El Bullwhip Effect[1]- Yerlani

8/6/2019 El Bullwhip Effect[1]- Yerlani

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OUTSOURCING Y BULLWHIP

MAYRA ARBELAEZ CASTROJULIO CORTES VALLEJO

YERLANI CARDENAS ORJUELAJAIME SANTIAGO RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERFACULTAD DE INGENIERAS

INGENIERA INDUSTRIALSAN JOS DE CCUTA

2010


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OUTSORSING Y BULLWHIP

MAYRA ARBELAEZ CASTRO 1190119JULIO CORTES VALLEJO 1190190

YERLANI CARDENAS ORJUELA 1190235JAIME SANTIAGO RODRIGUEZ 1190235

Presentado a:ING. SAMUEL CASTILLA

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERFACULTAD DE INGENIERAS

INGENIERA INDUSTRIALSAN JOS DE CCUTA

2010


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INTRODUCCION

Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y

tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de serglobales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad deresponder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimientode la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar delconsumidor.

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando unaorganizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor.Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de lashabilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Porhabilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades queforman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas

competitivas con respecto a la competencia.

Sin embargo, en las grandes empresas, debido a su complejidad y a susnumerosos niveles de planificacin, existe algo llamado "efecto ltigo" quepuede echar abajo la eficiencia operativa y tener efectos perjudic iales, comotiempos de produccin ms largos, retrasos en los pedidos y una imprevisingeneral. Y lo que es peor, una vez que los problemas se manifiestan,comienzan a multiplicar su complejidad hacindose cada vez ms difciles desolucionar.


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OUTSOURCING

Es la contratacin de los servicios de una empresa ajena, para la ejecucin de

algunos procesos que se realizaban dentro de la organizacin, as comoadquirir productos y servicios de proveedores externos en lugar de utilizar losrecursos internos.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso denegocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de latransferencia de control.

2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividadestradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es unaestrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega laejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos paraun negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir unamayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de unacompaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de unamisin.

4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin queanteriormente se realizaba dentro de la compaa.

5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden algunaactividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a untercero especializado. Por habilidades principales o centrales seentiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de laempresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a lacompetencia.

6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos,mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividadbsica de su negocio.

7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidoresindependientes de cualquier parte de l mundo.

8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es uncontrato para resultados.

DIEZ REGLAS PARA EL XITO DEL OUTSOURCING

Con el objetivo de ahorrar costos variables, acceder a innovacionestecnolgicas de primer nivel sin que esto conlleve elevadas inversiones ygarantizar un rpido retorno de la inversin (ROI), la contratacin de reas oprocesos relacionados con las tecnologas se est convirtiendo en uno de losprincipales aspectos de inversin tanto de las grandes compaas y PyMES(pequeas y medianas empresas) durante este tiempo de constante lucha porganar los mercados y en primer lugar, los clientes, obviamente.Adems, si a esto sumamos la situacin de incertidumbre que atraviesan losmercados, ha provocado que muchas compaas recurran a la estrategia de


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outsourcing para mantener su nivel de innovacin tecnolgica y reduccin decostos variables.Basta recordar que la consultora Gartner estima que cerca del 85% de las

empresas estarn inmersas en distintos procesos de externalizacin este ao,lo que supone unas expectativas de crecimiento superiores a un 30% respectoal 2001.Para la implementacin efectiva de un outsourcing es importante mencionaralgunas reglas a seguir, por ejemplo:Los directores de las empresas deberan preguntarse si estn en condicionesde adquirir outsourcing y analizar los posibles riesgos que puedan afectar alncleo del negocio. Uno de los riesgos en los que se cae es la incapacidad demonitorear la prestacin. Asimismo, se debe evitar que el proc eso de aplicacindel outsourcing (externalizacin) sea causa de un bajo rendimiento odesmotivacin de los profesionales que anteriormente realizaban estasfunciones.

Otra regla es definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio(competitividad) y tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante laexternalizacin.La tercera de las reglas hace mencin a la posibilidad de crear una plataformade licitacin en la que los mejores proveedores compitan. Entre los factoresms importantes a la hora de seleccionar un proveedor de outsourcing seencuentran la experiencia en procesos similares, capacidad de infraestructura,capacidad tecnolgica, capacidad financiera, alcance de la solucin propuestay niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.La cuarta de las reglas destaca la importancia de evitar el proporcionar loscostos al proveedor.Debe ser el proveedor en cada caso el que oferte el precio y servicios que lcrea benfico para la empresa y para l.La quinta de las reglas hace referencia a que raramente es posible liberarse detodos los costos tras la externalizacin. Como mnimo, adems de los cargosdel proveedor, deber contar con los costos generados por la gestin deloutsourcing.En sexto lugar, debido a que los contratos de outsourcing son de largaduracin, podra suceder que la provisin del mismo no fuera capaz en unperodo a corto plazo de estar a la altura de los nuevos objetivos que surjan.La sptima de las reglas hace mencin al tiempo necesario que debe tomarsela empresa antes de seleccionar un proveedor, debido en parte a que ste seconstituir en una parte importante en la marcha del negocio. En algunos casos

es posible protegerse con clusulas de rescisin de contrato, pero estoconllevara un coste elevado y a fin de cuentas un deterioro del servicio.La octava de las reglas se dirige hacia los posibles riesgos que puedandetectarse en la implantacin de un proceso de outsourcing. Para ello, debeprestarse especial atencin a la definicin de acuerdos de Nivel de Servicio, ascomo a penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio.El noveno de los puntos exigen un personal dedicado a la gestin de la relacincontractual y a la supervisin de la provisin de los servicios contratados, deotra manera se corre el riesgo de que el outsourcing tome tambin las riendasde este punto por la falta de compromiso de ese personal.


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Por ltimo, se deber evaluar la conveniencia o no de la implantacin de unmodelo de externalizacin, aunque generalmente se piensa e n el beneficioporque dentro de la organizacin algo anda mal, de lo contrario no se pensara

en el outsourcing como medida de apoyo y solucin de problemas.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso d e Outsourcing hay que considerartres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, ladeterminacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente conla estructura adecuada.

* Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valordel producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategiadel proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas ohabilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.

* Determinar habilidades principales e identifica r cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso deOutsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son lascentrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en lasque tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa,mejor calidad, menores costos, etc.

* Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que losintegrantes de las organizaciones e ntiendan los fundamentos de estaseparacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y losbeneficios que puede traer para la compaa.

* Contar con la tecnologa de informacin adecuada.Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing esimportante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para podermantener una relacin de este tipo.

2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.


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Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades quedependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso deOutsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividadesestratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltimaes recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades asubcontratar, estos son:

1. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercadosin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de

equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando a umentar su eficiencia yreducir los costos.2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La subcontratacinofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que puedencontar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor alos cambios del mercado.3. Actividades que usan servicios especializados.4. Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidadescentrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativaindependencia con respecto a las dems funciones de la compaa.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control deproveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin delcliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto , calidad,regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.

3. Seleccionar al proveedor.Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de unproveedor.

* Analizar la relacin coste / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar aun costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que laempresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sushabilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que unproveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene laempresa, se pueden deducir dos cosas:

y La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sushabilidades centrales y/o.


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y La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidadessuficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no formaparte de sus habilidades principales.

* Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que seenfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos debencomprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

* Elaborar un contrato escrito y estricto

VENTAJAS

y La empresa delega responsabilidades en el momento de contratar poroutsourcing, ganando tiempo para concentrarse en actividadescentrales.

y Reduccin por los costos de produccin.y La posibilidad de compartir los riesgos de determinada operacin con el

contratista, lo que implica que un error o fracaso en la orientacin dadapor la compaa contratista no ser asumida en su totalidad por elempresario.

y Permite aumentar la inversin de capital en las reas centrales de laempresa.

y En empresas demasiado grandes, donde se ha hecho necesaria unareduccin de personal, el outsourcing permite delegar ciertasoperaciones sin incurrir en altas cargas laborales.

DESVENTAJAS

y Si hay un cambio significativo en la direccin de la empresa que hagainoperante o no justifique el outsourcing, puede llevar a grandesprdidas econmicas y a serias implicaciones legales si se pretendeterminar anticipadamente el contrato que para dichos efectos se celebr.

y La implementacin del outsourcing en las empresas, puede desmoralizara los empleados, quienes pueden sentirse amenazados en suestabilidad laboral y bajar la productividad en su trabajo.

Tambin se habla de una posible inestabilidad en la relacin de trabajo entrecontratista y contratante, por los cambios que la compaa contratante haga de

sus gerentes o personal de apoyo.

OUTSORCING EN COLOMBIA

El Outsourcing gener un total de 4500 empleos el ao pasado. Por esta razn,nuestro pas se ha convertido en uno de los lderes de la regin y muchosinversores tienen los ojos puestos aqu. Esta semana Proexport est en la Indiapotencializando negocios.


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Segn la firma KPMG nuevos destinos estn surgiendo para desafiar el top 3en materia de tercerizacin de servicios, el cual est conformado por India,China y Malasia. Amrica Latina es el contendiente ms serio, y Colombia est

presente, se estn posicionando como zonas amigables para el outsourcing.Sin duda los disturbios financieros de 2008-09 han cobrado un alto precio en laindustria de tercerizacin global, y la demanda de servicios financieros y deTecnologas de la Informacin (TI) disminuy. Sin embargo nuevasoportunidades estn surgiendo debido a que compaas que no habanconsiderado el outsourcing, estn buscando la forma de reducir sus costos einnovar al tercerizar algunos de sus servicios. Muchas compaas, en particularlas norteamericanas, estn cada vez ms interesadas en hallar destinos detercerizacin que no estn al otro lado del mundo y ven con inters pases deLatinoamrica. En muchos casos, stos representan un complemento para lasrelaciones que las compaas ya tienen con Asia e India, afirm FernandoMancilla, Socio de la Prctica de Asesora de KPMG.

El estudio de KPMG provee un anlisis profundo sobre los destinos amigablesy confirma que el negocio de Subcontratacin de Procesos de Negocios(Business Process Outsourcing, BPO por sus siglas en ingls) enLatinoamrica a pesar de que slo representa 4% del mercado mundial,actualmente se encuentra en expansin, y segn se anticipa, representar450,000 millones de dlares anuales a partir de 2012. De hecho la industria deoutsourcing en Latinoamrica est creciendo ms rpido que en cualquier otraregin en el mundo.

Incentivos del gobiernoCada vez ms las compaas estn buscando destinos de ou tsourcing conbajos costos, riesgos y valor agregado. Los costos laborales de Latinoamricano pueden competir con los de India y China, es por esto que los gobiernosdeben ofrecer a los inversores algunos beneficios extra. Si bien los beneficiosimpositivos no son un factor determinante a la hora de definir la ubicacin delas operaciones, ayudan a inclinar la balanza. Algunos ejemplos de stos son:los descuentos en los impuestos a la renta para compaas exportadoras deservicios, exenciones en el pago de impuestos por la adquisicin de bienesutilizados para la exportacin de servicios, subsidios para la capacitacin demano de obra.

Algunas ventajas de la regin: La importancia de Latinoamrica como destino de outsourcing est creciendo

dada la cercana con Estados Unidos, su nivel de educacin e idiomas, suinfraestructura de telecomunicaciones y sus ventajas impositivas. La crisis econmica agu la demanda global de tercerizacin de servicios. Sinembargo, hay todava algunas oportunidades mientras las compaas buscantercerizar servicios de back office para enfocarse en sus operaciones clave(core). Mientras las compaas buscan tercerizar servicios en varios pases,Latinoamrica es vista como un destino cercano (nearshore) complementario aIndia, pero no todos los pases ofrecen las mismas ventajas.


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Chile y Colombia lideran en los rankings internacionales por sus facilidadespara hacer negocios y por ofrecer incentivos a las compaas para instalaroperaciones, pero deben incrementar la cant idad de mano de obra bilinge.

Destinos de outsourcing establecidos como Brasil y Mxico tienen una grancantidad de trabajadores, pero su crecimiento podra verse retardado porburocracias y obstculos regulatorios. Para atraer ms servicios de outsourcing de valor agregado, los pases deLatinoamrica necesitan invertir ms en capacitacin en ingls, adems dems incentivos impositivos y apoyo del gobierno. Los gobiernos deben continuar promocionando sus pases como destinosamigables en Estados Unidos y Europa para superar la percepcin negativaque algunos clientes tienen de los riesgos propios de Latinoamrica. En contraste con la percepcin que muchas veces se tiene de la regin,varios pases de Latinoamrica aparecen muy bien posicionados en encuestasglobales sobre facilidades para hacer negocios, seguridad y clima empresarial.

Incluso pases como Chile, Brasil, Mxico, Colombia y Per tienen grado deinversin, o estn cerca de tenerlo.

Colombia, en busca de inversionistas

Con el fin de posicionar a Colombia como plataforma de operaciones de ShareServices & Outsourcing, servicios de TI y desarrollo de software, Proexportparticipar con una misin de empresarios colombianos y representantes degremios en el Nasscom Indian Leadership Foru m (NILF) que tendr lugar enMumbai (India) esta semana, del 9 al 11 de febrero. As lo publica la revistaDinero.Se est promoviendo intensamente a Colombia para que grandes compaasextranjeras y multinacionales aprovechen las ventajas estratgicas ycomerciales que ofrece el pas para atender a Latinoamrica y el Caribe.Colombia es un destino alternativo para que las empresas Indias instalen suscentros de operacin para los clientes de la regin. El pas est en medio decinco zonas horarias, en la mitad del continente, el desplazamiento a cualquierciudad capital no es de ms de seis horas, tiene vuelos directos a todos lospases de la regin, cuenta con recurso humano calificado e infraestructura detelecomunicaciones, dice Mara Elvira Pombo, presidenta de Proexport. Adems de compartir las oportunidades de negocios para potencialesinversionistas que se generan por el nuevo marco regulatorio detelecomunicaciones y los incentivos para la inversin extranjera, nuestro pas,

har referencia a los logros que se han dado en cuanto a penetracin de TICen el pas como son el Plan Compartel, el programa Computadores paraEducar, Mipyme digital y Gobierno en Lnea.El vicepresidente de inversin de Proexport, Juan Carlos Gonzlez, dijo quedurante 2009, por gestin de la Entidad, se instalaron o ampliaron su operacinen el pas, 18 empresas extranjeras con servicios de tercerizacin, lo quegener cerca de 4500 nuevos empleos.

DIFERENCIAS ENTRE OUTSOURCING Y EMPRESAS DE SERVICIOSTEMPORALES:


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El Outsourcing, o externalizacin de los procesos productivos que formanparte de la cadena de valor de las compaas pero que no estn dentro de suncleo central de negocio, es un sector de actividad novedoso y por ello tiende

a confundirse con otros conceptos, y especialmente con el Trabajo Temporal ycon la Subcontratacin.El Outsourcing, sin embargo, se diferencia de las ETTs en que estascompaas se limitan a poner a disposicin de sus clientes una fuerza detrabajo temporal y adecuada para aquellos procesos que gestionandirectamente las compaas, mientras que la externalizacin supone laimplicacin efectiva de la empresa de Outsourcing al proceso productivo,estando ligados sus resultados a un incremento efectivo de la productividad, demanera que se comparte el riesgo con la empresa contratante.Por otro lado, tambin es sencilla la diferencia entre Outsourcing ySubcontratacin. En este segundo caso, la compaa subcontratista suele serpequea o mediana, y ejecuta los mismos trabajos que su cliente, aunque con

menor capacidad y medios. En cambio, las compaas de Outsourcing, seantecnolgico o de recursos humanos, suelen ser mucho ms grandes y estnespecializadas en la ejecucin eficiente de partes de la produccin que no seencuentran en el core business de la empresa-cliente. Tanto por sus medioscomo por sus tcnicas, estas compaas pueden hacer una aportacin efectivaa la productividad de quienes las contratan.

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EL BULLWHIP EFFECT

Origen

El efecto es conocido desde 1961 como efecto Forrester quien estudia elproblema desde un enfoque de Dinmica de Sistemas. Forrester concluye quelos sistemas complejos en los que intervienen fuerzas e intereses diversospresentan un dinamismo generador de errores, inexactitudes y volatilidad en lainformacin que no puede ser analizado nicamente desde una perspectivaadministrativa unilateral, requiere ser observado en su totalidad con unenfoque sistmico.En los 90s los ejecutivos de Procter & Gamble observan que, si bien lademanda de paales en el mercado es estable, la demanda de susdistribuidores presentaba fuertes variaciones de un perodo a otro, provocandoexceso o falta de inventarios a lo largo de la cadena, malos pronsticos,

capacidad insuficiente o excesiva, con niveles bajos de servicio al cliente yaltos costos generales para el sistema. Ellos le dan el nombre de BullwhipEffect.El problema pasa inmediatamente a manos de acadmicos de prestigiadasuniversidades norteamericanas quienes se han dedicado estos ltimos aos aidentificar las causas y proponer posibles soluciones para reducir o mitigar elfenmeno.

Una planificacin bien hecha es imprescindible para una produccin eficiente yun servicio al cliente de primera.

Sin embargo, en las grandes empresas, debido a su complejidad y a susnumerosos niveles de planificacin, existe algo llamado "efecto ltigo" quepuede echar abajo la eficiencia operativa y tener efectos perjudiciales, comotiempos de produccin ms largos, retrasos en los pedidos y una imprevisingeneral. Y lo que es peor, una vez que los problemas se manifiestan,comienzan a multiplicar su complejidad hacindose cada vez ms difciles desolucionar.

No obstante, la organizacin jerrquica plantea dos ser ios problemas queconstituyen el "efecto ltigo".

Primero, aunque una o ms reas mejoren su planificacin y produccin, el

efecto en toda la organizacin puede resultar subptimo o totalmente negativo.Segundo, algunos niveles de una empresa pueden ten er objetivosincompatibles, lo que lleva a decisiones de planificacin contradictorias. Eneste caso, un nivel puede anular los ajustes de otro, con lo que se malgastanrecursos y se abre la puerta a resultados impredecibles.

1) Frecuencia de planificacin


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En la prctica empresarial, la frecuencia de la planificacin suele variardependiendo del nivel. Una planificacin de nivel alto se realizaperidicamente, mientras que una de nivel bajo es ms frecuente y ms

detallada.

Los investigadores han confirmado que, desde un punto de vista terico, noest claro cuntas veces deben actualizarse los tiempos de produccinplanificados, ya que estas actualizaciones no deben ser ni demasiadofrecuentes ni demasiado espordicas.

2) Naturaleza de los niveles de planificacin

El segundo factor puede entenderse de dos formas: el nmero de niveles y suestructura. Las empresas de un solo nivel difieren enormemente de las quepresentan muchos niveles. Implantar las soluciones en empresas con

estructura ms compleja y ms niveles de planificacin es ms costoso. Porello, es ms probable que sufra el "efecto ltigo" en su planificacin.

3) Retrasos del sistema

Los retrasos del sistema juegan un papel importante en la inestabilidad. Cuantomayor sea el retraso, mayor ser la probabilidad de que se produzca un efectoltigo. Los retrasos de la planificacin se analizan mejor si se dividen en cuatrofases.

El primer retraso se produce entre el momento en que ocurre un problema deplanificacin y el momento en que es detectado.

El segundo retraso se produce mientras se toman las decisiones pertinentespara resolverlo y para definir formalmente un nuevo plan o realizar ajustes al yaexistente.

El tercero se produce durante la aplicacin del plan, y durar m s ensituaciones en las que debe filtrarse por numerosos niveles internos.

Y el ltimo retraso depende de cunto tiempo tarden en fluir los beneficios delas revisiones del plan por todo el ciclo de operaciones, tanto el interno como elde las partes externas (por ejemplo los proveedores de materias primas).

4) Interrelacin entre los elementos del sistema de planificacin

Los cambios de un parmetro del sistema afectan directamente a otrasactividades y conllevan otros cambios, ya sea automticamente o medianteajustes que ayuden a la consecucin del inicial.

Estos efectos secundarios pueden ser perniciosos si se produceninesperadamente, es decir, cuando un cambio conduce a otros que al finaldesestabilizan el sistema. El riesgo es an mayor cuando los cambios en la


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planificacin se realizan en muchas reas y de forma simultnea, sobre todo sila empresa no comprende bien cmo funciona la interaccin.

5) Facilidad de representacin

La facilidad de representacin juega un papel importante en la inestabilidad dela planificacin, tanto en los modelos mentales de las personas que la elaborancomo en los sistemas informticos.

Dado que el xito en la ejecucin de cambios depende de la intervencin demuchas partes, las posibilidades de xito sern mayores si se comunicaclaramente el propsito de los cambios y se fijan las reglas que debe seguirtodo el mundo. Una definicin precisa de las reglas permite minimizar losretrasos del sistema y los errores en general.

En definitiva, teniendo en cuenta estos factores, la empresa puede abordar deraz las causas del efecto ltigo en la planificacin en lugar de limitarse asolucionar sus sntomas.

En cualquier caso, aunque estos factores deben estar presentes en un marcoeficaz para mejorar el sistema de planificacin, no constituyen una solucinaplicable por igual a todas las empresas.

El Bullwhip Effect. Causas y Remedios

Entre las causas mas significativas se mencionan las siguientes. El Pronstico de la Demanda y la Informacin Parcial Los Tiempos de Suministro (Lead Time) y La Consolidacin de Pedidos (Batch Ordering) Las Fluctuaciones en los Precios y las Promociones Inflar la Orden como Reaccin al Riesgo de Desabasto (Shortage Gaming)

Como se observar estas causas tambin estn interrelacionadas por lo cual elremedio de una puede provocar intensificacin de las otras.

El Pronstico de la Demanda y la Informacin Parcial

Generalmente cada miembro de la cadena pronostica su demanda observandola orden pasada (o la histrica en el mejor de los casos) de su cliente directo yno la demanda del consumidor final, excepto en el caso del detallista. El erroren el pronstico de su cliente es incorporado a su propio pronstico. Algunasempresas reaccionan ante este efecto utilizando tcnicas de pronsticos cadavez mas sofisticadas, sin embargo ninguna tcnica de pronsticos puede evitarel efecto amplificador de la demanda cuando el error esta en los datos. Unamanera de contrarrestar este efecto es compartir la informacin real de lademanda final. Ntese sin embargo que an compartiendo la mismainformacin, si cada uno utiliza una tcnica distinta de pronosticar o prcticas


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distintas de compras (puntos de reorden) esto puede contribuir a la variabilidaden la demanda.Otra prctica comn es pronosticar la demanda para cada cliente o centro de

distribucin de manera separada y an por productos individuales. La primeraregla a tomar en cuenta en un pronstico es que ste siempre ser errneo;es por lo tanto preferible distribuir los errores que sumarlos. Por otra parte, unademanda mayor a la pronosticada de un cliente siempre puede ser completadacon la demanda menor de otro ( Risk Pooling).Cuando se coloca una orden se actualiza el inventario y se incluye uninventario de seguridad cuyo monto depende no solo de la variabilidad en lademanda, sino tambin de la incertidumbre y demora en los tiempos desuministro. Esto nos lleva a la segunda causa del Bullwhip Effect.

Los Tiempos de Suministro y la Consolidacin de los Pedidos

Para cada miembro del sistema el tiempo de suministro es el resultado de dosprocesos: colocar la orden al proveedor y recibirla. El primero dependedirectamente de la firma, de su sistema de proceso de la orden; el segundo, enla mayora de los casos del proveedor, de su proceso de surtir la orden y delsistema de transportacin. El tiempo total de suministro y su variabilidad seincorpora al pronstico de la demanda para calcular inventarios de seguridad; amayor incertidumbre y tiempo, mayor inventario de seguridad para mantener unnivel especfico de servicio al cliente. Asimismo, cuando se utiliza un sistemade mximos y mnimos en el manejo de inventarios, el proveedor observa lotesde pedidos en cierto momento del mes o de la semana en lugar de la demandareal en el tiempo. La razn para ordenar por lotes no slo se asocia al sistemade inventarios sino tambin a minimizar los costos de transportacin, deprocesar rdenes mas frecuentes y a obtener descuentos por comprasgrandes; es ms barato transportar pedidos grandes poco frecuentes quepedidos pequeos muy frecuentes; los costos de transaccin no dependengeneralmente del tamao del pedido sino de su frecuencia. Sin embargo, apesar de que las rdenes espordicas y grandes son ms baratas, estoprovoca movimientos bruscos en el inventario y mayores costos dealmacenamiento, porque la demanda real no sigue este patrn; cuando esteciclo se repite en el proveedor, el efecto se reproduce de manera cada vez maspronunciada a lo largo de la cadena.Si cada miembro de la cadena recibe rdenes que reflejen la demanda diariareal, el efecto puede disminuirse. Los costos administrativos de procesar la

orden pueden reducirse con sistemas de transaccin electrnicos que reducenel tiempo y el papeleo, y ofreciendo descuentos por pedidos de mezclas deproductos en lugar de un solo pedido grande de un solo producto. Los costosde transportacin pueden reducirse consolidando la carga de variosproveedores o con el uso de proveedores de servicios de transportacin quepueden lograr economas de escala consolidando y combinando cargaspequeas desde y hacia diferentes proveedores y clientes.

Las Fluctuaciones en los Precios y las Promociones


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Cuando se ofrecen descuentos o promociones especiales de maneraespordica se venden cantidades mayores durante ese perodo que sonmantenidas en inventario para luego no volver a comprar en los perodos

siguientes. Como consecuencia, los datos muestran el patrn de ventas perono el de consumo, una manifestacin frecuente del Bullwhip Effect.Una poltica de precios bajos todos los das por el contrario promuevecompras regulares a lo largo de la cadena, manifiesta el verdadero patr n deconsumo y disminuye la variabilidad ficticia de la demanda. Los incentivos decompra no son perjudiciales por s; un buen sistema de promociones debeestar perfectamente coordinado desde el productor hasta el detallista paraevitar distorsin en la informacin; esto es algo que no se consiguesimplemente con un sistema de punto de ventas (POS) que capturainformacin de las ventas pero no de la demanda real. Recurdese quecualquier sistema de inventarios requiere informacin de la demanda, no de lasventas.

Inflar la Orden como Reaccin al Riesgo de Desabasto (ShortageGaming)Pedir 100 para que me manden las 50 que necesito. Esta prctica es comncuando se sospecha que el productor o distribuidor esta racionando el productopor problemas de capacidad o por posibles cambios en los precios de losmateriales. El riesgo al desabasto puede ser pasajero pero deja en el sistemainformacin distorsionada que tarda varios perodos en estabilizarse. Estainformacin pasa al pronstico y de all al sistema de inventarios. Lasconsecuencias son previsibles. El proveedor puede en este caso surtir a partirde informacin histrica en lugar de hacerlo con base en la nueva orden. Unamayor visibilidad a lo largo de la cadena que permita compartir informacin deventas, inventarios, capacidad y cambios de precios es sin embargo la mejormanera de eliminar esta prctica y sus consecuencias.

Sntomas comunes del efecto ltigo:

y Inventario excesivo.y Pronsticos pobres.y Mal servicio al cliente (mltiples incumpliminetos y retrazos)y Capacidad excesiva o insuficiente (ciclos)y Presupuestos inciertos (mltiples revisiones)y Alto costo de correcciones (envos urgentes, recapturas)

Algunas vas de solucin:

Compartir informacin Informacin de la demanda real (consumo) a lo largo de la cadena Alineamiento de la cadena Coordinacin de precios


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Coordinacin de transporte Planeacin, custodia y apropiacin del inventario Conozca su cadena de clientes

No slo su cliente inmediato, sino al cliente final Haga lo mismo con sus proveedores Eficiencia operativa Reduccin conjunta de costos y tiempos Reduccin de tamaos de lote Gestin de abastecimientos. Eliminacin del desperdicio de la cadena

Mltiples niveles de decisin:

Necesidad de cada uno de ellos:

Productores:Demanda constante y conocida en el tiempo.

Poca variabilidad de el product mix (pocos productos).Flexibilidad en el tiempo de entrega.Pedidos grandes para aprovechar economias de escala.

Distribuidores:Minimizar los costos de transporte.Minimizar los costos de inventario.Que las rdenes solicitadas se cumplan rapido.


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Negocios detallistas:Entregas confiables y eficientes.Tiempo de orden corto y exacto.

Variedad de productos flexible.

Clientes:Productos en stock.Mucha variedad.Precios bajo.


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CONCLUSION

Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del

Outsourcing en las empresas a nivel mundial.

Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a unmenor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al clienteexigidos.

Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradasactividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivosespecficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevasestrategias para las diversas reas de la organizacin.

Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definirclaramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectosimportantes en el desarrollo del mismo.

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son ladisminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades competitivasde la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as como el uso detecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunasdesventajas posibles como son el decline de la innovacin por suplidores,prdida de control del proceso de produccin y una eventual competencia porparte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de sersuplidores a competidores.

En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera deaumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartirideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta ptima paraello.

El efecto Bullwhip indica un crecimiento en la variabilidad de la demandaobservada a medida que se asciende en la cadena de suministro desde elconsumidor final hacia el productor. Esta variabilidad impide realizar un buenpronstico y provoca ineficiencias en el manejo del inventario y en el servicio alcliente.

Para identificar el origen es necesario tomar en cuenta que la cadena desuministro es un sistema complejo que se extiende ms all del negocio, susreas funcionales y sus procesos internos. El desempeo debe medirse enforma global y no con medidas locales. El Costeo por Actividades (ActivityBasic Cost ) y las nuevas tcnicas de Balance Scorecard miden el desempeodel sistema en forma integral y permiten detectar los procesos ineficientes. Soloestableciendo relaciones de colaboracin y comparti endo informacin respectoa la demanda real con los dems miembros de la cadena puede lograrse lasincronizacin del sistema.


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BIBLIOGRAFA

y http://www.outsourcing-faq.com/htmly http://www.todolaburo.comy www.firmbuilder.com. Outsourcing Firmbuilder.com: Outsourcing

Strategy: Managing Strategic Risky http://alumnos.itam.mxy www.findarticles.com: Keys to developing an effective outsourcing

strategy

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El Bullwhip Effect[1]- Yerlani

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