedicam seu tempo e esforços é sem dúvida, receber em troca,
algum retorno significativo. E da mesma forma as empresas
investem em recompensas para os funcionários, esperando que
estes os ajudem a alcançar seus objetivos.
Na maioria das organizações a remuneração total é
dividida em: remuneração básica (salário mensal ou por hora),
incentivos salariais (bônus, participação nos resultados) e
benefícios (seguro saúde, refeições subsidiadas, etc.)
(CHIAVENATO, 2008).
Chiavenato (2008) acrescenta as recompensas
organizacionais não financeiras e cita: oportunidades de
desenvolvimento, reconhecimento e autoestima, segurança no
emprego, qualidade de vida no trabalho, orgulho da empresa e
do trabalho, promoções, liberdade e autonomia no trabalho.
É comum nas empresas mais bem sucedidas, a adoção
de política salarial agressiva, além de oferta de prêmios por
boas ideias e sugestões como troféus, quantias em dinheiro,
viagens, jantares e reconhecimento público.
As formas de remuneração devem estar alinhadas aos
resultados da empresa. Assim a remuneração deve recompensar a
contribuição prestada à empresa, estabelecer um equilíbrio em
relação aos padrões do mercado, permitir precisão e controle
maiores na gestão da folha de pagamentos e reforçar a imagem
da empresa diante dos profissionais que nela atuam, do mercado
de trabalho e da sociedade.
É essencial remunerar as pessoas de forma justa e
competitiva, entretanto, a remuneração não é o principal
28
motivador. O dinheiro é apenas uma necessidade básica e as
pessoas necessitam de um sentido maior de realização e bem-
estar pessoal para se sentirem motivadas.
Uma grande empresa de consultoria em RH, a Hay
Group, realizou uma pesquisa com 500 mil empregados de mais de
trezentas empresas e comparou a satisfação de empregados
“comprometidos” – aqueles que disseram que permaneceriam na
organização em que trabalham por mais de cinco anos. Dos
cinquenta fatores positivos analisados, o salário foi
considerado o menos importante.
Foi detectado que aumentos são bons, assim como
participação nos resultados e bônus, mas quando o ambiente é
bom, as pessoas trabalharão por um salário menor (PRESS,
2007).
6.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
As organizações hoje são cada vez mais desafiadas a
serem flexíveis, ágeis, criativas, inovadoras, operarem a
baixos custos e socialmente responsáveis. Essas são as
condições para sobreviverem no cenário atual, envolto em
mudanças contínuas, em rápida e ampla disseminação da
informação, com consumidores mais conscientes e exigentes, em
relação política, social, econômica e comercial globalizada.
Assim, precisam se utilizarem de ferramentas que desenvolvam
as habilidades, atitudes, comportamentos e conceitos
diferentes como treinamento e desenvolvimento.
Os treinamentos proporcionam, além de melhor
29
qualidade nos produtos e serviços prestados, melhores
resultados e uma maior competitividade organizacional. E o
desenvolvimento possibilita e facilita a mudança
organizacional para que se possa enfrentar a nova realidade de
crescente instabilidade ambiental. O desenvolvimento pessoal
pode estar relacionado ao cargo atual ou ao cargo em potencial
do indivíduo e proporciona oportunidades para seu crescimento
profissional. O desenvolvimento organizacional visa melhorar
os processos de resolução de problemas e de renovação
organizacional por meio de um diagnóstico, de uma intervenção
planejada de mudanças para definir ações e de um reforço para
estabilizar e manter a nova situação (CHIAVENATO, 2008;
GIRARDI, 2008).
Com o desenvolvimento tecnológico presente
atualmente no processo ensino-aprendizagem, a interatividade é
hoje fator essencial ao possibilitar que diferentes mídias
sejam acessadas no computador, possibilitando ao usuário o
controle sobre a aprendizagem. Uma dessas formas de
treinamento é o e-learning, método de ensino a distância, que
possibilita a expansão do treinamento, quebra barreiras,
custos, horários e limites de sala de aula. São diversas as
vantagens do e-learning, entre elas o baixo custo, a
disponibilização de informações acuradas, tendo em vista que
pode ser atualizado instantaneamente, na facilidade de acesso
em diversos lugares e a qualquer tempo e na universalidade.
Outro novo conceito que hoje circula entre os
profissionais de Recursos Humanos e empresários brasileiros, é
o coaching. Uma nova ferramenta que possibilita o
30
desenvolvimento profissional e pessoal sem precisar recorrer a
um processo terapêutico, intensivos programas de
desenvolvimento ou a treinamentos corporativos.
O processo de coachinf tem fundamentação no
construtivismo, em que a própria pessoa pensa e desenvolve sua
resposta. A partir do momento que o ser humano é incentivado a
construir seu pensamento com soluções e alternativas para suas
dificuldades, a encontrar possibilidades na resolução de
problemas e a identificar oportunidades, ele vai se tornando
mais independente, responsável e comprometido com suas
escolhas; dessa forma, amplia a capacidade criativa, reforça a
iniciativa e valoriza a auto-estima. Assim, esse é um processo
precioso de desenvolvimento humano, pois o desenvolvimento
obtido abrange todas as áreas da vida: profissional,
financeira, física, social, relacionamento interpessoal,
intelecto, emocional e lazer. E é justamente por atingir
outros aspectos do ser humano que o Coaching desenvolveu-se para
além das competências empresariais.
6.5 GESTÃO DE PESSOAS NA ERA DO CONHECIMENTO
Vive-se atualmente a era da informação, em que a
tecnologia proporciona a difusão imediata de informações, e
com um simples acesso ao mundo virtual, é possível buscar
estas informações em qualquer parte do mundo. Para as
empresas, isso gerou intensa turbulência, que exige agilidade
e inovação constante.
Para Fleury e Oliveira Jr. (apud FLEURY, 2001, p.
31
100), “o conhecimento da empresa, é fruto das interações que
ocorrem no ambiente de negócios e que são desenvolvidas por
intermédio do processo de aprendizagem. O conhecimento também
pode ser entendido como informações associadas à experiência,
à intuição e aos valores”.
Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser
recursos e passam a ser vistas como seres dotados de
inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades,
competências, aspirações e percepções singulares; serão os
novos parceiros das organizações, colaborando e ajudando para
o alcance dos objetivos estratégicos (CHIAVENATO, 2008).
Fleury (2001) corrobora com o autor e acrescenta
que a identificação, o monitoramento, a retenção dos
conhecimentos e das competências-chave para uma organização
são processos fundamentais para o seu posicionamento
estratégico no mercado.
Nas organizações, são comuns a disseminação e o
compartilhamento do conhecimento por todos os seus membros por
meio da simples comunicação, de treinamentos, da rotação de
pessoas ou de trabalhos em equipe. No entanto, existem
conjuntos de conhecimento pertencentes apenas a indivíduos, a
pequenos grupos ou áreas funcionais (FLEURY, 2001).
Assim sendo, a gestão de pessoas deve estar voltada
a agir com o intuiro de manter esses conhecimentos dentro da
empresa em que atua, estabelecendo políticas e práticas para
reter seus talentos.
6.6 RETENÇÃO DE TALENTOS
32
Para Ulrich (2002, p. 29), “as empresas bem-
sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair,
desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e
experiência suficiente para conduzir um negócio global”.
Segundo o autor, esses processos constituem um dos desafios
para a área de RH, que além de ter de defender a capacidade da
organização, deve se manter competitiva sempre.
A gestão de talentos abrange as práticas de
identificação (recrutamento e seleção) e as práticas de
retenção de talentos, tais como: remuneração, qualidade de
vida, desenvolvimento, planejamento de carreira e papel da
liderança, aspectos que ganham cada vez mais importância na
administração de RH. Contratar a pessoa certa desde o início
evita o desgaste posterior, bem como reduz o índice de
rotatividade de pessoal.
6.7 PRÁTICAS DE RETENÇÃO DE TALENTOS
A melhora na retenção de talentos, segundo Fitz-enz
(2001, p. 89), provoca certos valores:
redução nos custos de recrutamento;
redução nos custos de treinamento;
menor tempo requerido de supervisão;
em serviços de contato com o público, manutenção do
atendimento ao cliente;
indicações de clientes satisfeitos, reduzindo
consequentemente o uso de marketing; e,
indicações de candidatos a empregos por funcionários de
33
longa data, reduzindo os custos de recrutamento.
Reter talentos significa valorizar e reconhecer o
colaborador interno, que é o mais importante cliente de uma
organização. A falta de reconhecimento e consequente falta de
oportunidade de crescimento na empresa é uma das principais
razões pelas quais as pessoas deixam seus empregos.
Existem diversas formas de retenção de talentos,
podendo-se citar os subsídios para cursos, treinamentos,
graduações; gestão participativa; prêmios e bônus por boas
ideias e sugestões; salários acima da média; livre acesso à
alta direção; planos de carreiras; remuneração variável;
pacote de benefícios; ambiente informal e descontraído;
estrutura para lazer, horários flexíveis, entre outros.
6.8 ROTATIVIDADE
A rotatividade de pessoal é o resultado dos
desligamentos ocorridos em um certo período de tempo em
relação ao números de pessoas admitidas no mesmo intervalo de
tempo. Esses desligamentos podem ser por demissões por
iniciativa própria ou da empresa, aposentadorias, doença e
morte do empregado.
Evitar ao máximo a rotatividade não é desejável,
visto que se todas as pessoas de uma empresa permanecerem e a
organização continuar a crescer, os gastos com salários
seriam enormes. Além disso, pessoas novas trazem ideias novas,
diferentes abordagens e atitudes, impedindo assim uma
estagnação. A rotatividade é inevitável. Desde que o mercado
34
encontre-se saudável, é natural que as pessoas sintam atração
por empregos melhores (BRANHAM, 2002).
As vantagens de se administrar a rotatividade
estão em um “recrutamento mais eficaz, redução de custos,
maior motivação do pessoal, aumento do conhecimento do
mercado de trabalho em geral e desenvolvimento mais
construtivo da base de conhecimento da empresa” (MARIANO;
MAYER, 2008, p. 100). Diante disso, é preciso investigar as
causas da rotatividade, avaliar seus efeitos e a extensão do
problema, tendo em vista que ela custa caro às organizações.
6.9 CAPITAL HUMANO E TALENTO HUMANO
Uma das razões pela qual o capital humano se
tornou uma prioridade é a clássica relação da oferta e
demanda. Atualmente, o dinheiro e a tecnologia são abundantes,
enquanto “o capital humano qualificado é, e está ficando cada
vez mais, escasso (FRIEDMAN et al, 2000, p. 152).
O termo capital humano originou-se com o
economista Theodore Schultz, interessado nas situações
precárias de países subdesenvolvidos. Sua “alegação era a de
que a melhora do bem-estar dos pobres não dependia da terra,
dos equipamentos ou da energia, mas sim do conhecimento”. Ele
denominou esse aspecto qualitativo de “capital humano”
econômico (FITZ-ENZ, 2001, p. XIX). Fitz-enz (2001) descreve
o capital humano no contexto do mundo dos negócios como a
combinação de alguns fatores:
os traços de personalidade que uma pessoa traz para o
35
trabalho: inteligência, energia, atitude,
confiabilidade, responsabilidade;
a habilidade de uma pessoa em aprender: aptidão,
imaginação, criatividade, prudência, sensatez;
a motivação para compartilhar informação e conhecimento:
espírito de equipe e orientação a metas.
Edvinsson e Malone (apud GIRARDI, 2008) também
compartilham dessa visão, definindo capital humano como toda
capacidade, conhecimento, habilidades e experiências
individuais dos trabalhadores, além de elementos como
criatividade, capacidade de trabalho em equipe e de
relacionamento interpessoal, liderança, pró-atividade, entre
outros.
Chiavenato (2008), por sua vez, conceitua capital
humano como uma combinação de dois aspectos: talento e
contexto. O capital humano, para o autor, é dotado de
conhecimento, habilidades e competências que são
constantemente atualizados e compensados, mas que coexistem
dentro de um contexto adequado para seu desenvolvimento. Este
contexto é determinado por sua arquitetura organizacional
(organização de trabalho, fluxo de processos e atividades de
maneira integrada), cultura organizacional (democrática e
participativa, baseada em solidariedade e camaradagem) e
estilo de gestão (baseada em liderança motivadora,
descentralização e delegação de poderes).
É de grande importância para a organização, a
gestão de talentos, ou seja, das habilidades, dons,
conhecimento, experiência, inteligência, dicernimento,
36
atitude, caráter e impulsos inatos, como também sua capacidade
de aprender e se desenvolver. É preciso que as empresas
desenvolvam ambiente que favoreça o crescimento desses
talentos através de práticas próprias, não apenas do seu
desenvolvimento, como de sua retenção.
6.10 BENEFÍCIOS
Além dos benefícios garantidos pela Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT) e das garantidas em Convenção
Coletiva de Trabalho, muitas empresas estão demonstrando cada
vez mais interesse em investir no seu colaborador interno, por
meio de benefícios adicionais.
Para exemplificar, pode-se citar: assistência
médica, assistência dentária, assistência oftalmológica,
valerefeição, computador doméstico, automóvel, combustível,
estacionamento para automóvel, cursos não relacionados ao
trabalho, bolsas de estudo, plano de previdência privada,
folgas remuneradas, academias de ginástica, entre outros.
Mas é necessário que os benefícios sejam
personalizados para gerar motivação, pois cada funcionário tem
necessidades e características diferentes, que variam de
acordo com a idade, estado civil, estilo de vida e interesses
distintos.
Fisher (2008) sugere então oferecer um portfólio de
benefícios até determinado valor, e assim os trabalhadores
podem escolher e combiná-los de acordo com seu interesse. O
autor também dá dicas de aplicativos eletrônicos de benefícios
37
para que sua administração possa ser realizada pela internet
ou até mesmo pela intranet da empresa.
6.11 RECOMPENSAS
Na opinião de Bob Nelson, perito em motivação de
funcionários, o “reconhecimento é mais poderoso quando é
fortuito. [...] Se você faz coisas apenas para ser amável, as
pessoas acabem querendo mais. Por isso, faça o reconhecimento
depender de comportamento e desempenho desejados; os
funcionários valorizarão mais o reconhecimento e você obterá
melhores resultados” (PRESS, 2007, p. 106).
Além das recompensas formais (promoções,
benefícios, tempo de casa), existem maneiras informais de
reconhecer e compensar. Simples cartões impressos ou escritos
à mão, a celebração de um marco significativo com um jantar,
um dia de folga, certificados de presentes, troféus e placas,
momentos de diversão como um happy hour são exemplos de
recompensas que motivam. Os prêmios podem levar em
consideração a produtividade, a qualidade do trabalho, uma boa
sugestão, uma meta de vendas que fora atingida, padrões altos
de atendimento, entre outros (BRANHAM, 2000).
É nesse contexto que a Participação nos Lucros e
Resultados da empresa ganha espaço. Por não haver incidência
de encargos trabalhistas exister uma expectativa de redução de
custo com relação aos salários, bem como causa elevação da
produtividade e em outros indicadores de desempenho da
organização.
38
6.12 OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO
À medida que o profissional começa a se reavaliar,
a buscar competências adicionais, sejam elas profissionais ou
comportamentais com relação ao seu crescimento, é evidente que
seu planejamento de vida também se concretize e é com este
planejamento que seus passos são medidos e questionados
durante sua permanência em uma determinada empresa. Assim, a
organização deverá ter uma visão muito nítida das
possibilidades de crescimento destes indivíduos (SAVIANI,
1997).
Um modelo para que esse exercício se torne possível
está nos sistemas de gestão do desenvolvimento com base em
competências. Inicialmente, esses sistemas foram elaborados
com base no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
esperadas das pessoas – o chamado CHA. Mais tarde, notou-se
que esse conjunto variava de acordo com o nível de
complexidade das atividades desempenhadas, e que era preciso
mensurar o desenvolvimento a partir do CHA.
Outro fator de motivação para retenção de talentos
discutida por Saviani (1997) é provocar desafios aos
profissionais, procurando elevar o nível dos padrões de
trabalho. “Não ser desafiador o suficiente ou não ter o tipo
certo de desafio estão continuamente entre os principais
motivos pelos quais os funcionários pedem demissão.
Particularmente, os universitários recém-formados que são
contratados são tradicionalmente impacientes e esperam
39
encontrar desafios nos seus primeiros trabalhos. Estão
acostumados a serem estimulados e testados, e os melhores e
mais brilhantes têm altas expectativas em relação aos desafios
que os primeiros empregos oferecerão” (BRANHAM, 2000, p. 200).
6.13 EMPOWERMENT
O enpowerment – ou empoderamento ou fortalecimento
– significa um estilo de gestão de delegar autoridade e
responsabilidade às pessoas ou às equipes no sentido de torná-
las mais importantes e fortalecidas. Trata-se de dar força e
autonomia para que pessoas e equipes possam avaliar situações,
tomar decisões, tomar iniciativa, agir por conta própria como
se fossem empreendedores internos.
O empowerment baseia-se em quatro providências
fundamentais:
Poder: significa proporcionar maior poder às pessoas,
delegar autoridade e responsabilidade, dar liberdade
e autonomia, confiar nas pessoas. Em suma, dar maior
importância às pessoas.
Motivação: significa proporcionar incentivos e
motivação às pessoas, reconhecer o bom desempenho e
recompensar o alcance de metas e objetivos, festejar
objetivos alcançados e proporcionar participação nos
resultados. Ou seja, incentivar as pessoas.
Liderança: significa proporcionar liderança e
orientação às pessoas, definir metas e objetivos a
alcançar, avaliar o desempenho e abrir novos
40
horizontes. Enfim, proporcionar retroação e
realimentação.
Desenvolvimento: significa dar recursos às pessoas,
treinar e desenvolvê-las, proporcionar informação e
conhecimento. Finalmente, criar e desenvolver
talentos na empresa.
Em resumo, a direção representa o aspecto mais
marcante do administrador. Constitui o eixo no qual ele pode
demonstrar plenamente suas condições de liderança e de
dinamismo pessoal na condução das pessoas e no alcance do
sucesso empresarial.
6.14 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Porter (1980) define estratégia como a “criação de
uma proposição de valor única, com atividades ajustadas nas
áreas de marketing, produção, logística e distribuição. Tudo
alinhado com a proposição de valor única”. Para o autor,
estratégia é escolher o que não fazer, é sinônimo de escolha e
consiste em não satisfazer todas as necessidades dos clientes,
mas sim em escolher quais necessidades satisfazer e de que
forma.
Luecke (2008) enfatiza a importância de uma
implementação eficaz da estratégia e do alinhamento que deve
existir entre ela e seus elementos: pessoas, estrutura,
cultura, incentivos, atividades de apoio e liderança. Isto é,
as pessoas devem possuir os recursos necessários para fazer
bem o seu trabalho, devem ter metas de desempenho mensuráveis
41
com recompensas claramente declaradas para a realização das
metas. Enquanto isso, as atividades de apoio devem funcionar
como um sistema de partes interdependentes, em um sistema
entrosado que se reforça mutuamente; e a estrutura da
organização e a cultura organizacional devem estar
completamente alinhadas às metas estratégicas.
Apoiando-se nessas visões é que as empresas devem
alinhar a sua gestão de pessoas às suas estratégias e aos seus
objetivos, ou seja, alinhar talentos e competências com as
necessidades organizacionais.
Anthony et al (apud ALBUQUERQUE, 2002) enumera
algumas características da administração estratégica de
recursos humanos:
a) explicitamente reconhece os impactos do ambiente
externo;
b) reconhece o impacto da competição e a dinâmica
do mercado de trabalho;
c) apresenta foco no longo prazo;
d) enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
e) considera todas as pessoas da empresa, e não
somente o grupo de executivos ou o de empregados operacionais;
f) está integrada com a estratégia corporativa e
com as demais estratégias funcionais.
Ulrich (2002) afirma que ter os profissionais de
RH como parceiros estratégicos, adquirindo respeito e
credibilidade e alcançando excelência organizacional por meio
do diagnóstico facilita o processo de converter as estratégias
em ações. Para isso, a administração de RH deve realizar
42
determinadas atividades:
definir uma arquitetura organizacional e ser capaz de
utilizá-la para traduzir a estratégia em ação;
aprender a realizar um diagnóstico organizacional eficaz
fazendo boas perguntas e gerando práticas alternativas
criativas e oportunas;
ser capaz de fixar prioridades para as iniciativas e, em
seguida, cumprilas até o fim.
Marras (2002) complementa e destaca que a
administração estratégica de RH tem como foco a otimização dos
resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que nela
atuam. Para o autor, é necessário então considerar a real
função da administração de recursos humanos, a qual consiste
em: “assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da
empresa em questões relacionadas à qualidade dos talentos que
compõem a organização, políticas de manutenção do RH,
produtividade e qualidade total, definindo macrodiretrizes da
empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e,
portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do
capital humano” (MARRAS, 2002).
Diante disso, é possível perceber a relevância de
uma reestruturação de valores na área de gestão de pessoas. No
entanto, esse processo de aprendizado requer um grande
envolvimento do empresariado com o RH, iniciando com alteração
não só nos valores, mas das convicções e práticas que envolvem
as atividades de recursos humanos. A fórmula para as
organizações de sucesso se resume à “compatibilização e
integração das políticas de Recursos Humanos às suas culturas
43
e no forte envolvimento dos seus donos com as questões de RH”
(AQUINO apud GIRARDI, 2008, p.34).
7 DIAGNÓSTICO NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
7.1 POLÍTICAS DE ORGANIZAÇÃO DO SETOR
Conforme apresentado no item 5, a empresa possui
organograma estruturado e funcional, possui estrutura física
compatível com as necessidades da organização, possui
atualmente 118 funcionários, tendo um Setor de Recursos
Humanos estruturado, onde trabalham atualmente 4 funcionários,
que representam 3,35% do efetivo da empresa.
Embora seja uma empresa de grande porte e possua RH
estruturado, a empresa ainda não trabalha com planejamento
estratégico, como também não possui Programa de
Responsabilidade Social, embora realize diversas ações
sociais.
7.2 APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
7.2.1ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
A empresa possui Desenho e Descrição de cargos bem
definidos e realiza Avaliação de desempenho com a equipe de
vendas, com base nas metas estabelecidas mensalmente,
entretanto não existe avaliação de desempenho para as demais
áreas da empresa.
44
7.3 PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Não existe Planejamento de Recursos Humanos, como
também não é feita análise de mercado. O recrutamento é
realizado através de currículos e indicação de funcionários.
As etapas do processo seletivo atualmente é realizado apenas
utilizando seleção de currículo e realização de entrevistas.
Houve um período em que entrevista com uma psicóloga fazia
parte do processo seletivo, entretanto, esta etapa não é mais
realizada. Não é realizada avaliação do processo seletivo. O
responsável pela seleção mantém contato com os candidatos não
aprovados para dar feedback.
O processo de integração é feito no primeiro dia do
empregado na empresa, e o funcionário é apresentado à toda as
áreas da empresa, como também aos colaboradores presentes, em
seguida é encaminhado para recebimento de uniformes e EPIS (se
necessário), e finalmente ao setor onde irá exercer seu
trabalho. Atualmente não é realizada entrevista de
desligamento com seus ex-funcionários, embora tenha feito isso
anteriormente, durante longo tempo.
7.4 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
7.4.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
A empresa possui Plano de treinamento na empresa,
entretanto, apenas para a área de vendas. Os referidos
treinamentos em sua maioria são ministrados no formato e-learning
pela Schincariol, que ocorrem uma vez por mês e quinzenalmente
45
acontece treinamento ministrado pelo Gerente de Vendas. As
demais áreas da empresa não recebem treinamento.
O Plano de Treinamento da área de vendas é
realizado pelo Gerente de Vendas após verificação da
necessidade, através de questionário respondido pelos
vendedores e supervisores.
A mensuração dos resultados dos referidos
treinamentos é feita através de testes realizados
imediatamente após os mesmos.
Não existem treinamentos técnicos, universidade
corporativa, indicadores de treinamento nem a prática de
Mentoring nem Coaching.
A empresa não possui Programa de capacitação para
novos líderes. Ao surgir vaga de liderança, a empresa verifica
o perfil dos funcionários, caso algum deles se encaixe nas
necessidades da função, é então promovido.
7.5 PROGRAMAS DE MUDANÇAS
Apesar de ter conhecimento da importância da
análise do clima organizacional, a empresa não realiza tal
pesquisa, não realiza pesquisa de cultura organizacional, não
existe Programa de sensibilização. A comunicação na empresa
acontece de através de e-mails e de comunicação em mural, que
funcionam eficazmente.
Não existem práticas de Endomarketing. As vendas
realizadas a colaboradores ocorrem da mesma forma que para
clientes comuns.
46
7.6 MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
7.6.1 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
A empresa não possui Plano de Cargos e Salários. Os
funcionários da área operacional são remunerados com base em
Convenção Coletiva de Trabalho do sindicato da classe mais
horas extras, repouso remunerado e feriados trabalhados, caso
os faça, os funcionários da área administrativa percebem
salários diversos, a critério da empresa e os funcionários da
área de vendas percebem salário fixo mais comissões sobre as
vendas realizadas.
Embora existam promoções quando surgem vagas em
níveis hierárquicos maiores, a empresa não possui Plano de
Carreira. Os benefícios compulsórios oferecidos pela empresa
são: triênio, vale transporte e seguro de vida (previsto em
Convenção Coletiva) e espontaneamente, a empresa dispõe de
plano de saúde participativo e plano de odontológico, pago
integralmente pela mesma. Não existe Programa de distribuição
de lucros nem incentivos à educação, como também não existe a
Meritocracia. Não existe Programa de Qualidade Vida no
Trabalho. A empresa apenas realiza, como parte do Programa de
Controle de Saúde Médico Ocupacional, os exames solicitados
pelo médico responsável pelo mesmo e em época própria, ou
seja, em exames admissionais, periódicos, de mudança de função
e demissionais.
47
Como prática de Higiene e segurança no trabalho a empresa
oferece EPI conforme a necessidade de cada função, quais
sejam.
Vendedor: Botas, luvas, óculos e capacete.
Motorista e Auxiliar: Botas, luvas e óculos.
Lavador: Botas, luvas, máscara, óculos, gorro e avental.
As relações sindicais são mantidas de forma
amistosa de maneira que não haja prejuízo para nenhuma das
partes. Em época de negociação, a empresa comparece às
assembleias patronais.
A empresa não possui Plano de previdência privada,
todos os seus funcionários participam do Regime Geral da
Previdência Social e não existe preparação para aposentados.
7.7 MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O Sistema de informações gerenciais de Recursos
Humanos funciona através de relatórios que são enviados à
Diretoria através de e-mails. A empresa não realiza Auditoria
em Recursos Humanos.
7.8 TÓPICOS EMERGENTES EM RECURSOS HUMANOS
Não é realizada avaliação do Capital intelectual,
como também não é feita Gestão do Conhecimento.
A liderança funciona de maneira harmoniosa com toda
a empresa. A diretora participa de reuniões que acontecem
periodicamente na área de vendas, administrativo e
48
operacional, sendo totalmente acessível aos funcionários em
todo o tempo que permanece na empresa.
A prática de motivação da empresa se restringe à
disponibilização de Plano de Saúde e Plano Odontológico e a
empresa não se utiliza da Gestão por competências.
49
8 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
Após aplicação de questionários aos colaboradores
da Checon Distribuidora e Transportadora Ltda, chegou-se ao
seguinte resultado:
Gráfico 1: Volume de trabalho.
Questionados sobre a satisfação em relação ao
volume de trabalho realizado, 61% dos entrevistados respondeu
que sim. Que estão satisfeitos com o volume de trabalho que
realizam, contra 39% que disseram considerar o volume de
trabalho acima do adequado. Esse resultado demonstra que boa
parte dos colaboradores gostaria que o seu volume de trabalho
fosse menor.
50
Gráfico 2: Realização
profissional
No quesito realização profissional, a pergunta foi:
O seu trabalho lhe dá o sentimento de realização profissional?
14% responderam que raramente se sentem realizados com o
trabalho que realizam, 56% disseram que quase sempre se sentem
realizados e 30% se sentem realizados sempre com o trabalho
que realizam. Esse quesito é de grande importância, tendo em
vista que o sentimento de realização é um fator motivacional
para o colaborador.
Gráfico 3: Comunicação com a liderança
51
Em relação à comunicação do líder com seus
colaboradores, a maioria (75% dos entrevistados) concorda que
o líder se comunica de forma adequada com os colaboradores e
25% acha que a comunicação ocorre de forma razoável. Ponto
altamente positivo na organização, a facilidade de comunicação
minimiza a frustração de não ser ouvido.
Gráfico 4: Remuneração
Questionados se a remuneração recebida é adequada
ao trabalho realizado, 51% responderam que sua remuneração é
inadequada ao trabalho realizado, pois segundo eles, o volume
de trabalho é grande. 59% responderam que a remuneração é
adequada ao trabalho realizado.
52
Gráfico 5: Desenvolvimento Profissional
Questionados sobre a oportunidade de
desenvolvimento profissional oferecido pela empresa, 21% dos
entrevistados considera que a empresa sempre oferece
oportunidade, 40% considera que quase sempre a empresa
oferece, 30% considera que raramente esta oportunidade é
oferecida e 9% considera que a empresa nunca oferece
oportunidade de desenvolvimento profissional aos
colaboradores. As opiniões se dividem, isso leva a crer que
existem discrepâncias em valores de salários de um setor para
outro.
Gráfico 6: Cooperação entre departamentos
53
Com relação à cooperação entre os departamentos da
empresa, a maioria (80% dos entrevistados) concorda que existe
cooperação entre os departamentos da empresa e 20% considera
que não existe tal cooperação. A cooperação entre departamento
é item importante, especialmente onde existem funções
totalmente diferentes, a exemplo de auxiliares de entrega e
vendedores, onde muitas vezes fica notório o preconceito entre
elas.
Gráfico 7:
Reconhecimento
Questionados se a empresa reconhece os bons
funcionários, 20% considera que sempre, 45% considera que
quase sempre, 26% considera que raramente e 9% considera que a
empresa nunca reconhece os bons funcionários. Esse quesito
precisa se prioridade para a empresa também por ser fator
motivacional.
54
Gráfico 8: Treinamento e
Desenvolvimento
Quanto à treinamento e desenvolvimento,
questionados se a empresa investe em treinamento para que o
funcionário tenha aprendizado contínuo, 32% dos entrevistados
respondeu que a empresa sempre investe em treinamento, 30%
considera que quase sempre, 18% considera que raramente e 20%
considera que a empresa nunca investe em treinamento contínuo
para os colaboradores. É notório que os treinamentos
realizados na empresa são focados exclusivamente para área de
vendas, entretanto toda a empresa deve ser treinado
continuamente para garantir que esteja atualizado.
55
Gráfico 9: Estabilidade no
emprego
Questionados quanto à segurança no emprego, 21%
sente segurança em sua estabilidade, 47% responderam que não
sente segurança quanto à sua estabilidade e 32% não opinaram.
A falta de estabilidade no emprego gera insegurança, o que se
reflete em baixa produtividade, além de disseminar um clima
ruim entre os colaboradores.
Gráfico 10:
Autonomia
56
Questionados se têm liberdade para fazer o trabalho
da forma como considera melhor, 21% se considera com
liberdade, 40% considera que quase sempre tem essa liberdade,
30% considera que raramente têm liberdade e 9% considera que
nunca tem liberdade de realizar seu trabalho como considera
melhor. A empresa precisa dar autonomia aos seus colaboradores
para que os mesmos possam colocar em prática a criatividade,
que como consequência pode trazer novas ideias que sejam
positivas para a mesma.
Gráfico 11: Fatores
Motivacionais
Questionados sobre as principais razões pelas quais
trabalham da empresa, 19% responderam que é pelo salário, 11%
pelos benefícios oferecidos, 5% pela estabilidade no emprego,
20% pelo trabalho que realiza, 9% pelo ambiente de trabalho,
13% pelo prestígio da empresa, 4% pela possibilidade de
desenvolvimento, 5% pelo reconhecimento e 15% pela chance de
progresso profissional.
57
As opiniões são diversas. É possível verificar que
são vários os fatores motivacionais que fazem com que os
funcionários trabalhem na empresa.
Gráfico 11: Fatores
Desmotivacionais
Questionados sobre os fatores que geram mais
insatisfação, 18% responderam que é a falta de reconhecimento,
22% que é falta de estabilidade no emprego, 14% falta de
treinamento, 14% falta de treinamento, 14% sobrecarga de
trabalho, 16% falta de autonomia para execução do trabalho,
11% impossibilidade de crescimento profissional e 5% considera
sua maior insatisfação o salário recebido.
É preciso que a empresa trabalhe os pontos
negativos para sanar os pontos negativos com o propósito de
garantir satisfação ao funcionário e sua consequente
satisfação.
58
9 IDENTIFICAÇÃO DAS FORÇAS E FRAQUEZAS
FORÇAS
Ambiente físico
Relacionamento Interpessoal
Relacionamento com a chefia
Prestígio
Salário de algumas áreas
FRAQUEZAS
Alta Rotatividade
Não possui Programa de Responsabilidade Social
Avaliação de desempenho apenas com a área de vendas
Não possui RH estratégico
Não realiza avaliação do processo seletivo
Não realiza entrevista de desligamento
Treinamento apenas para área de vendas
Não possui programa de capacitação para novos líderes
Não realiza pesquisa de clima organizacional
Não possui Plano de Carreira
59
Não pratica o Endomarketing
Não possui Plano de Cargos e Salários
Não possui Programa de distribuição de lucros
Não possui programa de incentivo à educação
Não tem instituída a Meritocracia
Não possui Programa de Qualidade de Vida e Saúde no
Trabalho
Não realiza Auditoria em Recursos Humanos
Poucas ações motivacionais.
10 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS
Após análise das informações obtidas a partir dos
questionários e entrevista com a encarregada do setor de
Recursos Humanos, é possível perceber alguns fatores que podem
ser as causas dos problemas da empresa, tais como:
Diferença no tratamento entre área de vendas e
demais setores da empresa, a exemplo da falta
de treinamento para as outras áreas;
Falta de critério para pagamento de salários
da área administrativa;
Falta de ações motivacionais;
60
Sobrecarga de trabalho;
Alta rotatividade.
11 RECOMENDAÇÕES
Diante dos problemas detectados na Checon, sugere-
se as seguintes ações.
Detectar e combater as causas do turnover;
Estruturar Programa de Responsabilidade Social;
Realizar Avaliação de desempenho em todas as áreas da
empresa;
Implementar RH estratégico;
Realizar entrevista de desligamento como forma de
detectar falhas nos processos da empresa;
Elaborar Plano de Treinamento os colaboradores de
todas as áreas da empresa. partindo da identificação
da necessidade de cada área.
Capacitar novos líderes
Realizar periodicamente, pesquisa de clima
organizacional
Criar Plano de Carreira
Praticar o Endomarketing. O funcionário é certamente
o primeiro cliente da empresa;
Criar Plano de Cargos e Salários;
Criar Programa de distribuição de lucros;
Criar programa de incentivo à educação;
Instituir a Meritocracia
61
Elaborar Programa de Qualidade de Vida e Saúde no
Trabalho
Realizar Auditoria em Recursos Humanos
Oferecer mais benefícios, tais como, ticket
alimentação, educação em estabelecimento de ensino
próprio ou de terceiros, compreendendo os valores
relativos a matrícula, mensalidade, anuidade, livros
e material didático, participação nos lucros;
Reconhecer o trabalho individual e da equipe (seja
através de elogios, autonomia e títulos).
62
12 CONCLUSÃO
Como foi possível verificar com este trabalho,
gerenciar o Clima Organizacional é uma ação estratégica, já
que a motivação dos colaboradores é atualmente o que comando o
sucesso dos negócios e cabe a área de RH pesquisar e tentar
desenvolver melhorias.
O diagnóstico do clima organizacional da Checon
Distribuidora segundo o questionário aplicado e respondido por
seus colaboradores demonstra certa divisão de opiniões em
todos os quesitos pesquisados, não havendo unanimidade em
nenhuma delas. O que se observa é que apenas o quesito
comunicação com a liderança apresenta uma concordância maior
entre os colaboradores. 75% consideram que a comunicação com a
mesma é adequada.
Ciente de que as insatisfações dos colaboradores
precisam de alguma maneira, ser atendidas, é necessário traçar
plano de ação para mudança de atitude. Assim, esse diagnóstico
deve ser considerado pela gerência administrativa da empresa,
para, a partir dele, colocar em prática as recomendações
feitas, tendo em vista que todas elas têm a finalidade maior
de motivar os colaboradores. E sendo a motivação e o bem estar
dos mesmos, fatores que impactam diretamente nos resultados da
empresa, a empresa não pode ficar alheia aos fatos, pois um
colaborador motivado desenvolve seu trabalho com eficiência e
63
eficácia.
No total foram entregues 75 questionários, que
tinham por objetivo, detectar as percepções da maioria dos
colaboradores, entretanto, foram respondidos apenas 56
questionários, o que se apresenta como uma limitação do
estudo, pois não foi possível obter respostas da maioria como
era pretendido.
Diante dos objetivos que foram propostos, a
pesquisa de Clima permitiu identificar os fatores relevantes
na relação do indivíduo com a organização, através dos
resultados obtidos em resposta ao questionário aplicado.
Assim, os resultados obtidos na pesquisa realizada foram
satisfatórios, tendo em vista que conseguiu identificar que as
variáveis pesquisadas requerem ações de melhoria.
É a partir das pesquisas de clima organizacional
que as empresas conseguem melhorar as relações entre os
colaboradores no trabalho e elaborar projetos a partir das
insatisfações dos próprios colaboradores, fazendo com que eles
sintam-se realmente parte integrante da organização.
13 REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração geral. 3
ed. Barueri: Manole, 2009. 147p.
Baccaro, Thays Accioly. Comunicação, Clima e Cultura
Organizacional: RH/Thais Accioly Baccaro. – São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009.
64
RICIERI, Marilucia. Gestão por Competências: recursos
humanos/Marilucia Ricieri. – São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2009.
DUCCI, Larissa Zamariam. Gestão de Pessoas II: administração
VI/Larisssa Zamarian Ducci, Sara Maria de Melo Elgenneni. –
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
SILVA, Mônica Maria. Gestão de Pessoas: RH/Mônica Maria Silva.
– São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009
14 ANEXO
Questionário
65
1. Você se sente satisfeitos em relação ao volume de trabalho que realiza?
2. O seu trabalho lhe dá o sentimento de realização profissional?
3. Como ocorre a comunicação do líder na empresa?
4. Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que realiza?
5. A empresa oferece oportunidade para seu desenvolvimento ecrescimento profissional?
6. Existe relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa?
7. A empresa reconhece os bons funcionários?
8. A empresa investe em treinamento para execução do seu cargo?
9. Você se sente seguro em relação à estabilidade no emprego?
10. Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor?
11. Indique as principais razões pelas quais vocêtrabalha na empresa.
12. Indique os principais fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho.
66
