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GPI Emerging Trends

Date post:05-Jan-2017
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  • Numro 5

    PERSPECTIVES INTERNATIONALES

    Nouvelles tendancesA partir de lenqute mondiale Pulse of Internal Audit

  • Table des matires

    Mthodologie et population interroge ..................................... 3

    Introduction .......................................................................... 4

    Auditer la culture ................................................................... 6

    Conclusion ..................................................................... 12

    Sadapter aux volutions technologiques ................................ 13

    Cyberscurit ................................................................. 13

    Big Data ........................................................................ 18

    Conclusion ..................................................................... 22

    Devenir conseiller de confiance ............................................. 23

    Conclusion ..................................................................... 28

    Dernires rflexions .............................................................. 29

    Pour plus dinformations ...................................................... 30

    Comit consultatif

    Nur Hayati Baharuddin, CIA, CCSA, CFSA, CGAP, CRMA IIA Malaisie

    Lesedi Lesetedi, CIA, QIAL IIA Fdration africaine

    Hans Nieuwlands, CIA, CCSA, CGAP IIA Pays-Bas

    Karem Toufic Obeid, CIA, CCSA, CRMA membre de lIIA mirats arabes unis

    Carolyn Saint, CIA, CRMA, CPA IIA Amrique du Nord

    Ana Cristina Zambrano Preciado, CIA, CCSA, CRMA IIA Colombie

    CommentairesNhsitez pas nous faire parvenir vos questions et vos commentaires ladresse suivante : globalperspectives@theiia.org.Copyright 2016 par The Institute of Internal Auditors, Inc., (l IIA ). Tous droits rservs. Toute reproduction du nom ou du logo de lIIA comportera le symbole du systme fdral des marques des tats-Unis. Aucun extrait du prsent document ne peut tre reproduit sous quelque forme que ce soit sans laccord crit de lIIA. La traduction en franais a t ralise par lIFACI.

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    Perspectives internationales : Nouvelles tendances

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  • Mthodologie et population interrogeLenqute de lIIA 2016 Global Pulse of Internal Audit ( Global Pulse ) a t administre sur Internet du 9 au 27 mai 2016.1 LIIA a collect 2 254 rponses de personnes se dclarant actuellement professionnels de laudit interne travers le monde. 52 % des rponses ont t apportes par les membres occupant la fonction hirarchique la plus leve au sein du service daudit interne ou par des directeurs de missions relevant du responsable de laudit interne. Dans le prsent rapport, ce groupe sera dsign sous lappellation de responsables de laudit interne . Parmi les participants lenqute, figurent galement des superviseurs ou managers relevant de directeurs (16 %), des auditeurs internes (28 %), et dautres collaborateurs tels que des prestataires de services (4 %).

    Les personnes interroges, originaires de 111 pays ou territoires offrent un large panel de reprsentation de laudit interne tant en termes de type dorganisation, de secteur dactivit, de chiffre daffaires, deffectif que de taille du service.

    Les participants travaillent principalement au sein dorganisations cotes (34 %), publiques (27 %) et prives (25 %).

    Les secteurs dactivit les plus reprsents sont la finance (32 %), lindustrie manufacturire (12 %), les administrations (11 %), lae sant (6 %) et les services publics (6 %).

    Les rsultats ont t ajusts (normaliss) pour reprsenter la rpartition mondiale des membres de lIIA par rgion.

    1 Des questions ont aussi t poses des personnes bases en Amrique du Nord du 20 octobre 2015 au 10 novembre 2015.

    39%

    7%

    25%

    17%8%

    4%

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  • IntroductionLes responsables de laudit interne du monde entier tendent vers lexcellence. Ils font preuve de perspicacit, dexpertise technique et daptitudes relationnelles pour simposer comme une ressource indispensable la ralisation des objectifs lis la gouvernance, la gestion des risques et la stratgie. Laugmentation prvue des effectifs et des budgets des services daudit interne dans plusieurs rgions du monde rvle que les directions gnrales et Conseils reconnaissent et soutiennent la valeur croissante de laudit interne. Elle permet galement aux fonctions daudit interne de consacrer davantage de temps des domaines critiques, tels que lassurance de la gestion des risques, les risques stratgiques et les systmes dinformation. Nous devons persvrer sur cette voie vers lexcellence de nombreux gards.

    Figure 1 Prvision dvolution des effectifs de laudit interne

    Note : Q49 : Dans les douze prochaines annes, prvoyez-vous que le nombre dquivalents temps plein au sein de la fonction daudit interne :

    Figure 2 Prvision dvolution du budget de laudit interne

    Note : Q50 : Dans les douze prochains mois, prvoyez-vous que le budget de la fonction daudit interne :

    Augmente

    Diminue

    Reste stable

    26%

    6%68%

    Augmente

    Diminue

    Reste stable

    35%

    9%

    56%

    Laugmentation prvue des effectifs et des budgets des services daudit interne dans plusieurs rgions du monde rvle que les directions gnrales et Conseils reconnaissent et soutiennent la valeur croissante de laudit interne.

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  • Dans cette dmarche, lenqute Global Pulse a valu la situation de laudit interne en analysant les nouveaux enjeux et les nouvelles pratiques de gestion de laudit interne au niveau mondial.

    Deux nouveaux enjeux sont traits dans ce rapport : laudit de la culture, dune part, et ladaptation aux volutions technologiques (cyberscurit et Big Data), dautre part. Il traite galement de la faon dont laudit interne peut et doit, dans ces domaines, devenir un conseiller de confiance.

    Ce rapport incite laudit interne continuer de porter son attention sur les nouveaux enjeux et pratiques cls. Plus que jamais, laudit interne fait lobjet dattentes croissantes. videmment, la profession a ralis de grands progrs... mais il reste encore beaucoup faire : cest la raison pour laquelle laudit interne est ce point stimulant et enrichissant.

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  • Auditer la cultureLes expriences passes montrent que la culture peut avoir des rpercussions directes et dfavorables sur les finances, les oprations et la rputation dune organisation. Les Conseils, cadres dirigeants et autres parties prenantes devraient pouvoir compter sur laudit interne pour des missions dassurance et de conseil qui aident lorganisation piloter et renforcer sa culture, et tirer la sonnette dalarme lorsque la situation lexige.

    Laudit interne ralise des contrles lis aux comportements (soft controls) depuis un certain temps dj et value, tout au moins de manire informelle, lexemplarit au plus haut niveau dans de nombreuses organisations depuis que cette dmarche est devenue chose commune. Nanmoins, tandis que certains sengagent dans ltape suivante visant auditer la culture de lorganisation de faon formelle, la majorit fait tat dun grand nombre dobstacles qui les empchent davancer dans cette direction.

    La culture incarne les ides et les valeurs dune organisation, telles quelles se traduisent travers les actes et les comportements de ses collaborateurs. En fait, la culture porte sur la manire dont les choses sont faites au sein de lorganisation.

    La culture souhaite est dfinie au plus haut niveau, elle transparat dans les valeurs fondamentales et le code de dontologie de lorganisation, et distingue les comportements acceptables de ceux qui ne le sont pas. Un comportement inacceptable, voire contraire lthique, cest--dire ce quil NE faut PAS faire, constitue un risque pour une organisation. Pouss lextrme et associ la fraude, la corruption et dautres types de malversations, il nuit la culture de lentreprise. Certains vnements majeurs ont mme provoqu des crises conomiques et lrosion de la confiance de la socit. En 2015, nous avons assist une srie dincidents qui ont eu un grand retentissement et qui sont potentiellement rvlateurs de faux pas culturels, dont un scandale financier chez Toshiba, des accusations de corruption la FIFA, des preuves de tricherie sur les missions de CO2 chez Volkswagen et des rapports sujets caution sur limpact du rchauffement climatique tablis par ExxonMobil. Ces seuls exemples devraient suffire alerter laudit interne et linciter proposer des missions dassurance visant dterminer si la culture de lorganisation est aligne sur les valeurs fondamentales prnes et si elle encourage un comportement thique et une conformit aux lois et rglementations. 72 % de responsables de laudit interne indiquent cependant ne pas auditer la culture lheure actuelle (figure 3).

    Laudit de la culture nest pas une science exacte. De nombreuses organisations prouvent des difficults dfinir leur culture et lintgrer efficacement dans lvaluation des risques et le processus dassurance. Pourtant, il est essentiel de le faire.

    Dr. Ian Peters, directeur gnral,

    Chartered Institute of Internal

    Auditors, Royaume-Uni et Irlande2

    2 FRC calls for greater emphasis on corporate culture, 20 juillet 2016, CCH Daily : https://www.cchdaily.co.uk/ frc-calls-greater-emphasis-corporate-culture (consult le 24 aot 2016).

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  • Figure 3 Part des services daudit interne qui auditent la culture

    Note : Q5 : Votre service daudit interne audite-t-il la culture ?

    Si lexemplarit au sein de lor

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