MISSÃO SALESIANA DE MATO GROSSO – MANTENEDORA
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O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO E O BALANCED SCORECARD
THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM AND THE BALANCED SCORECARD
Juliane Aparecida Feltrin – Graduanda em Administração - Unisalesiano – [email protected]
Prof. Me. Ricardo Yoshio Horita – Mestre em Ciência da Computação - Unisalesiano – [email protected]
RESUMO
Atualmente, para que uma empresa possa sobreviver em um ambiente
altamente competitivo exige uma eficiente gestão de recursos disponíveis em termos
de planejamento estratégico e de operações. Assim, surgiu a necessidade da criação
de instrumentos que auxiliem os gestores nesta difícil tarefa. Dois conceitos são
abordados neste trabalho: o conceito de Sistema de Produção Enxuta, onde o foco é
o aperfeiçoamento constante, a redução das perdas, manter estímulo dos
colaboradores e métodos melhores para as coisas que não funcionam corretamente
e o Balanced Scorecard, que fornece um conjunto de indicadores financeiros e não
financeiros, sob quatro perspectivas: financeira, cliente, interna e de inovação e
aprendizado; e O presente trabalho buscou identificar pontos comuns entre o Sistema
de Produção Enxuta e o Balanced Scorecard. Para tanto foi elaborado através de
pesquisa bibliográfica em livros e artigos especializados.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Sistema Toyota de Produção. Produção Enxuta.
INTRODUÇÃO
Segundo Liker (2005), o Sistema de Produção Enxuta surgiu na Toyota, que
transformou as indústrias com sua cultura e criando métodos de produção, visando
sempre à qualidade, buscando a melhoria contínua. Utiliza conceitos como Just in
time, Kaisen, fluxo unitário de peças, Kanban, autonomação (jidoka), nivelamento de
produção (heijunka), entre outros.
Para este mesmo autor, o alicerce da filosofia deste Sistema baseia-se em 14
princípios que são divididos em 4 categorias: Filosofia, Processo, Pessoal/Parceiros
e Solução de problemas que são apresentados na pirâmide abaixo.
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Fonte: LIKER (2005), p.28.
Por outro lado o Balanced Scorecard, segundo Norton; Kaplan (1997) é
baseado em um modelo onde são estabelecidos indicadores que avaliam aspectos
internos e externos de uma organização. Os aspectos internos avaliam os processos
operacionais do negócio, os aspectos relacionados aos colaboradores e o
aprendizado e crescimento da empresa. Os aspectos externos referem-se aos
acionistas e clientes. Estes indicadores norteiam o planejamento estratégico da
empresa, servindo como comunicação da estratégia para seus colaboradores e
servem para equilibrar os objetivos de curto e longo prazo, em busca do sucesso
empresarial.
OBJETIVOS
O objetivo do presente artigo é abordar como o Sistema Toyota de Produção
pode estar integrado ao Balanced Scorecard, detectando pontos comuns nas duas
filosofias para que possam trazer um resultado mais eficiente em suas aplicações. O
trabalho estará focado nos 14 princípios de gestão do Modelo Toyota e uma breve
abordagem nos conceitos do Balanced Scorecard.
METODOLOGIA
O presente estudo foi elaborado através de pesquisa bibliográfica em livros e
artigos específicos, especialmente na obra de Liker J. K., no que se refere aos
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princípios do Sistema Toyota de Produção e em Norton; Kaplan no que se refere ao
Balanced Scorecard.
DESENVOLVIMENTO
1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) OU SISTEMA DE PRODUÇÃO
ENXUTA
Este Sistema é baseado em 14 princípios descritos a seguir, baseado na obra
de Liker (2005).
Princípio 1: As decisões administrativas devem ser tomadas em filosofia de
longo prazo, mesmo em detrimento das metas de curto prazo.
A missão da Toyota defende o comprometimento, dos funcionários, dos clientes
e da sociedade. A Toyota deseja a confiança de seus funcionários e entende que a
manutenção de seus empregos é sua obrigação com a sociedade. Entende que sua
verdadeira missão é contribuir para o crescimento do país, para a estabilidade e bem
estar dos seus membros e para o crescimento da empresa. (LIKER, 2005)
Princípio 2: Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas á
tona.
Para Ohno (1997), uma das bases do STP é a eliminação dos desperdícios.
Assim, visa-se criar um fluxo Just-in-time, onde se produz somente a quantidade
necessária, no momento em que necessita, procurando no estado ideal, um estoque
nulo. Segundo Liker (2005) o princípio da produção enxuta é criar um fluxo contínuo
no processo com intuito de reduzir o lead time, que é a redução do intervalo de tempo
entre o início do tratamento da matéria-prima até o término do produto acabado para
expedição, produzindo com qualidade e menor custo. Num ambiente enxuto a meta é
eliminar constantemente o desperdício de esforço e de tempo que não agregam valor
ao produto. O fluxo unitário necessita de uma velocidade especifica: não muito rápida
para não gerar superprodução, nem muito lenta para não congestionar os
departamentos. A resposta para isso, conforme afirma Ohno (1997) é o takt-time que
é a razão que indica a demanda do cliente. Este indicador dita o ritmo de produção.
Esse processo permite que perdas sejam identificadas e eliminadas rapidamente.
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Princípio 3: Usar Sistemas Puxados para evitar a Superprodução.
Liker (2005), o modelo Toyota busca eliminar os estoques através do sistema
puxado de produção, onde somente são produzidas as peças depois que se tem
demanda do cliente. Para tanto, o ideal é a produção just-in-time. Conforme afirma
Ohno (1997, p.3) “Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes
corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em
que são necessários e somente na quantidade necessária”.
Liker (2005) complementa que a forma básica do sistema puxado é fluxo de
unitário de peças que é quando produz apenas uma peça por vez. O ideal é não utilizar
estoques, porém, na prática nem sempre esta situação é possível, pois podem ocorrer
interrupções normais, que tornem necessário a manutenção de alguns estoques,
chamado de estoque amortecedor ou buffer. O estoque amortecedor dispõe de uma
estabilidade na produção pra que tenha uma absorção do impacto causado por
quebras nas máquinas, defeitos e outras ocorrências. (SHINGO, 2007).
Para Shingo (1996) a meta é ter um sistema sem estoque procurando a
eliminação das perdas evitando a superprodução. Liker (2005) acrescenta que, neste
caso, há o sistema Kanban, que indica o momento da reposição do buffer. O sistema
Kanban baseia-se em sinalização através de cartões, informando que partes do
estoque amortecedor já foram utilizadas, necessitando a sua produção para a
reposição deste estoque. Para tanto é necessário calcular a quantidade ideal
necessário no buffer para manter o fluxo unitário ideal de peças.
Princípio 4: Nivelar a carga de trabalho - heijunka
Liker (2005) Para manter uma produção enxuta e atender as necessidades dos
clientes com qualidade é necessário manter um plano de produção nivelado. Neste
caso não é produzido em função da demanda. Neste sistema busca-se nivelar o plano
e produção e ir acumulando pedidos para, assim, diminuir os estoques. Para este
autor, há três termos, em japonês, que são essenciais para o nivelamento:
Muda: são as atividades supérfluas que aumentam os lead times, causados
por movimentos extras.
Muri: é a sobrecarga de pessoas ou de equipamentos que os coloca em
situações que causam problemas na segurança, qualidade, interrupções e
defeitos.
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Mura: que é o desnivelamento, que pode ser visto como a causa dos outros
dois problemas. Para Liker (2005), o desnivelamento resulta de um programa
de produção irregular ou de volumes de produção flutuantes devido a
problemas internos, como paralisações, falta de peças ou defeitos.
Para Ohno (1997), o nivelamento torna-se mais complicado à medida que
ocorre a diversificação da produção. Se houvesse várias linhas de montagens para
cada tipo de produto seria mais fácil. Porém, nem sempre isto é possível devido ao
espaço e o investimento necessário para que isto ocorra.
Liker (2005) afirma que para atingir o nivelamento da produção é fundamental
a eliminação da mura, que, por sua vez, conduz para a eliminação de muri e muda.
Busca-se com este conceito um plano de produção onde não se fabrica de acordo
com o pedido dos clientes, mas soma todos os pedidos em um determinado período,
nivelando-os para que seja produzida a mesma quantidade e combinação de peças a
cada dia, evitando que não ocorra um volume muito grande de pedidos em um só dia,
com ausência de pedidos em outro. Os fornecedores da Toyota trabalham com a
suposição de que a demanda pelas peças que fabricam seja equilibrada. Assim,
buscam manter um pequeno estoque de produtos acabados para proteger o plano de
produção nivelado. O trabalho padronizado é muito mais fácil, barato e rápido de
administrar.
Segundo Shingo (1996), o nivelamento de carga enfatiza na eliminação de
estoques, pois as flutuações dos volumes tem impacto imediato na fábrica. Sem esse
balanceamento seria impossível eliminar os estoques.
Princípio 5: Autonomação ou Jidoka
Ohno (1997) ressalta que não se deve confundir automação com autonomação.
Este último termo refere-se a dar um toque humano à automação. As máquinas
funcionam automaticamente com alto desempenho. Porém se ocorrer alguma
anormalidade, sem que a máquina interrompa seu processo, isto pode gerar uma alta
produção de peças defeituosas. Liker (2005) afirma que, na filosofia da Toyota, o
processo deve ser interrompido, em caso de anomalia, para aumentar a qualidade,
economizando tempo e dinheiro. Quando acontece um problema de qualidade, um
dispositivo interrompe a produção, trazendo o problema à tona para que o mesmo seja
resolvido imediatamente, evitando que seja passado adiante, evitando novas perdas,
demorando menos na inspeção. Quando há a interrupção, aciona-se o sistema andon,
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que são luzes e música para sinalizar a necessidade de ajuda para solucionar o
problema de qualidade.
Segundo Shingo (1996), a Toyota utiliza operações que separam os operários
das máquinas, através das técnicas de autonomação, com o objetivo de ter maior
eficiência na produção usando assim os recursos humanos e usa mecanismos que
detectam defeitos nos produtos.
Princípio 6: Tarefas Padronizadas são a base da melhoria continua e da
capacitação dos funcionários.
Liker (2005) afirma que a padronização de tarefas consiste em definir melhor
forma de executar determinada tarefa e adotá-la como procedimento padrão, que
devem ser seguidas pelas demais pessoas, procurando diminuir as falhas
operacionais. Esta padronização consiste em 3 elementos:
takt time: que é tempo exigido para completar a tarefa de acordo com a
demanda. Deve-se definir a sequência de realização de processos e quanto
estoque cada trabalhador precisa ter em mão a fim de realizar o trabalho. Em
qualquer planta da Toyota os processos são praticamente idênticos, aplicando
também em processos e equipamentos de produção.
Kaizen: significa melhoria contínua. Com a padronização é possível efetuar o
aperfeiçoamento contínuo. Segundo o Shingo (2010), há quatro propósitos de
melhoria: aumentar a produtividade, melhorar a qualidade, reduzir o tempo e o
cortar custos, o que leva à eficiência da produção.
Importância da valorização do seu colaborador no processo. É o colaborador que
tem os conhecimentos para analisar e resolver problemas. É importante manter
o equilíbrio entre estabelecer procedimentos rígidos da padronização e a
liberdade de inovar, ser criativo.
Princípio 7 – Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
Liker (2005) A Toyota utiliza o programa 5S para manter o ambiente limpo e
organizado, buscando eliminar perdas que contribuem para os erros, defeitos, e
acidentes de trabalho. O 5S compreende em atividades que são:
seiri: classificar os itens, manter somente o que for necessário e descartar o
que não for.
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seiton: Organização, deixando as coisas no seu devido lugar
seiso: a limpeza facilita o processo de inspeção que expõe condições anormais
e predisposição a falhas que podem prejudicar a qualidade ou causar
problemas no equipamento.
seiketsu: a padronização dos sistemas e procedimentos para a manutenção e
monitoramento dos três primeiros S.
shitsuke: a disciplina busca a manutenção der um ambiente de trabalho estável
e de constante de melhoria contínua.
Liker (2005) no modelo Toyota, o 5S auxilia a organização e classificação dos
materiais e ferramentas mantendo um ambiente limpo e organizado, facilitando tornar
os problemas visíveis. Um sistema visual bem desenvolvido aumenta a produtividade,
reduz defeitos e erros, facilita a comunicação e dá os funcionários um maior controle
sobre seu ambiente. A Toyota presa muito que seus colaboradores pensem com
criatividade utilizando os melhores meios para o controle visual, mas a empresa não
comprometerá os princípios e metas por algo mais barato e mais rápido, por ter uma
visão conservadora no uso da tecnologia da informação.
Ritzman; Krajewski (1996, p.422) “Nas operações altamente repetitivas,
grandes eficiências podem ser obtidos analisando os métodos de trabalho e
padronizando melhorias para que todos os funcionários passem a adotá-las.”
Princípio 8 - Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que
atenda aos funcionários e processos.
Liker (2005) ressalta a resistência da Toyota em utilizar tecnologia mais
avançada, acreditando não subutilização da mesma, pois testou vários tipos de
tecnologia, fracassando nos resultados. Ela acredita nos sistemas manuais que são
mais simples, utilizando tecnologia que agrega valor para apoiar as pessoas e os
processos. Porém somente utiliza tecnologias depois de vários testes certificando o
impacto nos processos existentes.
Princípio 9 – Desenvolver líderes que compreendam completamente o
trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros.
Liker (2005) observa que, para a empresa é mais importante desenvolver os
líderes do que buscá-los fora da empresa, pois não bastam líderes eficazes, mas que
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não conheçam e compreendam plenamente a cultura da filosofia da empresa. Devem
adotar o genchi genbutsu, que significa observar minuciosamente a situação real,
ensinando seus funcionários sobre o Modelo Toyota. Esta liderança tem que ser
coerente e positiva para se ter um bom ambiente de aprendizagem. Seu maior papel
é construtor de uma organização de aprendizagem e tendo como meta desenvolver
as pessoas para que participem e possam pensar e seguir em todos os níveis na
organização.
Princípio 10 – Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a
filosofia da empresa.
Para Liker (2005), os colaboradores devem saber tudo sobre o sistema e a
cultura que o sustentam, trabalhando entre excelência individual e a eficiência da
equipe.
Ritzman; Krajewski (1996) lembra que deve haver uma cooperação e confiança
entre os membros da equipe e a administração.
Para Liker (2005), o grupo precisa de uma forte liderança, compreender a
missão básica, o envolvimento e as ferramentas que serão utilizadas. Devem saber
lidar com a difícil dinâmica social de trabalhar em equipe, desenvolvendo o papel,
metas, normas e estrutura dos demais membros da equipe.
Princípio 11 – Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-
os e ajudando-os a melhorar.
Liker (2005) afirma que os altos padrões de qualidade da empresa é esperado
de todos os seus parceiros. Seus fornecedores devem ser capazes de integrar o
empreendimento enxuto, fazendo parte da filosofia just-in-time. A Toyota busca ter
parcerias fortes para crescerem juntos. Os parceiros devem ter sinceridade e
comprometimento com a empresa, quanto à qualidade, ao custo e a entrega. Se
tiverem esta qualidade, Toyota os ensina a trabalhar segundo sua filosofia, ajudando-
os na solução de problemas.
Para Ritzman; Krajewski (1996) o contato próximo com seus fornecedores
podem assegurar um curto tempo de espera com fornecimento de alta qualidade.
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Princípio 12 – Ver por si mesmo para compreender completamente a situação
(Genchi Genbutsu).
Segundo Liker (2005), genchi genbutsu significa que para compreender a real
situação, é necessário ir ao local e observar profundamente. Após uma análise
profunda, os colaboradores devem ser criativos na solução dos problemas e melhoria
contínua. Os líderes devem seguir este hábito e mostrar que está a par do que está
acontecendo, colocando suas próprias mãos para resolver os problemas. Outro
importante conceito é o Hourensou que significa relatar, atualizar periodicamente
dando o feedback necessário para os executivos.
Princípio 13 – Tomar decisões lentamente por consenso, considerando
completamente todas as opções; Implementa-las com rapidez.
Para Liker (2005), a Toyota busca avaliar com detalhes para verificar todas as
possibilidades com intuito de tomar a melhor decisão, planejando por um longo
período, para que na hora da implementação não aconteça erros e nem problemas. A
empresa utiliza cinco elementos para a tomada de decisão:
1- Descobrir o que realmente está acontecendo, que é genchi genbutsu, ou seja,
ir ao local, observar e analisar o problema para buscar uma solução.
2- Compreender a origem e a causa profunda e sistemática do problema,
utilizando os cinco vezes o “Por quê?” em busca das melhores soluções.
3- Considerar todas as alternativas de soluções e analisar cada uma delas para
escolher a melhor solução.
4- Buscar nas equipes um trabalho um consenso de todos para a melhor escolha.
Princípio 14- Tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão
incansável (Hansei) e pela melhoria contínua (Kaisen).
Liker (2005) afirma que o processo de aprendizagem é decorrente do
conhecimento de seus erros, da busca da origem do problema, da capacitação de
pessoas para a implementação de medidas e da existência de um processo para
transferências de novos conhecimentos para as pessoas certas. Reforça, ainda, que
a Toyota investe nas pessoas em longo prazo. O processo correto consequentemente
resulta em resultados corretos, a melhoria contínua (kaisen) só ocorre depois que o
processo estiver estabilizado e padronizado. Quando estes processos se estabilizam
é possível ter uma visão das perdas e ineficiência. A chave para aprendizagem e o
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crescimento é o Hansei que significa reflexão, é ensinar para outras culturas e países
a cultura japonesa, sendo uma ferramenta na prática da melhoria da Toyota.
2 BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard nasceu através de estudos feitos por Robert Kaplan
e David Norton, que detectaram a necessidade de completar as medições que
indicavam o sucesso de uma organização, que até em então era feita apenas pelos
aspectos financeiros. Kaplan e Norton resolveram incrementar os indicadores já
existentes com uma abordagem que contemplavam os aspectos não financeiros. Para
testar, aplicaram em doze diferentes empresas, e com o bom resultado encontrado,
acreditaram em ser este, o melhor caminho para medir o desenvolvimento das
organizações, redigindo o artigo “The Balanced Scorecard – Measures that drive
performance” para Harvard Business Review em 1992. (Chiavenato, Neto, 2003)
O Balanced Scorecard (BSC) nada mais é do que uma ferramenta de gestão
estratégica, que utiliza um conjunto de indicadores de desempenho (Zimmermann,
2006)
Seu principal foco é alinhar a organização, os indivíduos e as iniciativas empresariais; identificar novos processos a fim de apoiar determinada organização a cumprir sua missão. O BSC é estruturado a partir de uma representação equilibrada de indicadores financeiros e não financeiros. (IGARASHI et al., 2010, p.24)
Estes indicadores estão divididos em 4 perspectivas: perspectiva financeira,
dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, que norteiam a
estratégia da organização.
Norton; Kaplan (1997) afirmam que o BSC utilizam medidas que buscam
estabelecer o equilíbrio entre indicadores externos e internos. Os primeiros são
relacionados aos acionistas e clientes, enquanto os segundos são referentes aos
processos do negócio e aprendizado e crescimento. Estes indicadores norteiam a
gestão estratégica da empresa, deixando de ser apenas um sistema de medição, pois
os autores entendem que o que não é medido não pode ser gerenciado. Seguindo a
estratégia a ser adotada pela empresa, o BSC estabelece objetivo e medidas
abordados em quatro perspectivas, como citado acima. Desta forma busca-se uma
comunicação da estratégia para seus colaboradores que nortearão o sucesso do
empreendimento. Estas perspectivas equilibram os objetivos de curto e longo prazo.
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Perspectiva Financeira
Norton; Kaplan (1997) afirmam que a perspectiva financeira procura
estabelecer parâmetros para verificar se a estratégia implantada melhora índices
relacionados à lucratividade como, por exemplo, receita operacional, o retorno sobre
o capital, entre outros.
Perspectiva dos Clientes
Para Norton; Kaplan (1997), na perspectiva do cliente são identificados os
tipos de cliente e o mercado onde a empresa competirá. Neste contexto, pode-se obter
como medidas desta perspectiva, a satisfação do cliente, fidelização, conquista de
novos clientes, a lucratividade obtida através destes clientes; a participação em
clientes nos segmentos-alvo. Através da análise de sua carteira, procura-se
desenvolver uma estratégia que traga bons resultados em longo prazo.
Perspectiva dos Processos Internos
Kaplan e Norton (1997 p. 25) descrevem: “Os executivos identificam os
processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência”. Esta
perspectiva visa estabelecer um melhor desempenho para o cliente e
consequentemente bom resultados para a empresa.
Os autores citam que há diferenças entre a abordagem tradicional e a
abordagem do BSC sobre os processos internos. Afirmam, ainda, que o foco da
abordagem tradicional fica na melhoria dos processos já existentes, enquanto na
abordagem do balanced scorecard, processos inteiramente novos podem aparecer
para alcançar a excelência comentada acima. A criação de valor pode ser obtido
através da melhoria da produção, forma como a entrega é feita, a assistência oferecida
para seus produtos sem esquecer os custos aos seus clientes.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
“Identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar
crescimento e melhoria em longo prazo”. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 25). Desta
forma, os autores afirmam que para os objetivos das perspectivas anteriores sejam
alcançados é necessário a empresa possuir infraestrutura. Através de estudos, é
necessária a constante busca da melhoria através do aprendizado, utilizando
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tecnologia disponível. Este é um fator determinante ao sucesso empresarial haja vista
a globalização do mercado
Barreiras de implementação
Chiavenato e Neto (2003), dizem que de cada dez projetos de implementação
da estratégia, apenas um obtém o sucesso desejado. O problema é a implantação
inadequada. De acordo com uma pesquisa do Dr. Norton com 200 empresas, inglesas
e norte americanas em igual proporção, relatou que há no mínimo quatro diferentes
barreiras, que são:
Barreira da visão: onde os colaboradores não conseguem enxergar a
estratégia que esta sendo executada, tanto os gestores sêniores, até o chão
de fábrica
Barreira das pessoas: não há o alinhamento das metas da organização com
os dos colaboradores, onde não há o reconhecimento e a recompensa às
pessoas. Não existe um alinhamento no treinamento para desenvolver as
competências necessárias para a implementação da estratégia empresarial.
Barreira operacional: quando não há o relacionamento entre o orçamento e o
capital no planejamento estratégico. Ocorre o risco de aplicar dinheiro em locais
que não os necessitam
Barreira da gestão: o gerente normalmente fala em curto prazo, visando
apenas a parte financeira.
RESULTADOS
Através da presente pesquisa pode-se observar que, embora o Sistema Toyota
de Produção aborde a questão da melhoria da eficiência do processo através da
redução de perdas, ou seja, trabalho que não agregue valor ao cliente, há muitos
pontos comuns em relação às perspectivas do Balanced Scorecard, especialmente
no que se refere aos processos internos.
Observa-se que no Sistema Toyota de Produção as decisões devem ser
tomadas em filosofia de longo prazo em detrimento das metas de curto prazo, o que
está diretamente ligado ao planejamento estratégico e operacional da organização.
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As ferramentas utilizadas como o Kaizen, conceitos como heijunka,
autonomação, entre outros, embora ligados ao processo envolve a questão do
aprendizado e crescimento.
A Toyota presa muito a participação e crescimento de seus colaboradores.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como bem lembra Liker (2005), o Sistema Toyota de Produção ressalta a
importância do aperfeiçoamento dos processos, através da participação e
aprendizagem de seus colaboradores, necessitando para isto, a capacitação de
pessoas, destacando a responsabilidade de todos para o sucesso. Desta forma,
observa-se a valorização das pessoas e o uso de consenso na tomada de decisão e
foco operacional na eliminação de perdas. A filosofia está relacionada com soluções
de problemas e aprendizagem organizacional é consolidada como modelo para as
relações com os fornecedores através de sua abordagem de aprendizagem e
crescimento conjuntos. Neste contexto, observa-se a ligação com as perspectivas dos
processos internos, da aprendizagem e crescimento e dos clientes, pois as análises
são voltadas para os fatores da produção que agregam valor para os clientes.
Obviamente estas abordagens refletem no retorno financeiro da organização.
A Toyota é uma organização que valoriza a respeitando seus funcionários e
fornecedores e utilizando sempre sua filosofia para a melhoria contínua e para a
qualidade e satisfação dos clientes.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I; NETO, E. Administração Estratégica em busca do desempenho superior – Uma abordagem além do Balanced Scorecard. 1ed., São Paulo: Saraiva, 2003.
IGARASHI, D. et al. Implementação do mapa estratégico e painel de desempenho em uma empresa comercial da região oeste do Paraná. Revista de Informação Contábil. Paraná, v. 4, n.4, p.23-41, out-dez. 2010. Disponível em:<http://www.revista.ufpe.br/ricontabeis/index.php/contabeis/article/viewFile/246/187> Acesso em: 02 mar. 2015
KAPLAN, R; NORTON, D. A Estratégia em ação – Balanced Scorecard. 21ed., Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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14
LIKER, J.K. O Modelo Toyota - 14 Princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Trad. Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2005.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção – além da produção em larga escala. Trad. Cristina Schumacher. Porto Alegre: Bookman, 2005.
RITZMAN, L.P.; KRAJEWSKI, L.J. Administração da Produção e Operações. Trad. Roberto Galman. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia da Produção. Trad. Eduardo Schaan. Porto Alegre: Bookman, 1996.
__________ Kaisen : e a arte do pensamento criativo. Porto Alegre: Bookman, 2010
ZIMMERMANN, T. R. Desenvolvimento de um sistema de apoio à decisão baseado em business inteligence. 2006. Monografia (Graduação em Sistemas de Informação) – Universidade Regional de Blumenau, Blumenau.