MODELO DE INNOVACIÓN ABIERTA · 2019-09-02 · Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 7 2....

MODELO DE

INNOVACIÓN

ABIERTA

Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 2

Información del Proyecto

Acrónimo del proyecto: SPACE 4 COCREATE

Título de Proyecto: Open and innovative SPACES for collaborative working between VET providers and business organizations

Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093

Sub-programa:: Actividad Clave 2: Partenariados Estratégicos

Socios autores

Ikaslan Bizkaia

Fondo Formación Euskadi S.L.L.

Auxilium

Eurotraining

Chamber of Comerce and Industry of Slovenia

Fecha de preparación: 30.06.2017

©SPACE 4 COCREATE– Open and Innovative Spaces for Collaborative Working Between

VET providers and Business Organisations 2016

El presente proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea.

Descarga de responsabilidad:

Esta publicación es responsabilidad exclusiva de su autor. La Comisión no es responsable

del uso que pueda hacerse de la información aquí difundida



Índice

1. Prefacio ........................................................................................................................................... 4

2. Concepto de Innovación Abierta ........................................................................................... 7

2.1 Beneficios de la Innovación Abierta .................................................................................. 8

2.2 Innovación Abierta y Modelos de Negocio ..................................................................... 9

2.3 Innovación Abierta y Educación y Formación Profesional ................................... 12

3. Colaboraciones y Sinergias ....................................................................................................15

3.1 Introducción .............................................................................................................................. 15

3.2 Definiciones ............................................................................................................................... 15

3.3 Aspectos clave ........................................................................................................................... 17

3.4 Agentes clave ............................................................................................................................ 17

3.5 Participantes ............................................................................................................................. 18

3.6 Ideas adicionales ..................................................................................................................... 22

4. Estructura ....................................................................................................................................24

4.1 Organizaciones y personas involucradas ..................................................................... 24

4.2 Metodología a seguir ............................................................................................................. 25

4.3 Etapas en la implementación de proyectos de Innovación Abierta. ................. 27

4.4 Calendario .................................................................................................................................. 42

5. Transferibilidad .........................................................................................................................43

5.1 Método de Planificación de Escenarios ......................................................................... 44

5.2 Escenario I: Financiación Pública .................................................................................... 46

5.3 Escenario II: Inversiones Privadas ................................................................................... 47

5.4 Escenario III: Patrocinio cofinanciado .......................................................................... 48

5.5 Conclusión .................................................................................................................................. 49

6. Casos de éxito .............................................................................................................................51

7. Bibliografia ..................................................................................................................................56

8. Glosario .........................................................................................................................................59

9. Abreviaciones .............................................................................................................................61


1. Prefacio

El modelo SPACE 4 COCREATE es uno de los resultados principales desarrollados en el

marco de la asociación estratégica ERAMUS + “Open and Innovative Spaces for

Collaborative Working between VET Providers and Business Organisations” financiada

por la Comisión Europea en la convocatoria de propuestas 2016.

Hoy en día las organizaciones se enfrentan a cambios muy importantes y a largo plazo que

van más allá de la crisis que hemos atravesado y que tienen impacto en ámbitos

económicos y sociales.

Estos cambios geo-políticos, económicos y sociales están obligando a las empresas a

modificar sus "formas de hacer", a hacer las cosas de una manera mejor o diferente, a

transformar sus propuestas de valor, su presencia internacional y su organización, y su

modelo de gestión. Es necesario innovar permanentemente en los productos y servicios

que ofrecen y cuestionar permanentemente la validez de sus modelos de negocio. Se

necesitarán más y mejores inversiones e innovación para respaldar su competitividad y

fortalecer la recuperación económica. La innovación y la creatividad deben incrementarse

en todos los niveles de la Educación y la Formación1..

El talento y la innovación son factores clave en la ecuación como garantía de

empleabilidad y competitividad. En este contexto complejo e incierto, el concepto de

innovación abierta se usa como un aliado. “La Innovación Abierta es el uso de entradas y

salidas intencionadas de conocimiento con el objetivo de acelerar la innovación interna y de

ampliar sus mercados externos, respectivamente. Este paradigma asume que las firmas

pueden y deben usar tanto las ideas externas como las internas y los caminos hacia el

mercado interno y externo, ya que lo que buscan es evolucionar su tecnología”2.

Aunque los Sistemas de Educación y Formación Profesional (EFP) actuales están

cambiando la forma de hacer y comienzan a colaborar con el mundo empresarial, es cierto

que hoy en día el sistema de EFP se basa en una forma tradicional de hacer donde el

estudiante de EFP tiene un rol pasivo y situado lejos de la situación real empresarial.

Nuestro desafío es abordar los Sistemas de Innovación de EFP para generar nuevas

oportunidades y favorecer la creación de empleo. Por lo tanto, es necesario anticiparse a

1 Council Conclusions of 12 May 2009 on a strategic framework for European cooperation in education and training

(ET 2020) [Official Journal C 119 of 28.5.2009]. 2

Chesbrough, Henry (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm.

http://www.amazon.com/Open-Innovation-Researching-New-Paradigm/dp/0199290725


las necesidades de la industria / empresa, identificar proactivamente las oportunidades

para generar nuevos productos o procesos productivos, que mejoren la competitividad de

las empresas y la empleabilidad de los jóvenes.

El proyecto SPACE 4 COCREATE planea utilizar todas las posibilidades y oportunidades de

los sistemas de Formación Profesional, así como su cercanía con las empresas

(principalmente a las PYME), para actuar como un impulsor de la innovación en ellas,

movilizando el talento de los jóvenes de EFP. El proyecto SPACE 4 COCREATE utilizará su

propio Modelo de Innovación Abierta para desarrollar e implementar proyectos de

innovación dentro de las empresas que movilicen las capacidades y talentos de los jóvenes

de EFP y fortalezca la conexión entre la Formación Profesional y la empresa (Aprendizaje

Basado en el Trabajo).

Este documento, el Modelo SPACE 4 COCREATE, se ha creado como un manual para la

implementación de Proyectos de Innovación Abierta (IA). Puede ser utilizado como un

documento fundamental por empresas, proveedores de educación y capacitación y

cualquier otra organización involucrada en la implementación y desarrollo de Proyectos

de Innovación Abierta. Todos los agentes interesados en el ámbito de la Innovación

Abierta, así como representantes del ámbito empresarial y de Educación y Formación han

participado durante la elaboración del modelo en las distintas etapas desarrolladas:

- Identificación de buenas prácticas sobre Innovación Abierta implementadas con éxito

en Europa.

- Análisis de las buenas prácticas identificadas y selección de los criterios de éxito.

- Definición y validación del marco del Modelo de acuerdo con los criterios

seleccionados.

Este documento está estructurado en cinco capítulos principales:

El primero introduce el concepto de Innovación Abierta, qué incluye, cuáles son sus

beneficios, y así como la relación con los modelos de negocio y los sistemas de Educación y

Formación Profesional.

El segundo capítulo Colaboraciones y Sinergias hace referencia a las diferentes

posibilidades de colaboración que pueden darse durante la implementación del proyecto.


El tercer capítulo define la Estructura del Modelo SPACE 4 COCREATE; quiénes son los

participantes, el papel que juegan y las fases que el modelo comprende. Incluyendo la

metodología y las herramientas propuestas.

Los aspectos de transferibilidad están incluidos en el capítulo cuarto; se describen las

diferentes situaciones que pudiesen darse teniendo en cuenta las tendencias de los

diferentes escenarios.

El último capítulo incluye Casos de Éxito que puedan ayudar a las empresas, proveedores

de Educación y Formación Profesional y otras organizaciones a entender el uso y la

implementación de la Innovación Abierta en la vida real.

Al final del documento, se incluye bibliografía y referencias utilizadas para su elaboración.

El glosario y las abreviaciones pueden encontrarse en la parte final del documento.


2. Concepto de Innovación Abierta

La Innovación Abierta (IA) es un concepto que se ha extendido ampliamente en los últimos

años, que se define como “este paradigma asume que las firmas pueden y deben usar tanto

las ideas externas como las internas y los caminos hacia el mercado interno y externo, ya que

lo que buscan es evolucionar su tecnología” Chesbrough et al (2006a). Se tendrá en cuenta

que toda organización, independientemente de su eficacia, necesita comprometerse de

manera profunda y extensiva con los conocimientos, redes y comunidades externas

(Comisión Europea, 2016) ofreciendo un especio adicional para la creatividad y la

utilización de ideas y tecnologías internas no utilizadas, para ir más allá de las fronteras de

la propia organización.

Se originó en grandes empresas como IBM, Philips y Unilever y se ha incorporado en sus

prácticas habituales desde entonces. La Innovación Abierta se ha introducido de forma

pionera en industrias como el software, electrónica, farmacéutica, biotecnología y

telecomunicaciones (Plataforma de Política para la Innovación, 2017). No sólo las grandes

empresas, sino también las PYMEs están adoptando la Innovación Abierta, utilizando

estratégicamente su propiedad intelectual como su principal ventaja competitiva en el

mercado. De Jong (2006), que analizó los aspectos clave y obstáculos en la aplicación de la

Innovación Abierta en las PYMES en Holanda, descubrió que las tendencias hacia la

Innovación Abierta también se observan en las PYMEs innovadoras que en cierto modo, se

ven “obligadas” a aplicar dichas prácticas debido a su tamaño y sus limitados recursos.

Aunque sus raíces vienen de grandes empresas y negocios, también se puede aplicar a

sectores sociales y gobiernos. Un ejemplo de éxito es la NASA, que utiliza la IA para

encontrar conocimientos sobre los mayores retos y la organización sin ánimo de lucro

Emergencia que construye asociaciones colaborativas para la gestión de crisis en zonas de

conflicto. Las iniciativas Datos Abiertos y Ciudades Abiertas comparten conocimientos

útiles con ciudadanos, ofreciendo nuevas formas de empoderar a las personas para

mejorar sus vidas. Con Innovación Abierta 2.0, se están desarrollando nuevas políticas de

innovación para acelerar estas tendencias (Comisión Europea, 2016).

Surge una discusión más profunda acerca del concepto al pensar en el costoso y arriesgado

proceso de los enfoques tradicionales para desarrollar la innovación dentro de la empresa

en su laboratorio o su departamento de I+D. La Innovación Abierta se desarrolla mejor si

se asume que los conocimientos están diseminados y se puede acceder a ellos


desarrollando mecanismos eficaces y entonces se pueden compartiendo estos

conocimientos con otros.

Según la Comisión Europea (2016), ciertos estudios que utilizan la Encuesta de Innovación

Comunitaria concluyen que las organizaciones con más fuentes externas de conocimientos

logran mejor desempeño en innovación que aquellas que utilizan menos fuentes. Un

estudio reciente de 125 grandes empresas también ha descubierto que las empresas que

utilizaban la innovación abierta estaban obteniendo mejores resultados en innovación.

La Innovación Abierta crea ventajas para las empresas con el fin de mejorar y

comercializar sus tecnologías. Crea oportunidades para una colaboración eficaz,

consorcios de I+D, colaboraciones estratégicas entre empresas del mismo sector o

asociaciones con organizaciones educativas, universidades, organizaciones de

investigación pública y muchas más. Esto les da prioridad frente a otras empresas debido a

que la gestión eficaz de la propiedad intelectual, combinada con la agudeza del negocio

puede ayudar a las empresas a desarrollar estrategias eficaces de Innovación Abierta.

2.1 Beneficios de la Innovación Abierta

Entre los beneficios más obvios de la Innovación Abierta está el gran número de

tecnologías e ideas a las que las empresas y organizaciones tienen acceso para desarrollar

frente a un reto. En concreto, para las empresas, la Innovación Abierta se considera una

herramienta estratégica que minimiza los riesgos de la inversión y el desarrollo de un

nuevo producto, y ofrece más flexibilidad y capacidad de respuesta. Las empresas no sólo

aumentan la velocidad de explotación y captación de valor económico tomando licencias

internas o prestando las ideas no utilizadas; también crean un sentido de la urgencia sobre

las tecnologías disponibles internamente (“utilizarlas o perderlas”) entre grupos internos

(Plataforma de Políticas de Innovación, 2017).

Según Docherty (2006), los principales beneficios de la Innovación Abierta son:

Capacidad de utilizar el I+D desarrollado externamente

Mayor alcance y capacidad de nuevas ideas y tecnologías

Oportunidad de reorientar algunos recursos internos en la búsqueda, selección y

gestión de la implantación

Mejores beneficios del I+D interno a través de la venta o permiso de utilización

de la propiedad intelectual que de otro modo no se utilizaría

Mayor sentido de la urgencia de grupos internos para actuar sobre las ideas o la

tecnología


Capacidad de realizar experimentos estratégicos con menor riesgo y menos

recursos, con el fin de ampliar el núcleo del negocio y crear nuevas fuentes de

crecimiento

A lo largo del tiempo, la oportunidad de crear una cultura más innovadora a

partir del “de fuera hacia dentro”, a través de la exposición continuada y las

relaciones con innovadores externos.

La Innovación Abierta no debe hacer sombra a los esfuerzos internos en I+D, sino que

debe complementarlos con ideas y tecnologías externas. De lo contrario puede aumentar

la dependencia de socios externos y puede limitar el proceso de control o alienar la gestión

de la innovación y puede producir la pérdida de algunas competencias tecnológicas. La

gestión eficaz de la propiedad intelectual y el posible vínculo del conocimiento

desarrollado durante el proceso de Innovación Abierta se tienen que tener en cuenta al

desarrollar estas prácticas internamente. La generalización de excedentes de

conocimientos en propiedad a través bien de la compensación (permisos) o sin

compensación (modelo de fuente abierta) (Gassmann et al, 2010) también puede alterar el

proceso de la Innovación Abierta si no se definen estructuras específicas desde el

principio.

2.2 Innovación Abierta y Modelos de Negocio

El estudio de los modelos de negocio en el contexto de la Innovación Abierta es importante

para comprender la Innovación Abierta. Antes de relacionar estos dos conceptos, servirá

de ayuda definir el papel de un modelo de negocio que “… describa las bases de cómo una

organización crea, distribuye y obtiene valor” (Osterwalder & Pigneur, 2009:14). Esto

puede ser una clara diferencia entre los modelos de Innovación Abierta y Negocio Abierto,

ya que en ocasiones ambos términos se utilizan indistintamente (Vanhaverbeke &

Chesbrough, 2014). Los modelos de negocio pretenden ofrecer una representación

holística del negocio de la empresa y lograr una mejor comunicación entre distintas

actividades. Ofrecen a las empresas una comparación entre distintas estrategias

(posicionamiento y diferenciación) y son la base de la ventaja competitiva.


Fig 1. Posición del modelo de negocio en la empresa

Fuente: Osterwalder, 2011

Los modelos de negocio tienen éxito cuando responden a las necesidades del cliente de

una manera nueva o más completa y contienen elementos clave que los competidores no

son capaces de imitar (con éxito). Los buenos modelos de negocio se pueden hacer

públicos sin preocuparse por la imitación de la competencia. Un aspecto a considerar es

que los modelos de negocio no son estáticos, incluso un buen modelo de negocio necesita

crítica, revisión y desarrollo. Se pueden producir cambios debido a cambios en la

competencia, cambios en las necesidades del cliente o cambios en el ambiente del

mercado, o incluso por el progreso o avance tecnológico.

Un modelo de negocio abierto es un poderoso modelo organizativo de innovación. Los

modelos de negocio abierto pueden llevar a un mejor desempeño financiero reduciendo

los costes de innovación, generando ingresos extra valorizando tecnologías mediante

acuerdos y cediendo actividades cuando no se puede obtener beneficio de la tecnología en

los mercados de la empresa (Chesbrough & Vanhaverbeke (2014:53). Esto se refleja en la

interconexión entre los modelos de negocio y las actividades de innovación de una

empresa o sus socios externos de innovación. Como Chesbrough & Vanhaverbeke (2014)

describen en el libro New Frontiers in Open Innovation [no es casualidad que al modelo de

negocio abierto también se le llame “modelo de negocio de Innovación Abierta” o “nuevo

modelo de negocio de Innovación Abierta”]. Por ello, la Innovación Abierta y los modelos

de negocio abierto se pueden considerar de forma independiente. Para una empresa es

viable embarcarse en una Innovación Abierta, pero seguir un modelo de negocio cerrado.

MODELO DE NEGOCIO

ESTRATEGIA

ORGANIZACIÓN TECNOLOGÍA


La distinción entre la innovación abierta y los modelos de negocio abiertos ayuda a

comprender la conexión y relación entre ellos. El uso de tecnologías externas y el

establecimiento de acuerdos colaborativos en la Innovación Abierta es normalmente

temporal, ya que la colaboración cesa una vez que finaliza una investigación u objetivo

común. Con los modelos de negocio abiertos los socios habitualmente forman un equipo

durante el ciclo de vida completo del producto según los acuerdos tomados al inicio de la

colaboración.

Niveles de Creatividad en la Innovación Abierta

Creatividad entrante:

Cuando la empresa no sabe qué innovar, la creatividad entrante puede inspirar al

departamento de I+D con respuestas basadas en los recursos externos como el feedback y

las necesidades de los clientes. Estos conocimientos externos se utilizan para orientar el

proceso de innovación dentro de la organización y desarrollar productos y servicios

innovadores que cumplen con las expectativas de los consumidores finales (Strazdas &

Cernevicuite, 2015).

Creatividad saliente:

Muchos productos o tecnologías innovadores desarrollados por los departamentos de I+D

no consiguen el éxito en el mercado (Yström, 2014) o no encajan en el modelo de negocio

de la empresa. Los productos que fracasan se sustituyen por otros nuevos y se consideran

una pérdida en el presupuesto de innovación (Liao et al, 2014). Chersbrough (2010)

indicó que los proyectos que fracasan dentro del modelo de negocio de la empresa pueden

encontrar su camino hacia el éxito fuera de la empresa comercializándolos a través del uso

de un modelo de negocio innovador de una forma distinta al modelo aplicado dentro de la

empresa de origen.

Creatividad asociada:

La creatividad asociada funciona de una manera similar al modelo de creatividad entrante.

La diferencia es que la creatividad asociada pretende construir una asociación que se

utiliza para recoger información del entorno de funcionamiento. Esta asociación puede ser

formal o informal.


2.3 Innovación Abierta y Educación y Formación Profesional

La principal cuestión que surge al analizar sobre la conexión entre la Innovación Abierta y

la Educación y Formación Profesional son las estrategias de apoyo que existen a nivel

nacional y gubernamental de elaboración de políticas innovadoras que se podrían

incorporarse en la educación. Las políticas innovadoras se deberían centrar en la

construcción de competencias (educación, formación y habilidades) cuando se están

diseñando, para reflejar las necesidades del mercado local (Borras & Edquist: 2014). La

Innovación Abierta a nivel educativo está principalmente relacionada con cómo aplicar los

métodos innovadores en la educación y cómo relacionar a las organizaciones educativas

como la EFP con empresas y organizaciones para crear “co-productos” de innovación.

Una de las principales dificultades identificadas en el esfuerzo de crear una relación entre

la Educación y Formación Profesional y las empresas u organizaciones es generar

confianza entre las instituciones de EFP y otros socios sobre su uso como fuente externa

de información e ideas. La dificultad recae sobre el hecho de que mientras que existen

conexiones entre las Instituciones de Educación Superior y las empresas en muchos países

y que los institutos de investigación también constituyen una fuente principal de ideas

para las empresas que aplican la Innovación Abierta en sus prácticas, las organizaciones

de EFP no se perciben como fuente de ideas externas. Este es un reto que se debe

considerar al tratar de construir relaciones valiosas que puedan llevar a la resolución de

los Retos de Innovación Abierta.

Sin embargo, asociarse con organizaciones de EFP tiene grandes ventajas por múltiples

razones, que pueden beneficiar tanto a las empresas como a las instituciones educativas,

activas en la oferta de formación profesional.

Ventajas para las empresas de asociarse con la EFP para la Innovación

Abierta

Algunas de las principales ventajas de considerar a las organizaciones de EFP y el

alumnado de EFP como fuente de nuevas ideas externas es que están más conectados con

el mercado. En realidad, los currículos de la EFP habitualmente están diseñados para

responder directamente a las necesidades del mercado y están combinados con periodos

obligatorios de prácticas en empresas, que conectan al alumnado con el mercado laboral

de un modo inmediato y directo. Esta es la gran ventaja que los distingue del conocimiento

y los cursos teóricos diseñados e impartidos a nivel universitario, donde los conocimientos

son más abstractos y basados en aplicaciones teóricas.


Las organizaciones de EFP crean un entorno que está ligado a las condiciones de trabajo

reales, donde el alumnado puede ver a diario los problemas funcionales y las posibles

soluciones que se pueden aplicar. Aprenden habilidades prácticas y cómo utilizar las

herramientas y aplicar conocimientos de forma práctica. Esto ofrece un espacio para el

pensamiento y la creatividad, además de ofrecer la oportunidad de tomar la iniciativa y

desarrollar habilidades necesarias en el mercado laboral. Por ello, el profesorado de las

organizaciones de EFP son profesionales que tienen una gran experiencia profesional en el

área y pueden aplicar los conocimientos, además de transferírselos al alumnado

directamente del entorno laboral.

Además, el alumnado de EFP está directamente asociado con el uso de los productos con

fines profesionales o para el uso personal, por lo que tienen experiencia en la demanda

del producto y el mercado abierto y pueden identificar posibles huecos y oportunidades

para la creación de nuevos productos. Además constituyen los clientes del futuro, por lo

que tener en cuenta su opinión puede llevar a la creación de productos que puede tener un

gran éxito en el mercado.

Ventajas para las organizaciones de EFP que participan en la

Innovación Abierta

En las organizaciones de EFP, las estructuras de Innovación Abierta se pueden incorporar

en los sistemas de EFP produciendo muchos beneficios para el alumnado. Las principales

ventajas de participar en la Innovación Abierta es que las organizaciones de EFP se pueden

implicar en una red de instituciones que pueden intercambiar información acerca de las

mejores prácticas que se pueden aplicar en la EFP. La modernización de los currículos y

métodos de enseñanza, especialmente en los países en los que la educación se basa aún en

los métodos tradicionales, se puede considerar un beneficio directo. Incorporar nuevos

retos prácticos en el currículo puede ayudar al alumnado a aprender de manera

pragmática y trabajar con plazos. Además, el alumnado debe aprender a colaborar y

trabajar en equipo, en redes con otros alumnos/as y profesores/as además de

profesionales de empresas y responder de forma semiprofesional en el entorno laboral.

Para resolver retos de IA, el alumnado necesitará utilizar sus habilidades técnicas,

habilidades en TIC y aplicar nuevos conocimientos prácticos bajo la supervisión de un

profesor/a. El establecimiento y uso de incentivos concretos para la innovación como

unidades nacionales de innovación y/o premios a la innovación puede mejorar la

participación de las organizaciones y alumnos/as de EFP en la resolución de retos

(OCDE/CERI, 2007:5)


La colaboración con empresas en la Innovación Abierta también puede beneficiar la

construcción de capacidades de los accionistas en áreas específicas y en el desarrollo de

relaciones entre organizaciones de EFP y el sector privado. Esto puede conducir a

asociaciones con el sector privado que sería beneficioso para establecer sinergias para la

formación del profesorado y para prácticas de los estudiantes en empresas. Las relaciones

con empresas pueden comenzar en forma de retos de Innovación Abierta en los que el

alumnado puede aprender haciendo de manera práctica y resolviendo un problema

asignado, pudiendo obtener como premio prácticas en un entorno laboral real y dentro de

la empresa.


3. Colaboraciones y Sinergias

3.1 Introducción

La colaboración y la sinergia son componentes clave del modelo de Innovación Abierta. La

colaboración se necesita para lograr la sinergia necesaria para estimular de la innovación.

La importancia de las asociaciones horizontales y verticales entre distintas organizaciones

(p.ej. Gobiernos locales y nacionales, escuelas, universidades, ONGs, empresas locales e

internacionales, etc.) ha sido subrayada en todos los ejemplos de buenas prácticas

recogidos en el proyecto SPACE 4 COCREATE.

La sinergia lograda a través de procesos de colaboración permite la innovación, recogida

de recursos, transferencia de conocimientos, saber hacer y experiencia.

Este capítulo tratará de discutir los distintos tipos de colaboración y sinergia conocidos

entre el sector empresarial y educativo y tratará de pensar en ellos en un contexto de

modelo de Innovación Abierta para el trabajo colaborativo entre proveedores de EFP y

organizaciones empresariales.

Basados en una revisión de la documentación y los ejemplos de buenas prácticas

recogidos, se estudiarán algunos tipos de colaboraciones con el fin de encontrar un

modelo adecuado de colaboración para los proyectos de Innovación Abierta entre

organizaciones de EFP y empresariales, dirigidos a profesionales de los centros de EFP,

principalmente profesorado y tutores/as que desarrollan proyectos de innovación con

empresas a través de equipos jóvenes de EFP, estimulando la innovación entre los jóvenes

de la EFP y apoyando sinergias entre el mundo educativo y empresarial. Es interesante

que el área de la Innovación Abierta también demuestre el papel cambiante del

profesorado, ya que ya no se limita solo a la enseñanza en el propio centro sino también a

colaboraciones.

3.2 Definiciones

La colaboración es la acción de trabajar con alguien para producir algo, mientras que la

sinergia es donde el todo es superior a la suma de sus partes. En otras palabras, cuando

dos o más personas u organizaciones colaboran, pueden lograr más juntas que lo que

pueden lograr por separado.

Al explorar ejemplos positivos de colaboración entre los sectores de la educación y la

empresa en el área de la Innovación Abierta, hemos observado ejemplos de colaboración


entre la educación superior y la industria, que se consideran un “componente crítico de

sistemas eficientes de innovación nacional” (Guimón, 2013). Será, por lo tanto, necesario

concienciar y desarrollar un modelo de colaboración entre las organizaciones de EFP y

empresas.

La colaboración es la base de la Innovación Abierta, ya que “la premisa básica de la

Innovación abierta es abrir el proceso de innovación a todos los jugadores activos de

manera que pueda circular libremente el conocimiento y transformarse en productos y

servicios que creen nuevos mercados, impulsando una cultura más fuerte de

emprendimiento” (Dirección General de Investigación e Innovación, 2016). Las

colaboraciones son especialmente útiles porque necesitan superar la brecha cultural. Las

empresas y empresarios/as deben pensar libremente y desafiar sus formas tradicionales

de hacer las cosas. Con el fin de lograrlo, “los empleados/as deben superar el “no se ha

inventado aquí”. En otras palabras deben abandonar su oposición a desarrollar y

comercializar las soluciones de otros/as” (Lichtenthaler, 2011). Todos estos cambios de

actitud ayudan a crear una base fértil para el desarrollo de nuevas innovaciones. Las

organizaciones de EFP deben ser más reconocidas como un vínculo importante para la

Innovación Abierta.

El concepto de Innovación Abierta está en constante evolución y se mueve de las

transacciones y colaboraciones lineales y bilaterales a ecosistemas de innovación

dinámicos en red, multi-colaborativos (…) Esto significa que una innovación concreta no

se puede considerar como el resultado de actividades predefinidas y aisladas de

innovación, sino más bien como el resultado de un complejo proceso de co-creación que

incluye flujos de conocimientos en todo el entorno social y económico. Esta co-creación

tiene lugar en distintas partes del ecosistema de la innovación y requiere un intercambio

de conocimientos y capacidades por parte de todos los actores implicados, tanto

negocios, académicos, instituciones financieras, autoridades públicas o ciudadanos

(Dirección General de investigación e Innovación, 2016).


3.3 Aspectos clave

En general, existen ciertos aspectos que deben definirse claramente al iniciar un Proyecto

de colaboración:

1. objeto de la colaboración;

2. identificación de agentes clave;

3. identificación de participantes;

4. participación – abierta/cerrada (ver ejemplos en figura 2);

5. gobernanza – jerárquico / plano (ver ejemplos en figura 2);

6. nivel – local / regional, nacional, transnacional, internacional; en equipo, en

comunidad, en red;

7. dimensiones del funcionamiento de la asociación – liderazgo, administración y

gestión (relacionado con 3 y 4), eficiencia de la asociación, recursos no financieros,

retos de implicación de los socios, y retos relacionados con la comunidad;

8. evaluación del éxito de la colaboración – desarrollo de medidas para la evaluación.

3.4 Agentes clave

Existen ciertos actores clave en la Innovación Abierta, como se sugiere en la

documentación sobre el tema (Dirección General para la Investigación e Innovación,

2016), que también se pueden considerar en el contexto de proyectos de Innovación

Abierta EFP-empresas.

El sector público (crea ámbito regulador, una demanda de innovación, etc. ;

surgen dos cuestiones en relación con el sector público: si se necesita un

marco institucional y el papel de las políticas públicas en el impulso de dichas

colaboraciones);

El sector financiero (construcción de instrumentos e instituciones financieras

más favorables a la innovación, ya que el acceso a la financiación no es fácil por

ser la innovación un negocio potencialmente arriesgado);

Negocios;

Educación (universidades, instituciones de educación superior y

organizaciones públicas de investigación / organizaciones de investigación y

tecnología, que desempeñan un papel clave en el ecosistema de la innovación,

no solo como productores de conocimientos, sino también como co-creadores

y generadores de capital humano cualificado);

Ciudadanos;

Organizaciones intermediarias.


Es importante concienciar también acerca de los futuros trabajadores/as cualificados/as

procedentes del Sistema de EFP. Las tendencias muestran que los trabajadores/as

actuales y especialmente futuros/as obtienen/obtendrán conocimientos, habilidades

técnicas y sociales y una comprensión general del proceso de trabajo y por tanto suponen

un agente importante en el proceso de la Innovación Abierta. La ciudadanía, los

usuarios/as y las organizaciones de la sociedad civil tienen un papel central y transversal

en la atracción de la innovación hacia el mercado (Dirección General de Investigación e

Innovación, 2016). Los agentes intermedios en la Innovación Abierta son los responsables

de facilitar la actividad de Innovación Abierta que asumen las empresas, centrándose en

explotar por completo los beneficios de la acción mutua y mitigando en profundidad las

desventajas y los riesgos para todas las empresas.

3.5 Participantes

El modelo SPACE 4 COCREATE considera que los participantes en la implantación de los

proyectos de Innovación Abierta podrían ser:

- Organizaciones facilitadoras. Estas organizaciones (personas) ayudan a la organización

empresarial y alumnado/profesorado durante el proceso de IA. Impulsan el proceso y

actúan como conexión en los distintos pasos. Tienen una función independiente, con un

vínculo claro solo con el modelo SPACE 4 COCREATE y sus criterios y requisitos.

Según el grado de madurez del alumnado implicado, se podrá distinguir entre:

Modelo tutelado dirigido a jóvenes de entre 16 y 20 años. Requiere la figura de un

tutor/a durante el proceso. Se trata de una persona que guía al alumnado en las

distintas fases del proceso…

Modelo facilitado para jóvenes más maduros, de más de 19 años. Requiere la figura

de un facilitador/a durante el proceso. Será una persona que acompañe al

alumnado, ayudándoles a lograr un resultado.

- Organizaciones empresariales: Estas organizaciones propondrán un objetivo a cumplir.

Dentro de la organización habrá al menos dos perfiles que deben conocer el modelo e

implicarse: representante legal de las organizaciones (las decisiones deben estar apoyadas

por él/ella); al menos una persona que represente a la empresa durante el desarrollo del

IA.


- Centros de Educación y Formación Profesional: Son las organizaciones que proporcionen

los alumno/as para trabajar en el reto y al profesorado / educadores/as que apoye al

alumnado.

Figura 2. Participantes en proyectos de innovación abierta y colaborativa

FACILITADOR

ORGANIZACIONES

EMPRESARIALES

ORGANIZACIONES DE

EFP


Figura 3. Ejemplo de distintos tipos de participación y gobierno en proyectos de IA3

3 Pisano, G. P., & Verganti, R. ¿Qué tipo de colaboración es adecuada para ti? Harvard Business Review. 12 (2008). URL: https://hbr.org/2008/12/which-kind-of-

collaboration-is-right-for-you (30.6.2017).

Parque de Innovación Lugar en el que una empresa puede plantear un problema, cualquiera puede ofrecer soluciones y la empresa elige las soluciones que mejor le parecen. Ejemplo: página web InnoCentive.com, donde las empresas pueden plantear problemas científicos.

Comunidad de Innovación Una red en la que cualquiera puede plantear problemas, ofrecer soluciones y decidir qué soluciones utilizar Ejemplo: Linux, comunidad de software de fuentes abiertas.

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iert

a

Ventajas: Se reciben un gran número de soluciones de áreas que pueden estar más allá del ámbito de experiencia o conocimientos y normalmente se obtiene un amplio abanico de ideas interesantes Reto: Atraer varias ideas de varios dominios y filtrarlas. Facilitadores: la capacidad de probar y filtrar soluciones a bajo coste; plataformas de información que permiten a las partes contribuir de manera fácil; pequeños problemas que se pueden resolver con herramientas sencillas de diseño o grandes problemas que se pueden descomponer en partes más pequeñas con las que pueden trabajar los colaboradores de manera autónoma

Círculo de Elite Grupo selecto de participantes elegidos por una empresa que también define el problema y selecciona las soluciones Ejemplo: Grupo selecto Alessi de 200 expertos en diseño que desarrollan conceptos para productos del hogar.

Consorcio Grupo privado de participantes que seleccionan conjuntamente los problemas, deciden cómo realizar el trabajo y eligen soluciones Ejemplo: asociación de IBM con empresas selectas para desarrollar conjuntamente tecnologías de semiconductores

Ce

rra

da

Ventaja: recibes soluciones de los mejores expertos en un dominio de conocimientos seleccionado. Reto: identificar el dominio de conocimientos adecuado y las partes adecuadas. Facilitadores: la capacidad de encontrar talento nuevo en redes adecuadas; la capacidad de desarrollar relaciones privilegiadas con las mejores partes.

Gobierno

Jerárquico Plano

Ventaja: controlas la dirección de la innovación y quién captura el valor de la misma. Reto: elegir la dirección adecuada. Facilitadores: la capacidad de comprender las necesidades del usuario/a; la capacidad de diseñar sistemas de forma que se pueda dividir el trabajo entre externos y luego integrarlo

Ventaja: compartir la carga de la innovación. Reto: hacer que los colaboradores converjan en una solución que será beneficiosa. Facilitadores: procesos y normas que llevan a las partes a trabajar en concierto para lograr los objetivos comunes.

https://hbr.org/2008/12/which-kind-of-collaboration-is-right-for-you



La colaboración o sinergia será natural si todas las partes implicadas obtienen algún tipo

de beneficio del proceso. El proceso de Innovación Abierta deberá ser transparente, se

deberá poder trabajar en él y estar bien explicado, especialmente si está implicado

alumnado menor de edad.

Esta colaboración se deberá centrar en los beneficios dobles tanto para el alumnado de

EFP como para las empresas. Lo que más se necesita es tomar conciencia del concepto de

Innovación Abierta y destacar la motivación e incentivos que deben utilizarse para

motivar a ambas partes a desarrollar una colaboración con éxito.

Los programas de colaboración entre centros de EFP y empresas necesitan que todos los

socios aporten sus conocimientos y recursos disponibles. Se ha redactado una lista de lo

que cada parte puede poner encima de la mesa:

Centros de EFP:

Pueden aportar alumnado capaz de participar en distintos objetivos con

incentivos económicos, o diseñar un programa de aprendizaje para este

proceso;

Pueden incorporar estos métodos en su currículo;

Pueden construir estructuras cooperativas y ofrecer formación combinada con

prácticas en empresas, en las empresas u objetivos que mejoren la interacción

entre el alumnado de EFP y los representantes de las empresas;

Implican al profesorado en el proceso de motivación.

Empresas:

Deben tener la mente abierta, ser creativas y dispuestas a externalizar, además

de estar abiertas a nuevas ideas;

Deben estar interesadas en la cooperación o ya están colaborando con centros

de EFP;

Pueden estar dotadas de incentivos, como el “reconocimiento” de excelencia o

innovación;

Pueden tener acceso a las necesidades de la mayoría de la población y pueden

implicar al alumnado en el proceso de diseño como posibles consumidores/as;

Deben estar preparadas para asignar un presupuesto a resolver el reto de la

empresa.


Hay que añadir que los niveles de motivación para este tipo de colaboración deben ser

altos. Además, la colaboración entre las partes en estas asociaciones es crucial. Aunque la

existencia de patentes y otras medidas que pretenden proteger la propiedad intelectual

minimicen la posibilidad de los riesgos de apropiación, aún existe cierto escepticismo en

las empresas y, en menor medida, entre otros miembros del “modelo de hélice cuádruple”

(gobierno, educación y participantes civiles).

Los proyectos de colaboración de Innovación Abierta entre centros de EFP y empresas

deberán buscar una combinación de la mayor parte de los mencionados tipos de

colaboración, además de estar abiertos y ser suficientemente flexibles, ya que esto es

intrínseco a la propia Innovación Abierta. La propia colaboración es muy dependiente del

contexto de cada proyecto y los desarrollos del proyecto.

3.6 Ideas adicionales

Para estas colaboraciones también es importante capitalizar tendencias como la

digitalización y la participación masiva. Si las empresas desean tener éxito, deberán estar

preparadas para participar activamente con la comunidad (consumidores). Basta pensar

en empresas como Twitter, Flickr, o Wikipedia, que, incluso antes de 2010, habían

empezado a lograr un reconocimiento y éxito considerables – hasta el punto que “estas

comunidades de Innovación Abierta se han convertido en estrellas de los medios”

(Germonoprez &Warner, 2012). Algunas han llegado incluso a escribir que la búsqueda de

la apertura y adaptabilidad ha sustituido a la demanda de emprendedores y empleadores

hasta justo lo suficiente como para mantener la gestión y control en las empresas (Kelty,

2009).

Las colaboraciones y consecuentes sinergias entre socios no son algo que deba darse por

hecho. En realidad, muchos factores han hecho que algunos socios duden de colaborar con

otros. Ciertamente, al paradoja de la revelación (por ende, la paradoja de la información)

desempeña aquí un papel importante. Como se ha dicho, las empresas pueden expresar su

preocupación por la gestión de la propiedad intelectual fuera de sus fronteras. Otras

firmas exitosas miran hacia dentro, lo que significa que la Innovación Abierta no es

necesariamente la llave del éxito. Por ejemplo, Apple se basa en mantener su ventaja

competitiva.

Sin embargo, es más frecuente el caso de empresas que no pueden colaborar con otras, no

porque no quieran, sino porque no tienen suficientes capacidades de absorción que les

permitan identificar, integrar y explotar la valiosa información externa. Además, las


empresas necesitan garantizar que son capaces de pagar altos costes de transacción,

algunos de los cuales incluyen la necesidad de abordar esfuerzos para encontrar los socios

adecuados, coordinar intercambios y gestionar la complejidad y el riesgo (Gassmann &

Chesbrough, 2010). Se necesitan inversiones para construir la rutina y la confianza con

socios a lo largo del tiempo (Pénin, Hussler & Burger, 2011), cuya importancia ya se ha

mencionado anteriormente.


4. Estructura

La implementación de Proyectos de colaboración e Innovación Abierta que implica la

participación de diferentes organizaciones requiere de la definición previa de una

estructura clara y práctica. Teniendo en cuenta que hay organizaciones con diferentes

perfiles, papeles y objetivos, es un punto clave tener todo definido y acordado para evitar

dificultades o problemas durante su implementación.

La estructura de los Proyectos de IA hace referencia a todos aquellos aspectos que son

necesarios para una implementación real, desde la descripción de los participantes

involucrados a una información detallada de cada una de las fases

4.1 Organizaciones y personas involucradas

El capítulo de Colaboraciones y Sinergias incluye una descripción de las diferentes

organizaciones que podrían estar involucradas, sus perfiles y su papel. En este capítulo, se

analizarán las características y las habilidades que convendría poseer para participar en

proyectos de Innovación Abierta.

Los Centros de Educación y Formación deberán ser:

Flexibles.

Innovadores.

Abiertos a nuevas posibilidades.

Tener un grupo de formadores motivados, actives, participativos,.. que promuevan

la participación de otros.

Algunas de las habilidades que el alumnado debería poseer para participar en los

Proyectos serían:

Motivación

Voluntario

Creatividad

Innovador

Iniciativa

Autonomía

Trabajo en equipo

Resolución de conflictos


Las empresas deberán ser:

valientes

innovadores

tener un conocimiento claro de lo que Innovación Abierta significa y no significa.

Tener en cuenta que Innovación Abierta no es una consultoría de "bajo coste".

saber cómo definir su "desafío/reto". Hacerlo interesante y motivador para atraer

a los estudiantes.

tener un equipo sensibilizado con el desafío e involucrado con un presupuesto

disponible. Si estas dos condiciones no ocurren, no podría ser exitosa.

Las organizaciones facilitadoras deberán ser:

dinámicas

analíticas

capaces de administrar grupos

capaces de motivar a los participantes en proyectos de OI

capaces resolver problemas o conflictos

capaces de motivar

Participar en proyectos de Innovación Abierta no es para todas las empresas, ni para todos

los centros de formación, ni para todos los estudiantes, ... Es algo VOLUNTARIO y debe ser

MOTIVADOR.

4.2 Metodología a seguir

El desarrollo y la implementación de los proyectos de Innovación Abierta requiere el uso

de una metodología colaborativa. Estos proyectos se basan en una relación de confianza

entre las partes involucradas.

La mente abierta, la flexibilidad, el trabajo innovador, creativo y colaborativo y en equipo

son las habilidades necesarias para un desarrollo efectivo del proyecto. El éxito del

proyecto Innovación Abierta se logrará únicamente desde la comprensión de todas las

partes involucradas sobre: qué es un proyecto de innovación; cuáles son los papeles de los

diferentes participantes (organizaciones, estudiantes, facilitadores ,.); qué es un desafío IA;

y cuáles son las diferentes posibilidades de los resultados que se pueden obtener (éxitos o

fracasos en el logro de una solución).


El desarrollo de un proyecto IA se divide en 4 etapas, que al mismo tiempo están

estructuradas en pasos con objetivos específicos, tareas y herramientas para aplicar.


4.3 Etapas en la implementación de proyectos de Innovación

Abierta.

Las etapas en la implementación de un proyecto de Innovación Abierta incluirán desde el

“Análisis y Diagnóstico” (etapa inicial) hasta la “Validación y Cierre” pasando por las fases

de “Planificación” e “Implementación”

Fig. 4: Diagrama de las etapas del proceso de Innovación Abierta

1. PLANIFICACIÓN

2. IMPLEMENTACIÓN

3. VALIDACIÓN Y CIERRE

Elaboración del Acuerdo entre las partes

Plan de Acción

Plan de Comunicación

Compromiso de los estudiantes

Asociaciones educativas

Periodo de solicitudes para estudiantes

Crear equipos

Explorando las Oportunidades & Retos

Generación de ideas

Decisión de validación

Decisión de la adquisición del IPR

0. ANÁLISIS Y

DIAGNÓSTICO

Comunicación con las organizaciones

Diseño del caso/reto

Prototipado (Desarrollo & Testeo)

Testar la Demo


Etapa 0: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

La etapa de “Análisis y Diagnóstico” será necesaria para para obtener los desafíos / casos

que se abordarán a través de la implementación de los proyectos de IA.

Fase 1: Comunicación con las organizaciones

El objetivo es contactar con diferentes organizaciones que estén interesadas en participar

en la implementación del proyecto IA. En el caso de exista una organización facilitadora

que promueva la implementación del proyecto IA, los objetivos son:

- difundir las posibilidades de Innovación Abierta entre las organizaciones.

- atraer a las empresas interesadas en implementar proyectos de IA dentro de su

organización.

- difundir el desarrollo y la implementación del proyecto.

Herramientas útiles

Herramientas recomendadas para la implementación de este paso:

- Herramientas de comunicación digital y tradicionales como; comunicados de prensa,

facebook, twitter, sitio web, ...

Será interesante planificar las actividades antes de ponerlas en práctica para obtener

mejores resultados.

Plazos o tiempo necesario

Será necesario un mes para esta fase.

Resultados

A la finalización de este paso, se obtendrá un dossier de difusión con todas las actividades

realizadas (informe resumen).

Fase 2: Diseño del Caso / Reto

El objetivo es identificar las organizaciones que estén interesadas en participar en

proyectos de Innovación Abierta. Se requiere un perfil específico tanto para las

organizaciones que participen en estos programas, como habilidades y competencias

concretas para las personas de las organizaciones que estén directamente involucradas


durante la implementación, tal como se describe en las páginas anteriores (sección

“Organizaciones y personas involucradas”).

Una vez que las organizaciones son seleccionadas, la entidad facilitadora junto con las

empresas trabajarán de forma conjunta para identificar y diseñar el caso / reto en el que

trabajar.


- Plantilla para el diseño del reto: esta herramienta funciona tanto para abrir un reto

presentándolo de forma que se pueda examinar desde varios ángulos, como para ayudar a

definir en un contexto más amplio y los problemas asociados.



Resultados

A la finalización, el reto estará definido y listo para lanzarse.


Etapa 1: PLANIFICACIÓN

Fase 1: Elaboración de los acuerdos entre las partes

El objetivo es establecer el marco (derechos, deberes, ...) para la implementación del

proyecto IA y los acuerdos individuales entre las partes: entidad facilitadora; y

organizaciones que presentan el desafío / reto.


- Marco para el acuerdo: este documento incluye los aspectos; derechos y deberes que

cada una de las organizaciones participantes (empresas) debe cumplir durante la

implementación de los proyectos de Innovación Abierta.

- Acuerdos individuales: estarán firmados por la entidad facilitadora; y los estudiantes que

presentan el desafío / caso. Este documento especifica los aspectos que se deben cumplir

durante la implementación del proyecto IA.



Resultados

A la finalización de la fase, se obtendrá el siguiente resultado:

- Acuerdo individual firmado entre las partes.


Fase 2: Plan de Acción

El objetivo es definir las actividades, tareas y tiempo / plazos para la implementación del

proyecto IA. Esta planificación debe ser acordada por todos los participantes

involucrados.


- Diagrama de Gantt: Ilustra el cronograma del proyecto. Los diagramas de Gantt indican

el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un

tiempo total determinado. Los diagramas modernos de Gantt también muestran las

relaciones de dependencia entre actividades.



Resultados

La planificación se acuerda entre los participantes involucrados, especificando

actividades, tareas y tiempo dedicado para cada actividad. Esta planificación debe seguirse

para una implementación exitosa de los proyectos de IA.


Etapa 2: IMPLEMENTACIÓN

Fase 1: Plan de Comunicación

El objetivo es difundir el proyecto de IA. Los objetivos de una amplia difusión son:

- atraer a estudiantes para que participen durante la implementación.

- hacer que el proyecto IA sea conocido a través de los medios.


- Herramientas de comunicación digital y tradicionales como; comunicados de prensa,

facebook, twitter, pagina web, ...

- Visitas a centros educativos (centros de FP, universidades) para difundir los proyectos IA

o retos entre los estudiantes y profesores.

Será interesante planificar las actividades antes de hacerlas para obtener mejores

resultados.



Resultados

Al final de este paso, se obtendrá un dossier de difusión (informe resumido) con todas las

actividades de difusión.

Fase 2: Compromiso de los estudiantes

El objetivo es involucrar a los estudiantes para que participen en la solución del desafío /

reto propuesto por la organización líder. Es importante atraer estudiantes de las áreas

temáticas del desafío.

Esta fase incluye:

- Periodo de aplicación de los estudiantes. Los estudiantes tienen un período para

inscribirse y ser seleccionados.


- Creación de equipos. Se seleccionarán entre 5 ó 6 estudiantes para participar en la

implementación del proyecto. La participación de estudiantes de diferentes áreas

temáticas (equipos multidisciplinares) enriquecerán la solución de los retos / casos.


- Marshmallow challenge (reto de la nube de azúcar): Técnica utilizada para demostrar la

importancia de la creatividad, la innovación y la colaboración entre los miembros de un

equipo en el lugar de trabajo.

- Indagación apreciativa: busca promover el cambio en la perspectiva general a lo largo de

un proceso de cambio para "ver" la integridad del sistema humano y "investigar" las

fortalezas, posibilidades y éxitos de ese sistema.



Resultados

A la finalización de esta fase se cerrarán los equipos de estudiantes para cada uno de los

retos. Se firmarán los acuerdos individuales.

Fase 3: Explorando Oportunidades y Retos

El objetivo es comprender el desafío / caso propuesto por la organización. Los estudiantes

deben conocer en profundidad todos los aspectos del desafío: origen, personas / áreas

involucradas, resultados deseados, ...

Los estudiantes dispondrán de diferentes herramientas para este paso, pero una revisión

de bibliografía y documentos les proporcionará la información teórica necesaria para la

identificación de nuevas oportunidades.


- Árbol de problemas: El análisis del árbol de problemas (también llamado análisis de

situación o análisis de problemas) ayuda a encontrar soluciones al realizar un mapa de las

diferentes causas y efectos en torno a un problema.


- Análisis de los grupos de interés: Análisis para visualizar a todos los actores

involucrados en el proceso de Innovación Abierta. Puede incluir individuos,

organizaciones, empresas, instituciones, redes y todos los actores que contribuyen al

proyecto de IA.

- Personas: Crea perfiles de usuario imaginarios, después de un estudio exhaustivo de los

grupos de personas que hacen uso de un producto o servicio. Se definirán para cada

persona las características personales como descripción física, edad, sexo, cultura, gustos,

rutina, hábitos, etc.. Estos perfiles servirán para sustentar posibles ideas o soluciones

futuras.

- Mapa de Empatía: Organiza la información recopilada en una entrevista a los diferentes

grupos: ¿Qué dice él / ella? ¿Qué hace él o ella? ¿Qué acciones y comportamientos notas?

¿Qué piensas? ¿Qué sientes? ¿Qué emociones has identificado? Es importante tomar nota

del lenguaje no verbal, el comportamiento y las contradicciones sobre la información que

nos proporcionan.


Se necesitará un mes para esa fase.

Resultados

A la finalización, se identificarán todas las causas y efectos de los diferentes grupos.

Fase 4: Generación de ideas

El objetivo es obtener diferentes ideas con respecto al reto. Los estudiantes trabajan

juntos para obtener ideas que pueden resolver el desafío propuesto. No todas las ideas

obtenidas llegarán a la etapa final.


- Sombreros para pensar: Diseñado por Edward de Bono describe una herramienta de

discusión grupal y pensamiento individual que involucra seis sombreros de colores. La

premisa del método es que el cerebro humano piensa de forma diferente y que pueden ser

desafiado deliberadamente. Se planificará su uso de una manera estructurada,

permitiendo desarrollar tácticas para pensar sobre problemas específicos.


- Generador rápido de ideas: Esta herramienta permite que un equipo genere ideas al

analizar un problema u oportunidad desde diferentes perspectivas. Ayuda a enmarcar

ideas, problemas u oportunidades en relación a diferentes escenarios.

- Taller creativo: Es una oportunidad para reunir y colaborar con las diferentes personas

involucradas. Pueden incluir a las personas a las que intenta llegar, a los socios con los que

está trabajando, a los expertos que provienen de campos similares o a cualquier

combinación de estos (y otros) grupos que puedan beneficiarse.


Se necesitará un mes para esa fase.

Resultados

Al final de este paso, se obtendrá una idea o conjunto de ideas para desarrollar en las

próximas fases. Se analiza la viabilidad de las ideas obtenidas utilizando las diferentes

herramientas y únicamente se desarrollarán aquellas ideas que resulten más apropiadas.

Fase 5: Prototipado (desarrollo & testeo)

El objetivo es elaborar un prototipo basado en la idea o ideas obtenidas en el paso

anterior. La creación de prototipos es una fase esencial para construir algo que puede

probarse rápidamente interactuando con usuarios reales (y clientes potenciales). De esta

forma se adquiere información sobre la interacción en una situación concreta en el tiempo

y espacio, para comenzar a estimar costos y beneficios y mejorar la solución antes de

implementarla.

La organización que promueve el reto mantiene el contacto con los estudiantes

reuniéndose periódicamente para resolver las preguntas y obtener una solución cercana

al reto.


- Mapa de experiencia: Muestra el trabajo a través de los ojos de las personas que lo

reciben, se benefician o incluso lo financian. Establece las diferentes rutas y puntos en los

que estas personas toman conciencia, se conectan y sienten sobre lo que se está

trabajando, especialmente en los puntos en los que entran en contacto directo con el

trabajo / solución.


- Plan de testeo del prototipo (Marco del prototipo): Brinda una descripción básica, pero

útil, de las diferentes formas en que puede testar el trabajo, así como cuándo probarlo.

- Impulsores de Mejora: Proporciona una colección de preguntas que pueden ayudar a ver

el trabajo de una manera diferente. Inspiradas en la herramienta 'SCAMPER'4, estas

preguntas están diseñadas para provocar nuevas formas de pensamiento y están

estructuradas de una manera que le permite abordar la oferta existente o una posible

nueva solución.


Se necesitarán tres meses para esa fase.

Resultados

La idea desarrollada funciona o se obtienen evidencias para apoyar la reelaboración de la

idea.

Fase 6: Testar la Demo

El objetivo es evaluar la sostenibilidad del prototipo o demo. Es necesario saber si la

"demo" creada es un producto tiene identidad y puede incluirse en un contexto

económico.


- Focus Group: Identifica opiniones, hábitos de comportamiento, dinámicas sociales y

necesidades sociales a través de focus grupos. Crea un espacio para la reflexión social, ya

que promueve compartir experiencias para una mejor comprensión.

- Lienzo del modelo de negocio: El plan debe articular el problema que la empresa

propone resolver, una visión de cómo se logrará y qué se necesita para hacerlo. El plan

también debe incluir una introducción al equipo de gestión, un plan de marketing plan, un

plan de operaciones y financiero, y cualquier otro aspecto de interés.

- La Propuesta de Valor: El desarrollo de una propuesta de valor se basa en una revisión y

análisis de los beneficios, los costos y el valor que el prototipo / demo puede ofrecer a sus

clientes, posibles clientes y otros grupos tanto dentro y fuera de la organización.

4 Eberle B. 1997



Se necesitará un mes para la realización de esta fase.

Resultados

Una innovación implementada y sostenible en relación al reto propuesto por la

organización que lidera proyecto de Innovación Abierta.


Etapa 3: VALIDACIÓN Y CIERRE

Fase 1: Decisión de Validación

El objetivo es validar el producto obtenido durante la implementación del proyecto de

Innovación Abierta. La organización que lidera el proyecto IA debe analizar el prototipo

de acuerdo a los criterios definidos al inicio. Este análisis debe basarse en la imparcialidad

y en criterios objetivos

Los estudiantes que participan en el proyecto IA obtendrán el informe de validación en el

que se indicará si el producto ha sido validado o no por la organización.


- Lista de tareas críticas: Es una herramienta de gestión de proyectos dinámica y

profesional. La lista de tareas críticas es un primer paso para desarrollar una rutina en la

organización. Enumera todas las actividades que se llevarán a cabo, indicando a quién

están asignadas, el presupuesto disponible, la fecha límite para completarla y el proceso

para la validación final.

- Ciclo de Aprendizaje: Es una herramienta que ayuda a definir el trabajo a llevar a cabo a

partir del trabajo realizado en las etapas previas. Esta herramienta puede ayudar a

entender las diferentes fases a la hora de implementar las ideas. La reflexión sobre el

trabajo ya realizado, puede ayudar a comprender qué hacer a continuación.

- Grupo objetivo: Esta herramienta es una forma rápida y fácil de elaborar una visión

general y entender a las diferentes personas a las que el reto puede llegar, y los recursos

que se necesitan para hacerlo.



Resultados

Evidencias derivadas de las evaluaciones formales hechas al prototipo.


Fase 2: Decisión de la adquisición del IPR

El objetivo es establecer de manera formal quién es el propietario de la Propiedad

Intelectual (IPR). Desde el comienzo del desarrollo y la implementación del proyecto de

IA, todos los participantes conocen, acuerdan y respetan la propiedad (IPR) del producto

desarrollado.


- Marco para el acuerdo de Derecho de Propiedad Intelectual: se refiere a las creaciones

productos intelectuales para las cuales se reconocen los derechos exclusivos. Los derechos

de propiedad intelectual (IPR) son las protecciones otorgadas a los creadores de

productos intelectuales, e incluyen marcas comerciales, derechos de autor, patentes,

derechos de diseño industrial y, en algunas jurisdicciones, secretos comerciales.



Resultados

Derecho de Propiedad Intelectual firmado, especificando la propiedad del resultado.


40

ETAPAS FASES HERRAMIENTAS RESULTADOS

ANALISIS Y DIAGNÓSTICO

Comunicación con las Organizaciones

Herramientas de comunicación digital y tradicionales: foros de discusión, skype, twitter, facebook, newspaper...

Resumen, e-mails, información en sitios web, redes sociales

Diseño del caso / reto Plantilla para el diseño del caso Reto definido y listo para lanzarlo al Mercado.

PLANIFICACIÓN

Elaboración de lso acuerdos entre las partes

Acuerdo Marco y Acuerdos individuales

Acuerdos firmados

Plan de acción Diagrama de Gantt Plan de trabajo acordado

IMPLEMENTACIÓN


Herramientas de comunicación digital y tradicionales: foros de discusión, skype, twitter, facebook, newspaper... Visitas a Centros Educativos

Resumen, e-mails, información en sitios web, redes sociales

Compromiso de los estudiantes Marshmallow challenge (Reto de la Nube de azúcar), Indagación apreciativa

Equipo de estudiantes creado (5/6 estudiantes)


Personas, Árbol de problemas, análisis de los agentes interesados, Revisión de la literatura, Mapa de Empatía

Descripción de todas las causas y efectos conocidos al reto concreto


41

Generación de Ideas Sombreros para pensar, Generador de ideas rápidas, Talleres creativos

Idea o serie de ideas para el reto / caso propuesto

Prototipado (Desarrollo & testeo)

Mapa de experiencias, Plan de testeo del Prototipo, Impulsores de mejora

Prototipo con proyecciones de costes y beneficios desarrolladas a través de ensayos prácticos y experimentos, e involucrando a usuarios potenciales

Testar la DEMO Focus Group Lienzo del Modelo de Negocio La Propuesta de Valor

Innovación implementada y sostenible en relación al desafío / caso propuesto

VALIDACIÓN Y CIERRE

Decisión de validación Lista de tareas críticas Círculo de Aprendizaje Grupo Objetivo

Evidencias derivadas de las evaluaciones formales hechas al prototipo


Marco para el acuerdo de Propiedad Intelectual

IPR firmado

Figura 5: Resumen de las Etapas, fases y herramientas para la implementación de Proyectos de Innovación Abierta.


42

4.4 Calendario

ETAPAS FASES M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8

ANALISIS Y DIAGNÓSTICO

Comunicación con las Organizaciones

Diseño del caso / reto

PLANIFICACIÓN

Elaboración de lso acuerdos entre las partes

Plan de acción

IMPLEMENTACIÓN


Compromiso de los estudiantes


Generación de Ideas

Prototipado (Desarrollo & testeo)

Testar la DEMO

VALIDACIÓN Y CIERRE

Decisión de validación


Figura 6: Calendario para la implementación de Proyectos de Innovación Abierta

[43]

5. Transferibilidad

Para garantizar la transferibilidad del modelo de Innovación Abierta en todos los países

asociados, es fundamental considerar las distintas estructuras políticas y económicas,

además de las culturas individuales. Por una parte, la transferibilidad de un modelo de

Innovación Abierta depende en gran medida de la financiación del proyecto. Por otra parte

hay que tener en cuenta que cada país socio tiene distinto nivel de conocimiento de los

procesos de Innovación Abierta. Mientras en algunos países, como el Norte de España y

Austria están ya acostumbrados al tema y tienen una cultura de la Innovación Abierta,

otros países acaban de empezar a conocer las posibilidades y beneficios de la misma.

Debido a estos distintos sistemas y estructuras a lo largo de Europa, la transferibilidad de

un modelo de Innovación Abierta se caracteriza por un alto grado de complejidad y

diferencias incluso dentro de un mismo país. Actualmente vivimos en un momento en el

que pueden aparecer enormes cambios rápidamente y no solo debido a los procesos de

digitalización. Para afrontar estas variables continuamente cambiantes, se necesita un

modelo sostenible. Un modelo tan flexible como específico. Un modelo capaz de

transferirse a distintos contextos culturales y económicos. Para la transferibilidad de este

modelo de Innovación Abierta, se puede identificar un aspecto clave en todos los países en

todos los tiempos: la financiación. Nunca puede haber un proyecto sin algún tipo de

financiación y será este aspecto el considerado como el eje central. Este capítulo tratará

dos simples cuestiones:

- ¿Cómo puede presentarse la Innovación Abierta entre las instituciones de EFP y

empresas?

- ¿Qué beneficios aporta a los participantes?

Para responder a estas preguntas y para tratarlo con un gran nivel de complejidad, se

utilizará un método específico: el método de planificación de escenarios. Este método

permite el desarrollo de distintos escenarios del modo en que podrían darse en el futuro.

En el siguiente capítulo, estos escenarios muestran tres formas diferentes de cómo podría

presentarse la innovación Abierta entre centros de EFP y empresas en relación a los

distintos sistemas de financiación, qué deberá lograrse al mismo tiempo y qué beneficios

se producirán. Al final de este capítulo, se presentará las conclusiones.

[44]

5.1 Método de Planificación de Escenarios

“Los escenarios nos ofrecen lentes que nos permiten utilizar previsiones

futuras de manera más clara, hacer mejores juicios y ser más sensibles a

la incertidumbre.” Jeremy Bentham,

responsable de escenarios, estrategia y desarrollo de negocio5

El método de planificación de escenarios es un instrumento complejo en el desarrollo de

estrategias de negocio y se utiliza para descubrir y describir a los agentes clave

importantes y requisitos del sistema6. Es un modo de prepararse para futuros desarrollos

y hechos que no pueden predecirse de manera precisa hasta que ocurren. Debido a que

hay un número infinito de posibles futuros, es esencial considerar múltiples futuros a la

vez, y así encontrar un modo de prepararse para un grupo de escenarios posibles que

pueden darse. El objetivo es señalar los hechos más relevantes que ocurrirán y que

tendrán impacto en el desempeño de la empresa.

Inicialmente, el método de los escenarios era un instrumento militar desarrollado por

Herman Kahn en la década de 1950 y adaptado por la Royal Dutch Shell Company en la

década de 1970 para prepararse para retos impredecibles pero posibles de su cadena

global de suministro7. Considerando la hipótesis de que el futuro no es únicamente una

extensión de las tendencias presentes, el método de planificación de escenarios se utiliza

para prepararse para situaciones sorprendentes, inciertas y discontinuas. El futuro no es

inamovible, las elecciones de hoy condicionan el camino de una empresa o un país y las

tendencias económicas, políticas y sociales también tienen influencia8. Para afrontar este

reto y para describir situaciones futuras, se identifican los principales actores y agentes,

además de sus intereses y escenarios.

En primer lugar, es necesario analizar las tendencias actuales sobre

las que se pueden construir estos escenarios (ver figura 7). Los

escenarios son historias específicas que exploran posibles caminos en

distintas condiciones futuras. Además, los Escenarios son una forma

creativa de desarrollar estrategias, porque no necesitan ser

científicamente precisos. Las conversaciones e incluso puede que las

elecciones iniciadas por las ideas creativas desarrolladas en el

5 Royal Dutch Shell 2012, p. 5. 6 Alexander & Maiden, 2004 7 Meinert, 2014 8 Royal Dutch Shell, 2012

Fig. 7: El proceso de planificación de escenarios en resumen

[45]

proceso de planficiación de escenarios son el beneficio real de este método9.

Hay mucho más que decir sobre el método de planificación de escenarios, pero para el

contexto de este capítulo y el modelo SPACE 4 COCREATE, el método será simplificado y

adaptado a las necesidades de un enfoque de Innovación Abierta. Los distintos contextos

de los países socios implicados en el proyecto SPACE 4 COCREATE fueron evaluados

durante talleres dedicados a ello. Como se anuncia en la introducción de este capítulo, un

aspecto principal para un proyecto de Innovación Abierta es la financiación. Por ello, es

imprescindible identificar las posibilidades de financiación para garantizar la

sostenibilidad y transferibilidad de un modelo de Innovación Abierta en un periodo de

medio-largo plazo. La cuestión es ¿cómo puede lograrse la Innovación Abierta,

reproducirse de manera continua y mantenerse a lo largo del tiempo? En algunos países

de la UE existen restricciones financieras reales, de ahí la búsqueda de posibilidades que

funcionen incluso con apoyo financiero limitado. Incluso hay que plantearse una

combinación de fuentes de financiación.

Para tratar estas ideas y con el objetivo del modelo de Innovación Abierta, se han

desarrollado tres escenarios (ver también figura 8). A pesar del hecho de que existen

distintos sistemas políticos, estructuras económicas y tendencias innovadoras observadas

en cada país socio, han sido comprimidas y reunidas en posibles escenarios para el futuro.

Cada escenario gira en torno a un estilo diferente de financiación de proyectos – pública,

privada o cofinanciada. Para cada escenario se presentan tres tendencias. Para hacer una

comparación, existirá una tendencia de “no cambio” para cada escenario, aunque es muy

poco probable que no cambie nada en el futuro. Pero ya que hay muchas diferencias

regionales y nacionales en la actualidad, esta tendencia postula que todo siga igual-

independientemente de dónde estés. Las otras dos tendencias tratan con dos posibles

desarrollos de un infinito número de posibles condiciones futuras. Después de la

descripción de estos escenarios, se presentará una conclusión.

Fig. 8: Desarrollo de los Escenarios de Space4Cocreate

9 Royal Dutch Shell, 2008

[46]

5.2 Escenario I: Financiación Pública

El primer escenario se centrará en la

posibilidad de la financiación pública para los

proyectos de Innovación Abierta. Como ya se

ha dicho, hay tres tendencias dentro de este

escenario. La tendencia de “no cambio”

postula que independientemente de las

circunstancias de la financiación pública en

este momento, serán prácticamente las

mismas en el futuro.

La segunda tendencia describe una vía en la que los proyectos de innovación abierta

estarán financiados directamente con fondos públicos. La Innovación Abierta será un

asunto muy interesante para los jóvenes y las empresas que buscan innovaciones de

productos o servicios. El gobierno nacional o regional será el motivador en este caso,

ofreciendo apoyo financiero a los centros de EFP y reducciones fiscales para las empresas,

si colaboran en proyectos de Innovación Abierta. Las empresas contactarán con los

centros de educación profesional para que colaboren en tratar un objetivo especial con

relación con la innovación de productos o servicios, al mismo tiempo que co-financian el

proyecto hasta cierta cantidad. Los centros de EFP solicitarán financiación de proyectos y

obtendrán pagos únicos del gobierno, con más probabilidad a nivel regional, que podrán

utilizar hasta una cantidad previamente definida. Sin embargo, los fondos nunca cubrirán

el 100% de los costes del proyecto, ya que se pide también a las empresas que inviertan en

sus proyectos. No debe haber un beneficio económico inmediato, sólo los resultados de los

proyectos pueden ser lucrativos para la empresa. El foco está en los aspectos educativos

del proceso de Innovación Abierta.

La tercera tendencia considera un enfoque ligeramente diferente. El principal foco estará

también en la financiación pública, pero habrá una convocatoria de propuestas regional.

Los centros de EFP, además de las empresas podrán solicitar un puesto temporal de “Líder

Regional de Innovación”. El gobierno regional concederá este título y fondos de proyecto a

1-2 solicitantes en distintos ámbitos de la Innovación Abierta, p.ej. innovación en

productos o servicios. Sin embargo, el principal foco deberá ir de un programa exclusivo

de financiación económica con un enfoque educativo. Los centros de EFP o departamentos

de formación de las empresas tendrán el poder y el gobierno de los fondos de financiación.

[47]

Habrá mucha publicidad para los “líderes Regionales de Innovación”, impulsando su

imagen y percepción pública.

En ambos casos, será necesaria una persona dedicada a gestionar y supervisar los

procesos de Innovación Abierta. Esta persona también moderará y garantizará la

comunicación entre instituciones de EFP y empresas, pero también entre estas y el

gobierno responsable de los fondos del proyecto.

5.3 Escenario II: Inversiones Privadas

En este escenario no habrá financiación

pública. Todo el apoyo financiero proviene

de empresas y negocios. De nuevo, podemos

pensar en tres tendencias y de nuevo, existe

una tendencia de “No Cambio”, que postula

que las circunstancias relativas a las

inversiones privadas para los proyectos de

innovación abierta seguirán siendo

prácticamente iguales en el tiempo.

Si las empresas y negocios son reponsables de financiar todo el proyecto y por ello de

contactar con instituciones educativas para colaborar en un proyecto de innovación

abierta, existen dos principales posibilidades, además de tratar con el objetivo

internamente. Una que se considera mucho en el presente es que especialmente las

medianas y grandes empresas contactarán sobre todo con instituciones de educación

superior, como las universidades cuando necesiten apoyo o deseen realizar un proyecto de

innovación abierta.

Sin embargo, para el objeto del modelo de Innovación Abierta de Space 4 Ccocreate el foco

estará en la otra posibilidad – las empresas contactan con centros de EFP para la

colaboración en proyectos de innovación. La principal cuestión es por qué los negocios

deben elegir instituciones de EFP en lugar de Universidades y qué debe hacerse para

promover esta vía. Con la idea de motivar a las empresas a financiar un proyecto de

Innovación Abierta, la opinión pública debe estar concienciada. Esto se puede lograr

impulsando una campaña informativa financiada por el gobierno regional o nacional

porque la Innovación Abierta es importante para un país en su conjunto además de para

las empresas individuales. Incluso la UE podría ser la promotora de dichas campañas. Muy

[48]

relacionados con la concienciación, debe haber incentivos no materiales como premios o

reconocimientos a empresas que deseen realizar un proyecto de Innovación Abierta con

centros de EFP. Estos incentivos deben impulsar la publicidad y la reputación de las

empresas, ayudándolas en su marketing y difundiendo su marca. Las empresas serán

nombradas en los proyectos de mejores prácticas y sus proyectos serán un proyecto

bandera para los futuros enfoques de Innovación Abierta. Esta idea también funcionará a

nivel europeo, intensificando las oportunidades de redes internacionales para los centros

de EFP y microempresas y pequeñas empresas por toda Europa. Los proyectos de

Innovación Abierta también serán promovidos en ferias y a alto nivel de actividades de

relaciones públicas en medios online e impresos. El conocimiento de las empresas y el

público deben aumentar hacia los beneficios de la colaboración con instituciones de EFP.

Estas incluyen no sólo la oportunidad de buscar a nuevos empleados/as y profundizar el

compromiso de los actuales, sino también el hecho de que las actividades de investigación

y desarrollo de los centros de EFP tengan lugar cerca de las prácticas de la vida real. La

comunicación y colaboración entre los alumnos/as de EFP y las empresas tiene lugar con

una misma base y se caracteriza por la importancia de la aplicación y por un alto nivel de

creatividad. Por ello, especialmente las microempresas y las pequeñas empresas son el

grupo objetivo de este enfoque de innovación abierta.

5.4 Escenario III: Patrocinio cofinanciado

Este tercer escenario introduce la

posibilidad de cofinanciación entre

distintos actores. De nuevo existe la

tendencia de “No Cambio”, que indica

que a lo largo del tiempo las

circunstancias relativas a la Innovación

Abierta en un país permanecerán

iguales.

La segunda vía postula el

establecimiento de una fundación dedicada a la Innovación Abierta entre los centros de

EFP y las empresas regionales. Esta “Fundación de Innovación” se centrará principalmente

en los aspectos educativos, además de ofrecer una plataforma de redes regionales. La idea

es que cualquiera que quiera participar es bienvenido. Los individuos particulares

también pueden ofrecer patrocinio a los proyectos de Innovación Abierta, además de los

bancos, entidades de telecomunicaciones u otras empresas privadas de cualquier tamaño

[49]

y sector. Incluso las entidades públicas pueden participar en esta Fundación de

Innovación; sin embargo, esto no significa que todos los fondos sean públicos. Será posible

que empresas patrocinen proyectos peculiares o que tengan un interés individual.

Cualquiera que participe en la financiación de proyectos de Innovación Abierta debe

recibir algún incentivo y este incentivo debe ser proporcional a la cantidad invertida en los

fondos para el proyecto. Los incentivos pueden ser premios o certificados o un asiento en

el consejo de las fundaciones para donaciones extraordinarias. Este consejo de la

fundación deberá estar establecido y su tarea será seleccionar los proyectos que cualifican

para la financiación. Es posible que este consejo también realice propuestas.

En este escenario es muy necesaria la figura del facilitador. El facilitador promueve la

disponibilidad de los fondos del proyecto, media en la comunicación entre centros de EFP

y empresas y concede los fondos para los proyectos definidos. Debido al alto nivel de

flexibilidad de este escenario, este tipo de financiación de proyectos puede instalarse en

casi cualquier entorno a cualquier nivel – regional, nacional o incluso internacional. La

regla de oro aquí es que cuantos más patrocinadores haya disponibles, mayor

disponibilidad de fondos habrá.

La tercera tendencia en este escenario es la posibilidad de financiar el proyecto a través

del crowdfunding. El Crowdfunding se ha hecho muy popular recientemente y hay que

aprovechar la oportunidad de usar esta tendencia para el fin de la Innovación Abierta.

Sobre todo las micro y pequeñas empresas podrían estar interesadas en financiar su

proyecto con recursos financieros de ciudadanos privados dispuestos a patrocinar

proyectos de Innovación Abierta. Existen muchas plataformas disponibles que alcanzan a

miles de personas y con la idea de proyecto innovadora adecuada habrá entusiastas a los

que les encantará participar. Se les premiará con fruslerías, publicación de su nombre

incluso la oferta de desempeñar papeles líderes en la realización del proyecto, si están

dispuestos a invertir una suma extraordinaria en el proyecto. Este enfoque de

crowdfunding puede implantarse fácilmente en cualquier lugar porque no depende de

ninguna estructura nacional ni regional.

5.5 Conclusión

La transferibilidad de un modelo de Innovación Abierta depende en gran medida de las

estructuras económicas y requisitos de sistemas que están presentes en un entorno

concreto. Es por esto por lo que este capítulo ha presentado diversos escenarios sobre

[50]

cómo podría desarrollarse con distintos sistemas de financiación. La principal idea era

pensar independientemente, jugar con ideas y abrir una discusión sobre estos escenarios.

No tienen por qué ser perfectamente realistas, porque son historias sobre lo que podría

ser posible. Algunos aspectos ya se están practicando, otros nunca lo harán. Pero como el

famoso caso de Royal Dutch Shell, que gracias a su técnica de los escenarios predijo las

crisis del petróleo de 1970, años antes de que ocurrieran10, el modelo Space 4 cocreate

sirve al propósito de la preparación y ofrecimiento de unas directrices de orientación. Los

tres escenarios y por ello seis tendencias deberían provocar discusiones acerca de la

implantación de proyectos de Innovación Abierta en distintos países europeos. Porque es

verdad el dicho común de Ralph Emerson adaptado libremente: los pensamientos se

transforman en palabras, las palabras se transforman en acciones y las acciones se

transforman en hábitos11. Este modelo de Space 4 Cocreate debe ser un paso hacia el

desarrollo de un hábito Europeo de Innovación Abierta y así muestra diferentes ideas

sobre cómo desarrollar una cultura de Innovación Abierta.

10

Royal Dutch Shell 2012 11

Boyes & Watts 2009

[51]

6. Casos de éxito

Una Nueva Embarcación para Salvar Vidas

La historia

La Cruz Roja Bizkaia es una organización humanitaria voluntaria, profundamente

arraigada en la sociedad que brinda respuestas integrales a las personas

vulnerables desde una perspectiva de desarrollo humano y comunitario,

reforzando sus capacidades individuales en su contexto social.

La Cruz Roja lleva a cabo actividades de rescate en la costa vasca desde 1970. Las

actividades de rescate o dirigir remolcadores requieren habilidades de

maniobrabilidad y una respuesta de propulsión diferente según la situación

(situación del mar, cercanía con las personas, tipo de rescate, etc.). Hoy en día, los

barcos tienen dificultades para hacer frente a las diferentes fases del rescate, así

como a las diferentes condiciones del mar. No hay opciones en el mercado que

respondan a sus demandas y necesidades.

El reto

La creación de una propulsión híbrida y la adaptación de las características de

una embarcación a sus necesidades son dos de los distintivos que hacen que este

proyecto sea único. A través de una embarcación sin precedentes, el proyecto

tiene como objetivo crear una embarcación capaz de responder adecuadamente a

cualquier situación extrema, salvaguardando la integridad de todos los que

participan en él.

La solución

La única forma de solucionar el reto planteado por la Cruz Roja fue mediante la

combinación de los dos principales tipos de propulsión (conocidos en todo el

mundo) que debería tener un bote de rescate, en una única turbina y hélices. Se

trata de obtener ventajas de ambos tipos de propulsión y anular las desventajas

que cada uno conlleva. Cada propulsión tiene sus ventajas y desventajas,

pudiendo el patrón, de este modo, elegir el tipo de propulsión que mejor se ajuste

a las circunstancias.

El equipo de estudiantes estuvo formado por Gorka Aurre Montes, Ingeniero

Técnico Industrial, Mecánica y Paul Aurre Gerediaga, Ciencias del Deporte.

The final demo was a Mock up of the boat made of wood. The mock up was

modular and gives the opportunity to remove all the pieces completely.

[52]

Makers@School

La historia

En este proyecto, financiado principalmente por la Agencia Austriaca de

Promoción de la Investigación (FFE), cinco socios con formación académica

unieron fuerzas con tres empresas y tres institutos universitarios. Junto con el

facilitador Practical Robotics Institute Austria (PRIA) su misión fue aumentar el

interés de los estudiantes en el campo de la investigación, el desarrollo y la

innovación. Durante el lapso de dos años, los estudiantes desarrollan actividades

en entornos diferentes, siempre con el objetivo de crear algo nuevo con tecnología

moderna. Ellos son los inventores, diseñadores y productores de sus propios

productos. A la finalización desarrollan un informe que presentan a sus

compañeros.

El reto

¿Cómo es posible preparar a los estudiantes para los desafíos relacionados con la

industria 4.0? La parte fácil es despertar el interés en los estudiantes por

cuestiones como la robótica, la mecatrónica y la impresión 3D. ¡Pero mantenerlos

interesados es el desafío! El objetivo principal de este proyecto es obtener nuevas

habilidades en relación con la innovación, la resolución de problemas, la ingeniería

y el funcionamiento con la última tecnología. Efecto secundario positivo: la

empresa, puede ganar futuros empleados competentes y altamente motivados.

La solución

¡Ofrezca a los estudiantes la oportunidad de experimentar procesos de

innovación por sí mismos! En este proyecto, los estudiantes pueden crear nuevos

productos utilizando la tecnología de impresión 3D o en el marco de talleres o

laboratorios denominados "espacios de fabricación". Los estudiantes se

encuentran con actividades de creación que requieren trabajo en equipo,

habilidades de resolución de problemas y creatividad, preparándolos para una

posible carrera profesional en este sector.

Source:

https://www.ffg.at/sites/default/files/images/programmlinien/kurzbeschreibung_makersschool.pdf

https://www.ffg.at/sites/default/files/images/programmlinien/kurzbeschreibung_makersschool.pdf

[53]

Smart Olli!

La historia

Local Motors es una empresa estadounidense de fabricación de vehículos

automotores que se centra en la fabricación de vehículos de bajo volumen de

código abierto. Local Motors activa su comunidad abierta a través de su

plataforma Co-Create. Los vehículos diseñados se fabrican a través de, por

ejemplo, impresión 3D. En este sentido, la parte clave en el desarrollo de

productos de Local Motors es su plataforma de innovación completamente

abierta. No es necesario registrarse en su plataforma para ver los nuevos diseños

que la comunidad ha previsto. Como en la mayoría de las empresas de innovación

abierta, las innovaciones se acuñan a través de desafíos de innovación abierta,

como el desafío LITECAR.

El reto

En 2015, Local Motors propuso un Desafío de Movilidad Urbana: Berlín 2030,

cuyo objetivo era visualizar el futuro del transporte en Berlín. Un año más tarde,

una de las soluciones de transporte previstas vio la luz del día. Es uno de los

productos de Co-Creation de Local Motors más conocidos, Olli, el autobús

inteligente autónomo.

La solución

Olli, es un autobús inteligente que se conduce solo y tiene como objetivo cambiar

la forma en que se transporta. Olli es el ejemplo de una solución inteligente,

segura y sostenible para el futuro transporte ecológico. Además de ser

autodidacta, Olli también trabaja a través de un teléfono móvil. La creación de

nuevas rutas o elección de existentes es posible realizarla a través de Olli.

Olli no es solo un aspecto medioambiental futurista, en realidad ya está llegando a

las calles de Washington D.C. Como otros diseños, Olli se ha desarrollado a través

del sitio de Co-Creación después del diseño inicial. De hecho, se pueden ver las

conversaciones e ideas que la comunidad ha publicado allí.

Source: VIIMA

https://www.viima.com/blog/16-examples-of-open-innovation-what-can-we-learn-from-them

[54]

Revolucionando los servicios de ayuda en desastres utilizando robots

La historia

El 11 de marzo de 2011, un tsunami iniciado por el terremoto de Tōhoku llevó a

lo que más tarde se conocería como el desastre nuclear de Fukushima Daiichi, un

incidente tan grande que se consideró el peor accidente nuclear desde Chernobyl.

Debido a los altos niveles de radiación, los trabajadores de la planta de energía

que habían tratado de limitar el daño (principalmente al ventilar manualmente el

hidrógeno acumulado) se dieron cuenta de que debían retirarse. Esto condujo a la

acumulación de hidrógeno, que a su vez condujo a explosiones que destruyeron

las instalaciones y produjeron la contaminación ambiental.

El desastre nuclear destacó la necesidad de desarrollar formas alternativas de

enfrentarse a tales crisis, dado que ciertas tareas son demasiado peligrosas para

las personas (ya que pueden provocar la muerte, mayores posibilidades de

desarrollar cáncer de tiroides u otros tipos de cáncer así como otras

enfermedades).

El reto

Debido a los desafíos a los que se enfrentan aquellos que deben lidiar con los

efectos catastróficos de los desastres naturales, DARPA (Agencia de Proyectos de

Investigación Avanzada de Defensa), una agencia cuyo objetivo es hacer

inversiones cruciales en tecnologías revolucionarias para la seguridad nacional,

lanzó el DARPA Robotics Challenge (DRC). El DRC, un concurso abierto de

innovación, promovía acelerar el progreso en robótica que daría como resultado

el desarrollo de robots capaces de trabajar en áreas de desastre, asumiendo

tareas peligrosas para los personas que habitualmente trabajaban en el área. Los

participantes en el reto se sintieron motivados a participar en el evento debido a

importantes recompensas económicas (p.e., el equipo ganador recibió 2 millones

de dólares).

[55]

Revolucionando los servicios de ayuda en desastres utilizando robots

La solución

El DARPA Robotics Challenge se celebró entre 2012 y 2015, y los participantes

provenían de algunos de los países más avanzados del mundo en el campo de la

robótica (como Alemania, Italia, Japón, la República de Corea o EE. UU.). Durante

el evento final, 23 equipos compitieron entre sí en una serie de desafíos. Por

ejemplo, los robots tuvieron que competir en una carrera de obstáculos que

comprendía varias tareas, todas las cuales simulaban trabajar en un área de

desastre. Las tareas incluyeron subir un tramo de escaleras, taladrar un agujero a

través de una pared, abrir una válvula, manejar escombros y conducir un

automóvil, y se implementaron varias medidas para evitar hacer trampas a través

de la programación previa.

El primer premio de la competición de Innovación Abierta fue otorgado al Equipo

KAIST de la República de Corea, cuyo robot DRC-Hubo completó con éxito todo el

recorrido en el menor tiempo posible. Sin embargo, no solo abordar los efectos

perjudiciales de los desastres nucleares es una de las cosas que un robot podría

hacer. Tales innovaciones serían necesarias en agricultura, la construcción y otros

campos. DARPA fue una de las primeras organizaciones en iniciar el proceso de

creación de una nueva generación de robots. Ahora es el momento de que otros

se unan y contribuyan a crear condiciones de trabajo más seguras para quienes

son los primeros en ir y combaten los efectos devastadores de los desastres

naturales y de aquellos provocados por el hombre.

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[59]

8. Glosario

Término Significado del término / breve descripción

Innovación Abierta La Innovación Abierta es el uso de entradas y salidas

intencionadas de conocimiento con el objetivo de acelerar la

innovación interna y de ampliar sus mercados externos,

respectivamente. Este paradigma asume que las firmas pueden

y deben usar tanto las ideas externas como las internas y los

caminos hacia el mercado interno y externo, ya que lo que

buscan es evolucionar su tecnología

Chesbrough, Henry (2006). Open Innovation: Researching a New

Paradigm.

Modelo de Negocio El modelo de negocio describe la lógica de cómo una

organización crea, ofrece y captura valor.

Creatividad entrante Cuando la empresa no sabe qué innovar, la creatividad

entrante puede inspirar al departamento de I + D con

respuestas basadas en la búsqueda de recursos externos.

Creatividad saliente El producto innovador que no logró el éxito en el mercado y

que ha producido internamente el departamento de I + D

puede tener éxito fuera de la empresa a través de un canal de

comercialización externo y modelos de negocio innovadores

diferentes a los implementados en la empresa de origen.

Creatividad asociada La creatividad asociada funciona de forma similar a la

creatividad saliente, pero tiene como objetivo crear una

asociación que recopile la información del entorno. Esta

asociación puede ser formal o informal.

Consorcio Un grupo privado de participantes que conjuntamente

seleccionan problemas, deciden cómo llevar a cabo el trabajo y

eligen soluciones.

Círculo élite Un selecto grupo de participantes elegidos por una entidad

que también define el problema y elige las soluciones.

Comunidad de Innovación

Una red donde cualquiera puede proponer problemas, ofrecer

soluciones y decidir qué soluciones usar.

Centro de Innovación Lugar donde una empresa puede publicar un problema,




[60]

cualquiera puede proponer soluciones, y la empresa elige las

soluciones que más le gustan.

Sistema Nacional de Innovación

El flujo de tecnología e información entre personas, empresas

e instituciones clave para el proceso innovador a nivel

nacional.

Colaboración Abierta “Cualquier sistema de innovación o producción que se basa en

participantes orientados a objetivos pero poco coordinados

que interactúan para crear un producto o servicio de valor

económico, que ponen a disposición de contribuyentes y no

contribuyentes por igual”

(Levine & Prietula, 2014).

Intermediarios para la Innovación Abierta

Estas son entidades que facilitan la implementación de

proyectos de Innovación Abierta a otras organizaciones.

[61]

9. Abreviaciones

Término Significado del término / breve descripción

I&D Investigación y Desarrollo

IA Innovación Abierta

EFP Educación y Formación Profesional

IPR Derecho de Propiedad Intelectual

PYME Pequeña y Mediana Empresa

©SPACE 4 COCREATE– Open and Innovative Spaces for

Collaborative Working Between VET providers and Business

Organisations 2016

Descarga de responsabilidad:

Cofinanciado por la Unión Europea.

Esta publicación es responsabilidad exclusiva de su autor. La

Comisión no es responsable del uso que pueda hacerse de la

información aquí difundida


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MODELO DE INNOVACIÓN ABIERTA · 2019-09-02 · Número de acuerdo: 2016-1-ES01-KA202-025093 7 2....

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