El Liderazgo

Elaboration & Copyright Roza Amir-Tchoupani de Kennedy (B.A.; M.A.; Ph.D.) In

Psychological Sciences. Geneva University. Switzerland. Published March 2009 in French & English by the Journal of the Jungian Review, Geneva

University Publishing House, for Fonds National de la Recherche Suisse. Translated in Spanish by

the Geneva University Publishing House.

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El LIDERAZGO,

Y

LA REALIDAD EN LAS AULAS

Roza A.de Kennedy(Ph.D.)





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I- QUE SIGNIFICA LA PALABRA?

De acuerdo a la Enciclopedia Britnica textualmente significa lo siguiente:

leader

Pronunciation:\l-dr\

Function:noun

Date: 14th century

: a person who leads: as a: guide, conductor b (1): a person who directs a military force or

unit

(2): a person who has commanding authority or influence c (1): the principal officer of a

British political party

(2): a party member chosen to manage party activities in a legislative body

Majority d (1): conductor

(2): a first or principal performer of a group

3: a horse placed in advance of the other horses of a team

Comprender en profundidad las races etimolgicas del trmino lder, ayuda entender la

comprensin de uno de sus significados ms interesantes. Existen dos orientaciones

etimolgicas con respecto al trmino de LEADER/LIDER.

El primero de ellos, corresponde a la etimologa proveniente de la lengua latina. La segunda,

tal vez la ms aceptada, asumida por la Real Academia Espaola, corresponde a la

consideracin de la palabra lder como un anglicismo, es decir, una palabra derivada de la

lengua inglesa, pero pasada al espaol. Ambas etimologas, sin embargo, parecen encontrar

un antecesor comn en la lengua indoeuropea mediante la partcula LEIT de dicha lengua.

Desde la etimologa latina

La palabra lder podra encontrar su origen, en la partcula lid, que proviene del latn lis-

litis (nominativo y genitivo latinos, respectivamente).

Su significacin original en la lengua latina es: disputa, querella o proceso.

De esta manera y segn su etimologa, el lder es quien inicia o se encuentra inmerso en una

querella, disputa o proceso. Este significado es verdaderamente interesante pues, coloca al

lder, no como alguien con una postura pasiva frente a la realidad, sino como alguien que

tiene una postura activa de disputa mediante la cual, se supone, quiere cambiar algo de su





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entorno inmediato. Disputar, de cualquier modo, no necesariamente significa pelea o ria, el

cual es el sentido semntico ms extendido en nuestros das. Si se remite tambin a la

etimologa de esta palabra, se encuentra dos partculas latinas de las cuales proviene.

La primera, dis, significa separar o separadamente. La segunda, puto o putare, es un verbo

latino que significa podar o limpiar. De este modo, una disputa es un proceso mediante el cual

se separan o distinguen elementos de algo para limpiarlos o podarlos, para remover sus partes

malas y nocivas.

Si se aplica este sentido al liderazgo, el lder ser, entonces, quien tendr la claridad para

separar o analizar algo en sus elementos constitutivos, de tal manera de separar los elementos

nocivos, que no sirven e impiden su crecimiento.

La palabra querella, tambin se encuentra relacionada coherentemente con la significacin

que se profundiza. El trmino querella proviene del latn querela, que significa queja o

lamentacin.

Es justamente lo que sucede con la actividad del liderazgo, ya que, en los que no quieren

cambiar, ni podar o separar de s sus partes disfuncionales, se encuentra la queja, sobre la que

debe actuar el lder.

Sintetizando, entonces, se puede decir que la palabra lder significa etimolgicamente: actuar

de manera tal de tener cierta lucidez para separar y distinguir las partes constitutivas de

algo o de alguien, de tal manera de remover de ellas las que no son convenientes para su

crecimiento y desarrollo, produciendo por este procedimiento cierta queja o dolor.

En el lder, entonces, se encuentra algunas notas caractersticas que pueden seguirse de su

significado etimolgico.

El lder es el que ve, segn cierta claridad mental e intelectual, lo que es disfuncional,

incorrecto o inadecuado en algunas de las partes constitutivas de algo o de alguien.

Este algo o alguien pueden ser una persona, un proceso o una cosa.

El lder, adems de verlo, lo separa, lo quita y lo poda.

De esta manera y segn este modo de entender, el lder es el que remueve aquellas partes de

las cosas, de las personas o de los procesos que les impiden crecer, desarrollarse y ser genuina

y plenamente lo que es o aspiran a ser, en forma natural.

El lder es un curador de personas y de cosas que no funcionan bien, ya que puede vislumbrar

en las mismas lo que les impide progresar, y les ayuda a removerlo, no sin cierto dolor que

puede producir quejas.

Uno de los aspectos ms interesantes que surge de este estudio de la palabra, orienta a que el

lder ha de poseer una cierta capacidad intelectual especialmente desarrollada pues, para





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poder vislumbrar lo que ha de ser quitado, removido o podado de algo o de alguien, debe ser

un experto conocedor de la naturaleza de ese algo o ese alguien.

En el caso del liderazgo, al tratar con personas humanas, el lder debe ser un conocedor

profundo de la realidad y naturaleza del ser humano. El lder debe ser un experto de todo lo

que se encuentre relacionado con la naturaleza humana pues, ciertamente, debe liderar a

personas humanas. Es con ellas, en el fragor del equipo, que puede lograr las visiones

colectivas por l propuestas.

Por cierto, uno de los aspectos ms nocivos y perjudiciales que se observan en las

organizaciones de nuestros das, es el hallazgo de supuestos lderes falsos lderes en

realidad que conocen poco y nada de la naturaleza humana. Ni siquiera, lamentablemente,

se conocen a s mismos, y an as quieren liderar a otros. Se manejan torpemente como un

elefante en un bazar, rompiendo y destruyendo elementos muy valiosos a cada paso.

El lder genuino y autntico debe ser un estudioso constante de la naturaleza humana, pero no

solamente desde alguna de sus dimensiones, lo cual conducir necesariamente a un

reduccionismo, sino del conjunto de ellas.

El lder debe ser un experto conocedor de la corporeidad del ser humano, de sus aspectos

psquicos y emocionales, de su estrato mental e intelectual y, por ltimo, debe ser un experto

en espiritualidad.

Ya se podra dar cuenta el por qu el liderazgo fracasa constantemente en nuestros das. Se

Vive el constante drama de aspirar a liderar a seres humanos, pero no por esencia y

profundidad. No saben o no entienden qu son los seres humanos en consecuencia no se

pueden liderarles.

Desde la etimologa sajona

Si se considera a la palabra lder como derivando del ingls LEADER, la cul es la acepcin

que toma, la Real Academia Espaola, debe remontar a la consideracin etimolgica de dicha

palabra.

LEADER significa, en su carcter verbal y en trminos generales, guiar por un camino,

servir como indicador de ruta y ser un canal o conductor para algo, entre otras acepciones.

Su etimologa proviene del ingls medio LEDEN, que a su vez proviene del ingls antiguo

LAEDEN, que a su vez encuentra su raz en el indoeuropeo LEIT.

Si se profundiza un poco ms, se puede verificar que el trmino Leader aparece alrededor del

ao 1300 mediante el vocablo LADERE, que se forma con el vocablo ya mencionado

LEDEN, proveniente del ingls medio, sumado a la partcula ER, que designa a una persona

o cosa que realiza la accin del verbo.





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LEDEN aparece por primera vez alrededor del ao 1125 proviniendo del ingls antiguo ya

mencionado LAEDEN, que significa acto de ir con alguien. Finalmente se llega al

indoeuropeo LEIT, significando avanzar o ir hacia delante.

De esta manera, y segn lo mencionado, lder significa, segn la etimologa de la lengua

inglesa, el acto de guiar para avanzar e ir para adelante.

Ahora bien, el gua no es solamente el que conoce el camino sino tambin el que conoce las

aptitudes y capacidades de quienes recorren el camino. Por esto, el lder no es solamente el

que conoce el camino que le lleva desde el lugar donde est hasta el que desea estar, el

camino de la misin, sino tambin el que conoce en profundidad las aptitudes de sus

liderados.

Por este motivo, dando otra prueba adicional a lo mencionado donde se dice que el lder debe

conocer lo que es un ser humano, puesto que se ocupa de liderarlos, esta etimologa

demuestra la necesidad de tal conocimiento. En esto concuerda tambin con al etimologa

latina. Sus sentidos son similares. As las cosas, se encuentra otra prueba de que el lder ha de

ser un experto conocedor de la realidad del ser humano, y del camino que desea ayudarle a

recorrer.

La palabra gua proviene de una antigua raz indoeuropea llamada WEID, que significa ver.

Este ver no es solo superficial sino profundo y contemplativo, ya que quien gua por cualquier

camino de que se trate debe conocer con mximo detalle los menesteres y secretos del mismo.

El gua es el que contempla y conoce en profundidad el camino, lo muestra, y ayuda a

recorrerlo.

El lder es como un jardinero podador y gua de personas

Es necesario remarcar aqu que las dos lneas etimolgicas estudiadas, la latina y la sajona,

llegan a una idea bastante comn y similar de lo que es el liderazgo.

Desde el latn al lder le corresponde actuar de manera tal de tener cierta lucidez para separar

y distinguir las partes constitutivas de algo o de alguien, de tal manera de remover de ellas las

que no son convenientes para su crecimiento y desarrollo, produciendo por este

procedimiento cierta queja o dolor.

Desde la etimologa sajona, proveniente del ingls, al lder le corresponde el acto de guiar

para avanzar e ir para adelante.

Todo este estudio etimolgico antedicho lleva a plantear la metfora de comprender al lder

como una especie de jardinero que se ocupa de podar todo aquello que en las personas impide

su crecimiento. Una vez hecho esto les ayuda a crecer y a desarrollarse, alcanzando el

mximo de potencial de que es posible.





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Aqu aparece por primera vez uno de los sentidos ms profundos de la esencial del liderazgo:

el servicio.

Se puede apreciar que una de las caractersticas esenciales del lder es ponerse al servicio de

sus liderados. Para ello, como ya dicho y se vuelva a repetir por su capital importancia, ha de

ser un experto conocedor de la naturaleza humana para saber efectivamente qu es lo que le

ayuda a desarrollarse y qu se lo impide, cules son sus objetivos propios y la finalidad de sus

vidas. El lder no puede desconocer cul es el sentido ltimo de la vida del ser humano. De

este modo, profundizando la necesidad de que el lder, se ha de encontrar al servicio del

desarrollo de sus liderados, ayudando a los mismos a remover o cambiar aquellos aspectos de

s mismos que le impiden crecer y perfeccionarse, y una vez hecho esto, guindolos, como

quiere la etimologa sajona, a sus ms grandes destinos de grandeza.

El liderazgo, entonces, no es una actividad que ha imponer conductas desde el exterior de las

personas sino que, conociendo en detalle a las mismas, ha de estimularlos a quitar y cambiar

desde dentro de s, todo lo que le impida desarrollarse como ser humano.

Esto puede entenderse desde el punto de vista, ya sea personal, relacional, organizacional o

cualquier otro. Una vez hecho esto, debe guiarlas por el camino de alcanzar los logros

propuestos y desarrollar en actos y en obras en el mundo todo su potencial posible.

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en

el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,

gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el

ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste

personal, gerencial o institucional.

Implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De

ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad persuasin y de

influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma.

Un LEADER de verdad tiene Vocacin en lo que hace y Servicio en lo que da a sus

seguidores o sus liderados. Es un GUIA que conoce el camino, sabe donde se encuentra y

donde quiere llevar sus liderados. Conoce profundamente el ser humano en todos sus

aspectos, acepta las debilidades de sus seguidores y les ayuda erradicarlos aunque duela y que

se quejen del Leader para as apoyarles a desarrollarse en sus vidas y hacer realidad de sus

sueos, tiene lucidez, calma, seguridad en si mismo, sus ideas, sus metas, no por su propio

beneficio personal sino por el Bien de los que va liderar y por llegar a un destino comn

donde todos tendrn mejora en todos los aspectos de sus vidas.





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El LEADER es al Servicio del ser humano, donde sea este ser humano y en mbitos distintos

y mltiples.

Hay los que definen al lder como una persona capaz de inspirar y asociar a otros con un

sueo. Por eso es tan importante que las organizaciones y las sociedades tengan una misin

con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo

de sus directivos/dirigentes/lideres.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera

que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la

REGLA DE ORO en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No

pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas".

En pocas palabras, as como se trata a las personas, as ellas te tratarn.

II- CATEGORIAS Y TIPOS DE LIDERAZGO

No es ningn misterio para nadie, considerando que la palabra se escucha hoy en da a todos

lados, que hay diferentes categoras y tipos de liderazgo.

En la opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.

En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como

los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las

clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir,

circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o

que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones.

Ejemplos: un reinado.

Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con

capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a

las leyes o normas jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley. Para

ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella.





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Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Se podra pensar en "lder

legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante

procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que

adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Ejemplo: un lder De Facto.

Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas

del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por

medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin per se.

Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay

lder.

Las Clasificaciones ms frecuentes, segn la formalidad en su eleccin, son de dos categoras:

Liderazgo formal: preestablecido por una organizacin/sociedad

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Hay distintas formas en el ejercicio del Liderazgo, conocidas tambin por todos.

Se enumera los siguientes:

1-Lder Autocrtico

2- Lder Democrtico

3-Lder Laissez-faire o Laissez-aller

4-Lder Paternalista

5-Lder Carismtico

6-Lder(o lideres) Lateral

7-Lder Autntico

8- Lder Espiritual

9-Lder Dictador

10-Lder Transaccional

El liderazgo tambin puede clasificarse as:

a-Liderazgo individual (ejemplo a seguir)

b- Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)

c-Liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos

de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades como por ejemplo y los ms

importantes: habilidad comunicacinal, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo





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que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y

organizada.

Como se traduce cada categora y tipo de lder? Por la relacin entre el lder y sus

seguidores.

El lder Dictador fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los dems

integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta

ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

El Lder Autocrtico es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la

organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de

evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es

unidireccional: del lder al subordinado.

El Lder Democrtico toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las

opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros.

Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el

grupo tiene que elegir.

El Lder Paternalista tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones

entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados/

seguidores/subalternos trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos

a posibles premios si logran el objetivo.

El Lder liberal o estilo de Liderazgo laissez- faire o laissez-aller es adoptar un papel pasivo,

abandonar el poder en manos del grupo. En ningn momento este lder juzga ni evala las

aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total

libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

El Lder Transaccional es reconocido como Lder por los miembros del grupo que le

reconocen como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados

vlidos para el grupo.

El Lder Carismtico o Transformacional tiene la capacidad de modificar la escala de valores,

las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder

carismtico son discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una

nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios

no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos

personales.





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El Lder Autentico es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a si mismo. Es

un lder con mucho auto conocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una

vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

El Lder o el liderazgo Lateral se realizan entre personas del mismo rango dentro de una

organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las

personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

En Liderazgo se evalan dos caractersticas importantes la aptitud y la actitud.

La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo,

saber manejar sistemas, hacer balances financieros, implementar nuevos mtodos y nuevas

metodologas.

Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, o no se aplican correctamente,

porque las personas carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado

que intente implementar dichos mtodos.

Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que

puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual.

Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo

desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero

es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a

cabalidad.

Otras clasificaciones existen tambin en el Liderazgo.

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un

grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por

los miembros de la institucin/sociedad/comunidad de una manera informal de que tiene gran

influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica.

En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas

personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos y

siclogos estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de

la sociologa de la organizacin.





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III LOS LIDERES NACEN O SE HACEN?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.

La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros

que se van formando en su desarrollo profesional.

Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms

determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.

Y el entorno donde uno crece desde la infancia y como uno es tratado por su sociedad en

diferentes etapas de la vida son factores de muy alta importancia en el Liderazgo.

Generalmente el Liderazgo es una seal de AUTOESTIMA profunda, innata, hasta gentica.

La Autoestima no significa Arrogancia, Soberbio, Saberlo Todo, o pensar que nadie es mejor

que uno o sabe ms que uno.

Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin,

de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar.

Hay que TENER la competencia innata hasta cierto lmite y hay que APRENDER como ser

un Lder de verdad.

Tambin es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qu se est haciendo

bien y donde hay que mejorar.

El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas,

haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder.

Por este motivo, no es bueno "sper proteger" a las personas en su desarrollo humano y

profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se

vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la

vida. Que aprenden como aumentar la capacidad de resistir a impulsos y emocionalidad

histricas y descontrolada, como poder resistir a frustraciones cuando no se puede obtener lo

deseado, a caer y levantarse de nuevo sin buscar culpables, aprender mirar las cadas como

EXPERIENCIAS y no como FRACASOS.

En Liderazgo no hay fracasos hay nicamente Aprendizaje para no cometer los mismos

errores dos veces.

Hay que favorecer que los todos vayan asumiendo competencias y que se vayan

acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro

sean capaces de tomar las riendas de la organizacin y de la sociedad.





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La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formacin de toda

persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus

capacidades de liderazgo.

Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el

terreno en el que uno se mueve.

El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del

que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es

limitado.

No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr que

tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un

conocimiento global de la actividad que desarrolla sea sta empresarial, deportiva, cultural, o

acadmico.

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo

que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias.

Si el grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo.

Los subordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el ltimo detalle de

cada asunto (para eso estn los expertos), pero s esperan de l un conocimiento

suficientemente slido.

El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems Y hacerles ver de otro

ngulo cada situacin que se enfrenta en conjunto como un equipo de trabajo.

Es la referencia dentro de un grupo ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una

compaa de teatro, el departamento de una empresa.

Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada.

El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa.

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el

lder sin ser el jefe.

El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin

jerrquica.

El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de

decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la

"autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.

A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el

lder.

Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos, lo que significa conocer el

SER HUMANO.





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Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un

objetivo comn sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las

elecciones polticas, convertirse a una mejora persona.

Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por su

visin de futuro.

Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la

organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos.

El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.

Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen

coordinador, pero nunca un autntico lder.

En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa/sociedad/comunidad

como el particular de cada uno de sus miembros.

Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan

propias y luchen por ellas con todo el empeo.

Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro difcilmente podra ser el lder

de una organizacin. Esta terminara por rechazarlo.

Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para

lograr los objetivos.

El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo

y de coraje.

Una persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de capacidad de

ejecucin podra ser un buen estratega, pero nunca un lder.

Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede.

Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el

mundo posee.

Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tambin se pueden

adquirir a travs del aprendizaje y de la experiencia.

Tambin hay para ser un lder tener la habilidad de adelantarse a los acontecimientos Y

el Lder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos

del sector al cual pertenece.

Esta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza

que ste deposita en su lder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en

buenas manos.





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El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mgica", sino que su

manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante, sealando nuevos retos,

fijando nuevas metas.

Un Lder de Verdad Es una persona inquieta, inconformista, soadora, pero que

consigue materializar sus sueos: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos.

El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visin de futuro es exigente,

pero creble y motivadora: genera entusiasmo.

El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. Si su idea de

futuro fuera meramente utpica se puede decir que uno se encuentra ante un luntico, no ante

un lder.

Su visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin.

Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero tambin el de cada uno de sus

empleados/colaboradores/pares/sociedad/comunidad. Si no fuera as, difcilmente conseguira

el respaldo del grupo, y sin este respaldo difcilmente podra alcanzar sus objetivos.

Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base

exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es probable que

genere excesivo entusiasmo entre los empleados (el inters de la empresa chocara con el

particular de cada persona).

Si por el contrario, basar su estrategia en mejorar la calidad de los productos, buscando un

crecimiento del beneficio empresarial del que se beneficiaran tambin los empleados, es muy

probable que stos pusieran todo su empeo en lograr este objetivo.

Aunque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concrecin debe buscar que

participen activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas

metas que todo el mundo sienta como propias.

La organizacin se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con los

que se identifica y no vienen meramente impuestos).

En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un simple buen

gestor.

El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que se

encuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visin

estratgica que es bsica para asegurar la supervivencia de la

empresa/organizacin/sociedad/comunidad.





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Es una verdad indiscutible y aceptada, hasta entre los expertos especialistas que disfruten

contradecir unos a otros y hacerse el Abogado del Diablo, que los Lideres NACEN pero

tambin se puede HACER Lderes, siempre y cuando que tienen la Aptitud y la Actitud

necesaria.

IV- DONDE Y COMO SER LIDER

Muchos se pregunten qu oportunidades hay por ser un lder?

La respuesta es simple: a todos lados y en todas circunstancias.

Para ser un Lder no es necesario tener miles de millones de seguidores, ni hacer una

revolucin armada, ni tampoco ser un jefe.

Hay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico.

La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo.

Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas diferentes.

El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras que el lder es

quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.

En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por

miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes (no tiene

autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, sern

aceptados por el resto de la organizacin.

Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es slo un rol reservado a la cpula

directiva de una empresa o organizacin, sino que es un papel que puede ejercer cualquier

persona con independencia del puesto que ocupe.

La capacidad del lder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones,

de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel de

la organizacin.

Cada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia.

Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podr ejercer de lder, pero tambin

podr hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un administrativo, un mecnico, etc.

El primer ejecutivo lo ejercer sobre toda la organizacin, mientras que el jefe de un

departamento podr hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el

mecnico podrn jugar este papel entre sus compaeros.





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Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja dentro de una empresa no tiene por

que limitar su actuacin a un mero conformismo o solo seguir ordenes, sino que dentro de su

esfera de actuacin podr adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista,

preocupada por el bien de la organizacin y motivadora para el resto del equipo.

En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del

escalafn.

De hecho, una de las responsabilidades del lder es promover este espritu de liderazgo en

todos los niveles de la organizacin.

Un lder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de trabajar

es un lder que en cierto modo ha fracasado.

Adems, el lder tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre sus

colaboradores con vista a que el da de maana pueda sustituirle.

En la rea de educacin ,el Proyecto Tuning UE, pide a los acadmicos asegurarse que sus

alumnos han podido desarrollar correctamente su competencia de Liderazgo y por eso se

entienda que los alumnos son preparados para tomar correctamente su lugar en la sociedad,

ciudadanos responsables, con visin de largo plazo, con el entusiasmo y sueos ambiciosos,

innovadores, creativos, seguros en s mismos, con convicciones slidas, capaces defender sus

puntos de vista , con argumentos racionales y cientficos y especialmente que sean Team

Players.

No se busca crear todos los das un Mahtama ni un Hitler, se busca simplemente dar el

ejemplo del Liderazgo de s mismo, el Facilitador, y hacer desarrollar el sentido de Liderazgo

que podra existir en su aula entre sus alumnos.

Entusiasmar el alumno para seguir su curiosidad innata, para ir cada da un poco ms lejos,

para creer en s mismo, para QUERER aprender ms en cada tema, para ser independiente,

para tener un sueo creativo y una ambicin sana por su futuro, ensearle a ESCUCHAR

dando el ejemplo escuchando el alumno realmente, respetar diversas opiniones y vivir con

culturas distintos, ayudar y apoyar a sus compaeros, aprender a comunicarse correctamente y

expresar sus ideas y opiniones con argumentos bien pensados, slidos cientficos.

El Positivismo es la clave cuando se trata de alumnos de la categora de pregrado.

En el aula de los postgrado se debe dar una visin Holistica a los alumnos sobre ese tema y no

solo desde el punto de vista del Positivismo.





17

Para conseguir todo esos, el Acadmico/Facilitador, tiene que ser un LIDER en su sala de

clase y saber realmente lo que significa el Liderazgo.

Sin este ejemplo diario, cerca y tangible, no hay como hacer desarrollar el Liderazgo, en tan

pequeo cantidad innata que podra existir, en cada alumno.

Es un trabajo diario, sea lo que sea la materia que se ensea, es hacer nacer la Esperanza y

hacer que cada alumna en la sala CREA en s mismo. Es apoyar los alumnos en las

Competencias que cada uno de ellos tiene de forma innata para que ellos puedan desarrollar

su propio Liderazgo.

Es INSPIRAR a los alumnos de querer SEGUIR el ejemplo que tienen enfrente de ellos.

Es hacer el alumno ASPIRAR de SOBREPASAR el ejemplo, SU Maestro.

V- LIDERAZGO EN LA VIDA

Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.

No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de

manera sin empuje, en su vida privada o que no tenga control sobre su propia vida.

El lder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de bsqueda de la excelencia y de

comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.).

Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin,

innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida

ordinaria.

El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios.

El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves

contratiempos.

El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez

en las propias convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en principios

slidos.

Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no

slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar.

Un Lder que no tiene una vida equilibrada no es un LIDER de verdad.

El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y

optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para convencer,

animar, motivar, que tan slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo

mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias.





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Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el profesional

lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al mximo.

Hay que sacarle tiempo al tiempo. El tiempo es un bien escaso que hay que optimizar.

El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido.

El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.

Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir aceleradamente.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo

que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" lo que significa on the run o de

un solo golpe de forma apurada.

El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y

profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.

Aprovechar el tiempo exige planificacin.

Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo, impidindole ocuparse de aspectos

ms estratgicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.

El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante, aquello que

demanda su atencin, y qu no lo es.

Acto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.

El lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras obligaciones.

Resulta muy til fijar al comienzo de la semana la agenda de los prximos das.

Sealar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren

conseguir a lo largo de la semana.

ES la nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de

abordar.

Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo, fijar, por ejemplo, una reunin

semanal (a tal da y a tal hora) que ser de obligado cumplimiento.

Al final de la semana evaluar en que medida ha cumplido los objetivos propuestos y en que

medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.

Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratar de hacerlo en la semana

siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto.

En la planificacin de la semana hay que buscar tambin tiempo para la lectura, para el

deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el lder debe auto

limitarse el tiempo que dedica al trabajo.

No resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en la oficina de 9 de la

maana a 10 de la noche.





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Si el lder se auto impone finalizar todos los das a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones

excepcionales), organizar su jornada y se imprimir un ritmo de trabajo con vista a cumplir

dicho horario.

Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn perdiendo

el tiempo, adems de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias

inquietudes personales.

VI-CARACTERISTICAS BASICAS DEL LIDER

Muchas son las cualidades que definen al lder.

Se seala aquellas que se podran considerar bsicas.

Son necesarias para que exista un Autntico lder.

El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras, pero

todas ellas deben estar presentes.

La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo.

Como cualidades bsicas, un Lidera debe tener lo siguientes:

Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los

acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los

dems.

El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le

gusta ir por delante.

Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha por

alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia y perseverancia, lo que en ltima instancia

constituye la clave de su xito.

El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.

Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su

espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, o probablemente por una

combinacin de todo lo anterior.

Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles

(aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha





20

gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que

luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo.

El lder defiende con determinacin sus convicciones.

Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas

que persigue el lder son positivas para todos.

El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.

Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo

el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.

Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario

pero nunca un lder.

El liderazgo va siempre unido a un equipo.

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen

comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes

de manera sugerente.

Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue

ganar el apoyo de la organizacin y de su equipo.

Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige

negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores,

entidades financieras, accionistas, etc. El entorno y el mbito no importa, el hecho queda que

un Lder tiene saber como NEGOCIAR a todo momento y con todo mundo.

El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus

objetivos.

Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero

tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.

El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda. Si as fuera los subordinados

le perderan el respeto.





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El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a

base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en

aquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La

lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se

consigue con un alto nivel de exigencia.

Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un

dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.

Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica,

nos encontraramos ante un lder completo.

El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico

magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder.

No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma.

Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad,

que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio.

Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se

mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.

El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente

convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.

Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus

propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de

parar.

Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.

Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.

Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica.

Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar

ejemplo; si demanda lealtad, l por delante.

El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l

no cumple.





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Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo.

No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su

equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos

Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe predicar con el

ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresa.

Uno no puede exigir a sus empleados mayor dedicacin si no predica con el ejemplo.

Pero el lder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad

profesional con su faceta personal, familiar, social.

El lder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran

dedicacin profesional con una rica vida privada.

El entusiasmo, la energa, la ilusin que exige el liderazgo slo se consigue con una vida

intensa, entretenida, variada.

El lder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.

Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un esfuerzo

sostenido se pueden lograr.

Los obstculos sern numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan slo la

perseverancia (una autntica obsesin por alcanzar los objetivos) permitir triunfar en el

empeo.

Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga maana, los

colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser ms acertados que los del

lder.

El lder que se atrinchera en sus posiciones est llamado al fracaso, adems dara una muestra

de soberbia que le llevara a perder la simpata del grupo.

Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinin

de un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectara una

imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumentar su

prestigio entre los colaboradores.

Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones,

especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso

negativo (si l cae, la organizacin se derrumba).





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El lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en

los momentos ms difciles.

El lder determina en gran medida el estado de nimo de la organizacin.

Si el lder se muestra optimista, animado, con energa, la plantilla se contagiar de este estado.

Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el nimo

de la organizacin se hundir.

Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser

prudente. Es el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de

l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.

El lder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organizacin, respeta a sus

adversarios, asume riesgos controlados tras un anlisis riguroso.

El lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de

autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.

Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del largo

plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que

exige a los empleados. Tambin conoce sus propias limitaciones.

Justo: el lder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el

reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba.

No puede dar lugar a agravios comparativos.

El lder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser

igual de exigente con todos y ecunime en las recompensas.

Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarn nunca ser la

injusticia.

Humano: el lder es una persona cercana, prxima, clida, comprensible. Esta cualidad es

bsica lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio.

El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no

tiene por qu estar reido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado

por su gente.

Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no son

realmente lderes) de mostrarse altivos, fros, distantes.





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Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar

disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle.

Si quieres que la organizacin est contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno ms de

ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten.

Un lder distante difcilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el

peor origina rechazo.

Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir

consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems. La humildad no

es sntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad

ayuda a ganar el respeto del equipo. La humildad no significa tampoco no tener consciencia

de las competencias y de las capacidades de uno mismo. Hay que ser orgulloso de quien es

uno sin convertirse a un prepotente.

El lder que va de prepotente dispone a la organizacin y sus seguidores en su contra.

Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han depositado en l

su confianza, pero adems de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situacin

personal.

La relacin profesional no deja de ser una transaccin en la que el trabajador aporta su trabajo

a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc.

Si el lder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las

retribuciones, reconocimientos y premios.

Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado

nivel cultural. El lder tendr que tratar con numerosas personas, hablar en pblico, presidir

reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el

representante de la empresa/organizacin/sociedad/comunidad y especialmente SU equipo).

El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podr aplicar en la gestin de su

organizacin.

Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente.

Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por

delante del resto. En el mundo actual, una persona conformista termina quedndose obsoleta

inmediatamente.





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Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente til en los

momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado

divertido de la vida. El lder que abusa de la seriedad y de los formalismos difcilmente

consigue generar entusiasmo entre sus empleados.

El lder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto

desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario,

conseguir estrechar los lazos con sus colaboradores.

Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin.

El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos

perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite

alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se planteara. Adems, la persona

optimista se recupera rpidamente de las cadas y tiende siempre a mirar hacia adelante.

En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar

su alimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir al 100% en el trabajo.

VII- El Anti lder.

Quien es el AntiLider?

A continuacin algunas de sus caractersticas bsicas.

Soberbio: se cree en posesin de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros

puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo

ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la

empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los

empleados.

Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la

recompensa prometida y sta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad.

El equipo pierde su confianza en l y no va a estar dispuesto a seguir realizando esfuerzos

adicionales.

Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente

celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le

lleva a rodearse de gente mediocre.

Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar consejos, a no

ESCUCHAR, a no permitir que la gente de su equipo brille.





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Este tipo de persona termina siendo despreciado por su equipo.

Apagado: un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su

equipo. Si el lder carece de energa, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus

seguidores que en realidad ms bien no le han elegido pero le tienen como jefe.

Rehuye el riesgo: el lder debe luchar por unos objetivos, unas metas difcilmente

alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos.

La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene

y que difcilmente va a ser capaz de conducir la empresa/organizacin a ningn destino

interesante. En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinnimo de

perder.

Deshonesto: cuando el directivo carece de unos slidos principios ticos no es de extraar

que termine cometiendo injusticias.

El equipo difcilmente va a seguir a una persona de la que no se fa; ms bien terminar

desprecindola.

Falto de visin: el lder consigue el apoyo de la organizacin a cambio de ofrecerle un

proyecto realmente estimulante: el lder vende ilusiones.

Si el jefe carece de proyecto, qu es lo que le va a ofrecer a su equipo?, continuidad?

Eso lo puede hacer cualquiera.

La continuidad es hoy en da la va ms rpida hacia la desaparicin.

Egosta: una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin son sus propios

intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.

Los empleados se darn cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando su destino a

esta persona, por lo que tratarn por todos los medios de apartarlo de la direccin.

Iluminado: el lder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los

pies en la tierra, sin dejar de ser realista. Si los objetivos que propone el lder son a todas

luces utpicas, la gente perder su confianza en l. El puesto de trabajo es un tema muy

serio y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final incierto.

Un iluminado puede poner en riego el futuro de la empresa.

Autoritario: el jefe que basa su direccin en el empleo del miedo puede conseguir a veces

muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente daando a la

organizacin. Los miembros de su equipo aprovecharn la mnima oportunidad para cambiar

de trabajo. Nadie soporta a un tirano.

El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuar sin iniciativa, ir al trabajo sin

entusiasmo, y as difcilmente va a ser capaz de dar lo mejor de s.





27

Las caractersticas bsicas necesarias por un Lder son derivados de las COMPETENCIAS

GENRICAS UNIVERSALES. El Liderazgo per se ES una Competencia Genrica.

El concepto de Anti Lder y las caractersticas que se nombren arriba es exactamente el

concepto de Acadmico Insoportable e Inaceptable que el Proyecto Tuning-UE rechaza con

vehemencia.

Un Anti Lder no puede hacer desarrollar el Liderazgo en su aula y destruya todos los

posibles lideres que pueden existir en su sala, entre sus alumnos.

Tan como Tuning-UE exija Acadmicos/Faciltadores/Guas con Liderazgo y Lderes ellos

mismos, rechaza absolutamente el Anti-Lder.

Hay que entender que el Proyecto Tuning-UE aunque se trata claramente de la educacin y

especficamente de la educacin universitaria/superior, es el ejemplo de la casi perfeccin

empresarial del continente Europeo y compara directamente el Facilitador/Acadmico/Gua

a un Mando Medio y/o Alto a nivel empresarial y se espera lo mismo de quienes se encarguen

educar la futura generacin de este continente.

La Docencia Y la Academia tradicional deben cambiarse como todo que se cambia en el

mundo globalizado y se exige la preparacin de los alumnos para que ellos puedan vivir en

este mismo mundo en cambio permanente y constante.

Nuevos conceptos, nuevas metodologas, nuevas visiones por un nuevo mundo donde vive y

debe vivir la nueva generacin.

La base es VOCACION Y SERVICIO, lo mismo que se exija del Mando Medio y Alto en

cualquiera empresa de cualquiera industria en cualquiera parte del mundo.

La productividad en este mbito de educacin y en este nuevo mundo se mide con el XITO

profesional y personal de cada alumno que sale de su casa de estudios y el prestigio que este

profesional/persona adquiere por su ALMA MATER.

Los creadores de este prestigio y de quienes han llegado a un xito casi perfecto son los

Facilitadotes/Guas/Acadmicos.

Si la lista de espera de los postulantes para entrar en una casa de estudios superior no es larga,

si las personas convertidos a los profesionales que salieron de esta casa de estudios no son

altamente apreciados y buscados por el mercado laboral, si estos mismos no son ejemplos de





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xito y ejemplos a seguir en la sociedad, si no han sido capaces desarrollar todas sus

competencias innatas y adquiridas al final de sus aos de estudios superior, entonces los

culpables son quienes les prepararon, fueron sus guas y sus ejemplos.

El Liderazgo de verdad es saber preparar Lideres Autnticos.

Personas que son optimistas y aprenden como entusiasmar a otros, que saben aportar a su

sociedad, que son responsables y honestos, que son capaces convertir en realidad sus sueos y

sus ambiciones, con perseverancia y trabajo serio, sin nunca transformarse a soberbios y

arrogantes, con conocimientos del ser humano en todos sus aspectos.

Equilibrados en sus vidas personales y profesionales. Con sentido de humor y sociabilidad.

Personas que han conquistado sus miedos, que son cultos, generosos, innovadores, creativos,

que brillen por s solo sea donde sea que se encuentren o se empeen, que apoyen a quienes

les necesiten y ms importante an, que tienen una Autoestima slida que les acompaa por el

resto de sus vidas.

Para desarrollar el Liderazgo en otros hay que ser Lder uno mismo.

VIII-DOS TIPOS IMPORTANTES DE LIDER

El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de

atraccin, es puro magnetismo personal.

El carisma tiene un fundamento esencialmente gentico.

Unos pocos nacen con carisma y otros, la mayora, no. As de duro es el Carisma.

No obstante, aunque resulta muy difcil o casi imposible adquirirlo, s se pueden aprender

ciertas tcnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar an ms el

carisma que uno ya posee pero en menor cantidad.

Es muy difcil precisar por qu una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el

primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia".

El lder carismtico genera admiracin. Por el bien o por el mal. Pero la genera.

El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien no es una condicin

indispensable.

Se puede ser un extraordinario lder sin tener carisma y se puede tener muchsimo carisma y

no ser un lder.





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La caracterstica que define a un lder carismtico es su capacidad de seducir, tiene una

personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los dems miembros del

grupo.

El carisma permite unir el grupo alrededor del lder.

El lder carismtico suele ser tambin un gran comunicador, tiene un poder natural de

persuasin. Ante el lder carismtico el equipo suele perder cierta objetividad. El lder

carismtico disfruta normalmente de un juicio benvolo por parte de sus subordinados.

Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros.

El problema que plantea el lder carismtico es que la organizacin puede hacerse

excesivamente dependiente de l.

Es muy difcil encontrar a un sustituto ya que eclipsar a cualquier aspirante a sucederle.

Un peligro que acecha especialmente al lder carismtico es la facilidad de caer en el

endiosamiento.

El grupo le rinde tanta pleitesa que no es extrao que pierda el sentido de la realidad.

El Lder de Accin.

Hay Lderes Carismticos y hay Lderes de Accin.

Son lderes que una vez que han fijado los objetivos lucharn con denuedo hasta

conseguirlos.

Una visin, un objetivo, una ideologa, un pensamiento, un sueo, una ambicin, slo son

valiosos en la medida en la que uno est dispuesto a luchar por ellos.

Una persona que se limitara a fijar unas metas pero que no se emplease a fondo en su

consecucin difcilmente podra ser un lder.

El valor de su aportacin sera limitado. Su funcin sera ms bien la de un asesor, pero nunca

la de un lder.

El lder de Accin quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo para

conseguirlos.

Adems no quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora (el tiempo es oro).

Por este motivo, resulta muy til no limitarse a fijar objetivos en el largo plazo sino

establecer tambin metas menores en el corto plazo, que marquen el camino hacia el

objetivo final.





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Estas metas a corto plazo permiten transmitir un mensaje de premura a la organizacin.

El largo plazo se ve muy lejano, es parte de un sueo o una ambicin, no muy palpable en el

inmediato, pero el corto plazo es inmediato, no hay tiempo que perder.

La filosofa que preside el modo de actuar del lder es que no vale simplemente con estar

ocupado (dedicar tiempo al trabajo, pasar muchas horas en la oficina), sino que hay que

obtener resultados.

Un lder de Accin premiar a sus subordinados por los resultados alcanzados y no

simplemente por el tiempo dedicado.

No obstante, tambin sabe valorar a aquel empleado que pone todo su empeo en el intento

aunque los resultados no le acompaen.

La persona de accin, El Lder de Accin, es una persona que sabe tomar decisiones con

agilidad, que se enfrenta a los problemas tan pronto se presentan, que no permite que las

cosas se demoren en el tiempo.

El lder piensa en el largo plazo pero trabaja en el corto plazo: si el problema surge hoy

hay que abordarlo hoy mismo y no dentro de unos das.

Si hoy se ha tomado una decisin, se pondr en prctica hoy mismo y se pedirn resultados

maana.

Este modo de actuar no quiere decir que el lder acte alocadamente.

Muy al contrario, le dedicar a los problemas el tiempo de reflexin y de consulta que sea

necesario, analizar las posibles alternativas, consultar con quien tenga que hacerlo. Pero

todo ello con el convencimiento de que el tiempo apremia.

El tiempo de reflexin y anlisis no se puede prolongar ni un segundo ms de lo

estrictamente necesario.

La mayora de las veces es preferible adoptar hoy una decisin suficientemente buena que

la mejor decisin dentro de un mes.

El lder no admite un NO por respuesta; buscar vas alternativas y se rodear de personas

que funcionen de la misma manera. El lder de Accin es una persona de coraje, no se

amilana ante los obstculos. El lder de Accin va a exigir a su equipo que funcione de

forma similar. Prefiere que sus colabores tomen decisiones, aunque se equivoquen.

Se rodea de gente de accin, personas con ganas de hacer cosas.

Fomenta en la empresa/organizacin/comunidad una cultura orientada a la ACCION.





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IX- El LIDER, LOS CAMBIOS, LOS RIESGOS Y El APRENDIZAJE.

Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un da vale queda

desfasado al da siguiente. Esto exige a cualquier empresa/organizacin estar en un estado de

alerta permanente.

Este escenario de continua transformacin exige a la organizacin estar abierta al cambio, a

la adaptacin.

En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el lujo de ir a

remolque.

Esta inestabilidad suele generar ansiedad.

La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo desconocido.

Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovacin, en la que no se reacciona

hasta que no hay ms remedio, cuando normalmente ya es demasiado tarde.

Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a los competidores.

Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la supervivencia

de la empresa/organizacin.

Al lder no slo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en l una fuente de

oportunidades.

Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades de ganar.

El lder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio.

El lder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo.

Combate el continuismo (esto se hace as porque siempre se ha hecho as), cuyos efectos

pueden ser realmente nocivos.

Rompe con la inercia de lo establecido; se llega incluso a enfrentar con el poder para impulsar

el cambio.

Y Se puede hablar de dos tipos de cambio:

Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noche a la maana, como un shock que todo el

mundo percibe. Este cambio es tan evidente que la empresa lo percibe inmediatamente y

reacciona.

Pero hay un cambio mucho ms peligroso que es el cambio paulatino, el que se produce de

manera gradual, casi imperceptible, lo que hace que resulte muy difcil detectarlo. Cuando la

empresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde, se ha quedado fuera del juego.





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Slo una persona que mira al futuro, que est permanentemente oteando el horizonte

buscando cualquier indicio de evolucin, es capaz de percibir estos cambios graduales en su

etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar terreno a los competidores.

El lder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros, tomando las

medidas oportunas para estar preparados.

Adems, en estos momentos de inestabilidad el lder debe infundir confianza a sus

empleados.

Transmitir la sensacin de que todo est bajo control, de que la organizacin tiene un timonel

que est alerta y preparado, y que sabr guiar con xito su destino.

Y como debe un Lder reaccionar enfrente de los Riesgos?

Un lder de verdad es consciente de que en ocasiones hay que asumir riesgos.

Hay momentos en los que hay que tomar decisiones sin disponer de toda la informacin que

uno quisiera. No est absolutamente claro cual es la decisin ms acertada, pero hay que

tomar una decisin.

En este escenario de incertidumbre el lder no se bloquea y toma la decisin que estima

ms oportuna, sabiendo que cabe la posibilidad de no acertar.

En otras ocasiones se presentan oportunidades. A veces no estn totalmente definidas,

pero si se saben aprovechar pueden ser muy beneficiosas para la empresa/

Organizacin/comunidad.

Esto obliga en ocasiones al lder a tener que "apostar"; aunque estas decisiones se han

analizado todo lo que se ha podido no dejan de conllevar un elevado riesgo.

Son decisiones que pueden exigir inversiones cuantiosas. El lder trata de anticiparse a los

competidores: si acierta la empresa puede obtener importantes ganancias, si se equivoca sern

recursos desperdiciados.

El lder asume este riesgo, sabiendo que puede ganar o perder.





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Lo fundamental en situaciones de este tipo es:

Demostrar a la organizacin que el lder es una persona de coraje que no se esconde ante

el riego y que sabe dar un paso adelante cuando es necesario.

Cuando se corren riesgos no son decisiones caprichosas, no se basan en meras corazonadas

del lder, sino que son decisiones estudiadas, consultadas con su equipo (especialmente si el

riesgo es elevado) y que se toman porque no tomar ninguna decisin implicara correr un

riesgo todava mayor (perder oportunidades, quedar por detrs de los competidores, ceder

mercados, quedarse obsoletos).

Los riesgos que se corren son asumibles: si la decisin resulta equivocada la empresa

resultar perjudicada, pero podr superarlo, no va a sucumbir.

Lo que no se pueden tomar (salvo en casos extremos) son decisiones a cara o cruz (o la

empresa duplica su valor o quiebra).

En un mundo tan competitivo y cambiante como el actual, no aceptar el riesgo es

condenarse al fracaso, ya que otros competidores si lo harn.

Es el riesgo de no querer correr riesgos.

No se debe temer al fracaso. Son en realidades cadas que duelen y experiencias que se

acumulen. Cuando se toman decisiones no siempre se acierta; cuando esto ocurre lo que hay

que hacer es aprender de los errores para tratar de evitarlos en el futuro.

Cuando una decisin adoptada resulta equivocada el lder no se hunde. Analiza qu ha ido

mal y trata de tomar medidas para evitar que estos fallos vuelvan a repetirse en el futuro.

El lder mira siempre hacia adelante.

Por ltimo, sealar que el lder potenciar dentro de la empresa una cultura de asuncin

de riesgos.

Si la decisin resulta equivocada pero estaba fundamentada no se sancionar al empleado

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El Liderazgo

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