Nuevos paradigmas para gobernar la empresa · 2020-05-04 · Nuevos paradigmas para gobernar la...

IESE Business School Insight | 155

Where ideas and people meet Where ideas and people meet

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Nuevos paradigmas para gobernar

la empresa

Director académico emérito Antonio Argandoña

Consejo EditorialFabrizio Ferraro, Dirección estratégicaCarlos García Pont, MarketingBeatriz Muñoz-Seca, Producción,

Tecnología y OperacionesSebastian Reiche, Dirección de personas en

las OrganizacionesJoan E. Ricart, Dirección estratégicaCarles Vergara, Finanzas

Directora Gemma Golobardes

Directora de contenidos y canalesMarta Comín

Editor jefePhilip Seager

EditoresEmily McBride, Jordi Navarrete, Roger Perelló, Cintra Scott

ColaboradoresNicholas Corbishley, Billy Gray, Javier Moncayo, Steve Tallantyre, Larisa Tatge

FotografíaEdu Ferrer, Marta Jordi, George Kalozois, Paul Mac Manus, Roger Rovira

IlustracionesRaúl Arias, Jojo Cruz, Javier Tascón

Diseño, infografía y maquetación Prodigioso Volcán

MarketingSusanna Arasa

PublicidadM&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34

ImpresiónQP Print

EditaIESE Business School — Universidad de NavarraDepósito Legal: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885

Control de difusión: 44.998Promedio en castellano: 31.313Edición en inglés (media): 13.685

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. El contenido de esta publicación solo puede ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE, Universidad de Navarra, indicando su procedencia.

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Barcelona Avda. Pearson, 2108034 Barcelona, EspañaTel.: +34 93 253 42 00

Madrid Camino del Cerro del Águila, 3(Ctra. de Castilla, km 5,180)28023 Madrid, EspañaTel.: +34 91 211 30 00

Munich Maria-Theresia-Strasse 1581675 Múnich, AlemaniaTel.: +49 89 24 20 97 90

New York 165 W. 57th StreetNew York, NY 10019 USATel.: +1 646 346 8850

Quitarte preocupaciones es elaborar un plan para ponértelo más fácil.

Infórmate en naturgy.es

Un plan que incluye medidas como: aplazar facturas hasta 12 meses sin intereses, asegurar el suministro a todos los clientes, especialmente a los vulnerables, y proporcionar energía sin coste a todos los hoteles medicalizados. Y todos en Naturgy, seguiremos trabajando para ponértelo algo más fácil.

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Equipo #155

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El secreto de un buen consejo

Herman Daems, presidente de varios consejos, explica qué se necesita para ser un buen consejero 26

REPORT

¿Cómo afecta la disrupción tecno-lógica al gobierno corporativo?

Contenidos #155

“El descontento sobre la remuneración puede llevar a conflictos en la empresa y a accionistas insatisfechos. No subes-times esto”Herman Daems

“Dedicamos mucho tiempo a escuchar las opiniones de nuestros clientes”Amra Balic

“Hoy nuestra gestión gira también en torno a los valores morales” 20

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa¿Cuáles son los aspectos sobre los que directivos y consejeros necesitan reflexionar en busca de un propósito más allá de los beneficios?

8

Amra Balic, de BlackRock, ve un cambio de tendencia en las prioridades a la hora de invertir

Haz preguntas difíciles y ven preparado

24

Responsibilida-des y claves para que el consejo cumpla con su función

Vientos de cambio en los consejos de administración 30

“La tecnología abre nuevas vías para combatir el oportunismo

y mejorar el papel de los grupos de interés en el go-bierno coporativo”Gaizka Ormazábal

HACK

Claves del teletrabajo 37

36El gran salto digital

En una crisis, la caja manda 37

+IESE

“¡Date prisa! ¡Solo quedan tres!”

KNOW

La presidente de la WTA, Micky Lawler, cuenta cómo seguir en el partido 38

Unidos en la acciónExtraordinarios esfuerzos en momentos extraordinarios 42

Diseñado para ser sencilloBelinda Klaes lleva la cultura a todas partes 46

“Quiero devolver a la sociedad lo que me ha dado”Formación profesional para el bien común con Siemens 49

THE BIG PICTURE

Quién dominará el nuevo ecosistema financiero

SMART PICKS

Generación de oportunidades

Los líderes necesitan pasión y empatía

Entender a cada generación nos permitirá ofrecerles la mejor experiencia

FULL STOP

Guía (realista) para ser feliz 76

“Debemos ofrecer la educación más adecuada para el nuevo entorno”Thomas Leubner

¿Reemplazarán las big tech a los bancos? 3452

Abraza lo negativo: este y otros conse-jos para lograr la felicidad y el bienestar

56Por Eduard Calvo, Ruomeng Cui y Laura Wagner

La cultura de la amabilidad puede encumbrar tu empresa

Las ventajas de la inclusión

62Por William F. Baker

68Una conversación con Kathleen L. McGinn

Un número para sacar lo mejor

EDITORIAL

Antonio ArgandoñaDirector académico de IESE Business School Insight [email protected] D icen que las crisis hacen aflorar lo peor y lo mejor de cada uno.

Ciertamente, la pandemia del coronavirus está demostrando de qué estamos hechos. A medida que los países han ido adoptando medidas de emergencia, también las empresas han sacado a relu-cir su verdadera esencia.

Como recordaba un titular, “el modo en que las compañías se comporten ahora determinará su suerte mañana”. Sin embargo, hemos visto en los medios de co-municación noticias de empresas cuya reacción no ha estado a la altura de las cir-cunstancias. Otras, en cambio, se han crecido ante la adversidad. En este número destacamos algunas historias inspiradoras de antiguos alumnos de la escuela. Son solo una muestra, como pudimos ver leyendo los comentarios de aquellos que se han conectado a las sesiones en directo emitidas en nuestro perfil de LinkedIn.

Un participante de una de estas conferencias online preguntaba: “¿Es compatible la redundancia de equipos, capital humano y stock con accionistas y fondos que solo esperan retornos a corto y medio plazo?” Mi colega Miguel Ángel Ariño contestaba con un rotundo “no” y admitía que, aunque se ha producido un cambio de sensi-bilidad en los últimos años, este no ha llegado a la dirección de todas las firmas.

Pero, aunque la última crisis mundial no cambió el mundo, “esta podría hacerlo”, como apuntaba un comentarista para quien, si no estamos ante un punto de inflexión del capitalismo, sí se trata de la clase de acontecimiento que puede suponer un nuevo comienzo. Con una más que probable recesión global a la vista, toca decidir nuestros próximos pasos mientras atravesamos, literalmente, una situación de vida y muerte.

En este nuevo número de IESE Business School Insight queremos ofrecerte, pre-cisamente, elementos de reflexión sobre los modelos de gobierno corporativo que necesitamos para avanzar. Nuestro report, cerrado en plena pandemia, aborda un debate que IESE plantea desde hace tiempo y al que los manifiestos de la Business Roundtable y Davos han dado un impulso renovado. Ahora, mientras adaptamos nuestro tejido empresarial y social a la nueva normalidad, parece más urgente que nunca. Muchos de nosotros tenemos más tiempo del habitual para leer y pensar. Espe-ramos que este número te permita extraer lecciones de liderazgo que te ayu-den escribir tu propio futuro. Cultiva hábitos para ser feliz. Muestra empatía y amabilidad. Promueve la inclusión, empodera a tu gente, ten un impacto social positivo. Pero, sobre todo, utiliza esta crisis para mostrar lo mejor de ti.

Banco Mediolanum se sitúa en España como primer banco en el ranking de satisfacción global de los clientes con su entidad, según el estudio Benchmarking de Satisfacción de Clientes 2019 realizado por la consultora independiente Stiga que analiza las principales entidades del sector bancario en España. Family Banker® es una marca registrada de Banca Mediolanum S.p.A.

Los clientes de Banco Mediolanum, los más satisfechos con su entidad de

la banca española.

Gracias a nuestros clientes por su confianza.Y a los que lo han hecho posible: nuestros Family Bankers®.

Ser el primero en algo puede ser un hecho puntual. Pero cuando lo eres en 10 categorías, según el estudio Benchmarking de Satisfacción de Clientes realizado por Stiga, quiere decir que detrás hay una gran voluntad.

La de ser el mejor banco para nuestros clientes. Porque nuestros clientes son los más satisfechos. Pero además somos primeros en aspectos clave como:

— La satisfacción de los clientes con su gestor (el profesional que les asesora).

— Los valores de relación (transparencia, confian-za y personalización).

— Imagen de marca (la solidez, solvencia, moder-nidad y compromiso social).

— Así como en el porcentaje de clientes compro-metidos con la entidad.

Nos hace felices comprobar que el tiempo nos ha dado la razón y que la manera de hacer banca en la que creímos hace muchos años es hoy un modelo a seguir: nuestros Family Bankers®.

No vamos a decir que ha sido fácil, pero lo que sí podemos decir es que siempre hemos tenido las ideas claras: acompañar a nuestros clientes a lo largo del Ciclo Financiero de la Vida para que alcan-cen sus metas.

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REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

El debate sobre a quién se deben las empresas gana fuerza cuando analizamos cómo sobreponernos a la pandemia del coronavirus. ¿Cuáles son los aspectos sobre los que directivos y consejeros necesitan reflexionar en su búsqueda de un propósito que vaya más allá de los beneficios?

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REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

¿Q ué tipo de capita-lismo queremos? Esa es la pregunta, “tal vez definitoria de nuestro tiem-

po”, que lanzó Klaus Schwab con motivo del 50 aniversario del Foro Económico Mundial, del que es fundador y presidente ejecutivo. La edición de 2020, celebrada en enero, apuntaba la respuesta destacando la importancia de los grupos de inte-rés para crear un mundo cohesionado y sosteni-ble. Y el Manifiesto de Davos la ha explicitado con un llamamiento a convertir el capitalismo de los grupos de interés en el modelo empresarial domi-nante del siglo XXI.

“El debate sobre el papel de los grupos de interés en la empresa es, ante todo, un debate sobre el go-bierno corporativo”, apunta la profesora de IESE Mireia Giné, que participó en el Foro de Davos. “Como ocurre con la mayoría de los desafíos que exigen un liderazgo robusto para cambiar nuestra forma de vivir, trabajar e interactuar, la transfor-mación empieza por arriba”.

El gobierno corporativo abarca todas las normas, prácticas, procesos, sistemas y valores con que se gestiona una empresa, y el consejo de admi-nistración es uno de los mecanismos clave para garantizar el cumplimiento de sus responsabi-

lidades fiduciarias. Esas responsabilidades son cada vez más complejas, aunque también más im-portantes que nunca para el éxito a largo plazo. La confianza de la opinión pública en las empresas ha caído a pesar de que son más rentables. ¿Para quién lo son? ¿A qué coste para la sociedad?

“Las nuevas demandas de los clientes y expecta-tivas de la sociedad, sobre todo en lo tocante al clima y la igualdad de género, obligan a los con-sejos a velar por el alineamiento de los objetivos del equipo directivo con los de los propietarios y otros grupos de interés”, explica Giné.

Ya estemos ante “el final de una era para las em-presas” o “un punto de inflexión en la evolución del gobierno corporativo”, como vaticinaron los expertos en Davos, lo cierto es que los líderes “de-ben verlo como una oportunidad para valorar si actualmente sus compañías sirven a la sociedad de la mejor manera posible”, urge Giné. “Es una oportunidad única para dar un significado al ca-pitalismo de los grupos de interés mediante un debate sobre el gobierno corporativo y el diseño y la implantación de nuevas estructuras en las or-ganizaciones”.

A continuación, destacamos las cuestiones que los máximos órganos de decisión de tu empresa deberían abordar en aras de un crecimiento sos-tenible a largo plazo que beneficie a todos tus gru-pos de interés.

Refundar el capitalismoLa transición hacia el capitalismo de los grupos de interés se ha hecho esperar. El caso es que la primacía de los accionistas, el dogma a lo Milton Friedman que ha dominado el gobierno corpo-rativo en Occidente durante la última parte del siglo XX, se ha resentido con el paso del tiempo. Hemos hablado de propiedad privada y propie-tarios de la empresa como de quien tiene una lavadora, observa Colin Mayer, de Saïd Business School. De ese modo, hemos reducido el con-cepto de empresa a poco más que un nexo de contratos sostenido por el consejo, cuya función ha sido satisfacer la voluntad de los accionistas.

Debemos valorar si las empresas sirven a la sociedad de la mejor manera

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Pero una empresa, asevera Mayer, es mucho más que una máquina. Es un organismo complejo: de-pende de y afecta a su capital humano, social y na-tural, desde los empleados hasta el medioambien-te. Gestionarla sin tenerlo en cuenta es garantía de fracaso. Los escándalos empresariales, así como la consiguiente inestabilidad política que vivimos en todo el mundo, evidencian la necesidad de una vi-sión más informada, una que “promueva el bien-estar, no solo la riqueza”. Si no aprovechamos esta oportunidad, lo harán otros, advierte. Concreta-mente, los organismos reguladores, que podrían imponer restricciones indeseadas.

Mayer propone el concepto más amplio de los propietarios como beneficiarios. La dirección gestiona la empresa en interés de sus beneficia-rios, actuando más como fiduciaria o adminis-tradora que como agente de los accionistas. “La propiedad ya no se limita a tener un conjunto de derechos; también conlleva responsabilidades. Las empresas ya no son un nexo de contratos, sino de confianza entre los grupos de interés, su-pervisado por el consejo de administración”.

Aunque ganar dinero sigue siendo importante, “los beneficios no son el propósito definitorio, sino más

Mireia Giné cree que el debate sobre el papel de las partes interesadas dentro de una empresa es un debate de gobierno corporativo.

bien una derivada del propósito principal”, que Ma-yer define como “ofrecer soluciones rentables a los problemas de los ciudadanos, no creárselos a ellos o al planeta”. Si demuestran ser “dignas fiduciarias de sus muchos grupos de interés”, las empresas ten-drán clientes más fieles, empleados más compro-metidos, proveedores más comprensivos y accio-nistas más felices. Estudios recientes lo confirman.

Aunque esta visión cobra impulso, los consejos se preguntan si es ese su trabajo. En las empresas en las que el fundador y el propietario son la misma persona es más fácil definir el propósito y obligar a la dirección a ejecutarlo. Ahora bien, en el resto de las compañías, la toma en consideración de los objetivos opuestos de los grupos de interés podría llevar, en la práctica, a que “rendir cuentas a todo el mundo signifique no rendírselas a nadie”.

Ante este argumento, Meyer replica que la rendi-ción de cuentas solo al accionista significa ignorar a todos los demás. En el caso de las empresas donde la propiedad se reparte entre muchos inversores, cree que la responsabilidad de definir el propósi-to y ejecutarlo debería recaer en el consejo, quien además debería habilitar un sistema de medición para ver si la organización lo cumple o no.

Tenemos la oportunidad de dar un significado al capitalismo de los grupos de interés



1. Actúa con responsabilidad y transparenciaActúa en beneficio de los grupos de interés, no solo de los accionistas. Ve más allá del cumplimiento normativo y mantente a la altura de tus responsabilidades.

2. Encuentra el equilibrioApoya a la alta dirección sin dejar de supervisar y controlar lo que hace. Aprende a sacrificar una parte de los resultados a corto plazo si con ello la compañía se beneficia a largo.

3. Huye de los excesosNo dejes que los intangibles te distraigan de las cuentas y los estados financieros.

4. Abraza el talento y la diversidadLa diversidad de género, origen y formación es esencial para la creatividad, la innovación

fuente: VII Foro Anual del Consejero, organizado por IESE, KMPG y El País.

6 pautas para ser un buen consejeroy la propuesta de estrategias disruptivas, así que evita los consejos de clones. Haz de la atracción y retención del mejor talento una prioridad estratégica.

5. Afronta la transformación digitalIncorpora perfiles con amplios conocimientos sobre datos o aprendizaje automático y actualiza continuamente tu formación en nuevas tecnologías. Mantén una estructura empresarial ágil y dinámica para reaccionar más rápido a los cambios.

6. Evita errores de bultoPor ejemplo, diseñar un plan estratégico en el que el consejo no desempeñe un papel clave o no hacer un seguimiento formal de su ejecución.

Además, añade Meyer, se deberían imponer obliga-ciones legales a los accionistas. En Estados Unidos y Reino Unido, la legislación limita la capacidad de las empresas para establecer múltiples propósitos corporativos. Eso ha de cambiar, insiste. El viento parece soplar en esa dirección.

Ejemplos no faltan¿Existen empresas con un modelo de gobierno corporativo centrado en el propósito y los grupos de interés? Sí. En Europa hay muchas, entre ellas no pocos negocios familiares.

Alemania es conocida por su modelo de admi-nistración dual. Consiste en un consejo de di-rección y otro de supervisión independiente, dividido entre los representantes de los accio-nistas y los elegidos por los empleados. Este sistema obliga, a propósito, a codecidir y crear

consensos. La ley de capitalismo responsable propuesta por Elizabeth Warren, candidata a la nominación demócrata para las elecciones pre-sidenciales de Estados Unidos en 2020, se ins-pira en el modelo alemán. Entre otras medidas, exige reequilibrar los consejos asignando el 40% de los puestos a representantes de los emplea-dos. La idea de aumentar la representación de los trabajadores en los consejos parece gozar de un amplio apoyo entre la opinión pública.

La Caixa representa otro modelo: un híbrido entre empresa privada y pública, en parte fundación y en parte banco, del que posee más de un 40%. Según Jordi Gual, presidente de CaixaBank y profesor de Economía en IESE, este accionista de referencia proporciona la estabilidad y la orientación al largo plazo que necesita el negocio de la banca, lo cual les permite adoptar un enfoque más centrado en

los grupos de interés. Por su parte, la fundación, financiada con los dividendos generados por el holding, tiene una misión social explícita: fomentar la educación, investigación, cultura y bienestar de una amplia variedad de beneficiarios.

En Estados Unidos, estos modelos son más la excepción que la regla, aunque la situación está cambiando. Hasta 2010, legalmente los consejeros de las empresas no tenían permitido salirse de los estrechos márgenes de la primacía de los ac-cionistas. Desde la creación del modelo de public benefit corporation (PBC) –que permite ir más allá del tradicional objetivo de maximizar beneficios para los accionistas y centrarse también en ge-nerar beneficios para la sociedad–, cada vez más empresas se constituyen con esta nueva forma jurídica, con lo que oficialmente integran en sus estatutos una gestión orientada al bien público.

Cambios en la propiedadLos directivos y consejeros no solo han de lidiar con las nuevas expectativas de las empresas, tam-bién con los cambios en la estructura de propie-dad. Debido a la arrolladora irrupción de los gran-des inversores institucionales, cada vez hay menos

cotizadas con un único propietario. Es más, los inversores institucionales tradicionales –como los fondos de pensiones, cuyos horizontes de inver-sión suelen ser más largos– también tienen una menor presencia y se están viendo sustituidos por nuevos tipos de fondos –de alto riesgo, capital pri-vado, soberanos y cotizados– con objetivos, estra-tegias y horizontes de inversión muy diferentes.

Por si fuera poco, cada vez más inversores ins-titucionales dejan sus activos en manos de ges-toras de fondos. La gestión de estas inversiones puede ser activa, es decir, una persona o equi-po toman las decisiones de compra o venta en nombre de su cliente. Pero en los últimos años se han impuesto los fondos indexados de ges-tión pasiva, que replican un índice bursátil para garantizar una rentabilidad constante. Además de tener comisiones más bajas, estos fondos pueden rendir mejor que los de gestión activa, lo que los convierte en un vehículo de inversión relativamente seguro. De ahí su popularidad.

¿Hay ejemplos de un modelo de gobernanza centrado en objetivos

y en los grupos de interés? Sí




La proliferación de los fondos pasivos ha recibido críticas por su desmedida influencia en el gobierno corporativo de las cotizadas. Jill Fisch, de Wharton, resume así las principales acusacio-nes contra las gestoras pasivas: no se compro-meten con las empresas ni las cuestionan lo su-ficiente, tampoco tie-nen el incentivo o los recursos para ello porque com-piten en costes, y, peor aún para los partidarios del capitalismo de los grupos de interés, no ac-túan en beneficio de la sociedad.

Fisch discrepa de estas críticas. Comparar a los inversores pasivos con un mundo irreal de inver-sores plenamente informados y comprometidos es caer en la llamada falacia del Nirvana. En su opinión, las tres grandes gestoras pasivas, Blac-kRock, Vanguard y State Street, sí se involucran: hacen valer el volumen de activos que gestionan para que el propósito y los valores se tengan en cuenta en la actuación de las empresas. En de-finitiva, su tamaño les da más fuerza. Como las gestoras ofrecen fondos más socialmente res-ponsables que excluyen industrias como la ar-mamentística o la tabaquera y promueven los criterios medioambientales, sociales y de go-bierno corporativo (ASG), tienen la capacidad de ejercer su poder, para bien, en todo un sector (para saber más, ver la entrevista a Amra Balic en este mismo número).

De hecho, y según los profesores de IESE José Azar, Miguel Duro, Igor Kadach y Gaizka Ormazábal, la presión de las tres grandes gestoras acerca de los riesgos que supone el cambio climático para los inversores está teniendo un efecto positivo en las actividades de gobierno corporativo. Hasta tal

punto que c o n t r i b u-yen a que las empresas de sus carteras re- duzcan sus emi-siones de gases de efecto invernadero. “Nuestra investigación indica que el aumento de la partici-pación accionarial de las tres grandes gestoras está asociado a una reducción estadística y económi-camente significativa de las emisiones”, aseguran. “Quizá resulte desconcertante”, admiten, “puesto que las tres grandes gestoras son criticadas por su tendencia a votar contra las propuestas de los accionistas relacionadas con el clima”. Los pro-fesores atribuyen esta aparente contradicción a que optan por conversaciones constructivas con la dirección en lugar del voto protesta y, en ge-neral, esa aproximación parece ser más eficaz para que las empresas se tomen en serio las in-quietudes de los grupos de interés. Dado que las emisiones y el cambio climático son problemas globales que trascienden la capacidad de una empresa o país para resolverlos por sí solos, las tres grandes gestoras gozan de una posición pri-vilegiada para presionar, con sus carteras trans-versales, en favor de un gobierno corporativo so-cialmente responsable a escala global.


El fenómeno de la propiedad comúnDe todas formas, el hecho de que las tres gran-des gestoras manejen el 80% de todos los fondos indexados a nivel mundial no es una noticia de-masiado buena para el gobierno corporativo. Son los accionistas mayoritarios de aproximadamente una de cada cinco cotizadas y cerca del 90% de las empresas del S&P 500, entre las que a menudo se encuentran los competidores más importantes de un mismo sector. Para Bloomberg Businessweek, los fondos indexados son “uno de los mayores cambios que ha experimentado el poder corpora-tivo en una generación”.

Varios profesores de IESE han abierto nuevas lí-neas de investigación sobre este fenómeno, que se conoce como propiedad común. El profesor de IESE Miguel Antón y Mireia Giné, por ejemplo, han descubierto que el aumento de la presencia de in-versores comunes con intereses en empresas coti-zadas de un mismo sector está relacionado con la retribución excesiva de los CEO. En 2016, la remu-neración media anual de los CEO de las empresas del S&P 500 rondaba los 11 millones de dólares. Ese mismo año, la mayoría de los inversores particula-res querían que se pusiera freno a un incremento de la retribución de los CEO que en Estados Unidos ha sido de hasta un 1.000% desde 1978. Esta escala-da ha abierto una brecha salarial gigantesca entre los directivos y el 90% de los trabajadores, una si-tuación que muchos consideran intolerable, ade-más de alimentar el auge del populismo en todo el

Los ejecutivos reciben menos incentivos cuando su sector es de propiedad común

José Azar señala que la propiedad común afecta a las prácticas competitivas.

El aumento de las propiedades de las grandes gestoras está asociado con una reducción estadística y económicamente significativa de las emisiones

Miguel Antón descubrió una conexión entre la propiedad común y el salario excesivo de los CEO.



mundo. Pese a ello, y según datos de 2016, las ges-toras de fondos votaron a favor de la aprobación de los paquetes de retribución de los directivos en el 96% de los casos. Tras analizar datos de los últimos veinte años, Antón y Giné hallaron sólidas eviden-cias científicas de que a los directivos “se les dan menos incentivos para competir agresivamente cuando en su sector prevalece un inversor común” y de que “un nivel elevado de inversores comunes fuerza la retribución no vinculada a los resultados”. En otras palabras, los CEO de las empresas que compiten en el mismo sector y están en la misma cartera de las gestoras pueden seguir cobrando lo mismo cuando evitan estrategias como las guerras de precios –que, en la banca, por ejemplo, suelen beneficiar a los clientes que buscan comisiones más bajas– para que no baje la cotización de sus rivales y, con ella, la rentabilidad total de la cartera.

Antón y Giné partían del trabajo de José Azar, que ha estudiado este efecto en las compañías aéreas estadounidenses más importantes, donde las tres grandes gestoras poseen hasta el 20% de las ac-ciones. En su análisis de los datos sectoriales del periodo 2001-2013, Azar y otros autores compro-baron que, cuanto mayor era la presencia de in-versores comunes en determinadas aerolíneas, menos competencia había entre ellas y más altos

eran los precios de los billetes, hasta un 12% en ciertas rutas. Esto no quiere decir que haya colu-sión entre los accionistas comunes, sino que las gestoras no parecen interesadas en empujar la di-rección de las empresas hacia prácticas competi-tivas como las guerras de precios, la inversión en I+D, la mejora de las operaciones, etcétera. Todos adoptan una postura de mínima resistencia. Los directivos se ven incentivados para maximizar el valor de las participadas de las gestoras, así que relajan la competencia entre ellas. Los accionistas comunes salen ganando, pues la cotización de sus participadas sube. Pero no así los consumidores, porque los precios de los billetes aumentan inclu-so cuando se reduce el tráfico de pasajeros.

Azar ha continuado su investigación con el pro-fesor de IESE Xavier Vives. Tras estudiar sectores de la economía estadounidense, concluyen que el aumento de la concentración del mercado, uno de cuyos factores es la propiedad común, puede también derivar en un descenso de los salarios medios, la producción, la participación del trabajo y el capital en la renta nacional. Pero Vives se muestra reacio a pedir una mayor inter-vención regulatoria y la aplicación de las leyes antimonopolio respecto a la propiedad común. Defiende la necesidad de un mayor escrutinio,

Hay pruebas de que la propiedad común contribuye a un gobierno corporativo más eficiente

Xavier Vives prefiere que haya más investigación en torno a la propiedad común en lugar de intervenciones regulatorias.


pero también de más investigación. Aunque exis-ten evidencias de que la propiedad común redu-ce la presión competitiva, también las hay de su contribución a un gobierno más eficiente, ya que facilita el intercambio de información entre las empresas y el aprovechamiento de los efectos desbordamiento (spillover) allí donde las inver-siones en I+D sean complementarias. El contex-to también importa: la propiedad común podría ser perjudicial para la competencia en un mismo sector, pero favorecerla entre distintos sectores.

Por su parte, las gestoras de fondos y los inverso-res institucionales discrepan sobre si la propiedad común es un problema o no, pero siguen de cerca el debate por las posibles ramificaciones que pue-de tener para sus modelos de negocio. De lo que no hay duda, puntualiza Vives, es que las estruc-turas de propiedad han cambiado y el viejo postu-lado de la maximización de los beneficios propios ha quedado desfasado. Cuando menos, veremos un mayor énfasis en la transparencia y la divulga-ción de las prioridades relativas al compromiso y

del sentido del voto de los ac-cionistas, además de una mayor presión para incorporar nuevas voces y aportaciones a los deba-tes de los consejos.

Activistas en el consejoOtro vehículo de inversión que está afectando al gobierno de las empresas son los fondos de alto riesgo. A diferencia de los indexados, atraen a un tipo de inversor más agresivo: personas que tienen un alto patrimonio neto y normalmente buscan maximizar los beneficios en el menor tiempo posible. Reci-ben el nombre de “activistas”. En tanto que grandes accionis-tas, pueden agitar el gobierno corporativo pidiendo una rees-tructuración radical o la venta de una parte o todo el negocio, operaciones que tal vez les pro-curen una rentabilidad rápida,

pero en detrimento de los empleados (en forma de despidos) y los objetivos a largo plazo de los grupos de interés. Para cuando emerge la destruc-ción de valor, estos inversores de tierra quemada hace tiempo que han volado.

John C. Coffee, de Columbia Law School, apunta la diferencia entre los consejeros nombrados por los fondos de alto riesgo y los demás, aunque sean tam-bién muy participativos. En general, “las empresas que nombran consejero a un activista sufren un au-mento de entre el 25% y el 27% de las filtraciones de información”. Esas filtraciones “se deben al nombra-miento de activistas a sueldo de los fondos de alto riesgo, no al de otras personas, como profesionales del sector”. Además, “la diferencia entre los precios de compra y venta de las acciones aumenta expo-nencialmente”, sobre todo “cuando se nombra a un empleado de un fondo de alto riesgo como conseje-ro”. No en balde, añade, la reacción del mercado es mucho más positiva cuando no hay empleados de los fondos de alto riesgo entre los consejeros nom-brados por los fondos.



Mejores consejos

La complejidad de los consumidores actuales, la disrupción digital, los riesgos geopolíticos... A esta lista de retos del gobierno corporativo hay que añadir el problema del cortoplacismo, puesto en evidencia durante la crisis económica global de 2008. En los últimos diez años ha surgido como alternativa de futuro un nuevo modelo de gobierno corporativo basado en la creación de valor sostenible a largo plazo.

Según Martin Lipton, necesitamos consejos más grandes y sofisticados para afrontar esos desafíos. Deben ser diversos en cuanto a etnia y género, así como pasar de los ocho miembros que suele haber actualmente a 12 o 15, con mandatos de cinco o seis años como máximo. Necesitamos consejeros duchos en las estrategias, métodos y modelos de negocio de las Google, Apple y Microsoft del mundo. Pensemos en Facebook: “Ningún consejero se planteó qué impacto tenían las

Conocimientos, carácter y, sobre todo, integridad

Martin Lipton aconseja que haya más miembros de la junta con conoci-mientos sobre estrategias y modelos de negocio digitales.

actividades de la empresa en la sociedad. Era enormemente rentable, pero nadie hizo las preguntas pertinentes”.

Respecto a los activistas, “no siempre hay que luchar con uñas y dientes para derrotarlos”. En su opinión, a veces lo mejor es trabajar juntos. Por eso es tan importante que el consejo sea colegiado: “La personalidad y el estilo de liderazgo y comunicación de sus miembros afectan a toda la dinámica. No hay que olvidar que el consejo funciona mejor cuando trabaja al unísono con el CEO y el equipo directivo. El mantenimiento de esa colegialidad es fundamental”.

Otras cualidades que hay que tener en cuenta a la hora de nombrar consejeros son la competencia, el carácter, la profesionalidad, el buen criterio y, por encima de todo, la integridad. “Por inteligentes que sean, si su brújula moral no es la correcta, el consejo se verá abocado al fracaso”.

Jordi Canals entrevista a Martin Lipton, socio fundador del bufete de abogados Wachtell Lipton Rosen & Katz, en relación con su documen-to “The New Paradigm: A Roadmap for an Implicit Corporate Governance Partnership Between Corporations and Investors to Achieve Sustainable Long-Term Investment and Growth”, publicado por el Fondo Eco-nómico Mundial.


fuente: Este artículo se basa en un resumen ejecutivo de Tom Vos, de la Universidad belga KU Leuven. Incorpora

también información recogida por Steve Tallantyre durante una conferencia sobre gobierno corporativo celebrada en

el campus de IESE en Barcelona y organizada por el Center for Corporate Governance de IESE y el Instituto Europeo de Gobierno Corporativo con apoyo del Social Trends Institute.

Para saber más: ecgi.global/news/event-report- ownership-diverse-shareholders

“El activismo de los fondos de alto riesgo parece estar estrechamente ligado al uso de información”, afirma Coffee. “No necesariamente es lo mismo que el uso ilegal de información privilegiada. No sabemos a quién beneficia, pero desde luego es asimétrico y muy probablemente perjudica a los accionistas”. Insinúa que estos consejeros activis-tas “pasan información a sus aliados para presio-nar en manada a la dirección”.

Aunque los detractores de los fondos de alto riesgo los consideran “la quintaesencia de todos los males del capitalismo”, Alex Edmans, de London Business School, no ve su presencia disruptiva como algo categóricamente negativo. Así, menciona situa-ciones en las que los activistas de fondos de alto riesgo pueden hacer mejoras, cuales consultores o especialistas en reflotamiento contratados durante unos cuantos meses. “Su tenencia más corta les da cierta sensación de urgencia, mientras que la op-ción de venta es una fuerza con la que vencer el atrincheramiento de los directivos. Pueden obligar a la empresa a reenfocarse en su actividad princi-pal, reestructurar el capital humano y aumentar la pericia del consejo, todo lo cual llevaría a una asig-nación de recursos más eficiente que aumente la innovación a largo plazo, medida tanto en patentes como citas”. La clave es que la dirección transforme las iniciativas de los activistas en mejoras del nego-cio de cara al futuro.

Contra el cortoplacismoAhora bien, tanto a un lado como el otro del deba-te, el mensaje es el mismo: el cortoplacismo es una amenaza para la prosperidad económica a largo pla-zo. Hemos llegado a “un punto de inflexión”, avisa Martin Lipton. Para este experto en gobierno corpo-rativo, es imperativo repensar el gobierno corpora-tivo como una colaboración entre empresas, accio-nistas y otros grupos de interés para trabajar juntos en favor del valor a largo plazo y hacer frente al cor-toplacismo (Ver Mejores consejos.)

Esta exhortación evoca las ideas centrales del Manifiesto de Davos de 2020: una empresa debe tratar a sus empleados con dignidad y respeto,

servir a la sociedad a través de sus actividades y gestionar con responsabilidad la creación de valor a corto, medio y largo plazo “en aras de la obten-ción de beneficios sostenibles para sus accionistas sin sacrificar el futuro en beneficio del presente”.

El toque de atención que Jordi Canals, profesor y presidente del Center for Corporate Governance en IESE, dio hace diez años en su libro Building Respected Companies es más pertinente que nun-ca: “La empresa es una de las instituciones funda-mentales de la sociedad moderna y, como tal, tras-ciende su papel de motor de creación de riqueza y empleo para asumir el de agente de cambio e im-pulsor de la innovación y el desarrollo de las per-sonas. Los consejos deberían pensar en lo decisivo que es su papel para las empresas y su reputación, pero también para el bienestar de la sociedad en su conjunto. Más allá de revisar los indicadores finan-cieros y no financieros, tienen la obligación moral de respaldar el éxito a largo plazo de toda la orga-nización, no solo el de determinados accionistas. Los inversores que no estén comprometidos con el desarrollo a largo plazo de la empresa no deberían tener un sillón en el consejo. Su éxito a largo plazo exige que esté bien gobernada”. ¿Lo está la tuya?

Es imperativo repensar el gobierno corporativo como una colaboración entre todos los grupos de interés


Amra Balic Directora de inversión responsable de BlackRock para Europa, Oriente Medio y África en Londres, se encarga de las áreas de diálogo con las empresas, gobierno cor-porativo e inversión responsable en representación de los clientes de la primera gestora de fondos del mundo.

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L a famosa carta que todos los años dirige el pre-sidente y CEO de BlackRock, Larry Fink, a sus homólogos, ha vuelto a ser noticia en 2020. Esta vez Fink ha puesto el foco en el cambio climático al anunciar que la sostenibilidad será

esencial en la creación de carteras y la gestión de riesgos. BlackRock saldrá de determinadas inversiones, como el carbón térmico, y en las empresas donde sus clientes son accionistas ejercerá toda la influencia que le otorga ser la mayor gestora de fondos del mundo: “Estaremos cada vez más dispuestos a votar en contra del equipo directivo y los miembros del consejo cuando las empresas no progresen lo suficiente en la divulgación de información sobre sostenibi-lidad y en las prácticas empresariales y planes subyacentes”.

No es la primera vez que Fink se adelanta. Por ejemplo, en otras cartas señaló el “vínculo inextricable” entre propósito y beneficios, e instó a las empresas a priorizar el valor para los grupos de interés y el impacto social positivo mucho antes de que la Business Roundtable hiciera lo propio el verano de 2019.

Para Amra Balic, son señales positivas que marcan un giro en las prioridades de inversión. En sus reuniones con los miem-bros del consejo y equipo directivo de las empresas donde invierte BlackRock, Balic expresa las preocupaciones de sus clientes y las anima a adoptar prácticas de negocio coheren-tes con sus intereses a largo plazo. En esta entrevista explica

Hoy nuestra gestión gira también en torno a los valores morales



por qué la función que desempeña es tan importante y por qué, pese a las dificultades, es optimista.

¿Ha cambiado la conversación en los últimos años?Hace unos años, el elemento más importante de nuestra gestión giraba en torno al valor de negocio, pero hoy lo hace también en torno a los valores morales. Es algo que sale a colación en las conversaciones con nuestros clientes. Hay quienes se muestran muy firmes respecto a la ética que buscan en sus inversiones. Otros inciden en la maximización del valor para el accionista. No imponemos nuestro punto de vista. Nuestro trabajo consis-te en ayudarlos a alcanzar su objetivo, ya se centre en el valor de negocio o en los valores éticos concretos que defienden.

¿En qué consiste la inversión responsable (stewardship investment)?Antes de decidir el sentido de nuestro voto y con el fin de promover un gobierno corporativo sólido y coherente con la creación de valor sostenible a largo plazo, hablamos con los líderes de las empresas sobre asuntos que podrían tener importantes repercusiones económicas, operacionales o de reputación en el negocio. Lo hacemos para dar nuestra opi-nión a las compañías en tanto que inversores a largo plazo y para entender su postura. Si lo creemos pertinente, a la hora de votar hacemos responsables a los consejeros de su acción o inacción en los asuntos de gobierno corporativo.

¿Cómo atienden las preocupaciones de sus clientes?Dedicamos mucho tiempo a escuchar las opiniones de nuestros clientes. Somos plenamente conscientes de que gestionamos el dinero de otras personas, así que nos ase-guramos de darles opciones y satisfacer sus expectativas en cuanto a resultados.

Descríbanos una reunión típica con las empresas.Cuando nos sentamos con las empresas, sabemos exactamente de qué queremos hablar y qué queremos conseguir. En el caso del consejo, hablamos con el presidente las más de las veces. Dependiendo del asunto, también departimos con los miembros del comité de retribuciones o de sostenibilidad y, si es necesario, con el CEO o el director financiero. Me gustaría subrayar que en estas reuniones no se comparte ninguna información que no sea pública. Existen le-yes y regulaciones muy estrictas al respecto que los inversores deben cumplir. Dejamos claro que la información debe ser pública y estar disponible para todos los inversores.

¿Cómo miden los logros de ese diálogo?Depende del asunto. Algunos son más a corto plazo que otros. Por ejemplo, si creemos que la retribución de los di-rectivos está desvinculada de su desempeño, esperamos que el consejo lo aborde en la próxima junta de accionistas, es decir, en un plazo de doce meses. Los asuntos relativos a la sostenibilidad o el cambio climático, en cambio, no se van a resolver en doce meses, pero los inversores esperan ver avances de un año para otro, avances que se van monitori-zando. El sector de la inversión ha de mejorar este control del progreso, así como los informes correspondientes. Para ello, debemos estudiar cómo comunicar con una mayor claridad los logros en las áreas de responsabilidad y diálogo con las empresas. Es lo que el UK Stewardship Code trata de hacer con los informes de resultados desde principios de 2020.

¿Se puede mejorar la monitorización de la sostenibilidad ambiental?Una de las prioridades de nuestra relación con las empresas es tener en cuenta los riesgos y oportunidades medioambientales. Así, tomando como referencia las recomendaciones del Grupo de trabajo sobre divulgación de información financiera relacio-nada con el clima (TCFD por sus siglas en inglés) y el Consejo de normas contables para la sostenibilidad (SASB por sus siglas en inglés), buscamos que las empresas informen de su postura so-bre los riesgos relacionados con el cambio climático y su tran-sición hacia una economía baja en carbono. La divulgación de información de calidad nos permite tomar decisiones de voto más fundamentadas y monitorizar los avances en el contexto

“Dedicamos mucho tiempo a escuchar las opiniones de nuestros clientes”


de la situación de la empresa, sus riesgos y oportunidades de negocio y su capacidad para actuar.

Hay quien señala que dos tercios de los siete billones de dólares que gestiona BlackRock están invertidos en fon-dos indexados de gestión pasiva, cuando algunas de las actividades que menciona atañen más a los fondos de gestión activa.No uso la palabra “pasiva” porque, aun cuando seguimos los índices, no hay nada de pasivo en el tiempo que el equipo de inversión responsable de BlackRock dedica a abordar las preocupaciones de sus clientes con las empresas y a infor-marse antes de decidir el sentido del voto. Además, los clien-tes de fondos indexados, ya se trate de personas que ahorran para su pensión, asociaciones benéficas, legados, fundacio-nes o fondos soberanos, son largoplacistas y esperan que animemos a las empresas de las que son accionistas a tomar en consideración una serie de criterios medioambientales, sociales y de buen gobierno (ASG), incluidos el propósito y la cultura, en línea con sus objetivos a largo plazo.

¿Se puede monitorizar la cultura?Cuando hablamos de estrategia, propósito o cultura con una empresa, normalmente abordamos sus planes y políticas y cómo los implementa la dirección. Nos reunimos con uno o más consejeros, también con la dirección, para discutir el pa-pel del consejo a la hora de asesorar y hacer que la dirección rinda cuentas. La estrategia, el propósito y la cultura tienen más matices que muchos otros aspectos del gobierno corpo-rativo. Algunas empresas explican de forma clara y detallada su estrategia, propósito y cultura a largo plazo. Nos gustaría

fotografía: Roger Rovira.

que fuera la norma. Cuando no es el caso o hay algo que nos preocupa, pensamos que es mejor comunicar nuestras expectativas dialogando que votando.

A veces las empresas me dicen que los in-versores nunca preguntan sobre la cultura. Lo cierto es que no tenemos por qué pre-guntarlo. La cultura influye en el qué y el cómo de la empresa y, en este sentido, al-gunas decisiones pueden ser la prueba de fuego de la cultura corporativa. Por ejem-plo, una conversación con los miembros del consejo sobre cómo fija la retribución de los directivos. O si tiene en cuenta la voz de los empleados o no. Muchas empresas

aseguran que los empleados son su mayor activo. Entonces les pregunto qué quiere decir eso en la práctica. Si me res-ponden que mejor hable con el departamento de Dirección de personas, me llevo una decepción porque lo que espero de un consejo es que se tome en serio una pregunta así. Lo mismo vale para las preguntas sobre estrategia y hasta qué punto se tiene en cuenta el punto de vista de los distintos grupos de interés.

¿Cómo cree que evolucionará la relación con las empresas?Esperamos que los accionistas sigan exigiendo rendición de cuentas en los temas ASG, además de los resultados econó-micos. He comprobado que el diálogo entre las empresas y los inversores está mejorando. Cada vez más, los consejos reconocen que forma parte de su trabajo y les resulta útil ha-blar con los inversores y escuchar su opinión, sobre todo en las cuestiones más a largo plazo, como el medioambiente, el capital humano, el gobierno corporativo y las retribuciones, por nombrar unas pocas. No ha sido así, ni siquiera en algu-nos grandes países europeos, hasta hace bien poco.

Dialogar con las empresas no es decirles lo que tienen que hacer, sino compartir experiencias y distintos puntos de vista, así como hacerse una idea de qué funciona. Todo el ecosistema de la inversión responsable está cambiando muy rápido pero, con la Directiva de los derechos de los accio-nistas de la Unión Europea (SRD II), el UK Stewardship Code del Reino Unido y otros códigos diseñados para llevar el go-bierno corporativo al siguiente nivel, el rumbo que hemos tomado es claro: mayores expectativas, más transparencia y estándares rigurosos.



Representas a un accionista o grupo de interés clave.

Tienes una buena reputación debido a tu fiabilidad o independencia.

Aportas capacidades o conocimientos específicos.

¡Recuerda! Estás ahí para participar en debates generales, no para hablar únicamente de tu área de interés.

¿Por qué te pueden pedir que seas consejero?

El secreto de un buen consejo

Algunos países separan estas responsabilidades. Por ejemplo, el modelo de administración dual de Alemania tiene dos consejos: el de dirección y el de supervisión y control.

Se debate sobre la visión y el propósito de la empresa. Normalmente, el consejo elige al CEO a partir de la misión establecida colectivamente. Nota: el consejo no decide la estrategia, sino que es el CEO quien la diseña junto con el equipo directivo. El consejo la respalda y aprueba los recursos necesarios para llevarla a la práctica.

Puede que los decida el CEO, pero el consejo debe respaldarlos y asegurarse de que se respetan.

Si se produce una infracción, el consejo es el responsable último. En algunos casos, se puede hacer personalmente responsables a sus miembros.

4 RESPONSABILIDADES

Dirigir el rumbo de la organización

Cumplir los estándares y normas

Asumir la responsabilidad

Supervisar y controlar

Se supone que es un órgano colegiado, pero no siempre es así. Para que funcione bien, todos sus miembros deben tener claro cuáles son sus responsabilidades. Y tú, ¿las conoces?

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Antes, los consejos solo controlaban los resultados. Ahora también controlan el riesgo (como la violación de la regulación medioambiental).

RECURSOS: ¿En qué se está gastando el dinero la dirección?

CUMPLIMIENTO NORMATIVO: ¿Hay un director de cumplimiento que reporte al consejo?

COMPORTAMIENTO: ¿Obedecemos la ley y sabemos qué está permitido o no respecto a la aceptación de regalos, por ejemplo?

INVERSIONES: ¿Cuánto dinero se necesita y de dónde saldrá?

¿Soy un buen consejero? ¿Añado valor?

¿Procuro que la empresa tenga las personas idóneas en el consejo y en el equipo directivo para garantizar su sostenibilidad?

¿Contribuyo al futuro de la empresa? ¿Digo lo que pienso?

fuente: Elaborado a partir de una sesión para programas de formación directiva de Herman Daems, profesor visitante de Dirección estratégica en IESE con una larga experiencia como miembro de numerosos consejos en todo el mundo.

Hay una relación matemática entre el número de consejeros, las veces que se reúnen y el número de temas sobre los que pueden hablar razonablemente bien. Tenlo en cuenta cuando planifiques la agenda de la reunión. No hay nada peor que proponer la toma de una decisión durante la reunión para después posponerla porque te ha faltado tiempo. Es una pérdida de tiempo para todo el mundo.

El CEO es demasiado dominante.

Fuentes de conflicto

Consejeros que desautorizan al CEO hablando con la prensa y los analistas.

Divergencia de opiniones sobre las estrategias y los resultados: lo mejor que puede hacer el consejo es poner punto final a lo que no funciona en lugar de acceder a las interminables solicitudes de más tiempo, dinero, etc. de la dirección.

Accionistas descontentos.

El CEO está insatisfecho con su remuneración.

Presidente Presidente = CEOCEOUE EE. UU.

Consejero independiente coordinador

¿Qué hacer con los consejeros que se sientan y no dicen nada?

2 MEDIDAS PRÁCTICAS:

REFLEXIONA: ¿por qué pasa? ¿Por qué están aquí esas personas? En general, los consejeros representan a una parte interesada: piensa en cómo hacerlo valer.

1. Convierte el orden de intervención en un proceso aleatorio.

2. Asigna temas de antemano para que el consejero designado lidere el debate correspondiente durante la reunión. De ese modo, evitarás que se presente sin haber leído nada.



L os consejos de administración de las empresas se reúnen apenas unas pocas veces al año, pero los desafíos a los que se enfrentan son incesan-tes. En esta entrevista, Herman Daems habla so-bre la evolución del rol y las responsabilidades

del consejo, además de las cualidades del buen consejero.

¿Cómo ha cambiado el rol del consejo en los últimos tiempos?La función tradicional del consejo –supervisar y controlar los recursos de gestión– ha crecido significativamente. Antes, su control se limitaba casi exclusivamente a los resultados. Ahora, controla cada vez más los riesgos y comportamien-tos de la dirección, es decir, el cumplimiento normativo. ¿Se hacen trampas? ¿Cumplimos las leyes? A este respecto, sole-mos pensar en los bancos, porque es el sector donde el cum-plimiento se ha endurecido más ostensiblemente, pero está pasando en todos los demás. La industria química también tiene normas muy estrictas: se ha de formar a los comercia-les para que sepan lo que pueden decir o no a otros comer-ciales. Lo mismo ocurre en las farmacéuticas, así como en las Nestlés y Unilevers de este mundo.

Cada vez hay más y más normas de obligado cumplimien-to para las empresas. Y aunque el consejo no se encarga en realidad del cumplimiento, sí debe asegurarse de que todas las funciones de cumplimiento de la empresa se ejecutan co-rrectamente y hay una persona y una oficina responsables de ello. Además, tiene que escuchar un informe de cumpli-miento al menos una vez al año. En parte, esto viene impul-sado por un cambio más amplio que se está produciendo en todo el mundo empresarial, que ya no se basa únicamente en los beneficios sino también en el propósito. El consejo tiene el reto adicional de involucrarse más en la sociedad, al tiempo que debe proteger la cuenta de resultados. Es algo realmente nuevo.

¿En qué se diferencia ser consejero de una empresa u otra?Depende del contexto, sobre todo de la estructura de pro-piedad. Hay una diferencia abismal entre, digamos, sentarse en el consejo de una gran cotizada con miles de accionistas

Haz preguntas difíciles y ven preparado

Herman Daems Presidente del consejo de BNP Paribas Fortis y de Domo Investment Group, entre otras empresas. En tanto que consejero de numerosas compañías a ambos lados del Atlántico, ha vivido en persona los cambios que experimenta un consejo de administra-ción. Los documenta en su último libro, disponible en inglés con el título Insights from the Boardroom. Es profesor visitante de Dirección estratégica en IESE.

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dispares, muchos de los cuales no tienen ningún interés en interferir en la toma de decisiones, y hacerlo en el de una empresa propiedad de una única familia, donde puede que tengas muy poca voz. Ser consejero independiente de una startup es otra historia bien diferente: es posible que debas actuar más como árbitro entre el emprendedor fundador y las firmas de capital riesgo implicadas, que tal vez no se pon-gan de acuerdo en qué rumbo darle a la empresa.

Hay otros factores que pueden crear diferencias, como la composición del consejo y la personalidad de cada uno de sus miembros, las leyes y regulaciones vigentes en los países donde opera y cómo se reparte la autoridad. En Europa, los cargos de presidente y CEO suelen estar separados, mientras que en Estados Unidos suele ocuparlos la misma persona. En mi opinión, no es una buena práctica. Y tampoco debe pare-cérselo a cada vez más estadounidenses, porque se ha creado una nueva figura, la del consejero independiente coordina-dor. Su función es, básicamente, que el CEO desempeñe el cargo de presidente a entera satisfacción del consejo.

¿En qué áreas ves que los consejos tienen más dificultades?Una es la estrategia. Se suele pensar que la decide el consejo pero lo que hace es aprobarla. El CEO elegido por el consejo diseña la estrategia, y es tarea del consejo estudiarla y decidir si cree en ella o no. Hace preguntas difíciles: “¿Cómo vas a hacer-lo?, ¿cuánto dinero necesitarás?, ¿qué requisitos de inversión tienes?, ¿de dónde saldrá ese dinero?”. He ahí la diferencia.

Así, aunque tu trabajo no sea fijar la estrategia, sí lo es echar el freno si no funciona. Los directivos tienden a perseverar: “Dadnos unos cuantos meses más y ya veréis como fun-ciona”. Pero, en algún momento, alguien debe intervenir y decir: “Parad. Vais a probar algo nuevo”. Esa es la función del consejo.

Otro de los errores que veo en los consejos es decidir sobre las adquisiciones. Estoy convencido de que si fracasan tantas es porque la dirección se entusiasma con “esta gran oportu-nidad estratégica” hasta tal punto que se olvidan de pensar en cuánto va a costar, llevando al consejo a dar un paso en

falso, pagando de más. Es tu responsabilidad, en tanto que consejero, proteger los recursos de la empresa y pensar en estas cosas.

Otro tema complicado es la remuneración y la retribución va-riable. Ni te imaginas la de veces que los CEO, frustrados, han intentado presionarme para que les dé más dinero. El des-contento sobre la remuneración puede llevar a conflictos en la empresa y a accionistas insatisfechos. No subestimes esto.

¿Qué hay de los propios consejeros?Lo que hay que entender es que los consejos necesitan per-sonas con intereses variados. Por tanto, si tu visión es de-masiado estrecha, no deberías sentarte en un consejo. Ha venido gente diciéndome: “Soy muy, pero que muy bueno en logística y me gustaría incorporarme al consejo”. Pues no eres un buen candidato. No necesitamos el mejor director de logística de Occidente. Aparte de que el responsable de logística de la empresa seguramente va a pensar: “Genial, ahora voy a tener a otro jefe además del CEO”. A nadie le in-teresa realmente tener un consejero que solo puede hablar de una cosa. Si no puedes hablar de los resultados ni del rendimiento de la empresa en términos generales, ni tam-poco de las condiciones del mercado, no eres útil.

“El descontento sobre la

remuneración puede llevar a

conflictos en la empresa y a accionistas

insatisfechos. No subestimes esto”


fotografía: Roger Rovira.

No solo se trata de poder hablar de más de una cosa, sino también de dar tu opinión. Pensemos en los bancos: ¿por qué se fueron a pique? Si miramos su gobierno corporati-vo antes de la crisis, la mayoría obtendría cinco estrellas: tenían separación de poderes y los comités adecuados. Lo tenían todo excepto consejeros que dijeran lo que pensa-ban. Se callaron y aceptaron todo lo que la dirección les decía. Si te incorporas a un consejo, una de las cosas más importantes que debes hacer es expresar tu opinión. No se trata de empezar una pelea, sino de decir realmente lo que piensas.

¿Qué hace con esas personas que se sientan y no dicen nada?Como presidente, dos cosas. Primero, convierto el orden de intervención en un proceso aleatorio. No dejo que el con-sejero de más renombre hable primero. Me aseguro de que otro tome la palabra. Así, el debate cambia. Segundo, nom-bro a los que iniciarán la conversación. Días antes de la reu-nión, el secretario envía una lista de temas a determinados consejeros que serán quienes lideren el debate correspon-diente. Son varias las ventajas. Primero, leen detenidamente el documento. Segundo, expresan su opinión. Tercero, los demás pueden replicarle.

¿Qué más consejos puede darnos?Cuando digas lo que piensas, sé valiente, pero sin perder las formas. Hay que evitar la actitud tipo “se van a enterar”. Re-tas, pero de un modo amistoso: “¿Por qué haces esto?”. A ve-ces, una pregunta estúpida obliga a todos, sobre todo a los directivos, a pensar bien en cómo presentan ciertos temas. Si crees que necesitas saber algo, tu obligación es preguntar por ello. No tengas miedo de pedir toda la información que creas necesaria.

Por último, no hay nada peor que tener que posponer una decisión importante hasta la próxima reunión porque un consejero olvidó leer algún documento. Es descorazona-dor para los directivos que contaban con que en esa reu-nión del consejo se aprobara lo que están haciendo. Como consejero, debes hacer tu trabajo, así que, por favor, por favor, ven preparado.

REPORT

Gaizka Ormazábal Profesor de Contabilidad y control y Director académico del Center for Corporate Governance (CCG) de IESE.

¿Cómo afecta la disrupción tecnológica al gobierno corporativo?

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa


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Las últimas encuestas y la evidencia empírica indican que la disrupción digital preocupa, y mucho, a los consejos de administración. Pero ¿está transformando también su funcionamiento? ¿Tiene algún efecto en el activismo accionarial?

A primera vista, se diría que no mucho. Sin embargo, aun cuando fuera así, corre-mos el riesgo de pasar por alto los cambios de calado que están por venir. Y los hay relacionados con el funcionamiento de los consejos. Por ejemplo, Netflix acaba de permitir que sus consejeros accedan a todos los datos de los sistemas de informa-ción de la empresa.

Habrá quien apostille que la capacidad de procesamiento de los consejeros tiene un límite. Pero los defensores del cambio tecnológico replicarían que eso no es ningún problema. La inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático pueden socorrer a los consejeros identificando correlaciones y realizando mejores proyecciones.

No solo eso: el análisis informático de textos puede identificar inconsistencias en el redactado y en las cifras. Además de mejorar el acceso y la calidad de la in-formación, la tecnología puede automatizar tareas mundanas, facilitando así la preparación de las reuniones del consejo.

¿Y qué hay del control por parte de los accionistas? ¿Puede la tecnología empo-derarlos? Pensemos en el uso del blockchain para registrar las acciones de una empresa. Es una innovación que mejoraría la transparencia. El registro estaría a disposición del público y los cambios se anotarían instantáneamente gracias a un proceso de verificación informatizada de las transacciones. Además, aumentaría la liquidez de las acciones al reducir el tiempo necesario para ejecutar y liquidar las operaciones de valores.

P ocos temas empresariales llaman tanto la atención de la opinión pública como la disrupción digital. Entre muchas otras innovaciones, las interfaces de programación

de aplicaciones para Internet (API), los smartphones, el blockchain, el aprendizaje automático y el análisis de datos están dando pie a nuevos modelos de negocio, además de transformar el modo en que las empresas operan e interactúan con clientes, proveedores y otros grupos de interés. En este contexto, es lógico preguntarse si esta ola de disrupción tecnológica no estará transformando también el gobierno corporativo.



Para saber más sobre las actividades del Center for Corporate Governance (CCG) de IESE y

suscribirte a su boletín, escribe a [email protected].

Esto es importante, porque la transparencia sobre la estructu-ra de propiedad y la liquidez de las acciones van ligadas a las herramientas de control del accionista. Recordemos por qué.

Primero, la liquidez es la razón de ser de un importante me-canismo por el que los inversores presionan a los directivos de una empresa: la posibilidad de ‘votar con los pies’ es decir, vender sus acciones.

Segundo, un registro transparente de accionistas podría atraer a ciertos inversores (como los institucionales) y ahu-yentar a otros (por ejemplo, sociedades oferentes en opas hostiles). Y recordemos que los intereses económicos de los inversores suelen diferir –por ejemplo, en cuanto a las pre-ferencias de riesgo o el horizonte de inversión–, así como su capacidad de influencia en la alta dirección.

La tecnología abre la puerta a nuevas formas de combatir el oportunismo por parte de directivos. Pongamos que una em-presa desvela sus transacciones ordinarias en un blockchain público. Esta se traduciría en la divulgación en tiempo real de la contabilidad, es decir, información financiera instantánea. Ello facilitaría la vigilancia de la marcha de la empresa y, por tanto, dificultaría la manipulación de los resultados.

Avances tecnológicos similares podrían poner coto a otros ti-pos de oportunismo. Por ejemplo, un registro en blockchain de las operaciones limitaría las ventajas del uso de informa-ción privilegiada que por su cargo tienen algunos conseje-ros o accionistas (los denominados insiders), puesto que los outsiders podrían seguir las operaciones de los directivos en tiempo real.

¿Puede la tecnología mejorar el proceso de votación en las juntas de accionistas? Supongamos que una empresa cele-bra una junta de accionistas virtual con un sistema de voto remoto. Probablemente no solo propiciaría una mayor par-ticipación de los accionistas, sino que también solucionaría los problemas en el reparto de las papeletas, las listas de vo-tantes y la tabulación del voto.

La tecnología también podría potenciar el papel de los gru-pos de interés en el gobierno corporativo. Los clientes po-drían influir en las empresas compartiendo su opinión en las redes sociales. Asimismo, los proveedores podrían proteger-se del oportunismo de clientes utilizando contratos inteli-gentes (smart contracts) vendiendo, por ejemplo, un disposi-tivo que deja de funcionar automáticamente si el pago no se realiza antes de una fecha determinada.

¿Podemos concluir que la disrupción tecnológica mejora el gobierno corporativo? No conviene precipitarse, ya que los cambios tecnológicos también generan cierta inquietud. Basta pensar, por ejemplo, en los ataques informáticos y las violaciones de la privacidad. Otras amenazas no son tan evidentes. Considérese, por ejemplo, la posibilidad de que el aumento de la transparencia promueva el cortoplacismo o que una menor probabilidad de que haya una opa hostil lleve a un atrincheramiento de la dirección.

De ahí la importancia de pensar detenidamente en las posi-bles consecuencias indeseadas de la disrupción tecnológica. Como ocurre con cualquier innovación, asumir ciertos ries-gos es inevitable.

La tecnología abre nuevas vías

para combatir el oportunismo

y potenciar el papel de los

grupos de interés en el gobierno

corporativo

dayonescaling up

dayonescaling up

Quién dominará el nuevo ecosistema financiero

UN SECTOR EN DISRUPCIÓN

PUNTOS FUERTESDE LOS DISTINTOS ACTORES

Reputación

Economías de escala

Conocimiento y experiencia sobre

regulación y gestión de riesgos

Reconocimiento de marca

Garantía de privacidad de los

datos y de retorno del capital

BANCA TRADICIONAL

‘FINTECH’

HOYEntrada de nuevos actores, bajos tipos de referencia y nuevas tecnologías

1-3 AÑOSConsolidación de los tradicionales

3-5 AÑOS¿Dominio de las big tech?

La cadena de valor bancaria tradicional ha dado paso a un nuevo ecosistema financiero en el que los activos han perdido relevancia. La clave está ahora en la cantidad de datos gestionados. En este panorama, ¿reemplazarán las big tech a los bancos?

Una perspectiva diferente

THE BIG PICTURE

Provoca:- márgenes+ presión competitiva

Debido a:- rentabilidad+ inversión en tecnología

Dependerá de:• La regulación a la que se deban someter• Los costes legales que deban asumir• Su capacidad para monopolizar la interacción con los clientes


Facilidad para atraer el mejor

talento e innovar

Desvinculación de tecnologías

heredadas

Exención de los costes de

regulación

¿HACIA UNA REGULACIÓN ASIMÉTRICA?La entrada en vigor en la Unión Europea de la normativa de servicios de pago PSD2 y las nuevas normas técnicas regulatorias (RTS) para autenticar las comunicaciones supone, a día de hoy, los siguientes requerimientos e implicaciones.

fuente: Elaborado a partir de sesiones impartidas por el profesor Jorge Soley en programas de formación de IESE y “Digital Disruption in Banking” (The Annual

Review of Financial Economics, 2019), del profesor Xavier Vives.

‘BIG TECH’

Requerimiento Significado Implicación

+ de 5 AÑOSAfianzamiento de los ganadores

GANANDO TERRENOLas big tech ofrecen cada vez más servicios financieros, ya sea con sistemas de su propiedad o a través de terceros.

fuente: Big tech in finance: opportunities and risks (Bank for International Settlements, 2019)

Servicio gestionado por un sistema propiedad de una big tech, ajeno a la red bancaria tradicional.

Servicio ofrecido en colaboración con instituciones financieras existentes.

Servicios financieros ofrecidos por las ‘big tech’Alibaba (Alipay), Tencent / ChinaBaidu / ChinaVodafone M-Pesa / África Oriental, Egipto, IndiaMercado Libre / Argentina, Brasil, MéxicoLine, Rakuten / JapónGoogle / Alcance mundialAmazon, eBay (Paypal) / Alcance mundialApple, Facebook, Microsoft / Alcance mundial

Pagos CréditoAhorro

Serán los que consigan sobresalir en:• Reputación• Confianza• Innovación• Volumen de datos de clientes gestionados

Portabililidad de los datos financieros

Nuevos requisitos de seguridad

Para acceder a sus cuentas, los clientes deben aportar como mínimos dos de tres factores de identificación: algo que conozcan (comoun código), algo que posean (como un móvil) y algo inherente a ellos (como un elemento biométrico).

El cliente tiene derecho a que el banco facilite sus datos a otra empresa, aunque esta no sea un banco.

Solo afecta a las entidades bancarias, dejándolas en situación de desventaja.

Los bancos pierden la exclusiva de su base de datos. Aunque esto podría funcionar a la inversa porque el RGPD permite al cliente exigir el traspaso de sus datos a cualquier empresa, la realidad es que no siempre es posible.

Base de clientes instalada

Venta cruzada de servicios


Puedes encontrar más consejos como estos en www.iese.edu/es/acceso-abierto, donde hemos reunido una gran cantidad de materiales gratuitos, sesiones online incluidas, para ayudar a la comunidad directiva y a cualquier otra persona interesada a superar esta crisis sin precedentes.

HACK

1. EMPODERAR A UN GRUPO REDUCIDOEs útil dar poder a un pequeño grupo con acceso directo al equipo directivo o al consejo de adminis-tración, que debe darles cobertura sin interferir en los detalles del día a día. El grupo tiene que combinar las reuniones de coordinación con la autonomía en la ejecución. También conviene adoptar el enfoque lean start-up para hacer pruebas, recono-cer pronto los errores, aprender de ellos y pasar página. Además, es im-portante saber cuándo ha llegado el momento de parar, disolver el grupo y dar el relevo: las personas adecua-das para la prueba piloto quizás no lo sean para la siguiente iteración. Hay que dejar que cada persona se adapte a su nuevo rol a medida que la nueva normalidad toma forma.

3. PREPARARSE PRONTO PARA ESCALAR DESPUÉS Hay que establecer buenos protocolos desde el principio. Esto será muy útil cuando vayamos a implementar, escalar o involucrar en el cambio a otras comunidades relevantes.

2. ADOPTAR UNA PERSPECTIVA DE FUERA HACIA DENTROCuando tengas que elegir una tecnología o plataforma, ten en cuenta que los equipos internos no son omnipotentes. Si el depar-tamento de TI no puede darte el apoyo necesario, empieza por re-currir a proveedores de confianza con quienes ya tengas una buena relación. A largo plazo, deberás sopesar si vale la pena confiar en un proveedor externo para una pieza clave de tecnología. Pero, a corto plazo, puede ser necesario el impacto transformador de la experiencia externa.

El gran salto digitalMuchas empresas se han visto obligadas a digitalizarse de la noche a la mañana. ¿Cuáles son las claves del éxito de una transformación tan radical?

Conocimiento para superar la crisis

más información en el vídeo: Digital Reinvention in Disruptive Times, con Sandra Sieber.

ContinuidadCambio

de efectivo para dos meses, tres meses, etc. Después, negocia con tus proveedores en busca de mejores márgenes. Con los clientes que te deban dinero, estudia sus resultados e intenta llegar siempre a un acuerdo: recibir una parte siempre es mejor que nada. Verifica los términos de los contratos: exis-ten condiciones por las que se pueden cancelar o retrasar. Tampoco olvides hablar con tu banco: su trabajo es ayudarte. Y, como último recurso, consulta la legislación relativa a la suspensión de pagos. Te puede proteger.

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¿Se puede ser efectivo y conseguir resultados de alta calidad si los diferentes miembros de un equipo trabajan desde sus casas? Sí, siempre que se tengan en cuenta estos puntos:

Claves del teletrabajo

Confía en tu equipo

Saca partido de la nueva realidad

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Ten presentes las tres distancias

Mantén la calma

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Lo virtual no es incom-patible con lo personal

Conéctate con un propósito

Hay tres tipos de distancia: geográfica, de zona horaria y operativa. Estas distancias exigen una mayor sensibili-dad (al programar reuniones, por ejemplo) sobre cuándo y cómo trabaja cada persona.

La ansiedad es contagiosa, así que sé positivo. Eleva el estado de ánimo con conver-saciones que mantengan a tu equipo esperanzado.

Cuando se trabaja desde casa es probable tener que hacer malabarismos con circunstancias domésticas complicadas. Se necesita una dosis extra de paciencia, empatía y comprensión.

Define estructura, reglas y horarios para las reunio-nes. Una llamada regular es apropiada, pero siempre por una razón concreta. Busca formas creativas para crear confianza desde la pantalla.

No asumas que las personas se están relajando en casa. Evita la desconfianza y hacer juicios parciales sobre el desempeño de los demás.

Sería una lástima perder las nuevas capacidades adqui-ridas para volver a lo anterior cuando nos permitan regre-sar a la oficina. Toma nota de aquellas cosas que te gustaría integrar en el futuro.

En una crisis, la caja mandaTenemos la responsabilidad de intentar garantizar que nues-tros empleados tengan un puesto de trabajo al que regresar tras el confinamiento. Para lograrlo, Javier Santomá, profesor de Dirección financiera en IESE, recomienda calcular cuánto efectivo necesitará tu empresa para arrancar de nuevo cuan-do se retome la actividad y reservarlo.

Supón que tienes un millón de euros y necesitas medio millón para retomar la actividad. Reserva ese medio millón y calcula qué puedes hacer con el resto hasta la vuelta, por ejemplo, el 1 de mayo. Hazlo con diferentes escenarios (1 de junio, 1 de julio, etc.), sin olvidar los peores, como que no lle-gará algún apoyo del Gobierno. Establece tu propio "tiempo 0" (siendo 0 el final de la cuarentena) y prepara presupuestos

más información en el vídeo: Managing Virtual Teams, con Sebastian Reiche y Mike Rosenberg.

más información en el vídeo: Financial Impact of the Outbreak and Advice for CFOs, con Javier Santomá y Mike Rosenberg.


Los líderes necesitan

A unque nadie lo diría, Micky Lawler entró en el mundo del tenis por casualidad. A juzgar por su trayectoria internacional, parece ló-gico que acabara trabajando con unas pro-fesionales que se pasan hasta once meses al

año recorriendo el planeta para competir al máximo nivel. Holandesa de nacimiento, su familia vivió en muchos países debido al trabajo del padre, directivo de Philips. “Ir de un país a otro nos dio una perspectiva muy amplia”, asegura. Tras graduarse en un máster en lingüística aplicada por la Univer-sidad de Delaware se mudó a París, donde aplicó con éxito a una oferta de empleo como agregada de prensa plurilingüe en el Consejo de Tenis Masculino.

A continuación, Lawler trabajó para la agencia de marke-ting deportivo Octagon. Durante los 27 años que estuvo allí se incorporó al consejo de la Asociación de Tenis Femeni-no (WTA), convirtiéndose en su presidenta en 2015. El tenis es uno de los pocos deportes en los que las mujeres logran tanta fama y fortuna como los hombres, además de embol-sarse la misma cantidad de dinero cuando ganan un Grand Slam o un torneo combinado. Si en 1973, año en que se fun-dó la WTA, las tenistas ganaban una décima parte que sus

+IESE

homólogos masculinos, en los últimos diez años la suma to-tal de los premios del tenis femenino se ha más que doblado hasta alcanzar los niveles actuales. “Es increíble lo que ha aumentado”, admite Lawler. En esta entrevista destaca qué pueden aprender otras profesiones del tenis, un deporte en el que hombres y mujeres dan lo mejor de sí mismos en la escena mundial.

¿Qué caracteriza a las mejores jugadoras?Son muy centradas y disciplinadas y están muy motivadas. Una de las mejores deportistas que he conocido era también muy completa. Le encantaban la gente y las relaciones, que es justo lo contrario de la obsesión robótica por ganar a toda costa. Recuerdo hablar con ella largo y tendido sobre la del-gada línea que separa la humildad de la seguridad, tener el mayor de los respetos por tu adversaria al tiempo que una confianza absoluta en ti misma y mantener la distancia ante una situación que te supera. Ese equilibrio, estoy convencida, es lo que hizo de ella la campeona que fue.

pasión y empatía

Micky LawlerPresidenta de la Asociación de Tenis Femenino (WTA), asegura que “la mentalidad de startup es absolutamente fundamental para el éxito continuo de cualquier empresa”.

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+IESE Cara a cara

Tu trayectoria te ayudó a desarrollar esas cualidades. ¿Cómo puede lograrlo alguien que no haya tenido la misma experiencia formativa?Si tu existencia gira en torno a X, debes ampliar ese radio a Y. Cuando te topas con una nueva situación, tienes que mirar en áreas que nunca has mirado y ahí es cuando aprendes. También conviene recordar que no hace falta ser un super-hombre o una supermujer en todas las áreas. El líder debe aceptar que no puede ser perfecto en todo. Sacas partido a tus fortalezas y te rodeas de un equipo muy sólido en el que todos se complementan, maximizando sus propias fortale-zas. Así es como aprendes, creces y mejoras tu desempeño.

¿Cómo innova la WTA? ¿Usa tecnología para innovar?En nuestro caso, las mayores innovaciones se han produci-do en la parte del contenido y en el crecimiento de la huella digital. La conexión de banda ancha ha supuesto una gran oportunidad para el mundo del deporte porque ahora po-

demos contar todas las historias que queramos, sin límite alguno, así como tener una relación directa con nuestros clientes.

Junto con SAP, la WTA creó la plata-forma digital SAP Tennis Analytics, que analiza los datos de la pun-tuación de los jueces de silla y los combina con la tecnología ojo de halcón. Esto ha revolucionado com-pletamente el tenis, desde cómo los medios informan a los fans hasta cómo los entrenadores trabajan con las jugadoras. Esta tecnología si-gue evolucionando. Por ejemplo, la WTA ha lanzado recientemente una nueva herramienta para identificar patrones que permite a los entrena-dores investigar cómo se desarrolla un peloteo golpe a golpe. Los da-tos están cambiando cada vez más nuestra forma de enfocar el tenis en todos sus aspectos.

También mencionaría la necesidad de tener siempre un plan B. Te puedes lesionar. Todo juega en tu contra desde el prin-cipio. Por formidables que sean tus habilidades físicas, las mentales deben estar a la altura. Es cuestión de trabajar duro, pero también de mucha suerte. Has de tener pasión, pero también empatía. Son muchas las piezas que hay que encajar perfectamente para que todo salga bien.

¿Por qué la empatía es tan importante para el éxito? Porque solo si eres capaz de no juzgar y ponerte en la piel de otra persona puedes entender dónde se encuentran los deseos y las necesidades, cuáles son los retos y dónde están las oportunidades. Como dice el psicólogo Tal Ben-Shahar, en la vida hay gente que da sin esperar nada a cambio y gente que trata de sacar cuanto puede de los demás. Estos últimos no tienen empatía. Para ser un buen líder debes dar, no solo a los demás, sino también a ti mismo en el sentido de regular tus emociones, ser disciplinado y no perder el control.

fotografía: Marta Jordi.


“Al igual que las empresas, el deporte debe evolucionar a la par que la influencia global”

Micky Lawler habló sobre cómo impulsar la innovación en la Global

Alumni Reunion 2019 de IESE.

Otra área son los servicios de transmisión libre (OTT), que brindan enormes oportunidades más allá de las cadenas tra-dicionales que pagan los derechos de televisión. En China, por ejemplo, entramos de la mano de iQiyi, una plataforma OTT que es como Netflix, YouTube y Amazon, todo en uno, y no solo distribuye, sino que también desarrolla contenido nativo.

Hablando de China, ¿por qué se ha elegido Shenzhen como sede de las Finales WTA durante los próximos diez años?Al igual que las empresas, el deporte debe evolucionar a la par que la influencia global. Eso exige optimizar las fuentes de ingresos existentes, descubrir otras y atender la crecien-te demanda en mercados que solían considerarse secun-darios, pero ya no lo son. Lo asombroso del deporte es que estrellas como la tenista Li Na o el baloncestista Yao Ming puedan hacer que un país marque el rumbo de los cambios globales. Los Juegos Olímpicos de Pekín en 2008 pusieron de manifiesto esa oportunidad. Ahora tenemos once torneos en China. La evolución del mercado chino en los últimos veinte años ha sido extraordinaria. La WTA lleva creciendo en Chi-na desde hace muchos años y creemos que es bueno para el WTA Tour invertir en una mayor diversidad del talento inter-nacional del tenis. Además de reflejar estos cambios, tene-mos que seguir siendo flexibles y abrirnos a nuevas oportu-nidades, mercados y también retos.

Somos conscientes de las dificultades que están pasando nuestras jugadoras y nuestros colegas y socios con la epide-mia del coronavirus. Seguimos de cerca la situación. Nuestra intención es continuar apoyando y protegiendo a nuestras jugadoras, personal y fans durante esta situación, que se está gestionando en todos los frentes.

Ha habido un gran debate sobre las diferencias en el trato que reciben las deportistas, sobre todo en cuanto a lo que cobran. ¿Qué opina al respecto?Es un tema complejo, pero lo que está claro es que, si bien existen diferencias entre los modelos de negocio del depor-te masculino y el femenino, el debate no debería basarse en el género o el talento, sino en los perfiles de los jugadores y aquellos que tiran del negocio. La historia de los torneos combinados muestra que el tenis lo han impulsado las estre-llas, hombres y mujeres. Eso sí, la igualdad salarial está fuera de toda duda, tanto en el deporte como en la empresa. Una ingeniera ha de ganar lo mismo que un ingeniero. No hay vuelta de hoja.

Hace poco, las astronautas del primer paseo espacial exclu-sivamente femenino dijeron algo muy interesante. Por un lado, que no debería importar si en el equipo hay hombres o mujeres ya que, al final, lo único que quieres es trabajar con quien tenga las habilidades adecuadas. Por el otro, re-conocieron la necesidad de que las mujeres protagonicen hitos y las jóvenes tengan modelos a seguir. Así es también en la WTA. Se trata del nivel de habilidad y desempeño y de la calidad. Es cierto que los modelos de negocio de la Asocia-ción de Tenistas Profesionales (ATP) del tenis masculino y la WTA son un poco diferentes. Pero, hoy por hoy, la igualdad de género es esencial para la evolución humana. Y sabemos que este debate gira en realidad sobre algo más importante: aportar nuestro granito de arena al cambio social. Llevamos la antorcha, aunque es triste que todavía sigamos hablando de este tema, como cuando las empresas se vanaglorian de tener un 40% de mujeres en su plantilla. No veo la hora de que estemos todos unidos y ya no haga falta decir nada pare-cido, pero aún no hemos llegado a ese punto.

¿Cree que la WTA y la ATP llegarán a unirse algún día?Que la WTA y la ATP fuesen una única asociación sería ver mi sueño hecho realidad. Los dobles mixtos, en los que hom-bres y mujeres juegan juntos, son geniales y a los deportistas les gustan mucho. Me parece que ahí es donde está la pro-puesta de valor. La unión.


UNIDOS EN LA ACCIÓN

+IESE #AhoraMásQueNunca

El brote de coronavirus ha supuesto también un brote de solidaridad y acciones positivas. Aquí presentamos algunas historias inspiradoras que son representativas de los muchos y extraordinarios esfuerzos realizados durante estos momentos extraordinarios.

Puedes leer más buenas historias en www.iese.edu/es/comunidad-covid19 Por favor, continúa enviando tus iniciativas para ayudar en la pandemia a [email protected] para que podamos darlas a conocer.

Cuando HP impulsó y comercializó la impresión 3D en un tiempo récord, poco podía imaginar Ramón Pastor (PDD ’01) que acabarían utilizándola para producir piezas que permitieran luchar contra una pandemia. Pero esa es la gran ventaja de esta tecnología: poder ir de las ideas a la producción en unos pocos días.

Ahora disponen de equipos interna-cionales de trabajo formados por per-sonas de sus centros de I+D situados cerca de Barcelona (Cataluña) –donde trabaja Pastor, presidente del negocio de impresión 3D de HP–, Corvallis (Oregón), San Diego (California) y Vancouver (Washington). Atienden las peticiones de hospitales, profesionales médicos y empresas industriales en to-das las regiones donde operan.

“Estudiamos las peticiones y, según su naturaleza, se distribuyen a los dis-tintos equipos para que pongan en marcha toda la maquinaria. Lo cierto es que nuestros empleados se han vol-cado totalmente en este proyecto. Al mismo tiempo, se ha creado una red de empresas, centros tecnológicos y voluntarios dispuestos a utilizar sus propios dispositivos 3D para imprimir los materiales que demandan los hos-pitales. Nosotros les ofrecemos nuevos diseños, capacidad de producción 3D y asesoramiento técnico”.

A medida que logran la validación de nuevos modelos por parte de los orga-nismos pertinentes, dedican esfuerzos a escalar la producción. Por el momen-to ya han logrado validar diseños de dispositivos que permiten abrir puer-tas con el codo, mascarillas y máscaras faciales, así como bifurcadores para que más de un paciente pueda apro-vechar un mismo respirador. En ape-nas unos días se han enviado más de 10.000 de estos productos a hospitales solo en España. Mientras tanto, traba-jan a contrarreloj para probar y validar hisopos para acelerar el diagnóstico y modelos de ventiladores de emergen-cia que permitan a los centros hospita-larios tratar a más pacientes.

El reto ahora es montar cadenas de aprovisionamiento locales que puedan acabar de ensamblar y distribuir los pro-ductos y, para ello, colaboran con las au-toridades de cada país. “Se trata de un tremendo desafío logístico, pero nues-tra motivación no podría ser mayor”.

más información: En la web de HP (https://enable.hp.com/us-en-3dprint-COVID-19-containment-applications) puedes encontrar instrucciones para imprimir materiales para frenar el contagio del coronavirus. Además, el caso de IESE HP 3D Printing, en el que el profesor Joan Jané explica el desarrollo de la tecnología 3D dentro de la empresa, está disponible en www.iesepublishing.com.

“Nuestra motivación no podría ser mayor”

Ramón Pastor (abajo) utiliza la tecnolo-gía de impresión 3D para producir material médico a escala global.


+IESE

Brian Ellison (MBA‘03) se describe a sí mismo como un “adicto a crear comu-nidad que adora resolver problemas complejos con soluciones elegantes”. En el caso de la pandemia del coronavirus, el problema no podría ser más comple-jo. Y la solución que se le ha ocurrido, junto a dos amigos ingenieros, no po-dría ser más elegante; en menos de una semana, el trío ha diseñado y producido 1.000 protectores faciales para el hospi-tal universitario de Madison (Wiscon-sin) y apenas una semana después esta-ba previsto que llegaran más de 75.000 a hospitales y clínicas de la zona.

Todo empezó el 16 de marzo de 2020, cuando Lennon Rodgers, que trabaja en un laboratorio de innovación de la Uni-versidad de Wisconsin-Madison, recibió

la llamada del hospital universitario en el que trabaja su esposa: necesitaban más protectores faciales para proteger al personal sanitario que estaba tratan-do a los pacientes de COVID-19. Rodgers pidió ayuda a Jesse Darley, un ingeniero mecánico, y a Ellison, director de desa-rrollo de negocio en Midwest Prototy-ping, una empresa especializada en de-sarrollar prototipos rápidamente.

Aunque el principal objetivo de la in-citativa era resolver el problema de su localidad, el trío decidió abrir el diseño y publicar en la web las instrucciones, la lista de materiales y los proveedores. De esa manera, cualquiera puede des-cargar la información y crear protecto-res faciales para ayudar en otras zonas.

Ford es una de las grandes empresas que lo ha hecho. Aprovechando el parón de la actividad habitual de sus plantas, el fabricante está produciendo cientos de miles de protectores faciales.

“Es importante ser parte de la solución”

El número de casos de coronavirus cre-ce en todos los estados al tiempo que lo hace la demanda de más material mé-dico. Para satisfacerla, en todo Estados Unidos otros fabricantes han descarga-do el diseño. Toyota, Nike y Apple for-man parte de esta red de producción que suma más de 1,5 millones de nuevas unidades cada día.

La empresa de Rogers ya ha empezado a producir para servir pedidos, pero la bondad de esta solución radica en que cualquiera con una cortadora láser, una grapadora, tijeras y tres materiales fáciles de conseguir (cinta elástica para la cabeza, espuma y plástico transpa-rente) puede fabricarse un protector. Ciertamente, se trata de una pandemia global, pero “es importante ser parte de la solución a nivel local”, afirma Ellison.

“Ojalá más fabricantes, talleres y fami-lias habilidosas utilicen este diseño para ayudar a los hospitales y personal sanitario de su comunidad”.

para saber más: Puedes comprar o construir tu propia pantalla de protección a través de www.midwestproto.com/badgershield o https://making.engr.wisc.edu/shield

#AhoraMásQueNunca

Brian Ellison(derecha) descarga uno de sus protectores en el hospital universi-tario de Madison.


para saber más: [email protected] y [email protected]

Para Julia Zhou y Ge Wang, dos direc-tivas chinas que viven en Europa, ver cómo el coronavirus ha avanzado por todo el continente ha sido muy angus-tioso, pero también una señal de que debían unir a personas de todo el mun-do por una causa común. Zhou, directora general del Grupo Mandarin, cursa el Executive MBA en el campus de Madrid de IESE. En su caso, ha conseguido recaudar 40.000 euros a través de WeChat –una aplica-ción china de mensajería instantánea– para enviar mascarillas quirúrgicas de China a España. Otra iniciativa entre la comunidad china en España le ha per-mitido recoger 40.000 euros más.

Wang, por su parte, es CEO de la empre-sa Himmuc y estudia el Executive MBA en el campus de IESE en Múnich. Para ella, ha sido “desgarrador ver cómo Ita-lia pasaba por la experiencia que China acababa de sufrir”. Por ello, decidió re-caudar fondos a través de los contactos de su empresa y llevar mascarillas qui-rúrgicas a Italia. Por el momento, ha re-unido dinero para enviar 100.000 mas-carillas y otros suministros médicos a varias ciudades de Italia así como Ma-drid, el epicentro de la crisis en España.

Además de la ayuda práctica, Wang también ha querido subir la moral de las personas afectadas. “Llevo en Ale-mania más de 10 años. Europa es mi segundo hogar”, asegura. “El amor no conoce fronteras. Y, como nos enseñan en IESE, es mi responsabilidad social ayudar a otros”, prosigue. Con el confinamiento de los países viene el cierre de los colegios y la prohibición de que los más pequeños puedan salir a la calle. Las familias chinas lo saben bien: sus hijos han vivido esa realidad durante semanas y algunas llamaron a Wang explicando que deseaban ayudar a los niños de Italia. Wang consiguió que alumnos de varias guarderías y escue-las de primaria enviaran a los niños de Italia vídeos y dibujos. Muchos de ellos mostraban a China e Italia unidas contra el virus, con imágenes de arcoíris y flo-res de cerezo. Una ciudad italiana ya ha mostrado su intención de montar una exhibición cuando acabe todo.

“Estamos con Italia”, dice una chica en uno de los mensajes de apoyo. Para Wang y Zhou, también estamos todos juntos en esto.

“Estamos todos juntos en esto”

Ge Wang y Julia Zhou (arriba, de izquierda a derecha) han conseguido enviar mate-rial médico de China a Europa. Además, gracias a Wang, durante el confinamiento niños italianos han recibido dibujos (como el de la imagen de abajo) de otros niños chinos.


Los productos de LOQI exhiben obras de arte por todo el mundo gracias a la idea de negocio de Belinda Klaes.

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DISEÑADO PARA SER SENCILLO

+IESE En primera persona

Belinda Klaes CEO y socia fundadora de LOQI. Ha cursado el programa de IESE para directivos Advanced Management Program (AMP) en los campus de Múnich y Barcelona.


Fotos de bolsos cortesía de LOQI.

B elinda Klaes siente pasión por el arte y, con LOQI, quiere inspirar y llevar la cultura a to-das partes. “Quería crear una marca de pro-ductos con alma”, dice con una sonrisa. Klaes dirige esta empresa con sede en Berlín que

ofrece bolsos de mano, así como bolsas de tela y de viaje, con impresiones artísticas a galerías y museos de todo el mundo.

Criada en una plantación de algodón de Australia, Klaes soñaba con el arte y la cultura. Hace 25 años se fue a vivir a Alemania y, desde entonces, le fascina el variopinto pa-norama artístico de Europa. Los museos del Viejo Conti-nente son ahora su segundo hogar.

Aun así, atribuye una gran parte de su éxito a su país de ori-gen y educación. “No me había formado en arte, adminis-tración de empresas o emprendimiento, pero sí tengo una buena intuición para los negocios y sentido común, atribu-tos que me parecen muy australianos”.

La medida del éxito de Klaes la da el hecho de que, desde su fundación en 2013, LOQI ha logrado introducirse en algunos de los canales de venta más prestigiosos y de difícil acceso, entre ellos los mejores museos, las concept stores más chic y los aeropuertos internacionales de mayor tráfico.

La idea detrás de LOQI era crear productos sencillos y ase-quibles que sirvieran de soporte a la expresión artística, permitiendo así que pintores establecidos y emergentes lle-garan al público general. Al principio, los bolsos replicaban obras de arte de diseñadores gráficos contemporáneos. La marca ha ampliado sus colaboraciones a 85 de los mejores museos del mundo, desde el Louvre hasta el Guggenheim o el Van Gogh. Desde hace poco también colabora con Natio-nal Geographic.

Durante este proceso de crecimiento y expansión, Klaes se ha mantenido fiel a la noción de sencillez: una idea y un pro-ducto simples de usos infinitos.

Una trayectoria diferenteEl emprendimiento tiene su propio vocabulario, de capital semilla a ángel inversor, pero LOQI ha prescindido en gran medida de todo esto. La empresa se autofinancia y ha cre-cido de manera orgánica. Además, no necesitó una gran inversión inicial.

artículo elaborado por : Emily McBride.

Para Klaes, es importantísima la máxima de “sencillez ante todo”; es la esencia de su negocio. “No siempre hay que tener el barco más grande. Uno pequeño, y bien gobernado, puede ser igual de satisfactorio”, asegura.

Para muestra, el modo en que consiguió que los grandes museos colaboraran con ella: “Simplemente les llamé y les pregunté si estaban interesados”. Cuando el primer museo declinó la oferta, “decidí seguir adelante”. Fabricó 30.000 bolsos de mano con diseños relacionados con ese museo y, al final, fueron ellos los que la llamaron. Se dispuso entonces a aprender sobre licencias y comisiones.

“La clave es insistir”, asegura. “Hasta que no triunfas, no es fá-cil que los grandes te presten atención. Cuando me dicen que no puedo hacer algo siempre respondo: ‘Claro que puedo’”.

En cuanto a empezar de cero en otro país, exclama en esta misma línea: “Me encantan los retos y siempre veo la adversi-dad como una oportunidad”.

+IESE En primera persona

“La cultura enciende la imaginación. Es una fuente inagotable de posibilidades y evolución”

Aunque su manera de ver los negocios sea sencilla, reconoce la complejidad en al menos un área: los equipos internacio-nales. LOQI tiene trabajadores de 15 países, desde Alemania y Portugal hasta Corea del Sur, una mezcla que le sirve de inspiración. “Fomentar la diversidad cultural es un aspecto del trabajo que me entusiasma”, afirma.

El gusto por la diversidad también se nota en los productos: “La cultura enciende la imaginación. Es una fuente inagota-ble de posibilidades y progreso”.

Klaes espera colaborar con más grupos de artistas de todos los rincones del mundo a partir de 2020.

fotografía: George Kalozois



Thomas LeubnerDirector de Aprendizaje y educación de Siemens.

M ayor especialización, reciclaje profesional, aprendizaje conti-nuo… Es imperativo adaptar las plantillas a las nuevas deman-das de las empresas globales,

sobre todo cuando la tecnología está cambiando sectores enteros a un ritmo cada vez más vertigi-noso. Pocas empresas lo entienden tan bien como Siemens. Para la multinacional, garantizar que los 385.000 empleados que tiene en todo el mundo sa-can el máximo partido de sus carreras es todo un reto, uno que Thomas Leubner, director de Apren-dizaje y educación, está empeñado en cumplir.

Siemens ofrece a todos los empleados –ya sean obreros o directivos– oportunidades de formación, desde programas duales de trabajo y estudio hasta grados avanzados. “Con una buena formación ga-nan todos”, asegura Leubner. “No hay duda de que Siemens se beneficia si sus empleados están mejor formados. En un momento en que la digitalización

Quiero devolver Quiero devolver a la sociedad lo a la sociedad lo que me ha dadoque me ha dado


+IESE Miradas

fotografía: www.schulewirtschaft.de / www.christiankruppa.de

“Debemos ofrecer la educación más adecuada para el nuevo entorno”

lo invade todo, debemos ofrecer la educación más adecuada para el nuevo entorno”.

Leubner ha visto “cambios profundos” en el sector a lo largo de sus 31 años en Siemens, donde ha ocu-pado cargos en una gran variedad de departamen-tos, de I+D a RR. HH. Desde 2014 se encarga de am-pliar los programas de educación y formación de la

compañía. Lo que más le gusta de su trabajo es que no solo ayuda a la bolsa de talento de Siemens, sino también a la sociedad, en particular a los jóvenes y la población más vulnerable. Al combinar la forma-ción profesional en el aula con las prácticas en em-presas, la educación dual “es una manera efectiva de afrontar el desempleo juvenil”, explica.

En Alemania, la educación dual está más exten-dida que, por ejemplo, en Estados Unidos, donde los universitarios terminan sus estudios ahogados en deudas y sin trabajo. Razón de más para apos-tar por un modelo alternativo como la educación dual: “Sales de la formación sin deudas y con un trabajo decente y lo suficientemente bien pagado para una persona joven y su familia. El impacto positivo en la sociedad es evidente”.

Leubner pone como ejemplo el proyecto de reha-bilitación de la red eléctrica egipcia que Siemens llevó a cabo con el Gobierno del país. La empresa


234 millones de eurosinvertidos anualmente en formación

MY GROWTHes la nueva plataforma digital de desarrollo profesional y personalizado de Siemens: se adapta al nivel de ex-periencia de los empleados y les ayuda a avanzar en su carrera sin necesidad de pasar por el aula.

artículo elaborado por: Cintra Scott.

165.000 personasformadas en Alemania

60.000 empleados aprenden nuevas habilidades en el aula

11.000 aprendices y estudiantes duales,de los cuales

5.700 pasaron a Siemens

2.200a otras empresas de Alemania

3.000a los centros de Siemens en

20 países

En 2018, Siemens ofreció formación profesional a casi

El esfuerzo de Siemens

La formación en el trabajo ayuda a los recién llegados tanto a adquirir capacidades laborales como a conocer la cultura del país.

no se limitó a levantar nuevas centra-les eléctricas, sino que transmitió las competencias necesarias para ope-rarlas. Además de renovar las escue-las locales se construyeron nuevos centros, como el de formación que hay cerca del canal de Suez, del que se han beneficiado miles de jóvenes de la zona.

Educar para integrarMás recientemente, y en respuesta al gran número de refugiados llegados a Alemania, Siemens ofreció prácti-cas específicas del sector, acompa-ñadas de aprendizaje del idioma y educación cultural para facilitar su integración en la sociedad. En los cursos, intensivos y de seis meses de duración, los participantes aprendie-ron las habilidades técnicas básicas.

Casi la mitad fueron admitidos en el programa dual de Siemens, mientras que los de-más recibieron oportunidades laborales, educati-vas o de formación en otros lugares.

Leubner ensalza las ventajas de este tipo de ini-ciativas: las empresas pueden encontrar nuevos candidatos, y, los aprendices, acceder a opor-tunidades a través de la red de contactos de las compañías. En los últimos cinco años, Siemens ha visto como cientos de participantes de Siria, Afga-nistán, Irak, Libia, Eritrea y otros países –“dema-siados para ser nombrados”– han conseguido un trabajo o prácticas de aprendiz en otras empresas.

El enfoque constructivo de Siemens es digno de ser considerado, especialmente ahora que otros países estudian cómo mitigar las tensiones socia-les derivadas de la llegada de refugiados. “Quiero devolver a la sociedad lo que me ha dado”, conclu-ye Leubner, afirmando que “son iniciativas como estas las que me mantienen motivado”.


En el mundo podemos encontrar personas que alcanzaron su mayoría de edad en distintas épocas con una realidad cultural y socioeconómica propia. Las generaciones de más edad crecieron en un mundo analógico, mientras que las más jóvenes nacieron en una sociedad digital. Las experiencias de cada grupo han moldeado su manera de consumir, que determina cómo podemos captar su atención, ganar su lealtad hacia nuestra marca u ofrecerles nuestros servicios. Estos recursos te ayudarán a entender a cada generación y ofrecer la mejor experiencia de usuario.

Generación de oportunidades

El becario Como reza la publicidad de esta película, la experiencia nunca pasa de moda. Robert de Niro es un aprendiz en la setentena que aún tiene mucho que aportar a su empresa. Un ejemplo de mentoría inversa.

Grace and Frankie Esta comedia de Netflix muestra los retos de envejecer de la mano de las veteranas actrices Jane Fonda y Lily Tomlin. Las protagonistas, que aseguran que a su edad solo se puede ir a “a todo gas”, se reinventan como empresarias y hacen de la “madurez y sabiduría” su bandera.

La edad del bum

Selección de ideasSMART PICKS

La primera ola de baby boomers ya ha abandonado el mercado laboral, pero sigue captando la atención de las empresas, como muestra el éxito de las últimas producciones audiovisuales protagonizadas por mayores de 70 años.

EN MI MESA

José Luis Nueno profesor de Marketing y titular de la cátedra Intent HQ de Cambios en el Comportamiento del Consumidor de IESE

Nacida entre 1965 y 1980 (con variaciones según el área geográfica), la denominada generación X parece pasar desapercibida, más allá de ostentar el honor de ser la primera en recibir el nombre de una letra. El mercado está más preocupado por atraer a los mileniales (nombre por el que conocemos a la generación Y) y a la generación Z, y estudia de forma exhaustiva en qué se diferencian de los baby boomers, para quienes desarrollaron las estra-tegias de marketing tradicionales. Pero haremos bien en tener cuenta a la generación X, cuyo tique medio puede ser menos impresionante que el de la generación previa pero que en 2028 superará en número a su predecesora.

La generación X fue la primera en crecer en hogares en los que ambos progenitores trabajaban fuera de casa. Testigo del aumento del índice de divorcios, este grupo se crio “solo en casa”. Quizá por ello son independien-tes, individualistas, pragmáticos y flexibles. Con formación universitaria, dejaron de creer en un trabajo para toda la vida. Han abrazado la tecnología hasta el punto de convertirse en los fundadores de Silicon Valley, cambian-do las reglas del juego de las siguientes generaciones.

No son ajenos a las crisis. Soportaron el pinchazo de la burbuja puntocom, entraron en el mercado inmobiliario en el peor momento y han sufrido con crudeza la última gran crisis económica. Muchos de ellos se apoyan en sus padres al tiempo que sustentan a sus vástagos, miembros de las generaciones Y y Z.

Mientras prepara la jubilación, la generación X hace gala de su frugalidad. Sin embargo, está en su momento de mayor capacidad económica, por lo que las marcas harán bien en dedicarle parte de los esfuerzos de marketing que acaparan las generaciones más jóvenes.

Afortunadamente, en la actualidad disponemos de enormes bases de datos y capacidad de analizarlos para conocer mejor a los consumidores, ya les llamemos X, Y o Z. Por esta razón, IESE colabora con Intent HQ para estudiar cómo las herramientas de inteligencia artificial pueden ayudarnos a identificar tendencias de consumo. Hay mucha información pública, como estas dos bases de datos que puedes guardar en tus favoritos.

Llámale X

La generación perdida ha tenido que contentarse con un nombre tan poco descriptivo como el de la antepenúltima letra del abecedario.

Los mileniales y la generación Z están en boca de todos. Son la actual y próxima ola de compradores y su forma de consumir ha cambiado la forma en que se promocionan los productos.

Zero Hour for Gen X

Generation X

Millennials Rising: The Next Great Generation

La transformación de la mente moderna

Los olvidados

Consumidores en ciernes

Con la idea de que estamos ante los adultos que pueden salvar a Estados Unidos de los mileniales, el libro de Matthew Hennessey celebra la generación que creció sin Internet pero vive inmersa en la revolución digital.

La novela de Douglas Coupland popularizó el nombre de este grupo (y también el concepto macempleo). Los protagonistas de la obra manifiestan los temo-res y anhelos de esta generación: “¿Por qué trabajar? ¿Solo para

comprar más cosas?”, se preguntan mientras la-mentan que algunos de sus amigos “han comprado casas, lo que desde el punto de vista de la persona-lidad tiene que ser el beso de la muerte”. Quizá por ello las marcas los tienen menos en cuenta…

En contra de otras opiniones menos halagüeñas, Neil Howe y William Strauss se erigen en defensores de la primera generación que cumple la mayoría de edad en el nuevo milenio, a la que considera trabajadora y optimista.

Bajo el subtítulo Cómo las buenas intenciones y las malas ideas están condenando a una generación al fracaso, esta obra de Jonathan Haidt y Greg Lukianoff critica el daño que la sobreprotección de los ‘padres helicóptero’ está causando a los postmileniales.

ec.europa.eu/eurostatAdemás de muchas otras, ofrece estadísticas sobre la evolución de la población europea. Una mina de datos de calidad para aquellos que deben tomar decisiones.

Eurostatcensus.gov/dataEsta base de datos estadouniden-se dispone de una sección sobre proyecciones de la población hasta 2060 e informes sobre el gasto, los ingresos o el empleo.

U.S. Census Bureau

Tú y tu empresa , preparadospara la nueva normalidad

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Por William F. BakerPor Eduard Calvo, Ruomeng Cui y Laura Wagner

Una conversación con Kathleen L. McGinn




KNOWTú y tu empresa , preparadospara la nueva normalidad







ilustraciones: Javier Tascón

Muchas webs de venta online avisan de la baja disponibilidad de ciertos productos para incitar a la compra, ¿pero realmente aumentan así sus ventas y beneficios? Tras estudiar esta táctica, hemos identificado cuándo surten un mayor efecto las señales de escasez.

Por Eduard Calvo, Ruomeng Cui y Laura Wagner


S eguro que más de una vez has ido a reservar un vuelo en Internet y te ha aparecido de repente un men-saje que dice: “¡Date prisa! ¡Solo quedan tres plazas a este precio!”. O

mirando un hotel te avisan: “Solo quedan dos habi-taciones para tus fechas” y “otras diez personas es-tán mirando este hotel”, que ha sido “reservado dos veces hoy”. Diferentes canales de venta comparten la misma táctica: la venta a presión, diseñada para que los consumidores se apresuren a comprar.

El uso de señales de escasez como estas varía en-tre las webs de venta online. Amazon, por ejemplo, publica en tiempo real el inventario disponible de los productos de sus “ofertas flash”, promociones que duran un breve periodo de tiempo. Otras, como Veepee, nunca avisan del número de uni-dades disponibles excepto cuando se agotan. Sin consenso aparente en el sector, nos propusimos averiguar hasta qué punto las señales de escasez servían para impulsar las ventas y la rentabilidad

en las webs de venta, así como en qué contexto surtía más efecto compartir esa información.

¿Decirlo u ocultarlo? Para empezar, ¿por qué una web se plantearía in-formar del nivel de inventario de sus productos? Advertir a los consumidores de la baja disponibi-lidad de un producto tiene dos efectos: el “efecto escasez”, que induce a algunos clientes a comprar mientras puedan por miedo a quedarse sin el pro-ducto, y el “efecto rebaño”, que incita a imitar a los que se apresuran a comprar. La popularidad de un producto se toma como indicador de su valor, por lo que estos efectos pueden aumentar las ventas.

Sin embargo, la medida también puede ser contra-producente. Es posible que los clientes motivados por la presión de la escasez pasen menos tiempo comparando productos y hagan una compra por impulso que no se ajuste a sus necesidades reales. También que aquellos que siguen al rebaño com-pren un producto que no esté a la altura de sus expectativas. En ambos casos, los clientes podrían sentirse decepcionados y solicitar un reembolso, con el coste que ello implica, especialmente si lo ganado con la venta a presión se pierde por un gran número de devoluciones.

58 | IESE Business SchooI Insight | no 155

pares de productos comparables, relacionando dos productos de la misma marca, categoría y precio cuyas cifras de ventas eran similares antes de que solo uno de ellos llegara a las cinco unidades. De ese modo, nos aseguramos de que compartir la baja dis-ponibilidad de inventario era la causa efectiva de los patrones observados.

Un aumento claroComprobamos que esa información aumentó las ventas por hora un 13,6%. Lógico: ¿quién quiere perderse una oferta exclusiva?

Sin embargo, también se incrementó un 17% la tasa de devolución de las compras realizadas bajo el influjo de los avisos de baja disponibilidad. Como decíamos, divulgar el número de unidades disponibles de un producto puede incitar a los clientes a comprar por impulso y que luego se den cuenta de que lo adquirido no se ajusta a sus ne-cesidades reales.

Como las devoluciones suponen costes operativos adicionales, compartir el nivel de disponibilidad de los productos podía afectar negativamente a la ren-tabilidad. Por esta razón, estudiamos las ventas ne-tas (ventas por hora menos devoluciones por hora

Teniendo en cuenta los pros y los contras, ¿cuán rentable es dar esta información? Para responder esta pregunta, colaboramos con una web de venta online global para analizar los datos de sus tran-sacciones. Su modelo de negocio son las “ofertas flash” de productos de marca que se venden con un gran descuento. Los márgenes son pequeños y agotar las existencias es clave para la rentabili-dad. Nuestros datos comprendían más de 190.000 productos, casi 1.300 marcas y alrededor de medio millón de clientes.

Lo que nos interesaba era la información relativa a la baja disponibilidad de los productos. La web solo daba esa información cuando el stock de un pro-ducto bajaba de seis unidades, momento a partir del cual el número se iba actualizando en tiempo real hasta agotar existencias. La política de avisar única-mente cuando quedaban cinco o menos unidades también nos permitía observar patrones de venta de productos cuyo stock no se revelaba nunca. Pero de-bíamos ir con cuidado: que un producto se vendiera hasta el punto de que solo quedaran cinco unidades ya implicaba que era un éxito, por lo que necesi-tábamos identificar en qué medida el aviso de que “quedan cinco unidades” impulsaba adicionalmen-te su popularidad. Así que emparejamos miles de

KNOW “¡Date prisa! ¡Solo quedan tres!”


de un producto) y comprobamos que los avisos de baja disponibilidad las incrementaban un 12,5%.

Estos resultados sugieren que, pese al aumento de devoluciones, avisar de la baja disponibilidad de los productos es una herramienta eficaz para aumen-tar las ventas y la rentabilidad de la venta online.

La importancia del contextoCon todo, los avisos de baja disponibilidad no tie-nen siempre el mismo impacto: hay elementos que acentúan o moderan su influjo. Hemos com-probado que surten más efecto cuando:

el producto se vende con un gran descuento. Los productos fuertemente rebajados no solo se venden mejor, sino que los clientes son más sensi-bles a su escasez. Un gran descuento reduce el cos-te de elegir mal y mejora la relación calidad-precio del producto. Si se combina con un aviso de baja disponibilidad, es más fácil que los clientes com-pren en lugar de seguir comparando.

el producto está a la venta durante un breve periodo de tiempo. Las campañas de larga dura-ción reducen el efecto de los avisos de baja dispo-nibilidad del producto, ya que los clientes tienen

más tiempo para mirar alternativas y consultar otras fuentes de información. Cuanto más próxi-ma sea la fecha límite de la campaña de venta, más presión se ejercerá sobre los clientes sensi-bles a una señal de escasez para no quedarse sin el producto.

el producto se incluye en un surtido amplio. Cuando tienen muchas opciones, los clientes pueden sufrir una sobrecarga cognitiva que les lleve a tomar una decisión de compra a partir de la información más llamativa, como los avisos de baja disponibilidad.

las señales de escasez son lo suficientemente abundantes. Los clientes con una atención limi-tada suelen pasar por alto los avisos de baja dispo-nibilidad cuando estos son esporádicos. Por con-siguiente, las webs de venta online no deberían tener reparos en compartir abundantes alertas con sus clientes.

Cuanto más próximasea la fecha límite de la campaña de venta, más presión se ejercerá sobre los clientes sensibles a una señal de escasez


KNOW

los clientes utilizan pantallas grandes. Los consumidores que compran desde el móvil son menos sensibles a los avisos de baja disponibi-lidad que los que compran desde otros disposi-tivos. Esto podría deberse, en nuestra opinión, a que las pantallas pequeñas dificultan la visualiza-ción de los avisos de baja disponibilidad.

Aunque estos resultados corresponden al contex-to de las “ofertas flash”, estudiamos miles de mar-cas, decenas de verticales y cientos de miles de clientes activos a lo largo de un año. Por ello, cree-mos que son extrapolables a muchas situaciones y les serán útiles a otras empresas que compiten en el campo de la venta online. Desde luego, es-tas deberán tener en cuenta su propio contexto: por ejemplo, es importante saber si los produc-tos pueden reponerse o no una vez se agotan sus existencias, puesto que la reacción de los clientes

Las pantallas pequeñas

dificultan la visualización de

los avisos de baja disponibilidad


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a las señales de escasez será diferente y los efectos descritos podrían atenuarse. Aun así, estos resul-tados pueden servir de guía y ayudarlas a adaptar sus políticas a la hora de informar del nivel de dis-ponibilidad de sus productos.

Pongamos por caso nuestro hallazgo de que reve-lar la baja disponibilidad de los productos tiende a incrementar tanto las ventas como las devolucio-nes. Aceptado ese hecho, cualquier umbral fijo de aviso de baja disponibilidad será subóptimo: de-masiado alto para los productos superventas, que probablemente se agotarían de todos modos, y demasiado bajo para los que se venden más lenta-mente y necesitan un empujón. Al ajustar la divul-gación de disponibilidad al contexto específico de cada producto, las webs de venta online pueden valerse de estos efectos para aumentar las ventas sin disparar las devoluciones.

Lo que proponemos es una política basada en da-tos para determinar el momento de los avisos para cada producto. Una vez que se pone a la venta un producto, es posible recurrir al aprendizaje auto-mático para comparar periódicamente el beneficio estimado si compartimos su nivel de disponibili-dad inmediatamente con el que obtendríamos si posponemos esta acción para tomar la decisión más conveniente. Si bien deberemos adaptar la es-timación de este modelo a nuestro contexto espe-cífico, los principios de diseño de nuestra política son válidos para todo aquel capaz de divulgar el nivel de disponibilidad de los productos de forma independiente. El valor de las políticas basadas en datos será mayor para aquellas webs de venta cu-yas devoluciones sean más costosas y frecuentes.

Sé honestoEn resumen, avisar a los clientes de la baja dis-ponibilidad de un producto es una herramienta eficaz para aumentar los beneficios en las webs de venta online. Además, las señales de escasez surten más efecto cuando se emiten abundante-mente en productos que se venden con gran des-cuento dentro de un surtido amplio y cuya venta está a punto de finalizar. Por el contrario, no son tan útiles cuando se emiten esporádicamente en

productos que se venden con un descuento mo-derado dentro de un surtido menor y aún estarán bastante tiempo a la venta.

Las webs de venta online pueden mejorar sus prác-ticas trasladando estos hallazgos a políticas basa-das en datos. Si además disponen de datos histó-ricos con la suficiente variación, pueden recurrir al aprendizaje automático para determinar el mo-mento óptimo de los avisos de escasez en función del contexto, siempre cambiante, de cada producto.

Por descontado, la aplicación práctica de nues-tros resultados debe ser honesta. La manipula-ción de las políticas de aviso con el objetivo de alentar una compra tiene sus límites. Por tenta-dor que resulte, manipular las señales de escasez hasta el punto de que estas sean engañosas o fal-sas no es ni ético ni legal.

Los autores

Eduard Calvo es profesor del departamento de Produc-ción, tecnología y operaciones en IESE.

Ruomeng Cui es profesora del departamento de Sistemas de información y dirección de operaciones en Goizueta Business School.

Laura Wagner es profesora de Dirección de operaciones en Católica-Lisbon School of Business & Economics.

fuente: Calvo, E., R. Cui y L. Wagner. “Disclosing product avai-lability in online retail”, de próxima aparición en Manufactu-

ring & Service Operations Management. En 2019, el artículo recibió una mención de honor en el concurso de investiga-

ciones basadas en prácticas que organiza este journal.


Las compañías de éxito comparten tres principios: abundancia, relaciones a largo plazo y aprecio por los demás. Esto significa que alientan el desarrollo y crecimiento de los empleados, y celebran sus éxitos. ¿Hasta qué punto lo hace tu empresa?

Por William F. Baker

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En Alemania tienen una palabra para todo. La nostalgia de lugares lejanos es fernweh. El sentimiento geborgenheit es la mezcla perfecta de calidez, con-fort y seguridad. ¿Sabes ese comenta-

rio o réplica que se te ocurre cuando ya es dema-siado tarde? Los alemanes lo llaman treppenwitz. Una de mis favoritas es vergönnen. Significa lite-ralmente no envidiar algo o a alguien. Es decir, alegrarse de los éxitos de los demás. Hay pocos placeres tan profundos y gratificantes como el que sentimos cuando alguien cercano a nosotros tiene éxito.

El ritmo y las exigencias de la empresa moderna pueden impedir que los empleados celebren el crecimiento y los logros de sus compañeros. Es una pena. Aunque hay lugar para la competitivi-dad sana, la verdadera oportunidad para la inno-vación reside en la colaboración, y nada la estimu-la más que la cultura de vergönnen.

Pero crear un entorno de este tipo no es fácil. No se trata solo de hacer felices a tus empleados, sino de cultivar un ambiente de seguridad, responsabi-lidad compartida y respeto mutuo.

A lo largo de mi carrera he estudiado cientos de empresas, algunas de las cuales aparecen en mi nuevo libro Organizations for People: Caring Cul-tures, Basic Needs and Better Lives, escrito junto con el psicólogo industrial Michael O’Malley. En él, sostenemos que la apuesta por una cultura or-ganizacional basada en la amabilidad se traduce en empleados satisfechos e incluso en una cuenta de resultados positiva.

He comprobado que las empresas donde reina el sentimiento de vergönnen comparten el com-promiso con tres principios: abundancia, relacio-nes a largo plazo y aprecio por los demás. Si una compañía se centra en ellos, puede lograr que sus empleados encuentren inspiradores los éxitos de sus compañeros. Una cultura así permitirá a la empresa llegar hasta donde quiera.

AbundanciaEste principio se entiende mejor si lo compara-mos con su opuesto, la escasez. En una empresa dominada por una mentalidad de escasez, ya se trate de puestos de trabajo, proyectos o tiempo a solas con el jefe, los empleados pueden sentirse atrapados en un juego de suma cero que gene-ra una competitividad malsana. En cambio, una mentalidad de abundancia garantiza que el éxito de los compañeros no se perciba como una ame-naza. Esto, a su vez, hace que el lugar de trabajo sea más colaborativo y productivo.

Es cierto que los recursos son finitos pero ello no debería implicar que los empleados teman la in-certidumbre o dejen de tener acceso a lo que ne-cesitan. La clave está en prepararlos de forma ac-tiva para la siguiente oportunidad, ya sea una gran cuenta o un ascenso.

La cultura de la amabilidad puede encumbrar tu empresaKNOW

Una manera de hacerlo es invertir en el desarro-llo de los empleados. Las empresas que los em-poderan para mejorar sus competencias, en su trayectoria profesional tradicional pero también en departamentos diferentes al suyo, amplían el espectro de posibilidades a las que el empleado percibe que tiene acceso. Cuando los empleados se sienten empoderados por la adquisición de nuevas habilidades, no solo son más útiles para cualquier empresa con necesidades cambiantes, también son menos propensos a establecer rela-ciones basadas en el miedo con sus compañeros. Y cuanto más conocimiento fluya en la organiza-ción, mayor será la sensación de abundancia.

Existe otra forma asequible de promover la abun-dancia: contratar talento interno. Aunque pue-da parecer obvio, te sorprendería lo poco que se practica. Solo un tercio de las empresas publican ofertas de trabajo internamente antes de buscar candidatos fuera. Si das preferencia a tus emplea-dos, les das a entender que quieres ofrecerles gran cantidad de oportunidades. Y al ayudarlos a ver que sus compañeros crecen y progresan, envías el mensaje de que realmente hay abundancia de oportunidades en la empresa.

Relaciones a largo plazoCuando los empleados sienten que hay abundan-cia en su empresa, pueden imaginarse un futuro en ella. Por ello, es crucial para retener el talento. Pero el cultivo de relaciones a largo plazo va más allá. Las compañías han de comprometerse tam-bién con lo que podemos denominar ‘redención’. Si los empleados tienen miedo de cometer errores apenas correrán riesgos y les resultará complica-do desarrollarse y crecer. Pero si ven que pueden redimirse de un error o un riesgo fallido, sentirán que tienen permiso para innovar y crecer en el seno –y para beneficio– de la empresa.

Hay muchas maneras de fomentar la redención en el lugar de trabajo: mentoría, evaluaciones de rendimiento frecuente… incluso un canal Slack. BambooHR tiene una práctica que me gusta espe-cialmente: una bandeja de correo electrónico ‘Uy’ en la que empleados de todos los niveles compar-ten errores que han cometido y de los que han aprendido.

Además, las empresas que forjan relaciones a lar-go plazo con sus empleados casi siempre crean cierto sentido de comunión: una misión o valores compartidos que todos pueden respaldar. Cuan-

KNOW

do una marca enfatiza sus valores, los empleados pueden identificarse con ellos y sentir que forman parte de un equipo. Las empresas que actúan así suelen despertar una gran lealtad entre sus em-pleados y, por ende, entre sus clientes.



Las empresas que forjan relaciones a largo plazo con sus empleados casi siempre creancierto sentido de comunión: una misión o valorescompartidos que todos pueden respaldar


para saber más: Organizations for People: Caring Cultures, Basic Needs and Better Lives, de William F. Baker y Michael O’Malley

(Stanford University Press, 2019).

El autor

William F. Baker es profesor distin-guido de Medios y entretenimiento en IESE y director del Bernard L. Schwartz Center for Media, Public Policy & Education de la Universidad de Fordham. También es presidente emérito de WNET-Thirteen, la cade-na de televisión pública de Nueva York. Impartió clase de negocios en The Juilliard School durante diez años.

Es el caso de Patagonia: sus empleados sienten una profunda afección por el compromiso de la empre-sa con la justicia ambiental. Pero también pueden encontrarse grandes ejemplos en las startups. El fundamento de muchas de ellas es el firme com-promiso de sus empleados con la causa de la em-presa. Cuando todo el mundo comparte la misma misión, es más fácil compartir también el éxito.

Aprecio por los demásNo solo por nuestros compañeros de trabajo, tam-bién por personas ajenas a la empresa. Cuando pensamos en responsabilidad social corporativa, solemos hacerlo al más alto nivel, en términos de la imagen pública de la compañía respecto a cuestio-nes globales. Pero no deberíamos ignorar la enor-me influencia positiva que cada uno de nosotros podemos ejercer en el día a día. Debemos esforzar-nos por tener un impacto real a través del servicio a la comunidad local o actividades benéficas.

Los datos son claros: el voluntariado mejora la sa-lud mental y la satisfacción de los empleados. En concreto, y según un estudio reciente consistente con otros, las oportunidades de voluntariado pa-trocinadas por la empresa reducen la rotación de los empleados en un 57%.

Salesforce ha sido un líder importante en este as-pecto. Ofrece a sus empleados siete días al año de permiso retribuido para voluntariado “para hacer del mundo un lugar mejor en cualquier actividad

que elijan”. Si se toman los siete días, la compañía dona mil dólares a la ONG que elijan. No es casual que Salesforce haya aparecido durante once años seguidos en la lista que Fortune elabora con las 100 mejores empresas para trabajar.

Sorprende, por tanto, que en una encuesta de De-loitte de 2017 sobre el voluntariado en el lugar de trabajo tan solo el 38% de los participantes afir-masen que sus empresas ofrecían programas de voluntariado patrocinados o coordinados por la compañía. Dado lo fácil que es fomentar la co-hesión interna con el servicio a la comunidad, los líderes empresariales harían bien en incorporarlo a la experiencia de los empleados.

A medida que nos adentremos en la próxima dé-cada, estos principios de abundancia, relaciones a largo plazo y aprecio por los demás probable-mente cobrarán aún más relevancia. La razón es que la nueva generación de trabajadores prioriza la cultura y los valores como ninguna otra lo ha hecho hasta ahora. No solo quieren un trabajo es-table, sino también ver un compromiso serio con aquello que consideran importante, ya sea una meta personal o una causa social. Si fomentan una cultura organizacional basada en vergönnen, las empresas pueden ofrecerles eso y mucho más a sus empleados. Ese es el secreto para contratar y retener a los líderes del mañana.


Una conversación con Kathleen L. McGinnProfesora de Harvard Business School

La profesora de Harvard Kathleen L. McGinn sabe qué hace falta para promover la inclusión. En esta entrevista, revela algunas claves para impulsar la igualdad y conseguir una cultura organizacional inclusiva que ofrezca mejores resultados para todos.

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KNOW Las ventajas de la inclusión

En los últimos años, muchas empresas han dado pasos hacia una mayor di-versidad en sus equipos. Sin embargo, para beneficiarse de la diversidad es necesaria cierta percepción de inclu-

sión. Si la diversidad remite a la composición de la empresa, la inclusión mide hasta qué punto los miembros de los grupos diversos sienten que for-man parte de ella y pueden contribuir de forma significativa. Kathleen L. McGinn explica que las compañías invierten cada vez más en inclusión para ganar ventaja competitiva.

¿Por qué la inclusión se ha convertido en una prioridad para las empresas?La inclusión no consiste en tener buen corazón como podrían pensar algunos. Las empresas no invierten cada vez más en inclusión porque crean que es lo correcto, sino porque ofrece resultados. Bien implementada, responde a una estrategia de

negocio sólida: permite contar con una bolsa de talento mucho más grande y potenciar la compe-titividad. Y en estos tiempos de turbulencias so-ciales y tecnológicas, necesitamos a los mejores en nuestras organizaciones.

Los grupos diversos son más creativos porque proceden de contextos y tienen competencias di-ferentes. Como piensan de otra manera, dan con mejores soluciones, más creativas. Pero eso solo se consigue cuando la diversidad se acompaña de una percepción de inclusión. Con nuestra investi-gación en Harvard hemos tratado de determinar qué pueden hacer empresas y directivos para fo-mentar la inclusión.

¿Qué es lo más difícil a la hora de cultivar la inclusión?Uno de los problemas más importantes es que los empleados suelen sentirse parte del grupo (insi-der) o como alguien ajeno (outsider). Por ejemplo, los hombres se consideran con más frecuencia insiders en lo que respecta a la toma de decisio-nes y la influencia en la empresa. Las mujeres, en cambio, a menudo se sienten outsiders.

Es interesante cómo este tipo de diferencias tan marcadas se hacen evidentes, por ejemplo, en las emociones que afloran en el trabajo. En el caso de una compañía tecnológica, pedimos a los emplea-dos que describieran con cuatro palabras qué les parecía trabajar en su empresa. Las más utilizadas por los hombres fueron “emocionante”, “aprendi-zaje”, “divertido” y “caótico”. Aunque coincidieron


en “divertido”, las más utilizadas por las mujeres fueron “exigente” y “frustrante”. Se veían a sí mis-mas como outsiders.

¿Es posible que haya una empresa donde “emocio-nante” y “aprendizaje” sean respuestas comunes a todos los empleados, con independencia de su sexo? ¿Es decir, donde funcione la inclusión? Eso es lo que mis colegas y yo nos propusimos averiguar.

¿Existe alguna empresa así?Sí. Identificamos una de mucho éxito que, en mu-chos aspectos, había hecho exactamente lo que de-bía. Se trata de una firma de servicios profesionales que se había pasado veinte años implementando una estrategia para promover la inclusión. A medi-da que fue desarrollando su estrategia, la compa-ñía se erigió en el líder indiscutible de su mercado.

Para entender cómo lo habían logrado, recopila-mos todos los datos públicos y la documentación interna sobre sus esfuerzos de inclusión. La infor-mación indicaba que habían seguido ciclos repe-titivos de lo que llamamos “análisis y acción”. O sea, no se apresuraron a instituir una nueva polí-tica, sino que primero estudiaron el problema que había en su organización para entenderlo (análi-sis). Después, reunieron a empleados de todos los niveles, un paso crucial para la acción, ya que así se aseguraban de que las medidas que adoptaban eran significativas y, además, obtenían el apoyo del personal. También contrataron a asesores ex-ternos para dar una respuesta convincente a las preguntas que planteaban los empleados. Juntos, llegaron a entender qué tipo de soluciones eran las más idóneas para los problemas que surgían en cada etapa de análisis. Cada periodo de acción impulsaba el consiguiente periodo de cambio.

¿Cómo se manifiestan los sesgos en una em-presa?De muchas maneras. Los sesgos o discriminacio-nes pueden tener su origen en creencias sobre de-terminadas culturas, grupos de edad o género. Sue-len ser inconscientes. El resultado es que algunas

personas no tienen acceso a la misma información u oportunidades que otras. Y eso afecta significati-vamente a la agilidad y velocidad de una empresa.

En el caso de la firma de servicios profesiona-les que estudiamos, hallaron evidencias de una creencia generalizada de que las mujeres ni po-dían, ni querían, ni debían hacer un trabajo tan bueno o equivalente al de los hombres. Para co-rregir este problema, la empresa formó en inclu-sión y, he ahí lo importante, diversificó el modo en que mujeres y hombres trabajan juntos. El CEO fue clave, ya que se implicó activamente en todo momento. Fue esencial trabajar tanto de arriba abajo como de abajo arriba.

Al cabo de unos años el sesgo se disipó, pero las mujeres seguían estando infrarrepresentadas. Así que iniciaron otra fase de análisis, que condu-jo a una nueva serie de recomendaciones sobre cambio estructural y reajuste del modo en que se trabajaba en la empresa. Esto, a su vez, derivó en nuevas actividades de abajo arriba apoyadas por los líderes de la empresa, y así sucesivamente.

El éxito de una negociación depende de muchos factores. El género puede afectar incluso a las directivas de talento excepcional cuando existe cierta ambigüedad en torno a lo que es negociable y las posibles opciones. En esos casos, a las mujeres les puede resultar más difícil negociar eficazmente.

Para vencer la ambigüedad, averigua qué es negociable, qué desenlaces pueden darse y qué opciones tienes.

Con esos datos en la mano, haz propues-tas claras y específicas que no den lugar a ambigüedades, pues es entonces cuando los empleados menos diestros pueden desistir de sus demandas.

Consejos de negociación para las mujeres



En cierto momento, el CEO redujo su implicación y esto afectó negativamente a los resultados, por lo que volvió a involucrarse a fondo. Si se percibió esa caída fue porque todos los cambios dirigidos a fomentar la inclusión se midieron y siguieron constantemente, además de que se integraron en toda la organización y en la estrategia general. Hoy, la firma es líder en inclusión de género.

No en vano, las mejores empresas para las muje-res son también las empresas donde todo el mun-do quiere trabajar, con independencia de su sexo. Son organizaciones que permiten que sus miem-bros se desarrollen de un modo muy diferente a las que no fomentan la inclusión.

¿De qué modo afecta la percepción de inclusión?Cuando las personas están empoderadas para contribuir y se sienten incluidas, crean más valor para todo el grupo. Lo mostró claramente un es-tudio que realizamos a lo largo de tres años con chicas adolescentes en Lusaka, la capital de Zam-bia. Allí, hacen sentir a las jóvenes que no valen nada y las familias dedican normalmente sus li-mitados recursos a la educación de los varones. Al azar, dividimos a las chicas de una escuela en tres grupos: el primero, participó en un programa de negociación de dos semanas después de las cla-ses; el segundo, en un programa de sesiones de estudio y juegos; y el tercero hizo de grupo de control, por lo que no participó en ninguna de las dos actividades.

Nuestro estudio mostró que, comparadas con las del programa de estudio y juegos, las chicas del programa de negociación lograron entender su valía, transmitirla a los demás y, como consecuen-cia, crear valor para su familia.

El estudio ofrece lecciones importantes y válidas para aquellas empresas donde los empleados se sientan infravalorados o ni siquiera reconozcan su propio potencial.

Durante los tres años de nuestro estudio, y en relación con los otros dos grupos, las chicas del programa de negociación se mostraron más pre-dispuestas a ir al instituto y, lo que es más impor-tante, a una escuela superior. También sus padres las veían más respetables. Su puntuación fue más

Los talleres de negociación para chicas se basaron en cuatro principios válidos para forjar relaciones de cooperación que arrojen mejores resultados.

1. Yo. Hay que entender los propios intereses e identificar nuestras necesidades y valores más allá de la causa inmediata de la disputa. Se trata de un primer paso necesario para ver nuestros detonantes y líneas rojas.

2. Tú. A continuación, hay que estar seguro de los intereses de la otra parte haciendo preguntas abiertas y buscando valores compartidos en lugar de centrarse en las diferencias.

3. Juntos. Es necesario encontrar puntos en común a partir de esos valores compartidos. Hay que aceptar que un “no” puede deberse a un factor externo y que, trabajando juntos, se podría hallar una salida.

4. Construimos. Se requieren ideas para superar los obstáculos en la búsqueda de un acuerdo con el que ganen ambas partes, algo así como “construir una casa en la que ambos podamos vivir”.

4 principios clave

para saber más: hbsp.harvard.edu/girls-arise


alta en una amplia lista de competencias funda-mentales para la vida y, con regularidad y perse-verancia, aplicaron lo aprendido en el programa de negociación con sus padres y profesores, que pasaron a confiar e invertir más en ellas.

¿Cuánto influye la sociedad en nuestras ideas sobre la inclusión?La investigación muestra que las actitudes de los adultos hacia la inclusión se forman a una edad temprana. Llevamos a cabo un estudio de más 50.000 mujeres y hombres de 29 países a quienes les preguntamos sobre la educación y el empleo de sus padres. Queríamos entender la importan-cia del ejemplo de los progenitores y cómo el em-pleo de las madres afecta a la visión que tienen sus hijos e hijas respecto a la mujer en el lugar de trabajo. (Por cierto, nunca utilizo la expresión ‘madre trabajadora’ para definir a las mujeres que tienen un empleo fuera del hogar. En el mío éra-mos cinco hermanos y nos crio una madre muy trabajadora que simplemente no tenía un empleo fuera de casa).

Comprobamos que hombres y mujeres criados por mujeres con empleos fuera del hogar tienen actitudes de género más igualitarias. Curiosamen-te, esos hombres tienen una actitud más igualita-ria que las mujeres cuyas madres se quedaron en casa a tiempo completo mientras las criaban.

“Hombres y mujeres criados por mujeres con empleos fuera del hogar tienen actitudes de género más igualitarias”



¿Cómo podemos usar estos hallazgos para crear culturas organizacionales más inclusivas?Podemos empezar por transformar nuestras re-laciones para, juntos, dar con soluciones y crear nuevas posibilidades. También fomentar la inclu-sión en las empresas a nivel individual y colectivo con un ciclo repetitivo y constante de periodos de análisis y acción. Lleva mucho tiempo y los re-sultados no siempre son inmediatos, por lo que hay que armarse de paciencia. También se ha de hacer con cariño. Sobre todo, hay que creer real-mente que una sociedad inclusiva es necesaria... y mejor.

para saber más: McGinn, K. L.; Ruiz Castro, M. y Long Lingo, E. “Learning From Mum: Cross-National Evidence Linking

Maternal Employment and Adult Children’s Outcomes”. Work, Employment and Society 33, nº. 3 (2019):pp. 374-400.

Ashraf, N.; Bau, N.; Low, C. y McGinn, K. L. “Negotiating a Better Future: How Interpersonal Skills Facilitate

Intergenerational Investment”. De próxima aparición en The Quarterly Journal of Economics.

Kathleen L. McGinn habló sobre la inclusión de género en la Global Alumni Reunion 2019 de IESE.

"Las mejores empresas paralas mujeres son también las empresas dondetodo el mundo quiere trabajar"

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Olvida todo lo que sabes sobre la felicidad. Si quieres ser más positivo, abraza lo negativo. Es uno de los consejos del experto en psicología positiva Tal Ben-Shahar.

¿E res feliz? ¿Qué significa siquiera ser feliz? Para muchos es tener éxi-to, haber conseguido un trabajo mejor, un

ascenso, un aumento de sueldo o cualquier otro marcador de éxito. Si la felicidad se mide en térmi-nos puramente económicos o materiales, lógica-mente los países de la OCDE con un PIB elevado copan los primeros puestos del índice mundial de felicidad que Naciones Unidas publicó en 2019. En-tre los diez primeros destacan los europeos, sobre todo los escandinavos, junto con Canadá y Nueva Zelanda. El Reino Unido ocupó la 15ª posición y Es-tados Unidos la 19ª. El índice, anual, mide lo felices que se sienten los ciudadanos de 156 países.

Ahora bien, un análisis de los datos de 2005 a 2018 revela una caída de la felicidad en Europa

Occidental, Norteamérica y Australasia, y, en general, el alza de los sentimientos ne-

gativos. China, a pesar del auge de la cla-se media y del número de automóviles en propiedad, ocupa el puesto 93, por

debajo de Libia o Grecia, azotadas por la guerra y la crisis económica, respectivamente.

Las causas de esta evolución negativa son com-plejas y comprenden presiones externas, como la crisis económica global de la última década y el aumento de la desigualdad y de la precariedad laboral, además de factores medioambientales como la contaminación del aire. Además, reflejan el incremento de los estresores de la vida moder-na, sobre todo la cultura de la disponibilidad per-manente, fomentada por la conectividad constan-te, que hace que muchos profesionales trabajen a todas horas o se entretengan en Internet cuando no están ocupados. La Organización Mundial de la Salud ha declarado una pandemia de estrés que ocasiona una pérdida de productividad, absentis-mo y crisis sanitarias. Y eso fue antes de la pande-mia del coronavirus.

Con niveles crónicos de estrés, desgaste profesio-nal, bajas por enfermedad y rotación de personal, está claro que debemos revisar lo que entende-mos por tener éxito. Pero ¿qué podemos hacer

FULL STOP Guía (realista) para ser feliz

Favorece las relaciones reales, las personales. Pasa tiempo de calidad con los demás.

Hazte la vida más fácil. Haz las tareas de una en una, huye de la multitarea.

Cultiva hábitos saludables. Haz ejercicio con regularidad, y, en lugar de leer las noticias en tu móvil nada más levantarte, intenta hacer algo más relajante, como meditar o rezar (en las prácticas religiosas, el aspecto ritual es clave).

Date permiso para ser humano. Vive también las emociones dolorosas.

Sé generoso. Gastar dinero en los demás te hace sentir feliz durante más tiempo que si lo gastas en ti mismo.

Participa en actividades que sean importantes para ti, te hagan disfrutar y se te den bien.

Los 6 consejos de Tal Ben-Shahar

para una vida más felizpara aumentar nuestro nivel de felicidad, o, como se diría en términos científicos, bienestar?

Por lo pronto, hay que reconocer que ni el dinero ni el éxito son, en sí mismos, predictores de una mayor felicidad. Cuanto más hagamos de tener una casa más grande o más dinero nuestra meta, más posibilidades habrá de que acabemos desilu-sionados o deprimidos. Es lo que se conoce como falacia de la llegada.

Para ser verdaderamente felices, tal vez tengamos que desechar casi todo lo que sabemos de la fe-licidad y volver a empezar de cero. Incluso abra-zar lo contrario, la infelicidad, por contraintuitivo que parezca.

Permítete ser humano“Imagina que te niegas a aceptar la ley de la grave-dad. Es inconcebible, ¿no?”, apunta Tal Ben-Shahar, un profesor y escritor israelo-estadounidense que imparte clases de felicidad, autoestima, resilien-cia y conciencia plena en todo el mundo, además de cursos de psicología positiva y psicología del

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Tal Ben-Shahar participó en la Global Alumni Reunion 2019 de IESE en Barcelona. Es cofundador de Happiness Studies Academy, Potentialife y Happier.TV.



liderazgo en la Universidad de Harvard. El caso, explica, es que no somos igual de objetivos con las emociones dolorosas: “Decidimos ignorar el hecho de que son una parte tan integral de la na-turaleza humana como la ley de la gravedad lo es de la naturaleza física”.

Las emociones que reprimimos no hacen sino agravarse, advierte Ben-Shahar. Por ejemplo, si al-guien te dice que no pienses en un elefante rosa, ¿qué es lo primero que se te viene a la cabeza? Un elefante rosa. Ocurre otro tanto con las emocio-nes negativas. Si niegas tu ira (que suelen reprimir las mujeres), miedo (los hombres), envidia y frus-tración, no los eliminas; los intensificas.

Las emociones negativas pueden manifestarse físicamente, con dolor de espalda, por ejemplo. También llevarnos a explotar o rehuir nuestras responsabilidades. Al final, reprimirlas nos hace más infelices que si simplemente las viviéramos.

Tómate en serio tu descansoCuando hablamos de los males de la empresa moderna, tendemos a echarle la culpa al estrés, ese ‘asesino silencioso’. Pero a Ben-Shahar le pa-rece un error. “El problema no es el estrés en sí”, insiste, sino “no darnos tiempo para recuperar-nos”. Después de todo, cuando vamos al gimnasio estresamos nuestros músculos, pero lo hacemos para ser más fuertes. El daño nos lo hacemos cuando entrenamos sin descansar entre series o sin habernos recuperado de la última sesión. Lo mismo vale para nuestro bienestar emocional: “El descanso nos permite energizar nuestra vida”.

Ben-Shahar ofrece algunos consejos prácticos para introducir esos momentos de recuperación en nuestra vida. El más sencillo, programar descansos regulares en el trabajo. Hacer una pausa para mi-rar por la ventana o comer bien, sin estar pegado a

la mesa del despacho, son objetivos asequibles que la mayoría podemos incorporar a nuestra jornada laboral.

Siempre que podamos, deberíamos des-conectar del trabajo. No hay que menospre-ciar el valor reparativo que tiene dormir bien o tomarnos un día libre. Más de la mitad de los estadounidenses no aprovechan todos los días de vacaciones que les corresponden y cada vez más personas en todo el mundo están pendientes de los mensajes de correo electrónico durante los fi-nes de semana y los festivos. No es de extrañar, por tanto, que se haya resentido el nivel de felicidad.

Empresas y empleados deben recalibrar su valo-ración del tiempo de descanso y de los días libres. La profesora de IESE Mireia Las Heras ha descu-bierto que la cultura de una compañía cambia, y los empleados ganan en bienestar, cuando los directivos dan ejemplo. Si el jefe trabaja los fines de semana y envía mensajes a medianoche, los empleados se sienten obligados a hacer lo mismo. Sin embargo, si se toma un día libre para llevar a un familiar al médico o ver la obra de teatro de sus hijos, los empleados se sienten autorizados para conciliar su vida laboral y personal, lo que les beneficia tanto a ellos –son más felices– como a


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la propia empresa porque aumenta la producti-vidad, la creatividad, la innovación, el trabajo en equipo y el compromiso.

Pasa más tiempo con los demásLos psicólogos coinciden en que unas relaciones interpersonales sólidas son el principal predictor de felicidad, así como de salud y longevidad.

Ben-Shahar cita una investigación realizada en Latinoamérica, una región que presenta una gran desigualdad, pero también elevados niveles de fe-licidad. Resulta que las generaciones de más edad, con sus fuertes vínculos familiares y su orienta-ción social, equilibran la balanza. También es más probable que tengan cierta vida espiritual, otro de los predictores de felicidad. En cambio, las gene-raciones más jóvenes, cuyas relaciones a menudo son digitales, no son más felices allí que en otras regiones.

En Dinamarca, que ocupa el 2º puesto en el ín-dice mundial de felicidad de la ONU en 2019, el concepto cultural de hygge hace hincapié en pa-sar más tiempo con la familia y amigos en la co-modidad del hogar, jugando a juegos de mesa o disfrutando de una comida. Esta ‘intimidad social deliberada’ podría desvelar nuevas claves del bienestar. Lo que cuenta es interactuar y cultivar relaciones con otras personas, no tanto el motivo que lleva a tenerlas.

Lo más importante, según Ben-Shahar, es recordar que “la felicidad no es una meta, sino un continuo”. En su caso, es más feliz ahora que hace 25 años, cuando empezó a estudiar la ciencia de la felicidad, aunque espera serlo aún más dentro de diez años. La investigación está de su lado. Un estudio de la oficina nacional de investigación económica de Es-tados Unidos en 132 países concluye que la felicidad cae en la madurez pero después rebota, siendo los 47 la edad más infeliz.

Así que no desfallezcas: todo sufrimiento alcanza su pico y luego decae. Cuanto antes dejes de perseguir falsas nociones de lo que te va a hacer feliz y pongas en práctica estos consejos, más cerca estarás de te-nerlo todo. Esta vez, de verdad.

artículo elaborado por: Emily McBride.

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