UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ANÁLISIS DEL MODELO DE LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL, SEDE SANTO DOMINGO, ORIENTADO AL DESARROLLO INSTITUCIONAL Tema de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Gestión del Talento Humano Autor Jaime Ramiro Merizalde Paredes Directora Dra. Sonia Arcos Santo Domingo - Ecuador Agosto – 2014
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
ANÁLISIS DEL MODELO DE LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL, SEDE SANTO
DOMINGO, ORIENTADO AL DESARROLLO INSTITUCIONAL
Tema de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado
de Magister en Gestión del Talento Humano
Autor
Jaime Ramiro Merizalde Paredes
Directora
Dra. Sonia Arcos
Santo Domingo - Ecuador
Agosto – 2014
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CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo JAIME RAMIRO MERIZALDE PAREDES, con cedula de identidad N.-
1719616227 declaro bajo juramento que el trabajo de Grado titulado:
“ANÁLISIS DEL MODELO DE LIDERAZGO Y CULTURA ORGANI ZACIONAL
EN LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL, SEDE SA NTO
DOMINGO, ORIENTADO AL DESARROLLO INSTITUCIONAL”
Es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación
profesional, además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el
presente Trabajo de Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad
Tecnológica Equinoccial, por su Reglamento y por la normatividad institucional
vigente.
Jaime Ramiro Merizalde Paredes
C.I: 171961622-7
Santo Domingo, 12 de Junio/ 2014
iii
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE G RADO
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por el señor JAIME
RAMIRO MERIZALDE PAREDES , previo a la obtención del Grado de Magister
en Gestión del Talento Humano.
Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de
Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador
que se designe.
En la Ciudad de Santo Domingo, a los 12 días del mes de Junio del 2014
Msc. Sonia Janeth Arcos Cadena
C.I: 1708381221
iv
AGRADECIMIENTO
A mí querida amiga y directora Sonia Arcos por apoyarme en la realización del
trabajo de grado y por impartirme sus conocimientos en la investigación.
Al Econ. Joaquín Morales por permitirme realizar el trabajo de investigación y por
darme la apertura necesaria para conocer la realidad de la Universidad
Tecnológica Equinoccial Sede Santo Domingo
A los coordinadores de carrera, jefes y supervisores de área de la U.T.E., por
brindarme la apertura necesaria para obtener información de cada departamento
A mis compañeros docentes y estudiantes por el interés y participación en esta
investigación.
Jaime R. Merizalde Paredes
v
DEDICATORIA
Al culminar una etapa de mi vida quiero dedicar este trabajo a Dios, por permitir
culminar mis estudios y poder seguir aprendiendo día a día nuevas cosas que
enriquecen mi vida.
A mis padres y hermanos porque con su ejemplo de vida y de apoyo en todo
momento permitiendo que los problemas los pueda resolver más fácilmente
A mis familiares y amigos que me apoyaron y que estuvieron siempre pendientes
en la culminación de mi trabajo de grado.
Jaime R. Merizalde Paredes
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO ......................... ii INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO ........... iii AGRADECIMIENTO ................................................................................................... iv DEDICATORIA ............................................................................................................ v ÍNDICE DE CONTENIDO ........................................................................................... vi ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................. ix ÍNDICES DE GRÁFICOS ............................................................................................ x RESUMEN ................................................................................................................. xi INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1 CAPÍTULO I ................................................................................................................ 3 EL PROBLEMA ........................................................................................................... 3 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................... 3 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. ...................................................................... 7 1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA. ................................................................ 7 1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 7 1.4.1.OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 7 1.4.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 7 1.5. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 8 1.6. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 9 CAPÍTULO II ............................................................................................................. 11 MARCO REFERENCIA ............................................................................................. 11 2.1. ANTECEDENTES ............................................................................................... 11 2.2. DEFINICIONES DE LIDERAZGO ....................................................................... 12 2.3. COMPONENTES DEL LIDERAZGO .................................................................. 13 2.4. FUNCIONES DEL LÍDER ................................................................................... 15 2.5. TEORÍAS DEL LIDERAZGO ............................................................................... 15 2.5.1.TEORÍA DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD ........................................... 17 2.5.2.TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO ............................................................. 18 2.5.3. ESTUDIOS DE UNIVERSITY OF LOWA. ....................................................... 18 2.5.3.1.ESTUDIOS DE UNIVERSITY OF MICHIGAN ............................................... 19 2.5.3.2.ESTUDIOS DE OHIO STATE ....................................................................... 19 2.5.3.3.TEORÍA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO DE BLAKE Y MOUTON .......... 19 2.5.4.TEORÍAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO ............................... 20 2.5.4.1.TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER ......... 21 2.5.4.2.TEORÍA DE LA RUTA-META ........................................................................ 21 2.5.4.3.TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY & BLANCHARD ... 22 2.5.4.3.1.COMPORTAMIENTO DEL LÍDER ............................................................. 23 2.5.4.3.2.PREPARACIÓN DE LOS PERSONAL ....................................................... 25 2.5.5.ADAPTACIÓN DEL ESTILO DEL LIDER AL NIVEL DE DESARROLLO DE LOS COLABORADORES.......................................................................................... 27 2.5.6.ENFOQUES INTEGRALES .............................................................................. 29 2.6. LA CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 29 2.6.1.DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................ 30 2.6.2.MODELOS TEÓRICOS CULTURALES ........................................................... 30 2.6.3.TEORÍAS DE VALORES CULTURALES. ........................................................ 31
vii
2.6.4.ENFOQUE ESTRATÉGICO Y ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN. .............. 31 2.6.5.MODELO DE LOS VALORES EN COMPETENCIA ......................................... 32 2.6.5.1.FOCO INTERNO E INTEGRACIÓN .............................................................. 33 2.6.5.1.1.CLAN……………………………………………………………………..……....33 2.6.5.1.2.JERARQUÍA ............................................................................................... 34 2.6.5.1.3.ADHOCRACIA ........................................................................................... 35 2.6.5.1.4.MERCADO ................................................................................................. 36 2.7. DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................................................. 37 2.7.1.ELEMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................. 38 2.7.2.NECESIDAD QUE PUEDEN IDENTIFICAR LAS ORGANIZACIONES ........... 38 2.8. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................... 40 2.9. MARCO LEGAL .................................................................................................. 41 2.10.SISTEMA DE HIPÓTESIS ................................................................................. 41 2.10.1.HIPÓTESIS .................................................................................................... 41 2.10.2.DESCRIPCIÓN DE VARIABLES .................................................................... 42 2.10.3.DIMENSIONES DE LAS VARIABLES ............................................................ 42 2.10.4.SISTEMA DE VARIABLES ............................................................................. 42 CAPÍTULO III ............................................................................................................ 50 MARCO METODOLÓGICO ...................................................................................... 50 3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 50 3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................. 50 3.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 51 3.3.1.INDUCTIVO ...................................................................................................... 51 3.3.2.DEDUCTIVO .................................................................................................... 51 3.3.3.ANALÍTICO ...................................................................................................... 51 3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS. ........................................................................ 52 3.4.1.ENCUESTA ...................................................................................................... 52 3.4.2.ENTREVISTAS ................................................................................................ 52 3.4.3.OBSERVACIÓN ............................................................................................... 53 3.4.4.TEST ESTANDARIZADOS .............................................................................. 53 3.4.5.GRUPO FOCAL ............................................................................................... 56 3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................. 56 3.5.1.POBLACIÓN .................................................................................................... 56 3.5.2.MUESTRA ........................................................................................................ 57 3.5.2.1.PROCEDIMIENTO DE MUESTREO ............................................................. 57 3.6. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ....................................................... 59 3.6.1.ANÁLISIS DIRECTO GRADO DE PREPARACIÓN DEL PERSONAL ............. 61 3.6.2.ANÁLISIS DIRECTO TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ...................... 62 3.7. PROCESO DE INFORMACIÓN CUALITATIVA .................................................. 62 3.8. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS ..................................................................... 64 3.8.1.DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS Y REPRESENTACIONES GRÁFICAS .. 64 3.8.2.MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL ............................................................ 64 3.9. CONFIABILIDAD DE VALIDEZ DE INSTRUMENTOS. ...................................... 64 CAPÍTULO IV ............................................................................................................ 66 ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS ................. 66 4.1. IDENTIFICACIÓN DEL ESTILO DEL LÍDER (LEAD) ......................................... 66 4.2. ORIENTACIÓN DEL LIDER HACIA LOS COLABORADORES Y TAREA. ......... 68 4.3. CRUCE DE VARIABLES DE LOS ESTILOS DEL LIDER ................................... 69 4.4. CORRELACIÓN DE LAS VARIABLES CON LA EFICIENCIA DEL LIDER ....... 72
viii
4.5. ESTILO DEL LÍDER POR TIPO DE PROCESO ................................................. 72 4.6. ESTILO DEL LÍDER POR TIPO DE PERSONAL QUE DIRIGE ......................... 74 4.7. IDENTIFICACIÓN DEL GRADO DE PREPARACIÓN DEL PERSONAL DE LA U.T.E. SEDE SANTO DOMINGO .............................................................................. 75 4.8. GRADO DE INTERÉS Y COMPETENCIA POR INDICADOR A NIVEL INSTITUCIONAL ....................................................................................................... 76 4.9. NIVEL DE COMPETENCIA DEL PERSONAL POR ÁREA. .............................. 77 4.10.MODELACIÓN DE LOS LÍDERES POR TIPO DE COLABORADOR ............... 78 4.11.MODELACIÓN DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE LA U.T.E SEDE SANTO DOMINGO. .................................................................................................. 79 4.12.IDENTIFICACIÓN DEL MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ........... 80 4.13.INDICADORES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. .................................. 80 4.13.1.BRECHAS ENTRE ÍNDICES ESPERADOS E ÍNDICES CALCULADOS ...... 92 4.14.MODELACION DE VALORES EN COMPETENCIA ........................................ 93 4.15.PROCESO DE LAS VARIABLES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .... 95 4.16.SATISFACCIÓN DE LOS ESTUDIANTES ........................................................ 96 4.17.SATISFACCIÓN DEL PERSONAL ................................................................... 97 4.18.ACREDITACIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. ............................... 98 4.19.COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ............................................................. 99 4.20. CORRELACION VARIABLES DE ESTUDIO .................................................. 103 4.21.DISCUSIÓN DE RESULTADOS. .................................................................... 105 CAPÍTULO V ........................................................................................................... 108 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 108 5.1. CONCLUSIONES ............................................................................................. 108 5.2. RECOMENDACIONES: .................................................................................... 109 CAPÍTULO VI .......................................................................................................... 112 PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 112 6.1. PRESENTACIÓN .............................................................................................. 112 6.2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ................................................................... 113 6.3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA PROPUESTA ..................................... 117 6.4. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA (DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA) .... 118 BIBLIOGRAFÍA. ...................................................................................................... 126 ANEXOS A .............................................................................................................. 129 ANEXO B ................................................................................................................ 132 ANEXO C ................................................................................................................ 135 ANEXO D ................................................................................................................ 136 ANEXO E ................................................................................................................ 138 ANEXO F................................................................................................................. 139 ANEXO G ................................................................................................................ 141 ANEXO H ................................................................................................................ 142 ANEXO I .................................................................................................................. 143 ANEXO J ................................................................................................................. 144
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2. 1 Componentes del Liderazgo ..................................................................... 13 Tabla 2. 2 Perspectivas teóricas de los estilos de dirección y liderazgo ................... 16 Tabla 2. 3 Variables de liderazgo /por contingencias ................................................ 21 Tabla 2. 4 Estilos de liderazgo y comportamiento de los seguidores ........................ 24 Tabla 2. 5 Grado de Preparación de los seguidores ................................................. 25 Tabla 2. 6 Adaptación del Estilo del Líder ................................................................. 27 Tabla 2. 7 Modelo de actuación del líder ................................................................... 28 Tabla 2. 8 Operacionalización de Variables “Liderazgo Situacional” ......................... 43 Tabla 2. 9 Operacionalización “Relaciones Humanas” .............................................. 45 Tabla 2. 10 Operacionalización de los “Procesos Internos – Jerarquía” .................. 46 Tabla 2. 11 Operacionalización de los “Sistemas – Adhocracia”.............................. 47 Tabla 2. 12 Operacionalización de las “Metas relacionales_ Mercado” ................... 48 Tabla 2. 13 Matriz de Operacionalización “Desarrollo Organizacional” ..................... 49 Tabla 3. 1 Metodología de Tabulación para identificar el estilo del Líder .................. 54 Tabla 3. 2 Tabla de soluciones de las Encuestas de Liderazgo Situacional ............. 55 Tabla 3. 3 Valores de z y sus niveles de confianza más utilizados ........................... 58 Tabla 3. 4 Muestra de la Población de los Estudiantes ............................................. 58 Tabla 3. 5 Muestra de la Población de los Docentes ................................................ 59 Tabla 3. 6 Matriz de Valoración del grado de Madurez de los Colabores ................. 61 Tabla 3. 7 Niveles ponderados del grado de preparación del personal ..................... 61 Tabla 3. 8 Modelo de Valoración de revisión documental y revisión de archivos ..... 63 Tabla 3. 9 Cuadro de valoración de los indicadores cualitativos ............................... 63 Tabla 3. 10 Indicadores cualitativos en la Cultura Organizacional ............................ 64 Tabla 4. 1 Resumen del estilo de liderazgo por cada líder ........................................ 67 Tabla 4. 2 Análisis de la orientación hacia los colaboradores y la tarea ................... 69 Tabla 4. 3 Informe General del Estilo de Liderazgo por tipo de variable investigada 71 Tabla 4. 4 Correlación de Pearson: variables de liderazgo ....................................... 72 Tabla 4. 5 Nivel de Preparación Promedio del personal de la Institución por indicador a nivel Institucional ..................................................................................... 76 Tabla 4. 6 Competencia de los seguidores por área o departamento ....................... 77 Tabla 4. 7 Modelación de los líderes por tipo de colaborador ................................... 78 Tabla 4. 8 Resultados de las encuestas a los colaboradores de los indicadores de la Cultura Organizacional de la Institución ................................................................ 80 Tabla 4. 9 Tabla de valoración para los indicadores de la cultura organizacional ..... 81 Tabla 4. 10 Valoración del Indicador: Políticas de Bienestar del colaborador ........... 82 Tabla 4. 11 Valoración del Indicador: Gestión de procesos de comunicación interna ....................................................................................................................... 83 Tabla 4. 12 Nivel de compromiso y Pertinencia ........................................................ 83 Tabla 4. 13 Valoración del Indicador: Estructura organizativa y funciones ............... 84 Tabla 4. 14 Valoración del Indicador: Estructura operativa y funcionalidad .............. 85 Tabla 4. 15 Valoración del Indicador: Gestión técnica/ tecnológica .......................... 86 Tabla 4. 16 Valoración del Indicador: Visión estratégica y plan estratégico .............. 87 Tabla 4. 17 Valoración del Indicador: Estrategias empresariales específica ............. 88 Tabla 4. 18 Valoración del Indicador: Desarrollo de Alianzas ................................... 89 Tabla 4. 19 Caracterización de la Cultura Organizacional de la Universidad Tecnológica Equinoccial ............................................................................................ 90
x
Tabla 4. 20 Indicadores calculados e indicadores esperados por subdominios del modelo de valores en competencia ........................................................................... 92 Tabla 4. 21 Resultados de la satisfacción del cliente ................................................ 96 Tabla 4. 22 Grado de satisfacción por área consultada ............................................ 97 Tabla 4. 23 Grado de satisfacción por área consultada ............................................ 98 Tabla 4. 24 Cuadro de Valoración por tipo de Indicador por Ámbito del Aprendizaje ............................................................................................................... 98 Tabla 4. 25 Correlación lineal entre dos valores ..................................................... 100 Tabla 4. 26 Resultados de la Cultura Organizacional, Liderazgo, Preparación del personal y nivel de satisfacción del cliente interno por área de trabajo .................. 101 Tabla 4. 27 Estadísticos descriptivos ...................................................................... 102 Tabla 4. 28 Correlación de Pearson ........................................................................ 102 Tabla 4. 29 Correlación de Pearson entre Eficiencia del líder, Nivel de preparación y satisfacción del personal ...................................................................................... 103 Tabla 4. 30 Líderes por área ................................................................................... 104 Tabla 4. 31 Nivel de cumplimiento de Acreditación por ámbito, grado de cultura, nivel de liderazgo y satisfacción del cliente externo ................................................ 104 Tabla 4. 32 Correlación de Pearson entre las variables de estudio y la acreditación institucional.............................................................................................................. 105 Tabla 6. 1 Propuesta para incrementar la eficiencia del Líder..……………..…..…..119 Tabla 6. 2 Propuesta para incrementar la motivación y compromiso del Personal . 120 Tabla 6. 3 Propuesta para incrementar la competencia del personal ...................... 121 Tabla 6. 4 Propuesta para fortalecer la integración del personal y comunicación . 122 Tabla 6. 5 Plan de mejoras para diseñar una nueva estructura organizacional ..... 123 Tabla 6. 6 Plan de mejoras para fortalecer el conocimiento del personal de las metas y propósitos de la Institución ........................................................................ 124 Tabla 6. 7 Índices de satisfacción del cliente interno y externo de la U.T.E ............ 125
ÍNDICES DE GRÁFICOS
Gráfico 2. 1 Modelo de los valores en competencia (MVC) ...................................... 32 Gráfico 2. 2 Demanda de mejora en una organización ............................................. 39 Gráfico 4. 1 Estilos de Liderazgo por tipo de proceso ............................................... 73 Gráfico 4. 2 Estilos de Liderazgo por tipo de personal a cargo ................................. 74 Gráfico 4. 3 Grafica de dispersión del grado de preparación del personal de la Universidad Tecnológica Equinoccial Sede Santo Domingo ..................................... 75 Gráfico 4. 4 Matriz de Liderazgo Situacional U.T.E ................................................... 79 Gráfico 4. 5 Relación del índice esperado y el índice calculado de las dimensiones del Modelo de Valores en competencia MVC............................................................ 92 Gráfico 4. 6 Modelo de valores en competencia (MV) U.T.E .................................... 94 Gráfico 4. 7 Fórmula para calcular el coeficiente de correlación de Pearson ............ 99 Gráfico 6. 1 Indicadores por área del Balanced Scorecard ..................................... 113 Gráfico 6. 2 Objetivos de la propuesta por área ...................................................... 114 Gráfico 6. 3 Cadena de Relaciones Causa - Efecto ................................................ 115 Gráfico 6. 4 Cuadro de mando integral U.T.E ......................................................... 116 Gráfico 6. 5 Objetivos del cuadro de mando integral por áreas............................... 117
xi
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
ANÁLISIS DEL MODELO DE LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL, SEDE SANTO DOMINGO,
La organización tiene un organigrama definido y cuenta con los órganos directivos y operativos completos y un manual de funciones, procedimientos y políticas
Normas Institucionales
Revisión Documental
Lista de cotejo Alto Medio Bajo
1 0.5 0
Estructura operativa y funcionalidad
La organización cuenta con las áreas operativas completas para desarrollar sus estrategias, las cuales están acordes con los servicios que ofrece.
Planificación Estratégica Institucional
Revisión Documental
Lista de cotejo Alto Medio Bajo
1 0.5 0
Estilo Directivo
Cuál es el estilo de liderazgo de los Lideres o Jefes de Área
Jefes, Coordinadores y Lideres de área o Departamentos
Encuestas Cuestionario Escala (LEAD)
Dirigir; Instruir; Apoyar y Delegar
En función del estilo de liderazgo
Fuente: Investigación de Campo Autor: Jaime Merizalde
47
Tabla 2. 11 Operacionalización de los “Sistemas – Adhocracia”
Variable Conceptual
Variable Real
Dimensiones
Subcriterios
Indicador Ítems_ Reactivos / Fuente Técnica
Instrumento de
Recolección de datos
Valoración /Medida
Escala
Cultura Organizacional
Modelo de Valores en
Competencia
Sistemas _ Adhocracia
Flexibilidad 5 reactivos Docentes, personal administrativo y de servicios
6 25.15% Apoyar S3 7 48.81% 44.16% 13 32.05% 34.27% Dirigir S1 6 51.39% -7.14% 6 31.94% 11.90% Delegar S4 0 0 0.00% 0 0.00% 0.00% Promedio General 27.00 38.30% 17.14% 27.00 24.33% 15.92% Estilo Principal Instruir El nivel de eficiencia del estilo de líder es del 2 5,15% en
promedio Estilo de Apoyo Apoyar
68
El nivel de eficacia total más alto lo encontramos en la encuesta 2, que ha
obtenido 13 puntos de los 24 posibles, tiene un 54,17% de eficacia total. Esto nos
indica que el directivo ha optado en la mayoría de las ocasiones, por el estilo de
liderazgo correcto para cada situación planteada. Los niveles de eficacia por
encima del 50% serían porcentajes elevados. Por otro lado, estarían los niveles
de eficacia total más bajos, las encuestas 5 y 24 que reflejan un -4,17%,
demuestra la no concordancia de los estilos elegidos por los líderes con las
situaciones dadas. Con respecto a la amplitud del estilo podemos observar que el
comportamiento de un líder se adecua a diferentes situaciones, vemos que son
muy dispares en las diferentes encuestas, y están desde un -57% hasta un 90%.
Por último en la adaptabilidad, lo ideal hubiera sido tres respuestas por estilo, lo
que indicaría una adaptabilidad máxima y una aptitud de liderazgo elevada. La
encuesta 8, 12 y 16 sería la del líder cuyos comportamientos se adecuan mejor a
las diferentes situaciones, teniendo un 33.33%, 33,33%, 25% y 8.33% de
adaptabilidad a los diferentes estilos, dirigir, instruir, apoyar y delegar
respectivamente, pero no fueron eficientes al responder. Lo que justifica en la
institución la necesidad de implantar un proceso de cambio en el fortalecimiento
del liderazgo.
4.2. ORIENTACIÓN DEL LIDER HACIA LOS COLABORADORES Y TAREA.
De acuerdo al cuadro resumen de la orientación hacia la tarea y los
colaboradores, la adaptabilidad promedio es del 38.30% siendo un nivel medio
para adaptarse a otros estilos, el nivel de amplitud de liderazgo en la institución es
del 17.14% siendo un nivel muy bajo en la eficiencia de contestar correctamente
el test de liderazgo situacional, el principal estilo es “instruir” que lo tienen 14
líderes, seguido de 7 líderes que tienen un estilo de “apoyo” y 6 líderes tienen un
estilo de “dirigir”, y ninguno delega funciones, existe un fuerte interés por el control
en las actividades de los colaboradores, el nivel de eficacia del liderazgo
Tabla 4. 11 Valoración del Indicador: Gestión de procesos de comunicación interna
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde
Tabla 4. 12 Nivel de compromiso y Pertinencia
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde
El nivel de compromiso de la organización de acuerdo a la Escala de Likert se
establece 81.09% de compromiso Institucional que recae en un nivel de 5.
84
Tabla 4. 13 Valoración del Indicador: Estructura organizativa y funciones
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde
85
Tabla 4. 14 Valoración del Indicador: Estructura operativa y funcionalidad
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde
86
Tabla 4. 15 Valoración del Indicador: Gestión técnica/ tecnológica
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde
87
Tabla 4. 16 Valoración del Indicador: Visión estratégica y plan estratégico
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde
88
Tabla 4. 17 Valoración del Indicador: Estrategias empresariales específica
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde
89
Tabla 4. 18 Valoración del Indicador: Desarrollo de Alianzas
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde
A continuación se presenta la caracterización de la cultura organizacional de la
U.T.E, Sede Santo Domingo por medio de indicadores y criterios de evaluación
90
Tabla 4. 19 Caracterización de la Cultura Organizacional de la Universidad Tecnológica Equinoccial
Variables Subdominios Culturales
Subcriterios Ponderación
Área Principal
Indicadores o Criterios por Área
Ponderación Criterio
Puntuación asignada
Puntuación calculada
Área Indic.
Índices Calculados por Área I.
Nivel Esperado por Área
I.
Observación
Cultura Organizaciona
l
Foco interno e integración
Relaciones Humanas (CLAN)
1.00
Bienestar del colaborador. 0.20 4
3.39 3.39 5.00 SEGUIMIENTO REQUERIDO
Estrategias transversales de bienestar al TH. 0.02 5 Autonomía 0.10 4 Comunicación. 0.05 4 Gestión de procesos de comunicación interna 0.03 3 Énfasis en el entrenamiento 0.05 2 Integración 0.10 4 Soporte del Superior Inmediato 0.10 3 Compromiso y pertenencia 0.10 5 Estilo Directivo 0.25 2
Estabilidad y Control
Procesos Internos
(Jerarquía) 1.00
Formalización. 0.30 3
2.35 2.35 5.00 SEGUIMIENTO REQUERIDO
Tradición 0.15 3 Estructura organizativa y funciones 0.20 3 Estructura operativa y funcionalidad 0.10 3
Esfuerzo. 0.10 3 Eficiencia 0.05 3 Presión para producir 0.07 2 Retroalimentación 0.10 2 Visión estratégica y plan estratégico 0.10 5 Estrategias empresariales especificas 0.10 3 Desarrollo de Alianzas 0.05 3 Estilo Directivo 0.25 2
ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVER SIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL 11.67 20.00 SEGUIMIENTO REQUERIDO
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde.
En el cuadro anterior se establece para cada subdominio un valor que suma 1, y cada criterio tiene una valoración en función
del peso asignado al indicador que la suma total es 1, y el valor de cada indicador va desde 1 a 5, siendo 1 el de menor valor y
5 el de mayor valor, lo cual fue establecido en función de las encuestas, entrevistas, revisión documental y aplicación de los test
de liderazgo. El índice calculado es el valor máximo alcanzado en este criterio, mientras el nivel esperado es lo máximo que
puede llegar el criterio, para esto depende de las Autoridades que indicadores desean fortalecer para poder orientar la cultura
organizacional hacia los cuatro tipos de dominios del Modelo de Valores en Competencia.
92
4.13.1. BRECHAS ENTRE ÍNDICES ESPERADOS E ÍNDICES C ALCULADOS
A continuación se presentan los resultados generales por cada criterio, entre el
índice calculado e índice esperado, donde se obtienen los valores para ser
utilizados en la matriz de Valores en Competencia.
Tabla 4. 20 Indicadores calculados e indicadores esperados por subdominios del modelo de valores en competencia
Área Indicativa Principal Índices Calculados Nivel Esperado Relaciones Humanas 3.39 5.00
Procesos Internos 2.35 5.00
Sistemas 3.15 5.00
Metas Relacionales 2.78 5.00
INDICADOR DE EVALUACIÓN DE LA CULTURA 11.67 20.00 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde.
Gráfico 4. 5 Relación del índice esperado y el índice calculado de las dimensiones del Modelo de Valores en competencia MVC.
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde. La Institución tiene un nivel medio del 11.67 en la evaluación del modelo de
cultura organizacional y el valor máximo es de 20.00, la brecha entre el índice
3,39
2,35
3,15
2,78
5,00
5,00
5,00
5,00 0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Relaciones HumanasClan
Procesos InternosJeraquia
SistemasAdhocracia
Metas RelacionalesMercado
Indices Calculados
Nivel Esperado
93
calculado y el índice esperado es de 8.33 puntos, las relaciones humanas es el
criterio con mayor puntuación, seguido del área sistemas con 3.15 puntos,
mientras que el criterio de metas relacionales tiene el 2.78, y la puntuación más
baja la obtuvo el criterio de procesos internos, el valor máximo para cada criterio
es 5. No obstante los cuatro criterios no alzarán el valor máximo, ya que si un
indicador tiene un mayor puntuación, tendrá una relación inversamente
proporcional con otro indicador, a continuación se describe las brechas y valores
entre los índices calculados e índices esperados.
4.14. MODELACION DE VALORES EN COMPETENCIA
Una vez identificado el estilo de liderazgo y el grado de preparación del personal,
se estableció si la institución tiene una cultura sólida o débil en función de
factores internos y externos que afectan su desarrollo. Para esto se utilizó el
modelo de valores en competencia de Cameron y Quinn (2006) el modelo utiliza
cuatros subdominios que son Clan, Adhocracia, Mercado y Jerarquía. “Los cuatro
subdominios de cultura emergen dependiendo del tipo de organización, por lo
tanto, la concepción de Cameron y Quinn (2006) implica clases de organizaciones
ligadas a sus respectivas culturas. La mayoría de las empresas e instituciones
posee elementos de todas las clases de culturas, pero desarrolla un estilo
dominante. Por lo tanto, no se trata de un modelo “tipológico”, sino “topológico”,
según Hernández & Fernández (2010, p.11).
El subdominio “Clan” este modelo es un ejemplo de estructura familiar, este tipo
de cultura incentiva la camaradería, el intercambio de ideas y motivación del
personal, el éxito está en las relaciones humanas, un clima organizacional
adecuado, mientras la Jerarquía “La Cultura burocrática representa un liderazgo
que valora el orden, la estabilidad, el estatus y la eficiencia” (Lussier & Achua
2013, p.385). Cameron y Quinn (2006) fundamentan esta clase de cultura en los
atributos clásicos de la burocracia de Max Weber: reglas, especialización,
“meritocracia” (supervisión mediante premios y sanciones), y la Adhocracia es la
tercera área de la cultura organizacional, las características de este ámbito
consiste en motivar a los colaboradores hacia la innovación, el esfuerzo por
voluntad propia, la creación de nuevos productos y por ultimo está el Mercado los
94
objetivos de este subdominio de la cultura organizacional se enfoca en el
liderazgo de mercado, deja a tras a la competencia, por medio de los recursos y
esfuerzos que tiene la organización los colaboradores se esfuerzan por lograr las
metas y objetivos planteados en las satisfacción de la necesidades de los clientes.
Los resultados obtenidos a través de la aplicación de instrumentos se estableció
el tipo de subdominio cultural que prevalece en la U.T.E. Sede Santo Domingo, a
continuación se presentan los resultados por cada área.
Gráfico 4. 6 Modelo de valores en competencia (MVC) Universidad Tecnológica Equinoccial
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde
El modelo teórico de valores en competencia permitió caracterizar mediante la
asignación de ponderación a indicadores y criterios tanto cualitativos y
cuantitativos el tipo de cultura que prevalece en la Universidad Tecnológica
Equinoccial Sede Santo Domingo, según en la gráfica anterior la institución tiene
un mayor orientación al foco interno e integración (CLAN) en donde se denota
involucramiento de los empleados en los programas, un alto un compromiso
corporativo con los trabajadores, existe un buen ambiente de trabajo y espacios
de apoyo e integración, con rasgos de trabajo en grupos, el 70% del personal que
trabaja en la institución se graduó en esta universidad, y existe mucha
conocimiento de cómo trabajan y una afinidad, existe un estilo de liderazgo es alto
95
en este cuadrante, porque el 77.78% de los jefes de área presentan un estilo de
directivo orientado a las relaciones personales y de confianza, los líderes le
otorgan a los empleados el poder de decisión y facilitan su participación,
dedicación, compromiso y lealtad, además existe alta autonomía y comunicación
entre los colaboradores. Por el contrario con una menor orientación en la
institución esta estabilidad y control (JERARQUIA), la Institución no cuenta con
procesos burocráticos, no es altamente estructurada y orientadas a la eficiencia,
los procedimientos, los manuales de funciones de actividades y tareas, las reglas
y políticas no son factores que gobiernan a los colaboradores, los colaboradores
no empiezan realizando un solo trabajo, existe rotación del personal. El estilo de
liderazgo identificado “dirigir” no apoya en esta área ya que solo el 22.22% de los
líderes tienden a ser muy rectores o directivos.
Además podemos establecer que la Institución tiene un segunda orientación que
es la flexibilidad y discreción, (ADHOCRACIA) donde las autoridades promueven
la adaptación y la innovación como vías para conseguir nuevos recursos y lograr
la rentabilidad, esto es una condición que la universidad tiene que asumir, ya que
la evaluación institucional y de carreras exigen cambios de corto plazo en la
academia, infraestructura y gestión administrativa, que conlleva un costo que
pone en riesgo la estabilidad de la Institución. El subdominio foco externo o
diferenciación (MERCADO), es la tercera orientación, en donde la rentabilidad, los
resultados de intercambios, la fuerza en los nichos de mercado, la expansión de
las metas y la lealtad del consumidor no son los objetivos básicos que se han
demostrado en esta investigación, sin embargo para el presente año se
estudiarán las necesidades del mercado profesional, seguimiento a graduados y
empleabilidad de los mismos, así como análisis de pertinencia de carreras en la
región, ya que el objetivo de la creación de la universidad es servir a la comunidad
sin fines de lucro, por aquello el mercado no tiene un mayor peso este último
criterio.
4.15. PROCESO DE LAS VARIABLES DEL DESARROLLO ORGAN IZACIONAL
De acuerdo a la planificación establecida por la institución, y la exigencia de la
Acreditación y aseguramiento de la calidad se establecen los siguientes variables
96
para el desarrollo organizacional, para la presente investigación se consideró tres
variables que son:
• La satisfacción del cliente externo (estudiante)
• La satisfacción del cliente interno (colaboradores)
• Acreditación y Aseguramiento de la Calidad.
Estas variables fueron medidas por medio de encuestas y revisión documental de
los informes emitidos por la CEAACES, que consiste en un primer informe de la
evaluación de las extensiones.
4.16. SATISFACCIÓN DE LOS ESTUDIANTES
Para establecer el grado de satisfacción de los estudiantes sobre los servicios que
ofrece la universidad, se elaboraron 10 preguntas, aplicadas a 305 estudiantes
extraída de una población de 1859 estudiantes matriculados, con un nivel de
confianza del 95% y un error permisible del 5%, el valor de z fue del 1.96. La
encuesta se aplicó a diferentes estudiantes por el método de muestreo (MAS)
Muestreo aleatorio simple, el proceso de tabulación se encuentra en el anexo H,
los resultados finales se presentan a continuación.
Tabla 4. 21 Resultados de la satisfacción del cliente
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde
Para establecer el grado de satisfacción de los estudiantes se valorará cada área
consultada del 1 al 5, de acuerdo a los rangos establecidos en el marco
metodológico, donde tiene una puntuación del 3.1/5 El grado de satisfacción de
Area consultada Porcentaje de satisfacción
Valoracion Individual
Servicios Adcionales 72.49% 4Equipos y materiales para clases:78.96% 4Infraestructura 85.44% 5Trámites Administrativos 59.55% 2Atención al Cliente 55.66% 2Enseñanza 68.61% 3Comunicación Interna 78.32% 4Solución de Problemas 54.69% 2Conocimiento Adquirido. 57.61% 2Prácticas de la Materia. 63.11% 3
Promedio 67.44% 3.1
97
Area consultadaPorcentaje de satisfacción
Apoyo del Superior 70.00%Satisfacción de las funciones y tareas 75.00%De las labores en la empresa 75.00%Equipos y materiales de trabajo 60.91%Oportunidades de desarrollo profesional 75.00%Las capacitaciones recibidas 74.00%Confianza y camaraderia 72.00%Trayectoria en la Institución 69.44%Promedio 71.42%Valoración 4
los estudiantes sobre los servicios ofertados por la institución es del 67.44%,
siendo un valor medio alto, por lo cual debe mejorarse varios aspectos par a
poder ofrecer un servicio de calidad y lo valoren los estudiantes. De los datos
obtenidos la solución de problemas y atención al cliente recibió un valor de
satisfacción del 54.69% y 55.66% respectivamente son los indicadores de
satisfacción más bajos, por el contrario los indicadores con mayor grado de
satisfacción valorado por los estudiantes es la infraestructura, materiales y
equipos para clases y comunicación interna con una valoración del 85.44%,
78.96% y 78.32% respectivamente.
4.17. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
La satisfacción de los colaboradores se considera como el grado de bienestar que
ellos pueden percibir a través de las encuestas realizadas para conocer el grado
de madurez de los colaboradores establecida en el área de liderazgo situacional,
a continuación se presentan los resultados de esta área, tiene una valoración de
4 en el área de procesamiento numérico de variables e indicadores.
Tabla 4. 22 Grado de satisfacción por área consultada
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde
Grado de Satisfacción de los colaboradores de la institución es de 4/100, esto
dato coincide con el tipo de cultura organizacional tipo Clan, que tiene orientación
a la satisfacción del personal y crea ambientes de trabajo agradable, estrategia
que esta alinead a los propósito de la institución en mantener una cultura flexible
(ADHOCRACIA), y gestionar el talento humano eficientemente, logrando una
98
Indicador Academia
Indicador Infraestrcutura
Indicador Gestión y politica institucional
30.1 83.7 62
Indicadores Evaluados UTE, Santo Domingo
Valoración
Area consultadaPorcentaje de satisfacción
Analista administración 69%Jefe o Supervisor 73%Asistente Administrativo 70%Auxiliar servicios generales 76%Mantenimiento Tecnico 56%Conserje 75%Trabajador Agricola 64%Docente Tiempo Completo 75%Docente Medio Tiempo 72%Docente Jornada Parcial 75%Secretaria 68%Prosecretario 100%
Promedio 73.12%
Valoración 4
mayor cohesión de los estamentos que integran la comunidad universitaria,
integración (CLAN).
Tabla 4. 23 Grado de satisfacción por área consultada
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde.
4.18. ACREDITACIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
De acuerdo a este ítem la Universidad Tecnológica Equinoccial Sede Santo
Domingo tiene una calificación “B” que es la evaluación Institucional, además en
el presente año se realizará la acreditación de las carreras, y será un indicador de
desarrollo institucional. La extensión Santo Domingo, está en el grupo de
Universidades condicionadas, “La extensión de la Universidad Tecnológica
Equinoccial cantón Santo Domingo ha obtenido en la evaluación final un puntaje
de 54.20/100, ubicándola en el grupo de desempeño G2D” (CEAACES, p.45),
para esto se pondera en la matriz de objetivos para el cumplimiento de las metas
los siguientes ámbitos.
Tabla 4. 24 Cuadro de Valoración por tipo de Indicador por Ámbito del Aprendizaje
Fuente: CEAACES, Informe Técnico de Extensiones, p 41. Elaborado por: Jaime Merizalde
99
La Universidad Tecnológica Sede Santo Domingo, está en el grupo de la
universidades condicionadas, que en un plazo de 18 meses deberá fortalecer
aquellas debilidades presentadas en la evaluación del año 2013, la institución
tiene la más alta calificación en infraestructura con el 83.70/100, por el contrario el
indicador de academia es el más bajo con valor de 30.1/100, estos aspectos
deben ser mejorados mediante cambios propuestos desde la gestión del talento
humano, por los líderes de cada área de trabajo o departamento, que modifique la
cultura organizacional a la mantener integración del personal e innovación de los
productos y servicios.
4.19. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS La hipótesis propuesta para nuestro caso de estudio fue validar “El análisis del
modelo de Liderazgo y Cultura Organizacional en Universidad Tecnológica
Equinoccial Sede Santo Domingo permitirá formular estrategias que potencien el
Desarrollo Institucional”, de tal manera que requiere establecer una relación
positiva entre la eficiencia del líder, madurez de los seguidores, tipo de cultura
organizacional con la satisfacción del cliente interno y externo y acreditación y
aseguramiento de la calidad institucional y de carrera, por tal manera establece
que cada área tendrá correlaciones entre + 0.5 y +1 como un dato fuerte de
relación entre las variables dependientes e independientes.
Para establecer la incidencia de la eficiencia del liderazgo y la cultura
organizacional (Modelo de Valores en Competencia) en los resultados de la
Acreditación Institucional utilizamos la teoría estadística de las medidas de
asociación de dos variables, mediante las fórmulas de covarianza que mida la
asociación entre dos variables, con estos indicadores se calcula el coeficiente de
correlación muestral.
Gráfico 4. 7 Fórmula para calcular el coeficiente de correlación de Pearson
Para el procesamiento de la información obtenida se utilizó el sistema estadístico
SPSS de IBM, versión 2.1, matrices de datos estadísticos a continuación se
presenta los resultados:
101
Tabla 4. 26 Resultados de la Cultura Organizacional, Liderazgo, Preparación del personal y nivel de satisfacción del cliente interno por área de trabajo
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde.
En el cuadro anterior se muestran los resultados de las variables investigadas,
por área, departamento o sección de trabajo, donde se establece por el estilo de
liderazgo, área de trabajo, número de personal docente y administrativos a cargo
de cada líder y el nivel alcanzado en la cultura organizacional, eficiencia del líder y
el nivel de preparación y satisfacción de los colaboradores. Se correlacionó cada
una de las variables y se presentan los siguientes resultados.
Valor (MVC) Modelo de Valores en competencia 10.09 2.51 27
Eficiencia del líder 25.15 19.01 27
Nivel de Preparación de los seguidores 67.93 19.85 27
Nivel de satisfacción del cliente interno
73.15 16.71 27
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde.
En la tabla anterior se establece los valores medios para cada área, estos
resultados tienen relación directa con los resultados generales a nivel
institucional, no obstante la desviación típica más alta lo presenta la eficiencia del
líder y la preparación de los seguidores, con 19.01 y 19.85 respectivamente, esto
se debe a que los niveles de liderazgo y preparación son más altos en unas áreas
en relación a otras, sin embargo la cultura es más consistente en la institución
existiendo poca variabilidad.
Tabla 4. 28 Correlación de Pearson
Correlación - producto momento de Pearson / es significativa al nivel **0,01 (bilateral).
Eficiencia del líder
Nivel de Preparación
de los seguidores
Nivel de satisfacción del cliente interno
Valor (MVC) Modelo de Valores en competencia
Correlación de Pearson .817** .736** .878** Suma de cuadrados y productos cruzados
1014.203 953.578 958.244
Covarianza 260.345 252.567 289.891
Eficiencia del líder
Correlación de Pearson .678** .812** Suma de cuadrados y productos cruzados
6646.089 6707.592
Covarianza 255.619 257.984
Nivel de Preparación de los seguidores
Correlación de Pearson .777** Suma de cuadrados y productos cruzados
6705.296
Covarianza 257.896 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde.
En el cuadro anterior se puede observar las correlaciones del Valor de la Cultura
Organizacional, la eficiencia del líder, la preparación de los seguidores y el nivel
de satisfacción de los colaboradores. Se correlacionó la eficiencia del liderazgo
103
con la preparación y satisfacción del personal, y por último se determinó la
relación entre en nivel de preparación del personal y el su grado de satisfacción, a
continuación la asociación entre las dos variables.
Tabla 4. 29 Correlación de Pearson entre Eficiencia del líder, Nivel de preparación y satisfacción del personal
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde.
La relación entre las variables es positiva moderada donde el aumento de una
incrementa el valor de otras variables, se ratifica la influencia del líder en la cultura
en nivel de preparación y satisfacción de los colaboradores, se requieren
estrategias para incrementar el nivel de liderazgo en todas las áreas de
Institución, y fortalecer la cultura de la institución según los requerimientos del
plan estratégico de la institución, y las metas y políticas de cada área de trabajo.
4.20. CORRELACION VARIABLES DE ESTUDIO
Además de analizar la incidencia del líder y la cultura de la institución con el
interés y competencia del personal, se analiza si las mismas variables inciden en
el nivel de cumplimiento de los estándares de Acreditación institucional, para esto
Análisis de la Relación entre variables:
Eficiencia del líder Nivel de Preparación
del Personal Nivel de satisfacción
del personal
Valor (MVC) Modelo de Valores en competencia
Correlación de Pearson
0.817** 0.736** 0.878**
Interpretación
El grado de correlación, entre la cultura organizacional y la eficiencia del líder es del 0.8 que es una correlación positiva fuerte, es decir que una mayor grado cultura organizacional mayor eficiencia del líder o viceversa, por tal motivo el nivel de liderazgo es uno de los puntos críticos ya que el nivel actual es de 25.15%, se ratifica la información de la influencia del líder para modificar la cultura de la institución.
La Relación entre la cultura y el nivel de preparación de los seguidores es de 0.7 que es positiva moderada, se requiere aumentar la cultura organizacional para tener un mayor interés y preparación del personal, pero la relación no es perfecta, es probable que existan otros factores que aumenten el nivel de trabajo del personal.
El tipo de correlación entre estas dos variables es de 0.8 positiva fuerte, a mayor solidez de la cultura mayor satisfacción del personal, se requiere plantear estrategias para fortalecer la cultura de la organización.
104
se detalla en nivel promedio de eficiencia del líder por área de proceso de la
institución según la tabla N.-4.30.
Tabla 4. 30 Líderes por área
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde.
El mayor grado de eficiencia de liderazgo es del área técnica y de procesos
soporte, seguido del área académica y estratégica.
Tabla 4. 31 Nivel de cumplimiento de Acreditación por ámbito, grado de cultura, nivel de liderazgo y satisfacción del cliente externo
Líder/ Área
Nivel de eficiencia del líder promedio (TLS) %
Grado cultural promedio (MVC)
Área Evaluada
Nivel de cumplimiento por área de Acreditación promedio (%)
Nivel de satisfacción cliente externo promedio (%)
Líder estratégico
24,00 10,90 Gestión y Política Institucional
62,00 64,14
Líder Académico
24.62 11,50 Academia 30,10 63,11
Líder de técnico 30.45 12,00 Infraestructura 83,70 82,20
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde
De acuerdo a los resultados generales a nivel institucional de liderazgo y cultura
organizacional se obtuvo un promedio por cada área y se comparó con los
resultados por ámbito evaluado por el CEAACES según el informe técnico
presentado en el año 2013 y el nivel de satisfacción de los estudiantes. El
Aplicación del Cuadro de Mando integral en el fortalecimiento del liderazgo y
cultura organizacional de la U.T.E Sede Santo Domingo que permita mejorar los
resultados de la Institución.
116
Gráfico 6. 4 Cuadro de mando integral U.T.E
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Jaime Merizalde
En la gráfica anterior se detalla la propuesta por medio de un Cuadro de Mando
Integral, que tiene como base fundamental la creación del departamento de
Gestión del Talento Humano, que se encargue de potenciar las habilidades y
destrezas del personal de la institución, que el que hacer de la vida universitaria
se fundamente los principios y valores de la institución.
117
Para de esta manera capacitar y formar al personal, lograr que los líderes que
tenga nuevas habilidades y destrezas el trabajar con el personal que tiene a cargo
y además potenciar las competencias del personal, para de esta manera integrar
al personal, obteniendo un mayor compromiso y motivación todo el personal. Una
de las debilidades es la falta de procesos formales por tal motivo en la propuesta
está la creación de un nuevo diseño organizacional en función de la necesidades
del entorno, crenado una cultura de familia, pero con procesos claros elaborados
en función de las necesidades de mercado, permitirá aumentar la eficiencia de los
procesos a largo plazo, si se cumple con dos aspectos antes mencionados, crear
un valor para el cliente logrando lealtad y será el mayor el número de estudiantes
permitiendo así obtener un mayor retorno de la inversión.
6.3. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA PROPUESTA
El fundamento teórico de la propuesta se basa en la búsqueda de alineamiento
entre los esfuerzos institucionales y los resultados de acreditación institucional,
esta relación está en la teoría de Kaplan / Norton. 1992, donde se establece la
relación por cada área
Gráfico 6. 5 Objetivos del cuadro de mando integral por áreas
Fuente: Norton/Kaplan, 1992 Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde
118
6.4. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA (DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA)
La descripción de la propuesta se basa en una Plan Operativo Anual y el Cuadro
de Mando Integral, en el primero se establece los requisitos para llevar la
estrategia a la práctica y en el segundo modelo, evalúa los objetivos a través de
indicadores. A continuación se presenta el POA, por cada área a fortalecer:
119
Tabla 6. 1 Propuesta para incrementar la eficiencia del líder
Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde
Indicador Descripción del Indicador
Fórmula de cálculo
Objetivo Impacto esperado
Valor Actual (%)
Actividades Tareas
Fecha de Ejecución
Responsable (Cargo)
Pre
supu
esto
Medio de verificación
Inicio Fin ago-12
abr-16
Eficiencia del líder
Evalúa si el líder tiene conocimientos teóricos y prácticos del liderazgo situacional
Eficiencia del líder = (% de líderes que tiene un nivel eficacia al contestar el test ( 22 respuestas correctas de 24)
Contar con el 100% de los líder de área con conocimientos en técnicas de liderazgo eficaz, el cual será evaluado con una nota mínima del 90% a agosto del 2015,
Mejor eficiencia del líder, mayor grado de adaptabilidad amplitud en las situaciones que se presenten en su trabajo considerando la preparación de su personal
25.15 90.00
Desarrollar un Programa de Capacitación para los Jefes y Responsables de Área.
1.- Realizar reuniones de trabajo para detectar necesidades de capacitación
05/11/2014 10/11/2014
Dirección Académica / responsable del talento humano
100 Acta de reuniones de trabajo por áreas
2.- Elaborar un cronograma de capacitación
03/12/2014 14/12/2014
Dirección Académica / responsable del talento humano
Cronograma de capacitación
3.- Motivar a los Jefes de área a participar en el seminario
10/02/2015 10/02/2015
Dirección Académica / responsable del talento humano
100.00 Publicación en medios de comunicación.
4.- Ejecución del seminario (2)
05/04/2015 19/12/2014 Responsable de Educación Continua
4,000.00 Informe Documentado
5.- Evaluación de los lideres por medio del test de liderazgo situacional
10/02/2014 19/12/2014 Responsable de Talento humano
80.00 Informe de evaluación del líder
Aplicar el test de liderazgo situacional en el proceso de selección de personal
1.- En los procesos de selección de nuevos líderes evaluar las técnicas de liderazgo del candidato
10/02/2014 indefinido Responsable de Talento humano
Informe de evaluación del líder
Establece el nivel de cumplimiento del líder de las metas y objetivos del área bajo su responsabilidad
Numero de metas planificadas / número de metas cumplidas
Evaluar el cumplimiento de las metas planificadas para cada área
Aumenta la productividad del líder en el cumplimiento de los objetivos de la organización
50.00 100.0
Elaborar estrategias para dar seguimiento a las metas planificadas para cada área
1.- Capacitar a los jefes de área, del seguimiento de las metas en el Campus Virtual
10/10/2014 10/11/2014 Responsable de Talento humano
Informe de Capacitación
2.- Dar seguimiento trimestral en el cumplimiento de las metas propuestas
10/10/2014 indefinido Jefes de Áreas estratégicas
Informe del cumplimiento de metas
120
Tabla 6. 2 Propuesta para incrementar la motivación y el compromiso del Personal
Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde
Indicador Descripción del Indicador
Fórmula de cálculo Objetivo Impacto
esperado
Valor Actual (%)
Actividades Tareas
Fecha de Ejecución
Responsable (Cargo)
Pre
supu
esto
Medio de verificación
Inicio Fin ago-12
abr-16
Compromiso y motivación del Personal
Mide el grado de motivación y compromiso del personal con las funciones y tareas que realiza en cada área de trabajo
Porcentaje de satisfacción con el trabajo y la relaciones personales con el líder y compañeros de trabajo
Contar con un nivel de compromiso y motivación del personal de la institución del 95% según los instrumentos de evaluación aplicados, a agosto del 2015
Mejor desempeño del personal en el cumplimiento de los objetivos departamentales
69.10 95.00
Realizar técnicas para un mejor control y seguimiento de las tareas y necesidades de personal.
1.- Realizar reuniones de trabajo por área, cada 15 días para conocer las novedades y cumplimiento de tareas
10/10/2014 indefinido
Jefes de cada área de trabajo / Responsable de Talento Humano
1,500.00
Actas de reuniones de trabajo por cada área
2.- Crear un plan de incentivos y amonestaciones por cumplimiento e incumplimiento de las metas
10/10/2014 indefinido
Dirección Académica / Protectorado / Responsable de TH
Plan de incentivos.
3.- Realizar reuniones de integración con todo el personal de la Institución
05/04/2015 05/30/2015 Dirección Académica / Protectorado / Responsable de TH
2,000.00 Informe documentado
10/10/2015 30/10/2015
4.- Aplicar el código de ética de la Universidad
05/04/2015 indefinido Jefe de Recursos Humanos
Informe documentado
121
Tabla 6. 3 Propuesta para incrementar la competencia del personal
Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde
Indicador Descripci
ón del Indicador
Fórmula de cálculo Objetivo Impacto
esperado
Valor Actual
Actividades Tareas
Fecha de Ejecución
Responsable (Cargo)
Pre
supu
esto
Medio de verificación
Seguimiento
interno al cumplimi
ento Inicio Fin ago-
13 abr-16
Competencia del Personal de la Institución
Evalúa el grado de conocimiento y habilidad del puesto de trabajo.
Porcentaje de conocimiento y habilidad en las tareas y funciones de su área de trabajo.
Incrementar el grado de conocimientos y habilidades de su puesto de trabajo del todo el personal de la institución en un 100% a octubre del 2015
Mejor desempeño del personal en el cumplimiento de los objetivos departamentales e institucionales
77.64 100.0
Desarrollar un programa de capacitación para el personal en función de los objetivos departamentales
1 - Establecer las unidades de trabajo con responsables y funciones que ejecuta **
02/10/2014 02/12/2014
Jefes de cada área de trabajo / Responsable de Talento Humano
3,000.00
Manuales de procesos
Cada año
2.- Levantar información de las necesidades de capacitación del área.
02/10/2014 02/12/2014
Jefes de cada área de trabajo / Responsable de Talento Humano
Informe de las necesidades de capacitación
Cada semestre
3.- Realizar un cronograma de capacitación
02/02/2015 30/02/2015
Jefes de cada área de trabajo / Responsable de Talento Humano
Cronograma de capacitación
Cada semestre
4.- Ejecutar el programa de capacitación del personal
05/04/2015 indefinido
Jefes de cada área de trabajo / Responsable de Talento Humano
5,000.00
Informe documentado
Cada semestre
5.- Evaluar los conocimientos adquiridos mediante evaluaciones teórica – practicas
05/05/2015 indefinido
Dirección Académica / Prorectorado / Responsable de TH
400.00
Informe de evaluación
Cada semestre
122
Tabla 6. 4 Plan de mejoras para fortalecer la integración del personal y la comunicación interna
Indicador Descripción
del Indicador
Fórmula de cálculo
Objetivo Impacto esperado
Valor Actual (%)
Actividades Tareas
Fecha de Ejecución
Responsable (Cargo)
Pre
supu
esto
Medio de verificación
Seguimiento interno al
cumplimiento Inicio Fin ago-13 abr-16
Integración del Personal
Evalúa si el líder tiene un liderazgo adecuado en función del grado de preparación de los seguidores
RL= Numero de colaboradores que tiene un liderazgo idóneo / número de colaboradores que no cuentan con un liderazgo idóneo
• Incrementar la afinidad del líder con sus colaboradores en un 90%, que permita fortalecer la preparación del persona a septiembre del 2015
Mejora las relaciones de trabajo entre el líder y personal a cargo por el área o departamento de trabajo
16.37 90.00
Elaborar estrategias de mejores relaciones de trabajo entre el líder colaborador
1.-Realizar talleres de trabajo e integración de personal.
05/10/2014 indefinido
Dirección Académica / Protectorado / Responsable de TH
2000 Documento de requerimientos
Cada semestre
2.- Crear el área de administración de conflictos.
01/02/2015 05/10/2015 Responsable de Psicología
Documento de creación y aprobación del área
Única vez
3.- Aplicar el test de relación líder - seguidor
05/0562015 indefinido Responsable de TH
200 Informe de evaluación del líder
Cada semestre
Comunicación
Evalúa si la institución cuenta con procesos de comunicación eficientes
Grado de satisfacción de la comunicación interna
• Incrementar la eficiencia de los medios de comunicación interna en un 100% evaluado por el personal de la institución
Mejora proceso de comunicación interna entre los miembros de la organización
4 5
Elaborar estrategias que mejoren los procesos de comunicación
1.- Realizar un diagnóstico de los procesos de comunicación
10/10/2014 10/12/2014 Responsable de Relaciones Publicas
200
Informe de Diagnostico
anualmente
03/02/2015 03/30/2015
2.- Capacitar al personal sobre la gestión de las comunicaciones en el Campus Virtual
Responsable de Relaciones Publicas
100
Informe de Capacitación
anualmente
3.- Elaborar un manual de los procesos de comunicación interna y externa
04/04/2015 20/05/2015 Responsable de Relaciones Publicas
100
Manual de comunicaciones aprobado
anualmente
Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde
123
Tabla 6. 5 Plan de mejoras para crear e implementar un diseño organizacional estructurado
Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde
Indicador
Descripción del Indicador
Fórmula de cálculo
Objetivo Impacto esperado
Valor Actual
Actividades Tareas
Fecha de Ejecución
Responsable (Cargo)
Pre
supu
esto
Medio de verificación
Inicio Fin ago-13 abr-16
Procesos internos
Evalúa si la institución cuenta con procesos formales y que son la base para el trabajo diario y sirve para establecer planes de mejora
Mide que todas las áreas estrategias, académicas y de proceso soporte tengan manuales de procesos, funciones asignadas, y políticas institucionales con un presupuesto asignado
Elaborar un Diseño Organizacional de la Institución que permita fortalecer la estructura académica y administrativa con procesos claros en función de los requerimientos de acreditación a agosto del 2015
La institución será más flexible y ágil con el fin de adaptarse a los cambios del entorno
2.35 5
Elaborar un proceso sistémico en función de los objetivos de la Institución y competencias del personal
1.- Entrevistar al personal de cada área para conocer las tareas y actividades que realiza
01/02/2015 30/02/2015
Dirección Académica / Protectorado / Responsable de TH
100.00 Informe de entrevistas
2.- Revisar los objetivos estratégicos de la Sede Santo Domingo
01/03/2015 30/03/201
5
Dirección Académica / Protectorado / Responsable de TH
Informe objetivos priorizados
3.- Elaborar un Organigrama de la Sede Santo Domingo
01/04/2015 30/05/201
5
Dirección Académica / Prorectorado / Responsable de TH
Organigrama de la Sede Aprobado
4.- Elaborar flujo gramas de procesos por áreas
01/02/2015 05/10/201
5
Dirección Académica / Responsable de TH
Flujo gramas aprobados
5.- Diseñar un manual de funciones por área de trabajo
01/06/2015 30/06/201
5
Dirección Académica / Responsable de TH
Manual de funciones aprobados
6.- Elaborar un manual de seguimiento de las metas y cumplimiento por área de trabajo
05/07/2015 05/08/201
5
Dirección Académica / Responsable de TH
Informe
7.- Socializar los procesos internos de la institución
01/09/2015 05/10/201
5
Dirección Académica / Responsable de TH
1,000.00 Informe documentado
8.- Dar seguimiento a los procesos internos
01/11/2015 Indefinido Dirección Académica / Responsable de TH
1,000.00 Informe documentado
124
Tabla 6. 6 Plan de mejoras para fortalecer el conocimiento del personal de las metas y propósitos de la Institución
Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde
Indicador Descripción del Indicador
Fórmula de cálculo Objetivo Impacto
esperado
Valor Actual
Actividades Tareas
Fecha de Ejecución
Responsable (Cargo)
Medio de verificación
Seguimiento interno al
cumplimiento Inicio Fin ago-12
abr-16
Metas relacionales
Mide si los colaboradores conocen las metas y propósitos de la organización.
Numero de colaboradores que conocen los propósitos, metas y objetivos de la organización y sus áreas de trabajo.
Contar con el 100% del personal que conozcan los objetivos y metas de la Institución
Mayor nivel de conocimiento de la razón de ser de la institución.
3 5
Elaborar estrategias que permita que el personal de la institución conozca el plan estratégico institucional, en función de la acreditación
1.- Realizar los planes de mejora o de trabajo por cada equipo o área.
01/10/2014 10/10/2014
Dirección Académica / Protectorado / Responsable de TH
Actas de reunión anualmente
2.- Realizar reuniones de trabajo por departamentos y áreas a fines a fin de establecer los niveles de cumplimiento por cada área
01/01/2015 indefinido Jefes de Área / Responsable de TH
Actas de reunión trimestral
3.- Ubicar la misión, visión, valores y estrategias institucionales en cada uno de los departamentos.
01/01/2015 indefinido Jefes de Área / Responsable de TH
Informe documentado
única vez
4.- Que cada departamento exponga los objetivos y metas propuestas, en su oficinas
01/01/2015 indefinido Jefes de Área / Responsable de TH
Informe documentado
única vez
5.- Evaluar los conocimientos adquiridos mediante evaluaciones teórica – practicas
01/04/2015 30/04/2015
Dirección Académica / Prorectorado / Responsable de TH
Informe documentado
semestralmente
125
Tabla 6. 7 Índices de satisfacción del cliente interno y externo de la UTE Sede Santo Domingo
SUBCRITERIO Indicador Descripción del Indicador Fórmula de cálculo Objetivo Impacto
esperado
Valor Actual Actividades
ago-13 abr-16
DE
SA
RR
OLL
O IN
ST
ITU
CIO
NA
L
Satisfacción del cliente interno
Mide el grado de satisfacción del personal del clima organizacional
Número de colaboradores tiene un alto grado de satisfacción del clima organizacional / Numero de colaboradores que no tiene un alto grado de satisfacción del clima organizacional
Incrementar el grado de satisfacción de los colaboradores en un 100%, a agosto del 2015
Mejor ambiente de trabajo que incremente el compromiso y la satisfacción laboral
77% 100%
Se evalúa en función de las estrategias anteriores
Satisfacción del cliente externo
Mide el grado de satisfacción de los estudiantes de los servicios ofertados por la universidad
Porcentaje de estudiantes que tiene un alto grado de satisfacción de los servicios ofertados por Institución.
Incrementar el grado de satisfacción de los estudiantes al 100% de los servicios ofrecidos por la universidad a septiembre del 2015
Mejor índice de satisfacción del cliente poder de marketing
66.44% 100%
Se evalúa en función de las estrategias anteriores
Elaborado por: Ing. Jaime Merizalde
126
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129
ANEXOS A Cuestionario_ Herramientas LEAD; Leader Effective and Adaptability Description, para identificar el estilo de liderazgo situacional tomado de J. Moreno
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL EXTENSION SANTO DOMINGO
“ARTURO RUIZ MORA”
IDENTIFICACION DEL ESTILO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE LOS JEFES O COORDINADORES INSTITUCIONALES
El presente instrumento está diseñado para realizar un diagnóstico de situación actual sobre el liderazgo con el objetivo de obtener información para sustentar una investigación, agradezco su respuesta puntual y objetiva, marca con una x en el indicador que considere adecuado.
INFORMACIÓN PRELIMINAR Genero Edad
(Opcional)
¿Cuantos años trabaja en la institución?
Tiempo que trabaja en el área actual
¿Cuál es su nivel de estudios?
M F Primaria
Secundaria
Superior Tercer nivel
Superior Cuarto Nivel
Analista Administracion
Jefe –Supervisor o Coordinador de Área
Asistente Administrativo
Auxiliar Servicios Generales o mantenimiento
Mantenimiento Técnico
Conserje
Secretaria
Trabajador Agrícola
Docente Administrativo Tiempo completo
Docente Administrativo Medio Tiempo
Docente Jornada Parcial
Docente evetual
Otras áreas
A continuación encontrara 12 situaciones diferentes de gestión directiva, cada una de ellas tiene cuatro
alternativas de las cuales solicitamos seleccionar la que considere adecuada: (SOLAMENTE UNA).
Situación N. - 1: Desde hace tiempo el jefe se relaciona con sus colaboradores de forma amigable, muy orientada hacia el logro de su plena satisfacción en el puesto de trabajo. El sistema funcionó bien, pero en las últimas semanas se ha observado que los colaboradores no responden de la forma acostumbrada a las charlas amistosas del jefe: su rendimiento, productividad y calidad están disminuyendo de forma clara. Opció
n MARQUE
UNA X Posibles acciones a llevar a cabo
A Decirles con precisión cuáles son sus tareas y obligaciones. B Con mucho tacto, el jefe debe mostrarse dispuesto al diálogo, incluso con mayor interés, pero sin forzar las cosas. C El jefe debe hablar con los colaboradores, negociar de nuevo objetivos claros y ayudarles a mejorar sus
actividades. D El jefe no debe intervenir. Los colaboradores conocen su trabajo y cuál es su responsabilidad.
Situación N. - 2: Los colaboradores realizan bien su trabajo. Mejoran, ostensiblemente, rendimiento, productividad y calidad. El Jefe está seguro de que todos conocen lo que deben hacer y las metas que deben alcanzar con su trabajo, así como cuál es su responsabilidad. Opción MARQUE
UNA X Posibles acciones a llevar a cabo A El jefe inicia una interacción amistosa, pero continúa asegurándose de que todos sus colaboradores estén al
tanto de sus responsabilidades y del nivel de rendimiento que de ellos se espera. B El jefe no hace nada nuevo. C El jefe hace lo que puede para que sus colaboradores se sientan importantes e involucrados en los asuntos de la
Empresa D El directivo recalca la importancia de las tareas a realizar y los plazos de ejecución de las mismas
Situación N. - 3: Los colaboradores tienen problemas que no pueden solucionar por sí mismos. Normalmente el jefe les deja trabajar solos. Las relaciones interpersonales han sido buenas.
130
Opción Marque una x
Posibles acciones a llevar a cabo
A Trabajar con el equipo y tratar de resolver el problema entre todos: "tenemos un problema" B El jefe deja que los colaboradores trabajen solos y vayan resolviendo sus problemas. "Dejar hacer" C El jefe actúa rápidamente, corrigiendo, reorientando, dirigiendo el equipo. D El jefe anima a su equipo para que trabaje sobre el problema, poniéndose a su disposición, si precisan de él.
Situación N. - 4: El jefe está estudiando la conveniencia y factibilidad de un cambio. Los colaboradores tienen excelentes antecedentes por sus logros. Ellos ven también la necesidad de cambiar
Opción MARQUE UNA X Posibles acciones a llevar a cabo
A El jefe consigue que los colaboradores se involucren en el desarrollo del cambio, sin llegar a ser muy directivo. B El jefe decide el cambio, lo anuncia a sus colaboradores y lo implanta con supervisión estrecha. C El jefe permite que los colaboradores decidan el cambio y lo lleven a cabo con entera libertad. D El jefe escucha las sugerencias de los colaboradores pero es él quien decide el cambio, lo explica y lo implanta
con supervisión directa.
Situación N. - 5: El rendimiento del equipo ha ido bajando en los últimos meses. Los colaboradores no se preocupan de alcanzar los objetivos. La redefinición de funciones y responsabilidades, ayudó en el pasado. Han necesitado que se les recuerde cuáles son sus tareas. Opción MARQUE
UNA X Posibles acciones a llevar a cabo A El jefe permite que el grupo formule sus propios objetivos y tareas. B El jefe incorpora a la solución las opiniones de los colaboradores, pero vigilando que se alcancen los objetivos. C El jefe vuelve a definir las funciones y responsabilidades de los colaboradores, supervisando estrechamente las
tareas D El jefe permite que los colaboradores se involucren en la determinación de los objetivos, sin ser demasiado
autoritario.
Situación N. - 6: El jefe entra a ocupar un puesto en la Empresa, donde el rendimiento, productividad y calidad son buenas. El jefe anterior controlaba de cerca la situación. El pretende mantener los buenos resultados, pero desea humanizar un poco el ambiente. Opción MARQUE
UNA X Posibles acciones a llevar a cabo A El jefe intenta que los colaboradores se involucren en las acciones a llevar a cabo y se sienta importante. B El jefe recalca la importancia de las tareas y objetivos a lograr. C El jefe decide no intervenir D El jefe hace que los colaboradores participen en la toma de decisiones pero vigila estrechamente el logro de los
objetivos.
Situación N. - 7: El equipo tiene buen nivel de efectividad y ha demostrado flexibilidad y capacidad de adaptación. El jefe está considerando la posibilidad de un cambio en la estructura del equipo. Los colaboradores han hecho sugerencias sobre la oportunidad de un cambio.
Opción MARQUE UNA X Posibles acciones a llevar a cabo
A El jefe define el cambio y supervisa de cerca su ejecución B El jefe y los colaboradores participan en la definición del cambio C El jefe y los colaboradores participan en la definición del cambio. El jefe permite que los colaboradores
organicen su puesta en marcha. D El jefe deja las cosas como están. No interviene
Situación N. - 8: El equipo va bien. Su rendimiento, productividad, calidad y relaciones interpersonales son buenas. Pero el jefe se siente algo inseguro, porque cree que no dirige a su equipo.
Opción Marque una x
Posibles acciones a llevar a cabo
A El jefe deja al grupo que vaya trabajando solo. B El jefe discute la situación con el grupo y luego introduce los cambios necesarios. C El jefe toma medidas para conducir a sus colaboradores, con el objeto de que trabajen de una forma
determinada. D El jefe respalda a su equipo en la discusión de la situación.
131
Situació n N.- 9: Se acaba de nombrar al jefe de un equipo que está muy atrasado en la elaboración de las recomendaciones de cambio que se le encargaron. Este equipo no tiene claros sus objetivos. La asistencia a las sesiones ha sido escasa, por falta de interés. Sus reuniones se han convertido casi en tertulias sociales. Sin embargo los colaboradores tienen el talento necesario y son buenos profesionales
Opción Marque una x
Posibles acciones a llevar a cabo
A El jefe deja que el grupo por si solo afronte y resuelva sus problemas. B El jefe incorpora las sugerencias y recomendaciones de los colaboradores, vigilando que se vayan
alcanzando los objetivos. C El jefe fija las metas y objetivos, supervisando estrechamente su realización. D El jefe permite que los colaboradores intervengan en la fijación de metas y objetivos.
Situación N. - 10: Por lo general los colaboradores han sido capaces de aceptar sus responsabilidades, pero ahora no están respondiendo a la nueva redefinición de objetivos de rendimiento, productividad y calidad.
Opción MARQUE UNA X Posibles acciones a llevar a cabo
A El jefe permite que los colaboradores participen y se involucren en la redefinición de objetivos de rendimiento, productividad y calidad.
B El jefe redefine los objetivos y controla cuidadosamente su logro. C El jefe evita la confrontación, no aplicando presión; deja la situación como está, sin intervenir. D El jefe incorpora las sugerencias del grupo, pero vigila que se logren los objetivos.
Situación N. - 11: Acaba de ser nombrado nuevo jefe. El anterior no se ocupaba de los asuntos del equipo. El equipo ha tenido buenos resultados de rendimiento, productividad y calidad. Las interrelaciones de los miembros del equipo son buenas.
Opción Marque una x
Posibl es acciones a llevar a cabo
A El jefe toma medidas para dirigir a los colaboradores a fin de que trabajen de forma eficaz. B El jefe hace que los colaboradores se involucren en la toma de decisiones y refuerza las buenas
aportaciones. C El jefe discute el rendimiento y los resultados previos con sus colaboradores y luego examina la necesidad
de nuevas actividades D El jefe deja que el equipo trabaje solo como hasta ahora.
Situación N. - 12: El equipo tiene resultados sobresalientes y sus miembros han alcanzado eficazmente sus metas a largo plazo. Todos los colaboradores han trabajado en armonía durante el último año. Todos los colaboradores son competentes para realizar sus tareas. Pero cierta información reciente indica que existen algunas dificultades internas entre los colaboradores. Opción Marque
una x Posibles acciones a llevar a cabo
A El jefe analiza el problema y presenta su solución a sus colaboradores, persuadiéndoles de nuevas prácticas de trabajo
B El jefe permite que los miembros de su equipo solucionen sus problemas. C El jefe actúa rápida y firmemente para corregir la situación D El jefe participa en la discusión de los problemas y respalda a sus colaboradores
OBSERVACIONES:
132
ANEXO B
Modelo de Encuestas aplicados al personal docente, administrativo y de servicios, para identificar el grado de competencia y cultura organizacional de la Institución en función del M.V.C. y T.L.S.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
EXTENSION SANTO DOMINGO “ARTURO RUIZ MORA”
El presente instrumento está diseñado para realizar un diagnóstico de situación actual sobre el liderazgo institucional y cultura organizacional, con el objetivo de obtener información para mejoramiento del desarrollo institucional, agradecemos marca con una “x” el indicador que considere adecuado.
INFORMACIÓN PRELIMINAR Genero Edad
(Opcional) ¿Cuantos años trabaja en la institución?
Tiempo que trabaja en el área actual
¿Cuál es su nivel de estudios?
M
F Primaria
Secundaria
Superior Tercer nivel
Superior Cuarto Nivel
Área o funciones en la que usted labora
Analista Administracion
Jefe –Supervisor o Coordinador de Área
Asistente Administrativo
Auxiliar Servicios Generales o mantenimiento
Mantenimiento Técnico
Conserje
Secretaria
Trabajador Agrícola
Docente Administrativo Tiempo completo
Docente Administrativo Medio Tiempo
Docente Jornada Parcial
Docente evetual
Otras áreas
Tabla de valoración Nunca 1 Rara Vez 2 A veces 3 Casi Siempre 4 Siempre 5
N.- Compromiso y Autonomía 1 2 3 4 5 1 ¿Usted da su mayor esfuerzo en sus labores, a pesar de los problemas y dificultades? 2 ¿La misión o propósito de su empresa, ¿hace que Ud. sienta su trabajo importante? 3 ¿Es flexible ante los cambios y aporta con creatividad? 4 ¿Tiene la suficiente autonomía en su trabajo? 5 ¿Dentro del despliegue de procesos, hay una presión para el logro de las metas?
Tabla de valoración Nunca 1 Rara Vez 2 A veces 3 Casi Siempre 4 Siempre 5
N.- Comunicación Institucional y departamental 1 2 3 4 5 1 ¿Su jefe/superior es comunicativo? 2 ¿Los jefes o superiores escuchan las sugerencias y opiniones de los
colaboradores?
3 ¿Considera que la comunicación interna de la empresa es de tipo horizontal? 4 ¿Existen espacios de dialogo con su jefe que no sea referente al trabajo? 5 En el trabajo, ¿sus opiniones cuentan? 6 ¿La estrategias y objetivos de la Institución, es comunicada en forma regular, a
través de comunicaciones especiales o actividades de formación y desarrollo?
7 ¿Puedo acudir a mis superiores, para pedir un consejo sobre los problemas o conflictos en el trabajo?
8 ¿Sabe lo que la Institución espera de usted, en su trabajo?
Tabla de valora ción Nunca 1 Rara Vez 2 A veces 3 Casi Siempre 4 Siempre 5
N.- Relación Jefe/colaborador y compañeros de trabajo. 1 2 3 4 5 1 ¿Su Jefe/superior está orientado o se interesa por los problemas en sus tareas y
actividades?
2 ¿Mi jefe me ha apoyado en el proceso de integración con el equipo de trabajo? 3 ¿Trabaja en equipo con sus compañeros de trabajo? 4 ¿Considera que su líder participa colaborativamente en sus tareas? 5 ¿Siente que sus superiores están pendientes de su bienestar personal dentro de la
empresa?
6 ¿El jefe o superior, está orientado a fomentar las relaciones personales, en el equipo de trabajo?
133
7 ¿El jefe o superior tiene orientación a cumplir las tareas, objetivos y metas de la organización
Tabla de valoración Nunca 1 Rara Vez 2 A veces 3 Casi Siempre 4 Siempre 5
N.- Capacitación, habilidad y experiencia 1 2 3 4 5 1 ¿Recibe capacitaciones que fortalezcan su desempeño? 2 ¿La información recibida por la organización, me ha apoyado a desarrollar nuevas
habilidades?
3 ¿El rol que desempeña en la organización, le permite aplicar su experiencia en sus funciones?
4 ¿Las actividades que desempeña diariamente, le permiten aplicar los conocimientos que aprendió en las capacitaciones?
Tabla de valoración Muy Insatisfecho 1 Insatisfecho 2 Poco
Satisfecho 3 Satisfecho 4 Muy
satisfecho 5
N.- Grado de satisfacción 1 2 3 4 5 1 ¿Cuál es su grado de satisfacción de las funciones y tareas de su puesto de trabajo? 2 ¿Se siente satisfecho de trabajar en esta empresa y sus expectativas iniciales han
quedado cubiertas?
3 ¿Cuál es su grado de satisfacción de la trayectoria en la empresa? 4 ¿Cuál es su grado de satisfacción de los materiales y equipos que tiene en su oficina
para ejecutar sus funciones?
Tabla de valoración Muy Bajo 1 Bajo 2 Medio 3 Alto 4 Muy Alto 5 N.- Valore las siguientes preguntas 1 2 3 4 5 1
¿Cuál es su grado de seguridad laboral (continuidad en la empresa), de acuerdo a las políticas y estrategias de la organización?
2 ¿Cuál es el grado de conocimiento de las tareas y actividades propias de su rol? 3 ¿Su grado de aportación a la institución desde su rol, considera que es? 4 ¿Cuál es el grado de relación de su puesto en la institución, con su titulación
académica (ultima)?
5 ¿Cuál es el dominio de los procesos y actividades inherentes a sus funciones? 6 ¿La importancia que le da la institución al entrenamiento de sus funcionarios es? 7 ¿Cuál es el grado de compromiso con la organización?
Tabla de valoración Malo 1 Regular 2 Bueno 3 Muy Bueno 4 Excelente 5 N.- Cómo calificaría los siguientes aspectos 1 2 3 4 5 1 ¿El compromiso de sus compañeros en hacer un trabajo de calidad es? 2 ¿La comunicación con su jefe es? 3 ¿La relación con sus compañeros de trabajo es...? 4 ¿La relación global con mi jefe o supervisor es...? 5 ¿Las oportunidades de desarrollo profesional dentro de la institución es? 6 ¿La calidad de la formación y orientación recibida de su puesto de trabajo es? 7 ¿Cómo calificaría el trabajo en equipo con sus compañeros de trabajo?
Tabla de valoración SI NO A veces N.- Existe o realiza las siguientes proposicione s SI NO A veces
/un poco 1 ¿En el último año, ha tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo? 2 ¿Hay alguien en el trabajo que aliente su desarrollo? 3 ¿Asiste a talleres de mejoramiento profesional por lo menos dos veces al año? 4 ¿Sus compañeros le apoyaron los primeros días para poder integrarse al grupo? 5 ¿Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compañeros de trabajo? 6 ¿Si se fuese de la empresa lo sentiría por sus compañeros? 7 Considera que la organización tiene una estrategia agresiva para competir en el
mercado.
8 ¿En los últimos dos años usted ha presenciado innovación tecnológica - pedagógicas que respondan a la misión y visión de la institución?
9 ¿La innovación de los últimos dos años, considera que responden a la exigencia de las CEAACES?
134
10 Existe confianza y camaradería en la institución 11 ¿A lo largo del año ha sido evaluado, facilitándole un feed.back necesario para
mejorar su desempeño?
Tabla de valoración Nunca 1 Rara Vez 2 A veces 3 Casi Siempre 4 Siempre 5
N.- Integración, Procesos y Eficiencia. 1 2 3 4 5 1 ¿Se siente integrado a la empresa? 2 ¿Las actividades que se cumplen son fruto de trabajo multidisciplinario estratégico? 3 ¿Se siente integrado en el equipo de trabajo, con un clima agradable cordial y de
confianza?
4 ¿Considera que cada logro es fruto de procesos sistemáticamente planteados con anterioridad?
5 ¿Los procesos de la organización son rígidos? 6 ¿Existen fechas especiales que la empresa siempre celebra? 7 ¿En la ejecución de sus tareas siente que se dilata el éxito en función de
imprevistos?
8 ¿Considera que existe flexibilidad dentro de los miembros del equipo en el alcance de logros?
9 ¿En los momentos de dificultad en sus tareas existe un plan de contingencias? 10 ¿Sus procesos están regulados por cambios y demandas y sobre la marcha? 11 La organización fomenta e impulsa el valor agregado en la oferta de sus servicios? 12 ¿El alcance de objetivos es fruto de planificación, evitando el desgaste de recursos
humanos y materiales?
13 ¿La empresa establece recompensas, para los colaboradores más productivos?
OBSERVACIONES:
135
ANEXO C
Modelo de Encuestas aplicadas a los estudiantes de la Universidad tecnológica Equinoccial para identificar el grado de satisfacción de los servicios y atención recibida
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SEDE SANTO DOMINGO “ARTURO RUIZ MORA”
El presente instrumento está diseñado para establecer el grado de satisfacción de los servicios ofrecidos por la Institución para mejoramiento del desarrollo institucional, agradecemos marca con una “x” el indicador que considere adecuado.
INFORMACIÓN PRELIMINAR
Genero Edad (Opcional)
Nivel Carrera
M
F
Tabla de valoración
Muy Insatisfecho 1
Insatisfecho
2
Poco Satisfecho
3
Satisfecho
4
Muy satisfecho
5
N.- ¿Cuál es su grado de satisfacción? 1 2 3 4 5 1 ¿De los servicios adicionales que ofrece la universidad como: bar, espacios verdes,
becas, servicio médico?
2 ¿Los materiales y equipos para apoyo en las clases? 3 ¿De la infraestructura como aulas y espacios de estudio? 4 ¿De los trámites administrativos que usted realiza en la institución? 5 ¿La atención recibida por el personal administrativo y de servicios de la institución? 6 ¿De la pedagogía de los docentes? 7 ¿La comunicación interna de la institución? 8 ¿Del interés y esfuerzo de la institución en resolver los problemas?
9 ¿De los conocimientos adquiridos? 10 ¿De la aplicación de la teoría en la práctica?
OBSERVACIONES:
136
ANEXO D
Modelo de Entrevista a líderes estratégicos de la Institución para identificar el tipo de cultura organizacional y liderazgo
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
EXTENSION SANTO DOMINGO
"ARTURO RUIZ MORA"
IDENTIFICACION DEL TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Instrucciones: El presente instrumento busca información para sustentar una investigación, sobre gestión institucional por lo cual agradezco sus respuestas puntual y objetiva.
a. Menos de 1 año ( ) De 1 a 3 años( ) De 3 a 5 años ( ) De 5 a 10 años ( ) De 10 a 15 años ( ) De 15 a 20 años ( )
5. ¿Cuál es su nivel de supervisión?
Jefe de Departamento ( ) Supervisor de Área ( ) Coordinador de Área ( ) Gerente de Área ( )
1.- ¿ De acuerdo a su gestión la Universidad que prevalece que tipo de cultura prevalece más en la institución a) Integración del personal b) Por procesos de jerárquicos c) de eficiencia de mercado d) Adhocracia innovación y creatividad / porque escogió una de ellas _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.- ¿ Desde su punto de vista usted tiene un estilo directivo orientado a las personas o a la productividad o ambas , explique su respuesta._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3.- ¿ Considera usted que el personal de la institución tiene un alto nivel de compromiso interés con la Universidad, a) si b) no c) nivel medio explique su respuesta _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
137
4.- ¿ Usted cree que la institución se preocupa por el colaborador, creando un ambiente de trabajo agradable permitiendo su total satisfacción de sus labores.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5.- ¿ La institución cuenta con procesos formales para realizar sus actividades y tareas que están aprobados por la autoridad competente_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6.- ¿ La institución se preocupa por estudiar a la competencia, por analizar las necesidades del mercado?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7.- ¿ Cual son los puntos principales que debe ser mejorados para poder ser acreditados por el CEAACES_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8.- ¿ Cuáles son las principales debilidades que tiene la gestión del talento humano en la Institución?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9.- ¿Cuáles son las principales debilidades que tiene la gestión del talento humano en la Institución? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10.- ¿ Cuáles son las principales estrategias que permitirán fortalecer la cultura organizacional de y liderazgo de la U.T.E.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
138
ANEXO E
Modelo de Tabulación Modelo del Cuestionario_ Herramientas LEAD; Leader Effective and Adaptability Description
Acción Puntos Acción Puntos Acción Puntos Acción Puntos
1 A 22 A 23 D 24 A 15 B 16 D 27 C -18 D 19 D -110 D 211 B 212 C -2
2 0 5 6 5 5 0 0
Puntuación por estilo
Nivel de Eficacia
Puntuación por estilo
Nivel de Eficacia
Puntuación por estilo
Nivel de Eficacia
Puntuación por estilo
Nivel de Eficacia
16.67% 41.67% 41.67% 0.00%
0% 60% 45% 0%
0% 25% 21% 0%
Instruir y Apoyar
Dirigir
45.83%
Nivel Optimo 1). Ninguno de los estilos es mejor que los demás (3)
2). Máxima adaptabilidad: 3 respuestas por estilo ( 25%)
3) Máxima amplitud: 6 puntos por estilo (3 respuestas por +2 puntos por respuesta)
4) Máxima eficacia: 24 puntos (6 x 4)
11
SITUACIONES
Sumas
Conceptos
Adaptabilidad
Distribucion eficiencia
Amplitud
Estilo Principal
Estilo de Apoyo
Nivel de Eficacia total
TABULACION DE LA ENCUESTA DE ESTILOS DE LIDERAZGO
Encuestas N.1
POSIBLES ACCIONES A LLEVAR A CABO DIRIGIR E1: INSTRUIR E2 APOYAR E3 DELEGAR E4
139
ANEXO F
Resumen del Grado de satisfacción a los estudiantes
Servicios Adicionales:
Equipos y materiales para clases:
Infraestructura
Trámites Administrativos
Atención al Cliente
Grado de Satisfacción Frecuencia Porcentaje
Porcentaje acum ulado
"Insatis facecho" 9 2.9 2.9
"Poco satis fecho" 56 18.1 21.0Numero de estudiantes
20 18 4 25 12 4A veces Casi siempre A veces A veces A veces A veces nunca 17 12.5 2 16 10 2 1 17 M 3 85.00% 69.44% 50.00% 68.15% 64.00% 83.33% 50.00% 65.78% 0.67Casi s iempre A veces A veces A veces Casi siempre Casi siempre nunca 20 17 3 18 10 2 2 17 F 4 100.00% 94.44% 75.00% 89.81% 72.00% 83.33% 50.00% 68.44% 0.79Casi s iempre Casi siempre A veces
Casi s iempre
Casi siempre Rara vez Rara vez 16 13 3 18 8 3 3 16 F 3 80.00% 72.22% 75.00% 75.74% 72.00% 66.67% 75.00% 71.22% 0.73Casi s iempre A veces A veces A veces Casi siempre Casi siempre nunca 18 15 3 18 10 3 4 9 F 3 90.00% 83.33% 75.00% 82.78% 72.00% 83.33% 75.00% 76.78% 0.80Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre Siempre 20 18 4 25 12 4 5 1 M 3 100.00% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 1.00
Suma total
VARIABLES DEL GRADO DE PREPRACIÓN DEL PERSONAL Datos encuestado QUERER ( Grado de interes) SABER ( grado de competencia)
Analista administración
Grado de Preparación
143
ANEXO I Resultados del tipo de cultura organizacional por tipo de Área o Departamento
