EVALUACION DEL DESEMPEÑO.ppt

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ADMINISTRACIÓN Y

EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO


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ARH en acción: Productividad e inteligencia emocional

• Inteligencia emocional: Capacidad para reconocer y manejar las emociones.

• Los individuos con niveles altos de inteligencia emocional enfrentan, de manera exitosa y proactiva, las exigencias y presiones de la vida, así como la capacidad para forjar y utilizar las relaciones gratificantes con otras personas, sin intimidarse al tomar decisiones difíciles.

• Hay una relación positiva entre un liderazgo emocionalmente inteligente y la participación del empleado, la satisfacción del cliente y las utilidades de una empresa.


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Administración del desempeño• Proceso encaminado al aseguramiento de que

los procesos organizacionales se realicen, oportunamente, para maximizar la productividad de empleados, de equipos y de la organización.

• La capacitación y la evaluación del desempeño juegan un rol significativo en el proceso.

• La capacitación, la evaluación y las recompensas están integradas en la búsqueda de una eficacia organizacional continua.

• El esfuerzo de todos los empleados debe dirigirse hacia el logro de metas estratégicas.


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Administración del desempeño (cont.)

• La AD aún no ha logrado su potencial. • En una encuesta, el 75% afirmó que es

posible desarrollar una medición exacta de las contribuciones de un empleado, pero tan sólo el 40% considera que su organización había logrado ese objetivo.

• Las organizaciones necesitan integrar la declaración de la misión de la compañía, su visión y sus valores dentro de sus sistemas de administración del desempeño.


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Definición de evaluación del desempeño

• Sistema formal de revisión y evaluación sobre la forma en que un individuo o un grupo ejecutan las tareas.

• A menudo se ve como una actividad negativa y desagradable que parece

eludir la maestría.


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Usos de la evaluación del desempeño• Planeación de recursos humanos: Identifica a

quienes tienen potencial para lograr una promoción.

• Reclutamiento y selección: Ayudan a predecir el desempeño de los candidatos al puesto de trabajo.

• Capacitación y desarrollo: Señalan las necesidades específicas de un empleado en cuanto a capacitación y desarrollo.

• Planeación y desarrollo de la carrera: Evalúan las fortalezas y debilidades de un empleado, y determinan su potencial.


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Usos de la evaluación del desempeño (cont.)

• Programas de remuneración: Brindan una base para las decisiones racionales acerca de los ajustes en los salarios.

• Relaciones internas con los empleados: Se usan para tomar decisiones respecto de los empleados como promociones, descensos de jerarquía, despidos y transferencias.

• Evaluación del potencial de un empleado: Determina el potencial de un empleado a medida que se valora el desempeño en su trabajo.


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Tendencias e innovaciones: Administración del desempeño, la

evaluación y los despidos • Se dispone de aplicaciones computarizadas para

ayudar a la gerencia a hacer recortes y reestructuraciones.

• Las herramientas computarizadas ayudan a identificar a los empleados que deberían irse, en caso de un recorte.

• Programas de cómputo comparan el desempeño de los empleados con las evaluaciones de potencial.

• Es útil para mantener la fuerza laboral en su justa dimensión y evitar así los grandes despidos de personal.


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Factores ambientales de la evaluación del desempeño

• Externos:

– La legislación que requiere que los sistemas de evaluación no sean discriminatorios

– Sindicatos de trabajadores

• Internos, como la cultura corporativa.


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Legislación que rige la evaluación del desempeño, ejemplo real

• Mistretta versus Sandia Corporation: El juez de una Corte federal de distrito falló contra la compañía, al declarar que había “suficientes evidencias circunstanciales para indicar que existe un sesgo en función de la edad, y que políticas basadas en tal sesgo aparecen a través de todo el proceso de evaluación del desempeño, en detrimento de un grupo de edad protegido”.


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Legislación que rige la evaluación del desempeño (cont.)

• Albermarle Paper versus Moody – El caso de la Suprema Corte apoyó los requisitos de validación para las evaluaciones del desempeño.


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Los sindicatos y la evaluación del desempeño

• Por lo general, los sindicatos consideran la antigüedad de los trabajadores en la compañía como base para dar promociones y aumentos salariales.

• Es posible que se opongan vigorosamente al uso de un sistema de evaluación del desempeño, diseñado por la administración.


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Proceso de evaluación del desempeñoAmbiente externo Ambiente interno

Identificar las metas específicas de evaluación

del desempeño

Establecer los criterios del desempeño y comunicarlos

a los empleados

Examinar el trabajo realizado

Evaluar el desempeño

Discutir la evaluación con el empleado


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Establecimiento de los criterios (estándares) del desempeño

• Rasgos de personalidad

• Conductas

• Competencias

• Logro de metas

• Potencial de mejoría


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Rasgos de personalidad

• Ciertos rasgos de los empleados, como actitudes, apariencia e iniciativa, son la base para algunas evaluaciones.

• En ocasiones, no están relacionados con el desempeño en el trabajo o son difíciles de definir.

• Ciertos rasgos se pueden relacionar con el desempeño en el trabajo y, si se establece esta conexión, su uso resultaría adecuado.


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Cuidado con los rasgos de personalidad: Wade versus Mississippi Cooperative

Extension Service • En un sistema de evaluación del desempeño, las

características generales como “el liderazgo, la aceptación pública, las actitudes hacia los demás, la apariencia y el arreglo personal, el comportamiento, las perspectivas de vida, la conducta ética, la inventiva, la capacidad de crecimiento, el estado mental de alerta y la lealtad hacia la organización son factores susceptibles de juzgarse con parcialidad y de verse influidos por las preferencias personales, los caprichos o las fantasías del evaluador; además, son factores claramente subjetivos en cuanto a su forma y, por ello, son susceptibles de recibir un tratamiento completamente subjetivo por parte de quienes realizan las evaluaciones”.


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Formas de comportamiento

• Las organizaciones pueden evaluar el comportamiento o las competencias relacionadas con la tarea de esa persona.

• Ejemplos: Estilo de liderazgo, habilidades para relacionarse con los demás y para trabajar en equipo, así como cooperación u orientación del servicio al cliente.

• Si ciertos comportamientos originan algunos resultados deseados, es conveniente considerarlos en el proceso de evaluación.


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Competencias

• Amplia gama de conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad y conductas que pueden ser de naturaleza técnica, los cuales están relacionados con las habilidades interpersonales o que se orientan a los negocios.

• En los trabajos de liderazgo, las competencias relevantes podrían incluir desarrollo del talento, delegación de autoridad y habilidades para el trato con los demás.

• Las competencias seleccionadas deberían ser aquellas que estén estrechamente asociadas con el éxito en el puesto de trabajo.


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Logro de las metas

• Determinar si las organizaciones consideran que los fines son más importantes que los medios.

• Los resultados establecidos deben estar dentro del control del individuo o del equipo.

• Deben ser aquellos resultados que conduzcan al éxito de la empresa.


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Potencial de mejoramiento

• Muchos de los criterios que se usan se concentran en el pasado.

• El pasado no se puede cambiar.

• Deben poner énfasis en el futuro, incluyendo los comportamientos y los resultados necesarios para desarrollar al empleado, así como para lograr las metas organizacionales.


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Responsabilidad por las evaluaciones

• Supervisor inmediato

• Subalternos

• Colegas y miembros del equipo

• Autoevaluación

• Evaluación de los clientes


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Supervisor inmediato

• Comúnmente es el encargado de la evaluación.

• Por lo regular, está en una excelente posición para observar el desempeño del empleado en el puesto de trabajo.

• Tiene la responsabilidad de administrar una unidad en particular.


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Subalternos• Nuestra cultura ha visualizado de una

forma negativa las evaluaciones que realizan los subalternos.

• Algunas empresas consideran que la evaluación de los gerentes, por parte de los subalternos, es tanto factible como necesaria.

• Se busca hacer un mejor trabajo administrativo.

• Existe la posibilidad de quedar atrapados en un concurso de popularidad.


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Colegas y miembros del equipo

• Conviven muy de cerca con el empleado que se evalúa y, probablemente, tienen una perspectiva clara de su desempeño normal.

• Los problemas incluyen la renuencia de algunas personas que trabajan muy de cerca, especialmente en equipos, para criticarse entre sí.


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Autoevaluación

• Si los empleados entienden sus objetivos y los criterios utilizados para su evaluación, están en una buena posición para evaluar su propio desempeño.

• El progreso de los empleados es un autodesarrollo.

• Los empleados que evalúan su propio desempeño podrían convertirse en individuos más motivados.


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Evaluación de los clientes

• El comportamiento del cliente determina el grado de éxito de una empresa.

• Las organizaciones utilizan este enfoque porque demuestra un compromiso con el cliente, hace a los empleados responsables y motiva el cambio.


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El periodo de evaluación• Se prepara a intervalos

específicos.• Suele ser en forma anual o

semestral. • Quizás el periodo inicie con

la fecha de contratación del empleado.

• Todas las evaluaciones pueden hacerse al mismo tiempo.


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El periodo de evaluación (cont.)

• Es recomendable supervisar con mayor frecuencia el desempeño.

• El 63% de las compañías de alto crecimiento revisan el desempeño más de una vez el año; en contraste, tan sólo el 22% de las compañías de bajo crecimiento lo hacen más de una vez al año.

• En las organizaciones de alta tecnología, la rapidez del cambio requiere que un periodo de desempeño sea más corto, tal vez de tres o cuatro meses.


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Métodos de evaluación del desempeño

• Retroalimentación de 360 grados

• Escalas de calificación

• Incidentes críticos• Ensayo• Estándares laborales• Clasificación• Comparación por

pares

• Distribución obligatoria

• Escala de calificación basada en el comportamiento (ECBC)

• Sistema basado en resultados


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Retroalimentación de 360 grados

• Hay varios evaluadores.

• La evaluación es de niveles múltiples dentro de la empresa y de fuentes externas.

• Se concentra en las habilidades necesarias a través de las fronteras organizacionales.

• Ofrece una medida más objetiva del desempeño de un individuo.

• Hace que el proceso sea más defendible desde el punto de vista legal.


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Escalas de calificación

• Evalúan de acuerdo con factores definidos.

• Registran sus juicios acerca del desempeño sobre una escala.

• Permiten hacer evaluaciones rápidas de muchos empleados.


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Incidentes críticos

• Registros escritos acerca de las acciones altamente favorables o desfavorables.

• La evaluación tiene más probabilidades de cubrir la totalidad del periodo de evaluación.

• No se concentra en unas cuantas semanas o meses pasados.


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Ensayo• Narración breve que describe el

desempeño del trabajador.

• Tiende a concentrarse en un comportamiento extremo del empleado.

• Depende en gran parte de las habilidades de redacción del evaluador.

• La comparación de estas evaluaciones de ensayo podría resultar difícil.


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Estándares laborales

• Compara el desempeño con un estándar predeterminado.

• Estándares: Producción normal de un individuo promedio que trabaja a un ritmo normal.

• Se usan estudios de tiempo y muestras de trabajo.

• Los empleados deben entender la forma en que se establecen tales estándares.


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Clasificación• Todos los empleados de un

grupo se ordenan según su desempeño general.

• Un solo criterio, como el desempeño general, es a menudo la base para la comparación.


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Comparación por pares

• Variación del método de clasificación.• El desempeño de cada empleado se

compara con el de cualquier otro empleado dentro del grupo.


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Distribución obligatoria

• El evaluador asigna a los individuos de un grupo de trabajo a un número limitado de categorías, similares a una distribución normal de frecuencias.

• Supone que todos los grupos de empleados tienen la misma distribución.

• Los defensores de la distribución obligatoria consideran que ésta facilita la elaboración de presupuestos, y protege contra los administradores débiles, que son demasiado tímidos para descartar a los empleados deficientes.


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Distribución obligatoria (cont.)• Requiere que los administradores sean

honestos con los empleados, en relación con qué tan bien ejecutan su trabajo.

• También se denomina sistema de clasifica y despide.

• Es impopular para muchos gerentes.• Quizá dañe la moral y genere desconfianza

en el liderazgo. • Se sospecha que las clasificaciones son una

forma en que las compañías racionalizan los despidos con mayor facilidad.


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Escala de calificación basada en el comportamiento (ECBC)

• Combina los elementos de la escala de calificación tradicional y la técnica de incidentes críticos.

• Los comportamientos en el trabajo, derivados de incidentes críticos, se describen de una manera más objetiva.


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Sistema basado en resultados

• El administrador y el subalterno están de acuerdo en los objetivos del siguiente periodo de evaluación.

• La evaluación se basa en qué tan bien se alcanzaron los objetivos.


8-41

Uso de programas de cómputo

• Disponibles para registrar datos en la evaluación del desempeño.

• Reducen el papeleo.


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Problemas en las evaluaciones del desempeño

• Incomodidad del evaluador• Falta de objetividad

• Error o efecto de halo• Indulgencia/severidad

• Error de tendencia central• Sesgos del comportamiento reciente

• Sesgo personal• Manipulación de la evaluación

• Ansiedad en el empleado


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Incomodidad del evaluador

• El proceso de evaluación del desempeño consume tiempo del gerente.

• La experiencia suele ser especialmente desagradable cuando el empleado no ha tenido un buen desempeño.


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Falta de objetividad

• En las escalas de calificación, los factores como las actitudes, la apariencia y la personalidad son difíciles de medir.

• Estos factores pueden tener poco que ver con el desempeño real en el trabajo de un empleado.

• La evaluación de los empleados, basada principalmente en las características personales, puede colocar al evaluador y a la compañía en posiciones indefendibles.


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Error o efecto de halo

Error de evaluación que ocurre cuando un administrador generaliza una característica del desempeño, ya sea positiva o negativa, o un incidente positivo o negativo, a todos los aspectos de la evaluación del desempeño, dando como resultado una evaluación más alta o más baja de la que merecería el empleado.


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Indulgencia/severidad

• Indulgencia: Dar a un empleado una evaluación de alto desempeño que no merece.

• Severidad: Ser indebidamente crítico en relación con el trabajo de un empleado.

• La peor situación se presenta cuando una empresa tiene administradores tanto indulgentes como severos, y no hace nada para nivelar las injusticias.


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Error de tendencia central

• Ocurre cuando, incorrectamente, se califica a todos los empleados cerca del promedio o la parte media de una escala.

• Quizá se fomente cuando algunos sistemas de escalas de calificación requieran que el evaluador justifique, por escrito, aquellas calificaciones que sean extremadamente altas o extremadamente bajas.


8-48

Sesgos del comportamiento reciente

• A menudo, el comportamiento de un empleado mejora, y la productividad se incrementa, varios días o semanas antes de la evaluación programada.

• Es natural que un evaluador recuerde los comportamientos recientes de una forma más clara, que las acciones de un pasado más distante.

• Llevar registros de desempeño ayuda a evitar este problema.


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Sesgo personal (formación de estereotipos)

• Los administradores permiten que las diferencias individuales, como género, raza o edad, influyan en las calificaciones que otorgan.

• Los efectos de los sesgos culturales, o de la formación de estereotipos, pueden influir en las evaluaciones.

• Por ejemplo, tal vez los empleados de modales suaves sean evaluados de una forma más severa, porque no objetarían de una manera seria los resultados.


8-50

Manipulación de las evaluaciones

• En ocasiones, los gerentes controlan prácticamente todos los aspectos del proceso de evaluación y son capaces de manipular el sistema.

• Por ejemplo, tal vez un supervisor desee otorgar un aumento de sueldo a cierto empleado, o quizá sienta más simpatía por un trabajador que por otro.


8-51

Ansiedad del empleado

• El proceso de evaluación también genera ansiedad en el sujeto evaluado.

• Las oportunidades para obtener promociones, mejores asignaciones de trabajo y un incremento salarial dependerán de los resultados de la evaluación.


8-52

Razones para inflar de forma intencional las calificaciones

• Creencia de que las calificaciones exactas tendrían un efecto dañino sobre la motivación y el desempeño del subalterno.

• Mejorar los méritos de un empleado para recibir recompensas.

• No exponer problemas del departamento ante los demás.

• Evitar la creación de un registro negativo permanente que pudiera originar una vigilancia estrecha sobre el empleado en el futuro.


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Razones para inflar de forma intencional las calificaciones (cont.)

• Proteger a los buenos empleados cuyo desempeño quizá se vea perjudicado con motivo de problemas personales.

• Deseo de recompensar a los empleados que muestren un gran esfuerzo, aun cuando los resultados sean relativamente bajos.

• Evitar una confrontación con ciertos empleados de trato difícil.

• Promover a un empleado deficiente o no aceptado por los demás hacia afuera del departamento.


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Razones para reducir de forma intencional las calificaciones

• Atemorizar a un empleado para que tenga un mejor desempeño.

• Castigar a un empleado difícil o rebelde.• Alentar a un empleado problemático para que renuncie. • Crear un registro sólido para justificar un despido planeado. • Minimizar los méritos de un subalterno para evitar que

obtenga recompensas. • Cumplir con un mandato de la organización que pide a los

administradores abstenerse de otorgar calificaciones altas.


8-55

Características de un sistema de evaluación eficaz

• Criterios relacionados con el trabajo

• Expectativas del desempeño

• Estandarización

• Evaluadores capacitados

• Comunicación abierta y continua

• Revisión del desempeño

• Proceso justo


8-56

Criterios relacionados con el trabajo

• El criterio básico que se necesita en las evaluaciones del desempeño.

• Lineamientos uniformes sobre los procedimientos de selección y decisiones de los tribunales son muy claros al respecto.


8-57

Expectativas del desempeño

• Los gerentes y los subalternos deben estar de acuerdo con las expectativas del desempeño, en forma anticipada al periodo de evaluación.

• Si los empleados conocen con claridad las expectativas, podrán evaluar su propio desempeño y hacer ajustes oportunos.


8-58

Estandarización Las empresas deberían

usar el mismo instrumento de evaluación para todos los empleados, dentro de una misma categoría de puestos, que trabajan para un mismo supervisor.


8-59

Evaluadores capacitados

• Una deficiencia, común en los sistemas de evaluación, es que los evaluadores rara vez reciben una capacitación acerca de cómo realizar evaluaciones eficaces.

• La capacitación debería ser un proceso continuo.

• Hay que dejar claro cómo evaluar a los empleados y cómo realizar entrevistas de evaluación.


8-60

Comunicación abierta y continua• Muchos empleados tienen una

gran necesidad de saber qué tan bien están realizando su trabajo.

• Un buen sistema de evaluación ofrece una retroalimentación altamente deseada sobre una base continua.

• Debería haber pocas sorpresas en la revisión del desempeño.


8-61

Revisión del desempeño

• Se debe asignar un tiempo especial para una discusión formal acerca del desempeño de un trabajador.

• El ocultamiento de los resultados de la evaluación es absurdo.

• Una revisión del desempeño permite detectar cualquier error u omisión en la evaluación, o tal vez un empleado esté en desacuerdo con la evaluación y quiera desafiarla.


8-62

Proceso justo

• Brinda a los empleados la oportunidad de apelar los resultados de una evaluación.

• Tiene que haber un procedimiento para dar curso a las quejas y para tratarlas de una forma objetiva.


8-63

Implicaciones legales

• Las empresas tienen que estar preparadas para más demandas y juicios por discriminación, relacionados con la evaluación del desempeño.

• Es improbable que cualquier sistema de evaluación sea inmune a un desafío legal.


8-64

Por lo general, las cortes requieren las siguientes condiciones:

• La ausencia de un efecto adverso sobre los miembros de clases protegidas, o bien, la validación del proceso.

• Un sistema que prevenga que un gerente dirija o controle la carrera de un subalterno.

• La evaluación debe ser revisada y aprobada por un individuo, o por algún grupo dentro de la organización.

• El evaluador, o los evaluadores, deben tener un conocimiento personal del desempeño del empleado en el trabajo.

• Usar criterios predeterminados que limiten el comportamiento discrecional del gerente.


8-65

Entrevistas de evaluación

• Son el talón de Aquiles de todo el proceso de evaluación

• Programación de la entrevista• Estructura de la entrevista

• Elogios y críticas• Papel de los empleados

• Uso de software• Conclusión de la entrevista


8-66

Estructura de la entrevista

• Discutir el desempeño del empleado.

• Asistir al empleado en el establecimiento de metas, y en los planes de desarrollo personal para el siguiente periodo de evaluación.

• Sugerir medios para el logro de las metas establecidas, incluyendo el apoyo del gerente y el de la empresa.


8-67

Efectuar entrevistas separadas

• Existe un mérito al efectuar entrevistas separadas para discutir: 1. el desempeño y el desarrollo del empleado y 2. la remuneración.

• Tan pronto como surge el tema referente a la remuneración en una entrevista, tiende a dominar la conversación, y el mejoramiento del desempeño se relega a un segundo plano.


8-68

Elogios y críticas

• Los elogios son pertinentes cuando están justificados.

• Las críticas, aun si están justificadas, son especialmente difíciles de expresar.

• La crítica “constructiva” a menudo no se percibe como tal.


8-69

Papel de los empleados

• Deben revisar sus bitácoras o archivos, y hacer notas de todos los proyectos en que hayan trabajado, sin importar si éstos tuvieron éxito o no.

• Esta información debe llegar, antes de la revisión, al escritorio del gerente encargado de evaluar.


8-70

Conclusión de la entrevista • De manera ideal, los empleados saldrían

de la entrevista con sentimientos positivos acerca de la administración, la compañía, el puesto de trabajo y de sí mismos.

• Aunque es imposible cambiar el comportamiento del pasado, el desempeño futuro es otro asunto.

• Debería concluir con planes específicos y mutuamente convenidos para el desarrollo del empleado.


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Perspectiva global: Visiones de dos culturas acerca de las evaluaciones

del desempeño • Surgen problemas especiales cuando las

evaluaciones se efectúan en diferentes ambientes culturales.

• Las compañías chinas tienden a evaluar con base en distintos criterios.

• Dan una gran importancia a las cuestiones morales.

• Es tolerable un desempeño inferior al óptimo, ya que el mantenimiento del control de la familia es la máxima prioridad.


8-72

GRACIAS

Date post:	12-Dec-2015
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