BALANCED SCORECARD
CURSO:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
TEMA:
BALANCED SCORECARD
PROFESOR:
Dr. Bernal Ortiz Carlos
INTEGRANTES:
ASTO PAUCAR ,JHON ROBERTH
MANRIQUE PINTADO, JHON
NORIEGA GONZALES, JHONATHAN
OBREGON MELGAREJO, LENIN
OCAMPO DIAZ, CESAR EDUARO
CICLO: VII
SECCIÓN: 33 G
La Molina 23 de Mayo del 2011
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INTRODUCION
Starbucks Coffee Company es una empresa
internacional dedicada a la compra, tostado y
comercialización de café. Además vende café
expresso y destilado, bebidas frías, té,
accesorios y otros productos alimenticios a
través de su cadena de cafeterías.
Contando con el conocimiento necesario sobre
esta empresa consolidada a nivel
internacional, surge el presente trabajo. Donde se diagnostica el estado de la
marca STARBUCKS, en el cual se determinó la manera en que ellos hacen uso
del Balanced Storecard para poder mantener una gestión adecuada y con esto
lograr que el personal se mantenga motivado.
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Contenido
1.1 Objetivos del proyecto.................................................................................................5
1.2 Breve reseña histórica de empresa seleccionada...................................................5
II. Plan estratégico empresarial..........................................................................................6
2.1 Misión y Visión de la empresa....................................................................................6
2.2 Políticas Generales......................................................................................................7
2.3 Objetivos y metas.......................................................................................................11
2.4 Análisis estratégico del entorno de la empresa.....................................................12
III. Modelo empresarial.....................................................................................................13
3.1 Organigrama General de Starbucks.......................................................................13
3.2 Organigrama General en Perú de Starbucks.........................................................14
3.3 Diagrama de descomposición funcional.................................................................15
3.4 Breve descripción de cada área...............................................................................16
IV. Diagnóstico de la situación en tecnología de información...............................19
4.1 Hardware y software actual......................................................................................19
4.2 Sistemas de información actuales...........................................................................19
V. Tipo de sistema de información en estudio..............................................................20
5.1 Bases teóricas sobre el SI en estudio.....................................................................20
5.2 Situación actual de la empresa................................................................................53
Balanced Scorecard..............................................................................................................55
5.3 Principales requerimientos de los usuarios............................................................55
VI. Modelo del negocio.....................................................................................................56
6.1 Actores de negocio....................................................................................................56
6.2 Diagrama de casos de uso del negocio..................................................................57
6.3 Diagrama de actividad de cada caso de uso..........................................................57
VII. Modelo de Análisis del negocio...............................................................................59
7.1 Actores internos: Workers.........................................................................................59
7.2 Diagrama de clases de negocio...............................................................................59
7.3 Diagrama de secuencia.............................................................................................60
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VIII. Arquitectura...................................................................................................................61
8.1 Arquitectura de software...........................................................................................61
IX. Prototipo del S.I............................................................................................................62
X. Conclusiones....................................................................................................................68
XI. Recomendaciones.......................................................................................................69
XII. Bibliografía....................................................................................................................70
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I. Generalidades
I.1 Objetivos del proyecto
Nuestro objetivo principal con este proyecto es dar a conocer los
conceptos de Balanced Scorecard (BSC) y aplicarlos en la empresa
“Starbucks Coffee Company”.
I.2 Breve reseña histórica de empresa seleccionada
En 1971, en el mercado de Pike Place en Seattle, abre sus puertas la
primera tienda Starbucks fundada por tres socios: el profesor de
inglés Jerry Baldwin, el profesor de historia Zev Siegel, y el escritor
Gordon Bowker. Su nombre deriva de la mítica novela “Mobby
Dick” de Herman Melville, que evocaba el aspecto romántico del mar
y la tradición marinera. Starbucks era el nombre perfecto para una
tienda que importaba los más refinados cafés del mundo para la gente
de Seattle, tal como lo hacían los antiguos comerciantes de café. En
sus inicios “Starbucks Coffee Tea and Spices”, solo vendía café en
grano, té y especias; es en los años ochenta cuando el concepto de
Starbucks Coffee cambia, para convertirse en lo que es hoy.
El empresario Howard Schultz se incorporó a la empresa en 1982, y
después de un viaje a Milán, propuso a sus socios ampliar la
operación de venta de granos de café, con la venta de café expresso
y otros, lo que fue rechazado por éstos por considerar que esta nueva
actividad distraería el objetivo original de la empresa, además
estimaban que el café era algo que debía ser preparado en el hogar.
Convencido de su idea y seguro que ganaría más dinero ofreciendo
café-al-paso o para llevar a los estadounidenses, Howard Schultz
abrió en 1985 su propia cadena de cafeterías con el nombre Il
Giornale, tomando el nombre de un periódico publicado en Milán.
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El tiempo le dio la razón. Después de probar los Lattes y Mochas,
Seattle se enamora del café. Un año antes, los tres dueños originales
habían decidido vender la cadena Starbucks a Howard Schutz, quien
a su vez decidió cambiar el nombre de su empresa Il Giornale por
Starbucks.
Durante los noventas, Starbucks comienza su crecimiento. Primero se
expande a otras ciudades de los Estados Unidos; luego al resto del
mundo. Cuando sale a Bolsa, Starbucks se caracteriza por ser una de
las primeras compañías en dar “stock options" a sus partners, tanto
con contratos indefinidos como a tiempo parcial.
A partir de 2000, el fenómeno Starbucks continuó. Actualmente,
Starbucks cuenta con más de 12,500 establecimientos en más de
36 países. Además de excelentes cafés y bebidas Expresso, nuestros
clientes disfrutan de los Tazo® Tés y de los ya famosos
Frappuccino®Blended Bevarage.
II. Plan estratégico empresarial
II.1 Misión y Visión de la empresa
Misión de Starbucks
“Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza de
café y una comunidad a la vez”
Establecer a Starbucks como el primer proveedor de café de la más
alta calidad en el mundo. Mientras crecemos, mantenemos
inquebrantables nuestros principios:
Brindar un excelente y divertido ambiente de trabajo y tratarnos
entre nosotros con respeto y dignidad.
Adoptar la diversidad como componente esencial de nuestra
forma de hacer negocios.
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Aplicar los más altos estándares de excelencia en la elección,
tostado y servicio de nuestro café.
Desarrollar clientes extremadamente satisfechos y entusiastas.
Contribuir en forma positiva con nuestra comunidad y con el
medio ambiente.
Reconocer que la rentabilidad es esencial para el éxito futuro.
Visión de Starbucks
Instituir a Starbucks como el principal proveedor del café más fino
del mundo al mismo tiempo que mantienen sus principios
inamovibles mientras crece.
II.2 Políticas Generales
Cumplimiento de leyes y reglamentaciones
Starbucks se compromete a cumplir todas las leyes, normas y
reglamentaciones de los países donde opera. Usted también debe
cumplir con todas las leyes, normas y reglamentaciones aplicables al
desempeñar sus funciones.
Negocios internacionales
Starbucks se acoge a los estándares éticos más elevados en todas las
operaciones comerciales. Los partners deben acatar todas las leyes,
normas y reglamentaciones aplicables al realizar negocios en nombre
de Starbucks.
“Starbucks presentará información precisa y veraz al declarar sus
operaciones comerciales a las dependencias gubernamentales.”
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Los pagos que se efectúen a cualquier agente extranjero deben
cumplir con la ley y estar sujetos a las leyes estadounidenses y del
país extranjero. Los pagos realizados por Starbucks, o en nombre de
Starbucks, a agentes extranjeros o funcionarios del gobierno, se
realizarán únicamente en concepto de servicios desempeñados, y la
cantidad pagada deberá ser apropiada considerando la naturaleza de
dichos servicios. Bajo ninguna circunstancia, el partner efectuará
pagos en contravención de las leyes ni inducirá a funcionarios del
gobierno a establecer relaciones de negocios con Starbucks.
Tratos con el gobierno
Starbucks se compromete a cumplir todas las leyes, reglamentaciones
y códigos locales, y a colaborar de forma justa y honesta con los
funcionarios gubernamentales y otras personas de nuestras
comunidades. Al hacer esto, nuestras acciones deben satisfacer los
más elevados estándares éticos y legales. Va en contra de las
políticas de Starbucks (y puede constituir una violación legal) ofrecer o
hacer un pago o regalo de cualquier tipo para facilitar un proceso o
para influir en un funcionario gubernamental local.
“Los partners deben tratar con las autoridades gubernamentales
de forma sincera y directa.”
El compromiso de Starbucks de trabajar de forma justa y honesta con
el gobierno incluye todas las interacciones con funcionarios
gubernamentales.
Prácticas de venta y publicidad
En todas las ventas y publicidad, Starbucks compite en base al mérito
de sus productos y servicios. Nuestras comunicaciones con los
clientes actuales o potenciales deben ser verdaderas y precisas.
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Cuando decimos algo sobre nuestros productos y servicios, tenemos
que ser capaces de probarlo. Vendemos la calidad de lo que hacemos
y no menospreciamos a la competencia.
Competencia justa
Las leyes de competencia justa tienen por objeto promover una
competencia dinámica en un mercado libre. A Starbucks le interesa
estimular una competencia libre y abierta. Starbucks debe tomar sus
decisiones de negocios sin llegar a acuerdos o entendimientos con
competidores o proveedores que restrinjan la competencia.
Consideramos que el cumplimiento de estas leyes es de vital
importancia. Todos los partners deben cumplir los siguientes principios
al desempeñar funciones en representación de Starbucks.
No hablar de precios, producción o mercados con la competencia o
con los clientes.
No establecer precios de reventa con los clientes o proveedores.
Presentar siempre los servicios y productos de Starbucks de forma
que coincida con nuestros valores centrales.
No inducir a terceros a incumplir un contrato existente.
No actuar nunca de manera que se pueda interpretar como la
exclusión de competidores actuales o potenciales, o como un
intento de controlar el precio de mercado.
Conflictos de intereses
Todos estamos obligados a evitar los conflictos de interés. Un conflicto
de interés ocurre cuando un interés o actividad personal interfiere o
parece interferir con los deberes que usted desempeña o tiene que
desempeñar en o para Starbucks. Un conflicto de interés puede influir
inconscientemente incluso en la persona más ética y la sola apariencia
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de conflicto puede causar que los actos o la integridad de un partner
sean cuestionados.
Regalos y entretenimiento
No se debe aceptar ni ofrecer ningún regalo o favor si éste pudiera
crear algún tipo de obligación, comprometiera su juicio profesional o
creara la apariencia de que podría hacerlo. Al decidir si un regalo es
apropiado, usted debe tomar en cuenta su valor y que, si el regalo se
hiciera de conocimiento público, lo avergonzaría a usted o a
Starbucks.
“Dar o aceptar regalos o entretenimiento valiosos puede
constituir un intento impropio de influir en la relación entre las
partes.”
Valores
Como partner, usted puede llegar a tener conocimiento de información
confidencial e importante sobre el negocio de Starbucks, normalmente
denominada “información importante no pública”. Los partners no
pueden comprar ni vender acciones (incluido el ejercicio de las
opciones sobre acciones) ni ningún otro valor utilizando como base
esta información. Para evitar posibles problemas, usted debe
interpretar el término “información importante no pública” de forma
amplia.
Información confidencial
Durante el transcurso de su relación de trabajo con Starbucks, todos
los partners tienen acceso a conocimientos e información no públicos
y que pertenecen a Starbucks. Se confía a los partners la
responsabilidad de mantener la confidencialidad de esta valiosa
información.
“La información de Starbucks sólo se debe usar para propósitos
de la compañía y no se debe divulgar a ninguna persona ajena a
Starbucks.”
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Otros tipos de propiedad intelectual
En su calidad de partner, las cosas que crea para Starbucks son
propiedad de la compañía. Esto incluye invenciones, descubrimientos,
ideas, mejoras, programas de software, obras de arte y trabajos de
autoría. Este producto del trabajo es propiedad de Starbucks si se
crea o desarrolla, en parte o en su totalidad, durante las horas de
trabajo en la compañía, al desempeñar sus deberes laborales o al
utilizar los recursos o información de la compañía.
“Las marcas son frágiles y deben usarse con cuidado para
protegerlas de malos usos.”
Uso y retención de registros de la compañía
La política de manejo de información de Starbucks expresa que los
partners manejarán información de forma tal que respalde las
necesidades del negocio a la vez que garantice la eficiencia,
seguridad y cumplimiento con los requerimientos legales o
reglamentaciones. Esta política es de aplicación para todos los
registros mantenidos por Starbucks en cualquier formato, incluidos los
contenidos en formato escrito y electrónico
“Hay estrictas normas a seguir referentes al procesamiento y
manejo de la información privada y secreta.”
II.3 Objetivos y metas
Incrementar las utilidades
Aumentar las transacciones diarias
Abarcar nuevos mercados
Liderazgo en tecnología
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II.4 Análisis estratégico del entorno de la empresa
FUERZAS• Starbucks es una empresa
internacional, totalmente desarrollada con 27 años de experiencia en servicio al cliente.
• Una de las 10 más reconocidas empresas de acuerdo a Fortune.
• Café de alta calidad.• Marca estable.• Accesorios relacionados al
café.• Tienda en línea.• Logo de gran reconocimiento.• Entrega de café.• Catálogo de la compañía.• Expansión global.• Compromiso ambiental.• Promociones.• Tarjeta Starbucks.• Ubicaciones.
DEBILIDADES• Al convertirse en una cadena
tan grande en tan poco tiempo, tiende a descuidar las necesidades de sus colaboradores
• No está en mercados rurales.• Sin servicio al auto.• No hay donas.• Menú limitado.• Poco esfuerzo de anuncios
limita la Tarjeta Starbucks.
OPORTUNIDADES• Clientes primerizos usando la
tarjeta de regalo Starbucks.• Volverse la marca más
reconocida en el mundo.• Incursionar en el mercado con
nuevos productos.• Abrir nuevos locales a nivel
nacional.
AMENAZAS• Poco importancia a los clientes
no frecuentes.• Precios.• Las empresas que están
naciendo y desarrollándose en el mismo rubro.
• Al usar insumos importados, existe un riesgo al haber problemas en aduanas o algún problema de tiempo de entrega.
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III. Modelo empresarialIII.1 Organigrama General de Starbucks
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Howard Schultz CEO – Director General
Deidra WagerVicepresidente
Ejecutiva de Establecimiento al
Público
Ted GarcíaVicepresidente
Ejecutivo de Operaciones Suministros
Scott Bedbury Vicepresidente
Senior de Marketing
Arthur RubinfeldVicepresidente de
Bienes Raíces
Liz Sickler Directora de
Proyectos Especiales
NN1
Vicepresidente Legal
Orin Smith Director General de
Operaciones
Mary WilliamsVice Presidenta Senior de Cafe
NN3Presidente de Europa, África y
Medio Oriente
NN2Presidente de Japón
NN4
Presidente de Norteamérica
NN5
Presidente Internacional
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III.2 Organigrama General en Perú de Starbucks
14SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Gerente de Operaciones
Gerente de Area
Gerente de Tienda
Gerente General
Encargado de Tienda
Barista
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III.3 Diagrama de descomposición funcional
15SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Gerente de Operaciones
Seguimiento de pedidos
Procesamiento de pedidos
Control de equipos
Control de movimientos de materiales
Mantenimiento de equipos
Nominas
Cuentas por pagar
Cuentas por Cobrar
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III.4 Breve descripción de cada área
Área operativa:
Barista
Son la cara de Starbucks. Crean una experiencia estimulante para
los clientes y con la filosofía de una bebida y un cliente a la vez.
Requisitos:
Contar con estudios superiores o estar estudiando una
carrera a fin.
Ser mayor de edad.
Contar con su carne de sanidad vigente.
Ser carismáticos.
Iniciativa.
Afán de logro.
Poder Trabajar sobre presión.
Ser Responsable.
Tener una excelente Integridad moral.
Energía positiva.
Disposición al servicio.
Habilidad para la interrelación.
Shift Supervisor
Son baristas expertos que ayudan a dirigir el trabajo durante los
turnos y crear grandes experiencias para nuestros clientes.
Requisitos:
Tener mínimo un año como barista
Comunicación.
Habilidad para la interrelación.
Tener liderazgo.
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Asistentes
El asistente tiene la responsabilidad de administrar junto con el
gerente la tienda así como de generar la “Satisfacción total de los
clientes” manteniendo un nivel elevado de productividad y
eficiencia en todas las áreas del restaurante para brincar productos
de calidad.
Requisitos, además de los mencionados anteriormente son:
06 meses como mínimo en el cargo de Shift Supervisor.
Trabajar en equipo.
Interés por el área administrativa.
Eficiencia en su quehacer.
Empatía.
Comunicación.
Predisposición al puesto.
Estudios administrativos
Área Gerencial:
Gerente de Tienda:
Responsabilidad general con poderes legales los cuales le dan
autonomía sobre las decisiones de su tienda, generar ventas y
lograr los objetivos trazados por la empresa Starbucks.
Requisitos, además de los mencionados anteriormente son:
Ser gran comunicador.
Facilidad en la toma de decisiones.
Buen manejo de personal.
Solucionar problemas.
Capacidad administrativa.
Direccionamiento de labores.
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Gerente de Área:
Es el nexo entre los gerentes de tienda con todas las demás área
del Centro de Apoyo (áreas funcionales de la empresa),
responsable de generar ventas y satisfacción a los clientes.
Requisitos:
Haber sido Gerente del Año.
Calidad de las operaciones.
Enfoque en el invitado.
Resultados en ventas y en las operaciones.
Generar un buen ambiente de trabajo.
Gerente General:
Es el Gerente general de la marca, es quien dirige, organiza y
coordina el funcionamiento y desarrollo de Starbucks, en
concordancia con las políticas de las empresas, objetivos
institucionales establecidos en el directorio, ejerciendo su
representación legal.
La fase de ascenso en este puesto es responsabilidad y decisión
del Directorio.
Funciones del Gerente general:
Propone al Directorio y dirige la aplicación de planes,
presupuestos, organización estrategias y objetivos
empresariales.
Participa en las sesiones del Directorio.
Evalúa el Desempeño de las gerencias y personal a su
cargo.
Dirige y coordina las relaciones de operaciones con los
representantes de las franquicias y corporación de la marca.
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Dispone las medidas correctivas resultantes de las
auditorías realizadas en tiendas.
IV. Diagnóstico de la situación en tecnología de información
IV.1 Hardware y software actual
SOFTWARE:
Solomon
Eficiencias
Diginet
BSC
Windows 7
Microsoft Office
HARDWARE:
Una desktop en oficina con impresora.
Un PC especialmente para vigilancia.
2 máquinas registradoras.
4 cámaras de vigilancia.
IV.2 Sistemas de información actuales
Solomon IV:
Hace un control de inventarios y reportes de recepciones de
proveedores
Eficiencias:
Trabaja con las ventas del día, da reportes de ventas por hora y
por productos comprados, ayuda al arqueo de caja.
Diginet:
Mediante este podemos brindar la seguridad a Starbucks por
medio de las cámaras instaladas.
BSC:
Mediante esta herramienta de gestión, se traduce la estrategia de
Starbucks en un conjunto coherente de indicadores.
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V. Tipo de sistema de información en estudio
V.1Bases teóricas sobre el SI en estudio
¿Qué es Business Intelligence?
La capacidad para tomar decisiones de negocio precisas y de forma
rápida se ha convertido en una de las claves para que una empresa
llegue al éxito. Sin embargo, los sistemas de información tradicionales
(como la mayoría de los programas de gestión, las aplicaciones a medida,
e incluso los ERP más sofisticados), suelen presentar una estructura muy
inflexible para este fin. Aunque su diseño se adapta con mayor o menor
medida para manejar los datos de la empresa, no permite obtener la
información de los mismos, y mucho menos extrapolar el conocimiento
almacenado en el día a día de las bases de datos. Las principales
características que limitan estos sistemas son:
Gran rigidez a la hora de extraer datos, de manera que el usuario tiene
que ceñirse a los informes predefinidos que se configuraron en el
momento de la implantación, y que no siempre responden a sus dudas
reales.
Necesidad de conocimientos técnicos. Para la generación de nuevos
informes o métricas suele resultar ineludible acudir al departamento
técnico, solicitando una consulta adecuada para interrogar la base de
datos.
Largos tiempos de respuesta, ya que las consultas complejas de datos
suelen implicar la unión de tablas operacionales de gran tamaño, lo que
se traduce en una incómoda espera que dificulta la fluidez del trabajo.
Deterioro en el rendimiento del SI. Cuando la base de datos consultada,
para generar informes o ratios de negocio, es la misma que la que soporta
el operativo de la empresa, el funcionamiento del sistema puede
degradarse hasta afectar y paralizar a todos los usuarios conectados.
Falta de integración que implica islas de datos. Muchas
organizaciones disponen de múltiples sistemas de información,
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incorporados en momentos distintos, para resolver problemáticas
diferentes. Sus bases de datos no suelen estar integradas, lo que implica
la existencia de islas de información.
Datos erróneos, obsoletos o incompletos. El tema de la calidad de los
datos siempre es considerado como algo importante, pero esta labor
nunca se lleva al extremo de garantizar la fiabilidad de la información
aportada.
Problemas para adecuar la información al cargo del usuario. No se
trata de que todo el mundo tenga acceso a toda la información, sino de
que tenga acceso a la información que necesita para que su trabajo sea
lo más eficiente posible.
Ausencia de información histórica. Los datos almacenados en los
sistemas operacionales están diseñados para llevar la empresa al día,
pero no permiten contrastar la situación actual con una situación
retrospectiva de años atrás.
Para superar todas estas limitaciones, el Business Intelligence se apoya
en un conjunto de herramientas que facilitan la extracción, la depuración,
el análisis y el almacenamiento de los datos generados en una
organización, con la velocidad adecuada para generar conocimiento y
apoyar la toma de decisiones de los directivos y los usuarios oportunos.
No es que los productos de BI sean mejores que las aplicaciones
actuales: se trata de sistemas con objetivos distintos, eficientes en sus
respectivas ramas, pero que deben complementarse para optimizar el
valor de los sistemas de información.
Los datos albergados en el datawarehouse o en cada datamart se
explotan utilizando herramientas comerciales de análisis, reporting,
alertas.etc.
En estas herramientas se basa también la construcción de productos BI
más completos, como:
Los sistemas de soporte a la decisión (DSS)
Los sistemas de información ejecutiva (EIS)
Los cuadros de mando (CMI) o Balanced Scorecard (BSC).
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a. Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS)
Un Sistema de Soporte a la Decisión (DSS) es una herramienta de
Business Intelligence enfocada al análisis de los datos de una
organización.
En principio, puede parecer que el análisis de datos es un proceso
sencillo, y fácil de conseguir mediante una aplicación hecha a medida o
un ERP sofisticado. Sin embargo, no es así: estas aplicaciones suelen
disponer de una serie de informes predefinidos en los que presentan la
información de manera estática, pero no permiten profundizar en los
datos, navegar entre ellos, manejarlos desde distintas perspectivas. etc.
El DSS es una de las herramientas más emblemáticas del Business
Intelligence ya que, entre otras propiedades, permiten resolver gran parte
de las limitaciones de los programas de gestión. Estas son algunas de sus
características principales:
Informes dinámicos, flexibles e interactivos, de manera que el
usuario no tenga que ceñirse a los listados predefinidos que se
configuraron en el momento de la implantación, y que no siempre
responden a sus dudas reales.
No requiere conocimientos técnicos. Un usuario no técnico puede
crear nuevos gráficos e informes y navegar entre ellos, haciendo
drag&drop o drill through. Por tanto, para examinar la información
disponible o crear nuevas métricas no es imprescindible buscar auxilio
en el departamento de informática.
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Rapidez en el tiempo de respuesta, ya que la base de datos
subyacente suele ser un datawarehouse corporativo o un datamart,
con modelos de datos en estrella o copo de nieve. Este tipo de bases
de datos están optimizadas para el análisis de grandes volúmenes de
información.
Integración entre todos los sistemas/departamentos de la
compañía. El proceso de ETL previo a la implantación de un Sistema
de Soporte a la Decisión garantiza la calidad y la integración de los
datos entre las diferentes unidades de la empresa. Existe lo que se
llama: integridad referencial absoluta.
Cada usuario dispone de información adecuada a su perfil. No se
trata de que todo el mundo tenga acceso a toda la información, sino de
que tenga acceso a la información que necesita para que su trabajo
sea lo más eficiente posible.
Disponibilidad de información histórica. En estos sistemas está a la
orden del día comparar los datos actuales con información de otros
períodos históricos de la compañía, con el fin de analizar tendencias,
fijar la evolución de parámetros de negocio.etc.
Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence
El principal objetivo de los Sistemas de Soporte a Decisiones es, a
diferencia de otras herramientas como los Cuadros de Mando (CMI) o
los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), explotar al máximo la
información residente en una base de datos corporativa
(datawarehouse o datamart), mostrando informes muy dinámicos y
con gran potencial de navegación, pero siempre con una interfaz
gráfica amigable, vistosa y sencilla.
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Otra diferencia fundamental radica en los usuarios a los que están
destinadas las plataformas DSS: cualquier nivel gerencial dentro de
una organización, tanto para situaciones estructuradas como no
estructuradas. (En este sentido, por ejemplo, los CMI están más
orientados a la alta dirección).
Por último, destacar que los DSS suelen requerir (aunque no es
imprescindible) un motor OLAP subyacente, que facilite el análisis casi
ilimitado de los datos para hallar las causas raíces de los
problemas/pormenores de la compañía.
Tipos de Sistemas de Soporte a Decisiones
Sistemas de información gerencial (MIS)
Los sistemas de información gerencial (MIS, Management Information
Systems), también llamados Sistemas de Información Administrativa
(AIS) dan soporte a un espectro más amplio de tareas
organizacionales, encontrándose a medio camino entre un DSS
tradicional y una aplicación CRM/ERP implantada en la misma
compañía.
Sistemas de información ejecutiva (EIS)
Los sistemas de información ejecutiva (EIS, Executive Information
System) son el tipo de DSS que más se suele emplear en Business
Intelligence, ya que proveen a los gerentes de un acceso sencillo a
información interna y externa de su compañía, y que es relevante para
sus factores clave de éxito.
Sistemas expertos basados en inteligencia artificial (SSEE)
Los sistemas expertos, también llamados sistemas basados en
conocimiento, utilizan redes neuronales para simular el conocimiento
de un experto y utilizarlo de forma efectiva para resolver un problema
concreto. Este concepto está muy relacionado con el datamining.
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Sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS)
Un sistema de apoyo a decisiones en grupos (GDSS, Group Decision
Support Systems) es "un sistema basado en computadoras que apoya
a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo) común, y que
sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que se
basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden
mejorar las decisiones.
b. Sistemas de Información Ejecutiva (EIS)
Un Sistema de Información para Ejecutivos o Sistema de Información
Ejecutiva es una herramienta de software, basada en un DSS, que
provee a los gerentes de un acceso sencillo a información interna y
externa de su compañía, y que es relevante para sus factores clave de
éxito.
La finalidad principal es que el ejecutivo tenga a su disposición un
panorama completo del estado de los indicadores de negocio que le
afectan al instante, manteniendo también la posibilidad de analizar con
detalle aquellos que no estén cumpliendo con las expectativas
establecidas, para determinar el plan de acción más adecuado.
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De forma más pragmática, se puede definir un EIS como una
aplicación informática que muestra informes y listados (query &
reporting) de las diferentes áreas de negocio, de forma consolidada,
para facilitar la monitorización de la empresa o de una unidad de la
misma.
El EIS se caracteriza por ofrecer al ejecutivo un acceso rápido y
efectivo a la información compartida, utilizando interfaces gráficas
visuales e intuitivas. Suele incluir alertas e informes basados en
excepción, así como históricos y análisis de tendencias. También es
frecuente que permita la domiciliación por correo de los informes más
relevantes.
A través de esta solución se puede contar con un resumen del
comportamiento de una organización o área específica, y poder
compararla a través del tiempo. Es posible, además, ajustar la visión
de la información a la teoría de Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral impulsada por Norton y Kaplan, o bien a cualquier
modelo estratégico de indicadores que maneje la compañía.
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Por otro lado, los principales componentes de orígenes de datos en el
Business Intelligence que existen en la actualidad son:
Datamart
Datawarehouse
Los sistemas y componentes del BI se diferencian de los sistemas
operacionales en que están optimizados para preguntar y divulgar
sobre datos. Esto significa típicamente que, en un datawarehouse, los
datos están desnormalizados para apoyar consultas de alto
rendimiento, mientras que en los sistemas operacionales suelen
encontrarse normalizados para apoyar operaciones continuas de
inserción, modificación y borrado de datos. En este sentido, los
procesos ETL (extracción, transformación y carga), que nutren los
sistemas BI, tienen que traducir de uno o varios sistemas
operacionales normalizados e independientes a un único sistema
desnormalizado, cuyos datos estén completamente integrados.
En definitiva, una solución BI completa permite:
Observar ¿Qué está ocurriendo?
Comprender ¿Por qué ocurre?
Predecir ¿Qué ocurriría?
Colaborar ¿Qué debería hacer el equipo?
Decidir ¿Qué camino se debe seguir?
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Arquitectura de una solución de Business Intelligence
Una solución de Business Intelligence parte de los sistemas de origen
de una organización (bases de datos, ERPs, ficheros de texto...),
sobre los que suele ser necesario aplicar una transformación
estructural para optimizar su proceso analítico.
Para ello se realiza una fase de extracción, transformación y carga
(ETL) de datos. Esta etapa suele apoyarse en un almacén intermedio,
llamado ODS, que actúa como pasarela entre los sistemas fuente y los
sistemas destino (generalmente un datawarehouse), y cuyo principal
objetivo consiste en evitar la saturación de los servidores funcionales
de la organización.
La información resultante, ya unificada, depurada y consolidada, se
almacena en un datawarehouse corporativo, que puede servir como
base para la construcción de distintos datamarts departamentales.
Estos datamarts se caracterizan por poseer la estructura óptima para
el análisis de los datos de esa área de la empresa, ya sea mediante
bases de datos transaccionales (OLTP) o mediante bases de datos
analíticas (OLAP).
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Razones por las que invertir en Business Intelligence
Según un artículo de Gartner Research, la falta de conocimiento es la
mayor amenaza para las empresas modernas. Para ello, apuntan, “el
objetivo del Business Intelligence es eliminar las conjeturas y la
ignorancia en los ambientes empresariales, aprovechando los vastos
volúmenes de datos cuantitativos que las empresas recolectan todos
los días en sus diversas aplicaciones corporativas”.
BI como solución tecnológica
Centralizar, depurar y afianzar los datos. Las tecnologías de BI
permiten reunir, normalizar y centralizar toda la información de la
empresa, mediante un almacén de datos, permitiendo así su
explotación sin esfuerzo. De esta forma, los departamentos comercial,
operativo y financiero basan las decisiones estratégicas en la misma
información.
Descubrir información no evidente para las aplicaciones actuales. En
el día a día de las aplicaciones de gestión se pueden esconder pautas
de comportamiento, tendencias, evoluciones del mercado, cambios en
el consumo o en la producción, que resulta prácticamente imposible
reconocer sin el software adecuado. Es lo que se puede calificar como
extraer información de los datos, y conocimiento de la información.
Optimizar el rendimiento de los sistemas. Las plataformas de BI se
diseñan para perfeccionar al máximo las consultas de alto nivel,
realizando las transformaciones oportunas a cada sistema (OLTP -
OLAP), y liberando los servidores operacionales.
BI como ventaja competitiva
Seguimiento real del plan estratégico. Si su empresa dispone de plan
estratégico, el business intelligence le permite, mediante un cuadro de
mando, crear, manejar y monitorizar las métricas y los objetivos
estratégicos propuestos en ese plan, para poder detectar a tiempo las
desviaciones, adoptando las acciones oportunas para corregirlas.
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Aprender de errores pasados. Al historizar los datos relevantes, una
aplicación de BI permite que una empresa aprenda de su historia y de
sus mejores prácticas, y que pueda evitar tropezarse de nuevo con los
mismos errores del pasado.
Mejorar la competitividad. Según la consultora internacional Gartner, 7
de cada 10 compañías realizan análisis sobre sus datos de forma
diaria, o incluso instantánea, en el 2.006. Este mecanismo les permite
maximizar su rentabilidad. La acuciante tendencia a explotar la
información marca cada vez más la diferencia en los sectores.
Obtener el verdadero valor de las aplicaciones de gestión. Durante los
últimos años, las empresas se han embarcado en la construcción de
estas aplicaciones clave para sus negocios. Sin embargo, no siempre
han sabido aprovechar todo el potencial que les pueden proporcionar:
cuentas de resultados, cash-flow, etc… Con el business intelligence,
todos los empleados, desde el director general hasta el último analista,
tienen acceso a información adecuada, integrada y actualizada.
Plataformas de Business Intelligence
A continuación mostramos las principales plataformas de Business
Intelligence con las que trabaja nuestra empresa.
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c. Los cuadros de mando (CMI) o Balanced Scorecard (BSC).
¿Qué es Balanced ScoreCard?
El Balanced Scorecard también llamado
Cuadro de Mando Integral ha despertado
gran interés entre directivos y empresarios,
hasta el punto que se considera como uno
de los más importantes modelos de
planificación y gestión de los últimos años.
¿Por qué? Independientemente del hecho de
que los modelos de planificación y gestión
de empresas sean más o menos populares
en determinados momentos, lo cierto es que
el Balanced Scorecard contribuye a la
resolución de problemas que tienen nuestras
empresas y preocupan a nuestros directivos.
El Balanced Scorecard es un modelo de
gestión que traduce la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización.
A través de un sistema coherente de elementos como los mapas
estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del
desempeño, el cuadro de mando integral ayuda a engarzar piezas
normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para
adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial.
Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una
“fotografía” que nos permite examinar cómo estamos acometiendo hoy
nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa “fotografía”
previamente, es necesario concretar nuestra visión del negocio en
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objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes
perspectivas.
Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)
El balanced Scorecard fue desarrollado por Robert Kaplan, un profesor
de contabilidad de la universidad de Harvard, y David Norton,
consultor del área de Boston. En 1990 Kaplan y Norton realizaron un
estudio a12 compañías con el propósito de explorar nuevos métodos
de medición del desempeño. Ellos creían que los indicadores
financieros eran insuficientes para medir el desempeño de una
organización en el mundo moderno. Los representantes de las
compañías estudiadas junto con Kaplan y Norton estaban convencidos
de que basarse únicamente en medidas financieras estaba afectando
su habilidad para aumentar el valor de la empresa. Se discutieron
varias alternativas posibles, concluyéndose en la idea de una
Scorecard, en la cual se capturarían las actividades realizadas a lo
largo de toda la organización: clientes, procesos internos, actividades
de los empleados y por supuesto lo concerniente a los accionistas.
Kaplan y Norton nombraron a este nuevo sistema Balanced
Scorecard.
Elementos de un BSC:
Misión, visión y valores.-
La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la
misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la
organización sólo será consistente si se han conceptualizado esos
elementos. ¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la
definición o revisión de la misión, visión y valores? No
necesariamente, pues en muchos ya están definidos. Además, son
mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elemento del
modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.
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A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la
estrategia, que puede ser representada directamente en forma de
mapas estratégicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De
nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte
del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y
adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los
elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en
la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la
estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla
en un mapa estratégico.
Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos.-
Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que
se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos
son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard.
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la
empresa.
Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es
tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar
y priorizar objetivos. La experiencia muestra que también se produce
un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los
mapas.
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico, ya que nos los presenta agrupados en perspectivas. Las
perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la
organización. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas
son:
Perspectiva Financiera.- Incorpora la visión de los accionistas y mide
la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué
indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa
realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los
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objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que
es, precisamente, crear valor para la sociedad.
Aumentar el valor de la unidad.
Crecimiento de ventas en segmentos clave.
Mantener la rentabilidad fijada por la central.
Perspectiva del Cliente.- Refleja el posicionamiento de la empresa en
el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado
donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una
estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa
de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la
competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la
cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa
con los de la competencia.
Fidelizar clientes rentables.
Mejorar la densidad de productos por cliente.
Penetrar en nuevos canales.
Aumentar ventas de nuevos productos.
Mejorar la satisfacción de clientes.
Ser considerado líder por los distribuidores.
Perspectiva Interna.- Recoge indicadores de procesos internos que
son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la
estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en
coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e
innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas
dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la
financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto.
Identificar nuevos clientes.
Aumentar la intensidad de la relación con clientes.
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Mejorar la calidad del servicio.
Gestionar los recursos de forma eficiente.
Convertirse en una e-company.
Reforzar la imagen/marca.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.- Es la última que se
plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos
materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de
negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de
invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es
precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan
inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.
Mejorar las capacidades de personas clave.
Mejorar la comunicación interna.
Potenciar las alianzas clave.
Adaptar la tecnología a las necesidades.
Conseguir fuentes de financiación.
Cambiar a una gestión por procesos.
¿Qué preguntas nos debemos hacer en cada perspectiva?
Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las
expectativas de nuestros accionistas?
Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para
satisfacer esas necesidades?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué aspectos son
críticos para poder mantener esa excelencia?
El nombre con el que se designa cada una de las perspectivas varía.
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Así, por ejemplo a la perspectiva interna se le llama también de
procesos, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama
de infraestructuras o de innovación. Lo importante es utilizar un
lenguaje comprensible para la organización.
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Propuesta de Valor al cliente.-
Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente
entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de
primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad
definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a
nuestra organización ante los clientes. Diferentes gurús de la
estrategia han distinguido formas de competir.
Kaplan y Norton (1) las resumen, siguiendo la clasificación de Treacy y
Wieserma (2), en:
Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus
productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y
funcionalidad.
Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar
vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles
productos y servicios adecuados a sus necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y
servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad
que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas
estrategias, manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos.
Es lógico que las perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos
y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos estratégicos
relacionados con la estrategia de diferenciación de la organización.
También pueden presentarse objetivos referentes a otras estrategias
para los que no se ha conseguido el mínimo requerido.
Indicadores y sus metas.-
Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que
tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos
estratégicos.
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Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de
capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a
través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso,
para la medición de algunos objetivos estratégicos, se puede utilizar
más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas capacidades
comerciales se puede medir a través de indicadores como el número
de horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los
empleados con la formación percibida o el incremento medio de los
contratos o ingresos por empleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo
estratégico. También se les llama indicadores de efecto, y en inglés,
lag indicators u autcome measures.
Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que
permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores, y
en inglés,lead indicators o performance drivers.
El número de horas de formación por empleado es un indicador de
causa. Mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las
capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea
recompensado con resultados, y por eso es útil trabajar también con
otros indicadores.
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El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son
indicadores de resultado, pues muestran el impacto de las acciones
realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos puede haberse
producido por distintas causas y puede ser difícil separar el impacto
causado por la formación. El índice de satisfacción, un indicador
interesante, también tiene sus limitaciones: la satisfacción no implica
aumento de conocimientos ni tampoco un impacto en los ingresos.
Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que puede
convenir medir ciertos objetivos a través de varios indicadores que nos
dan diferentes perspectivas.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores,
resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para
elaborar mapas estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores
son el medio que tenemos para medirlos. Además, en un Balanced
Scorecard habrá más indicadores que objetivos, por lo que en aras de
la simplificación es más fácil elaborar los mapas estratégicos con
objetivos.
Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas
(también llamadas objetivos). No vamos a entrar en este artículo en
cómo fijar esas metas, aunque sí es importante mencionar que su
fijación no es trivial.
Como regla general, debieran ser metas ambiciosas pero posibles.
Iniciativas Estratégicas.-
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización
se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En
nuestras empresas hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas
hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones
encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de
recursos y tiempo para llevarlas a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos
estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en
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cada uno de los objetivos estratégicos, podremos visualizar: iniciativas
que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos
estratégicos sin soporte de las iniciativas. La siguiente figura muestra
un ejemplo simplificado del análisis del impacto de las iniciativas en los
objetivos estratégicos. Algunas organizaciones limitan el número de
iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10. Se trata de decidir los proyectos en
los que la organización se va a centrar durante un determinado
período de tiempo. Las iniciativas también deben contar con
indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios
indicadores para el seguimiento e incluso un Balanced Scorecard
propio. Hay organizaciones que incluyen las acciones estratégicas
como una de las perspectivas del modelo.
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Responsables y recursos.-
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una
persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave
para una implantación con éxito del Balanced Scorecard es asignar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia.
Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa,
así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y
también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su
cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una
partida de recursos asignados a las iniciativas estratégicas. Estos
recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del
presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las
empresas. Así podremos evitar que otras actividades engullan esos
recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas
críticas definidas en el Balanced Scorecard.
Evaluación subjetiva.-
Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el
seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una
cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluación, análisis y
reflexión estratégica. Por este motivo, es importante establecer los
procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes
elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores
específicos que utilicemos para la medición.
Los beneficios que proporciona un Balanced Scorecard no derivan
únicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes
para el mejor entendimiento y comunicación de la estrategia. El
proceso de diseño de esos elementos, y su posterior evaluación, son
también de gran provecho.
Hemos enumerado y comentado los elementos fundamentales de un
buen modelo de gestión. Estamos
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Ahora en condiciones de contestar a la pregunta que nos hacíamos al
principio: ¿Es útil el Balanced Scorecard para mi organización?
Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral
(BSC)
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en
indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la
dirección, sino también de cómo alcanzarlo.
Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo,
sino también al largo plazo.
Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los
planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y
evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de
control por excepción.
Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan
estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la
compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas
desviaciones.
Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral (BSC)
Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es
papel mojado, y el esfuerzo será en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una
buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se
quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control
clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de
aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el
CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.
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Datamart ?
Un Datamart es una base de datos departamental, especializada en el
almacenamiento de los datos de un área de negocio específica. Se
caracteriza por disponer la estructura óptima de datos para analizar
la información al detalle desde todas las perspectivas que afecten a
los procesos de dicho departamento. Un datamart puede ser
alimentado desde los datos de un datawarehouse, o integrar por sí
mismo un compendio de distintas fuentes de información.
Por tanto, para crear el datamart de un área funcional de la empresa
es preciso encontrar la estructura óptima para el análisis de su
información, estructura que puede estar montada sobre una base de
datos OLTP, como el propio datawarehouse, o sobre una base de
datos OLAP. La designación de una u otra dependerá de los datos, los
requisitos y las características específicas de cada departamento. De
esta forma se pueden plantear dos tipos de datamarts:
Datamart OLAP
Se basan en los populares cubos OLAP, que se construyen agregando,
según los requisitos de cada área o departamento, las dimensiones y
los indicadores necesarios de cada cubo relacional. El modo de
creación, explotación y mantenimiento de los cubos OLAP es muy
heterogéneo, en función de la herramienta final que se utilice.
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Datamart OLTP
Pueden basarse en un simple extracto del datawarehouse, no
obstante, lo común es introducir mejoras en su rendimiento (las
agregaciones y los filtrados suelen ser las operaciones más usuales)
aprovechando las características particulares de cada área de la
empresa. Las estructuras más comunes en este sentido son las tablas
report, que vienen a ser fact-tables reducidas (que agregan las
dimensiones oportunas), y las vistas materializadas, que se
construyen con la misma estructura que las anteriores, pero con el
objetivo de explotar la reescritura de queries (aunque sólo es posibles
en algunos SGBD avanzados, como Oracle).
Los datamarts que están dotados con estas estructuras óptimas de
análisis presentan las siguientes ventajas:
Poco volumen de datos
Mayor rapidez de consulta
Consultas SQL y/o MDX sencillas
Validación directa de la información
Facilidad para la hostilización de los datos
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Datawarehouse?
Un Datawarehouse es una base de datos corporativa que se
caracteriza por integrar y depurar información de una o más fuentes
distintas, para luego procesarla permitiendo su análisis desde infinidad
de perspectivas y con grandes velocidades de respuesta. La creación
de un datawarehouse representa en la mayoría de las ocasiones el
primer paso, desde el punto de vista técnico, para implantar una
solución completa y fiable de Business Intelligence.
La ventaja principal de este tipo de bases de datos radica en las
estructuras en las que se almacena la información (modelos de tablas
en estrella, en copo de nieve, cubos relacionales, etc.). Este tipo de
persistencia de la información es homogénea y fiable, y permite la
consulta y el tratamiento jerarquizado de la misma (siempre en un
entorno diferente a los sistemas operacionales).
El término Datawarehouse fue acuñado por primera vez por Bill Inmon,
y se traduce literalmente como almacén de datos. No obstante, y como
cabe suponer, es mucho más que eso. Según definió el propio Bill
Inmon, un datawarehouse se caracteriza por ser:
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Integrado: los datos almacenados en el datawarehouse deben
integrarse en una estructura consistente, por lo que las inconsistencias
existentes entre los diversos sistemas operacionales deben ser
eliminadas. La información suele estructurarse también en distintos
niveles de detalle para adecuarse a las distintas necesidades de los
usuarios.
Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación
del conocimiento del negocio se integran desde el entorno
operacional. Los datos se organizan por temas para facilitar su acceso
y entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos
los datos sobre clientes pueden ser consolidados en una única tabla
del datawarehouse. De esta forma, las peticiones de información sobre
clientes serán más fáciles de responder dado que toda la información
reside en el mismo lugar.
Histórico: el tiempo es parte implícita de la información contenida en
un datawarehouse. En los sistemas operacionales, los datos siempre
reflejan el estado de la actividad del negocio en el momento presente.
Por el contrario, la información almacenada en el datawarehouse sirve,
entre otras cosas, para realizar análisis de tendencias. Por lo tanto, el
datawarehouse se carga con los distintos valores que toma una
variable en el tiempo para permitir comparaciones.
No volátil: el almacén de información de un datawarehouse existe
para ser leído, pero no modificado. La información es por tanto
permanente, significando la actualización del datawarehouse la
incorporación de los últimos valores que tomaron las distintas
variables contenidas en él sin ningún tipo de acción sobre lo que ya
existía.
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Otra característica del datawarehouse es que contiene metadatos, es
decir, datos sobre los datos. Los metadatos permiten saber la
procedencia de la información, su periodicidad de refresco, su
fiabilidad, forma de cálculo... etc.
Los metadatos serán los que permiten simplificar y automatizar la
obtención de la información desde los sistemas operacionales a los
sistemas informacionales.
Los objetivos que deben cumplir los metadatos, según el colectivo al
que va dirigido, son:
Dar soporte al usuario final, ayudándole a acceder al datawarehouse
con su propio lenguaje de negocio, indicando qué información hay y
qué significado tiene. Ayudar a construir consultas, informes y análisis,
mediante herramientas de Business Intelligence como DSS, EIS o
CMI.
Dar soporte a los responsables técnicos del datawarehouse en
aspectos de auditoría, gestión de la información histórica,
administración del datawarehouse, elaboración de programas de
extracción de la información, especificación de las interfaces para la
realimentación a los sistemas operacionales de los resultados
obtenidos.etc.
Por último, destacar que para comprender íntegramente el concepto
de datawarehouse, es importante entender cuál es el proceso de
construcción del mismo, denominado ETL (Extracción, Transformación
y Carga), a partir de los sistemas operaciones de una compañía:
Extracción: obtención de información de las distintas fuentes tanto
internas como externas.
Transformación: filtrado, limpieza, depuración, homogeneización y
agrupación de la información.
Carga: organización y actualización de los datos y los metadatos en la
base de datos.
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Una de las claves del éxito en la construcción de un datawarehouse es
el desarrollo de forma gradual, seleccionando a un departamento
usuario como piloto y expandiendo progresivamente el almacén de
datos a los demás usuarios. Por ello es importante elegir este usuario
inicial o piloto, siendo importante que sea un departamento con pocos
usuarios, en el que la necesidad de este tipo de sistemas es muy alta
y se puede obtener y medir resultados a corto plazo.
Principales aportaciones de un datawarehouse
Proporciona una herramienta para la toma de decisiones en cualquier
área funcional, basándose en información integrada y global del
negocio.
Facilita la aplicación de técnicas estadísticas de análisis y
modelización para encontrar relaciones ocultas entre los datos del
almacén; obteniendo un valor añadido para el negocio de dicha
información.
Proporciona la capacidad de aprender de los datos del pasado y de
predecir situaciones futuras en diversos escenarios.
Simplifica dentro de la empresa la implantación de sistemas de gestión
integral de la relación con el cliente.
Supone una optimización tecnológica y económica en entornos de
Centro de Información, estadística o de generación de informes con
retornos de inversiones espectaculares.
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¿Qué es Datamining? (Minería de datos)
El datamining, es el conjunto de técnicas y tecnologías que permiten
explorar grandes bases de datos, de manera automática o
semiautomática, con el objetivo de encontrar patrones repetitivos,
tendencias o reglas que expliquen el comportamiento de los datos en
un determinado contexto.
Básicamente, el datamining surge para intentar ayudar a comprender
el contenido de un repositorio de datos. Con este fin, hace uso de
prácticas estadísticas y, en algunos casos, de algoritmos de búsqueda
próximos a la Inteligencia Artificial y a las redes neuronales.
De forma general, los datos son la materia prima bruta. En el momento
que el usuario les atribuye algún significado especial pasan a
convertirse en información. Cuando los especialistas elaboran o
encuentran un modelo, haciendo que la interpretación que surge entre
la información y ese modelo represente un valor agregado, entonces
nos referimos al conocimiento.
Aunque en datamining cada caso concreto puede ser radicalmente
distinto al anterior, el proceso común a todos ellos se suele componer
de cuatro etapas principales:
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Determinación de los objetivos. Trata de la delimitación de los
objetivos que el cliente desea bajo la orientación del especialista en
data mining.
Pre procesamiento de los datos. Se refiere a la selección, la
limpieza, el enriquecimiento, la reducción y la transformación de las
bases de datos. Esta etapa consume generalmente alrededor del
setenta por ciento del tiempo total de un proyecto de data mining.
Determinación del modelo. Se comienza realizando unos análisis
estadísticos de los datos, y después se lleva a cabo una visualización
gráfica de los mismos para tener una primera aproximación. Según los
objetivos planteados y la tarea que debe llevarse a cabo, pueden
utilizarse algoritmos desarrollados en diferentes áreas de la
Inteligencia Artificial.
Análisis de los resultados. Verifica si los resultados obtenidos son
coherentes y los coteja con los obtenidos por los análisis estadísticos y
de visualización gráfica. El cliente determina si son novedosos y si le
aportan un nuevo conocimiento que le permita considerar sus
decisiones.
Carga de trabajo en las fases de un proyecto de datamining
En resumen, el datamining se presenta como una tecnología
emergente, con varias ventajas: por un lado, resulta un buen punto de
encuentro entre los investigadores y las personas de negocios; por
otro, ahorra grandes cantidades de dinero a una empresa y abre
nuevas oportunidades de negocios. Además, no hay duda de que
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trabajar con esta tecnología implica cuidar un sinnúmero de detalles
debido a que el producto final involucra "toma de decisiones.
V.2Situación actual de la empresa
La empresa cuenta con tres SI de información Solomon IV, Eficiencias
y el BSC.
Estas aplicaciones ayudan a la gestión y toma de decisiones dentro de
local y a nivel gerencial.
SOLOMON IV
Está específicamente diseñado para entregar las soluciones más
flexibles a las empresas de servicios, para que puedan enviar técnicos
con exactitud, manejar acuerdos de servicios y equipos. Las
aplicaciones Solomon IV incluyen:
Service Dispatch (Entrega de Servicios). Es el modulo central del
Solomon IV Service Series, brinda una solución sencilla para
administrar y dar seguimiento a cada detalle de una organización de
servicios. Provee una completa automatización del servicio de
procesamiento de llamadas, envío, y cierre de ventas y el costo de
actividades relativas, eficiente y oportunamente. Además, este módulo
agiliza el proceso del negocio, reduce el papeleo, elimina entradas
duplicadas, y brinda a los usuarios toda la información histórica crítica
de un determinado cliente, necesaria para hacer el negocio más
rentable.
Service Contracts (Contratos de Servicios). Este módulo entrega una
forma fácil y eficiente de manejar acuerdos de servicio para manejar
las ganancias de cada contrato. Antes de que un técnico sea enviado
a algún lugar, el representante del servicio a clientes será alertado de
cualquier otro contrato activo que no le permita contar con ese
recurso. El módulo Service Contracts maneja importante información
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sobre clientes, su equipamiento y brinda un rápido acceso a su historia
de servicios. La habilidad de renovar los contratos automáticamente
hace que las renovaciones de los acuerdos de servicio se transformen
en un simple proceso.
Equipment Maintenance (Mantención de Equipos). El módulo
Equipment Maintenance es un completo sistema de administración de
equipamiento, que permite a los usuarios seguir y controlar
eficientemente cada aspecto de la mantención rutinaria y aquella no
agendada. Equipment Maintenance automatiza el proceso de órdenes
de trabajo, permitiendo al departamento de mantención generar
órdenes de trabajo más rápido y exactas; seguir las órdenes de trabajo
utilizando criterios definidos por el usuario; realizar detallados
procesos de contabilidad con facilidad; y ejecutar todos los
procedimientos de mantenimiento/reparación con la máxima eficiencia.
Flat Rate Pricing (Precios). Este módulo ayuda a las empresas de
servicios a aumentar su rentabilidad y mejorar la satisfacción de sus
clientes, ya que permite a los negocios manejar sus propios listados
de tarifas. Cuando se configura el módulo Flat Rate Pricing, las
empresas pueden definir una cantidad ilimitada de planes de precios,
marcar los planes, e imprimir grupos o categorías. El módulo Flat Rate
Pricing permite a los usuarios ver la rentabilidad por líneas de
productos, realizar planes de precios, y agrupar clases de productos.
EFICIENCIAS
Proporciona información de las ventas del día y así mismo se puede
tener acceso a reportes de ventas por hora o por producto, de esta
manera sirve de apoyo al arqueo de caja que se realiza al final del
turno tanto como al finalizar del día.
Siendo una empresa con puntos de venta a nivel internacional maneja
estándares que debe cumplirse.
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Este tipo de aplicaciones ayudan a alcanzar metas y así poder
recompensar al personal.
Starbucks cuenta con SI comprobados a nivel mundial, estos son los
que han llevado a esta empresa situarse dentro de las mejores
posicionadas en el mercado.
Balanced Scorecard
Esta poderosa herramienta de simulación es utilizada por Starbucks
para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las
hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir
comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los
objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de
resultados y los guía o impulsores del resultado.
Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje
estratégico en starbucks, una vez probadas las hipótesis de nuestras
estrategias es fácil conocer cómo llevar a la compañía a conseguir su
visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación
permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá
ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas
circunstancias.
V.3Principales requerimientos de los usuarios
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES (CONCEPTUALES):
Objetos conceptuales de la metodología
Proceso de gestión
Aprendizaje y feedback estratégico
REQUERIMIENTOS TÉCNICOS:
Facilidad de uso
Capacidad de análisis cuantitativo y cualitativo
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Administración
Despliegue corporativo
Funcionalidad, Fiabilidad, Eficiencia, Portabilidad,
Facilidad de mantenimiento.
Los principales requerimientos que poseen son:
Seguimiento en el planeamiento y control, permitiendo la adaptación
constante.
Obtener información de manera rápida, efectiva y de cualquier lugar
(no necesariamente la empresa).
Ayudar a la empresa a evaluar las acciones necesarias al refuerzo de
su capacidad interna de mejorar los resultados.
Realizar Monitoreos de las actividades de la empresa abarcando todos
sus aspectos.
Generar reportes de manera automática, obtener un consolidado de
los resultados de los procesos para su posterior análisis.
Mandar alertas cuando existan algún inconveniente a lo largo del
desarrollo de algún proceso.
Poder realizar Mapas y Graficas facilitando el planteamiento de
Estrategias.
VI. Modelo del negocioVI.1 Actores de negocio
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Administrador Barista Asistente
EmpleadoTPS
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VI.2 Diagrama de casos de uso del negocio
VI.3 Diagrama de actividad de cada caso de uso
Construir BSC:
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Utilizar BSC
(from Casos de Uso de Negocio)Empleado
(f rom Actores de Negocio)
Construir BSC
(from Casos de Uso de Negocio)TPS
(f rom Actores de Negocio)
Define grupo destinatario
: Personal
Busca indicadores asignados
: Indicadores
Solicita asignar valores a indicadores
Establece puntajes segun valores del periodo
: Calificaciones
Asigna gratificaciones segun calificaciones
: Bonos : Personal
Envia BSC segun cargo del empleado
Asigna valores del periodo
: Medidas de Desempeño
: TPS : PersonalSistemas
BALANCED SCORECARD
Construir BSC:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Accede a su bandeja de entrada
Descarga hoja de calculo BSC
Visualiza reportes BSC relevantes
Evalua su desempeño por indicador
Toma decisiones
: Empleado
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VII. Modelo de Análisis del negocio
VII.1 Actores internos: Workers
VII.2 Diagrama de clases de negocio
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
PersonalSistemas
Realizaciones de Casos de Uso de Negocio
Entidades de Negocio
Trabajadores del Negocio
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VII.3 Diagrama de secuencia
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
: PersonalSistemas : TPS
: Personal : Indicadores : Medidas de Desempeño : Calificaciones : Bonos
Define grupo destinatario
Consulta grupo destinatario
Consulta indicadores asignados
Solicita asignar valores a indicadores
Obtiene valores del periodo
Calcula puntajes segun valores del periodo
Establece puntajes
Obtiene gratificaciones segun calificaciones
Asigna gratificaciones
Envia BSC segun cargo del empleado
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VIII. ArquitecturaVIII.1 Arquitectura de software
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IX. Prototipo del S.I.
Este es el prototipo de un demo que muestra lo que vendría a ser el
BSC que utiliza nuestra empresa en estudio ‘Starbucks’ como vemos
presenta un login de identificación, con el cual el usuario podrá acceder
a la plataforma.
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En este módulo el usuario formulará y establecerá la Visión de la
empresa.
En este otro modulo formulara y establecerá la Misión.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
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A continuación se completan los Valores de la empresa cada una con
su descripción.
Este Software también permite generar Mapas Estratégicos.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
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A continuación un Ejemplo del desarrollo de un Mapa Estratégico
Dividida en varias Perspectivas las cuales pueden clasificarse por
fechas.
Cuenta también con un Tablero de Control Establecida por las
diferentes perspectivas de la empresa.
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Esta es una ficha Donde puede compararse el cumplimiento de los
diversos Objetivos de diferentes meses y también muestra quien es el
responsable a cargo.
Cada Objetivo Estratégico tiene un responsable a cargo.
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Realiza Planes Operativos y Actividades.
Matriz de Iniciativas la cual permite evaluar el beneficio de costos de las iniciativas.
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X. Conclusiones
Balanced Scorecard (BSC) es una metodología que ayuda a la
gestión a traducir la estrategia y visión de negocio en acciones
concretas que propician un óptimo seguimiento del desempeño.
Esta metodología permite identificar fácilmente el estatus de las
metas a cumplir, por medio de la semaforización, utilizando los
colores: verde (cuando se ha cumplido o sobrepasado la meta),
ámbar (cuando está en proceso de cumplirse, pero es aceptable su
avance) y rojo (cuando el objetivo no se cumplió o se desvió de la
meta), lo anterior permite que la toma de decisiones sea más
menos complicada.
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De este modo ayuda a dar seguimiento a los objetivos de la
empresa para guiar a la empresa al camino que dirija a la visión de
la empresa, así dejar de ver la visión como algo inalcanzable, BSC
administra la ruta que se debe seguir para lograrlo.
El BSC le dará valor y sostenibilidad a largo plazo, no hay que
esperar que lo resuelva todo de forma inmediata. Las mejores
decisiones se darán cuando tengamos los datos generados
después de varios meses de implementación.
Básicamente el BSC es la representación de una estructura
coherente de estrategia del desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos.
El BSC propone una nueva estructura de comunicación y
participación de todos los miembros de una organización, dejando
atrás la tradicional comunicación jerárquica.
El BSC apuesta por la mejora continua organizacional e integrada,
basada en la latente competitividad, deseos de superación del
individuo y una compensación ante los logros alcanzados de éste.
XI. Recomendaciones
Se requiere de una nueva cultura de seguimiento a la planeación
estratégica.
Generar el cambio de actitud hacia la medición y control.
Incentivar la excelencia.
Recomendaciones para la selección del mejor software para su Balanced ScoreCard
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Evalué aspectos funcionales (conceptuales) y técnicos del
software.
Utilice listas de verificación (checklist), complemente con preguntas
abiertas y entrevistas con el proveedor del software.
Revise evaluaciones externas (publicaciones revistas)
Compruebe las referencias de los clientes.
Conozca y evalué la competencia.
Pregunte por futuras aplicaciones del software.
Tenga en cuenta la integración con otras aplicaciones de su
empresa y/o demás herramientas de apoyo a la toma de
decisiones.
Investigue antecedentes de la forma como se desarrolló el
software. (Viene directamente de los creadores del concepto o es
una interpretación de un tercero)
XII. Bibliografía
Referencias Electrónicas
www.wikipedia.com www.starbucks.com.pe www.balancescorecard.com (2008) Aplicación del BSC en las Harineras Villamayor, VI
Jornada Académico-Empresarial Balanced Scorecard, España, Consultado diciembre del 2006, http://www.cuadrodemando.unizar.es
Simnetic (2006), Ejecución de la Estrategia Usando el BSC, http://www.simnetics.com.mx
Soler, R y Castillo A. (2009), El Balanced Scorecard, una aproximación de la normalización de la gestión empresarial, Revista Electrónica Contribución a la Economía, (ISSN 1696-8360), http://www.eumed.net/ce
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BALANCED SCORECARD
(2006). El Gerente de Estrategias, ISBN 959-257-081-7 ULR http://www.anuarioucf.cu
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