Ago-Sept. 2010

$30 M.N.ERIACLA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

2 Rebel RebelYou face is a mess

Rebel RebelYou face is a mess

3

4 Créditos

CONSEJO DIRECTIVO 2010-2011

Lic. Ma. Victoria Zapata Guerrero, MDH

PRESIDENTA CONSEJO DIRECTIVO

Ing. Ricardo Chapa ValenciaVICEPRESIDENTE EJECUTIVO

Lic. Raúl Robledo GonzálezTESORERO

Lic. Amado Díaz GuajardoCOMISARIO

Lic. Prisciliano Barragán HernándezSECRETARIO Y ASAMBLEAS

Lic. Jaime González RodríguezVP DE GOBIERNO

Y ORGANISMOS INTERMEDIOS

Lic. Oscar Alvarado CamachoVP FORO MUNDIAL RH

Lic. Martha Maeda MartínezVP DE FORMACIÓN ACADÉMICA

Lic. Guadalupe Martínez de LeónVP DE NETWORKING

Lic. Roberto Silva OrtizVP DE FAMILIA DE SOCIOS

Dr. José Antonio Cárdenas MarroquínVP DE COMUNICACIÓN Y PUBLICACIO-

NES

MC. Juan Manuel Adame RodríguezVP DE PROGRAMAS

Lic. Rebeca Guerra MárquezDIRECTORA

CONSEJO EDITORIALDr. José Antonio Cárdenas Marroquín

Lic. Rebeca Guerra MárquezLic. Ma. Victoria Zapata Guerrero,

MDH

EDICIÓN:Diana Cárdenas

Imagina Conceptos SA de CVdianac@imaginaconceptos.org

DIRECCIÓN DE ARTE:Alejandro Anaya

alejandro@afcomunica.com

DISEÑO:Jesús Quiroga Fonrouge

IMPRESIÓN:INK Servicios Gráficos SA de CV

Tel (81) 80 42 81 00

ERIACLa revista del Ejecutivo de Capital Humano

Dos de los aspectos más relevantes para la susten-tabilidad de una

organización son gente y re-cursos. Un reto constante que se presenta, principalmente en las áreas de Recursos Huma-nos, es el balance entre: a) los costos asociados al personal y b) la atracción y retención del talento. En adición, las situaciones económica y social refuerzan la necesidad de contar con el talento adecuado y maximizar el balance en los costos asociados.

Una forma efectiva de balancear los recursos económicos y el talento es mediante estrategias que permitan alinear los objetivos organizacionales con los resultados de negocio. Alinear los procesos requiere a su vez, cuantificar de diversas formas el grado de apor-tación de los individuos hacia la organización y la forma de medir la aportación de las personas es mediante sistemas de evaluación que favorezcan la maximización de los recursos económicos y apoyen favorablemente la sustentabilidad de las organizaciones.

La evaluación es una herramienta indispensable en cualquier proceso, incluyendo los procesos humanos. Para la selección, el desarrollo, la detección de potencial, el desempeño individual y or-ganizacional existen diversas alternativas para medir tanto de forma cualitativa, como cuantitativa. El objetivo de la evaluación es maxi-mizar la inversión de una forma efectiva para poder identificar tanto el grado de adecuación de la persona al puesto, como identificar las áreas específicas de desarrollo y minimizar gastos. Cabe mencionar que en el mercado abundan opciones y lo más importante es validar la calidad y precisión de las herramientas a utilizar.

En esta publicación presentamos perspectivas diversas tanto de empresas como de proveedores de servicios con el objetivo de transmitir experiencias efectivas en el uso de evaluaciones. Extendemos un agradecimiento especial a quienes aportaron su experiencia en el uso de herramientas para diversos procesos de Recursos Humanos y esperamos que esta publicación proporcione ideas frescas para el reto que tenemos de alinear los resultados a la estrategia de su organización.

Reciban un afectuoso saludo,Ma. Victoria Zapata Guerrero, MDHPresidenta Consejo DirectivoERIAC 2010-2011

Editorial

5Contenidos

INTRODUCCIÓN

Evaluación: La columna vertebral de los procesos de gestión del Capital HumanoPor Dr. José Antonio Cárdenas

ENTREVISTAS

Dr. Joaquín Sainz, AVALANZ

ENTREVISTAS

Ing. Alberto de Armas, CEMEX

ENTREVISTAS

Lic. Sergio Hernández, Grupo Senda

ENTREVISTAS

Lic. María Luisa Aguilera, Peñoles

ENTREVISTAS

Ing. Juan Manuel Liñan, Daltile

ENTREVISTAS

Ing. Pablo Sillas, GIS

Evaluación honesta, clara y consistente Por Lic. Martha Maeda

Lexium, a la Vanguardia en medición de Capital Humano

Asti, Captando al mejor talento

Towers Watson, Gestión del desempeño

Nuevos socios Eriac/Reseñas

06

06

10

10

22

18

3014

26

34

38

40

42

45

6I N T R O D U C C I Ó N

7

La columna vertebral de los procesos de gestión del Capital Humano

Evaluación:

Diógenes, el sabio cínico originario de Sínope, desterrado de su ciudad natal en el siglo tercero antes de Cristo, es considerado como un personaje enigmático y cautivante por su forma de vida y sus sorpresivas respuestas. Cuen-ta la leyenda que una mañana salió a las calles de Ate-nas portando una lámpara y murmurando repetidamente un mensaje. Al ser cuestionado por su extraña conducta al caminar por una bulliciosa plaza de la ciudad, manifes-tó sin tapujos: “Busco un hombre de verdad, uno que viva por sí mismo”, refiriéndose al individuo diferente, no per-dido en la colectividad.

POR Dr. José Antonio CárdenasILUSTRACIÓN Alejandro Anaya

8EvaluaciónIntroducción

uardando las debidas reservas y proporcio-nes en tiempo y espacio, y con algún to-que de atención a la diversidad de género, la búsqueda de Diógenes tiene un asom-broso parecido a la actividad del día con día del profesional de la gestión de Capital Humano en la época contemporánea.

Muchos suponemos que la profesión de administrar el Capital Humano en una empresa o institución es una actividad rela-tivamente reciente; no obstante, la tarea de administrar gente se remonta todavía más, a los tiempos cuando el ser humano inició acti-vidades primitivas de carácter colectivo, tales como conseguir alimentos, resguardarse de la naturaleza o defenderse de sus enemigos. En ese momento se presentó la necesidad de DIFERENCIAR el talento humano para propósitos específicos, tarea que sigue, en nuestros días, en controversia permanente.

Aunque, como dicen los especialistas en el tema, “todo se puede evaluar con una combinación de cantidad, calidad, costo, tiempo y valor”, el concepto y prác-tica de evaluar al Capital Humano consi-derada aquí como la columna vertebral de todos los procesos de su gestión, son por demás complejos y demandantes.

Recordemos los procesos fundamenta-les tal y como se presentan en la obra edi-torial de ERIAC, Capital Humano (2008): el primer proceso, denominado atracción, incluye las actividades asociadas con localizar, atraer, seleccionar y contratar oportunamente el capital humano que la organización demanda. Este proceso se denomina también staffing o proceso in-tegral de empleo. Respetando la dinámica y continuidad de la tarea del profesional, el proceso de Atracción se antoja como el disparador de la gestión efectiva del Capital Humano, pero también puede constituir una limitante o restricción si no se lleva a cabo con efectividad y eficiencia. Aquí precisamente inicia el reto de dife-renciar al talento requerido basados en las herramientas y prácticas de evaluación desarrolladas para este propósito. Al final del día, la pregunta clave en esta etapa será: ¿a quién debo contratar?

El segundo proceso denominado llana-mente desarrollo, incorpora las actividades que tienen que ver con la capacitación, entrenamiento, adiestramiento, educación y formación del capital humano, tanto en términos formales, como desde el punto de vista informal e incidental. A diferencia del proceso de atracción, el desarrollo está cons-tituido por actividades permanentes y cons-tantes durante la vida laboral del individuo. Puede tratarse de una actividad compartida entre los superiores y el empleado como en los cursos de capacitación formal promo-vidos por la organización, o puede ser res-ponsabilidad total del individuo, en el caso de los procesos de aprendizaje autodirigido. No obstante, sin pretender minimizar la complejidad del aprendizaje en el contexto organizacional, la tarea fundamental, misma que debe de ser apoyada por los esquemas de evaluación que correspondan, se limita a responder la pregunta: ¿a quién debo ca-pacitar y en qué debo hacerlo?

El tercer proceso fundamental cono-cido como movilidad está relacionado con la dinámica del individuo dentro de la organización, esto es, con su tránsito en diferentes puestos y responsabilidades. El proceso puede ser meramente incidental en la medida que se presentan las oportu-nidades para cambiar de actividad y trabajo al ser aprovechadas por la persona, o bien puede ser producto de un proceso sistemá-tico de planeación de carrera, orquestado para obtener el mejor beneficio para la organización, así como la satisfacción plena del individuo en lo que se refiere a la apli-cación de su talento individual. Aún cuan-do el segundo se constituye como el ideal en cuanto a aprovechamiento del capital humano, infortunadamente la generalidad del personal de la mayoría de las organiza-ciones, transita por los distintos puestos y proyectos de manera aleatoria y accidental, perdiéndose en buena parte el talento po-tencial, al no ser aprovechado en el lugar correcto y el momento oportuno. Por otra parte, en la medida que el individuo sea capaz y cuente con las características para cubrir diferentes puestos y asignaciones, se convierte en un activo importante para la empresa si se ubica en el lugar correcto.

G

9

De esta manera, un reto adicional y per-manente para el profesional de Capital Humano consiste en contar y utilizar ade-cuadamente las herramientas y recursos de evaluación para poder responder la pregunta: ¿A quién debo transferir y hacia qué puesto o responsabilidad?

El último proceso fundamental se deno-mina genéricamente retención del capital humano. Todas las actividades que tienen que ver con la motivación por el trabajo y el entusiasmo del individuo para hacer suya la propuesta de valor de la organización y contribuir significativamente con su talento, están incluidas en este proceso. Sobresalen las actividades del reconocimiento al per-sonal, compensaciones y beneficios, pero también están incluidos los procesos de co-municación organizacional y las relaciones laborales, en general. Así mismo, la admi-nistración del desempeño en toda su exten-sión y la gestión de la cultura organizacional son parte importante de este proceso. Con base en lo aquí expuesto, la aplicación de los recursos adecuados de evaluación del Capital Humano nos conducen a poder responder otro cuestionamiento: ¿A quién debo reconocer y compensar?

De esta manera, la gestión de estos cuatro procesos del Capital Humano cu-bre dos grandes elementos clave para el valor agregado de la función de Recursos

Humanos hacia las estrategias del nego-cio: el FLUJO de capital humano, dis-tintivo de los procesos de atracción y de movilidad, así como la GENERACIÓN de talento humano, que se logra a través del desarrollo y la retención.

Así mismo, tomando en consideración lo aquí expuesto, el flujo adecuado de capital humano y la generación del talento específico que demanda una organización se logrará en su máxima expresión al contar con los instrumentos apropiados para la evaluación del personal y aplicar con efectividad, oportunidad y eficiencia dichos recursos. Algunas de estas herra-mientas y prácticas exitosas las han com-partido en este número de nuestra Revis-ta los socios de Eriac Capital Humano.

Posiblemente Diógenes estuvo en lo cierto al afirmar provocativamente, en algún lugar concurrido de Atenas, que no encontraba un hombre de verdad en pleno día, aún con la ayuda de una lin-terna: no es factible asegurar de manera contundente que podemos establecer di-ferencias entre los individuos de manera objetiva para propósitos específicos, aún contando con singulares herramientas de evaluación. No obstante, como profesio-nales de la gestión del Capital Humano, tampoco debemos abandonar el queha-cer de tratar de hacerlo.

Aunque, como dicen los especialistas en el tema, “todo se puede evaluar con una com-binación de cantidad, calidad, costo, tiempo y valor”, el concepto y práctica de evaluar al Capital Humano con-siderada aquí como la columna vertebral de todos los procesos de su gestión, son por demás complejos y demandantes.

10E N T R E V I S TA S

Antes de compartir, de forma muy breve y en tér-minos generales, cómo evaluamos el desempeño gerencial en las empresas que conforman Ava-lanz, es conveniente mencionar que la Evaluación de Desempeño es considerada un proceso diná-mico. No es un método perfecto, ni un dogma organizacional que se tenga que perpetuar.

EVALUANDO EL DESEMPEÑO GERENCIAL desde un enfoque estratégico

DR. JOAQUÍN SAINZ, AVALANZ

12

Hemos venido ajustando, tanto el enfoque es-tratégico como los instrumentos utilizados, de acuerdo a las circunstancias internas y a las exigencias del cambiante mercado que atendemos.

Otro aspecto que considero pertinente señalar es que nosotros creemos que más allá de los alcances de la evaluación, de la meto-dología, de la frecuencia de medición y de la tecnología utilizada; lo que realmente hace valioso a cualquier proceso de evaluación de desempeño son las acciones que se acuerden y ejecuten como seguimiento del mismo.

Evaluar es una tendencia básica, es una inclinación de los seres humanos que, si no es ejecutada de una manera estructurada y consistente, puede crear serios conflictos motivacionales, éticos e incluso, legales. Un buen antídoto para minimizar estos conflictos potenciales es tener procesos formales, tanto para la evaluación como para retroinforma-ción y la toma de decisiones.

Dicho de manera muy práctica, una eva-luación que no venga acompañada por re-troinformación puntual y un plan de acción derivado de la misma, no se puede considerar una evaluación. Es, en el mejor de los casos, un mero proceso de observación.

En las empresas que conforman Avalanz (TVAzteca Noreste, Arena Monterrey, Arena Ciudad de México, Zignia Live, ExpoTampi-co, Superboletos, Universidad CNCI, Todito y hasta hace poco Parque Río), evaluamos el desempeño gerencial bajo dos enfoques estra-tégicos y utilizamos diferentes instrumentos.

El primer enfoque está relacionado direc-

tamente con los resultados del negocio y de éstos depende buena parte del Plan de Com-pensación Variable (COVA) de los ejecutivos. Una vez aprobado el presupuesto anual, se diseñan los COVA’s para cada puesto, con sus correspondientes métricas, frecuencias de re-visión, consideraciones, formas de pago, etc.

Son, por así decirlo, “trajes hechos a la medida”, diseñados para orientar las conduc-tas y energías de la organización hacia los objetivos de ingresos, rentabilidad, servicio al cliente, control de presupuesto, etc.

A través de las juntas operativas sema-nales, llevamos a cabo una rigurosa revisión de estos resultados y se toman las acciones de prevención y/o corrección pertinentes. Los bonos y comisiones logrados se pagan de acuerdo con lo establecido el Plan de Compensación Variable. Con este enfoque buscamos ser una organización que reconozca y premie el mérito, la capacidad de los indivi-duos y el espíritu competitivo.

El segundo enfoque pretende balancear y complementar la evaluación de resultados de negocio anteriormente descrita. Este com-ponente de la evaluación de desempeño en Avalanz tiene que ver con la apreciación del liderazgo de los ejecutivos.

Para tal propósito utilizamos dos instru-mentos de evaluación de 360°. Uno de ellos está basado en el Modelo de Competencias creado por Mike Lombardo y Bob Eichinger de Lominger Limited (hoy día propiedad de la firma de consultoría Korn Ferry In-ternational). Este proceso es uno de los más completos que se conocen, ya que identifica

En las empresas que conforman Avalanz (TVAzteca Noreste, Arena Monterrey, Arena Ciudad de México, Zignia Live, ExpoTampico, Superboletos, Universidad

CNCI, Todito y hasta hace poco Parque Río), eva-luamos el desempeño gerencial bajo dos enfoques estratégicos y utilizamos diferentes instrumentos.

13Joaquín SainzEntrevista

las fortalezas, las debilidades, los “puntos ciegos”, las fortalezas ocultas, los potenciales “descarriladores”, las prioridades de desa-rrollo y otros importantes indicadores de liderazgo.

Como hemos mencionado al principio, esta información solo es valiosa si es acompañada de una o varias sesiones de retroinformación y coaching con el ejecutivo evaluado. Sesiones en las que el ejecutivo debe ubicar, con la mayor precisión, su situación actual y decidir las ac-ciones a seguir para su desarrollo profesional.

Es importante puntualizar que un factor clave para el éxito de este tipo de evaluacio-nes, es conferir al evaluado la responsabilidad sobre su desarrollo. No es Capital Humano, ni su jefe directo, quienes deberán de asumir la responsabilidad de dar seguimiento al pro-ceso. Ellos son solo facilitadores que acompa-ñan al evaluado para orientarlo en su proceso de mejora.

Dada su objetividad y pluralidad, este pro-ceso de evaluación de 360° ha sido un gran soporte para la toma de decisiones en los pro-cesos de incrustación y des-incrustación de talento en Avalanz.

Otro proceso que llevamos a cabo anual-mente en Avalanz es un Análisis Comparativo de Desempeño o más comúnmente conocido como “20 - 70 -10”. Este proceso consiste básicamente en que, respetando una serie de lineamientos, los Directores ubiquen a los empleados de cada área o departamento en una de las tres categorías siguientes: 20%

como high performers, 70% como Competiti-ve People y 10% como Low Performers.

Una vez realizado, discutido y aprobado el proceso de ubicación por las diferentes Direcciones Generales y la Dirección Cor-porativa de Efectividad Organizacional, se acuerdan las medidas a seguir y se establecen las fechas límite. Dentro de estas medidas están las promociones y ajustes diferenciados de sueldo para el Top 20, así como las reasig-naciones de puesto y los retiros de personal para los Low 10.

Cualquier otro proceso de evaluación de desempeño (sin importar que tan simple o so-fisticado sea) requiere del compromiso y, más importante aún, del involucramiento de la alta dirección. De no ser así estará destinado a ser un pasatiempo organizacional sin más valor que el de “palomear el pendiente”.

En cierta ocasión, durante una clase en la que se abordaba el tema de los procesos de evaluación de desempeño y se discutía sobre cuál pudiera ser el mejor método o en-foque, el Dr. Murrell, uno de mis admirados maestros de Pepperdine University, concluyó diciéndonos: “saben la respuesta que dan los etnólogos cuando les preguntan ¿cuál es el mejor vino tinto? … por lo regular contestan: “el que más agrade a tu paladar”. Con esta analogía nos quería dar entender que el mejor proceso de evaluación de desempeño es aquel que mejor corresponda con la visión, la cultu-ra y las necesidades de cada organización.

Evaluar es una tendencia básica, es una in-clinación de los seres humanos que, si no es ejecutada de una manera estructurada y consistente, puede crear serios conflictos motivacionales, éticos e incluso, legales.

Otro proceso que llevamos a cabo anualmente en Avalanz es un Análisis Comparativo de Desempeño o más común-mente conocido como “20 - 70 -10”. Este proceso consiste básicamente en que, respetan-do una serie de lineamientos, los Directores ubiquen a los empleados de cada área o departamento en una de las tres categorías siguientes: 20% como high performers, 70% como Competitive People y 10% como Low Performers.

14

C A P I T A L H U M A N O14

14

15Entrevista

Daltile México es una Organización cuyos bienes y servicios van a los mercados más competitivos del Mundo, y cuando decimos competitivos signi-fica que los consumidores están constantemente evaluando y haciendo comparaciones de los pro-ductos y servicios que generamos; ésta evaluación comprende desde aspectos altamente tangibles como las características propias de los mismos hasta factores como el precio, tiempo de entrega, velocidad de respuesta y muchos otros más.

ASEGURANDO LA SELECCIÓN DE LA GENTE

ING. JUAN MANUEL LIÑAN, DALTILE

16

Por otro lado, somos muy conscientes de que la competitividad se logra con una excelente combinación de factores como tecnología, procesos, sistemas y estrategias; y que el ta-lento humano adecuadamente seleccionado es el motor fundamental para la alta compe-titividad, la mejora continua y la continuidad exitosa de las organizaciones.

En virtud de lo anterior, en Daltile conta-mos con procesos de alta confiabilidad, que nos aseguran que seleccionamos a los mejores talentos y de esta manera estar alineados y adelantados a los requerimientos que exigen nuestros clientes.

Para ello tenemos procesos de Evaluación que se efectúan en la Empresa:

Una vez realizado el reclutamiento de candi-datos tanto interna como externamente, se reali-za un primer proceso básico de filtrado a través de la entrevista y de una serie de evaluaciones para conocer las capacidades tanto personales como el perfil laboral, una vez que esto sucede se realiza la aplicación de exámenes de experien-cia y conocimientos utilizando nuevamente tests específicos así como entrevistas realizadas por otros miembros de la empresa. Los seleccionados en esta etapa ahora son evaluados directamente en las áreas de trabajo motivo de la vacante; esto permite además a los candidatos estar evaluando también a la empresa y ver si cumple con sus expectativas y si es afín a sus valores, principios y costumbres. En el caso de niveles de Superinten-dentes hacia arriba, además de lo anterior, se les envía a un proceso de Assessments en los cuales los candidatos son expuestos a una serie de si-tuaciones prácticas de negocios, respondiendo y tomando decisiones propias de la responsabi-lidad gerencial que tendrán. Este proceso tiene una duración aproximada de 6 a 8 horas y nos permite conocer las habilidades directivas y el porcentaje con el que sus capacidades y actitudes cubre o supera los requerimientos de la posición requerida. Finalmente pasan a una entrevista con el Director General en donde se confirma si los candidatos tienen la alineación de valores y principios que comulguen con los de Daltile.

El porcentaje común de aceptación para candidatos de posiciones para empleados no sindicalizados es del orden del 20% y del 12 al 15% para personal sindicalizado.

Estos procesos ya tienen más de 10 años que se aplican con mayor detalle y hemos aprendido lo si-guiente:

1. La Evaluación bien diseñada tie-ne un valor fundamental para la adecuada selección del talento

humano.

2. El Proceso de Selección y Evalua-ción representa de hecho un reto para los candidatos, permitiéndo-

les a ellos mismos evaluar a la Empresa (especialmente a los candidatos externos).

3. No existen aún sistemas de evalua-ciones perfectos, en nuestro caso, nuestra efectividad es del orden

del 90% (Acertamos en 9 de cada 10 con-trataciones), en el caso de los empleados no sindicalizados.

4. La necesidad de una continua adaptación de los mecanismos de evaluación y la búsqueda de nue-

vas formas mas precisas de evaluar.

5. Los procesos de Evaluación no deben estar aislados de los demás procesos como son el de la Induc-

ción, la Evaluación del desempeño a los 3 y 6 meses así como la Evaluación Sistémi-ca Anual.

6. Los Sistemas de Evaluación no sólo ayudan para seleccionar nue-vos integrantes, nos ayudan tam-

bién a diagnosticar áreas de oportunidad que facilitan los procesos de Desarrollo.

17Juan Manuel Liñan

Entrevista

El porcentaje común de aceptación para candidatos de posiciones para empleados no sindicalizados es del orden del 20% y del 12 al 15% para personal sindicalizado.

Durante el año pasado estuvimos probando una herramienta denominada zero risk que nos ha permitido por un lado detectar el grado de accidentabilidad de los poten-ciales candidatos a ingresar a la Compañía con sorpren-dentes resultados, y por otro lado detectar estas mismas características en personal que actualmente labora en la empresa.

INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓNComo bien sabemos, la mejora permanente de todos los procesos de la empresa es un imperativo de la competitividad y como tal, el de evaluación y selección no puede ser la excepción. En nuestro caso se han implemen-tado y mejorado por lo menos tres tipos de evaluaciones que nos permiten tener un acer-camiento más preciso al perfil de valores que los candidatos tienen.

Durante el año pasado estuvimos probando una herramienta denominada zero risk que nos ha permitido por un lado detectar el grado de accidentabilidad de los potenciales candidatos a ingresar a la Compañía con sorprendentes re-sultados, y por otro lado detectar estas mismas características en personal que actualmente labora en la empresa. Estamos convencidos de que hemos evitado que algunos de los asociados hayan sufrido algún lamentable accidente, ya que una vez que se detecta rangos de accidenta-bilidad, se le invita a la persona a formar parte de alguna brigada de seguridad o a convertirse en observador de actos o condiciones inseguras, lo cual lo mantiene motivado y consciente para prevenir riesgos para él mismo y sus compañe-ros.

Un elemento clave que hemos observado para ayudar a tener éxito en los sistemas de

evaluación es el proceso de seguimiento du-rante los primeros meses que los nuevos aso-ciados están integrándose a la organización, ya que nuevamente surge ahora la evaluación de su despeño dentro de los primeros tres meses y a los seis meses. Estas acciones son un mecanismo para determinar el grado de éxito o no en la incorporación de talento a la empresa y es un indicador de la efectividad de los procesos de evaluación implementados.

Otro factor determinante en los procedi-mientos de evaluación y selección previamen-te explicados es la cultura de tener indicadores de seguimiento continuo que nos vayan dando las tendencias de cumplimiento de los com-promisos y el nivel de servicio de las áreas de reclutamiento y selección, no sólo en términos de tiempos de entrega o de cantidades pro-metidas, sino también de la efectividad de las mismas en el corto, mediano y largo plazo.

En conclusión, en Daltile México reco-nocemos con acciones concretas que el tener el talento humano con las competencias requeridas es una etapa fundamental para el éxito y competitividad continua de las Em-presas y que esto requiere procesos robustos y sistémicos de evaluaciones no sólo para la selección sino también para cada uno de los procesos de las empresas que le den un valor agregado a sus empleados, sus clientes, los accionistas y a la sociedad en general.

18

19Entrevista

La misión de Grupo Senda es ser la mejor op-ción de servicios de transporte, excediendo con-sistentemente las expectativas de los clientes mediante la continua innovación y mejora de nuestros procesos y productos, garantizando la satisfacción del equipo de colaboradores y de los accionistas, con apego a nuestros valores y con un alto sentido de responsabilidad social.

SELECCIÓN DE TALENTO, factor clave para garantizar el éxito

LIC. SERGIO HERNÁNDEZ, GRUPO SENDA

20

Nuestro departamento de Captación de Talento está conformado por un equipo de 30 colabora-dores con diversa formación profesional como Psicología y Administración de empresas, entre otras, quienes de acuerdo a su especialización atienden los diversos segmentos de personal en la empresa:

Reclutamiento de Operadores Local y Fo-ráneo para transporte Federal de pasajeros y Servicio Industrial Estudiantil.

• Reclutamiento de personal de Técni-co para Taller.

• Reclutamiento de Personal para Ven-tas y Servicio.

• Personal Administrativo y Ejecutivo.

PROCESO DE SELECCIÓN

1. Diseño y definición con base en la Misión de la EmpresaEl proceso de Captación inicia con la definición de un perfil para puestos administrativos con base en el documento de Misión del puesto y Objetivos estratégicos y Operativos de la fun-ción, denominado ADF (Administración Fun-cional). Así mismo, para puestos operativos que clasificamos como Operadores, Taller y Ventas, existe la definición de un perfil basado en com-petencias, mismas que se determinan con base en perfiles de éxito.

2. Solicitud de CandidatosUna vez aprobada la solicitud de búsqueda se-gún el perfil, la información se pasa al departa-mento de planeación organizacional, en donde se asigna un número de plaza en el sistema de nómina, para que la persona seleccionada sea contratada con dicho número y de esta manera se tenga un control de la plantilla autorizada. Posteriormente la información se captura en un sistema de control de vacantes en donde se registra principalmente el número de plaza, nombre del puesto, fecha de captura, solicitante y responsable del proceso de reclutamiento.

3. Difusión y fuentes de recluta-mientoNuestras principales fuentes de reclutamiento en orden de importancia son:

Bolsas de trabajo en internetBolsa de trabajo internaPeriódicoPerifoneoVolanteoPosteoAnuncios en entradas de instalacionesReferencia por diversas personas y correo

electrónico

4. Proceso de entrevistas Para todos los candidatos el proceso inicia con un entrevista estructurada en la cual se busca identificar los intereses motivacio-nales, habilidades, preferencias, cualidades personales y la experiencia laboral de los candidatos, así como la evaluación previa de competencias.

5. Evaluación y selección de can-didatosContamos con una variedad importante de procesos de evaluación que a continuación se describen:

Evaluación psicométricaMediante la aplicación de psicometría identifi-camos el rango y nivel de aptitudes de los can-didatos, dentro de nuestras baterías contamos con evaluaciones de inteligencia, personalidad, comportamiento, valores y aprendizaje, así como también pruebas proyectivas de persona-lidad.

Evaluación de CompetenciasTodos nuestros Ejecutivos son evaluados con base en competencias definidas por el Grupo.

Test de permanenciaPara el caso de operadores se ha diseñado con base en el análisis mediante técnicas de Lean Seis Sigma, el perfil de éxito de la empresa en determinados puestos y se elabora un test que aplica a los candidatos que se postulan para nuestras vacantes. De esta manera aseguramos que nuestro personal perdure y crezca dentro de la organización.

Test de fidelidad y confianzaEsta evaluación se aplica a todos los puestos que pueden llegar a manejar valores o bienes susceptibles a substracción de la empresa.

21Sergio Hernández

Entrevista

Evaluación TécnicaOperadores Evaluación en la cual se identifican las habilidades técnicas de nuestros candidatos, en el caso de los prospectos a operadores, estas evalua-ciones se aplican en un autobús escuela con un Instructor certificado por nuestra Universidad del Autotransporte Senda, el cual evalúa y certifica las habilidades de los candidatos.

Técnicos de Taller Entrevista técnica.

Vendedores Se realiza la evaluación psicométrica donde se certifica su disposi-ción general para la venta.

Evaluación médica Es una evaluación médica que se aplica a todos los aspiran-tes que ingresan al Grupo Senda, esto con el fin de clasificar su gradiente de salud, y con ello desde su ingreso integrarlos a un programa de salud por medio del cual se unen a grupos de control con el fin de mejorar su salud.

6. Validación de información del candidatoSe realiza una investigación socioeconó-mica y laboral de candidato por medio de la cual aseguramos que nuestro personal cuente con una trayectoria favorable y apta al nivel de servicio que ofrecemos. Durante esta parte del proceso se busca obtener datos laborales y personales fi-dedignos de los candidatos. En la parte laboral se profundiza en aspectos como desempeño, duración en el trabajo, moti-vo de salida, relación con sus compañeros

y jefe directo, apego a normas, valores, etc. En cuanto a la referencia personal, se validan aspectos como su relación con vecinos y la sociedad en general.

7. Integración a la empresaPara garantizar el éxito de la contratación el proceso de captación se fusiona con el proceso de capacitación mediante la Universidad del Autotransporte Senda, integrándose el personal de nuevo ingreso a los diferentes programas institucionales como son: Inducción Institucional, Escue-la de Operadores, Capacitación en ventas mediante tutores y capacitación en taller.

Inducción InstitucionalEs una tarea muy importante y crucial asegurar que desde el inicio de la activi-dad laboral los nuevos empleados tengan contacto y entiendan los temas esenciales de nuestra cultura y las directrices gene-rales de negocios en que se verán inmer-sos en la ejecución de su trabajo.

Escuela de operadoresEn este proceso se realiza una capacita-ción técnica en condiciones reales de ma-nejo durante un periodo de 6 semanas, las cuales se llevan a cabo en las instalaciones que Grupo Senda tiene en la Universidad del Autotransporte Senda, en donde las personas seleccionadas empiezan su capa-citación con experiencia mínima y con el proceso de capacitación se logra llevarlos hasta un nivel operador calificado y cer-tificado con todos los requisitos estableci-dos por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes y la Agencia Estatal del

Transporte, convirtiéndose así en un profesional de la conducción de autotrans-porte de pasajeros.

Cabe mencionar que nuestro cen-tro de entrenamiento está certificado por la Secretaría de Comunicaciones y Transportes y por la Agencia Estatal del Transporte en Tamaulipas, Nuevo León y Coahuila, y también posee la certificación ISO 9001-2008 que es un requisito de la SCT para la capacitación certificada de operadores de autotransporte federal de pasajeros.

Una forma efectiva de capacitación en la ejecución de la tarea es a través del Mo-delo de Tutores, que consiste básicamente en la formación de los jefes como Faci-litadores de Procesos de capacitación y formación del personal a su cargo siguien-do una guía organizada y ordenada de tal forma que, con pasos y etapas efectivas, se logre el aprendizaje y desarrollo de las destrezas necesarias para la ejecución efi-ciente de las responsabilidades del puesto ocupado y el consiguiente logro de las metas y estándares de desempeño.

Gracias a estos procesos de selección y formación, la filosofía de trabajo de Grupo Senda se hace patente en la Cali-dad y Servicio que ofrecemos a nuestros Clientes.

Para todos los candidatos el proceso inicia con un en-trevista estructurada en la cual se busca identificar los intereses motivacionales, habilidades, preferencias, cua-lidades personales y la experiencia laboral de los candi-datos, así como la evaluación previa de competencias.

22

23Entrevista

La gestión del capital humano requiere varias premisas fundamentales: 1) contar con la mejor gente, 2) asegurar un proceso continuo para su capacitación y desarrollo y 3) mantenerla motiva-da y comprometida con la organización.

FORTALECIENDO LA CULTURA DE ORIENTACIÓN A RESULTADOS a través de la evaluación y desarrollo del personal

ING. ALBERTO DE ARMAS, CEMEX

24

Un proceso efectivo de gestión del talento se enfoca en 4 grandes procesos: la Evaluación del Desempeño, la Evaluación del Potencial, el proceso de Desarrollo del Personal, y la Evaluación del Compromiso. Para cada uno de estos procesos, diversas herramientas de Recursos Humanos permiten una gestión que no sólo alinea la organización a sus objetivos estratégicos sino también facilita el desarrollo y evolución de la compañía con una cultura de Innovación y Mejora Continua. Estos pro-cesos de Recursos Humanos en CEMEX se resumen de la siguiente forma:

Proceso de Evaluación del Desempeño Se refiere a la gestión anual del proceso de definición, seguimiento y evaluación al cum-plimiento de objetivos. En este proceso hay temas fundamentales:• Planeación estratégica apoya la definición de

prioridades a diversos niveles de la empresa.• Alineación de objetivos de cada área / eje-

cutivo en función de estrategias generales.• Claridad, acuerdo y compromiso en cada

uno de los miembros de equipo en sus me-tas a alcanzar.

• Impulso en la organización al proceso con-tinuo de retroalimentación.

La utilización de herramientas para soportar este proceso de Evaluación del Desempeño es crítico para su éxito. A través del equipo de Planeación Estratégica, la empresa lleva a cabo un proceso formal de articular sus objetivos, colaborando con la organización para identificar los alcances de las diversas áreas operativas. La herramienta permite formalizar los tiempos para llevar a cabo el proceso de planeación y la captura de objetivos a todos los niveles de la organización. En el sistema se documentan los objetivos de manera que se permite el se-guimiento en el tiempo, facilitando un diálogo y retroalimentación entre jefe y colaborador. Este proceso es fundamental en la organización para seguir de forma permanente fortaleciendo nuestra cultura de orientación a resultados.

Proceso de Evaluación del PotencialSe refiere al proceso de conocer la base de talento que tiene la compañía. El proceso busca segmentar a los miembros del equipo en dos principales ejes: en función de su ca-pacidad de sostener en el tiempo un alto nivel de desempeño versus objetivos y también en

función de su agilidad de aprendizaje. Con estas variables (desempeño y agilidad de aprendizaje) se identifica al talento clave para asegurar el liderazgo tecnológico en la indus-tria y también al personal estratégico que nos permitirá continuar ejecutando la estrategia de crecimiento global. En este proceso hay premisas críticas para su éxito:• Proceso de segmentación llevado a cabo a

través de consenso.• Enfoque de la segmentación en el desarro-

llo del talento.• Impulso en la organización al proceso con-

tinuo de retroalimentación.• Involucramiento de toda la organización

en el proceso. Es decir, este proceso no es de Recursos Humanos.

Es importante alinear el criterio de eva-luación en la organización, para asegurar la utilidad del proceso de Evaluación del Potencial. Sin duda, el mayor riesgo del pro-ceso es la posible divergencia de criterio de evaluación entre los gerentes de las diversas áreas. Para reducir este riesgo y asegurar un proceso exitoso, existen diversas herramientas y metodologías que identifican competencias particulares para facilitar la evaluación de desempeño y la agilidad de aprendizaje.

Otro aspecto es la utilización de un forma-to de consenso entre pares para evaluar a sus colaboradores de manera abierta y transpa-rente. Este diálogo evita favoritismos de jefes particulares y facilita una evaluación amplia del personal, homologando el criterio para efectos comparativos. Este proceso permite mejorar considerablemente el conocimiento de nuestros ejecutivos y poder identificar en ellos sus fortalezas y sus áreas con necesidad de desarrollo.

Proceso de Desarrollo del PersonalSe refiere al proceso que integra tanto la Eva-luación del Desempeño como la Evaluación del Potencial para definir y ejecutar un plan de desarrollo para cada miembro del equipo. Di-cho plan de desarrollo incluye no sólo los co-nocimientos y competencias técnico-funciona-les sino también las competencias gerenciales y desarrollo de Liderazgo. Se cuenta con una oferta funcional e institucional para cada nivel organizacional que asegura que el personal se desarrolle de manera continua. En este proce-so se tienen las siguientes premisas:• El plan de desarrollo individual es respon-

25Entrevista

sabilidad del empleado y de su jefe inme-diato, siendo corresponsales.

• El proceso de desarrollo se basa en tres ejes de aprendizaje fundamentales: apren-dizaje a través de experiencias, aprendi-zaje a través de colaboración (coaching y mentoring) y finalmente a través de capa-citación formal.

Existen diversas herramientas de Recur-sos Humanos para asegurar la productividad del proceso de Desarrollo del Personal. Las principales son herramientas de E-Learning y las herramientas de seguimiento a los planes y compromisos de desarrollo. En CEMEX el desarrollo de nuestra gente es una responsa-bilidad compartida por lo que continuamente se implementan nuevos programas de capa-citación enfocados en desarrollar competen-cias clave en nuestro personal, alineadas a nuestras prioridades estratégicas. Sin duda consideramos el desarrollo como la principal palanca para asegurar el compromiso y moti-vación de nuestros empleados.

Proceso de Evaluación del CompromisoEl compromiso y su evaluación periódica con-solidan las métricas de evaluación de nuestras estrategias de gestión del capital humano. La evaluación del compromiso facilita indicado-res de la intención del personal de permane-cer en la empresa y el deseo de contribuir con un esfuerzo extraordinario. Algunas premisas del proceso son:• Muestra representativa de la organización,

incluyendo ejecutivos, empleados, sindica-lizados y personal externo.

• Evitar la utilización de la encuesta sim-plemente para obtener una medición

de compromiso. Más bien, el proceso debe permitir la identificación de los principales impulsores de compromiso en la organización. Algunos impulsores comunes incluyen la relación con el jefe inmediato, el reconocimiento y la comu-nicación interna.

Es importante mencionar que hay varias herramientas y metodologías en el mercado para medir el nivel de compromiso del per-sonal, pero independientemente a la que se utilice, la clave del proceso de gestión del compromiso es el desarrollo y seguimiento continuo a los planes de acción. El hacer un proceso robusto de generación, implementa-ción y seguimiento de planes de acción nos ha permitido transmitir un mensaje claro hacia nuestros empleados, primero, en cuanto a que ellos son prioridad para la compañía y segundo, en que tomamos en serio su opinión y actuamos al respecto.

En resumen, la evaluación y gestión inte-gral del talento es un proceso fundamental para el éxito de cualquier compañía. Por lo tanto, es necesaria la apropiación de los líde-res de la empresa en estos procesos y su im-pulso para crear una cultura con orientación en el desarrollo de los empleados.

Este es el gran reto de la función de Re-cursos Humanos: hacer un Líder de Equipo a cada responsable de un área, quien considere la gestión del talento parte principal de sus responsabilidades, con convicción.

La evaluación y gestión integral del talento es un proceso fundamental para el éxito de cual-quier compañía.

Alberto de Armas

26

27Entrevista

Hablar de cualquier proceso relacionado con la gestión del talento en GIS, es hablar de toda una estrategia conectada con la misión y con las es-trategias del negocio. El proceso de evaluación del desempeño no es la excepción; y para profun-dizar en él, es necesario partir de nuestro modelo de negocio y su impacto en la definición estraté-gica de nuestras competencias, cultura y talento deseado.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, un proceso estratégico e integral

ING. PABLO SILLAS, GIS

28

Definir un proceso sin considerar lo anterior es encaminarse hacia una ruta con altas probabi-lidades de fracaso que al poco tiempo perderá credibilidad bajo la crítica del sabor del mes o de la burocracia corporativa.

Partamos pues del gran paraguas estratégico de GIS como piedra angular. Para no entrar a detalles ajenos a este tema, digamos que GIS –como cualquier otra empresa en general– busca crecer, fortalecer sus procesos clave de negocio, incrementar productividades; y contar con el mejor talento.

Comprendiendo qué queremos y hacia dónde vamos como negocio a corto, mediano y largo plazo, estamos en posición de crear una agenda estratégica de Recursos Humanos. Agenda que forzosamente tiene que ser cons-truida con el involucramiento de los principales grupos de interés de la empresa, de lo contrario RH estará vulnerable a ser percibida como un área desconectada al negocio y de poco valor.

El paso mencionado definirá la medida del éxito de todo esfuerzo de RH, incluyendo el tema de este artículo, el proceso de evaluación del desempeño.

Si Usted, responsable de la función de Re-cursos Humanos ya logró lo descrito, lo felicito. De lo contrario, lo invito a que se replantee lo anterior. Recuerde, no basta con tener el apo-yo del Director General. Recursos Humanos es por mucho el área más compleja de toda organización por una simple razón: ventas es de los comerciales, finanzas de los financieros, pero Recursos Humanos es de todos; es como creerse el Director Técnico de la Selección Mexicana, todo mundo opina que hacer y cómo

hacerlo, pero cuando las cosas no resultan, sólo hay un responsable: Usted.

La estrategia de Recursos Humanos de GIS cuenta con 3P s, es decir, tenemos programas, proyectos y procesos tácticos, que a su vez tie-nen métricas operativas. Las 3P s están unidas por los siguientes 3 elementos:• Competencias • Comportamientos• Mensajes

Como todo proceso de gestión de gente en GIS, el proceso de evaluación del desempeño también cuenta con los tres elementos descritos. He aquí su importancia, aplicación y valor:

COMPETENCIASAl conocer a detalle los procesos clave del negocio y su impacto en la estrategia, se torna más fácil identificar las competencias organizacionales y las competencias individuales que tenemos que desarrollar. Por ejemplo, si el negocio definió que speed to market es una competencia organizacio-nal clave y que trabajo en equipo es una compe-tencia individual clave, el proceso de evaluación de desempeño debe forzosamente estar diseñado para medir dichas competencias en el personal.

COMPORTAMIENTOSIdentificadas las competencias organizacionales e individuales y habiéndolas insertado en la definición de los procesos de gestión de gente, dígase coaching, sucesión, compensaciones o en este caso evaluación del desempeño, el siguien-te elemento a incluir en el diseño y medición son los comportamientos clave.

Por ejemplo, accountability. Digamos que este es uno de los tres comportamientos clave que se

Los mensajes que moldean la cultura y los comportamientos deseados provienen de muchas

formas y fuentes. El proceso de evaluación del desempeño y las decisiones que emanan de éste

son dos de los vehículos más poderosos en la transmisión de mensajes.

29Pablo Sillas

Entrevista

espera de toda la organización, el cual dará pie a una mejor cultura y facilitará la ejecución de nues-tro proceso estratégico speed to market. El diseño de nuestros procesos de gestión debe incluir esta variable como métrica crítica de éxito.

Las competencias y comportamientos cla-ve forman parte de una agenda holística que conecta la cultura deseada con los procesos de gestión, y los procesos de gestión con el rol de todo jefe inmediato.

La evaluación del desempeño en GIS considera el “qué logro” de la misma manera que el “cómo lo logro”. Y precisamente el “cómo” esta soportado por las competencias y comportamientos clave.

MENSAJESAl diseñar todo proceso de gestión, es necesario definir su impacto en los procesos de negocio y en la estrategia. Contestando lo anterior, el paso siguiente es tener claridad total de los mensajes que estaremos mandando.

Los mensajes que moldean la cultura y los comportamientos deseados provienen de mu-chas formas y fuentes. El proceso de evaluación del desempeño y las decisiones que emanan de éste son dos de los vehículos más poderosos en la transmisión de mensajes. ¿Qué mensaje mandamos cuando Juan es promovido sobre María? ¿Qué mensaje enviamos cuando Enri-que logra los resultados a costa de una compe-tencia o comportamiento clave? ¿Qué mensaje transmitimos ante la ausencia de consecuencias por cumplir o no cumplir con los procesos de gestión en tiempo y forma?

El proceso de evaluación de desempeño en GIS está finamente conectado con los compor-tamientos y competencias clave del negocio y en cada etapa del proceso tenemos check points que nos ayudan a validar las métricas deseadas a través de los mensajes que enviamos.

Nuestro proceso de evaluación del desempe-ño está soportado en las 5 competencias y en los 3 comportamientos clave que definimos a nivel GIS. El output de este proceso es el input de nuestro proceso de Planeación del Talento. Sin este input, el Director de Negocio se presentaría a las discusiones de talento sin la tarea hecha. El output del proceso de Planeación del Talento es el input para las conversaciones de coaching. De igual forma, sin este input las conversaciones de coahing pierden valor. El output de las conversa-ciones de coaching sirven de input para la defini-ción de planes de desarrollo de carrera.

Todo lo anterior es soportado con una estrate-gia de comunicación que nos ayuda a moldear la cultura deseada de la compañía, la cual está basa-da en los comportamientos y competencias clave.

En resumen, nuestro proceso de evaluación del desempeño es un proceso conectado a la estrategia y a la cultura, que a su vez conecta a todos los procesos de gestión del talento.

Lo importante no es el proceso de evalua-ción del desempeño en sí, sino los mensajes que estamos enviando a través del proceso para de-sarrollar las competencias y comportamientos que buscamos.

La evaluación del desempeño en GIS consi-dera el “qué logro” de la misma manera que el “cómo lo logro”. Y precisamente el “cómo” está soportado por las competencias y comportamientos clave.

Recursos Humanos es por mucho el área más compleja de toda organización por una simple razón: ventas es de los comerciales, finanzas de los financieros, pero Recursos Humanos es de todos; es como creerse el Director Técnico de la Selección Mexicana, todo mundo opina que hacer y cómo hacerlo, pero cuando las cosas no resultan, sólo hay un respon-sable: Usted.

30

31Entrevista

Peñoles, fundado en 1887, es un grupo minero con operaciones integradas para la fundición y afi nación de metales no ferrosos y la elabora-ción de productos químicos. En la actualidad es el mayor productor mundial de plata afi nada y bismuto metálico, líder latinoamericano en la pro-ducción de oro y plomo afi nados, y se encuentra entre los principales productores mundiales de zinc afi nado y sulfato de sodio.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS para el desarrollo del talento

LIC. MARÍA LUISA AGUILERA, PEÑOLES

32 EntrevistaMaría Luisa Aguilera

La misión de Peñoles es agregar valor a los recur-sos naturales no renovables, en forma sustenta-ble. Su visión es ser la empresa mexicana más reconocida a nivel mundial de su sector, por su enfoque global, la calidad de sus procesos y la excelencia de su gente. Los valores que rigen a la empresa son Confianza, Responsabilidad, Integridad y Lealtad (CRIL).

Para lograr la Excelencia de su gente, Pe-ñoles cuenta con el Sistema de Desarrollo del Talento (SDT), que busca seleccionar, capacitar, desarrollar y retener al mejor recurso humano dentro de un clima propicio de trabajo.

Existen dos mecanismos para de-cidir y definir la capacitación:

1. Capacitación con base en la evaluación del desempeño

2. Desarrollo con base en puestos clave, pla-nes de sucesión y potencial

Capacitación con base en la eva-luación del desempeño:El SDT contempla el proceso de Evaluación del Desempeño basado en Competencias don-de –además de revisar el cumplimiento de los objetivos del año– se evalúan las Competencias Organizacionales mediante un comparativo entre los comportamientos demostrados y los esperados.

Una vez concluida la Evaluación del Desem-peño, se realiza un análisis de los resultados y se determinan las necesidades de capacitación por empleado y por Unidad de Negocio. De acuerdo con las necesidades actuales y futuras de la Organización, se elabora un Programa Anual de Formación.

La Administración por Competencias nos permite ver de manera integral a la Organiza-ción y contribuir a través de la Formación al logro de los objetivos estratégicos. Asimismo, nos ayuda a identificar y potenciar el talento del personal y, de acuerdo con sus intereses de ca-rrera, elaborar un plan de desarrollo que contri-buya a su crecimiento y realización individual.

Dentro de este modelo de formación, se identificaron y definieron los conocimientos y habilidades fundamentales necesarios para todos, con grado de dominio requerido de acuerdo con sus funciones. El conjunto de estos conocimientos conforman las Competencias Organizacionales, agrupadas en tres rubros: Administrativas, Humanas y estructura de pen-samiento y Técnicas.

Para cada función está definido el nivel de dominio requerido en cada competencia, los comportamientos y entregables esperados para definir el grado de cumplimiento.

Desarrollo con base en puestos cla-ve, planes de sucesión y potencialPor otro lado, el SDT contempla el proceso de Identificación de Puestos Clave y la elaboración de Planes de Sucesión. Para esto, identifica-mos al personal con alto potencial a partir de los resultados de la Evaluación del Desempeño, y se elabora un Plan especial de Desarrollo específicamente para cada uno de ellos, toman-do como base sus competencias, potencial e intereses de carrera, con una ruta de la posible trayectoria de su crecimiento, orientada a ocu-par los puestos más críticos (clave) de la Orga-nización.

En Peñoles, el activo más importante que tenemos es nuestra gente y estamos comprome-tidos en sobresalir por la calidad, preparación y desempeño de nuestro personal.

Para lograr la Excelencia de su gente, Peñoles cuenta con el Sistema de Desarrollo del

Talento (SDT), el cual busca seleccionar, capacitar, desarrollar y retener al mejor recurso humano

dentro de un clima propicio de trabajo.

You face is a mess33Entrevista

34

35

Evaluar al personal en las organizaciones es de alta prioridad en estos tiempos donde el nivel del talento tiene que ser extraordinario. Por extraor-dinario debemos considerar que consistentemen-te nuestros ejecutivos y profesionistas entregan resultados por encima de lo esperado.

c l a r a y c o n s i s t e n t ePOR Lic. Martha Maeda Mtz.

EVALUACIÓN HONESTA,

36

Sin embargo para conocer esto y como dueños del Capital Humano debemos contar con las herramientas necesarias para considerar el desempeño desde dos puntos de vista:

• Auto evaluación del empleado• Evaluación de los demás integrantes de la

organización Jefe: reforzar los objetivos de la empresa,

demostrar los comportamientos de acuerdo a los valores y desempeño.

Subordinado: desarrollar habilidades de lide-razgo.

Colegas: complementar sus acciones de liderazgo no sólo en su equipo sino con los demás grupos de la empresa.

Para obtener una auto evaluación efectiva es necesario la honestidad y capacidad de auto análisis para que usando las diferentes herra-mientas se dé un resultado auténtico. Sin em-bargo es muy importante irnos un punto más atrás, al establecimiento de objetivos, metas de desarrollo personal y el cómo se vivirán los valores en ese periodo de tiempo a evaluar que normalmente es de un año.

Las empresas más efectivas para propor-cionar este tipo de herramientas son las que utilizan el Balanced Score Card, las que tienen

un Modelo de Liderazgo y las que tienen valo-res bien comunicados a todos los niveles de tal manera que los comportamientos que se espe-ran de los ejecutivos se den a conocer de una manera muy visible. Lo ideal es que se lleve a cabo este tipo de auto evaluaciones cada trimestre con el fin de que se haga un alto en el camino para revisar los objetivos, el modelo de liderazgo y cómo se están viviendo los valores.

Este alto en el camino debe estar acompa-ñado del jefe, que en este caso fungirá como un coach activo así como de un mentor asignado por parte de la compañía.

Una vez terminada la auto evaluación, la segunda parte de la evaluación es clave para que el empleado conozca los puntos de vista del desempeño por parte de su jefe, subordinados y colegas. Para esto existen herramientas como los formatos de Medición del Desempeño, que son SMART (especificos, medibles, accionables, alcanzables y retadores) y en los que desde el inicio de la gestión anual se incluyen los objeti-vos claros. Estas medidas de objetivos son tan claras que incluso pueden ir en porcentaje de avance y de cumplimiento de tal manera que tanto el empleado como el jefe estén de acuer-do en el avance de los mismos.

Para obtener una auto evaluación efectiva es necesario la honestidad y capacidad de auto análisis para que usando las diferentes herramientas se dé un resultado auténtico.

37

Desde el punto de vista de liderazgo existen herramientas de 180˚ para que los subordina-dos evalúen a su líder de manera objetiva en torno a las habilidades de administración.

Esto va desde el establecimiento de obje-tivos por parte del líder hasta su desempeño como un buen consejero para desarrollar a sus empleados a un nivel diferente en la or-ganización.

Otra evaluación valiosa es la de 360 , que es la manera en que el empleado es evaluado basado en el modelo de liderazgo de las organi-zaciones por sus jefes, colegas y subordinados. Esta herramienta permite que el empleado ten-ga una visión más amplia de sí mismo para los planes de acción de desarrollo.

Es importante saber que en este tipo de herramientas los evaluadores son escogidos entre el empleado y su jefe para así cerrar el sesgo que pudiera existir. El seguimiento des-pués de que esto ocurre es vital para el éxito de llevar al talento al siguiente nivel, creando esta información como documentos vivos. Si las evaluaciones se quedan solamente en papel no tienen ningún impacto posterior; estas acciones quedan estériles y sin sentido.

Con respecto al desempeño de objetivos, éste nos ayuda a que al final del año se den incrementos e incentivos económicos por des-empeño y no porque el empleado se lo “merece” por la antigüedad.

Se deben utilizar estas evaluaciones para promociones futuras, creando así una buena cantidad de sucesores listos. Esto nos da la seguridad que el talento está siendo calibrado de una manera consistente en la organización.

La calibración es la manera en que se hace la evaluación consistente a través de la organización. Esto significa que después de que se lleva a cabo la auto evaluación, la eva-luación del jefe, subordinados y colegas, se debe reunir un comité de calibración, es decir que los empleados del mismo nivel de respon-sabilidad sean evaluados posteriormente en relación a otros.

Este proceso permite que los empleados sean conocidos por otros líderes de la organi-zación, que las evaluaciones sean más justas y que la retroalimentación a los empleados sea más clara, ya que existen opiniones y otros pun-tos de vista.

La retroalimentación es la parte clave para este proceso, que ya comentamos es vital para obtener los resultados de Talento que requieren las organizaciones. Esta debe ser honesta, clara, enfocada a los hechos. En caso de que el empleado tenga evidentes áreas de oportuni-dad se debe hacer un plan de mejora inmediata.

En mi opinión, la frase “Lo que no se mide no se mejora” es clave para empleados y ejecu-tivos de alto nivel.

Evaluar al per-sonal en las or-ganizaciones es de alta prioridad en estos tiempos donde el nivel del talento tiene que ser extraordinario.

38Publireportaje

Lexium cuenta con evaluaciones para:

1. Identificar el potencial de aprendizaje Learning Power.

2. Establecer el grado de desarrollo de habilidades intelectua-les, inteligencia emocional, y estilo-capacidad de aprendi-

zaje, vía su sistema de Miniassessment, basado en psicometría y sensiblemente potenciado con una entrevista estructurada por competencias.

3. Determinar el grado de dominio de competencias que sean clave de éxito en personas y organizaciones vía simulaciones

y casos de negocio (Assessment Modular), en áreas clave de éxito, a saber: Administración, Liderazgo, Trabajo en grupo, Innovación- Mejora y Comercialización.

Innovación es el factor clave que caracteriza a LEXIUM por su constante creación y mejora de sistemas de instalación de competencias en individuos,grupos y organizaciones.

A LA VANGUARDIA EN MEDICIÓN DE CAPITAL HUMANO

LEXIUM En alianza con la prestigiada Univer-sidad Regiomontana, Lexium diseñó una asignatura especial para los alumnos de la Maestría UR/ERIAC en Desarrollo de Capital Humano con los siguientes obje-tivos: apuntalar la inteligencia emocional de los alumnos, incrementar su potencial de aprendizaje e instalar hábitos de éxito personal-profesional.

Rebel RebelYou face is a mess

39

Especialistas en educación por competencias.Calzada del Valle # 400 Ote. Edificio Moll del Valle L – 127. Col. Del Valle GarzaGarcia, N.L.Teléfono: 01 (81) 13 66 60 70www. lexiumonline.com

En alianza con la empresa europea Blue Thinking/Mediat Coaching, referencia mundial en los procesos de business coaching, ha desarrollado un programa innovativo especial titulado: Group Assessment Coaching (GAC), cuyos objetivos son combinar en una misma herramienta la medición y el de-sarrollo de competencias de los equipos de las organizaciones..

El foco de la actuación de LEXIUM siempre ha sido medir para mejorar:

1. El potencial intelectual para mejorar la toma de decisiones.

2. La inteligencia emocional para instalar el liderazgo.

3. El funcionamiento de los grupos para convertirlos en equipos efectivos.

4. El desempeño final de la organización por la sinergia de los 3 anteriores.

Las soluciones Lexium son integrales, ya que todas las evaluacio-nes cuentan con programas de entrenamiento ya sea en modali-dad presencial, a distancia (via internet) o mixtos según convenga a cada cliente.

40Publireportaje

Como parte esencial para enfrentar este entorno es indispensa-ble contar con el mejor

talento pero desafortunadamen-te, muchas empresas no han invertido en actualizar sus pro-cesos de selección y evaluación adecuadamente. Se sigue ca-yendo en el error común de usar las herramientas equivocadas o usar las herramientas correctas inapropiadamente. Comento esto porque muchas de las herra-mientas que hoy en día se siguen usando fueron diseñadas a me-diados del siglo pasado.

Hoy nuestra fuente de candidatos proviene en cierta medida de la generación “X” y en una gran medida de la ge-neración “Y” que ahora mismo se encuentra en plena incor-poración al mercado laboral y cuenta con características muy propias a su generación. Sus habilidades distintivas y sus expectativas son diferentes.

Los trabajadores más jóvenes:• Buscan tener, un trabajo

desafiante y significativo, y ascender rápidamente.

• Confían menos en las organi-zaciones, y no subordinan sus

intereses con respecto a su permanencia en la empresa.

• Están más preocupado por el equilibrio trabajo / vida.

• Tienden a minimizar la aceptación de la jerarquía y enfoques tradicionales de gestión.

• Se preocupan más por el dinero.

• Son multiculturales (internet).

Con todos estos cambios generacionales yo me pregunto ¿Los sistema de selección de las empresas están preparados para atraer y contratar al mejor talento?

En el ambiente competitivo de hoy en día, la mayor parte de las compañías que quieren tener éxito y lograr un crecimiento sosteni-do en sus operaciones, no pueden darse el lujo de hacer negocios y operar como en el pasado o como siempre lo han hecho. Los de-safíos que enfrentarán todas las compañías en los próximos años serán aun mayores: la globalización, la tecnología, las expectativas de los mercados financieros, la relación con los clientes, adecuacio-nes en las estructuras de organización, expectativas de los nuevos empleados y distribución de la fuerza laboral.

ASTI, Captando al mejor talento

Advanced Selection and Training International (ASTI) y Select Internatio-nal nuestro socio-tecnó-logo, ponemos al alcance de las organizaciones sistemas de evaluación que están diseñados especial-mente para dar respuesta a este tipo de exigencias para fines de selección, promoción o desarrollo. Estos sistemas son cons-truidos basados en varias creencias fundamentales:

No hay un factor “único” que pueda predecir consistente-mente el mejor

desempeño en el trabajo. Los puestos,

funciones y el trabajo son complejos y multifacéticos. Se debe tomar en cuenta esta multidimensión.

No existe un mé-todo único de evaluación acep-table que pueda medir todas las

competencias. Algunos métodos de

evaluación son mejores para medir ciertas competencias que otros.

Las diferentes empresas requieren di-ferentes tipos de perfiles de

puestos. Las compañías se di-

ferencian, por su resolución de problemas, su trabajo en equipo, el tipo de estilo de liderazgo y sobre todo por el “medio ambiente de trabajo”. Estas diferencias deben ser consideradas en el sistema integral de evaluación.

CREENCIA 1:

CREENCIA 2:

CREENCIA 3:

41

Ricardo Padilla MartínezDIRECTOR

Advanced Selection and Training InternationalPadre Mier Pte. #1557-2 Col. Obispado Monterrey, N.L. C.P. 64060. Tel: 52+ (81) 8345-3432 // (81) 1642-2160 ricardo.padilla@a-sti.com

Al usar herramientas múlti-ples, no sólo aumenta la fiabili-dad o la coherencia de la evalua-ción sino que también aumenta su validez y su exactitud. Para ello, nosotros utilizamos dife-rentes tipos de herramientas de evaluación que cumplen propósi-tos muy específicos y que están dirigidas a los diferentes niveles organizacionales, así como, al tipo de función a desempeñar.

Nuestros tests miden aque-llos factores que nos permiten eliminar a los candidatos de alto riesgo en la primera etapa del proceso de selección. Reducimos así la rotación de personal y los costos de sustitución. Además, se evalúa la compatibilidad entre los intereses y expectativas que tiene el candidato, en relación con lo que es ofrecido por el puesto y el ambiente de trabajo.

Algunos de nuestros tests y los factores de riesgo que miden:• SecureFit™ - Dirigido a

personal de manufactura u operación (técnicos-operarios). Factores de riesgo que mide: seguridad, calidad, confiabili-dad, Impulsividad, actitud ante el riesgo, ausentismo, rotación.

• ServiceFit™ - Dirigido a personal de servicio y ventas (representantes, ejecutivos de cuenta, personal de atención al cliente) Factores de riesgo que mide: calidad, tolerancia al estrés, productividad, au-sentismo, rotación; además de medir el potencial de ser-vicio y potencial de ventas.

• PrōFit™ - Personal Pro-fesionista (contribuidores individuales, líderes, geren-tes) Factores de que mide: factor de trabajo que inclu-ye la responsabilidad, adap-tabilidad y manejo de resul-tados; factor Interpersonal que incluye la colaboración, valorar la diversidad, enfo-que al cliente y potencial de liderazgo.

• RoadWorthy™ - Dirigido a transportistas para identificar para si son aptos para mane-jar distancias largas/más de carretera, distancias cortas/regionales o ruta/paradas múltiples. Factores de riesgo que mide: accidentes e infrac-ciones, enojo y agresividad en el camino, volatilidad e impul-sividad, actitud desagradable y rudeza, fiabilidad, ausentis-mo y retardos, y rotación.

Nuestros assessment están dirigidos a medir com-petencias, soportados con metodologías de evaluación que incluyen: auto-reportes de personalidad, selección múlti-ple de habilidades cognitivas, juicio situacional, simulacio-nes interactivas, y pueden ser utilizados, para procesos de selección, promoción o desarrollo a diferentes niveles organizacionales y tipos de funciones, como:

• SAM – Select Assessment for Manufacturing - Dirigido a personal de manufactura (técnicos-operarios).

• SALP–Select Assessment for Leaders and Professio-nals – Dirigido a Líderes y Gerentes (profesionistas).

• SalesPro™ - Personal de Ventas (representantes de ventas, ejecutivos de cuen-ta, etc.)

• SalesPro™ Manager - Lí-deres de Ventas y Gerentes de Ventas.

• ASSESS Systems - Ge-rentes, Directores y Altos Potenciales.

Algunas características de nuestros instrumentos de evaluación:1. Tiempo de contestación para test, va de 15 a 20 minutos máximo y nuestros assessment va de 45 minu-tos a 2:00 horas.2. La aplicación de los tests y los assessment es vía Online.3. Para cada uno de los instrumentos de evaluación se cuenta con estudios de valides y confiabilidad, siendo los que arrojan resultados más altos en el mercado, y que nos permiten identificar al mejor capital humano.4. Los resultados de la eva-luación serán recibidos en segundos, cuando el partici-pante terminó de contestar su test o assessment.5. Se cuenta con múltiples reportes y cada uno cumple una función determinada.

El enfoque Colaborativo de ASTI y Select International

Trabajamos conjuntamente con las organizaciones como aliados incondicionales en la integración de todas las etapas de sus procesos de selección y evaluación, permitiendo captar al mejor talento humano, ejemplo de ello; nuestro cliente Toyota Tijuana recibió el Reconocimientos Oro de JD Power 2008 por ser una de las Mejores plantas y con la mejor gente en Norte y Sudamérica.

Si desea leer el artículo completo por favor visitar

nuestra página www.a-sti.com

42Publireportaje

desempeñoGestión

delTendencias y Mejores Prácticas; la Perspectiva de Towers Watson

La problemática que enfrentan el día de hoy las organiza-ciones alrededor de la gestión del desempeño ha derivado en la existencia de programas poco eficientes, desconecta-dos de los objetivos estratégicos del negocio, y lo más críti-co, con falta de credibilidad de los empleados en el proceso. En este artículo buscaremos mostrar las mejores prácticas utilizadas en compañías de alto desempeño, compañías cuyos resultados financieros se encuentran por arriba de la media de su industria.

POR Héctor Cobián y Cosme Furlong

Dentro de las principales prio-ridades de las organizaciones está la de retener talento; sin embargo la efectividad de la

gestión del desempeño en cumplir con esta expectativa ha mostrado un resulta-do modesto.

En Towers Watson hemos identifica-do las mejores prácticas que siguen las compañías de alto desempeño así como los componentes fundamentales de una gestión exitosa del desempeño, incluyen-do tanto la medición del “Qué” (alcance de resultados) como el “Cómo” se logran esos resultados (crecimiento de las com-petencias).

Las mejores prácticas fueron ana-lizadas en sus componentes de diseño, proceso, alineación con las estrategias del negocio, la medición/evaluación y la liga con la remuneración.

DiseñoLos diseños más exitosos han integrado a los Gerentes de Línea en el desarrollo del diseño final ya sea a través del equipo de diseño o bien participando en grupos de enfoque. Así mismo han incorporado las opiniones de los empleados y han integra-do el proceso de planeación del desempeño en el ciclo operativo de la compañía.

Como resultado se puede destacar que

el 50% de las empresas analizadas utiliza una escala de medición de 5 niveles para evaluar el desempeño, mientras que sólo el 12% de las empresas utilizan una escala de 4 niveles; el resto de las empresas utilizan escalas diferentes.

La mayoría de las empresas (72%) descri-ben el desempeño con base en categorías (no satisfactorio, cumple, excede; etc.); así mismo definen métricas específicas con objetivos cuantitativos.

ProcesoLa clave para contar con un proceso efec-tivo es el dejar de pensar que la gestión del desempeño es una carga necesaria, y por el contrario visualizarla como un poderoso moti-vador del comportamiento.

Los más importantes factores que las compañías analizadas consideran en el pro-ceso son:

• El involucramiento y la participación de toda la organización

• Apoyo Tecnológico• Retroalimentación continua

43

La clave para contar con un proceso efectivo es el dejar de pensar que la gestión del desempeño es una carga nece-saria, y por el contrario visuali-zarla como un poderoso moti-vador del comportamiento.

Alineación con las Estrategias del NegocioLas compañías de alto des-empeño se aseguran que los objetivos de desempeño estén alineados con los objetivos generales de la organización enfocando dichos objetivos al incremento en la rentabilidad, reducción de costos laborales, reducir la rotación, etc. Se concentran en que la conexión entre los objetivos incremente el entendimiento por parte de los empleados de los factores que afectan los resultados de la compañía.

Los objetivos son cascadea-dos desde la lo más alto de la organización, asegurando su alineación hasta los niveles más bajos de la compañía

Medición y EvaluaciónLos objetivos deben ser mapeados

para lograr que todos los participantes de un equipo/área visualicen cómo pueden im-pactar los resultados globales del negocio.

El proceso debe considerar la medición de la alineación existente entre todos los programas de mejora del desempeño; adicionalmente las compañías defi nen métricas de desempeño específi cas para cada grupo de empleados y para cada área en particular. Mientras más profundo se haga este proceso, la mayoría de los empleados se medirán sobre resultados del área o individuales en lugar de objetivos corporativos.

En su proceso, las empresas de alto desempeño:

• Utilizan la segmentación para reforzar la diferenciación.

• Diferencian a la fuerza laboral de acuer-do a su desempeño y su rol en la orga-nización.

• Aumentan la diferenciación a través de la remuneración para personal de alto desempeño (ej. mayores incrementos salariales, participación en planes de bonos, primeros elegibles para progra-mas de desarrollo).

• Adecuan los programas de remunera-ción de acuerdo a cada unidad de nego-cio que sea crítica para lograr el éxito.

44Publireportaje

Towers Watson

Towers Watson ha asistido a diversas organizaciones de alto desempeño en el diseño, proce-so, comunicación y educación a empleados. En una experiencia reciente el programa logró impac-tar los ingresos de la organización en 20% por arriba de la media de la industria.

Los autores son directores en el área de gestión del talento y remuneración de Towers Watson México, ambos con experiencia muy amplia de mas de 30 años en temas de organiza-ción, desempeño, compensación y gestión de talento.

Vínculo con la RemuneraciónLas mejores prácticas señalan que los progra-mas de gestión del desempeño exitosos tienen un vínculo fuerte con otros programas de Recur-sos Humanos.

Establecen una diferenciación en la remune-ración como una táctica clave en la definición de la compensación.

Consideran una diferenciación muy signi-ficativa en la diferenciación del sueldo para el personal de alto potencial mientras que el 40% de las empresas de alto desempeño tienen una diferenciación de 1.5 veces el sueldo promedio del personal de alto desempeño. 23% de las em-presas diferencian en 2 veces el sueldo.

En ResumenLas empresas de alto desempeño establecen la evaluación del desempeño como un proceso críti-co del negocio, le dan el nivel de credibilidad que requiere y lo integran como parte de la operación regular de la compañía.

La atracción, retención y motivación del mejor talento es una prioridad, entienden quiénes son los empleados de alto desempeño, qué los retie-ne y saben qué se requiere para comprometerlos y mantenerlos motivados.

Entre otras, las tres iniciativas más importan-tes para estas organizaciones para los siguientes años son:

• Dar más coaching a los supervisores y geren-tes.

• Contar con tecnología de punta para apoyar el proceso.

• Promover el enfoque al desarrollo de carrera. • Otros: • Mejorando los procesos de comunica-

ción y educación sobre el negocio. • Adicionando áreas de competencias. • Calibrando los ratings entre departa-

mentos/áreas.

Otras iniciativas incluyen:

• El programa de compensación específico para las diferentes funciones/unidades de negocio.

• El pago por desempeño en todos los niveles.• El rigor para alinear los objetivos individuales y la

estrategia de la organización.• Responsabilidad a los líderes para gestionar el

proceso.

La segmentación de las evaluaciones del desempeño han mostrado una clara tendencia hacia la revisión del desempeño en conjuntos y una vez evaluados realizar un cruce y calibración de las calificaciones con respecto a otras áreas.

45

Ing. Pablo A. Sillas Domínguez Director Corporativo de Recursos Humanos GIS.

Lic. Salvador Luna GonzálezDirector de Recursos HumanosGNC, General Nutrition Center.

NUEVO INGRESO

REINGRESO

Nuevos Socios

¿Cuántas veces posponemos cosas verdaderamente importantes para sacar pendientes del día a día? Desde las gran-des organizaciones hasta los individuos en su vida personal, pierden la oportunidad de llevar a cabo grandes logros –big bangs como los llama el Dr. Eric Haseltine en su libro Long Fuse, Big Bang– por dar segui-miento a actividades menos trascendentes desligadas de un objetivo fi nal. Contesta-mos y leemos cientos de mails todos los días, asistimos o planeamos juntas inne-cesarias, seguimos un régimen alimenticio basado en la comida rápida, usamos las tarjetas de crédito sin medida, todo por obtener resultados inmediatos que no son necesariamente los más convenientes.

Especialista en neurociencia aplicada a los negocios y a las nuevas tecnologías, el Dr. Haseltine nos explica desde un punto de vista fi siológico y antropológico el por qué la tendencia de nuestro cerebro de ganar pequeñas victorias diarias inmediatas en

vez de grandes victorias en el largo plazo. A través de ejemplos que van desde casos exi-tosos como Disney, Apple y Wal-Mart hasta desastrosos como Lehman Brothers, el au-tor demuestra la importancia de encontrar un equilibrio entre el satisfacer la necesidad de logros a corto plazo de nuestro cerebro y la necesidad de nutrir oportunidades que nos lleven a grandes éxitos en un horizonte más lejano. Una de las estrategias que el Dr. Haseltine propone para lograr este balance, es enfocarse en el “cómo” en vez del “qué”. Las organizaciones que siguen este método de combustión lenta o long fuse, por así llamarlo, tienen éxito no porque cambian lo que hacen en el día a día, sino porque cam-bian el cómo lo hacen. Para el Dr. Haseltine, la clave reside en hacer “más digeribles” los los grandes objetivos a través de pequeños pasos. Como decía William Griffi th Wilson, fundador del programa de Alcohólicos Anó-nimos y a quien el autor cita en su libro, los grandes triunfos se consiguen “one day at a time”…

El éxito a fuego lento

“The tyranny of the urgent stifl es the pursuit of the important.”Dr. Eric Haseltine

POR Diana Cárdenas

E R I A C

R E S E Ñ A S

Lic. Alejandra Abrego RoblesDirectora de Capital HumanoVector Casa de Bolsa.

Rebel RebelYou face is a mess

47

48 Rebel RebelYou face is a mess