FERRAMENTAS DE CONTROLE ECONÔMICO PARA PROJETOS DE INFRAESTRUTURA DE CONSTRUÇÃO CIVIL POR ANÁLISE DE VALOR AGREGADO Autoria Filipe Batista Ribeiro Mestrado em Engenharia de Transportes/Instituto Militar de Engenharia Reinaldo Moreira Del Fiaco Mestrado em Engenharia de Transportes/Instituto Militar de Engenharia Alessandro Aveni Departamento de Administração/Universidade de Brasília Resumo O desenvolvimento de um país está intimamente ligado à execução de projetos, seja na área educacional, de saúde ou mesmo de infraestrutura. Acerca deste setor, pode-se citar como exemplo a construção de rodovias, a implantação de redes de telecomunicações e, a instalação de hidrelétricas. Geralmente, estes projetos além de possuírem grande impacto social, ambiental e político, demandam quantias substanciais de recursos econômicos, o que torna relevante o emprego de ferramentas e técnicas que permitam o acompanhamento do progresso desses investimentos. Além disso, devido à natureza própria dos projetos, a qual se caracteriza como propensa à mudanças, é de grande valor que os responsáveis pelo empreendimento tenha domínio das informações, a fim de estarem munidos para tomarem as decisões mais coerentes. Isto posto, é possível utilizar as boas práticas do Gerenciamento de Projetos, descritas no PMBOK, através da aplicação da Análise por Valor Agregado, para que seja realizado o Controle do andamento da execução, tornando viável o replanejamento e, assim a atualização da Projeção de Resultados quando necessário for. Finalmente, este trabalho visa apresentar sugestões de ferramentas para a realização do Controle Econômico de projetos de infraestrutura de construção civil, através de planilhas eletrônicas. As premissas adotadas estão condizentes com as práticas definidas pelo PMI.
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FERRAMENTAS DE CONTROLE ECONÔMICO PARA PROJETOS DEINFRAESTRUTURA DE CONSTRUÇÃO CIVIL POR ANÁLISE DE VALOR
AGREGADO
AutoriaFilipe Batista Ribeiro
Mestrado em Engenharia de Transportes/Instituto Militar de Engenharia
Reinaldo Moreira Del FiacoMestrado em Engenharia de Transportes/Instituto Militar de Engenharia
Alessandro AveniDepartamento de Administração/Universidade de Brasília
ResumoO desenvolvimento de um país está intimamente ligado à execução de projetos, seja na áreaeducacional, de saúde ou mesmo de infraestrutura. Acerca deste setor, pode-se citar comoexemplo a construção de rodovias, a implantação de redes de telecomunicações e, ainstalação de hidrelétricas. Geralmente, estes projetos além de possuírem grande impactosocial, ambiental e político, demandam quantias substanciais de recursos econômicos, o quetorna relevante o emprego de ferramentas e técnicas que permitam o acompanhamento doprogresso desses investimentos. Além disso, devido à natureza própria dos projetos, a qualse caracteriza como propensa à mudanças, é de grande valor que os responsáveis peloempreendimento tenha domínio das informações, a fim de estarem munidos para tomarem asdecisões mais coerentes. Isto posto, é possível utilizar as boas práticas do Gerenciamento deProjetos, descritas no PMBOK, através da aplicação da Análise por Valor Agregado, paraque seja realizado o Controle do andamento da execução, tornando viável o replanejamentoe, assim a atualização da Projeção de Resultados quando necessário for. Finalmente, estetrabalho visa apresentar sugestões de ferramentas para a realização do Controle Econômicode projetos de infraestrutura de construção civil, através de planilhas eletrônicas. Aspremissas adotadas estão condizentes com as práticas definidas pelo PMI.
Finanças
Controladoria e contabilidade estratégica
FERRAMENTAS DE CONTROLE ECONÔMICO PARA PROJETOS DE
INFRAESTRUTURA DE CONSTRUÇÃO CIVIL POR ANÁLISE DE VALOR
AGREGADO
Resumo
O desenvolvimento de um país está intimamente ligado à execução de projetos, seja
na área educacional, de saúde ou mesmo de infraestrutura. Acerca deste setor,
pode-se citar como exemplo a construção de rodovias, a implantação de redes de
telecomunicações e, a instalação de hidrelétricas. Geralmente, estes projetos além
de possuírem grande impacto social, ambiental e político, demandam quantias
substanciais de recursos econômicos, o que torna relevante o emprego de
ferramentas e técnicas que permitam o acompanhamento do progresso desses
investimentos. Além disso, devido à natureza própria dos projetos, a qual se
caracteriza como propensa à mudanças, é de grande valor que os responsáveis pelo
empreendimento tenha domínio das informações, a fim de estarem munidos para
tomarem as decisões mais coerentes. Isto posto, é possível utilizar as boas práticas
do Gerenciamento de Projetos, descritas no PMBOK, através da aplicação da
Análise por Valor Agregado, para que seja realizado o Controle do andamento da
execução, tornando viável o replanejamento e, assim a atualização da Projeção de
Resultados quando necessário for. Finalmente, este trabalho visa apresentar
sugestões de ferramentas para a realização do Controle Econômico de projetos de
infraestrutura de construção civil, através de planilhas eletrônicas. As premissas
adotadas estão condizentes com as práticas definidas pelo PMI.
Palavras-chave: Controle; Projetos; Análise de Valor Agregado.
Abstract
The development of a country is closely linked to the execution of projects, be it
education, health or even infrastructure. Regarding this sector, one can cite as an
example the construction of highways, the implantation of telecommunications
networks and the installation of hydroelectric plants. Generally, these projects,
besides having a great social, environmental and political impact, require substantial
amounts of economic resources, which makes relevant the use of tools and
techniques to monitor the progress of these investments. In addition, due to the
nature of the projects themselves, which is characterized as prone to change, it is of
great value for those in charge of the enterprise to master the information in order to
be able to make the most coherent decisions. Therefore, it is possible to use the
Good Project Management practices, described in the PMBOK, through the
application of the Earned Value Analysis, so that the Execution Progress Control is
made, making feasible the replanning and, thus, updating the Project Projection
Results. Finally, this paper aims to present suggestions of tools for the Economic
Control of civil construction infrastructure projects, through electronic spreadsheets.
The assumptions adopted are consistent with the practices defined by PMI.
Palavras-chave: Control; Project; Earned Value Analysis.
1. Introdução
A tecnologia de informação colabora com o desenvolvimento de processos de controles econômicos para o prover vantagens competitivas no mercado. A provisão de Gestão de Valor Agregado (Earned Value Managment – EVM) se tornou importante para os ganhos de trabalho nos projetos de engenharia civil (GALERA-ZARCO, et. al.; 2016).
A Gestão de Valor Agregado (GVA) foi desenvolvida nos anos 1960 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DOD), a partir do Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC) (1996; 2006). Sucessivamente foi usado como modelo de controle de projetos criado por Quentin W. Fleming e Joel M. Koppelman (1999), consultores de gestão e desenvolvedores de software, respectivamente. O modelo é usado entre outros no Project management Institute (PMI) (2000,2001,2003,2004,2005, 2013). De acordo com o PMbok, elaborado pelo PMI (2013) o desempenho DO GVA é mensurado a partir da comparação entre o valor agregado e o custo real. A gestão de valor agregado (GVA) é uma metodologia utilizada para integrar escopo, cronograma e recursos em gerência de projetos. O GVA fornece medidas objetivas do desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado e é utilizada para relatar o estado do projeto em termos de custo e tempo, o que permite uma visão holística do progresso do projeto (PMBOK, 2005). O PMbok (2013) apresenta quatro elementos centrais que dão a tônica da Gestão de Valor Agregado no gerenciamento de projetos, são esses: estabelecer as linhas de base de escopo, tempo e custo antes de iniciar um projeto; determinar qual será o ritmo de execução do projeto (entregas, tarefas e custos, sobretudo); integrar as linhas de base do projeto; acompanhar a execução do projeto utilizando indicadores do método GVA. As empresas de projetos baseadas em contratos são altamente competitivas e almejam a inovação e a criação de sofisticados projetos com valor econômico, importância estratégica e de constante contato com o cliente. Galera-zarco et al. (2016) desenvolveu um modelo de acompanhamento da Análise de Valor Agregado dividido em Fase de Entrega do Pré-Projeto; Fase de Entrega do Projeto; Pós-entrega; e Coleta de Informações de Dados Gerenciais. Na primeira fase há a Visualização e o Estudo de Monitoramento do projeto com um Modelo de Construção da Informação que permite que os projetistas simulem e entendam o comportamento da vida do projeto antes que a construção e a operação comecem. Na segunda fase, também chamada de fase de construção, é considerada como a mais complexa para obter informações atualizadas em tempo real já que envolve condições de meteorologia; cadeia de suprimentos; gerência de pessoal; alocação de recursos financeiro; e outros, essa é a fase com maior quantidade de informações. A Pós-entrega do projeto contempla os custos dos processos de monitoramento da qualidade dos serviços prestados como fator de segurança da construção civil. Por último, a Coleta de Informações de Dados Gerenciais com a entrega de parâmetros de resultado estratégico, econômico-financeiro e de eficiência na construção a partir da análise de cada recurso empregado.
A análise se faz seguindo as regras usadas na controladoria empresarial quando se compara orçamento e resultados A metodologia parte da análise das três linhas —
base de escopo, custo e cronograma. Estas avaliações periódicas são conhecidas como Linhas de Andamento ou Data de Andamento, que comparam as informações sobre as atividades já executadas com o que foi estabelecido inicialmente. A partir destas, acompanha o desenvolvimento do projeto alinhando ao que foi planejado com o já realizado. O GVA é feito na prática estabelecendo regras de desempenho de gestão de valor. De acordo com o Earned Value Management (2005). A técnica de analise consiste na comparação principalmente três curvas de desempenho: o Custo Orçado do Trabalho Agendado (Valor Planejado - VP) representa o custo inicial do projeto, constituindo-se como a linha de base da análise do VP é o valor correspondente ao orçamento do projeto; o Custo Orçado do Trabalho Realizado (Valor Agregado - VA) é o custo referente às atividades realizadas e/ou entregues até a data de medição, em relação ao custo da linha base; e o Custo Real (CR) que é o valor de todo gasto do projeto até a data de medição, provenientes dos dados financeiros. Este artigo tem como objetivo sugerir uma estrutura metodológica empírica para o
controle econômico-financeiro de projetos de infraestrutura no ramo da construção
civil por meio de uma Análise do Valor Agregado. A sessão dois apresenta a
metodologia
2. Metodologia
O controle gerencial permite maior confiabilidade aos stakeholders - desde investidores, sponsors, gerentes e colaboradores – no sucesso de projetos (GALERA-ZARCO, et. al.; 2016). Isto porque possibilita o acompanhamento das mudanças, característica inerente a esse tipo de atividade. Logo, esse conjunto de conhecimentos permite analisar o Realizado, a fim de entender o passado, reprogramar o estágio atual e vislumbrar o resultado final por meio das tendências a partir dos cenários possíveis. Como ferramenta para manipulação dos dados, serão utilizadas planilhas eletrônicas. Em síntese, podemos dizer que a GVA é uma abordagem estruturada que integra o escopo, o cronograma e os recursos, para então medir o desempenho e o progresso do que foi planejado. Outro ponto de discussão é que o GVA não provê medidas para medir qualidade do projeto, ou seja, é somente uma ferramenta entre as do gerente de projetos. De outro lado o GVA não é uma ferramenta especifica de gestão de qualidade. È possível que GVA indique que um projeto está abaixo do orçamento, à frente do cronograma e escopo completamente executado. Esta é uma das motivações também por que não é utilizado para projeto executados de forma ágil pois pode ser impossível, por exemplo no sistema ágil planejar projetos de pesquisa adiantadamente. Fleming & Koppelman (2000) sugerem dez passos para a implantação da AVA no setor privado:
Definir 100% do escopo do projeto, utilizando a EAP.
Elaborar um cronograma mestre;
Estimar os recursos necessários para executar o escopo do projeto;
Definir as contas de controle, (CAP);
Supervisionar a execução das (CAPs);
Elaborar uma linha de base de desempenho composta do somatório das CAPs, incluindo os custos indiretos, contingências e até mesmo, lucro;
Comparar, periodicamente, o previsto, o realizado e o agregado em termos financeiros e temporais;
Prever, periodicamente, a estatística dos custos finais do projeto;
Informar, a gerência executiva/diretoria sobre o desempenho do projeto;
Controlar todas as mudanças propostas no escopo do projeto. Entre as medidas em relação aos Cenários Futuros se avalia: -Estimativa no Término – ENT; -Estimativa para Terminar (EPT); -Plan at Completion (PAC); -Time Estimate at Completion (EACt); -Delay at Completion (DAC); e -Variance at Completion (VAC). Isto posto, este artigo sugere a utilização de uma estrutura metodológica empírica a
ser empregada no controle de projetos de infraestrutura de construção civil. É
apresentado na figura 1 um esquema acerca da proposta:
Figura 1: Estrutura de proposta metodológica para controle de projetos de infraestrutura
A base de dados a ser utilizada para análise é obtida por meio da planilha contratual
estabelecida entre as partes interessadas: cliente e fornecedor. Essa planilha
contratual é composta pelo escopo do projeto dividido em partes pormenorizadas de
serviços, ou seja, a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) com suas quantidades e
preços unitários definidos. Por se tratar de uma construção civil de infraestrutura,
essas quantidades são obtidas a partir de levantamento quantitativo de projeto
técnico (plantas, cortes e elevações). Já os preços, são aqueles acordados que irão
remunerar tanto o custo direto e indireto das atividades, assim como demais valores
como impostos, taxas, lucros e riscos.
Custo Previsto x Custo Real Avanço
Físico Receita Prevista x Faturamento
Análise Detalhada de Custo Previsto x Custo Real
Análise Detalhada de Receita x Medição
Projeção de
Resultados
Pla
nilh
a C
on
trat
ual
Como definição, neste trabalho o termo “Avanço Físico” irá determinar o incremento
de quantidades executadas de determinado serviço no período em análise, ou seja,
se foram cravados 20 metros de estaca raiz, o avanço físico da atividade será
justamente o da referida quantidade. Tendo como pressuposto que a quantidade
prevista total não será alterada, ao final do projeto a soma dos avanços físicos
durante a execução será igual à quantidade total realizada.
É importante lembrar que na etapa de planejamento são definidas as baselines para
o orçamento e o cronograma, geralmente tendo o “mês” como unidade de análise,
ou seja, são estimadas as quantidades mensais a serem executadas de cada
atividade da EAP. Logo, durante as fases de execução e controle do projeto, o
analista já possui informações acerca do custo previsto e da receita prevista, que
são obtidos da seguinte forma:
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 = ∑(𝐶𝐷𝑖 𝑥 𝑄𝑖) + 𝐶𝐼 + 𝐼 + 𝑅
𝑗
𝑖=1
m: número final de atividades a serem executadas no período
CDi: custo direto referente à atividade
CIi: custo indireto referente à execução das atividades e manutenção da
infraestrutura de apoio
I: impostos
R: riscos
Q: quantidade prevista a ser executada de cada atividade
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎 = ∑ 𝑃𝑐𝑖 𝑥 𝑄𝑖
𝑗
𝑖=1
m: número final de atividades a serem executadas no período
Pci: preços unitários contratuais de cada atividade com BDI
Qi: quantidade prevista a ser executada de cada atividade
Uma vez que a variável “quantidade” é a mesma para as duas naturezas de valores,
já é possível perceber que quando se realiza o avanço físico de uma unidade de
serviço, obtém-se os dois parâmetros para que seja criada a base de comparação:
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 = 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜
Enfim, uma vez conceituadas as partes iniciais, e sabendo-se da natureza dinâmica
dos projetos e sua tendência intrínseca a mudanças, é importante que haja
ferramentas que permitam diagnosticar os desvios econômicos e financeiros.
Neste trabalho, para o cálculo dos Desvios, convencionou-se a seguinte expressão:
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑜 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 − 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜
Figura 2: Exemplo de planilha com as principais informações para análise.
2.1 Custo
Tendo como objeto de análise o Custo do projeto, é importante ter em mente os
diversos elementos que compõe essa categoria. Como forma de identificar as
possíveis causas de desvios, é interessante que se faça a diferenciação desses
itens. Logo, o custo pode ser segmentado pelas naturezas de seus componentes
em: Mão-de-obra, Material, Equipamentos e Serviços de Terceiros. Essa
segregação pode ser claramente vista quando se tem a Composição Unitária de
Preços (CPU), ou seja, a memória de cálculo para mensurar quanto custa uma
unidade de determinado tipo de serviço. Abaixo temos um exemplo:
Figura 3: Exemplo de Composição de Preço Unitário – CPU. Fonte: SCO Rio, 2017.
No serviço acima, cuja descrição é “Concreto betuminoso usinado a quente, para
camada de rolamento, de acordo com as especificações da PCRJ; exclusive
transporte da usina para a pista e espalhamento da mistura”, é possível notar a
divisão das naturezas dos custos por meio das primeiras três letras dos códigos dos
itens na coluna Item Elementar, que correspondem aos insumos do serviço que está
Descrição Unidade QuantidadeCusto
Unitário
Perço
Unitário
Custo
TotalPreço Total
Aterro com material de 1a categoria, espalhado com retro-
escavadeira, em camadas de 20cm, utilizando rolo compactador,
com intervencao de 2 serventes, inclusive rega, exclusive
fornecimento do material.
m3 1.000 1,99 2,59 1.990,00 2.587,00
Preparo de solo ate 30cm de profundidade, compreedendo
escavacao e acerto manuais e compactacao mecanica com
remocao ate 20m.
m2 3.333 7,24 9,41 24.133,33 31.373,33
Transporte de carga de qualquer natureza, com capacidade util
de 8m³. Até 20kmt.Km 44.200 1,12 1,46 49.504,00 64.355,20
Escavacao mecanica, em material de 1a categoria (areia, argila
ou picarra), utilizando Retro-Escavadeira.m3 1.000 4,13 5,37 4.130,00 5.369,00
TOTAL 79.757,33 103.684,53
sendo caracterizado. Os materiais recebem o código MAT, os equipamentos REQ, e
a mão-de-obra MOI. Em suma, é possível fazer a seguinte compilação de dados:
Figura 4: Detalhamento do custo por natureza
Dessa forma, é possível ter uma referência dos valores planejados a serem
investidos no projeto pela natureza do custo. Fazendo a multiplicação dos valores de
cada natureza pela quantidade prevista do serviço obtém-se o valor total do custo
segmentado.
𝐶𝑈𝑇 = 𝐶𝑀 + 𝐶𝑀𝑂 + 𝐶𝐸 + 𝐶𝑆𝑇
CUT: Custo unitário total
CM: Custo unitário de material
CMO: Custo unitário de mão-de-obra
CE: Custo unitário de equipamento
CST: Custo unitário de serviço de terceiros
Aplicando este conceito a cada item da planilha contratual, seguido da soma dos
mesmos, torna-se viável dimensionar o custo previsto total por natureza.
𝐶𝑇𝑃𝑁 = ∑ 𝐶𝑀𝑖 𝑥 𝑄𝑖 +
𝑗
𝑖=1
∑ 𝐶𝑀𝑂𝑖 𝑥 𝑄𝑖 + ∑ 𝐶𝐸𝑖 𝑥 𝑄𝑖 + ∑ 𝐶𝑆𝑇𝑖 𝑥 𝑄𝑖
𝑗
𝑖=1
𝑗
𝑖=1
𝑗
𝑖=1
CTPN: Custo total por natureza
CTM: Custo total de materiais
CTMO: Custo total de mão-de-obra
CTE: Custo total de equipamentos
CTST: Custo total de serviços de terceiros
Qi: Quantidade unitária de serviço
Aliando essa ideia ao conceito de avanço físico, é possível realizar o controle por
meio da comparação do custo previsto com o realizado por natureza. Isto permite
uma maior precisão para diagnosticar os desvios que eventualmente ocorrem,
viabilizando a tomada de decisão para resolução mais ágil e assertiva.
A seguir é possível visualizar a aplicação do conceito descrito anteriormente. É
preciso reforçar que a quantidade dos serviços apresentada é unitária, uma vez que
Código Descrição de Serviço MAT EQ MO ST Total
BP 09.05.0100
Concreto betuminoso usinado a quente, para camada de rolamento, de
acordo com as especificacoes da PCRJ; exclusive transporte da usina para a
pista e espalhamento da mistura
153,17 73,13 0,46 226,76
o intuito é demonstrar de forma clara o agrupamento dos custos por natureza. Um
ponto importante a ser observado durante a elaboração da análise de controle é se
houve mudança na execução das atividades que impacte na forma como o custo se
encontra distribuído. Em caso afirmativo, é preciso realizar os ajustes que reflitam a
nova realidade, para que não aja acúmulo de erros e isto interfira na Projeção de
Resultados.
Figura 5: Custo Total do projeto detalhado por natureza
Finalmente, ao se realizar o avanço físico das atividades executadas no período,
obtêm-se os valores planejados de custo.
𝐶𝑃𝑃 = ∑(𝐶𝑈𝑇𝑖 𝑥 𝐴𝐹𝑖)
𝑗
𝑖=1
CPP: Custo previsto no período
AF: Avanço físico da atividade no período
Assumindo que o projeto terá um sistema que permita ao analista realizar uma
coerente apropriação dos custos, é possível então comparar o Previsto x Realizado,
conforme demonstrado nas Figuras xx e xx. Uma vez que é possível que se tenha
uma quantidade elevada de itens a serem analisados, acredita-se ser prudente
utilizar o princípio de Pareto para elencar os serviços mais impactantes no projeto, a
fim de não haver desperdício de esforço com estudos poucos significativos. O
critério para essa definição pode ser por meio dos itens cujo produto do preço pela
quantidade se mostrem como mais representativos.
Assumindo que o custo seja replanejado no período anterior ao período de análise,
por meio da comparação entre Receita x Custo (Econômico) e, Entrada x Saídas
(Financeiro), acerca da análise dos desvios, é preciso ter em mente alguns cenários
prováveis:
- Custo maior que o planejado:
a) pode representar uma produção maior que a prevista, ou seja, há também
antecipação de Receita, implicando em prováveis antecipações de Saídas e
Código Descrição de Serviço Quant. MAT EQ MO ST Total
BP 09.05.0100
Concreto betuminoso usinado a quente, para camada de
rolamento, de acordo com as especificacoes da PCRJ; exclusive
transporte da usina para a pista e espalhamento da mistura
1,00 153,2 73,13 0,46 226,76
BP 09.05.0250
Espalhamento com motonivelaora e compactacao mecanica de
qualquer tipo de revestimento asfaltico, executado de acordo
com as especificacoes da PCRJ
1,00 3,71 0,41 4,12
BP 09.05.0400Pintura de ligacao, inclusive limpeza do trecho a ser trabalhado. 1,00 1,23 0,22 0,12 1,57
TOTAL POR NATUREZA 154,4 77,06 0,99 0,00 232,45
Entradas. É preciso consultar o Fluxo de Caixa, a fim de que isto não deixe o
Resultado do projeto negativo. Uma vantagem neste ponto é que uma produção
maior, permite diminuição do cronograma, e logo, um custo indireto menor;
b) pode caracterizar um maior gasto, ou mesmo desvio, de material; improdutividade
de equipamento e/ou mão-de-obra, podendo também representar contratação acima
do previsto; ociosidade por parte dos serviços de terceiros, ou também valor de
contratação acima do esperado. Geralmente frentes de trabalho sem produção
devido a interferências, indefinições de projeto técnico ou mesmo situações não
previstas no escopo ocasionam esse tipo de impacto negativo no custo.
- Custo menor que o planejado:
a) produção menor que prevista pode ocasionar a falsa sensação de que o projeto
está economizando, quando na verdade pode implicar no prolongamento do
cronograma e, portanto, um maior custo indireto. É importante que a análise dessa
economia seja criticada juntamente com o acompanhamento de avanço físico;
b) há realmente uma economia de recursos pela equipe de projeto, seja pela adoção
de forte negociação com os fornecedores, seja com o uso racional dos materiais e
equipamentos disponibilizados. Outra possibilidade também é a adoção de
metodologia executiva mais rentável que a definida inicialmente no orçamento do
projeto.
Isto posto, é preciso definir se o desvio encontrado no período é Pontual ou uma
Tendência, ou seja, se ele ocorrerá apenas no período de análise ou se repetirá nos
próximos períodos de execução do projeto. Caso a situação seja de Tendência, é
preciso reavaliar a Projeção de Resultados assumindo o impacto desse desvio até a
conclusão, seja pelo aumento ou diminuição do custo.
Dependendo da magnitude do projeto é interessante que se controle com maior
detalhamento os insumos críticos do seu escopo. Numa atividade de construção civil
de infraestrutura, geralmente tem-se o concreto, o aço e os equipamentos
(escavadeiras, motoniveladoras, carregadeiras, entre outros) como itens de grande
impacto no custo. Dessa forma, é interessante que se tenha uma ferramenta que
permita um acompanhamento gerado por esses insumos. Logo, a Análise Detalhada
de Insumos por natureza, demonstrada na Figura 6, se apresenta como uma
solução prática e que permite visualizar quanto houve de desvio até o momento,
assim como auxiliar no diagnóstico de prováveis incongruências.
A lógica para elaboração da ferramenta consiste basicamente a mesma empregada
na planilha contratual para detalhar os custos por natureza. A diferença é que neste
momento, utiliza-se o valor de apenas um determinado insumo que consta na
Composição de Preço Unitário. Evidente que os insumos serão agrupados em
planilhas eletrônicas com a mesma natureza, a fim de tornar a análise mais objetiva.
Figura 6: Comparativo entre Previsto x Realizado no Custo do projeto.
trecho a ser trabalhado.250,00 2,51 125,00 313,75 100,00 251,00 25,00 62,75
9.191,75 3.894,50 TOTAL
Receita Medição DesviosCódigo Descrição de Serviço Quantidade Preço Unitário
𝐷𝑣 = ∑(𝑄𝑟𝑖 − 𝑄𝑚𝑖)𝑥 𝑃𝑖
𝑗
𝑖=1
Dv: Desvio de valor
Qri: Quantidade receitada da atividade
Qmi: Quantidade medida da atividade
Pi: Preço unitário da atividade
2.3 Resultado
Definidas as ferramentas para controle e análise de Custo e Receita, segue-se
então que essas informações sejam compiladas a fim de definir o Resultado do
projeto. Como metodologia tradicional para este processo, sugere-se a
utilização do Demonstrativo de Resultado Econômico (DRE).
Caso se pretenda realizar um controle preliminar acerca dos itens críticos do
projeto, no que tange a resultados, o analista, de posse do valor custo e do
preço de venda, pode utilizar a relação Venda sobre Custo (V/C). Desta forma,
identifica-se quais os itens são os mais e menos rentáveis, possibilitando definir
estratégias de tomada de decisão na execução do projeto.
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜
Para efeito de análise:
- V/C > 1: atividade rentável
- V/C = 1: a atividade remunera pelo menos o custo
- V/C< 1: a atividade não é rentável
3. Conclusão
Os processos de Análise de Valor Agregado envolvem capitar dados, monitorar
e buscar oportunidades nos fatores econômicos, satisfação entre os
stakeholders e nas vantagens competitivas. O Controle nos projetos de
construção civil de infraestrutura permite não apenas a validação do
planejamento, mas possibilita identificar e diagnosticar os desvios causados
pelas variações que são inerentes à execução de projetos. Por meio de
ferramentas práticas o analista tem a oportunidade de munir o gerente de
projetos de informações acerca do andamento das atividades, assim como
atuar junto às equipes de execução e planejamento para vislumbrar soluções a
fim de garantir que o Resultado esperado pelos investidores e cliente seja
entregue. Finalmente, entende-se que o acompanhamento do Custo e da
Receita terá forte impacto na efetivação da movimentação financeira,
realizados por meio das Entradas e Saídas do Fluxo de Caixa.
4. Referência Bibliográfica
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