신문과 방송 2016. 08

김창남 ／ 기자협회보 기자

조직 개편으로 새 활로 모색하는 국내 언론사

보도는 ‘통합뉴스룸’에서 신사업은 ‘미래전략실’이

주요 언론사들이 최근 변화와 혁신을 기치로 조직

개편에 나서고 있다. 조직 개편이 어제오늘의 얘기는

아니지만 최근 들어 절박하게 다가오는 것은 변화를

거부하고선 생존을 담보할 수 없다는 위기감이 반영됐기

때문이다. 조직 개편이 온라인 유료 독자 증가나 수익

증대 등으로 이어진다는 보장은 없다. 그러나 이마저

외면할 경우 생존을 위한 최소한의 기회마저 잃을 수

있다는 위기감이 확산되고 있다.

언론현장

변화의 추동은 2014년 5월 유출된

뉴욕타임스의 혁신 보고서에서

비롯됐다. 세계적 권위지이자

온라인 유료화에 성공한 모델로 평가받는 뉴욕타임스

마저 복스미디어 등 신생 매체의 등장에 긴장하고,

디지털 분야 종사자에 대한 편견과 그에 따른 협업 문화

부재가 혁신을 가로막는 장애 요인으로 꼽혔다. 지난

3월 유출된 독일 슈피겔 혁신 보고서 역시 내부 혁신

부족 등을 반성했다.

이런 상황은 현상 유지에 급급하던 국내 언론에 충격

이상으로 다가왔다. 해마다 종이신문을 정기 구독하는

독자 수가 감소하는 것을 방관해왔지만, 더 이상 외면할

수 없는 현실이 된 것이다. 지난 5월 말 ABC협회가 발표한

<정기 공사 보고서>에 따르면 조선일보, 중앙일보, 동아일보의

지난해 유가 부수는 2014년보다 각각 2.2%, 5.6%,

0.7%씩 하락했다. 발행 부수에선 중앙마저 96만여 부를

기록해 ‘100만 부 시대’가 막을 내렸다. 조선만 유일하게

발행부수 100만 부(157만여 부)의 자존심을 지키고 있는

셈이다. 2003년만 해도 동아 (206만 부), 조선(232만 부),

중앙(207만 부)은 발행 부수 200만 부 시대를 함께

열었다.

이와 반대로 모바일은 독자들을 빨아들이는 블랙홀이

되고 있다. 언론진흥재단이 조사·발표한 <2015 언론

수용자의식조사>에 따르면 종이신문 열독률은 2010년

52.6%에서 지난해 25.4%로 크게 줄었다. 반면 스마트폰

등 이동단말기를 통해 ‘신문 기사를 읽었다’는 비율은

2013년 55.3%에서 지난해 65.4%로 증가했다.

상황이 이렇다 보니 부서 간 장벽을 걷어내고 디지털에

최적화한 콘텐츠가 중심이 되는 조직을 만드는 게 최우선

과제가 됐고 그 중심에 통합뉴스룸이 자리 잡고 있다.

과거와 달리 단순히 종이신문에 게재될 기사를 먼저

올리는 데 그치는 게 아니라 기사 형식과 제작, 유통 방식

등에 걸쳐 많은 변화를 모색하고 있다. 사실 통합뉴스룸은

온라인 강화를 위해 국내 언론사들이 2000년 초반부터

만지작대던 카드다. 당시에는 인터넷에 기사를 먼저

또다시 등장한

‘통합뉴스룸’

통

미

합

래

뉴

전

스

략

룸

실

신문과 방송 2016. 08

올리는 선(先)출고 개념이 화두였지만, 그마저 내부

저항에 부딪혀 실패를 반복해왔다. 하지만 디지털

퍼스트를 뛰어넘어 ‘모바일 온리’로 가기 위한 ‘왕도’로

통합뉴스룸이 거론되면서 또다시 시험대에 오르고 있다.

최근 국내 주요 언론사들이 실험 중인 조직 개편 방향은

조직 역량을 디지털 분야에 집중하기 위한 통합뉴스룸

구축과 비미디어 사업 발굴을 위한 부서 신설 등 크게 두

가지로 나눌 수 있다. 우선 기대치가 달라진 독자들의

눈높이 등을 맞추기 위한 뉴스룸의 변화가 숨 가쁘게

진행되고 있다.

가장 적극적으로 뉴스룸

변화를 추진하고 있는

언론사는 중앙일보다.

지난 7월 12, 18일 조직 개편 등을 통해 드러난 중앙

통합뉴스룸의 기본 방향은 신문, 잡지 등 매체 간

칸막이를 걷어내고 중앙미디어네트워크(JTBC 제외)

산하 매체 기자들이 통합뉴스룸에서 ‘고객 중심의

디지털 기사(오디언스 맞춤형 디지털 콘텐츠 생산)’를

먼저 올린 뒤 각 매체의 특성에 맞도록 기사를 재가공해

공급하겠다는 것이다. 이는 유럽 최대 미디어그룹 악셀

슈프링어의 디벨트 뉴스룸과 비슷한 모델이다.

중앙 통합뉴스룸의 기본 구성은 코맨드(Command),

인테이크(Intake), 아웃풋(Output) 등으로 이뤄졌다.

뉴스룸 지휘를 맡는 코맨드에는 멀티미디어국장,

디지털총괄 등이 배치돼 취재 파트인 인테이크에서

올라온 기사를 각 매체 특성에 맞게 배포뿐 아니라 방향

등을 조율하게 된다. 인테이크는 기획조정1(퍼블릭

영역-정치·경제·사회 등)과 기획조정2(프라이빗

영역-피플·라이프스타일 등) 등으로 구성됐다. 제작

파트인 아웃풋은 종합 에디터, 경제 에디터, 섹션

에디터, 선데이총괄 에디터, 선데이문화·S매거진

에디터, 월간중앙 에디터, 이코노미스트 에디터, 포브스

에디터 등을 두고 있다.

24시간 속보 대응팀인 ‘아이(EYE)24’도 이번 개편에서

올림픽 기간(8월 6일~22일)에 맞춰 본격 가동하는 것도

이런 이유에서다. 하지만 상황은 녹록지 않다. 뉴스를

소비하는 ‘창’인 네이버의 빈틈을 공략해야 할 뿐 아니라

연합뉴스 등 뉴스통신사와 속보 경쟁을 해야 하기

때문이다.

그럼에도 중앙 모델이 주목받는 이유는 국내 신문사에서

유례를 찾아보기 힘들 정도로 통합뉴스룸 구축을 위해

적잖은 역량이 투입된 데다가 오너까지 힘을 보태고

있어서다. 이런 점은 타사에는 벤치마킹할 수 있는

기회이자 동시에 우려하는 대목이다. 한 종합일간지

디지털 파트 책임자는 “중앙의 통합뉴스룸이 성공

한다면 일부 모델을 뒤쫓아 할 예정이지만 실패할 경우

사내 저항에 부딪힐 수밖에 없다”며 “내부에서 ‘중앙마저

안 되는데 우리가 할 수 있느냐’는 목소리가 커질 것”

이라고 우려했다.

규모의 차이는 있지만

경향신문, 국민일보,

동아일보, 세계일보,

파이낸셜뉴스, 한겨레, 한국일보 등도 통합뉴스룸

구축이나 원활한 온·오프라인 협업에 방점을 두고

CMS(Contents Management System) 도입 등 다양한

시도를 모색하고 있다. 실제로 경향은 편집국을 ‘콘텐츠

만드는 콘텐츠국’으로 개편한다는 방향 아래, 올 초 각

부서장들이 과거처럼 지면만 신경 쓰던 것에서 탈피해

웹, 모바일, SNS 등을 총괄하도록 했다.

방송사 역시 이런 대열에 합류하고 있다. KBS는 지난 5월

조직 개편을 단행한 가운데 디지털 영향력을 확대하기

위해 통합뉴스룸을 도입했다. 기존 보도국, 디지털뉴스국,

스포츠국, 영상취재국 등으로 분리돼 있던 조직을

통합뉴스룸 내에 방송·디지털·취재·국제·뉴스영상을

첫선을 보였다. 아이24팀은 취재 인력 15명 등 총 17명

으로 꾸려져 4개조·3교대 체제(오전 4시~정오 근무조,

정오~오후 8시 근무조, 오후 8시~오전 4시 근무조, 휴무조)

로 운영된다. 업무 분담은 출입처를 담당하는 기자가

현장 상황을 잘 파악할 수 있기 때문에 1보와 심층·

분석기사 등을 맡고 아이24는 타사 기사를 대응하는 게

주된 업무가 될 것으로 보인다.

‘디지털총괄’이란 직책도 새롭게 신설됐다. 디지털총괄은

디지털과 관련 기술 개발을 비롯해 기획, 콘텐츠 제작,

퍼블리싱 등을 총괄 지휘한다. 지난해 11월 카카오를

떠나 12월 초 조인스 공동대표로 중앙에 합류한 이석우

전 카카오 대표(현 디지털총괄)가 가장 역점을 두고

추진한 분야 중 하나다. 디지털총괄 산하엔 디지털

담당(데이터저널리즘데스크, Echo팀, 데이터분석팀,

버티컬서비스 TF팀), 멀티미디어 담당(디자인, 포토,

비디오, 그래픽), 디지털편집데스크 등을 두고 있다.

관건은 독자들을 얼마만큼 중앙일보 홈페이지로 끌어올

수 있느냐다. 통합뉴스룸 초기 안착을 위해 아이24팀의

역할이 중요한 이유도 내부 반발 등을 잠재우기 위해

단기 성과가 필요한데 그런 성과를 낼 수 있는 팀이기

때문이다. 아이24팀을 새벽 시간대 뉴스가 많은 리우

중앙일보가 지난 7월 12·18일자로 단행한 인사와 조직 개편을 통해 그동안 베일에 싸였던 통합뉴스룸의 윤곽이 드러났다. 신문, 잡지 등 매체

간 칸막이를 없애고 ‘고객 중심의 디지털 기사’를 먼저 올린 뒤 각 매체의 특성에 맞도록 기사를 재가공해 공급하겠다는 것이 기본 방향이다.

사진은 중앙일보 통합뉴스룸 전경. <사진 출처-필자 제공>

중앙, 통합뉴스룸에

전사 역량 투입

부서 간 장벽을 걷어내고

디지털 콘텐츠가 중심이 되는 조직을

만드는 게 최우선 과제가 됐고

그 중심에 통합뉴스룸이 있다.

단순히 종이신문에 게재될 기사를

먼저 올리는 데 그치는 게 아니라 기사 형식과

제작, 유통 방식 등에 걸쳐 많은 변화를

모색하고 있다.

온·오프 보도 체계 통합은

세계적 추세

신문과 방송 2016. 08

두는 등 온·오프라인 보도 체계를 일원화했다.

이런 움직임은 이미 세계적인 추세로 자리 잡았다.

미국 월스트리트저널도 ‘First read, last word(독자들이

기사를 먼저 읽게 한 후 신문을 통해 심층보도)’를 기치로

디지털 시대에 걸맞게 뉴스룸을 변화시켰고, 그에 따른

제작과 유통 방식 등을 개선했다. 매트 머레이 월스트리트

저널 편집장은 지난 6월 13일 콜롬비아에서 열린 세계

편집인포럼(WEF)에서 “뉴스룸을 디지털 중심으로

개편하면서 20명 이상의 정보 기술 개발자와 디자이너가

뉴스룸에 상주한다”며 “뉴스룸을 혁신하는 데 10년이

걸렸고 이제는 정착됐다”고 말했다.

통합뉴스룸이 연착륙하기 위한 관건은 불필요한 업무나

중첩된 업무 등을 효율적으로 줄이는 한편 부서 간

보이지 않는 장벽까지 걷어내고 어떻게 화합적 결합을

이뤄내느냐다. 중앙 노조가 ‘디지털 혁신과 통합뉴스룸

출범 100일’을 맞아 지난 4월 24~30일 실시한 설문

조사(노조 조합원 101명 중 81명 참여) 결과에 따르면

위해 기존 삼성사장단협의회 산하에 투자심의, 브랜드

관리, 인사위원회 등을 미래전략위원회로 통합하고

이를 뒷받침하기 위한 조직으로 미래전략실을 신설

했는데 이를 벤치마킹한 것이다.

미래전략실 신설이 새로운 트렌드로 자리 잡고 있는

이유는 급변하는 미디어 지형에 발 빠르게 대응하기

위해서다. 기존 국·실 산하 부서나 팀에서 맡아오던

업무가 별도의 조직을 꾸려 운영해야 할 만큼 미래의

먹을거리가 언론계의 주요 화두가 됐다는 방증이다.

예컨대 연합뉴스의 경우 기존 기획조정실 산하 미디어

전략부를 따로 떼어내고 경영전략팀·글로벌전략팀·

미디어랩팀을 합해 미래전략실을 신설했다. 일부 고위

간부 자리를 위한 부서로 전락한 경우도 있지만 회사의

해묵은 숙원 사업을 풀기 위한 미션을 띤 사례도 있다.

대표적인 사례가 CBS 미래전략실인데 방송 부지로 묶여

있는 능곡 송신소 부지 재개발 문제와 내년 종교개혁

500주년 행사 등이 주된 미션이다. 동시에 따라잡기

힘들 정도로 급박하게 돌아가는 국내외 미디어 동향을

살피며 싱크탱크 역할을 하는 것도 이들의 임무 중

하나다.

언론사들의 조직 개편은 뉴스룸과 사업부서 등으로

나뉘어 진행되기 때문에 동떨어져 보이지만 그 내면엔

앞날에 대한 고민이 녹아 있다. 언론계 앞에 놓인 현실뿐

아니라 미래 역시 녹록지 않음을 의미한다.

이런 시도는 앞으로도 성공과 실패를 반복하면서

끊임없이 논의될 수밖에 없다. 그동안 언론사들을 먹여

살리던 매출의 양축인 광고와 지대 수익이 분위기가

반전해 급격히 늘어날 가능성이 매우 낮아서다. 반면

쪼그라드는 종이신문 매출을 메우기 위해 언론사들이

선택할 수 있는 카드는 온라인 유료화나 비미디어 사업

발굴 등 매우 제한적이다.

문제는 이런 시도를 그동안 끊임없이 반복해왔지만 큰

재미를 보지 못했다는 점이다. 그럼에도 다양한 시도를

통해 자사에 맞는 비즈니스 모델을 찾아갈 수밖에 없다는

게 언론계의 대체적인 반응이다. 자사 체형에 맞는

비즈니스 모델을 얼마나 빨리 찾아나가느냐가 생존의

열쇠를 쥐고 있는 셈이다. 언론사들은 좋든 싫든 혁신을

거부하고 향후 생존을 논하기 힘든 시대로 접어들었다. 평기자의 57.5%가 “편집국 업무량이 지난해에 비해 2배

이상 증가했다”고 답했다. 그 이유로는 ‘회의와 아이디어

발제 증가’(86점, 5점 척도로 측정 후 100점 만점으로

환산), ‘매거진-일간지 업무 조정이 안 됨’(84점), ‘보고

체계 복잡함’(82점), ‘디지털 속보 출고’(78점), ‘매거진

기사 작성’(78점), ‘디지털 혁신 콘텐츠 생산’(76점) 등을

꼽았다.

조직 개편의 두 번째 시도는

미래의 먹을거리를 찾기

위한 부서 신설 움직임

이다. 실제로 한국일보(미래전략실, 작년 1월 확대

개편), 조선일보(미래전략실, 작년 10월 신설), CBS

(미래전략실,작년 12월 신설), 뉴시스(미래전략부, 4월

신설) 등에 이어 연합뉴스와 서울신문은 지난 5월 중순

각각 미래전략실과 미래전략연구소를 신설했다.

삼성그룹이 지난 2010년 12월 미래 신수종사업 발굴을

미래 먹거리 발굴 위한

혁신의 시대

미디어별 뉴스 이용시간 추이(2011~2015년) (단위: %)

<출처-<2015 언론수용자 의식조사>, 한국언론진흥재단>

2011 2012 2013 2014 2015

23.1%

17.5%

6.8%

13.6%14.3%

16.7%

15.7%15.7%

12.0%

4.2%3.9%

4.3%10.4% 7.9%

19.1%

16.0%

13.5%

11.5%

52.3% 55.3% 56.5%

46.2%

38.4%

TV 종이신문 인터넷(고정) 모바일(이동) 소셜미디어

월스트리트저널은 모바일 시대에 걸맞게 통합뉴스

룸을 구축했다. 사진은 월스트리트저널의 두뇌에

해당하는 ‘뉴스허브’의 모습. 특히 월스트리트저널은

7층에 개발부서와 마케팅 부서를 함께 둬 협업이

가능하도록 했다. <사진 출처-필자 제공>