UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMASAREA DE GESTION DE LA PRODUCCIN

EMPRESA: SANTIAGO QUEIROLO S.A.C. DESARROLLADO POR:

FERNANDEZ HUERTA, ROCO DEL PILAR MEJA CSPEDES, JESUS MANUEL PALOMINO MINAYA, JOHAN SAAVEDRA PABLO, CESAR

CURSO: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

PROFESOR: ING. VCTOR CAISEDO

GRUPO: N1

FECHA: 06 DE DICIEMBRE DEL 2013

2013-II

NDICE

INTRODUCCIN

I. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

II. ALCANCE

III. MARCO TERICO

3.1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

3.1.1. Historia3.1.2. Misin3.1.3. Visin3.1.4. Organigrama3.1.5. Tipo de sociedad3.1.6. Funciones del personal

3.2. FUNDAMENTOS Y TESIS TEORIA DE CONFIGURACIONES DE MINTZBERG

3.2.1. Estructura3.2.2. Mecanismos coordinadores3.2.3. Las partes y personas de una organizacin

3.2.3.1. El ncleo de operaciones3.2.3.2. La cumbre o pice estratgico3.2.3.3. La Lnea Media3.2.3.4. La tecnoestructura3.2.3.5. El staff de apoyo3.2.3.6. la cultura organizacional3.2.3.7. El contexto3.2.3.8. Parmetros de diseo3.2.3.9. Estructura y contexto3.2.3.10. Sistema tcnico3.2.3.11. Entorno3.2.3.12. Poder

3.3. TIPOS DE ORGANIZACIN O CONFIGURACIONES3.4. DEPARTAMENTALIZACIN

3.4.1. Departamentalizacin por procesos3.4.2. Departamentalizacin por puntos simples

IV. APLICATIVO

4.1. FLUJOGRAMA PLANTEADO4.2. ORGANIGRAMA MEJORADO4.3. ACTUAL ORGANIGRAMA

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

VI. BIBLIOGRAFIAVII. ANEXOS7.1. ANLISIS FODA

INTRODUCCIN

Actualmente, la empresa en estudio, Antigua Taberna Queirolo, se ha convertido a lo largo de los aos en el mercado peruano en un atractivo gastronmico y turstico muy apreciado, lo que lo ha llevado a esta a convertirse en una unidad micro empresarial.Dentro de esta perspectiva, nuestro trabajo se basa en la aplicacin de algunas teoras para la mejora global en cuanto a la estructura organizacional de la empresa en estudio. En el presente artculo empezaremos por definir las estructuras, polticas y lineamientos de la empresa, para tener una adecuada visin de las necesidades de mejora para su organizacin, de sus normas, procesos y procedimientos, que permitan dar solucin a los problemas que all se presenta. Por consiguiente, el trabajo monogrfico que se desarrollar estar estructurado de acuerdo a lo realizado en clase recolectada por medio de entrevistas al administrador de la empresa. Es por ello que este Trabajo monogrfico permitir describir con claridad todas las actividades y delimitar las funciones y responsabilidades de los empleados, para as desarrollar y perfeccionar la rama de la administracin y la gerencia que cada vez se hace ms necesaria en la actualidad.

I. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVOS GENERAL:

Redisear la Estructura Organizacional de la empresa, ANTIGUA TABERNA SANTIAGO QUEIROLO, aplicando los conceptos aprendidos en la clase.

1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS:

Analizar la situacin actual de la empresa, conociendo su organigrama y su flujograma de procesos. Evaluar los aspectos que no ayudan a contribuir con la mejora de la empresa. Disear un nuevo organigrama

II. ALCANCE

La empresa SANTIAGO QUEIROLO S.A.C. cuenta con dos rubros en donde se desenvuelve como empresa: La fabricacin de vinos, piscos y espumantes; y dos restaurantes.

Basaremos nuestro trabajo en uno de los restaurantes , y el ms importante, ANTIGUA TABERNA SANTIAGO QUEIROLO, que se encuentra en la Av. San Martin #1090 (Pueblo Libre)

III. MARCO TERICO

3.1. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

Nombre Comercial: ANTIGUA TABERNA QUEIROLO S.A.C RUC: 20100906105 Fecha de Fundacin: 19/07/1978 Tipo de Sociedad: SOCIEDAD ANNIMA CERRADA Estado de la Empresa: ACTIVO Sector econmico de desempeo: RESTAURANTES, BARES Y CANTINAS Direccin Principal: AV. AVENIDA SAN MARTIN #1090 Referencia de ubicacin - Poblacin LIMA / LIMA / PUEBLO LIBRE (MAGDALENA VIEJA) Telfono: 4600441 Nro. Trabajadores: 22

3.1.1. HistoriaLa historia de Antigua Taberna Queirolo se inicia en el ao de 1880 con la fundacin de una tpica pulpera donde se vendan todo tipo de productos para abastecer a los vecinos del tradicional distrito limeo Pueblo Libre antiguamente llamada Magdalena vieja.Antigua Taberna Queirolo, conserva sus exquisitos productos y se ha convertido a lo largo de los aos en un atractivo gastronmico y turstico muy apreciado.El tiempo convirti el pequeo negocio familiar en lo que hoy conocemos como laAntigua Taberna Queirolo, un bar diferente lleno de atmosfera de principios de siglo IXX, donde usted podr degustar de deliciosos piqueo, sndwich y los vinos y piscos de Santiago Queirolo, bodega de la misma familia.3.1.2. MisinSomos una empresa especializada en expender los tradicionales platos criollos y bebidas limeas a todas las personas que deseen satisfacer su paladar en un ambiente exclusivo; basndonos en los principios de Calidad, Servicios e Higiene, acoplndonos a las necesidades de cada cliente, buscando siempre la mejor opcin para lograr su satisfaccin.3.1.3. VisinConsolidarnos en el Per como una empresa de restaurante altamente competitiva, llegando a ser reconocida en el mercado Nacional por la calidad de su producto; ofreciendo un servicio de excelencia, sustentando en la honestidad y el profesionalismo de un equipo humano integrado, sobrepasando las expectativas y logrando lealtad de nuestros clientes.3.1.4. Organigrama

3.1.5. Tipo de sociedad

ANNIMA CERRADA:

La sociedad annima es una de las formas societarias que confieren a sus socios la limitacin de su responsabilidad hasta el lmite de su aporte. El capital social est representado por acciones, teniendo los socios la calidad de accionistas.Las caractersticas principales de la sociedad annima se describen a continuacin: Puede funcionar sin directorio. La sociedad annima cerrada no tiene acciones inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores. Es posible que en su estatuto se establezca un Directorio facultativo, es decir que cuente o no con uno; y cuenta con una auditora externa anual si as lo pactase el estatuto o los accionistas. La sociedad annima cerrada adopta las siglas S.A.C. El capital social est representado por acciones nominativas y se integra por aportes de los socios, quienes no responden personalmente por las deudas sociales. Para que se constituya la sociedad es necesario que tenga su capital suscrito totalmente, y cada accin suscrita est pagada, por lo menos, en un 25%. No se exige un monto mnimo de capital social, a efectos de constituir la sociedad. El nmero de accionistas no puede ser menor a 2 personas naturales o jurdicas, residentes o no residentes, mientras que el nmero mximo de accionistas es veinte.

3.1.6. Funciones del personal

Administradora Responsable del buen desempeo del restobar. Comunicacin constante con la gerencia general, los clientes y colaboradores. Liderar el grupo de meseros, cajeras, barthender y chef principal Elaboracin de kardex e inventarios. Elaboracin de informes diarios, semanales y mensuales. Resolucin de problemas, imprevistos y otros inconvenientes

Jefe de mozos Supervisar el armado de las mesas de todo el restaurant. Supervisar que las estaciones estn ordenadas y abastecidas. Realizar una revisin preventiva de los baos; damas y caballeros. Supervisar las barandas y las escaleras de ambos accesos de ingreso. Supervisar que el personal asignado a la atencin desde el inicio de apertura este cambiado a la hora sealada (9.00 a.m.). Supervisar que las reservas estn listas, correctamente armadas y puntuales. Revisar que todo el personal este bien uniformado y tengan sus implementos necesarios. Observar que todos los toldos estn correctamente distribuidos. Supervisar que el personal tenga escrito en comandas el buffet de la quincena (desayuno y almuerzo.) Chequear lo realizado por el personal de limpieza de amanecida (limpieza de terraza, baos, pasadizos, etc.) Observar el desempeo de sus compaeros respecto a su forma de atencin. Comunicar deficiencias que existan en el saln (sillas, mesas, muebles, etc.)

Jefe de cocina Realizar de manera cualificada, funciones de planificacin, organizacin y control de todas las tareas propias del departamento de cocina y repostera. Organizar, dirigir y coordinar el trabajo del personal a su cargo. Dirigir y planificar el conjunto de actividades de su rea. Realizar inventarios y controles de materiales, mercancas. Realizar propuestas de pedidos de mercancas y materias primas y gestionar su conservacin, almacenamiento y rendimiento.

Mozos Atencin personalizada a los clientes Limpieza de mdulos auxiliares del saln, limpiar Quebrar servilletas Limpieza de cubiertos y cristalera.

Cocineros Preparacin de alimentos establecidos en la carta del hotel. Revisar diariamente los cuartos fros, refrigeradores y salsa del da anterior que se encuentren en buen estado para ser usados durante el da. Elaborar la comida del personal del hotel. Hacer el alistamiento diario (Miss-en-place). Solicitar materia prima al almacn con la previa autorizacin del Chef.

Barman Establecer, las especificaciones estndar de las compras de bebidas. Establecer, los tipos de vinos que se debern usar en las bebidas compuestas. Establecer, el surtido de bebidas que se debe preparar para cada bar del hotel. Elaborar las recetas estndar de bebidas. Establecer el costo de bebidas y el clculo potencial por botella. Contribuir con la elaboracin de los precios de las bebidas para los banquetes Verificar peridicamente el stock de vinos que se debe tener en el bar. Autorizar las requisiciones de bebidas al almacn. Revisar los sellos y estampillas de las botellas del bar. Supervisar la adecuada rotacin de inventarios en los bares. Hacer la respectiva devolucin al almacn de vinos y sobrantes de los eventos.

Contaduria Control de inventarios de alimentos y bebidas. Costo diario de alimentos y bebidas. Costo mensual de alimentos y bebidas.

3.2. FUNDAMENTOS Y TESIS TEORIA DE CONFIGURACIONES DE MINTZBERGSi bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y nica manera de disear y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona, tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin: su dimensin, antigedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa, etc.. 3.2.1.EstructuraDefinida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre esas tareas; ha sido estudiada y generado diversos planteamientos. La investigacin acadmica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus puntos de vista al preferir el anlisis a la sntesis. Durante mucho tiempo se plante que una buena estructura era una basada en reglas y una jerarqua de autoridad rgida; ms recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la mejor manera de disear o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido una tendencia a centrarse en variables individuales ms que en conjuntos de atributos que se presentan en determinados tipos, arquetipos, Gestalt o configuraciones.

3.2.2. Mecanismos coordinadoresPara lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que conforman la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos ms bsicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, y son: a) Adaptacin o ajuste mutuoLogra la coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal (como la conversacin entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen.

b) Supervisin directaLa coordinacin se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo rdenes e instrucciones y supervisando sus acciones.

c) Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajoLa coordinacin se logra a travs de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el cmo han de realizarse las labores.

d) Normalizacin de los productos u out putsSe logra la coordinacin al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeo. En concreto, lo importante es aclarar qu debe hacerse.

e) Normalizacin de las habilidades o destrezasLa coordinacin se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar quin es el ms apto para desarrollar una tarea (perfil).

f) Normalizacin de las reglasSon las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente a nivel de toda la organizacin, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una orden religiosa.

3.2.3. Las partes y personas de una organizacinMintzberg plantea que las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros.Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces resulta difcil describir la estructuracin de organizaciones exclusivamente con palabras, por eso que stas deben ser suplementadas con imgenes3.2.3.1. El ncleo de operaciones En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.Los operadores realizan cuatro funciones principales: Aseguran los insumos para la produccin; Transforman los insumos en produccin; Distribuyen las producciones, y Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la produccin esencial que la mantiene viva.3.2.3.2. La cumbre o pice estratgico Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos Aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios,ETC.La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar las siguientes funciones: asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles; administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

3.2.3.3. La Lnea Media Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo y que se forma a medida que la organizacin crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisin directa.3.2.3.4. La tecnoestructura A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar ms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como: colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica). control de gestin. estudios del trabajo: ingeniera industrial, organizacin y mtodos. planeamiento y control: planificacin, control de calidad,

programadores. de personal: reclutadores entrenadores. estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos)

3.2.3.5. El staff de apoyo Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de: consejera personal remuneraciones servicios seguridad cafetera central telefnica

3.2.3.6. la cultura organizacional Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de ideologa que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto viene a ser con la ideologa de otras e influyen una cierta vida al esqueleto de su estructura3.2.3.7. El contexto A nivel extremo, las distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacional al defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar:Propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y la propia accin de organismos gubernamentales.3.2.3.8. Parmetros de diseo La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Los principales son: especializacin del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (se tiene o no el control sobre las tareas); formalizacin del comportamiento o grado de normalizacin de los procesos de trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos (mecnicas u orgnicas); formacin o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas; adoctrinamiento (programas y tcnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organizacin); La agrupacin de unidades o criterios de departamentalizacin: funciones realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes. tamao de la unidad (nmero de puestos; mbito de control); sistemas de planificacin y control que se usan para normalizar los out puts (planificacin de acciones, y los sistemas de control del rendimiento); dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y estructuras matriciales), y descentralizacin o difusin del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal; selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva y descentralizacin pura).

3.2.3.9. Estructura y contexto Existen ciertos factores de contingencias o situacin que influyen sobre la eleccin de estos parmetros de diseo, y viceversa. Entre stos, se incluyen:Edad y tamao de la organizacin Segn Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que mientras ms aos tiene una organizacin, ms formalizado es su comportamiento. Lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de gran tamao.A su vez, se ha constatado que cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada es su estructura; esto es, ms especializados son sus puestos de trabajo y unidades y ms desarrollados son sus componentes administrativos.Por ltimo, la estructura reflejara la poca de la fundacin del sector industrial al que pertenece la organizacin, independientemente de su propia edad.3.2.3.10. Sistema tcnico Referido a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los out puts (bienes o servicios), presenta las siguientes caractersticas: cuanto ms regulado est, o sea cuanto ms controle el trabajo de los operarios, ms formalizado y burocratizado estar el trabajo. a mayor complejidad del sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el staff de apoyo, y cuando se automatiza el trabajo del ncleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrtica en una orgnica.

3.2.3.11. Entorno En este factor se incluyen varias caractersticas del ambiente externo de la organizacin, entre otras: los mercados; el clima poltico y las condiciones econmicas, aprecindose que: mientras ms dinmico es el entorno de una organizacin ms orgnica ser su estructura; cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada ser su estructura; cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor ser la propensin a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una economa de escala favorable, y la hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su estructura provisionalmente

3.2.3.12. Poder En este factor se incluye el grado en que una organizacin est controlada desde fuera, aprecindose que:Cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada y formalizada ser su estructura; una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada, y viceversa, y la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea inadecuada.De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad, tamao, sistema tcnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener tambin un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parmetros de moda.

3.3. TIPOS DE ORGANIZACIN O CONFIGURACIONESA partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinacin, partes o sistemas indicados, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg elabora su hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre sus factores situacionales.

3.4. DEPARTAMENTALIZACION

3.4.1. Departamentalizacin por procesoTambin denominada departamentalizacin por las fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de laestructura organizacionalde las reas productivas o de operaciones. Para la diferenciacin y la agrupacin, se establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace unadistribuciny disposicin racional del equipo utilizado. El proceso de produccin de losbieneso servicios determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin.

El proceso como secuencia de eventos. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas dedicadas a fbricas, un procesos especfico para un cliente o mercado. En consecuencia las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la accin.CaractersticasAgrupacin por fase del proceso, el producto o la operacinnfasis en la tecnologa utilizada. Orientada hacia adentroVentajas Desarrollo de productos o servicios Atencin al cliente Identificacin de las exigencias del cliente Fabricacin ymanufacturau operaciones Logstica Administracin de pedidos Administracin de recursos humanos Planeacin y asignacin de recursos Monitoreo del desempeo organizacional

Desventajas Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su; lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes La departamentalizacin funcional tradicional es sustituida poruna redcompleja de equipos de procesos La estructura organizacional jerrquica, alta y alargada se transforma en una estructura plana, chata y horizontal Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer su autonoma y responsabilidad Laevaluacin del desempeohumano ya no se encuentra en la actividad realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y elvalorcreado Los gerentes dejan de ser supervisores de la accin dotados de las habilidades tcnicas y se convierten en verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades interpersonales

3.4.2. Departamentalizacin por nmeros simplesElmtodode departamentalizacin por nmeros simples consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de unadministrador. Lo esencial en este caso no son las actividades que desarrollarn esas personas, el lugar donde trabajarn o losmaterialesque emplearn, sino el hecho de que elxitode sus empeos depende nicamente del nmero de personas involucradas.Caractersticas Fue importante en tribus, clanes, y ejrcitos. Consiste en contar las personas que haban de desempear los mismos deberes y disponer bajo lasupervisinde una administradorVentajas Nmero de personas involucradas para una determinada tarea El xito depende nicamente del nmero de personas involucradas Losgruposintegrados por personas especializados son ms eficientes que los basados solo en nmeros Un nivel acelerado en la produccin Mayor confraternizacin en el grupo Distribucin equitativa del trabajo

DesventajasLautilidadde este recurso ha disminuido, por el avance de latecnologaquedemandadiferentes y ms especializadas habilidades A menudo los grupos compuestos porpersonalespecializado son ms eficientes que los meramente basados en nmeros Solo puede resultar til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional Est en desuso pero puede tener ciertas aplicaciones en nuestrasociedad

IV. APLICATIVOA. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS

Aplicamos este modelo a la organizacin porque est ligado al servicio obtenido a travs de proceso. La estructura del proceso utilizada por la empresa Antigua Taberna Santiago Queirolo est relacionada con la estructura de los productos que ofrece.

La estructura de la organizacin actual est basada en Departamentalizacin por nmeros simples, se enfocan ms en las funciones del personal y estn agrupados de acuerdo a sus funciones.

La empresa brinda un servicio de atencin de calidad, pero se podra mejorar, disminuyendo esfuerzo y personal, adems de agregar ms valor a la calidad de atencin, ya que una empresa de este rubro debe diferenciarse en ello.

Actual organigrama Santiago Queirolo (nieto)

Administrador

Contadura y RRHH

Jefe de ServiciosJefe de cocinaJefe de mozos

5 cocineros

1 Cajero14 mozos2 conserjes 2 vigilantes

4 ayudantes

Organigrama mejoradoEl organigrama mejorado se basa en la departamentalizacin por procesos, donde se distinguen 3 procesos: provisiones, cocina y atencin, cada cual con sus respectivos jefes y colaboradores. Santiago Queirolo (nieto)

Administrador

Contadura 2 conserjes 2 vigilantes

RRHH

ATENCIONJefe de mozosCOCINAJefe de cocina

PROVISIONESJefe de Logsticah

5 cocineros4 ayudantes

4 ayudantes14 mozos

1 recepcionista

1 cajero

Se desprende RRHH de Contadura, ya que cumplen funciones distintas. Se sugiere terciarizar el rea de Recursos Humanos a consultoras como ADECCO.

Eliminar el puesto de jefe de servicios, y cambiar al personal a staff de apoyo como corresponde a sus funciones.

Se agrega el proceso de provisiones, encargada de la logstica en la empresa.

FinInicio

ATENCIONCOCINAPROVISIONES

Anlisis Estructura Organizacional

La estructura Organizacional lo planteamos con la teora de Mintzberg, en el organigrama propuesto se distingue las partes de la configuracin:

pice estratgico: El dueo Santiago Queirolo (nieto) y el administrador. Tecno estructura: Lo componen la Contadura y RRHH. Staff de Apoyo: Lo forman el servicio: vigilantes y conserjes. Lnea media: Estn los jefes de las distintas reas. Ncleo de operaciones: Se encuentran los mozos, ayudantes y cocineros.

pice estratgico

Tecno estructuraStaff de apoyoLnea media

Ncleo de operaciones

Cultura organizacional

MECANISMOS COORDINADORES ANTIGUA TABERNA SANTIAGO QUEIROLOCon el fin de lograr alta calidad de atencin al cliente, las interrelaciones entre los colaboradores y superiores deben ser eficientes y eficaces en las responsabilidades asignadas.a) Adaptacin o ajuste mutuoEn la empresa se observa el trabajo en equipo tanto de los mozos, ayudantes y cocineros. La comunicacin entre ellos es coloquial y la confianza en el trabajo en conjunto garantiza cumplir pedidos sin demoras.

b) Supervisin directaLas coordinaciones en la empresa lo realizan tanto la lnea media: jefe de provisiones (recepcin y control de inventarios), jefe de cocina (preparacin de pedidos) y jefe de atencin (control de caja y atencin a clientes) como el administrador que controla el trabajo en conjunto.

Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajoLos colaboradores son capacitados antes de ingresar al puesto laboral, principalmente el personal de atencin, la empresa no cuenta con manuales de trabajo.

Normalizacin de los productos u out putsEl resultado principal del trabajo son clientes satisfechos tanto por la comida, la atencin brindada y el ambiente del restaurante. La coordinacin de los procesos de logstica, cocina y atencin, logran el propsito. Normalizacin de las habilidades o destrezasLos perfiles se encuentran determinados de acuerdo al proceso:a. Atencin: Carisma, servicial, rapidez, buena presencia.b. Logstica: Resistencia al trabajo pesado y disciplina.c. Cocina: Pasin por los detalles, trabajo bajo presin.

Normalizacin de las reglasLa doctrina es brindar la mejor calidad de atencin a los clientes.

PROCESO DE ATENCIN AL CLIENTE DE ANTIGUA TABERNA SANTIAGO QUEIROLO

Los vinos y piscos se trasladan desde la fbrica hasta el almacn de la Taberna. En el saln el mozo toma el pedido mediante es sistema de comandas. Luego la comanda se deriva a la cocina (si es pedido de comida), o a se queda en el saln (si es pedido de bebida). El cocinero prepara el pedido, y luego entrega al mozo para que lo derive al cliente. En el saln el mozo prepara la bebida, y as el cliente recibe el pedido.

B. FLUJOGRAMA PLANTEADO

EEste flujograma corresponde al proceso de atencin al cliente.

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El modelo de Mintzberg es un enfoquemultifactico y complejo que resulta ser una gran ayuda para la clasificacin, comprensin, diagnstico y diseo de las organizaciones. Su objetivo est principalmente en servir de gua para el diseo de organizaciones que puedanenfrentar exitosamente el desafo de la eficacia y eficiencia.Se ha cumplido ms de 30 aos desde los planteamientos inicialesde Mintzberg, su modelo ha demostrado ser til y es de permanente y continua referencia y consulta por parte de quienes se han especializado en el diseo organizacional. Al aplicar los cambios en el organigrama, mejorara las condiciones laborales en el rea de servicios. La eliminacin del jefe de servicios (costo fijo) y la agregacin de una Consultora externa (costo variable) conlleva ahorro del presupuesto en personal.

Al ser una empresa cuyo razn de ser es el servicio y tradicin no necesita de una amplia lnea media, ya que el tramo de control es bajo.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la empresa, Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles; Adems, permite definir mejor las funciones de cada miembro de la organizacin. Facilita el trabajo en equipo y evita la duplicacin de tareas o la "mltiple jefatura" (una persona que debe rendir cuentas a muchos jefes a la vez), entre otras cosas.

VI. REFERENCIAS

http://antiguatabernaqueirolo.com/

http://www.perutoptours.com/index14li_el_queirolo.html

http://www.muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/623/B623T02.pdf

VII. ANEXOS7.1. ANLISIS FODA

7.1.1. Fortalezas:

Buen ambiente laboral Conocimiento del mercado Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a crditos Experiencia de los recursos humanos Procesos tcnicos y administrativos de calidad Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

7.1.2. Oportunidades:

Tendencias favorables en el mercado Creciente demanda del mercado

7.1.3. Debilidades:

Falta de capacitacin Falta de motivacin de los recursos humanos

7.1.4. Amenazas :

Competencia Aumento de precio de insumos