Nintendo New

8/19/2019 Nintendo New

1/24

NINTENDO’S STRATEGY IN 2009:

THE ONGOING BATTLE WITH MICROSOFT AND

SONY

Disusun untuk Memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Strategy dan Kepemimpinan

OLEH :

Fahri Patray!ha

I"!ri Pr"a#a$ari

Thatit Mah%"!ra

PENDIDI&AN PROFESI A&'NTANSI

'NI(ERSITAS BRAWI)AYA

20*+


2/24

*, S%-arah !a" Latar B%.a/a" P%r$ahaa"

Nintendo Co., Limited merupakan perusahaan elektronik konsumen asal Jepang yang

memproduksi video game terbesar di dunia bila dilihat dari pendapatan. erusahaan yang

berkantor pusat di Kyoto, Jepang ini a!alnya memproduksi kartu "ana#uda sejak $% September &''( oleh )usajiro *amau+hi. Selanjutnya pada tahun &(-, "iroshi *amau+hi yang merupakan

+u+u dari )usajiro *amau+hi mengunjungi merika Serikat untuk menjalin kerjasama dengan

erusahaan permainan kartu merika, namun dari situ dia menyadari keterbatasan bisnis kartu

yang dijalaninya.

khirnya sejak tahun &(-% *amau+hi mengganti nama perusahaan menjadi Nintendo Co., Ltd.

yang dikembangkan menjadi beberapa perusahaan lain dalam bidang usaha taksi, hotel, jaringan

/0, makanan dan beberapa unit usaha lainnya. Sayangnya, usaha yang dirintis ini gagal dan

sejak 1limpiade &(-2 penjualan kartu main juga ikut turun yang menyebabkan anjlok3nya harga

saham perusahaan.

ada tahun &(--, Nintendo beralih ke industri boneka Jepang, 4ltra "and yang selanjutnya

sukses memproduksi boneka populer lain seperti 4ltra Ma+hine, Love /ester dan Kousenjuu.

Selanjutnya pada tahun &(52 Nintendo berpindah kembali ke industri video games seiring

dengan perkembangan teknologi digital. ada tahun &(55 N6ntendo memproduksi hard!are

sendiri dalam mengamankan hak distribusi atas video games Magnavo7 1dyssey. Nintendo

meran+ang video games pertama mereka 809 9a+e yang diran+ang oleh :enyo /akeda pada

tahun &(5 yang menjadi pendorong kenaikan laba Nintendo.

Selanjutnya pada tahun &(';, Nintendo melun+urkan :ame < =at+h yang merupakan seri video

game genggam yang dikembangkan oleh *okoi. /iga tahun berikutnya, Nintendo juga

mengembangkan )amily Computer >)ami+om? yang dikenal di luar Jepang sebagai Nintendo

8ntertainment System >N8S? yang merupakan rumah video games di Jepang yang dilun+urkan juga di merika 4tara dengan mengusung Super Mario @ros yang menjadi video game terlaris

sepanjang masa.

Setelah keberhasilan :ame < =at+h, *okoi kemudian mengembangkan permainan genggam,

:ame @oy pada tahun &('(. :ame @oy erat kaitannya dengan permainan klasik /etris yang


3/24

menjadi sistem video game paling sukses yang pernah dirilis. Sejak diperkenalkan pada tahun

&('(, :ame @oy telah terjual lebih dari &; juta sistem di seluruh dunia. Dalam perkembangan3

nya, Nintendo kemudian merilis Super Nintendo 8ntertainment System >SN8S? pada tahun &((&

yang menampilkan teknologi &-3bit yang berhasil terjual hingga 2( juta sistem, Nintendo -2 dan

:ame @oy o+ket yang lebih ke+il daripada :ame @oy asli dengan berbagai !arna pada tahun

&((-, :ame @oy dvan+e mun+ul pada tahun $;;& dengan menampilkan layar yang lebih besar

dan gra#is yang lebih baik daripada versi sebelumnya dari :ame @oy dan Nintendo :ameCube

yang menaikkan gra#is dan gameplay dari N-2 dengan menggunakan +akram optik, :ame @oy

dvan+e S yang pertama kali diperkenalkan sejak tahun $;;% yang memiliki ukuran layar yang

sama seperti :ame @oy dvan+e namun lebih ke+il, lebih ringan, dan dapat dilipat dalam desain

+lamshell agar benar3benar seperti portabel saku dengan menampilkan baterai isi ulang dan layar

ba+klit.

Di tahun $;;-, Nintendo mengeluarkan Nintendo DS dengan dua layar, termasuk layar sentuh,

mikro#on, dan =i3)i yang mampu mengalahkan pesaing3nya di pasaran. Selain itu, Nintendo

juga merilis Nintendo DS Lite yang lebih ke+il, lebih ringan, dan memiliki layar lebih +erah

dibanding model sebelumnya. =ii kemudian mun+ul dengan mena!arkan beberapa #itur +anggih

seiring dengan kemun+ulan Nintendo DSi. Kemudian Nintendo DSi AL dengan dijalin3nya

kerjasama dengan perusahaan dengan Net#li7 yang memungkinkan pelanggan Net#li7 untuk

menonton #ilm streaming dan a+ara /0 se+ara langsung melalui =ii. :enerasi terbaru mun+ul

sejak $5 Maret $;&& yang berlabel sistem Nintendo %DS yang memungkinkan pengguna untuk

melihat konten %D tanpa menggunakan ka+amata khusus. "ingga tanggal %& Maret $;&%,

Nintendo telah menjual lebih dari -2,& juta unit hard!are dan 2,&; miliar unit perangkat lunak.

2, (i$i 1 Mi$i

0isi dan misi diambil dari situs httpB!!!.nintendo.+om resmi perusahaan yang dipaparkan sebagai

berikutB

P%r"yataa" i$i Ni"t%"!3:

40isi kami adalah untuk menghasilkan produk yang sama sekali baru seperti apa yang telah

datang sebelumnya, yang ditujukan untuk sangat memperluas populasi gaming. 6de kami adalah

untuk memperluas penonton game melalui di rilisnya =ii. dapun kami pengabdian kami untuk


4/24

bisnis hiburan, ter+ermin dari sikap perusahaan untuk kolaborasi sta#. Kami per+aya pada risiko

dan mendorong karya!an untuk mengambil keputusan kreati# untuk menantang persepsi apa

yang videogame bisa

P%r"yataa" #i$i Ni"t%"!3:

Di Nintendo kami bangga dapat bekerja untuk perusahaan terkemuka di industri kami. Kami

sangat berkomitmen untuk memproduksi dan memasarkan produk3produk terbaik dan dengan

dukungan layanan yang tersedia. Kami per+aya sangat penting tidak hanya untuk menyediakan

produk dengan kualitas terbaik, tetapi untuk memperlakukan setiap pelanggan dengan perhatian

penuh, pertimbangan dan rasa hormat. Dengan +ara mendengarkan se+ara +ermat pelanggan

kami, kami terus meningkatkan produk dan layanan kami.

Kami merasa komitmen yang sama terhadap karya!an. Kami ingin mempertahankan suasana di

mana individu3individu berbakat dapat bekerja sama sebagai sebuah tim. Komitmen dan

antusiasme sangat penting untuk kualitas tinggi dari produk kami dan layanan dukungan. Kami

per+aya dalam memperlakukan karya!an kami dengan pertimbangan yang sama dan

menghormati bah!a kita, sebagai sebuah perusahaan, menunjukkan pelanggan kami .

ernyataan visi telah berhasil mengambarkan +ara Nintendo dalam melakukan pengembangan.

ernyataan visi yang padat, jelas, hidup, inspirasi dan ringkasE di sisi lain, hal ini memba!a

tantangan untuk men+iptakan bukannya menangkap pasar yang membuat visi yang lebih menarik

dengan karya!an.

ernyataan misi dari Nintendo men+erminkan tujuan intinya, identitas, nilai3nilai dan prinsip

tujuan bisnis. ernyataan misi datang bersama dengan visi perusahaan agar lebih kuat, menarik

dan mengesankan ketika berkomunikasi dengan karya!an. ernyataan Nintendo misi tidak

hanya ber#okus pada kualitas produk dan jasa, tetapi juga menekankan #iloso#i memperlakukan

sta# sebagai aset berharga untuk meningkatkan semangat tim dan kreativitas,

5, Ni"t%"!3’$ Strat%y i" 2009: Th% O"3i" Batt.% 6ith Mi7r3$38t a"! S3"y

ersaingan supremasi pasar segmen industri konsol video game dimulai pada musim liburan

$;;- ketika sony dan Nintendo melaun+hing konsol generasi terakhir mereka untuk bersaing

dengan Abo7 %-;, yang telah keluar di pasar pada musim belanja natal $;;. nalisis video

game dan penulis majalah gaming dan !eb game terpukau dengan kemampuan gra#ik Sony


5/24

layStation % >S%?. S% setara dengan Mi+roso#t Abo7%-; dari #itur yang dimiliki tetapi

blueray S% drive jauh lebih unggul dari Abo7%-;.

Ketika Sony dan Mi+roso#t saling terikat dalam perang teknologi , para analisis video game dan

penulis terkejut oleh keterbatasan teknologi dari Nintendo =ii, yang bahkan kemampuan gra#ik

dan prosesingnya lebih buruk dari S% dan Abo7 dan hanya sedikit lebih baik dari generasi ke3-

mi+roso#t >S$?. ara analisis industri dan pegamers berat melihat =ii seperti mainan, karena

kemampuan gra#ik yang lemah serta D0D game yang sedikit dan namanya kekanak3

kanakan.@eberapa analisis industry video game melihat =ii sebagai upaya terakhir dari sebuah

perusahaan perebutan yang pernah mendominasi industry video game dunia dan kemudian

menjadi semakin tidak relevan setelah Sony memasuki pasar dengan layStation pertamanya.

Sebenarnya nintendo tidak setuju jika =ii tidak mena!arkan kualitas gambar yang terbaik serta

#itur dan kemampuan yang luas.enurunan penjualan dan pangsa pasar Nintendo pada segmen

konsol video game sejak tahun $;;;, membuat 6!ata >C81 Nintendo? menginginkan perubahan

total persepsi pasar pada =ii dengan menyediakan pengalaman bermain game yang sangat

berbeda yang akan sedikit mengintimidasi gamers dan orang yang belum pernah bermain game.

Konsep yang mendasari =ii dengan inovasinya dan perbedaan +ontrol untuk membangun

kesuksesan perusahaan dengan user inter#a+e yang inovati#.

Ketika strategi Nintendo untuk =ii mengkonsentrasikan pada pelopor +ontrol video game yang

berbeda dilihat sangat beresiko, dan terbukti sangat sukses pada $;;(. Nintendo dengan +epat

menjual semua =ii pada musim liburan $;;- dan menjual semua =ii yang diproduksi selama

$;;5 dan $;;'.ada $;;( penjualan =ii jauh melampaui S% dan Abo7.Nintendo =ii menjadi

market leader pada generasi ketujuh konsol video game.

, Sitati3" A"a.y$i$

a. nalisis 8ksternali. State of the Industry

Dalam beberapa tahun terakhir yaitu pada tahun $;;-3$;;(, industri video game merupakan

pasar oligopoli yang didominasi beberapa perusahaan besar termasuk Mi+roso#t, Sony dan

Nintendo. Menurut :lobal :ame Console, Nintendo adalah pemimpin pasar dalam bidang game

konsol pada tahun $;;( dengan (F dari pangsa pasar, berikut dengan Mi+roso#t dan Sony

>dengan %$F dan (F relati#?


6/24

Gaming consoles – market share

Sour+eB :lobal :ames Console G Datamonitor De+ember $;;( report,

asar game dianggap sebagai maturity market sejak ekonomi berkembang, terobosan kemajuan

dalam teknologi yang di3release setiap tahun dan kebutuhan masyarakat untuk hiburan masih

meningkat namun men+apai pun+aknya ketika ekonomi global jatuh dalam krisis. :ra#ik di

ba!ah menunjukkan evolusi industri videogame di S &((53$;;(

S3r7%: Matt Matthe!s, NDB @ehind the numbers, De+ember $;;(


7/24

Setelah pendapatan tetap stabil pada tahun &((53$;;; sekitar 4S H ,&3-,( Milyar setahun,

pendapatan dari industri videogame di S memiliki sedikit peningkatan pada tahun $;;&

menjadi 4S H (,2 miliar dan terus tetap stabil sampai $;;. enjualan mengalami peningkatan

se+ara pesat pada tahun $;; >total pendapatan dua kali lipat dalam empat tahun, yaitu dari 4S H

&;, pada tahun $;; menjadi 4S H $&.%milyar pada tahun $;;'? ketika tiga perusahaan terbesar

pada industry ini diperkenalkan ada terobosan terbaru produk mereka >Mi+roso#t Abo7 %-;,

Sony layStation % dan Nintendo =ii?. Se+ara keseluruhan, gra#ik menunjukkan tren

peningkatan se+ara jelas dari videogame ritel pada tahun &((53$;;' tetapi telah mengalami

penurunan yang signi#ikan pada tahun $;;( akibat krisis ekonomi dunia. /otal penjualan

diperkirakan meningkat lagi ketika perekonomian menjadi lebih baik.

@eroperasi di pasar oligopoli, diskriminasi harga tidak masalah, sebaliknya, se+ara keseluruhan

dari tiga perusahaan ingin membuat keunikan dari produk mereka dalam rangka untuk high

barrier dan memegang kekuasaan harga atas rival. Dalam rangka mempertahankan posisi

mereka dalam pasar yang ketat dengan pesaing raksasa, mereka harus menginvestasikan jumlah

yang besar untuk !aktu dan uang dalam 9 < D dan merilis produk baru setiap empat tahun

Evolution of the home gaming console industry

C3"$3.% "a#% Y%ar 38 r%.%a$%

)irst generation Magnavo7 1dyssey &(5$

tari ong &(5$

Cole+o/elsta &(5- 3 &(5'

Se+ond generation tari $-;; &(55ltari $;; &('$

Cole+o 0ision &('$

/hird generation Nintendo 8ntertainment System &('%

tari 5';; &('2

)ourth generation Sega :enesis &(''

Super Nintendo 8ntertainment System &((;

)i#th generation Sony layStation &((2

Sega Saturn &((2

Nintendo -2 &((-

Si7th generation Sega Dream+ast &(('

Sony layStation $ $;;;

Nintendo :ameCube $;;&

Mi+roso#t Abo7 $;;&

Seventh generation Sony layStation % $;;-

Nintendo =ii $;;-

Mi+roso#t Abo7 %-; $;;Sour+eB /homson < :amble >$;&$?, +ra#ting and e7e+uting strategy G +on+ept and +ases >&'th edition?, “Case 6:

Nintendos strategy in !""#: $he ongoing battle %ith &icrosoft and Sony',


8/24

:enerasi ketujuh konsol game datang mun+ul untuk dimainkan pada tahun $;;, $;;- tidak

hanya memba!a terobosan signi#ikan untuk industri, tetapi juga menunjukan peningkatan yang

signi#ikan dalam pendapatan videogame ritel .tergantung dari teknologi, masing3masing

perusahaan game konsol ingin menjadi pelopor di lapangan dan memimpin pasar. Setiap generasi

videogame keluar dengan kekuatan yang lebih kuat dalam (rocessing , gra#is yang lebih baik dan

lebih realistis, desain yang lebih indah dan interaksi yang lebih baik di antara para pemain untuk

menangkap pasar yang lebih besar. Namun, Nintendo menemukan +ara lain untuk menembus

pasar dengan menyasar gamer non3tradisional. Mengadopsi desain yang unik dari konsol

pengendali =ii untuk menargetkan perempuan tua dan muda, Nintendo =ii telah sukses

melebihi dari para pesaingnya.

Sour+eB Sour+eB Matt Matthe!s, NDB @ehind the numbers, De+ember $;;(


9/24

Console total sales over (eriods

Sour+eB vgsales.!ikia.+om, 0ideo game sales !iki, retrieved

T3ta. "it $a.%$ i" ).y 5* 2009

R%i3"T3ta. "it$ $3.! ;i" Mi..i3"$<

Ni"t%"!3 Wii Mi7r3$38t =>3? 5@0 S3"y P.ayStati3" 5

Er3% &-.-5 (.5' (.$')aa" '.$5 &.&& %.%&

A#%ri7a $%.(& &5.'$ '.(

Oth%r r%i3"$ $.5 $.-2 &.2-

W3r.!6i!% +*,@0 5*,5+ 25,00Sour+eB /homson < :amble >$;&$?, +ra#ting and e7e+uting strategy G +on+ept and +ases >&' th edition?

Dengan melakukan penekanan yang mendalam pada pemain keluarga dan kasual daripada

pemain permainan tradisional dan se+ara signi#ikan mengurangi kon#igurasi hard!are yang

membantu menghemat biaya pengembangan yang besarE Nintendo telah men+iptakan konsol

dengan nilai yang baik, aksesibilitas besar dan daya tarik berbasis luas. /he =ii tidak e#ekti#

menangkap pasar untuk hard3+ore gamer, tetapi mem#okuskan upaya dan sumber daya untuk

memperluas dan kemudian menembus pasar baru.


10/24

Substitutes

Rivals

Potential Entrants

Suppliers(Bargaining power)

Buyers(Bargaining power)

Strat%i7 r3 #a 38 /%y 73"$3.%$

Sou+eB 8liIabeth MenoIIi, “)hy Nintendo has dominant the market share'

ii, &3#%ti$i

Mengingat persaingan di pasar konsol game yang ketat, terdapat lima kekuatan yang

mempengaruhi kompetisiB


11/24

P3t%"tia. %"tra"t$B asar konsol game didominasi oleh perusahaan3perusahaan raksasa beberapa

yang sudah memiliki reputasi dan kemajuan teknologi yang mempengaruhi stlye dalam

menghibur sasaran pasar mereka dan men+iptakan high entrain barrier untuk pendatang baru.

Setiap perusahaan baru ingin menembus pasar telah beroperasi di mature market , berbagi dengan

perusahaan besar yang telah ada dengan hambatan teknologi tinggi yang mereka miliki. Namun,

perubahan terus menerus pre#erensi gaya hidup juga men+iptakan banyak peluang untuk

pengalaman gaming baru.

S>titt%$B da berbagai berbagai pengganti hiburan entertainment yang se+ara langsung dapat

bersaing dengan video game seperti game C, konsol portable, ponsel, ... Semua hiburan ini

merupakan alternative yang se+ara langsung dapat mempengaruhi retensi pelanggan yang sudah

ada dan konversi yang baru.

By%r$ >arai"i" 36%rB "iburan bukanlah salah satu kebutuhan penting dari pelanggan,

dalam keadaan persaingan ketat dari rival utama dan berbagai ma+am penggantiE menjadikan

pelanggan memiliki daya ta!ar yang kuat. Selain itu, melalui pengembangan industri game dan

teknologi yang pesat, harga hard!are menjadi lebih murah dan lebih murah dari !aktu ke !aktu

menyebabkan s%itching cost rendah dan memperkuat daya ta!ar pelanggan.

S.i%r >arai"i" 36%rB @erbeda dengan *uyers bargaining (o%er , di pasar oligopolidengan beberapa perusahaan besar, setiap perusahaan memainkan bagian yang sangat penting

bagi bottom line pemasok . Dengan mengambil keuntungan dari skala ekonomi, perusahaan

game konsol memiliki posisi yang lebih baik atas pemasok mereka.

I"!$try 73#%tit3r$B Menurut :lobal :ame Console, Nintendo tidak hanya pemimpin pasar

konsol game dengan pangsa pasar (F di tahun $;;(?, tetapi juga pelopor untuk

mengeksploitasi segmen pasar baru. Kesempatan ini adalah ide untuk melun+urkan generasi baru

dari konsol menargetkan pasar non3tradisional. Namun, akan ada lagi persaingan ketat dari

saingan tradisionalB Mi+roso#t dan Sony.

Mi+roso#t adalah penggerak pertama dalam melepaskan generasi ketujuh konsol game dan

memiliki keuntungan besar dalam mengembangkan perangkat lunak, oleh karena ituE ini

merupakan pesaing potensial menembus segmen gamer non3tradisional. @ergabung dengan pasar


12/24

game sangat terlambat pada tahun $;;& dengan Abo7 dan menjadi yang pertama merilis Abo7

%-; pada tahun $;; dengan jelas menunjukkan bah!a Mi+roso#t memiliki proakti# strategi

daripada reakti# strategiE Namun, dibandingkan dengan perusahaan3perusahaan lain seperti

Nintendo dan Sony, Mi+roso#t masih merupakan perusahaan yang sangat muda di industri game.

Sony adalah perusahaan besar dengan kekuatan perangkat keras dan desain elektronik, Sony

merupakan pesaing mengagumkan. Dengan pengalaman memimpin pasar dan strategi +erdik

untuk mengubah dan menyesuaikan pre#erensi target pasar , Sony +enderung memiliki strategi

untuk menembus segmen perempuan, keluarga dan gamer non3tradisional lainnya dan menjadi

pemain besar di lapangan. Dalam jangka pendek, masih belum ada tanda3tanda untuk produk

tersebut di3release dari Sony.

b. nalisis 6nternali. )inan+ial nalysis

@erikut merupakan ringkasan dan perbandingan laporan keuangan Nintendo pada tahun $;;

sampai $;;(BNi"t%"!3’$ 73"$3.i!at%! Stat%#%"t 38 I"73#% 8i$7a. 200+ 8i$7a. 200 ;i" #i..i3"$ 38

',S !3..ar$<

55*2009 55*200 55*200 55*200@ 55*500+

T3ta. r%%"% H&(,%;'.& H&-,5.; H(,-'.5 H,;2&.- H,;('.2Cost o# sales &;,(5%.' (,-$-.2 ,-%;.% $,(&&.( $,(2-.2

Gr3$$ r38it ',%%2.% -,(%;.- %,(%'.% $,&$(.- $,&$.;Selling, :eneral and dministrative

87penses

$,;%.% $,&;.2 &,-(5.% &,$$.- &,;$'.'

O%rati" i"73#% ,'%&.; 2,'$.$ $,$2&.; (;2.& &,&$%.$1ther in+ome >interest and other? %%5.5 2%5.$ %%-. $$$.5 &%%.'Curren+y e7+hange gain >loss? &,2;-.$ >(&2.$? $2.' 2;.- $&-.%1ther non3operating in+ome >e7penses? ;.5 &5. %;. $%.5 >&5.'?

EBT %?7.!i" "$a. it%#$ 2,5&&.( 2,%-.5 $'-$.' &,-;&.& &,2.:ain >loss? on sale o# investments >5.(? >&;5.5? . %.; >&-.;?:ain >loss? on sale o# assets >;.-? %-.% &.% ;.$ 1ther unusual items $.- &$.$

4nusual items, /otal >.(? &$.$ EBT i"7.!i" "$a. it%#$ 2,5;-.; 2,$(2.2 $,'-5.; &,-2'.& &,2%(.6n+ome ta7 e7pense &,55-.& &,525.5 &,&2&.( -52.- 5%.'Minority interest in earnings >&.;? &.; ;.2 ;. >;.$?

N%t i"73#% H$,(%;.' H$,25.5 H&,5$. H(5%.( H'-.2Sour+eB Sour+eB /homson < :amble >$;&$?, +ra#ting and e7e+uting strategy G +on+ept and +ases >&' th edition?


13/24

Ni"t%"!3’$ 73"$3.i!at%! Ba.a"7% Sh%%t$ 8i$7a. 200+ 8i$7a. 200 ;i" #i..i3"$ 38 ',S !3..ar$<

55*2009 55*200 55*200 55*200@ 55*500+

A$$%t$

Cash and euivalents H5,(2&.$ H&;,($.& H-,'&'. H-,&;(.5 H5,'2'.;

Short3term investments 2,'5$.& &,25$.( %,'.2 $,--.$ %'.5++ounts re+eivable &,2-&. &,22&. '-(.; 2&'.( 2'5.56nventory &,$;.& &,;%5.( '55.$ %;.% 2($.-De#erred ta7 assets, +urrent 2-%.5 %5-. %$.5 $%(.% &(%.$1ther +urrent assets &,;.$ &,;2(.5 &,;%2.2 22-.& $5(.%

T3ta. 7rr%"t a$$%t$ &5,%&%.( &-,%;%.5 &%,';5.% &;,;'.2 (,'%(. Net property plant and euipment 52-.% 2-.; 5;.$ 2.& %'.'Long3term investments 52.5 5%;.$ (&2.( (-.& 5$-.-De#erred ta7 assets, long term %&;. $%%.& &2$.5 &;$.& &;;.1ther intangibles $$.' &(.( .; %.$ 1ther long3term assets 25. &&.( &'.% &;.& -.$

T3ta. a$$%t$ H&(,;&.- H&5,'22.5 H&,('.2 H&&,2(&.; H&&,$&&.5Lia>i.iti%$ 1 Eity

++ounts payable %,52-.- %,%$2.- $,(';.5 '$(.' &,$5&.++rued e7penses $;.% &'.% &5.- &5.& Current in+ome ta7es payable '55.2 &,&&%.% '(&.& $.& &2.%1ther +urrent liabilities, /otal &,;%-.; &,&(.% 52'.& 2%$. $2'.$

T3ta. 7rr%"t .ia>i.iti%$ ,-';.2 ,-&. 2,-%5. &,';2. $,;%2.;ension < 1ther ost39etirement bene#its &;5.- 22.- 22.; %$.5 2'.21ther non3+urrent liabilities (.- '.' '.% &;.% -.'

T3ta. .ia>i.iti%$ ,'25. ,--'.( 2,-'(.' &,'25. $,;'(.&Common sto+k &;.5 ((.- ((.- ((.- ((.-

dditional paid in +apital &$%.& &&.$ &&2.5 &&2.5 &&2.59etained earnings &,;2'.& &%,---.% &$,;';.( &;,'&.& &;,$$.&/reasury sto+k >&,-2%.-? >&,2-.$? >&,%'.2? >&,%.-? >&,$'-.;?Comprehensive in+ome and other >&(.$? &&.' &&%.- >%;.(?

T3ta. Eity &%,-%%.% &$,&5.' &;,(;'.- (,-2%. (,&$$.

T3ta. .ia>i.iti%$ a"! %ity H&(,;&.- H&5,'22.5 H&,('.2 H&&,2(&.; H&&,$&&.5Sour+eB Sour+eB /homson < :amble >$;&$?, +ra#ting and e7e+uting strategy G +on+ept and +ases >&' th edition?

a? Liuidity ratiosB

Crr%"t rati3 ; 7rr%"t a$$%t$7rr%"t .ia>i.iti%$<

200+ 200@ 200 200 20092.'2 .( $.(' $.(; %.;

W3r/i" 7aita. ; 7rr%"t a$$%t$ 7rr%"t .ia>i.iti%$


14/24

2005 2006 2007 2008 2009

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

7805.5 8280.9

9169.8

10688.211633.5

Working capital

Working capital

Exponential (Working

capital)

:ra#ik diatas jelas menunjukkan likuiditas perusahaan semakin baik dan lebih baik melalui

periode dari tahun $;; sampai $;;(. Selama periode tersebut, rasio lan+ar juga tetap stabil pada

euivalent % yang menunjukkan stabilitas dan keamanan ketersediaan asset b? ro#itability ratio

R%tr" 3" Eity ;ROE< ; N%t r38it >%83r% ta?%$ T3ta. Eity<

2005 2006 2007 2008 2009

0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

0.30

0.13 0.14

0.18

0.24 0.25

ROE

ROE

inear (ROE)

Gr3$$ r38it #ari" ; ;r%%"%$ 73$t 38 33!$ $3.!


15/24

2005 2006 2007 2008 2009

0.40

0.41

0.41

0.42

0.42

0.43

0.43

0.44

0.42 0.42

0.41

0.42

0.43

Gross proft margin

!ro"" pro#t $argin

inear (!ro"" pro#t

$argin)

:ra#ik menunjukkan bah!a Nintendo memiliki ke+enderungan mengalami peningkatankeuntungan dan menginvestasikan modal.

+? ssets

R%tr" 3" a$$%t$ ;ROA< ; N%t r38it >%83r% ta?%$T3ta. a$$%t$<

$;; $;;- $;;5 $;;' $;;(

*5 * * 2 2+

/abel ini menyajikan kemampuan perusahaan dalam menggunakan aset untuk men+iptakan

keuntungan. 91 menunjukkan bah!a Nintendo telah menggunakan aset se+ara e#ekti# pada

periode sebagai persentase dalam men+iptakan keuntungan atas aset yang meningkat setiap

tahunnya.

ii. Strategi generik yang dominan saat ini

Selama bertahun3tahun, industri video game telah terjebak di dalam 9ed31+ean, di mana

#okusnya adalah untuk mengalahkan pesaing, memenangkan pangsa pasar, menangkap

pelanggan sebanyak mungkin dan menjual lebih banyak daripada kompetitor. Nintendo telahmelakukan +ara yang berbeda dari industry tersebut. lih3alih berjuang untuk memperoleh

market share yang lebh besar, mereka men+iptakan pasar baru.

Dengan menargetkan segmen pasar non3tradisional, Nintendo telah melaksanakan strategi @lue3

1+ean dan telah menerima banyak keberhasilan dari itu. Laporan pendapatan dan nera+a telah

menunjukkan keberhasilan dari strategi tersebut.


16/24

iii. Kompetensi inti dan menghasilkan keunggulan kompetiti#.

Kompetensi inti Nintendo adalah di#erensiasi yang luas. Dengan membidik pasar luas kasual

gamer dan konsol game unik yang men+iptakan nilai bagi perempuan dan anggota keluarga,

Nintendo telah men+iptakan berbagai judul game yang +o+ok untuk target pasar dan kompatibel

dengan +ontroller genggam yang meningkatkan e+(erience a((eals. Sementara judul permainan

lainnya untuk hard3+ore gamer dengan mudah digantikan oleh game komputer atau game lain

yang dipasok oleh pesaing, strategi yang dilakukan oleh Nintendo sangat sukses dibandingkan

dengan para pesaingnya.

Salah satu kun+i penting yang menyebabkan Nintendo ke pun+aknya kesuksesan adalah untuk

memotong biaya dan men+iptakan lebih banyak nilai bagi target pelanggan >Lihat Nintendo =ii

strategi kanvas?. *ang pernah digunakan sebagai senjata dalam industri gameB gra#is game yang

lebih baik, kekuatan pemrosesan hard!are lebih kuat dan kreati# #ungsi non3gaming diperlukan

banyak !aktu dan uang. Dalam rangka untuk menarik non3gamer dan mengurangi biaya,

Nintendo telah memotong berbagai #ungsi yang tidak perlu dengan melun+urkan konsep yang

sim(le, game resolusi yang dapat diterima tetapi di+iptakan lebih menyenangkan dan

merangsang indra gerak pelanggan. Strategi ini tidak hanya membantu menyimpan biaya, tetapi

juga membuat Nintendo =ii yang unik, sangat +o+ok untuk orangtua, !anita dan anggota

keluarga. Keuntungan penggerak pertama dapat menjadi salah satu yang paling penting,

keunggulan kompetiti# yang berkelanjutan untuk Nintendo dalam lingkungan bisnis yang

kompetiti# dan sengit dari industri game,


17/24

Strat%y 7a"a$ 83r i!%3 Ni"t%"!3 Wii a"! 3th%r i!%3 a#i" 73#a"i%$

0

1

2

3

4

5

6

78

9

10

%inten&o Wii

'i&eo ga$e in&"tr

Ketika dilun+urkan, Mi+roso#t dan Sony telah mengalami kerugian di setiap unit hard!are yang

mereka jual sedangkan Nintendo =ii mendapatkan keuntungan diperkirakan sekitar H ; di

merika Serikat >/homson < :amble >$;&$?, kerajinan dan melaksanakan strategi 3 Konsep dankasus >&' edition? pendekatan $he ra,or and blade economy menyebabkan Sony dan Mi+roso#t

mengalami kerugian pada tahun #iskal $;;5, sementara Nintendo telah sukses besar. Dengan

momentum u(rising fund dan reputasinya, Nintendo memiliki kelebihan yang luar biasa dari

para pesaingnya ketika melun+urkan produk baru.

+, A"a.i$i$ SWOT

@erikut merupakan tabel S=1/ dari analisis diatasStr%"th W%a/"%$$3 Memiliki pasar yang luas dan unik 3 roduk yang 4nik 3 4tiliIed +osting

3 Kurangnya judul game yang menarik 3 Kon#igurasi gra#is game 9endah

Thr%at O3rt"ity

3 Kompetisi yang ketat dari rival besar 3 Krisis ekonomi mempengaruhi

3 enggerak a!alnya keuntunganB

reputasi, skala ekonomi, hak +ipta


18/24

kebutuhan pelanggan untuk hiburan desain, penemuan ...

@, I$ &"7i

Setelah periode pertumbuhan yang +epat pada tahun $;; 3 $;;(, Nintendo telah menghadapi

penurunan penjualan karena penurunan ekonomi global, kurangnyai judul game blo+kbuster dan

kon#igurasi gra#is yang rendah.

P%"r"a" %/3"3#i .3>a.B Situasi ekonomi mempengaruhi hampir semua bisnis bottom line

terutama ketika industri game bukan merupakan salah satu kebutuhan penting masyarakat.

Meskipun sebagian besar dari negara3negara di dunia berjuang dalam krisis, beberapa memiliki

terobosan yang sangat mengesankan dalam perekonomian. Dalam rangka untuk mela!an regresi

ekonomi, Nintendo harus lebih ber#okus pada negara3negara berkembang pesat di sia seperti

Cina, Malaysia atau Singapura ... @ahkan dalam situasi yang buruk ekonomi, negara3negara yang

menjanjikan untuk pengembangan dan konsumsi.

&%/ra"a" -!. a#% >.37/>$t%rB Semua game yang tersedia untuk Nintendo =ii berada

pada rendahnya kualitas revolusi dan sangat sederhana. Meskipun judul game sederhana yang

+o+ok untuk keluarga dan gamer kasual tapi mereka tidak menjaga daya tarik yang menarik

ketika pesaing lain ikut bermain. Dengan kompetisi potensial yang dimiliki oleh Mi+roso#t dan

Sony yang memiliki pengalaman dalam meran+ang dan pemrograman game yang sangat populer,

Nintendo harus berkonsentrasi pada pengembangan baru, judul game yang menarik.

&3"8ira$i ra8i$ r%"!ahB Nintendo harus meng3upgrade kon#igurasi game untuk konsol =ii

yang sesuai dengan perkembangan teknologi dan mengejar dua pesaing raksasa Sony dan

Mi+roso#t yang memiliki pengalaman hebat dan teknologi untuk hard!are yang kuat dan "D

gra#is yang realistis

, Strat%i A.t%r"ati%

Di masa depan diramalkan, baik Mi+roso#t dan Sony mengaku mengeksploitasi segmen gamer

kasual dan akan menjadi pesaing langsung dengan Nintendo. ertimbangkan kompetisi potensial,

dampak krisis ekonomi di beberapa tahun ke depan dan semua sumber daya yang kompetenE

terdapat beberapa strategi alternati# untuk NintendoBDi%r$i8i/a$i r3!/ !a" -!. a#% !a" #%"7aai a$ar $aat i"iB setelah dihadapkan oleh

an+aman dari kompetisi dalam !aktu dekat, Nintendo bisa menjalankan strategi yang agresi#. Di

satu sisi, hal itu dapat dilakukan dengan me3release judul game lebih menarik untuk hard3+ore


19/24

gamer di Nintendo :ame+ube untuk menangkap pasar tradisional, di sisi lain, bisa berinvestasi

lebih banyak dalam Nintendo =ii untuk meningkatkan #ungsionalitas, resolusi, dan lebih

menarik gerak keluarga memikat gamer yang lebih santai. Dalam jangka geogra#i, Nintendo

masih bisa #okus pada pasar tradisional termasuk merika Serikat >konsumen game terbesar di

dunia?, Jepang, dan 8ropa.F3/$ a!a $%#%" a#% "3"tra!i$i3"a. !a" #%"7aai a$ar $aat i"i B Memajukan dan

mengambil keuntungan penuh dari penggerak pertama, Nintendo bisa berkonsentrasi pada

pengembangan produk =ii untuk menangkap segmen non3tradisional dan meman#aatkan segmen

hard3+ore. Seiring dengan masuknya konsol =ii, Nintendo bisa terus mempromosikan di pasar

utama saat ini termasuk merika Serikat, Jepang dan 8ropa.Di%r$i8i/a$i r3!/ !a" -!. a#% !a" #%#%r.a$ a$ar: alternati# strategis ini

menunjukkan Nintendo harus terus melakukan strategi o#ensi# dengan menangkap gamer segmen

hard3+ore dengan Nintendo :ameCube dan memperluas segmen gamer kasual dengan Nintendo

=ii. /indakan yang harus diambil adalah meningkatkan game graphi+o# =ii konsol, mendorong

pemasaran dan merilis judul permainan yang lebih menarik untuk Nintendo :ame+ube. Dalam

jangka geogra#i, karena regresi ekonomi global telah mempengaruhi merika Serikat, Jepang

dan 8ropa, Nintendo harus mendorong promosi di negara3negara +epat berkembang di sia

seperti China, Singapura dan Malaysia.F3/$ a!a $%#%" a#% "3"tra!i$i3"a. !a" #%#%r.a$ a$arB ada alternati# strategis,

Nintendo harus memaa#kan segmen hard3+ore gamer karena segmen ini agak ke+il dibandingkan

dengan segmen gamer kasual. Sebaliknya, Nintendo harus #okus pada peningkatan Nintendo =ii

dalam hal gra#is, pengendali gerak dan judul game yang menarik. Se+ara paralel, Nintendo juga

harus meningkatkan pemasaran di negara3negara berkembang di sia.

, A"a.i$i$ t%rha!a $%tia a.t%r"ati%

Se+ara umum, alternati# strategi merekomendasikan kepada Nintendo apakah harus melakukan

diversi#ikasi atau #okus kepada produk dan melakukan perluasan atau berkonsentrasi pada

geogra#i pasar. da beberapa pro dan kontra untuk setiap alternative yang disajikan pada tabel

diba!ah.


20/24

Di%r$i8y r3!7t$

Pr3$ C3"$

3 Diversi#ikasi risiko3 @eradaptasi dengan pre#erensi

pelanggan yang berbeda

3 Langsung bersaing dengan rival danmengembangkan pasar baru se+ara

bersamaan

- otensi over3ekstensi di mature market 3 Kemampuan sumber daya3 Kompetisi ketat.

F37$ r3!7t$

Pr3$ C3"$

3 Mengambil keuntungan penggerak

pertama dan membangun loyalitas

pelanggan3 Konsentrasi sumber daya pada satu

produk

3 Membuat kompetisi yang tidak relevan

3 Maa#kan pasar potensial hard3+ore

gamer 3 Menjadi berisiko jika terjadi

pergeseran permintaan atau

menghilang.

3 menjadi rentan ketika pesaingmenembus pasar.

E?a"! #ar/%t %3rahy

Pr3$ C3"$

3 Menangkap pasar yang lebih

internasional3 Diversi#ikasi risiko dalam hal geogra#i3 Kurang dipengaruhi oleh kondisi

ekonomi regional

3 6nvestasi besar dalam pemasaran dan

promosi di pasar baru3 mengundang lebih banyak kompetisi

lokal dan internasional

Attai" 7rr%"t #ar/%t %3rahy

Pr3$ C3"$

3 Men+apai dan bersaing di pasar

terbesar saat ini3 /idak membutuhkan modal untuk

mengeksploitasi pasar baru

3 Menjadi rentan dengan kondisi

ekonomi regional.3 ersaingan sengit dari rival tradisional

9, R%/3#%"!a$i

Dari semua alternati# strategis, sangat dianjurkan untuk melakukan diversi#ikasi produ+t dan

memperluas strategi pasar. Karena regresi ekonomi, permintaan di pasar tradisional termasuk

merika, Jepang dan 8ropa menurun. Namun, ada negara3negara di sia /enggara mengalami

perkembangan yang mengesankanE ini menjanjikan lahan bagi investor dan perusahaan3

perusahaan internasional untuk memperluas pasar mereka .


21/24

GDP r36th a"! GDP %r 7aita. S3thEa$t A$ia" 73"tri%$

Dengan populasi besar dan ekonomi yang dinamis, sia lebih potensial untuk pengembangan

dan perluasan dari pasar tradisional lainnya. Meskipun dalam sebagian besar negara3negara sia

seperti Cina, 0ietnam atau Singapura, Sony telah menduduki sebagai merek elektronik dan game

besar tapi segmen gamer kasual masih kosong untuk mengeksploitasi.

Menurut /he 8+onomist se+ara online >gambar diba!ah?, merika Serikat dan Jepang akan tetap

stabil sejak krisis ekonomi global rusak pada tahun $;;', sementara negara3negara lain seperti

China masih memiliki perkembangan besar pada ukuran pasar.


22/24

(i!%3 a#% .3>a. r%%"% a"! #ar/%t $iJ%

Sour+eB /he 8+onomist online

Seiring dengan berkembangnya pasar di sia /enggara, Nintendo harus terus bersaing dengan

Mi+roso#t dan Sony di segmen hard3+ore gamer. Kompetisi dan produk yang luas garis keras

membantu Nintendo menghasilkan lebih banyak pendapatan dan diversi#ikasi risiko dalam

geogra#i pasar baru. Men+apai segmen hard3+ore juga membuat lebih sulit bagi saingan Nintendo

untuk menembus segmen pasar gamer kasual. Dengan reputasi yang melekat, Nintendo tidak

akan jatuh ke posisi de#ensi# ketika Mi+roso#t dan Sony datang ke pasar gamer kasual.

9isiko yang mungkin dihadapi oleh Nintendo saat mengikuti strategi ekspansi dan diversi#ikasi

miss allocating sumber daya dan potensi over-ekstensi. 1leh karena itu strategi tersebut

memerlukan riset kehati3hatian pasar sebelum datang ke setiap pasar. Di pasar yang berkembang

dan dinamis seperti sia, hal tersebut masih merupakan peluang yang sangat menjanjikan untuk

ekspansi pasar.

Dalam hal keuangan, dengan anggaran yang besar akumulasi dari produk =ii yang sukses di

seluruh dunia dan keseimbangan keuangan yang positi#, Nintendo memiliki sekitar H ' milyar


23/24

cash in hand ,. nggaran ini bisa membantu Nintendo untuk melakukan kerja sama dengan

perusahaan game lokal untuk o++upythe pasar sia khususnya Cina.

*0, I#.%#%"ta$i

4ntuk melaksanakan strategi tersebut agar berhasil, Nintendo harus mempertimbangkan sumber

daya distribution untuk mengikuti gamer hard3+ore dan gamer kasual segments. "al tersebut

termasuk modal, sumber daya manusia untuk mempertahankan segmen dan memperluas pasar

geogra#is baru se+ara bersamaan.tindakan kedua yaitu, Nintendo harus berkonsentrasi dan berinvestasi lebih pada pengembangan

game. Selain resolusi gra#is yang lebih baik dan hard!are yang kuat, sangat penting untuk

mengandung judul game yang menarik. Mi+roso#t Abo7 dan Sony layStation yang sangat

sukses dengan menarik 9ole laying game >9:? yang memainkan peran penting dalam strategi

mereka. Jika Nintendo melun+urkan game serupa, perusahaan akan berada dalam posisi yanglebih baik untuk menarik pelanggan dari kompetitor. emrograman judul game dapat dilakukan

kesepakatan kepada pihak ketiga untuk menikmati lebih banyak ide kreati# dan berbagai pilihan

pemasok.khirnya, Nintendo harus melihat ke masa depan video game dan mengembangkan lebih

terobosan dalam keunggulan teknologi. Konsol genggam baru bisa bermain di tiga3dimensi

>%DS? dan memiliki kemampuan untuk mengintegrasikan dengan jaringan sosial >seperti

#a+ebook dan t!eeter? dan perangkat mobile >ponsel pintar, tablet ..? integrasi ini penting untuk

menggambar pelanggan dan menjaga perusahaan dalam tra+k teknologi terbaru.


24/24

Da8tar P$ta/a3 8liIabeth MenoIIi, “)hy Nintendo has dominant the market share', retrieved at

httpBsites.duke.eduso+&2$3videogamesglobal3value3+hainmarket3po!er!hy3

nintendo3has3dominant3market3share3$ 3 Matt Matthe!s, NDB @ehind the numbers, De+ember $;;(, retrieved at

httpB!!!.gamasutra.+omvie!#eature&%$-%npdbehindthenumbersde+ember.p

hpprint& 3 /he 8+onomist online >$;&&?, “.ideo games %ill be the fastest gro%ing form of media',

retrieved #rom httpB!!!.e+onomist.+omblogsgraphi+detail$;&&&$daily3+hart3;3 /homson < :amble >$;&$?, +ra#ting and e7e+uting strategy G +on+ept and +ases >&'th

edition?, “Case 6: Nintendos strategy in !""#: $he ongoing battle %ith &icrosoft and

Sony'
http://sites.duke.edu/soc142-videogames/global-value-chain/market-power/why-nintendo-has-dominant-market-share-2/http://sites.duke.edu/soc142-videogames/global-value-chain/market-power/why-nintendo-has-dominant-market-share-2/http://sites.duke.edu/soc142-videogames/global-value-chain/market-power/why-nintendo-has-dominant-market-share-2/http://www.gamasutra.com/view/feature/132635/npd_behind_the_numbers_december_.php?print=1http://www.gamasutra.com/view/feature/132635/npd_behind_the_numbers_december_.php?print=1http://www.economist.com/blogs/graphicdetail/2011/12/daily-chart-0http://www.gamasutra.com/view/feature/132635/npd_behind_the_numbers_december_.php?print=1http://www.gamasutra.com/view/feature/132635/npd_behind_the_numbers_december_.php?print=1http://www.economist.com/blogs/graphicdetail/2011/12/daily-chart-0http://sites.duke.edu/soc142-videogames/global-value-chain/market-power/why-nintendo-has-dominant-market-share-2/http://sites.duke.edu/soc142-videogames/global-value-chain/market-power/why-nintendo-has-dominant-market-share-2/

Date post:	08-Jul-2018
Category:	Documents
Upload:	thatit-mahendra
View:	230 times
Download:	0 times

Nintendo New

Documents